Pregunta

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Un gerente de proyecto está utilizando el método de informe de valor ganado para administrar su proyecto. El plan es que

Un gerente de proyecto está utilizando el método de informe de valor ganado para administrar su proyecto. El plan es que

Un gerente de proyecto está utilizando el método de informe de valor ganado para administrar su proyecto. El plan es que

Total general
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Estar incluidos en las actividades que habrán de llevarse a cabo durante el cierre del proyecto.
Tener una fase distinta en el ciclo de vida del proyecto, pues se gasta una parte importante de los costos del ciclo de vida e
No ser vistos como parte del proyecto.
Ser vistos como un proyecto separado.
Una iniciativa empezada por la dirección.
Un medio por el cual obtener beneficios y control de proyectos relacionados.
Un grupo de proyectos sin relación entre sí que se dirigen de forma coordinada.
Una regulación gubernamental.
Un proyecto es una tarea temporal con un principio y un final, un programa puede incluir otro trabajo no relacionado con e
Un proyecto es una tarea prolongada con un principio y un final, un programa combina dos o más proyectos no relacionado
Un proyecto es una tarea temporal con un principio y un final, un programa es un conjunto de proyectos relacionados, y un
Un proyecto es una tarea contratada con un principio y un final, un portafolio es un grupo de proyectos con fechas de conc
Asegurarse de que tenga un acta de constitución del proyecto firmada y comenzar con la EDT.
Crear una lista de actividades antes de crear un diagrama de red.
Documentar todos los riesgos conocidos antes de documentar los supuestos de alto nivel.
Finalizar el plan de gestión de calidad antes de determinar las métricas de calidad.
Verificar que los recursos estén disponibles para la siguiente fase.
Revisar el progreso del proyecto en relación a sus líneas base.
Confirmar que la fase haya cumplido con sus objetivos y lograr la aceptación formal de sus entregables.
Recomendar acción correctiva con el propósito de alinear los resultados del proyecto con las expectativas del proyecto.
Gantt detallado.
Hitos.
Histograma.
Red.
Consume pocos recursos comparado con la etapa de ejecución.
Es más extensa que su etapa previa.
Es una fase poco importante.
Culmina cuando finaliza la producción del servicio.
Revisar el desempeño de un módulo de software instalado.
Gestionar los cambios en el cronograma del proyecto.
Realizar un análisis costo-beneficio para determinar si debemos proceder con la instalación del próximo módulo.
Calcular el valor ganado
Declaración del alcance.
Diagrama de lógica de red.
Estructura de desglose del trabajo.
Cambio solicitado.
El proyecto ha sido cancelado mientras se ejecutaba. En ese momento el proyecto estaba retrasado y dentro del presupues
Todos los entregables del proyecto han sido terminados. El proyecto llegó tarde pero dentro del presupuesto.
Todos los entregables del proyecto han sido terminados. El proyecto llegó antes de lo previsto, pero dentro del presupuesto
Todos los entregables del proyecto han sido terminados. El proyecto llegó a tiempo, pero por encima del presupuesto.
Entrenamiento técnico para todos los miembros del equipo.
Conferencias telefónicas diarias e informes detallados.
Una reunión de equipo en un lugar conveniente para todos los miembros del equipo.
Colocación de los miembros del equipo en un lugar adecuado.
Declaración de alcance, WBS y diccionario WBS
Línea de base de costo, calidad y cronograma
Plan de gestión de la configuración y documento de identificación de la configuración
Declaración de trabajo de adquisición y declaración del alcance del proyecto
Ingeniería concurrente.
Sobreasignación de recursos.
Puesta en común de recursos.
Gestión de programas.
R esponsable, A ccountable, para ser C onsulted, para ser I nformed
R emote, A ttached, C onnected, I NTEGRADO
R isk A nalysis y C aution I nitiative
R andomly A ccessible C ashflow I nformación
El prototipado causa costos significativos y debe evitarse siempre que sea posible.
Son tangibles y permiten una retroalimentación temprana sobre los requisitos por parte de los interesados.
Los prototipos se desarrollan principalmente hacia el final de una fase de diseño o construcción.
Los prototipos aumentan el riesgo de malentendidos entre desarrolladores y usuarios.
... tener una posición estricta en la negociación.
... mostrar experiencia en engañar a los socios comerciales.
... ser jugadores de equipo y facilitadores en lugar de "jefes".
... estar fuertemente vinculado a las tradiciones locales.
Objetivos especificados con mucho más detalle de lo necesario para la ejecución de un proyecto exitoso.
Objetivos fácilmente alcanzables que le ayudan a reducir la presión sobre usted y el equipo.
Objetivos que deben alcanzarse para lograr el reconocimiento formal tanto del cliente como del patrocinador del proyecto.
Objetivos que se describen utilizando especificaciones concretas, medibles, asignables, realistas y relacionadas con el tiem
Lista de hitos y línea de base del alcance.
Diagrama de la red del cronograma del proyecto y plan de recursos humanos.
Estimación del costo de la actividad y línea de base del alcance.
Atributos de la actividad y declaración del alcance del proyecto.
La información que le proporciona el colega no es suficiente para evaluar el rendimiento del proyecto.
El proyecto probablemente se completará con los costos totales que quedan por debajo del presupuesto hasta el final.
Un aumento significativo de los costos durante el curso posterior del proyecto probablemente redirija los costos al nivel bá
El pronóstico del costo original y el presupuesto para el proyecto deben haber sido pobres para permitir esta variación.
Un gráfico que se genera si se integra una curva normal.
Un gráfico que debe integrarse para generar una curva normal.
Una descripción metafórica de las incertidumbres a corto plazo que están presentes en cada proyecto.
El gráfico que describe el crecimiento típico del valor ganado durante el curso del proyecto.
... mientras que el término recursos se limita a equipos y materiales.
... requerido para cada actividad en un paquete de trabajo.
... mientras que el término recursos se limita a los recursos humanos.
... que se obtendrá únicamente de la organización ejecutante.
Haga lo que el cliente le pida que haga y agregue los requisitos adicionales al contrato original.
Rechace la solicitud y envíe una nota a su gerencia explicando la situación.
Responda a la solicitud del cliente explicando el procedimiento de cambio y solicitando que presente una solicitud de camb
Haga arreglos para reunirse con el equipo del proyecto para discutir este cambio.
Acepte la estimación porque confía en todas las personas de su equipo de proyecto, y ellos son responsables de las estima
Reduzca la estimación y agregue el presupuesto adicional a la reserva de gestión.
Pídale a la persona responsable del cálculo que le explique la diferencia y le brinde información de respaldo.
Reduzca la estimación y agregue el presupuesto adicional a la reserva de contingencia.
Toma el regalo.
Póngase en contacto con la administración de su empresa y busque ayuda.
Rehúse el regalo amablemente, explicando la política de su compañía.
Pídale al representante del cliente que le entregue el obsequio a su gerente.
Dígale a la persona que no debe mencionar que las ideas vinieron de otra compañía.
Firme un acuerdo de confidencialidad con esta persona antes de que abandone su empresa.
Aceptar las nuevas ideas.
Investigar al empleado por razones de seguridad.
Observe otras tareas en el cronograma y vea cuáles deben reducirse para dar tiempo a que se resuelva este problema
Reducir las pruebas en las tareas completadas
Requerir horas extras obligatorias para el equipo del proyecto
Hable con las partes interesadas acerca de obtener tiempo adicional y presupuesto para el proyecto
Rechazar la solicitud de horarios flexibles.
Aceptar la solicitud de horarios flexibles.
Organice una reunión de los miembros del equipo del proyecto y permítales decidir.
Discuta este problema con su gerente y actúe sobre los resultados de la reunión.
Negarse a trabajar en la presentación a menos que esté en la lista como coautor.
Haz el trabajo como te dijo tu gerente.
Presente su propia presentación.
Reúnase con el gerente de su gerente y analice el problema.
Autorice el cambio de diseño a sus ingenieros.
Continuar con el presente diseño.
Hable con los ingenieros visitantes y hable de tener una reunión informal entre sus ingenieros y los ingenieros visitantes.
Pídale a los ingenieros visitantes que presenten una propuesta de cambio al sistema de cambio.
Usted es el cuarto primo de un proveedor que suministra repuestos para un proyecto en su empresa.
Usted es el propietario de una empresa que está suministrando repuestos para un proyecto que está administrando.
Recibe un regalo de un proveedor de piezas para su proyecto.
Un proveedor le dice confidencialmente información confidencial que le permite seleccionar otro proveedor para su proye
Planificación del alcance.
Definición del alcance.
Alcance baseline.
Verificación de alcance.
Plan de cuentas.
Estructura de desglose del trabajo.
Estándar de contabilidad universal.
Prácticas de contabilidad estándar.
Miembro del equipo.
Cliente.
Stakeholder.
Seguidor.
Un año.
Dos años.
Tres años.
Cuatro años.
USD 50.000
- USD 50.000
USD 850.000
USD 100.000
Mayor que el flujo de caja total sin aplicar el valor actual neto.
Menor que el flujo de caja total sin el valor presente neto aplicado.
Lo mismo que el flujo de efectivo total sin el valor presente neto aplicado.
No se puede calcular con la información proporcionada.
Proyecto principal.
Oficina de proyectos.
Programa.
Grupo de proyectos.
Hay una naturaleza cíclica en todos los proyectos.
Los problemas siempre ocurrirán en la fase de ejecución.
Hay un gasto elevado durante el cierre.
La mayor parte del presupuesto del proyecto se gastará en la fase de ejecución.
Desarrollo de nuevos productos.
Proyecto.
Programa.
Empresa.
Plan del proyecto.
Cuadro de control.
Declaración de trabajo.
Proyecto Objetivo.
Revisar el rendimiento de un módulo de software instalado.
Gestionar cambios en el cronograma del proyecto.
Descomponer el WBS a un nivel de paquete de trabajo.
Realizando un análisis costo-beneficio para determinar si debemos proceder.
Planificación estratégica.
Planificación de contingencia.
Planificación detallada.
Administración por objetivos.
Estructura de desglose del trabajo.
Línea de base presupuestaria.
Acta de constitución del proyecto.
Plan de proyecto.
Actividad.
Tarea.
Paquete de trabajo.
Cuenta de costo.
El cronograma, presupuesto y alcance original del proyecto.
La descripción original del proyecto y el estatuto del proyecto.
El alcance original del proyecto más o menos cualquier cambio en el alcance.
El presupuesto actual del proyecto.
La declaración de trabajo.
La asignación del proyecto.
Acta de constitución del proyecto.
La descripción del producto.
Todos los elementos tangibles que deben entregarse al cliente.
Todo el trabajo que debe completarse para el proyecto.
El trabajo que debe realizar el equipo del proyecto.
Todas las actividades del proyecto.
Gerente de proyecto.
Proyecto expedidor.
Coordinador del programa.
Gerente de programa.
Explicar el alcance del proyecto relevante para el cliente.
La base para organizar y definir el alcance total del proyecto.
Mostrando los conflictos de recursos que existen en el proyecto.
La relación lógica entre tareas en el proyecto.
Inicio.
Planificación.
Ejecución.
Cierre.
Permiten que los interesados juzguen el desempeño del proyecto de acuerdo con el plan.
En general, se consideran excesos en proyectos muy pequeños.
Requieren el uso de informes de valor ganado.
Deben ser producidos por el gerente del proyecto.
Acta de constitución del proyecto.
Proyecto.
Conjunto de objetivos del proyecto.
Programa.
El plan del proyecto.
Las metas y objetivos del proyecto.
El acta de constitución del proyecto.
La definición del proyecto.
Consideración.
Actividad resumida.
Restricción.
Sugerencia.
USD 100,000
USD 114,500
USD 117,000
USD 119,500
Área.
Actividad.
Elemento PEP.
Paquete de trabajo.
USD 100,000
USD 110,000
USD 125,000
USD 175,000
13 de mayo.
6 de mayo.
7 de mayo.
5 de mayo.
6
7
5
8
6
7
8
0
ABEGH
ABDFH
ACGH
ABEDFH
10 de mayo.
11 de mayo.
12 de mayo.
14 de mayo.
Diecinueve.
Veinte.
Veintiuno.
Dieciocho.
7 de mayo.
6 de mayo.
5 de mayo.
Mayo 4.
Aumenta un día.
Sin cambios en la fecha de finalización del proyecto.
Aumenta dos días.
Aumenta tres días.
1 de mayo.
2 de mayo.
3 de mayo.
Mayo 4.
Actividad en el diagrama de red de flecha.
Diagrama de red.
Diagrama de precedencia.
Gráfico de gantt.
Fin-fin.
Inicio-inicio.
Fin-inicio.
Inicio-fin.
Crashing - compresión.
Incrementar las prioridades.
Darse prisa.
Fast tracking - Ejecución rápida.
Hacer el proyecto más corto por cualquier medio económico.
Ejecución del equipo del proyecto en horas extras.
Hacer actividades que estaban en secuencia en paralelo.
Salir de la ciudad antes de que el proyecto tenga problemas.
Gráfico PERT.
Diagrama de Gantt.
Diagrama de precedencia.
Diagrama GERT.
1000
0,777
1286
1250
1200
0,833
1000
1500
7000
9000
5000
20000
7000
6500
9000
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2000
7000
500
1000
-500
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20000
15555
25740
17717
Respuesta
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