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For the exclusive use of F. Noboa, 2015.

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REV. 17 DE NOVIEMBRE, 1993

MICHAEL E. EDLESON

Análisis de inversiones y Lockheed Tri Star
1. Rainbow Products está considerando la posibilidad de adquirir una máquina mezcladora de
pintura para reducir los costes de mano de obra. Se espera que el ahorro resultante proporcione cash
flow anuales adicionales a Rainbow de 5.000 dólares. El coste de la máquina es de 35.000 dólares, y su
vida útil esperada es de 15 años. Rainbow ha determinado que el coste de capital de esta inversión es
del 12%.

[A] Calcule el payback, el valor actual neto (VAN) y la tasa de rentabilidad interna (TIR) de esta
máquina. ¿Debería Rainbow comprarla? Debe suponer que todos los cash flow (excepto la compra
inicial) se producen al final del ejercicio, y no debe tener en cuenta los impuestos.

[B] Con un gasto adicional anual de 500 dólares, Rainbow puede optar por un contrato de
mantenimiento «como nuevo», el cual esencialmente siempre mantendrá la máquina en un estado
nuevo. Una vez deducido el coste del contrato de mantenimiento, la máquina produciría
posteriormente de forma perpetua unos cash flow anuales de 4.500 dólares. ¿Debería Rainbow
Products comprar la máquina junto con el contrato de mantenimiento?

[C] En vez del contrato de mantenimiento, los ingenieros de Rainbow han elaborado una opción
diferente para conservar y, de hecho, potenciar las prestaciones de la máquina a lo largo del tiempo.
Mediante la reinversión del 20% del ahorro de costes anual en piezas nuevas para la máquina, los
ingenieros pueden aumentar el ahorro de costes, a un ritmo anual del 4%. Por ejemplo, al final del
primer año, se reinvierte el 20% del ahorro de costes de 5.000 dólares (1.000 dólares) en la máquina;
por consiguiente, el cash flow neto es de 4.000 dólares. Al año siguiente, el cash flow derivado del
ahorro de costes aumenta un 4% hasta un valor bruto de 5.200 dólares, ó 4.160 dólares una vez
restada la reinversión del 20%. Mientras continúe la reinversión del 20%, los cash flow seguirán
aumentando de forma perpetua a una tasa del 4%. ¿Qué debería hacer Rainbow Products?

Sugerencia: La fórmula para el valor actual (V) de un pago a final de año a perpetuidad, que
consiste en recibir «C» dólares por período (que crecen a una tasa anual del g%, también por
período), con un tipo de descuento del k%, es:

C
V = ––––
k –g

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El caso de LACC número 210-S15 es la versión en español del caso de HBS número 9-291-031. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
Este caso está parcialmente basado en el caso “Interes Rate Exercises”, HBS 289-050 del profesor Richard Ruback.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

Última edición: 27/6/14

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los cash flow incrementales mostrados en los años posteriores son netos de los pagos del arriendo. Estos dos proyectos de remodelación no son mutuamente excluyentes. MBA Tech. Inc. For the exclusive use of F. La segunda. ¿cuál o cuáles de las propuestas recomienda? o ¿Cómo explica las diferencias existentes entre los ranking de la TIR y el VAN? ¿Cuál de las reglas es mejor? 3. está negociando con el alcalde de Bean City la puesta en marcha de una planta de fabricación en un edificio abandonado. Usted ha decidido que. La cuarta propuesta en alquilar un puesto más grande en el estadio.000 44. Noboa. podría llevar a cabo ambos proyectos.000 44. Los cash flow incrementales asociados a cada una de las propuestas son los siguientes: Cash flow incrementales (en dólares) Proyecto Inversión Año 1 Año 2 Año 3 Añadir una ventanilla nueva –75.000 44.000 371. La tercera propuesta consiste en construir un puesto nuevo.739 371.739 2 This document is authorized for use only by Fabrizio Noboa in 2015. cacahuetes. para este tipo de inversión. añadiendo otra ventanilla. Le quedan tres años en el contrato con el estadio y no espera que se lo renueven.739 371. Las colas largas limitan las ventas y los beneficios. Esta opción implicaría una inversión inicial de 1.000 70.000 70. 210-S15 Análisis de inversiones y Lockheed Tri Star 2. Imagínese que es propietario de un puesto en concesión que vende perritos calientes.000 Actualizar el equipamiento existente –50.000 12. .000 23.000 70.000 dólares para la instalación de rótulos y equipamiento nuevos.000 Construir un puesto nuevo –125. Usted ha planteado cuatro propuestas diferentes para reducir las colas y aumentar los beneficios. es apropiado un tipo de descuento del 15%.000 23.000 14. La primera propuesta consiste en una remodelación.. palomitas de maíz y cerveza en un estadio.739 371.000. La tercera y la cuarta propuesta implican abandonar el puesto actual.000 13.000 23. consiste en actualizar el equipamiento de las ventanillas existentes.000 Alquilar un puesto más grande –1. 2015. ¿cuál o cuáles de las propuestas recomienda usted? o Utilizando la regla del valor actual neto (VAN).000 o Utilizando la regla de la tasa interna de rentabilidad (TIR). Los cash flow de la planta propuesta por MBAT son los siguientes: Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 –1.

Análisis de inversiones y Lockheed Tri Star 210-S15 La ciudad ha accedido a subvencionar a MBAT. Noboa. pueden ser programados para años posteriores.000. MBAT sugirió cuatro alternativas: [A] Subvencionar el proyecto para llevar su TIR al 25%.000 acciones en circulación y el precio actual de la acción es de 100 dólares. por consiguiente.000 dólares. En las discusiones preliminares. Obtendrá el capital necesario para esta inversión mediante la emisión de acciones nuevas. ¿Cuál de los cuatro planes de subvención recomendaría a la ciudad. (VAI). [D] Subvencionar el proyecto para proporcionar una tasa de rentabilidad contable (TRC) del 40%. descubre una oportunidad de invertir en un proyecto nuevo que proporciona cash flow positivos. . si el tipo de descuento apropiado es del 20%? 4.000 dólares. No se han determinado la forma y el escalonamiento de la subvención.000 dólares Posteriormente. No es necesario que los pagos de la subvención se realicen inmediatamente.000 dólares. 2015. o ¿Cuál es el valor actual neto de este proyecto? o ¿Cuántas acciones ordinarias deben emitirse –y a qué precio– para obtener el capital necesario? o ¿Cuál es el efecto –si es que hay alguno– de este nuevo proyecto sobre el valor de las acciones en manos de los accionistas existentes? 3 This document is authorized for use only by Fabrizio Noboa in 2015. [C] Subvencionar el proyecto para proporcionar un VAN de 75. [B] Subvencionar el proyecto para proporcionar un payback de dos años. que dependerán de los criterios de inversión utilizados por MBAT. Esta se define como: Inversión «Cash flow» anual promedio ‒ Número de años TRC Inversión 2 Usted ha sido contratado por Bean City para recomendar una subvención que minimice los costes para la ciudad. Los costes iniciales totales de la inversión y el desarrollo de este proyecto sólo suman 110. For the exclusive use of F. Todos los compradores potenciales de sus acciones ordinarias tendrán pleno conocimiento del valor y del coste del proyecto y están dispuestos a pagar un «precio justo» por las nuevas acciones ordinarias de VAI. si conviene. Su empresa posee 10. Inc. No hay deudas. Usted es el director ejecutivo de Valu-Added Industries. con un valor actual de 210. el balance a «valor de mercado» de VAI presenta el siguiente aspecto: Balance de VAI a valor de mercado Activo 1.000. al descontar los cash flow al 20%. Indique la parte de la subvención que recomendaría para cada año bajo cada una de las alternativas sugeridas por MBAT.000 dólares Capital social 1.

Costes La fase de preparación del proyecto Tri Star se inició a finales de 1967 y duró 4 años. sin embargo. El L-101 Tri Star Airbus es un avión comercial a reacción. otros sostuvieron que el programa Tri Star no había sido viable desde el punto de vista económico y que estaba condenado al fracaso económico desde el principio. en su declaración ante el Congreso en julio de 1971. y de las declaraciones en el Congreso y en el Senado. con el siguiente desglose: Fin de año «Índice» de tiempo Cash flow (en millones de dólares) 1967 t=0 –100 1968 t=1 –200 1969 t=2 –200 1970 t=3 –200 1971 t=4 –200 1 Los hechos y las situaciones referentes al programa Tri Star de Lockheed se han extraído de U. Lockheed sólo había conseguido 103 pedidos en firme. por lo tanto. declararon que las ventas rebasarían finalmente el punto muerto y que el proyecto se convertiría. For the exclusive use of F. 2015. 27. 210-S15 Análisis de inversiones y Lockheed Tri Star 1 Lockheed Tri Star y preparación del presupuesto del capital En 1971. «Break-Even Analysis for Lockheed’s Tri Star: An Application of Financial Theory». . El director ejecutivo de Lockheed. 1972. el número de aviones que sería necesario vender para que los ingresos totales cubrieran todos los costes acumulados. Journal of Finance. 4 This document is authorized for use only by Fabrizio Noboa in 2015. Reinhardt. En ese momento. págs. En contra de la concesión del aval. El debate sobre la viabilidad del programa se centró en las ventas estimadas para alcanzar el punto muerto. Los portavoces de Lockheed afirmaron que el programa del Tri Star era económicamente viable y que el problema estribaba simplemente en una crisis de liquidez provocada por algunos contratos militares no relacionados. afirmó que se alcanzaría este punto muerto entre 195 y 205 aviones.E. más 75 opciones de compra.000 millones de dólares. que compite con el DC-10 Trijet y el A-300B Airbus. en un esfuerzo comercialmente viable. con un retraso aproximado de seis meses en el programa. Noboa. con una capacidad de hasta 400 pasajeros. Una aproximación razonable de estos desembolsos sería de 900 millones de dólares. de fuselaje ancho. Diversas estimaciones de los costes iniciales oscilaron entre 800 y 1. 821-838. la empresa estadounidense Lockheed fue convocada a un comité del Congreso para justificar el aval federal solicitado por valor de 250 millones de dólares para garantizar el crédito bancario necesario para finalizar el programa L-101 Tri Star.

35 aviones al año) se incurren en seis incrementos iguales al final de los ejercicios 1971-1976 (t=4 a t=9). For the exclusive use of F. de forma casi exacta. el coste promedio de producción de una unidad sería de aproximadamente 14 millones de dólares por avión2. Por ejemplo. con una producción prevista de aproximadamente 210 Tri Stars. Los términos relativos a los aumentos de precio por inflación. fundamentalmente piezas. Los costes de producción. Estos flujos de ingresos se caracterizarían por un retraso de un año respecto a los desembolsos en costes de producción. se reciben. lo que dejaba 12 millones del precio de 16 millones de dólares como «cash flow» a finales de 1972. 2015. 62. dos años antes. el precio que se esperaba recibir por el L-1011 Tri Star era de aproximadamente 16 millones de dólares por avión. basado en la inflación. Análisis de inversiones y Lockheed Tri Star 210-S15 Según el testimonio de Lockheed. Ingresos En 1968. 5 This document is authorized for use only by Fabrizio Noboa in 2015. Aproximadamente una cuarta parte del precio del avión era recibida dos años antes. Los analistas del sector habían previsto este volumen de ventas (de hecho. 3 Time Magazine. Tipo de descuento Los expertos estiman que el coste del capital aplicable a los activos de Lockheed (antes de Tri Star) se situaba en el margen del 9-10%. Los clientes de Lockheed hacían depósitos para entregas futuras. Un tipo de descuento del 10% proporcionaría una estimación razonable (aunque posiblemente generosa) del valor del proyecto. Noboa. el coste indicado de 14 millones de dólares es totalmente separado de los 900 millones de dólares en concepto de costes de preparación indicados en la tabla anterior. puede suponerse que los ingresos anuales de 560 millones de dólares se producen en incrementos iguales al final de los ejercicios 1972-1977 (t=5 a t=10). habían estimado un volumen de 300 unidades para 2 Excluyendo las asignaciones de coste preproducción. se concentrarían principalmente en la fase inicial de la producción. pág. Dado que el proyecto Tri Star era bastante más arriesgado (en todos los sentidos) que las operaciones normales de Lockheed. Con este volumen de producción. Es decir. era casi seguro que el tipo de descuento apropiado fuera superior a ese margen. para los 35 aviones construidos (y presumiblemente vendidos) en un año. 21 de agosto de 1972. . la fase de producción debía desarrollarse entre finales de 1971 y finales de 1977. estipulados en los contratos. de modo que puede suponerse que los costes de producción anuales de 490 millones de dólares (14 millones de dólares por avión. garantizaban que cualquier aumento futuro de costes e ingresos. Por consiguiente. se compensaría mutuamente. entregado a finales de 1972. 140 millones de los 560 millones de dólares en ingresos anuales totales como cash flow. Lockheed (después de recibir los avales gubernamentales para el préstamo) revisó su volumen de ventas para alcanzar el punto muerto: «[Lockheed] afirma que puede recuperar sus costes de desarrollo [unos 960 millones de dólares] y empezar a obtener beneficios vendiendo 275 Tri Stars»3. se recibieron cuatro millones de dólares a finales de 1970. para un solo Tri Star. con lo que no se produciría ningún cash flow neto incremental. Una revisión del punto muerto En un artículo aparecido en Time Magazine en agosto de 1972.

3 millones de acciones en circulación. Barron’s. Esta estimación del mercado se había basado en una suposición excesivamente optimista de un crecimiento anual del 10% en el tráfico aéreo. En los casos próximos al volumen de punto muerto. «Hitched to the Tri Star-Disaster at Lockheed Would Cut a Wide Swathe». el precio de las acciones de Lockheed se desplomó de un máximo de aproximadamente 70 dólares a unos 3 dólares. Si Lockheed hubiera sido capaz de producir y vender 500 aviones. Por otra parte. 5-14. en vez de los 14 millones de dólares indicados anteriormente. El Anexo 1 ofrece información adicional sobre las acciones ordinarias de Lockheed. Lockheed había declarado que inicialmente había esperado captar el 35-40% del mercado total del mundo libre de 775 aviones de fuselaje ancho durante la década siguiente (270-310 aviones). ¿cuál era el valor real del programa Tri Star? o A una producción de punto muerto de aproximadamente 300 unidades. págs. 15 de marzo de 1971. 210-S15 Análisis de inversiones y Lockheed Tri Star alcanzar el punto muerto) incluso antes de las sesiones del Congreso4. Las ventas reales de Tri Star nunca se acercaron a las elevadas expectativas de Lockheed. Durante este período.5 millones de dólares aproximadamente por unidad. Lockheed tenía unos 11. ¿Valor añadido? En cuanto a la viabilidad económica del programa Tri Star. éstas tenderían a compensarse mutuamente de forma casi completa. los costes de producción a estos niveles por término medio ascendían sólo a 12. For the exclusive use of F. 5 Ignore aquí los impuestos y las desgravaciones fiscales por amortización. este coste promedio podría haber sido incluso de sólo 11 millones de dólares por avión. En base a un efecto de «curva de aprendizaje». el mercado mundial total sólo habría sido de 323 aviones. hay varios puntos interesantes que pueden plantearse5: o A los niveles de producción previstos (210 unidades). Noboa. a una tasa de crecimiento más realista del 5%. 2015. 6 This document is authorized for use only by Fabrizio Noboa in 2015. ¿llegó realmente Lockheed al punto muerto en términos de valor? o ¿A qué volumen de ventas alcanzaría el programa Tri Star el verdadero punto muerto económico (no el punto muerto contable)? o ¿Fue razonable la decisión de seguir con el programa Tri Star? ¿Cuáles fueron los efectos de este proyecto sobre los accionistas de Lockheed? 4 Mitchell Gordon. .

Noboa. 1967-1973 80 71 70 60 Precio en dólares de una acción ordinaria 50 40 30 20 10 3.25 0 Enero 1967 Enero 1968 Enero 1968 Enero 1970 Enero 1971 Enero 1972 Enero 1973 Enero 1974 7 This document is authorized for use only by Fabrizio Noboa in 2015.. . Análisis de inversiones y Lockheed Tri Star 210-S15 Anexo 1 Lockheed Inc. acciones ordinarias Precios mensuales. For the exclusive use of F. 2015.