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BIENVENIDO A LA UNIDAD 4: EL SISTEMA DEL ÚLTIMO

PLANIFICADOR®
La Construcción Lean (Construcciónsin Pérdidas) aspira a minimizar costos y maximizar el valor
de cada proyecto completado, retando a todos los accionistas a desarrollar y aplicar mejores
maneras de dirigir el proceso general de construcción. Cada participante en el proceso de
construcción tiene el incentivo de llevar a cabo el proyecto de manera más rápida y a un costo
más bajo – desde los jefes del proyecto que desean ver resultados tangibles para su inversión
hasta los diseñadores y contratistas que desean hacer bien su trabajo y continuar con el
siguiente proyecto.

A través del proceso de construcción – planeamiento, diseño, construcción, activación,


operaciones, mantenimiento, salvamento y reciclaje – la búsqueda holística de mejora continua
impulsa proyectos más eficientes, efectivos y económicos.

A nivel corporativo, el lean es más efectivo cuando es adoptado por todas las áreas de la
compañía. Para hacer eso, la gestión directiva debe comprender la necesidad y ventajas de la
implementación lean. Pero el lean es también un viaje individual. Todos los miembros del equipo
del proyecto deben trabajar juntos diariamente, incorporando principios lean dentro de su
trabajo más básico, para ver los beneficios verdaderos del lean. El curso es solamente una parte
de la base que se encuentra disponible para ayudarle a alcanzar estos objetivos.

Unidad 4: El sistema del Último Planificador® es el segundo de dos unidades que introducen el
Sistema del Último Planificador (Last Planner System – LPS). Este sistema fue desarrollado por
el Instituto de Construcción Lean (Lean Construction Institute – LCI) para planear proyectos de
una manera que produzca un flujo de trabajo predecible y aprendizaje rápido. Este medio día,
el facilitador-led del curso muestra como conducir sesiones de planeamiento de trabajo
anticipatorias y semanales. Este curso se divide en 3 sesiones:

La Sesión 1 revisa el LPS y presenta el concepto de planeamiento de producción en contraste


con la gestión de proyectos. Luego consideramos la diferencia entre control reactivo y control
proactivo. También consideramos el rol del compromiso – como el término utilizado en
Construcción Lean (Construcción sin Pérdidas).

La Sesión 2 ahonda a mayor detalle en el LPS con un enfoque en las piezas de planeamiento de
producción – El plan anticipatorio de seis semanas, el plan de trabajo semanal y las reuniones
diarias – y muestra cómo se crea cada una. También documentamos restricciones y calculamos
el Porcentaje Plan Completado. Finalmente, utilizamos los cinco porqués para poder llegar al
origen del fracaso.

La Sesión 3 está principalmente dedicada a la simulación del LPS utilizando un proyecto prueba.
Se crea una programación de plan anticipatorio de seis semanas. La simulación termina con la
reunión semanal de planeamiento de trabajo. También vemos métodos que motivan la
participación subcontratista en las reuniones de planeamiento.

Resumen del Programa de Educación de Construcción sin Pérdida de AGC


Para desarrollar las herramientas necesarias para construir lean, los Contratistas Generales
Asociados de América (Associated General Contractors of America - AGC) han desarrollado el
Programa de Educación de Construcción Lean. Los profesionales en construcción en todos los
niveles de experiencia aprenderán los bloques de construcción necesarios para transformar sus
proyectos y compañías en sistemas operacionales lean.

El Programa de Educación de Construcción Lean de AGC es una serie de cursos que cubren
progresivamente un rango de temas esenciales a la Construcción Lean, incluyendo:

 Variación y producción por extracción


 Estructuración de Trabajo, cadena de suministros, y ensamblaje
 Planeamiento de producción
 Diseño lean y pre-construcción
 Principios y herramientas para la solución de problemas.

Para información detallada sobre el Programa de Educación de Construcción Lean completo,


visite www.agc.org/LCEP.

Objetivos de Aprendizaje del Curso


Luego de este curso, los participantes podrán:

 Aplicar el sistema del Último Planificador en un proyecto;


 Organizar sesiones de planeamiento de trabajo anticipatorias y semanales; y
 Calcular, monitorear y analizar el Porcentaje Plan Completado para un proyecto.

Diseño de Esta Unidad


Unidad 4: El Sistema del Último Planificador está diseñado para ser presentado como un curso
de cuatro horas. El curso asume que los participantes tienen conocimiento básico de las teorías,
definiciones, principios e ideas de la Construcción Lean. Construcción Lean 101, Unidad 1:
Variación en Sistemas de Producción.

Unidad 2: Producción por Extracción, y Unidad 3: Estructuración de Trabajo Lean son pre-
requisitos para poder obtener este conocimiento.

Notas Sobre Su Manual


Este Manual del Participante es para que usted lo utilice como guía de referencia para uso
futuro. Le recomendamos tomar nota en los márgenes anchos de cada página y resaltar los
puntos clave en el texto. Durante la última clase del Sistema del Último Planificador, se requiere
este Manual del Participante para participar en actividades y las discusiones habilitadas.

Este manual es también la base para las preguntas del examen de créditos para el Certificado de
Gestión – Construcción Lean (CM-LC)

Clave de Iconos
Se utilizan íconos a lo largo del curso para representar lo siguiente:

Discusión

Actividad
Objetivos de Aprendizaje

A través del manual, usted notará que ciertas palabras aparecen en negrita; eso significa que
encontrará estos términos definidos en el Glosario.

Registro para el Curso y Evaluación


Al finalizar el curso, usted deberá completar el Formulario de Registro y Evaluación que se
encuentra en www.agc.org/LCEP/Evaluation. Asegúrese de completar este formulario de
registro en la página web de AGC de América. Completando este formulario de registro es la
única manera en que AGC de América agregará su nombre a la base de datos del Programa de
Educación de Construcción Lean, la lista oficial de las personas que han terminado este curso.
Esta base de datos se utiliza para monitorear el término del curso para expedientes y
credenciales.

AGC desea sus comentarios para mejorar esta unidad y los manuales utilizados para presentarla.
Por favor, comente sobre su experiencia en este curso a través de la evaluación virtual. Sus
comentarios ayudarán a que AGC elabore un Programa de Educación de Construcción Lean más
efectivo en el futuro.
SESION 1: INTRODUCCIÓN A PLANEAMIENTO DE PRODUCCIÓN Y
EL SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR
Resumen
Esta sesión revisa la información aprendida en los primeros tres cursos del Programa de
Educación de Construcción Lean de AGC y elabora en ellos ahondando a mayor detalle en el
sistema del Último Planificador del Instituto de Construcción sin Pérdida, enfocándose
específicamente en el proceso de planeamiento de producción.

Objetivos de Aprendizaje de la Sesión 1


Luego de esta sesión, usted podrá:

 Definir las diferencias entre el sistema del Último Planificador y la práctica de


planeamiento actual;
 Explicar la diferencia entre gestión de proyectos y planeamiento de producción;
 Definir el concepto de planeamiento de producción lean como aplica en la Construcción
Lean;
 Distinguir las diferencias entre control reactivo y planeamiento proactivo; y
 Reconocer los pasos involucrados en un compromiso de proyecto lean.

Qué Hemos Aprendido Hasta Ahora


En cursos LCEP anteriores, hemos discutido qué objetivo apunta a lograr la Construcción Lean.
La meta global es eliminar trabajadores que esperan trabajo y trabajo que espera trabajadores.
No solo queremos un área ocupada, queremos un área donde los trabajadores estén trabajando
en el trabajo correcto y realizándolo de la manera más eficiente. En la Construcción sin Pérdida,
los trabajadores deben luchar para reducir la variación, eliminar la pérdida y mejorar la fiabilidad
del flujo de trabajo en el mismo lugar.

En la Unidad 1: Variación en Sistemas de Producción, hemos discutido la variación y su


contribución al problema de los trabajadores esperando trabajo y el trabajo esperando
trabajadores. El curso se enfocó en las causas de la variación, que puede alterar el sistema de
producción, y los métodos para reducirla. También se enfatiza que el enfoque de la Construcción
Lean es incrementar el rendimiento general del proyecto, no solo enfocándose en una tarea,
porque usted solo tiene tanta rapidez como su operación más lenta. Utilizar búfers incrementa
el rendimiento ayudando a controlar la variación y habilitar la innovación de proceso.

En la Unidad 2: Producción por Extracción, hemos discutido algunas de las estrategias


disponibles para reducir trabajadores esperando trabajo y trabajo esperando trabajadores – por
ejemplo, utilizando tamaños más pequeños de lotes y estimulando la producción utilizando un
proceso de extracción. El curso discutió la diferencia entre sistemas de producción por lote-cola
y de flujo continuo, así como la diferencia entre sistemas de empuje y sistemas de tracción. En
un sistema de empuje, el trabajo se libera en base a programaciones predeterminadas sin
considerar el estado actual del sistema de producción. Un sistema de extracción toma el
enfoque opuesto; el trabajo se libera en base al estado del sistema y la necesidad de trabajo
posterior.

En la Unidad 3: Estructuración de Trabajo Lean, nuestro enfoque se convirtió en la meta de


mejorar la confiabilidad del flujo de trabajo con el sistema del Último Planificador.
Introducción al Sistema del Último Planificador
El LPS es un sistema de planeamiento colaborativo, basado en un compromiso que integra el
planeamiento debería ser-puede ser-será-fue para hacer que los ‘’debería ser’’ sucedan en el
momento y manera adecuados, ayudando a prevenir incendios en vez de luchar contra ellos.
Utilizar planeamiento de extracción colaborativa, programaciones de fase y planeamiento
anticipatorio permite una detección temprana y eliminación de restricciones. El planeamiento
de trabajo semanal se basa en promesas confiables. La confiabilidad de ese planeamiento se
monitorea utilizando el Porcentaje Plan Completado (Percent Plan Complete – PPC). A través del
proceso, el aprendizaje se facilita analizando las razones por las que los compromisos no se
mantuvieron.

El LPS otorga la autoridad a los capataces de los subcontratistas de decir no a un compromiso


que no pueden hacer. El trabajo de los capataces es aceptar solamente tareas de calidad –
aquellas que pueden completarse con el tiempo y el equipo asignado.

El LPS no solo involucra juntarse con un grupo, utilizando planeamiento de extracción e


identificando restricciones a temprana etapa. El LPS verdadero es también una gestión de
proyectos y un sistema basado en un proceso de planeamiento de producción que se enfoca en
crear un flujo de trabajo confiable y predecible en todas las estaciones de trabajo. Queremos
hacer que las cosas pasen, de una manera confiable, cuanto más se pueda, y promover la mejora
continua.

Ilustración 1: El sistema del Último planificador incorpora el planeamiento debería ser-puede ser-será-fue.1

¿Por qué es importante el LPS?


Tal como se indica en la Unidad 3: Estructuración de Trabajo Lean, cuando el Instituto de la
Construcción Lean examinó el porcentaje de tareas planificadas y completadas en un periodo
típico de una semana, la tasa promedio de término de un proyecto de construcción fue de solo
54%. Como se muestra en la Imagen 1.2, la implementación del LPS incrementa el PPC, que, por
su parte, incrementa la rentabilidad del proyecto.
IMAGEN 1.2: CUADRO PPC PARA UN PROYECTO QUE COMENZÓ A UTILIZAR EL LPS LUEGO DE 5 MESES
DE HABER COMENZADO.2

Comparando el LPS con la Práctica Actual


En la Unidad 3: Estructuración de Trabajo Lean, revisamos cómo atacar un trabajo, en la Unidad
4, vemos la parte central del LPS – involucrar a los capataces en el plan de elaborar el proyecto.
El sistema solo funciona si el último planificador tiene la autorización de decir no a compromisos
que su equipo no puede completar en el tiempo otorgado.

Existen muchas diferencias clave entre las prácticas de planeamiento actuales y el sistema del
Último Planificador, como se describe en la Imagen 1.3. La práctica actual es planear para lo que
asumimos (o esperamos) que suceda, con un buen avance en el plan que se está creando y sin
tomar en cuenta los cambios que ocurren día a día en un área laboral. El LPS enfatiza la
importancia de las conversaciones conectadas entre los capataces y el superintendente del
proyecto, tratando a los capataces como los expertos en su estación de trabajo y fomentando
que compartan esa experiencia y sus compromisos con todos en el proyecto.

Sistema del Último Práctica de


Planeamiento Planificador Actual
El futuro Plan para las metas con Percepción de que
actividad detallada podemos predecir con un
desarrollada por planeamiento detallado.
individuos que dirigen Planear lo que usted
el trabajo de campo. asume.
Planear lo que usted
sabe.
Objetivo Flujo de trabajo Duraciones cortas y
utilización alta de
predecible.
recursos.
Un equipo listo.

El planeamiento Conversaciones Un experto que sabe.


requiere conectadas.

La ejecución se Promesas y entregas. El superintendente


origina de dictando.
Decir no cuando sea
Los subcontratistas
necesario.
siempre dicen sí.
Fuente de mejora Reportar pérdida de Las personas hacen lo
confianza o fracaso al que le dicen.
cumplir una promesa.

Las personas son la


oportunidad.

IMAGEN 1.3: PRÁCTICAS DE PLANEAMIENTO


ACTUALES VERSUS LPS.3

Uno de los retos más difíciles al implementar el sistema del Último Planificador, es cambiar la
dinámica entre los capataces y el superintendente, a través de la cual los capataces tienen una
conversación sobre qué necesitan para empezar una tarea y decir no si existen limitaciones que
impedirán que completen la tarea en el tiempo prometido. En el LPS, el superintendente ya no
es el que dicta la programación.

Analizando el LPS
La gestión de proyectos es la vista general del proyecto. Se enfoca en una programación de 12
meses. El planeamiento de producción se enfoca en las tareas del día a día que van en dirección
al término del proyecto. El planeamiento de producción pregunta a cada miembro del equipo
del proyecto: ¿Logramos lo que dijimos que íbamos a lograr hoy? ¿Tenemos nuestro proceso de
construcción bajo control?

Note cómo en la Figura 1.4 el sistema del Último Planificador es acerca de la gestión de proyectos
y el planeamiento de producción. El enfoque de la gestión de proyectos es a un nivel
organizacional, de proyectos y actividades. El enfoque del planeamiento de producción es a un
nivel de tareas, que resulta en el término de las actividades. El LPS puede describirse como un
sistema basado en procesos que combina y conecta a la gestión de proyectos con el
planeamiento de producción.
IMAGEN 1.4: LOS NIVELES DE ENFOQUE DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS Y EL PLANEAMIENTO DE
PRODUCCIÓN.4

Típicamente, la industria de la construcción se detiene en la gestión de proyectos, pero el LPS


va más allá tomando las conversaciones únicas que suceden en el campo y juntándolas en una
reunión. Esto permite que se formen soluciones con todas las partes – El superintendente GC y
los capataces de los subcontratistas – presentes y teniendo una opinión.

El ultimo planificador es el capataz – la persona del subcontratista en el campo que supervisa el


trabajo para esa estación de trabajo diariamente. Autorizar al capataz de tomar decisiones de
programación significa hacer un giro de 180 grados de la manera tradicional del superintendente
general del contratista (o gerente de construcción) que dicta la programación. A pesar que este
cambio podría parecer contraproducente, colocar el poder de la programación en las manos de
los capataces de los subcontratistas – los últimos planificadores – es clave para crear un proyecto
sin pérdida.

Gestión de Proyectos vs. Planeamiento de Producción


La gestión de proyectos se enfoca en metas a largo plazo y logros. Brinda el plan de lo que se
debe hacer, cuándo y quién debe hacerlo, pero no cómo se hará.

El planeamiento de producción es la vista a primer plano del proyecto. Es lo que el


superintendente hace cada día: la gestión del área laboral. Incluye asignar los recursos para las
funciones diarias para completar metas y fases a nivel de proyecto:

 Confiablemente
 Eficientemente
 Efectivamente

El planeamiento de producción efectiva depende de escuchar al último planificador.

En general, la gestión de proyectos es vertical, asumiendo que podemos lograr el planeamiento


de proyectos utilizando las mismas herramientas que usamos para la gestión de proyectos.
El gráfico de barras que se muestra en la Imagen 1.5 es un resultado de los esfuerzos de la
gestión de proyectos. Brinda un plan del trabajo que deberá completarse en el proyecto.
También nos permite ver qué se necesita hacer, generalmente cuándo debería hacerse y, con
un software de programación, quién debería realizar el trabajo. No se muestra cómo se hará el
trabajo, más bien eso se deja para que el equipo del campo analice a detalle el gráfico de barras
y lo divida en tareas ejecutables diarias.

IMAGEN 1.5: DIAGRAMA SIMPLICADO DEL GRÁFICO DE BARRAS MOSTRANDO LAS ACTIVIDADES
PRINCIPALES DEL PROYECTO.

La imagen 1.6 muestra los minutos tradicionales de las reuniones de nivel alto, listas y una
programación maestra de prueba, a través del cual un proyecto se maneja desde abajo. Cuando
los proyectos se manejan de esta manera, con el manager de proyectos y otros supervisores de
nivel alto reuniéndose para determinar y luego dictar la programación al equipo en el campo,
conduce a:

 Falta de un idioma común;


 Falta de conocimiento de producción;
 Falta de compromiso de equipo; y
 Desconsideración por la variación en el desempeño.
IMAGEN 1.6: GESTIÓN DE PROYECTOS VERTICAL ADICIONAL.5

Otro resultado del enfoque vertical de gestión de proyectos es la desconexión que sucede entre los
participantes del proyecto respecto a demoras en realizar el trabajo. Fallar en una o dos tareas de
un plan de proyecto, o demorarse una semana entera no significa que el proyecto se desintegrará.
Sin embargo, se tendrán que emplear más recursos para mantener el proyecto según lo planeado.
Es aquí donde perdemos eficiencia y tenemos mucha pérdida. Necesitamos un flujo de trabajo más
confiable en los niveles más bajos de trabajo para eliminar el incremento de recursos hacia las
últimas partes del trabajo. Necesitamos darle al planeamiento de producción su respeto e
importancia.

La práctica de gestión de proyectos sola conduce a menudo a la paradoja del supervisor: no tenemos
suficiente tiempo en el trabajo para hacer las cosas bien porque no planeamos las cosas
apropiadamente, y no planeamos apropiadamente porque no tuvimos el tiempo para realizar el
planeamiento.

A menudo creemos que la construcción es intrínsecamente caótica e imposible de ejecutar sin


trabajadores esperando trabajo o trabajo esperando trabajadores, pero una combinación de gestión
de proyectos y planeamiento de producción mitiga el caos.
Requisitos Contractuales
Se debe mencionar que el contrato podría dictar cierto proceso y sistema de programación
diferentes al Sistema del Último Planificador.

Puede que los logros y otros puntos de programación no se puedan mover como lo harían en un
proceso LPS completo debido a los requisitos contractuales. Sin embargo, es posible que los
sistemas se complementen uno con otro, y los requisitos contractuales no deberían ser
utilizados como una excusa para evitar la implementación LPS.
Gestión de Proyectos vs. Planeamiento de Producción en el Área Laboral
La gestión de proyectos brinda dirección, y el planeamiento de producción proporciona un
camino balanceado en la dirección planeada. La Construcción Lean logra ambos, especialmente
con el uso del sistema del Último Planificador, y promueve mejora continua a través del cambio.

La Imagen 1.7 muestra el espacio pleno (arriba del techo). Es un espacio pequeño (De 2 a 3 pies),
que requiere una coordinación significativa. La gestión de proyectos producirá un plan para el
trabajo del espacio pleno y quién irá primero. Esto todavía es de nivel alto, y el diablo está en
los detalles. El planeamiento de producción se enfocará en gestionar el trabajo para obtener la
secuencia planeada en orden para la red de arriba.

IMAGEN 1.7: UN PROYECTO TÍPICO TENDRÁ UN ESPACIO DE TRABAJO DESCOORDINADO, A MENUDO


AJUSTADO.6

Establecer el flujo general de las tareas con retraso es un rol de la gestión de proyectos, pero lo
que sucederá exactamente quedará indefinido hasta que las estaciones de trabajo empiecen
con su trabajo– sucederán demoras, se mandó material incorrecto a un área, etc. Resolviendo
todos estos problemas es donde entra el planeamiento de producción.

La Imagen 1.8 muestra un proyecto bien organizado utilizando LPS. El planeamiento de


producción determina cómo fluye el trabajo y cómo se maneja día a día para crear soluciones.
Crea orden, transparencia y visibilidad.
IMAGEN 1.8: EL PLANEAMIENTO DE PRODUCCIÓN SE ENFOCA EN ‘’CÓMO’’ LLEVAR A CABO UN
TRABAJO, INCREMENTANDO LA COORDINACIÓN ENTRE ESTACIONES DE TRABAJO.7

El planeamiento de producción es el proceso de tomar las actividades de la programación maestra


y dividiéndolas en las tareas reales que las diferentes estaciones de trabajo realizarán en el campo.
Cuando nos tomamos el tiempo de llevar a cabo el proceso de planeamiento de producción de
acuerdo al LPS, cada subcontratista que necesita trabajar en el espacio sabrá cuándo se necesita
tener los materiales en el área, cuándo necesitan tener un grupo trabajando en el espacio, y cuando
se necesita que el grupo complete el trabajo para el siguiente subcontratista; lo cual conduce a un
área de trabajo organizado con transiciones regulares entre grupos.

Gestión de Proyectos vs. Planeamiento de Producción


Discuta las siguientes preguntas:
 ¿Cómo distingue usted entre la gestión de proyectos y el planeamiento de producción?
 ¿Usted ve una discrepancia entre gestión de proyectos y planeamiento de producción
en su práctica actual?
 ¿Qué tipos de actividades se discuten en sus reuniones semanales de subcontratistas?
¿Qué comportamientos típicos ve usted?
 ¿Dónde cree usted que tenemos mayores problemas que nos impiden terminar un
proyecto a tiempo, con el presupuesto y la calidad deseada?

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Planeamiento de Producción Lean
En contraste con el enfoque de gestión de proyectos vertical, el planeamiento de producción
lean se enfoca en un enfoque de abajo hacia arriba, que ayuda a lograr trabajo confiable a
través de:

 Un compromiso colaborativo de equipo;

 Un sistema de planeamiento de producción;

 Manejar el flujo laboral; y

 Construir confiabilidad.

Tal como vemos en la imagen 1.9, el planeamiento de producción lean funciona con el plan
anticipatorio de seis semanas, el plan de trabajo semanal y el porcentaje plan completado para
poder identificar y eliminar las restricciones, los últimos planificadores solo pueden aceptar
tareas de calidad – aquellas con las que se puedan comprometer – y progreso que se pueda
monitorear.

IMAGEN 1.9: EL PLANEAMIENTO DE PRODUCCIÓN LEAN SE ENFOCA EN EL CÓMO.8

Las Mejores Prácticas de Planeamiento de Producción Lean

Para que el planeamiento de producción lean funcione mejor, se necesita seguir ciertas prácticas:

 Utilizar actividades medibles;

 Cada entrega de trabajo debe ser directa, y usted debe entender cada entrega;
 Debe existir un camino claro para que el trabajo sea completado con todas las
directrices, pre-requisitos y recursos completos;

 Todos los componentes del sistema del Último Planificador deben ser visibles y
transparentes; y

 Las mejores continuas se planifican y se miden:

o De acuerdo a un método

o Bajo guía

o En el nivel más bajo posible de la organización.

Control Reactivo
La gestión de proyectos tradicional se caracteriza por el control reactivo. Establecemos los
objetivos de proyecto, usualmente en una aspiradora o silo, para determinar qué se necesita
hacer, cuándo se necesita hacer y cuánto se debe gastar en él. Se desarrollan las programaciones
y presupuestos. Se asignan los recursos al proyecto para ejecutar los ‘’debería ser’’. El resultado
de esto – los ‘’fue’’ – se comparan con los ‘’debería ser’’. Si las diferencias de costo y
programación son positivas (los ‘’fue’’ son más que los ‘’debería ser´’ en un periodo de tiempo
dado), entonces el proyecto tiene buena forma.

Si las diferencias son negativas (Los ‘’fue’’ son menores que los ‘’debería ser’’ en un periodo de
tiempo dado), entonces el proyecto se encuentra en problemas

Hacer negocios en un modo de control reactivo pone al superintendente en un modo


‘’bombero’’ donde él/ella se enfoca en resolver el problema que se ha salido de control.

Lidiar con problemas en el control reactivo tiende a consumir largas cantidades de tiempo,
fuerza de trabajo y dinero; y deja al equipo de trabajo con una pequeña oportunidad de meditar
y resolver asuntos pequeños antes de que se conviertan en un gran problema.

El control reactivo se enfoca en planes de recuperación, actuando solamente en la solución


de un problema que ya podría ser muy grande para que el proyecto se retome de acuerdo
a lo planeado. Incluso si el problema inicial se puede resolver de una manera que hace que
el proyecto se retome de acuerdo a lo planeado, ya se ha enfocado tanta energía en un
asunto, que otros problemas pequeños son ignorados hasta que han crecido al punto que
ya no pueden pasarse por alto; por lo tanto, continuando con un ciclo que es
intrínsecamente perturbador, caótico y contraproducente.

Planeamiento Proactivo
Opuesto al control reactivo, el planeamiento proactivo es un elemento crítico del planeamiento
de producción lean. El enfoque está en hacer que el trabajo suceda, y no esperar hasta que las
cosas salgan mal para tratar de arreglarlas. Esto ocurre al eliminar restricciones con anticipación
lo más que se pueda. Es posible prevenir problemas realizando solamente tareas de calidad, lo
que significa que a los últimos planificadores se les debe dar la autoridad de rechazar tareas
malas.
La parte final en el enfoque de planeamiento proactivo es monitorear el porcentaje plan
completado y reaccionar ante la variación y restricciones reportadas. El monitoreo del
porcentaje plan completado brinda una oportunidad continua de aprendizaje, lo cual luego
incrementa la confiabilidad. Por ejemplo, si un subcontratista se compromete a realizar una
tarea con un grupo de tres personas y no puede cumplir con ello, se debe realizar un cambio,
posiblemente incrementar el número de personas del grupo o dar más tiempo para completar
la tarea, y así incrementar su confiabilidad.

El Compromiso Lean
Dentro del proceso de planeamiento de trabajo semanal, no hay ‘’Si es que’’, ‘’Pero’’ o ‘’Talvez’’
sobre los compromisos. Este es el punto en el que a cada capataz se le pide identificar qué
trabajo completará en la siguiente semana su(s) grupo(s). Un capataz no deberá comprometerse
– ‘’Lo haré’’ – hasta que él/ella esté seguro(a) de que los recursos están disponibles para
completar la tarea.

La Importancia del Compromiso


Como hemos enfatizado, la habilidad que tiene el capataz para rechazar tareas malas y solo
aceptar tareas realizables es crucial para un proyecto lean exitoso. Conjuntamente con esa
autoridad viene una nueva responsabilidad de hacer lo que él/ella dijo que el grupo haría en el
tiempo acordado. Este es el nuevo compromiso del capataz. Cada compromiso individual del
capataz se conecta con los de los otros capataces, creando así una red de compromisos entre
los participantes del proyecto.

Un compromiso en el planeamiento de producción lean no termina con una promesa – ‘’Lo


haré’’. Tampoco termina con la declaración del capataz indicando que el trabajo fue
‘’terminado’’. Un compromiso solamente se cumple cuando la entrega – al GC o al siguiente
subcontratista – está completa y esa persona está satisfecha con el trabajo.
En la Imagen 1.10, el ciclo de compromiso comienza con una solicitud, seguida por una promesa,
una declaración de término y una confirmación por la siguiente persona en línea que el trabajo
ha sido completado.

Un compromiso se resume en promesas confiables en el trabajo, lo cual puede ser un obstáculo


enorme por superar al dirigirse hacia un proceso de Construcción Lean. En nuestra industria, los
capataces están acostumbrados a decir ‘’Lo haré’’ públicamente y luego revisan en privado el
alcance y/o duración del trabajo prometido o fracasan en la promesa. En el proyecto lean, el ‘’Lo
haré’’ deberá ir seguido por ‘’Ya terminé’’ – a tiempo y correctamente – lo cual debe ir seguido
por la aceptación del trabajo por el cliente para que el compromiso se complete.
IMAGEN 1.10: LOS CUATRO PASOS DE UN COMPROMISO.9

Elementos de un Compromiso
Durante una sesión laboral de planeamiento semanal, los compromisos solo se hacen si se
alcanzan las siguientes características:

 Definición: ¿Las tareas son lo suficientemente específicas que se puede juntar el tipo y
monto correcto de materiales y el trabajo se puede coordinar con otras estaciones de
trabajo? ¿Es posible decir al final de la semana si la tarea fue completada?
 Solidez: ¿Todos los materiales se encuentran a la mano? ¿Se completó el diseño? ¿Se
completó el trabajo de pre-requisito?
 Seguridad: Una promesa de trabajar de manera segura y mantener un área de trabajo
seguro para otros. A pesar que la seguridad se incluye típicamente en la definición o
características de la solidez, es importante enfatizar la seguridad por separado.
 Secuencia: ¿Las tareas se seleccionan de aquellas en el mejor orden de constructibilidad,
y en el orden necesario para los procesos de cliente? ¿Se han identificado tareas
adicionales de prioridad baja como trabajo pendiente factible, por ejemplo, tareas
adicionales de calidad disponibles en caso que las tareas fallen o la productividad supere
las expectativas?
 Tamaño: ¿El tamaño de las tareas va de acuerdo a la capacidad de cada grupo, mientras
aún sean alcanzables dentro del periodo del plan? ¿La tarea produce trabajo para el
siguiente grupo a futuro en el tamaño y formato requeridos?

 Aprendizaje: ¿Se monitorean las tareas que no son completadas dentro de una
semana y se identifican las razones por las que no se completaron?
Es fundamental haber recibido un compromiso de continuación para la siguiente estación de trabajo.
En otras palabras, una estación de trabajo necesita estar segura de que el trabajo que ellos
completarán, liberará a otros para que puedan hacer su propio trabajo. Esto ya se debe haber
mencionado en el planeamiento anticipatorio, pero chequear de nuevo no hará daño ya que muchas
cosas cambian en un área de construcción en un día.

Sesión 1 Resumen
La gestión de proyectos establece la dirección del proyecto desde un nivel muy alto. A pesar que
es un componente importante del sistema del último planificador, es marcadamente diferente
al planeamiento de producción, que funciona con los últimos planificadores – capataces – para
moldear el flujo laboral identificando y eliminando restricciones; descentralizando el
planeamiento; y midiendo el progreso.

El control reactivo es la acción posterior – lidiar con problemas – para encaminar el proyecto de
acuerdo a lo planeado.

El planeamiento proactivo se trata de hacer que las cosas sucedan. Se enfoca en funciones del
día a día de tal manera que los logros a nivel de proyecto se completan.

Un componente importante es monitorear el porcentaje plan completado para que se puedan


realizar cambios para el trabajo que vendrá a futuro, lo cual incrementará la confiabilidad de la
programación.

Un compromiso en la Construcción Lean es más que una promesa de realizar una tarea. El
compromiso continúa a través del término preciso y oportuno de la tarea a la entrega al cliente,
que usualmente es el GC u otro subcontratista, que declara estar satisfecho(a) con el trabajo
completado.

SESIÓN 2: LOS NIVELES DEL SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR


Resumen
Esta sesión ahondará en los cinco niveles del sistema del último planificador, explicando las
acciones y preguntas implícitas en cada nivel, las cuales deben ser completadas para que el
sistema funcione en un ambiente lean. También revisamos cómo calcular el porcentaje plan
completado, y gráfico y analizar restricciones para poder facilitar la mejora continua.

Sesión 2 Objetivos de Aprendizaje


Luego de esta sesión usted podrá:

 Diferenciar entre los cinco niveles del sistema del último planificador;
 Identificar la cantidad de detalles e información que deberá incluirse en cada nivel LPS;
 Reconocer la importancia de documentar y analizar restricciones;
 Calcular el porcentaje plan completado (percent plan complete - PPC) para una semana
de trabajo;
 Describe los usos del PPC;
 Identificar significa determinar el origen de un fracaso; y
 Describir el propósito y resultados de la reunión diaria.
Niveles del Sistema del Último Planificador
Como se presentó en la Unidad 3: Estructura L, existen cinco niveles del LPS – programación
maestra, programación de fase, plan anticipatorio de seis semanas / planeamiento anticipatorio
de seis semanas, planeamiento de trabajo semanal, y reuniones diarias, como se describe en la
Imagen 2.1. Mientras que en la Unidad 3 discutimos los niveles brevemente, esta sesión da una
mirada más exhaustiva a los niveles, incluyendo la creación y el uso real de las programaciones
de planeamiento de trabajo anticipatorias y semanales.

IMAGEN 2.1: NIVELES DEL LPS Y LAS PREGUNTAS QUE SE DEBEN RESPONDER EN CADA UNO.10

La programación maestra y de fase son parte de la Estructuración de Trabajo Lean LPS. Durante
los niveles de planeamiento de producción de planeamiento anticipatorio, planeamiento de
trabajo semanal y reuniones diarias, nos aseguramos que el trabajo se encuentre listo para
embarcarse. En cada nivel del LPS, existen conversaciones que deberían suceder. Estas
conversaciones son:

 Programación maestra: Tener confianza de que el proyecto es realizable.


 Programación de fase: Desarrollar un plan para alcanzar cada logro.
 Planeamiento anticipatorio: Eliminar restricciones a tiempo para que se pueda hacer lo que
se debe hacer.
 Planeamiento de trabajo semanal: Establecer qué se hará de lo que se puede y de lo que se
debería hacer.
 Reuniones diarias: Ir a la misma página y aprender de lo que se ha hecho.

Programaciones maestras
Una programación maestra establece las fechas de las metas para todo el proyecto. Se enfoca en la
imagen grande sin profundizar en los detalles. La Imagen 2.2 muestra una programación maestra de
muestra. La programación maestra brinda un punto de referencia importante en el LPS para que las
metas importantes se incorporen en las programaciones más detalladas.
IMAGEN 2.2: PROGRAMACIÓN MAESTRA.11

Típicamente, el contratista general (GC) y/o el gerente de construcción (CM) completa la


programación maestra para comunicarse con el jefe y solicitar licitaciones de subcontratistas.
Se basa en las promesas hechas al dueño, y sus metas se pueden establecer en el contrato. Los
subcontratistas observan los periodos del tiempo dados para realizar el trabajo, y usualmente
aceptan porque ya han licitado el proyecto. Es excesivamente optimista asumir que, porque
los subcontratistas aceptaron las fechas de los logros, han dado un compromiso a las fechas o
secuencia de trabajo. Lo único a lo que las estaciones de trabajo se han comprometido es al
precio al cual licitaron el proyecto; cómo se hará el trabajo es algo que irá evolucionando con
el proyecto.
Mientras que la programación maestra es muy buena captando actividades de nivel alto,
indicando lo que se debería hacer, deja el cómo a los capataces y sus grupos en el campo.
También deja a los capataces a cargo de la coordinación de la entrega para el siguiente
subcontratista, lo cual a menudo se convierte en un punto de confusión y problemas de
comunicación.
Mientras que el resultado es el mismo para una programación maestra en la Construcción
Leana y la práctica tradicional, la diferencia es que la mayoría de proyectos detienen el proceso
de planeamiento en este punto. En el LPS, el proceso continúa hacia el proceso posterior a
conceder el contrato, cuando el GC solicita aporte por parte de los subcontratistas para crear
la programación de fase.
En el LPS, se hará referencia a menudo a la programación durante el proyecto para asegurarse
que el equipo está cumpliendo con los logros establecidos en la programación maestra.
Programaciones de Fase
En la Construcción Lean, las programaciones de fase se crean durante una reunión que incluye a
todos los subcontratistas involucrados en la fase en particular. Es muy importante involucrar a los
subcontratistas en el proceso de planeamiento por tracción para crear la programación de fase que
representa verdaderamente cual es el trabajo de producción planeado y garantizar la compra de
todos los participantes, teniendo en cuenta que, en el plan maestro, los subcontratistas realmente
solo están aceptando el precio, no el periodo de tiempo.

Típicamente el GC determinaría las fases del proyecto, como el montaje de estructuras de acero,
instalación oculta MEP (Mecánica, Eléctrica o de Plomería), drywall, etc. Normalmente un proyecto
se dividiría en tres o cuatro cuartos a este nivel, con una duración de cuatro a seis meses para cada
fase. Como siempre, la programación trabaja hacia atrás desde el logro que se ha establecido en la
programación maestra. La Imagen 2.3 muestra una sección pequeña del planeamiento de fase.
Estas actividades se colocan en orden y en las fechas de inicio y término asignadas, trabajando hacia
atrás desde la fecha de la meta. Al crear la programación de fase, el GC deberá observar los oficios
involucrados antes de establecer cada fase para poder minimizar la creación de fases de cruce de
estaciones de trabajo.

IMAGEN 2.3: UNA PEQUEÑA PARTE DE LA PROGRAMACIÓN GENERAL DE LA FASE.12

Planeamiento Anticipatorio de Seis Semanas


Luego de completar la programación de fase, el proceso anticipatorio puede comenzar. La
parte anticipatoria abarca un área significativa del LPS. En la parte sombreada del proceso
en la Imagen 2.4, el equipo se encuentra mirando hacia el futuro, usualmente en un
periodo de seis semanas y tratando de evaluar cualquier directriz, pre-requisito y
restricciones de recursos. Este es el enfoque de ‘’prevenir el incendio’’ en vez de ‘’luchar
contra el incendio’’ que el LPS facilita.

El objetivo en calificar el trabajo como ‘’se puede’’, significa que tenemos trabajo que – según
nuestro leal saber – se encuentra libre de restricciones desde los puntos de vista de las
directrices, pre-requisitos y recursos. Si existen restricciones, las definimos para saber cuáles
son las acciones que necesitaremos tomar para eliminarlas.
IMAGEN 2.4: PARTE DEL PLANEAMIENTO ANTICIPATORIO DEL LPS.1

Propósito del Plan Anticipatorio de Seis Semanas


El proceso anticipatorio busca definir los planes diarios y una discusión de las restricciones de
las directrices, pre-requisitos y recursos para un periodo de tiempo razonable para el proyecto.
Típicamente el plan anticipatorio dura seis semanas, pero puede ser más o menos dependiendo de
la duración del proyecto. Sin embargo, debe tomarse en cuenta que mientras más cerca estemos de
ejecutar una tarea real, mayor información estará disponible sobre el área y su progreso, lo cual
permite a todos realizar compromisos alcanzables.

La Imagen 2.5 muestra una plantilla de una típica sesión de planeamiento anticipatoria. El proceso
anticipatorio ayuda a describir los planes para lo que vendrá en las siguientes seis semanas. La
plantilla puede elaborarse de muchas maneras, algunos contratistas colocan la hoja de la plantilla
debajo de un Plexiglas y escriben sobre el Plexiglas; algunos utilizan pizarras blancas que se pueden
mover; algunos utilizan papel. Para este ejemplo, cada una de las seis semanas se divide en cinco
días de trabajo y a cada uno de los cuatro subcontratistas se le asigna una fila diferente para su Post-
it. Cada Post-it equivale a un día de trabajo por cada grupo, con actividades más divididas desde el
nivel de la programación de fase a tareas reales. Por ejemplo, la actividad de ‘’instalación oculta para
un trabajo de conducto de metal laminado’’ como se menciona en la programación de fase podría
dividirse en muchas tareas diferentes, como la coordinación general, instalación de plantillas en el
bloque de arriba; diseño, instalación de colgadores, instalación de metal laminado; instalación de
accesorios, prueba de presión; y aislamiento.
IMAGEN 2.5: MUESTRA DE LA SESIÓN DE PLANEAMIENTO ANTICIPATORIO.14

En la Sesión 3 de este curso, discutiremos exactamente qué está escrito en cada Post-it. Usted también
verá que hay menos actividades planeadas conforme llegamos a la Semana 6. Eso es de esperarse
porque a pesar que hemos creado el plan anticipatorio utilizando el proceso de planeamiento por
tracción (trabajando hacia atrás desde el logro), sabemos más sobre lo que se puede lograr la próxima
semana de lo que sabremos de aquí a seis semanas.

En general, el proceso anticipatorio tiene como objetivo:

 Moldear la secuencia y tasa del flujo de trabajo;

 Definir restricciones;

 Unir el flujo laboral con la capacidad;

 Mantener una lista de trabajo pendiente del trabajo listo;

 Desarrollar planes detallados para la manera en que se debe realizar el trabajo; y

 Abordar los temas de seguridad, ambientales y de calidad.

La Imagen 2.6 muestra un ejemplo del plan anticipatorio de seis semanas de un proyecto de
renovación de 14 millones de dólares enfocado a instalaciones ocultas MEP (Mecánica, Eléctrica
o de Plomería) en un primer piso y termina la fase con un poco de trabajo en un reemplazo de
cortina de pared.

La meta de hacer que los subcontratistas creen este plan es para lograr que conversen
sobre las suposiciones que cada uno tenía de su propio trabajo y del trabajo de otros, lo
cual abre un diálogo de lo que cada uno necesita realmente para cumplir con cada tarea.
IMAGEN 2.6: PLAN ANTICIPATORIO DE SEIS SEMANAS DE UN PROYECTO REAL.15

Las empresas difieren en la manera en que ejecutan la sesión anticipatoria. Algunos prefieren el
enfoque con Post-its; otros prefieren utilizar una hoja de cálculo como la que se muestra en la
Imagen 2.7.

IMAGEN 2.7 HOJA DE CÁLCULO DE PLANEAMIENTO ANTICIPATORIO.16

Una sesión anticipatoria efectiva logra que todos los subcontratistas se enfoquen en las
restricciones y obstáculos y lo que tomará eliminarlos. Es también un tiempo para enfocarse en
los materiales para asegurarse de que los recursos necesarios se encuentren en el área cuando
ya sea momento de que la actividad prometida se lleve a cabo. Para que el sistema del Último
planificador funcione, es fundamental a este punto identificar restricciones y eliminarlas del
camino con el fin de que para cuando el equipo del proyecto llegue al plan de trabajo semanal,
todos estén seguros de poder hacer lo que dijeron que harán – estamos moviendo el ‘’Puedo
lograr esto si se elimina la restricción X’’ a ‘’Lograré esto’’.

También es tiempo de hablar acerca de los búfers, incluyéndolos donde sea apropiado y
desarrollando planes de contingencia – áreas para una lista de trabajo pendiente factible para
mantener el tamaño del grupo optimizado y efectivo, lo cual puede se puede mencionar al final
del plan anticipatorio.

Después de que los subcontratistas hayan completado el plan, el superintendente lo revisará y se


asegurará de que cumpla con lo necesario para alcanzar el(los) logro(s). Cualquier pregunta que
él/ella tenga sobre los oficios deberán responderse en el momento
Desde el momento en que el plan anticipatorio de seis semanas se crea y publica en el transporte u
oficina del área de trabajo, es mejor protegerlo – ya sea bajo Plexiglas o utilizando los Post-its. Es
frustante y difícil tratar de determinar el porcentaje plan completado si hay Post-its de seis semanas
en el piso.

Las restricciones – cualquier cosa que impida que una actividad se inicie – que se vuelven evidentes
durante las discusiones, también pueden registrarse en una hoja de cálculo, o en una pizarra al
costado del plan anticipatorio de seis semanas, si se encuentra en un gráfico de pared. La Imagen 2.8
muestra un formulario de análisis de restricciones. Antes de que se pueda sacar una actividad del
lado izquierdo y ponerla en el plan de trabajo semanal, necesitan haber checks a lo largo de la pizarra
que signifiquen que se han eliminado las restricciones.

Nombre del Proyecto


Formulario de Análisis de
Restricciones
COMPAÑÍA:

PREPARADO POR:

FECHA:

Contrato Diseño
Inicio Inspecció
Descripción de la Parte a AE Trabajo Espa Comentari
Planea Materiales Trabajo n
Artículo

Actividad Cargo Cos PHA Compl Sumisiones RFIs Pre-Req cio os


do Planeada
etado

IMAGEN 2.8: FORMULARIO DE ANÁLISIS DE RESTRICCIONES.17

Discusión Anticipatoria
 ¿Cuál es el proceso típico utilizado en proyectos para planeamiento anticipatorio?
 ¿Qué usa usted para anticipar restricciones en las operaciones en el área?
 ¿Usted cree que el enfoque LPS es diferente al plan anticipatorio? ¿Por qué o por qué
no?

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Planeamiento de Trabajo Semanal


A pesar de que cada tarea pasó por un análisis de restricciones en el proceso de planeamiento
anticipatorio, las tareas deberán estar sujetas a una investigación final basada en la información
más reciente que los capataces tengan del área. Como se discutió en la Sesión 1, los capataces
tienen permiso de comprometerse o no a las tareas. Esta investigación final y opción de
comprometerse ayuda a mejorar la productividad e incrementar la fiabilidad de flujo de trabajo.

Como se ve en la Imagen 2.9, ahora el equipo está listo para realizar compromisos basados
mayormente en tareas libres de restricciones. El objetivo es que los subcontratistas estén
realizando compromisos sólidos que ‘’serán’’ completados esa semana.

IMAGEN 2.9: PLANEAMIENTO DE TRABAJO SEMANAL EN EL SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR.18

Similar al planeamiento anticipatorio, algunos contratistas utilizarán medios electrónicos para


ejecutar la sesión de planeamiento semanal, como la hoja de cálculo que se muestra en la Imagen
2.10.
IMAGEN 2.10: PLANEAMIENTO DE TRABAJO SEMANAL A INICIO DE LA SEMANA.19

Durante la sesión de planeamiento de trabajo semanal, el capataz no deberá comprometerse


a una tarea a menos que él/ella esté seguro(a) de que las directrices, pre-requisitos y recursos
estén disponibles. Un último planificador no puede realizar un compromiso verdadero si
él/ella no tiene permiso de decir no. En el LPS, los últimos planificadores son libres de no
realizar el compromiso si tienen razones legítimas por las cuales no podrán comprometerse.
Las Imágenes 2.11 y 2.12 muestran ejemplos de cómo diferentes compañías completan planes
de trabajo semanales a mano. Es importante recordar que el producto visual es decisión del
GC – el LPS es el proceso que se debe seguir.

IMAGEN. 2.11: UN PLAN TÍPICO DE TRABAJO SEMANAL PUBLICADO EN UNA PARED. 20


IMAGEN 2.12: UN EJEMPLO DE GRÁFICO A MANO DE UN PLAN DE TRABAJO SEMANAL.21

Para obtener un entendimiento del nivel de los compromisos, usualmente a nivel operacional
y/o laboral como se discutió en la Sesión 1, se muestra un formulario parcialmente completado
en la Imagen 2.13.

IMAGEN 2.13: FORMULARIO DE COMPROMISOS PARCIALMENTE COMPLETADO.22

Ciclo de Planeamiento Semanal


Es común organizar reuniones de planeamiento de trabajo semanal los días viernes. En esta
reunión, se documenta el reporte del progreso semanal, los diferentes oficios proporcionan
compromisos para las tareas de la próxima semana, y se calcula el PPC. Algunos contratistas
organizan reuniones los días lunes, siendo los días viernes la fecha límite para los compromisos
de la siguiente semana. La Imagen 2.14 ilustra un ciclo típico para las reuniones semanales.

En la Imagen 2.14, el equipo se reúne el viernes de la Semana A para ver qué se ha hecho para
la Semana A, calcula el PPC y documenta las razones por las que no se realizaron los
compromisos. El equipo también identifica los compromisos para la Semana B. La meta es
planificar el trabajo y luego trabajar en el plan, de manera semanal.

Para el miércoles de la Semana B, una reunión de estado puede ayudar a revisar el progreso
y discutir cómo el equipo está cumpliendo con los compromisos. La misma reunión puede
brindar una oportunidad de examinar qué se necesita para la Semana C. En este momento,
también agregamos una sexta semana en el proceso de planeamiento anticipatorio. La
reunión del viernes de la Semana B es la misma que la de la Semana A y luego el ciclo se
repite.

IMAGEN 2.14: CICLO DE PLANEAMIENTO DE TRABAJO SEMANAL.23

Es fundamental que los compromisos semanales se realicen públicamente con todos las estaciones
de trabajo escuchando. Esto permite que todos en el equipo puedan hacer preguntas sobre temas
relevantes, porque saben qué trabajo se llevará a cabo. Además, realizar un compromiso en público
agrega presión positiva para que la persona realizando el compromiso lo logre. Es importante anotar
que las actividades comprometidas vienen de la primera semana del plan anticipatorio que hemos
creado.

Porcentaje Plan Completado


Las tareas en el plan de trabajo semanal se monitorean a través del porcentaje plan
completado (Percent plan complete - PPC). Como discutimos en la Unidad 3, el PPC es la
proporción del número de tareas completadas con el número de tareas planificadas- El PPC es
una medida de la salud de un sistema de planeamiento de producción y su habilidad de generar
flujo laboral fiable y predecible. La falla para lograr PPC al 100% se investiga para encontrar los
orígenes y prevenir que ocurra nuevamente.

La Imagen 2.15 ilustra como calculamos el PPC.


IMAGEN 2.15: FÓRMULA DEL PPC.

La práctica de gestión de proyectos tradicional falla en medir y mejorar el desempeño del planeamiento de
producción porque el enfoque está en el control reactivo de proyecto, o gestión por excepción. Porcentaje
plan completado es la primera medida esencial de la habilidad de la organización de gestionar la producción.
El PPC es una medida de la fiabilidad del planeamiento de producción. No cumplir con las tareas con las que
nos comprometemos causará una demora y una reacción en cadena en las tareas programadas. Usualmente
completamos el trabajo, pero nos cuesta más y a la larga termina costándole más a los jefes.
Una manera de definir si una actividad se completó es si el siguiente subcontratista aceptará la
entrega.
Los contratistas típicamente han aceptado al PPC en un 50% pero el uso del LPS les ha permitido
lograr un PPC de entre 75% y 85%; y un PPC de 95% no es inusual. Un PPC of 100% es posible, pero si se
cumple de manera consistente, podría ser una señal de prometer menos y es un tema que tendrá que ser
abordado.

El PPC define un ambiente seguro, confiable y colaborativo de promesas, no monitorea la


programación.

Algunos contratistas calcularán el PPC manualmente eliminando los Post-its en la pizarra blanca de
la semana respectiva. Luego se cuentan los Post-its eliminados y se divide el número total de Post-
its para esa semana entre los Post-its eliminados.

Una representación gráfica del PPC a través de la duración del proyecto ayuda a compartir con los
subcontratistas para mantener a todos atentos a la fiabilidad del planeamiento de producción.
Compartir el PPC con los participantes del proyecto fomenta transparencia y promueve que los
trabajadores continúen manteniendo sus compromisos. La Imagen 2.16 ilustra un ejemplo de la
representación del PPC utilizando una hoja de cálculo.

IMAGEN 2.16: UN EJEMPLO DE CÓMO GRAFICAR EL PPC.24

Ya que el PPC es medido por cada subcontratista, se convierte rápidamente en una


herramienta para determinar quién está prometiendo de más o comprometiéndose menos y
su fiabilidad.

Algunos GCs publicarán los valores del PPC semanal para cada uno de los subcontratistas en el
transporte/oficinas del área laboral. Esto puede resultar en una competencia saludable entre
las estaciones de trabajo para mantener sus compromisos. La Imagen 2.17 muestra un ejemplo
de esta representación pública del PPC con los oficios individuales del PPC representados en
gráficos a la izquierda y a la derecha y el PPC general ubicado cerca del centro del tablero de
notas.

IMAGEN 2.17: REPRESENTACIÓN DE LOS OFICIOS INDIVIDUALES DEL PPC.25

El PPC puede almacenarse en hojas de cálculo en la computadora, o se puede calcular a


mano. Como muchos sistemas dentro del LPS, lo importante es cómo se conduce el
proceso, no cómo se representa – gráficos computarizados, Post-its, etc.

Análisis de Razones para el PPC


Un secreto para sacarle el mayor beneficio al monitoreo del PPC es asegurarse de captar
las razones por las que las tareas no se completaron.
Luego de que el trabajo sea completado y registrado, se toma nota de las diferencias y se
documentan las restricciones correspondientes. La diferencia ayuda a identificar dónde
están ocurriendo los problemas, y dónde podemos enfocar nuestros esfuerzos para mejorar.
La Imagen 2.18 brinda un ejemplo de cómo se pueden registrar y reportar las diferencias. Es
fundamental monitorear las razones por las que no se cumplieron con las tareas.
IMAGEN 2.18: ANÁLISIS DE RAZONES PARA EL PPC.

Mientras que el ejemplo de un gráfico de análisis de razones utilizado en la Unidad 3 contenía


una docena de razones para las tareas incompletas, muchos contratistas han descubierto que
pueden monitorear su progreso de manera confiable utilizando cerca de mitad de docena de
razones. Nuevamente, no existe respuesta correcta o incorrecta mientras que el
superintendente documente las razones para no realizar compromisos. Una vez que el equipo
pueda ver los patrones de donde se encuentran los problemas más grandes, podrán comenzar
a resolverlos. Puede que algunos problemas necesiten incluir a un ejecutivo de la firma
subcontratista o el dueño del proyecto para resolver. La Imagen 2.19 muestra otra manera de
documentar el PPC y el análisis de razones en un gráfico.
IMAGEN 2.19: UN PPC COMBINADO Y EL FORMULARIO DE ANÁLISIS DE RAZONES.26

Los 5 Porqués del Análisis de Razones


No es suficiente con solo calcular el PPC, el GC debe acudir a las estaciones de trabajo para
determinar y anotar la causa del fracaso para completar una tarea. Con el fin de examinar a
fondo las razones arriba mencionadas, utilizamos la técnica de los ‘’5 Porqués’’ para llegar
al origen de la falla para completar una tarea. En la Construcción Lean, las respuestas ‘’No
sé’’ y ‘’Porque’’ no son suficientemente buenas. Siempre existe un origen, y hasta que lo
sepamos, no podemos tomar acción correctiva para impedir que ocurra de nuevo. Recuerde
que el aprendizaje y mejora continua son metas claves en el proceso de Construcción Lean.

Mientras que la Imagen 2.20 muestra un gráfico detallado que ayuda a llegar al origen, no
es necesario crear un método tan elaborado mientras se siga el proceso. Al preguntar ‘’Por
qué’’ cinco veces, examinamos a fondo el origen del fracaso. A continuación, se muestra un
ejemplo.
IMAGEN 2.20: UN GRÁFICO QUE ILUSTRA UN MÉTODO PARA LLEGAR AL ORIGEN DE UNA FALLA.27

Descripción del Problema: Una falla del equipo (excavadora) causó un despilfarro de concreto
en el proyecto.

¿Por qué?

 La batería no estaba cargada.

¿Por qué?

 El alternador no funcionaba.

¿Por qué?

 La correa se rompió durante una operación previa.

¿Por qué?

 La correa fue utilizada más allá de la vida de servicio sugerida por el fabricante.

¿Por qué?

 Origen: El equipo no se mantuvo de acuerdo a las especificaciones del fabricante.

Acción correctiva: Adquirir otra pieza del equipo y entrar en modo de recuperación de
programación
Acción preventiva: Instituir una política que solicite que todos los equipos tengan registros de
mantenimiento preventivo al día antes de venir al área laboral.

Llevar a cabo un análisis de origen es una herramienta de enseñanza para el equipo. Una vez
que entendemos la razón por la que se fracasó en una promesa, podemos instituir soluciones
para asegurarnos de no hacerlo de nuevo. Resolver problemas para que no aparezcan de nuevo
es importante para mejorar la confiabilidad general.

Reuniones Diarias
El último de los cinco niveles del LPS es la reunión diaria, donde los capataces se ponen en
contacto – como un grupo – con el superintendente para llegar a la misma página respecto a
lo que cada uno está planeando hacer ese día específico y aprender de lo que se ha hecho el
día anterior. La Imagen 2.21 es un ejemplo de esta reunión. Note como todos están parados.
Esto se hace con el fin de que la reunión se mantenga breve y encaminada.

IMAGEN 2.21: REUNIÓN DIARIA.28

Idealmente, los subcontratistas revisan su trabajo diario, mientras que el superintendente del
GC se encarga de la reunión. Abajo encontrará algunos de los elementos que cada capataz de
subcontratistas debe cubrir en una reunión diaria:

 Los logros de ayer;

 El plan de trabajo y la fuerza de trabajo de hoy;


 Indicar en el plan de elevación o de piso dónde estará(n) trabajando su(s) grupo(s);

 Las restricciones recientemente descubiertas; y

 La entrega de material de hoy.


Sesión 2 Resumen

IMAGEN 2.22: UN REPASO DE LOS CINCO NIVELES DEL LPS Y LO QUE SE LOGRA EN CADA UNO.29

Esta sesión brindó una revisión a detalle de los roles y metas de cada uno de los cinco niveles del
LPS, reforzando la definición del LPS como un sistema colaborativo, basado en compromiso.

El LPS proporciona a los capataces la información que necesitan para cumplir una tarea con
seguridad ayudándolos a eliminar variables. De esta manera, ellos no tienen que adivinar el trabajo
que les dará la estación de trabajo que viene antes o el trabajo que la estación de trabajo que viene
después necesita hecho para poder comenzar.

Un componente importante del LPS es medir el porcentaje plan completado de manera semanal,
lo cual brinda información fundamental sobre la confiabilidad del flujo laboral en el proyecto. El
monitoreo de las razones de los fracasos conlleva a mejora y aprendizaje continuos.

SESIÓN 3: PLANEAMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN


Resumen
En esta sesión, vamos a crear una programación anticipatoria de seis semanas y un plan de trabajo
semanal en reuniones que reflejen como se manejan en un proyecto real. Conforme creamos estas
programaciones, veremos que el planeamiento es una serie de conversaciones conectadas donde las
personas trabajan juntas y activan una red de compromisos.

Sesión 3 Objetivos de Aprendizaje


 Una vez que usted haya completado está sesión,
usted podrá:

 Explicar el proceso de planeamiento anticipatorio;

 Llevar a cabo una sesión de planeamiento


anticipatorio;
 Explicar el proceso de planeamiento de trabajo
semanal;

 Llevar a cabo una sesión de planeamiento de trabajo


semanal; y

 Aplicar métodos para fomentar la participación


subcontratista.

Estudio de Caso de Planeamiento Anticipatorio


A continuación, hay una descripción de un proyecto que se
encuentra cerca a la mitad de la construcción. Su instructor le
asignará a cada uno de ustedes un rol para jugar. A pesar que
podría faltar cierta información, no deja nada fuera
deliberadamente. Asuma que lo que se menciona a continuación
es su alcance de lo que se necesita hacer.

Resumen de Caso de Estudio


 Una escuela primaria con una programación general de 12
meses. Es un proyecto nuevo de construcción de campo
verde.

 Especificaciones

o 105,000 pies cuadrados


o Construcción de losa de cimentación en muelles perforados
o Estructura de acero, columnas de acero y construcción de vigas

o El edificio deberá estar a prueba contra fuego.

o Las paredes exteriores son perfiles metálicos, Densglass, a prueba de agua


con albañilería.
o Ventanas de empuje y puertas de metal hueco

o El interior es una construcción estándar de perfil metálico, paredes de yeso,


cielo raso completo

o Los sistemas mecánicos son un sistema de enfriamiento de agua con una


planta central.

o Extintor de incendios

o Sistemas eléctricos estándares, luminaria empotrada 2x4.

 El estado del Proyecto para la Semana 21:

o Se completaron los cimientos y la losa

o Se completó la estructura de acero

o Se completó el entablado para techo de metal

o El techador se encuentra en el proceso de completar la primera capa del


techado, que pondría al techo del edificio en un estado de secado
o Los muros exteriores están enmarcados y cubiertos

o La prueba de agua está completando la prueba de agua exterior

o Todas las ventanas han sido instaladas

o Se completó la prueba contra fuego, excepto por las áreas donde el montaje
de estructuras de acero está terminando detallando acero.

Roles

Contratista General /CM


 La compañía ha implementado conceptos de lean en otros proyectos;

 El superintendente ha sido parte de tres proyectos lean, pero este es el primer proyecto
usando el LPS;

 El director de proyectos no tiene experiencia en Construcción Lean;


 El Último Planificador ha sido implementado en fases previas; y

 El Superintendente llevará a cabo la reunión, y el director de proyectos ayudará en


el proyecto.

Subcontratistas involucrados en esta Fase del Proyecto:


 Techo

o Primera reunión en este proyecto

o Tiene todas las remisiones aprobadas pero los materiales tienen un


periodo sin pérdida de 10 semanas para alcanzar la estructura

 Mayólica de Cerámica

o Primera reunión, el capataz nunca ha visto los planes n No

tiene ninguna remisión aprobada; ninguna selección de

material n Tiene la prueba de agua en servicios higiénicos al

alcance

 Drywall

o Ha estado en el área por dos meses, enmarcando el exterior

o Se ha retrasado muchas veces esperando el montaje de estructuras de


acero para completar detalles, lo que ha causado que el subcontratista de
prueba contra fuego no pueda completar su trabajo a tiempo
o Ha completado el enmarcado de muro exterior, está listo para empezar
con el enmarcado interior, pero necesita coordinar con instalaciones
ocultas MEP generales para completar su trabajo

 Electricidad
o Ha estado en el área desde el primer día

o Empezando la instalación oculta principal del servicio de electricidad


principal para el proyecto
 Prueba contra Fuego

o El diseño de tienda no ha sido aprobado, aún está esperando que la ciudad


otorgue la aprobación final

o Necesita estar en el área listo para trabajar

o Tiene un grupo de dos personas listo para empezar a trabajar

 Protección contra fuego

o Se completó el alcance inicial

o Se le llamó de nuevo para arreglar el trabajo creado por otras estaciones de


trabajo

o Todo arreglo de trabajo se basa en tiempo y materiales ya que es un re-trabajo


de los subcontratistas MEP teniendo que ponerse sus colgadores
 Mecánica

o Se encuentra en la misma unidad del subcontratista de plomería, pero las


operaciones de campo funcionan independientemente

o Preparándose para empezar las instalaciones ocultas generales


o El AHU necesita un periodo de 14 semanas sin pérdida

o AHU need 14 weeks’ lead time

o El fabricante de conductos está planeando enviar todos los conductos para el


primer piso en una sola vez

 Plomería

o Se encuentra en misma unidad del subcontratista mecánico, pero las


operaciones de campo funcionan independientemente

o En el proceso de completar los drenajes del techo

o Preparándose para empezar instalaciones ocultas fundamentales para


baños

o Toda la tubería es fundida

o El director de operaciones ha asignado a tres trabajadores para completar


el trabajo
 Montaje de Estructuras de Acero

o Ha estado en el área por muchos meses

o Necesita instalar los soportes del baño en esta fase

o Se acaban las horas laborables para completar el alcance final en el trabajo


o El GC suministra los materiales

Crear el Plan Anticipatorio de Seis Semanas


Usando el proceso LPS, su equipo creará un plan anticipatorio de seis semanas para el estudio
de caso.

Recuerde que cada Post-it de 3x3 pulgadas representa un día de trabajo. La Imagen 3.1 muestra
un ejemplo de la información mínima que debería estar en cada Post-it.

IMAGEN 3.1: UN POST-IT BÁSICO

Un Post-it de 3x3 pulgadas tendrá la actividad y el nombre del subcontratista en él. También
podría tener:

 Duración

 Dar y obtener

 Tamaño del Grupo

 Fechas

 Restricciones conocidas

Las tareas de los subcontratistas para los Post-it:

Techo

 Instalar cables de los soportes de tubería— 3 días


 Instalar Ts principales— 3 días

Mayólica de Cerámica

 Instalar impermeabilización de duchas — 4 días


 Espacio para relleno de lechada en las duchas — 2 días

Drywall

 Instalar rieles centrales — 2 días

 Enmarcar muros en el Área A — 4 días

 Yeso de un lado — 3 días

Eléctrico

 Instalar cajas J en muros – 3 días

 Instalar conducto para el cielo raso— 4 días

 Conectar amortiguadores en los conductos — día

Prueba contra Fuego

 Completar diseños de tienda para su aprobación — 5 días

 Instalar tuberías para rociador en Área A – 4 días

Protección contra Fuego

 Retocar acero en CL B/5.5 — 1 día

Mecánica

 Completar soportes de tubería para los conductos — 3 días

 Instalar conductos en Área A — 3 días

 Instalar aislamiento — 2 días

Plomería

 Completar conexiones de drenaje de techo — 2 días

 Instalar línea de plomería en RR — 3 días

Montaje de Estructuras de Acero

 Completar la instalación de soportes de baño – 2 días

 Instalar soportes en drenajes de techo — 2 días

Crear el Plan Anticipatorio


 Los subcontratistas solo pueden mover sus propios Post-its. Si un subcontratista
piensa que el Post-it de otro subcontratista se encuentra en el lugar incorrecto, el
primer subcontratista deberá pedirle al segundo que mueva su Post-it. Esto abre una
conversación, lo cual es una meta clave de una sesión anticipatoria.

 Empiece con los logros y trabaje hacia atrás, ‘’jalando’’ el proyecto.


 Todos los subcontratistas deben poder colocar todos sus Post-its en la pizarra en 10
minutos; la planificación no necesita ser perfecta.

 Una vez que ya se pusieron todos los Post-its, el GC/facilitador continuará el proceso
de planeamiento con el grupo.

 Puede que haya mucho o muy poco trabajo para todas las seis semanas.

La Imagen 3.2 muestra un plan anticipatorio típico que se encuentra en el medio de la


reunión de planeamiento. Note que existen espacios entre algunos horarios de trabajo
de los subcontratistas que necesitan moverse – hacer que un subcontratista venga por
un día o dos y luego deje el proyecto por un día antes de regresar talvez no sea la mejor
solución.

IMAGEN 3.2 DISEÑO TÍPICO PARA EL PROCESO ANTICIPATORIO

Planeamiento Anticipatorio
 ¿Cuales son los puntos clave o lecciones para usted?

 ¿Hubo algún diálogo sobre donde poner los Post-its?


 ¿Hubo alguien que colocó mayor información en sus Post-its?
 ¿Qué agregó usted?
 ¿Por qué?
 ¿Hubo alguien más que lo consideró útil?
 ¿Hubo alguien que cambió su ubicación basándose en una conversación con otro
sub?
 ¿Quién inició la conversación?

 ¿Cómo resultó?
 ¿El otro subcontratista se rehusaba a cambiar?

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Ejecutar la Reunión Anticipatoria

Ya que el Programa de Educación de Construcción Lean de AGC está diseñado para crear
campeones lean en firmas de construcción, se espera que muchos participantes de este y otros
cursos de Construcción Lean trabajarán para una firma general de gestión de
construcción/contratista y, por lo tanto, asumirá el rol del GC/facilitador dirigiendo estas
reuniones en sus propios proyectos.

Los contratistas que practican la Construcción Lean utilizando el sistema del Último
Planificador típicamente obligan a sus subcontratistas a participar y colocar el LPS en un rol
tan fundamental como el cumplimiento de prácticas de seguridad. El GC también puede
ayudar a pulir el proceso, conduciendo al equipo a un ambiente colaborativo.

Como mostramos durante la actividad, es importante dejar que los subcontratistas determinen
su lugar en la programación antes de que el GC empiece a realizar cualquier ajuste. Incluso ahí,
el GC no dicta esos cambios, pero involucra a los subcontratistas en una conversación para que
todos en la sala conozcan y acepten su lugar en la programación.

Lo primero que debe ver el GC es si el equipo puede conseguir el logro confiablemente –


teniendo en cuenta que el GC le ha prometido al jefe alcanzar esas metas y ya no son negociales.
El GC también puede sacar metas intermedias en la programacion de las seis semanas - como
instalar mallas - y utilizarlas como un control.

Ya que este es un proceso de planeamiento de extracción, comience con el último subcontratista. En


la actividad el trabajo del subcontratista de techos era el que no encaja en esta programación de seis
semanas y cuestiona la razón por la que ese subcontratista escogió esa fecha de inicio en particular
- mirando al ''toma y da'' primero, y luego enfocándose en elementos como el tamaño del grupo.

También es importante identificar - y hacer que todas las personas de la sala estén de acuerdo - cuál
es el camino crucial (en la actividad, era el subcontratista mecánico)

Antes de intentar ajustar la programación, el GC debe revisar la confiabilidad: ¿El equipo puede
alcanzar esta meta confiablemente? La confiabilidad, incluso si incluye agregar búfers, es más
importante en el LPS que reducir la duración del proyecto. Si el grupo determina que la meta - y
cualquier meta intermedia - pueden alcanzarse confiablemente, entonces se puede comenzar a
buscar ineficiencias en el camino crucial.
El LPS abre oportunidades ocultas a maneras de apresurar la programación y pone al descubierto
cosas que podrían hacer que el proyecto fracase mas adelante. Lo que se incluye en los Post-it es
clave para poner al descubierto esa información, así que es importante que lo que escriban los
subcontratistas sea claro y entendible para todos.

Una señal de que el plan aún no está completado es si existe uno o más subcontratistas que han
colocado sus Post-its que muestran, por ejemplo, el trabajo de dos días seguido por un día libre de
trabajo, seguido por tres días de trabajo, seguido por dos días libres de trabajo y así. Ya que una parte
de la Construcción Lean es crear flujo, el GC debe reconocer que tener a un subcontratista que viene
y va es ineficiente. Una vez que este patrón haya sido identificado, se convierte en parte de la
conversación con el(los) subcontratista(s). ¿Podría el subcontratista empezar un día después y
trabajar cinco días laborales? O existe una lista de tareas pendientes trabajables que podrían
ejecutarse en el día libre. Si es así, escríbalas al final del plan de seis semanas.

El diálogo LPS tambien puede conducir a la identificación de búfers, lo cual es necesario para
mantener la programación según lo planeado. En la manera tradicional de ejecutar un proyecto, no
es común reconocer que un subcontratista podría necesitar tiempo adicional. En el proceso de
Construcción Lean, otorgar un búfer a una tarea de alto riesgo es una herramienta de gestión efectiva
para evitar un fracaso.

Preguntas para los Subcontratistas

Como facilitador en la reunión anticipatoria, es importante hacer preguntas a los últimos


planificadores, en vez de dictar cambios. El tono de voz es un componente importante de una sesión
productiva - la gente reacciona al tono de voz tanto como a las palabras, así que asegúrese de que
sus preguntan no impliquen juicio.

Hay muchas preguntas específicas que pueden y deberían preguntarse en una sesión de
planeamiento de extracción. A continuación, hemos hecho una lista de algunas preguntas generales
para ayudar a iniciar el diálogo:
¿Qué necesita usted para comenzar?

 ¿Me puede ayudar a entender su ubicación?


 ¿Usted puede pensar en una manera de sacar algo adelante para llenar ese espacio?
 ¿Qué necesita usted (el ''dar'') antes de comenzar esta tarea?
 ¿Usted puede empezar el trabajo sin ese ''dar''’?
 ¿Usted me puede ayudar a entender su lógica?
 ¿Usted está esperando a alguien, o usted controla su propio destino?
 ¿Usted tiene una lista de tareas pendientes que podamos poner en la pizarra?
 ¿Usted podría completar el trabajo con un grupo de tamaño diferente (más pequeño,
más grande, dos)?
 ¿Usted necesita un búfer?

Presentar los roles a los Subcontratistas

Como ya se ha mencionado, la sesión de planeamiento anticipatorio es un territorio


desconocido para muchos subcontratistas en esta etapa - recuerde que ellos están pasando
de un ambiente ''sí, señor'' donde el contratista dicta el plan, a un ambiente colaborativo
donde ellos deben pedir ayuda cuando lo necesitan y rechazar cualquier tarea que no puedan
cumplir. Hay maneras para que los GC ayuden al equipo a entrar con cuidado al LPS,
incluyendo:

 Pedir a los subcontratistas con experiencia en LPS que ayuden a los nuevos
 Si ningún subcontratista está familiarizado con LPS, organice una sesión de
capacitación (similar a la actividad de hoy) para ayudarlos a familiarizarse con el
proceso antes de que empiece el proyecto.
 Pida a los subcontratistas que asistan a la sesión de planeamiento anticipatorio un
par de semanas antes de que su trabajo empiece a cumplir con el proceso. Nota:
Un GC con experiencia en Construcción Lean dijo que casi todas las veces que él ha
hecho esto, el subcontratista nuevo ha terminado poniendo un Post-it en la
programación para una tarea que nadie sabía que era necesaria - o que podía ser
completada - previamente en el proceso, o una tarea que nadie se dio cuenta que
existía.
 Ayude a esos capataces que se sienten incómodos escribiendo pidiéndoles que le
dicten que debería ir escrito en su Post-it o pidiéndoles que coloreen en un plan en
el piso.
 Pida a los subcontratistas con mucho trabajo por venir que escriban sus Post-its
antes de la reunión para que se pase menos tiempo en esa actividad y más tiempo
en el aspecto comunicativo de la sesión.

Tablero de Restricciones
El propósito principal del tablero de restricciones es monitorear todas las restricciones que no
permiten que se comience con el trabajo. El tablero de restricciones necesita servir para dos
funciones principales: Primero, debe poder monitorear los elementos que están impidiendo
que alguien haga su trabajo. Segundo, debe tener a alguien asignado a la restricción para
hacerse responsable de eliminarla, conjuntamente con un periodo de tiempo en el cual se
hará. En el LPS, eliminar restricciones no siempre es trabajo del contratista.

La Imagen 3.3 muestra una versión del contratista.

IMAGEN 3.3: UN EJEMPLO DE UNA PIZARRA ANTICIPATORIA CON SUBCONTRATISTAS Y


SUS ACTIVIDADES A LA IZQUIERDA Y LAS RESTRICCIONES CONOCIDAS DOCUMENTADAS
A LA DERECHA.30

Si los subcontratistas no pueden ponerse de acuerdo en las restricciones alrededor de su trabajo, es


rol del GC tomar nota de esas restricciones en el tablero de restricciones y asignar un encargado y
una fecha límite.

Estudio de Caso del Planeamiento de Trabajo Semanal


Jugando el mismo rol que jugaste en la actividad anterior, ahora participarás en una sesión de
planeamiento de trabajo semanal para el mismo proyecto.
Todas las tareas escritas deben ser claras y medibles para que al final de la semana, podamos
poner un check en ‘’sí’’ o ‘’no’’ para el término de la tarea – no se asigna crédito parcial para
una tarea cuando se mide PPC. El enfoque es estrictamente en el trabajo que se debe hacer esta
semana. Si aparece algo, tendrá que ser resuelto en la siguiente sesión anticipatoria, deberá ser
anotado en el tablero de restricciones, pero no tratado hasta que se lleve a cabo la sesión de
planeamiento. Recuerde, todos deben enfocarse en la semana próxima.

La comunicación entre los subcontratistas se eleva a un nuevo nivel, también, en esta etapa.
Por ejemplo, si el subcontratista de techo escribe ‘’MEP instalado’’ como meta, el GC tendrá
que aclarar: ¿Qué significa eso para el subcontratista de techo? ¿Estamos hablando de todo el
Area A o solo una parte? Se necesita tener una conversación con el fin de que cada
subcontratista y el GC estén de acuerdo en el mismo dar y recibir.

Recuerde que las tareas nombradas en el plan de trabajo semanal son ‘’Lo haré – compromisos
hechos para trabajo libre de restricciones. Si un subcontratista no está seguro – ‘’No sé’’ o
‘’Debería’’ – si él/ella podrá completar la tarea nombrada, luego se necesita tener una
conversación más a fondo para llegar ya sea a ‘’Lo haré’’ o ‘’No lo haré’’, recordando que en el
LPS es mejor tener un ‘’no’’ para una tarea que un ‘’Lo haré’’ menos seguro.
La sesión de planeamiento de trabajo semanal empieza con una revisión del desempeño de
la semana pasada, ver qué tareas fueron completadas y cuál fue el PPC de la semana. Es
particularmente clave en este punto buscar una razón que reocurra – ya sea semana a
semana o a lo largo de múltiples estaciones de trabajo en una sola semana – con el fin de
poder encontrar soluciones a esos problemas. Nuevamente, es importante tener una
conversación con los subcontratistas sobre actividades incompletas. Por ejemplo, si un sub
tiene tareas incompletas semana tras semana debido a una ‘’falla de equipo’’, talvez sea el
momento que el GC pida que se elimine ese equipo defectuoso. O, si un subcontratista dice
que la ‘’fuerza de trabajo’’ es el problema, pregunte si se puede traer un grupo más grande.

Resumen del Estudio de Caso


Actividades que tomarán lugar esta semana: Techo
 Colgar cable — 2 días

 Poner Ts — 3 días

 Mayólica de Cerámica

o Instalar impermeabilización en duchas— 4 días

 Drywall

o Instalar rieles centrales — 2 días

o Inicio del enmarcado de muros — 4 días

 Electricidad

o Instalar cajas J — 3 días

o Instalar el conducto de cielo raso— 4 días

 Prueba contra Fuego

o Retocar el acero a CL B/5.5 — 1 día

 Protección contra Fuego

o Completar diseños de tienda para su aprobación — 5 días

o Instalar contenedores principales — 3 días

 Mecánica

o Instalar soporte completo de tubería — 1 días

o Instalar Conducto – Área A — 5 días

 Plomería

o Completar conexiones de drenaje de techo— 2 días

o Instalar elevadores para baños — 2 días

 Montaje de Estructuras de Acero


o Instalar soportes de encimeras de baño— 2 días
o Instalar soportes para drenaje de techo— 2 días

Planeamiento de Trabajo Semanal


 ¿Cuáles son los puntos clave o lecciones para usted?

 ¿Qué preguntas tiene usted sobre esta parte


del Sistema del Último Planificador?
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Ejecutar la Reunión de Planeamiento de Trabajo Semanal


Como hemos mencionado al final de nuesta primera actividad, la meta del LCEP del AGC es crear
Campeones Lean entre contratistas generales/firmas CM. Por lo tanto, estamos incluyendo
algunos consejos sobre como llevar a cabo la reunión para que todos participen y solo los ‘’Lo
haré’’ lleguen al tablero.

Muchos de los mismos consejos que se usaron en la sesión de planeamiento anticipatorio aplican,
pero ya que este es el trabajo que estamos midiendo, se vuelve más importante para el GC
cuestionar lo que da y lo que obtiene. Esto puede volverse complicado si un subcontratista no
desea participar o desea controlar la discusión. Recuerde, estas reuniones necesitan ser eficientes
y efectivas.

Algunos GC comienzan con el subcontratista que tiene el trabajo más importante de la semana y
le preguntan que describa su lógica para la semana. Esto puedo fomentar una discusión que hará
que otros subcontratistas muevan sus Post-its basándose en el camino crucial.

Asegúrese que todos estén siguiendo el plan. Esto ayuda a mantener a todos involucrados y les da
un incentivo para prestar atención (¡no hacer varias cosas con el smartphone debajo de la mesa!)
y ayuda a mantener la reunión breve.

Un plan de trabajo laboral no tiene que hacerse con Post-its en una pared. Algunos GC utilizan
una hoja de cálculo con los subcontratistas dictando lo que se debe tipear; otros colocan un plano
en la pared – puede ser bajo un Plexiglas – y piden a los subcontratistas que coloren en su área
de trabajo para la semana, usando plumones de diferentes colores. Esto puede ser una
herramienta muy útil para usar adicional a los Post-its porque a pesar que dos subcontratistas
estén realizando diferente trabajo en diferentes lugares, puede que uno impida acceso al otro, lo
cual no sería aparente. Esto es especialmente útil cuando se trata del acabado del interior de un
edificio.
Llevar a cabo la Reunión Diaria
Esta es una reunión corta donde cada subcontratista aparece uno por uno y se toma unos
segundos para confirmar el trabajo del día. Respecto a las otras reuniones que se llevan a cabo
como parte del sistema del Último Planificador, si el superintendente es el que habla, entonces el
último planificador - el capataz - no lo hace y usted se está perdiendo la idea del LPS.
A veces los subcontratistas esperan usar la reunión diaria para realizar ajustes al plan de trabajo
semanal. Mientras que a veces se necesitará realizar ajustes, aún es importante realizarlos como una
nota aparte al plan de trabajo semanal para que se calcule el PPC correcto. Recuerde, todavía
estamos tratando de inculcar una cultura de aprendizaje continuo, y la única manera de hacer eso
es calculando exactamente el trabajo completado por el equipo contra lo que se dijo que se podría
cumplir.

Algunos superintendentes crean un tablero de ideas al costado del plan de trabajo semanal en su
propio cuaderno para que cuando aparezcan elementos durante el día, ellos puedan discutirlos en
la reunión de la siguiente mañana.

Comunicar el Plan
Para poder ser efectivo en el Último Planificador, el equipo del proyecto necesita poder definir
el plan para cada estación de trabajo. Existen muchas maneras de documentar y comunicar los
planes individuales para hacer que las sesiones del último planificador sean más efectivas.
Existen muchas maneras de comunicar el plan, incluyendo:

 Listas de información

 Gráficos de barras

 Programaciones de red

 Programaciones gráficas
 Programaciones lineares

Listas de Información y Gráficos de Barra

Las listas de información y gráficos de barra, como se muestran en la Imagen 3.4, se usan
comúnmente para comunicar el plan en el campo. Ellos muestran actividades individuales o
grupos de actividades/sub-actividades similares y si se basan en la estación de trabajo – o
actividad. En el sistema del Último planificador, es importante que el GC pueda ver los planes
individuales de los subcontratistas para que todos comuniquen la misma información. La lista
de información y gráficos de barra son útiles para evaluar los tipos de actividades que tienen
tareas repetitivas para asegurar el flujo apropiado para las actividades.
IMAGEN 3.4: MUESTRAS DE UN GRÁFICO DE BARRAS TÍPICO Y LISTA DE INFORMACIÓN.31

Programaciones de Red
Las programaciones de red toman la técnica del gráfico de barras al siguiente nivel y pueden
brindar información adicional, como el tamaño del grupo y otras asignaciones de recursos que
podrían necesitarse para comunicar mejor las actividades y los recursos requeridos que se
necesitan para ejecutar las tareas. La Imagen 3.5 a continuación muestra la misma división de
sub-actividad, duración y lógica que se muestra en la lista de información y gráfico de barras en
la Imagen 3.4.

IMAGEN 3.5: UN EJEMPLO DE UNA PROGRAMACIÓN DE RED QUE MUESTRA VACEADOS DE LOSA
ELEVADOS.32

Programaciones Gráficas

Particularmente en un ambiente de construcción, donde todos tienen bastante orientación visual,


una programación gráfica, como la que se muestra en la Imagen 3.6, puede ser una herramienta
simple y efectiva para comunicar el plan en el campo Viendo el plano, es fácil que el subcontratista
vea si el trabajo se está realizando en un área que podría bloquear acceso al área donde él/ella está
planeando trabajar.

Un plano también puede ser una buena manera de empezar una discusión sobre las suposiciones de
cada subcontratista acerca de dónde planea trabajar y cuándo. Los capataces pueden también usar
una programación grafica en el campo para ayudar a comunicar el plan a los grupos.
IMAGEN 3.6: UNA MUESTRA DE UNA PROGRAMACIÓN GRÁFICA.33

Programaciones Lineales
El horario lineal – también se le conoce como gráficos de tiempo-distancia – puede mostrar flujo de
trabajo mucho mejor que CPM y las programaciones con gráficos de barra. La Imagen 3.7 muestra
un ejemplo de una programación CPM y su representación como una programación linear. El eje
vertical representa ubicación (número de piso) y su eje horizontal representa tiempo (en semanas).
Note cómo la progresión de trabajo de piso a piso, así como la secuencia planeada de trabajo en un
piso, puede entenderse inmediatamente.
Las programaciones lineales también brindan al equipo de trabajo una oportunidad para reducir
duraciones, poniendo recursos a las actividades más lentas para mejorar el flujo.
Las programaciones típicas CPM no pueden representar cómo el uso continuo de recursos en
actividades repetitivas podría influenciar en la duración de un proyecto. De hecho, las técnicas CPM
causarán intrínsecamente interrupciones en el trabajo ya que algunas de las actividades repetitivas
tendrán inevitablemente tiempo de holgura.

Las técnicas de programación lineal fueron desarrolladas especificamente para abordar la necesidad
de establecer relaciones entre las actividades y se adaptan bien a proyectos que tienen unidades
repetitivas, como túneles o edificios de varios pisos.
IMAGEN 3.7: UNA PROGRAMACIÓN CPM Y CÓMO DEBE REPRESENTARSE COMO UNA
PROGRAMACIÓN LINEAL.34

Sesión 3 Resumen
Esta sesión brindó una revisión práctica de cómo las sesiones de planeamiento de trabajo
anticipatorias y semanales se conducen en el área laboral. Si bien es cierto, existen muchas
variaciones sobre cómo conducir las sesiones – usando Post-its, hojas de cálculo, planos, etc.
– y cada equipo de contratistas tiene sus propias ideas e innovaciones, pero mientras que las
reglas básicas comunes sean similares, este proceso puede usarse para cada trabajo.

El LPS enfatiza el proceso colaborativo – la discusión que ocurre durante las reuniones – ya
que los capataces de todas las estaciones de trabajo involucradas revisan las restricciones y
entregas mientras que el GC facilita y asegura que las metas se cumplan. Es un cambio muy
grande que se aleja del proceso tradicional en el que el GC dicta el horario y talvez necesite un
esfuerzo considerable para involucrar por completo a todos los subcontratistas en este nuevo
proceso de planeamiento.
Unidad 4 Resumen del Curso

Con esto concluye la Unidad 4: El sistema del Último Planificador®. Nos enfocamos en los niveles de
planeamiento de producción del LPS - el planeamiento de trabajo anticipatorio y semanal y las
reuniones diarias - ya que estos se encuentran debajo del nivel en el que el planeamiento tradicional
de proyectos se detiene.

Esta unidad abarcó la importancia del ambiente colaborativo del LPS, lo cual crea un cambio
significativo desde el GC tradicional - proceso de dictado. Se enfatizó la importancia de otorgar a los
capataces la autoridad de decir no a tareas que no pueden cumplir para que el flujo de trabajo se
vuelva más confiable.

Este curso tambien enfatizó la importancia de monitorear tareas completadas - con cumplimientos
que solamente los determina la persona que acepta la entrega - y examinando a fondo el origen de
las fallas con el fin de facilitar la mejora continua en el proyecto.

GLOSARIO
Los siguientes términos se definen hasta el punto que sea práctico, y reflejan o elaboran
definiciones definidas en otros documentos AGC y de la industria en el tema. En algunos
casos, las definiciones han evolucionado para reflejar el estado actual de práctica en la
industria.

Búfer: Un mecanismo para mitigar los efectos de la variación en sistemas de producción. Es


importante usar bufers del tamaño apropiado en áreas cruciales del proceso de producción.
Control Reactivo: Cuando el superintendente y otros miembros del equipo del proyecto se
encuentran trabajando en modo ''bombero'', enfocándose en resolver el problema que se ha salido
de control, el control reactivo tiende a consumir grandes cantidades de tiempo, fuerza de trabajo y
dinero, y dejó al personal de campo con pocas oportunidades para mirar hacia el horizonte y resolver
problemas pequeños antes de que se conviertan en un problema grande.
Estructuración de Trabajo Lean (LWS): Desarrollar y alinear el diseño del proceso del proyecto con
diseño de ingeniería, capacidad de cadena de suministro, estrategias de asignación de recursos y
obras de ensamblaje.
Gestión de Proyectos: Se enfoca en metas y objetivos a largo plazo. Brinda el plan de lo que se debe
hacer, cuándo debe hacerse y quién debería hacerlo, pero no cómo se hará.
Lista de Tareas Pendientes: Estas tareas han cumplido con todos los criterios necesarios para
empezar, pero el grupo talvez posponga empezar con estas actividades en el caso que otro trabajo
crítico no pueda empezar como se planeó.
Meta: Una meta temporal importante que sabemos que necesitamos para darnos confianza que
iremos obteniendo a través del proyecto.
Plan de Trabajo Semanal: Una lista de tareas que deberán ser completadas en una semana
específica. La lista deberá prepararse tan cerca a la semana en cuestión como sea posible para poder
tener compromisos efectivos.
Planeamiento Anticipatorio: Tambien se le conoce como la programación anticipatoria de seis
semanas, y resulta en lo que se puede hacer (llegar a ''poder hacerlo'' con la eliminación de
restricciones de los ''debería'')
Planeamiento Proactivo: Se enfoca en hacer que el trabajo suceda, eliminando restricciones con
tanta anticipación como sea posible.
Planeamiento de Producción: Asignar recursos confiable, eficiente y económicamente a funciones
del día a día de tal manera que las metas y fases del nivel del proyecto sean completadas.
Planeamiento por Extracción: Un sistema de planeamiento que programa el trabajo basándose en
entender el nivel de preparación de las actividades posteriores. Se permite liberar trabajo sólo
cuando ayudará a avanzar con el proyecto.

Porcentaje Plan Completado (PPC): Usualmente se refiere a las actividades en un plan de trabajo
semanal. Obtenemos el PPC dividiendo el número de actividades completadas entre el número de
actividades comprometidas.
Programación de Fase: Típicamente el GC determinaría las fases del proyecto, como el montaje de
estructuras de acero, instalación oculta MEP, drywall, etc. Un proyecto normalmente podrá dividirse
en tres o cuatro partes en este nivel, cada fase con una duración de cuatro a seis meses.
Programación Maestra: Una programación producida durante el periodo inicial del planeamiento.
Una programación así cubre un proyecto de inicio a fin.
Reunión diaria: Una reunión permanente en la mañana donde discutimos lo que vamos a estar
haciendo ese día: ¿Existen mejores maneras de hacerlo? ¿Es seguro? ¿Y existe alguna inquietud?

CRÉDITOS DE ILUSTRACIÓN
1. Adaptación de Ballard, G.; Koskela, L.; Howell, G. & Zabelle, T. 2001. Production system
design: work structuring revisited. LCI White Paper No. 11.

2. Alarcon, L. 2003. Proceedings of the 5th Annual Lean Construction Congress. Blacksburg,
VA. July 21.

3. Lean Construction Institute, PowerPoint Presentation: Introduction to Lean


Construction; Louisville, CO, May 2011 (adapted).

4. Adaptado por Construction Industry Research and Education Center

/ Michigan State University (2008), from Halpin and Woodhead (1998), Construction
Management, Wiley, page 17.

5. Lean Construction Institute, PowerPoint Presentation: Introduction to Lean


Construction; Washington DC, March 2003.

6. Imagen cortesía de Construction Industry Research and Education Center / Michigan


State University.

7. Imagen cortesía de Construction Industry Research and Education Center / Michigan State
University.

8. Lean Construction Institute, PowerPoint Presentation: Introduction to Lean Construction;


Washington DC, March 2003.

9. Lean Construction Institute, PowerPoint Presentation: Introduction to Lean Construction;


East Lansing, MI, July 2007 (adapted).
10. Howell, G. & Ballard, G. 2007. PowerPoint Presentation. Proceedings of the 15th
Annual Conference of the International Group for Lean Construction. East Lansing, MI.
July 18-20.

11. Imagen cortesía de Tarlton Corp.

12. Imagen cortesía de Tarlton Corp.

13. Lean Construction Institute, PowerPoint Presentation: Introduction to Lean Construction;


Louisville, CO, May 2011.

14. Construction Industry Research and Education Center / Michigan State University, 2010.

15. Imagen cortesía de Tariq Abdelhamid, Michigan State University.


Image courtesy of Linbeck Group, LLC.

16. Imagen cortesía de Linbeck Group, LLC.


17. Imagen cortesía de Linbeck Group, LLC.
18. Lean Construction Institute, PowerPoint Presentation: Introduction to Lean Construction;
Louisville, CO, May 2011.
19. Imagen cortesía de Tarlton Corp.
20. Cortesía de Tariq Abdelhamid, Michigan State University.
21. Imagen cortesía de Sundt Construction.
22. Imagen cortesía de Tarlton Corp.
23. Lean Construction Institute, PowerPoint Presentation: Introduction to Lean Construction; East
Lansing, MI, July 2007.
24. Imagen cortesía de Sundt Construction, Inc.
25. Imagen cortesía de Sundt Construction, Inc.
26. Imagen cortesía de Linbeck Group, LLC.
27. Imagen cortesía de Linbeck Group, LLC.
28. Imagen cortesía de Linbeck Group, LLC.
29. Howell, G. & Ballard, G. 2007. PowerPoint Presentation. Proceedings of the 15th Annual
Conference of the International Group for Lean Construction. East Lansing, MI. July 18-20,
(adapted).
30. Imagen cortesía de Linbeck Group, LLC.
31. Thomas Galvinich (1994). Construction Planning and Scheduling. Associated General Contractors
of America, Publication No. 1107.1. Pp. 129 and 130.
32. Thomas Galvinich (1994). Construction Planning and Scheduling. Associated General Contractors
of America, Publication No. 1107.1. P. 131.
33. Imagen cortesía de Clark Construction Company.
34. Construction Industry Research and Education Center / Michigan State University, 2010.