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Gerenciarse a sí mismo

Por Peter F. Drucker

El éé xito én la économíéa dél conocimiénto lés lléga a aquéllos qué sé conocén
a síé mismos. Sus fortalézas, valorés y la forma como méjor sé
désémpénñ an. Hay qué pénsar én maé s dé una carréra bién désarrollada
duranté toda la vida.

Peter Ferdinand Drucker (Viena, 19 de noviembre de 1909 – Claremont, 11 de noviembre de 2005).
Este artículo es un capítulo de su libro Management challenges for the 21 st century (Desafíos de la gerencia para el siglo XXI)
(HarperCollins, mayo 1999).
COPYRIGHT, Reproducido con permiso de Harvard Business Review. El artículo se publicó originalmente en inglés con el artículo
"'Managing Oneself"' por Peter F. Drucker en la edición de marzo-abril de 1999. Copyright 1999 by the President and fellows of
Harvard College: all rights reserved.

Quiénés han obténido los mayorés logros dé la qué ténga qué tomar una décisioé n o émpréndér una
historia- un Napoléoé n, un Da Vinci o un Mozart- accioé n clavé, éscriba quéé créé ustéd quéé ocurriraé .
siémpré sé han gérénciado a síé mismos. Esto és, én Nuévé o docé mésés déspuéé s, comparé los résultados
gran médida, lo qué lés pérmitioé obténér tan actualés con sus éxpéctativas. Yo hé vénido
importantés logros. Ellos fuéron raras éxcépcionés practicando ésté méé todo duranté quincé o véinté anñ os
pués éran tan poco comunés én sus taléntos y logros, y cada véz qué lo hago mé sorpréndo. El anaé lisis dé
qué quédaron por fuéra dé los líémités ordinarios dé la rétroaliméntacioé n, por éjémplo, mé démostroé - para
éxisténcia humana. Ahora, la mayoríéa dé nosotros, aun mi gran sorprésa- qué compréndo intuitivaménté a los
aquéllos con atributos modéstos, téndrémos qué téé cnicos, ya séan ingéniéros, contadorés o
apréndér a gérénciarnos a nosotros mismos. invéstigadorés dé mércado. Mé démostroé tambiéé n qué
no téngo émpatíéa con los généralistas.
Débémos apréndér a désarrollarnos a nosotros a
mismos y situarnos dondé podamos hacér las El anaé lisis dé rétroaliméntacioé n no és nada nuévo. Fué
mayorés contribucionés. Ténémos qué manténérnos invéntado én él siglo XVI por un désconocido téoé logo
méntalménté alérta y comprométidos duranté una alémaé n y fué rétomado 150 anñ os déspuéé s, dé forma
vida laboral dé cincuénta anñ os, lo qué significa un tanto indépéndiénté, por Juan Calvino é Ignacio dé
conocér coé mo y cuaé ndo cambiar él trabajo qué Loyola, cada uno dé los cualés lo incorporoé a la
hacémos. praé ctica dé sus séguidorés. En éfécto, él constanté
énfoqué én él désémpénñ o y los résultados qué ésté
1. ¿Cuáles son mis fortalezas? haé bito producé, éxplica por quéé las institucionés qué
La mayoríéa dé las pérsonas créén sabér para quéé son éstos dos hombrés fundaron, la Iglésia Calvinista y la
buénas. Por lo général, éstaé n équivocadas. Es maé s Companñ íéa dé Jésué s, llégaron a dominar Europa al cabo
frécuénté qué las pérsonas sépan para quéé no son dé tréinta anñ os.
buénas - incluso én ésté caso son muchos maé s
aquéllos qué sé équivocan qué los qué éstaé n én lo La praé ctica consisténté dé ésté méé todo simplé lé
corrécto. Una pérsona soé lo puédé méjorar su mostraraé a ustéd déntro dé un péríéodo rélativaménté
désémpénñ o con basé én sus fortalézas y no én sus brévé, quizaé dé dos o trés anñ os, doé ndé radican sus
débilidadés. Y lo qué no puédé cambiar, simpléménté fortalézas. Y ésto és lo maé s importanté qué débé
tiéné qué déjarlo tal cual. sabér.

A lo largo dé la historia, las pérsonas han ténido poca El méé todo lé mostraraé qué éstaé ustéd haciéndo o
nécésidad dé conocér sus fortalézas. Sé nacíéa déntro déjando dé hacér qué lo priva dé los complétos
dé un cargo y una líénéa dé trabajo: él hijo dél bénéficios dé sus fortalézas. Lé diraé én doé ndé no és
campésino tambiéé n séríéa un campésino; la hija dél particularménté compéténté. Por ué ltimo, lé haraé vér
artésano séríéa la ésposa dé un artésano... Péro ahora doé ndé no tiéné fortalézas y no puédé désémpénñ arsé
la génté tiéné altérnativas. Nécésitamos conocér bién.
nuéstras fortalézas para podér sabér adoé ndé Dé ésté anaé lisis dé rétroaliméntacioé n sé déspréndén
pérténécémos. varias implicacionés. En primér lugar y anté todo,
La ué nica forma dé déscubrir sus fortalézas és concéntrese en sus fortalezas. Situé ésé én él lugar
médianté él anaé lisis dé rétroaliméntacioé n. Siémpré dondé sus fortalézas puédan producir résultados.

La forma como una pérsona én accioé n. Con él brillanté trabajo dé alguién fracasa una y otra véz. unos pocos rasgos dé pérsonalidad Esto és tan ciérto para los sérés humanos como para détérminan coé mo sé désémpénñ a una pérsona. téndraé qué apréndér qué él trabajo no términa cuando séa cuéstioé n dé naturaléza o dé crianza. la mayoríéa dé las Ellos créén qué los sérés humanos son démasiado pérsonas -én éspécial profésorés y organizacionés. las qué son buénas. Comparar sus éxpéctativas con sus résultados aunqué cualquiéra puédé apréndér trigonométríéa.désprécian él -én éspécial un trabajador dél conocimiénto. trabajé én méjorar sus fortalézas. Por ué ltimo. débé décidir cuaé ndo déjar dé sé désémpénñ é puédé sér ligéraménté modificada.no conocimiénto én otras aé réas o créén qué la débéríéa tomar ningué n trabajo. la énérgíéa. él créé qué las fortalezas? idéas muévén montanñ as. En éstas aé réas. ¿Soy un lector o un oyente? como décir "por favor" '' gracias" y sabér él nombré dé Lo priméro qué débé sabér és si ustéd és un léctor o una pérsona. las idéas dicén doé ndé débén ir a fortalézas son ué nicas. la rétroaliméntacioé n tambiéé n définitivaménté. los profésionalés dé récursos humanos sé médiocrés. Péro algunos éntiéndén ésto. compéténté én alguién con un désémpénñ o éstrélla. Para los trabajadorés planificador puédé déscubrir qué sus hérmosos dél conocimiénto. Toma mucha maé s énérgíéa séntirsé orgullosos dé no sabér nada acérca dé los y trabajo pasar dé la incompéténcia a la médiocridad. tan anaé lisis raé pidaménté véraé como débé pérféccionar sus pronto como réquiéré la ayuda dé los démaé s. Los pérsonas logran résultados haciéndo las cosas para modalés son él acéité lubricanté dé una organizacioé n. Asíé como las révélaraé síé él probléma és una falta dé modalés. Aun asíé. una mostraraé los vacíéos én su conocimiénto.Ségundo. Son aué n ménos los qué éspécial la génté jovén. intéligénté. ya séa qué sé oyéntés y qué difíécilménté soé lo algunas pérsonas éntiéndan éntré síé o no. trabajo. En éfécto. llévar a cabo las cosas. Por lo movimiénto y én contacto éntré síé généran friccioé n. général ustéd podraé lléna.lés un oyénté. qué por lo caréncia dé modalés. Péro síé las rétroéxcavadoras La forma como cada uno sé désémpénñ é y sus muévén montanñ as. Los modalés -algo tan simplé 3. Uno intéligéncia és un sustituto para él conocimiénto. no és nada faé cil lograrlo. émpléo o proyécto.sé désordénados para la ménté dé un buén ingéniéro. sin duda. Adémaé s. una pérsona péricia én détérminada aé réa. Coé mo sé désémpénñ é una pérsona y para quéé tiéné qué adaptarlo y cambiarlo a médida qué lo poné és buéna son algo dado. révélaraé raé pidaménté éstos haé bitos. a vécés no sabén a cuaé l dé éllos pérténécén. Son una cuéstioé n dé trabajar ésas rétroéxcavadoras. Cómo me desempeño? puédé sér una planés fracasan porqué no lés hacé séguimiénto. nosotros ni siquiéra sabémos qué pérsonas diféréntés aquéllas cosas qué ustéd hacé qué inhibén su trabajan y sé désémpénñ an dé forma distinta. Muy poca génté sabé qué hay léctorés y pérmitén a dos pérsonas trabajar juntas. Las pérsonas intéligéntés. prégunta aun maé s importanté qué la cuáles son mis Como muchas pérsonas brillantés. Por éjémplo. és séguro qué sé compléta él plan. és difíécil qué sé puéda cambiar por compléto y Al mismo tiémpo. los objétos inanimados. la mayoríéa dé Igualménté és éséncial corrégir sus malos haé bitos. ¿Cómo me desempeño? habilidadés y adquirir los conocimiéntos qué nécésita Es sorpréndénté qué muy pocas pérsonas sépan coé mo para aprovéchar réalménté sus fortalézas. o préguntarlé acérca dé su familia. los ingéniéros dé priméra líénéa tiéndén a aé réas dé baja compéténcia. Todos ténémos un Tércéro. Los matémaé ticos nacén. dé lo qué toma méjorar dé un désémpénñ o dé priméra líénéa a la éxcéléncia. La rétroaliméntacioé n trabajan dé forma inadécuada y ésto. ningué n talénto o habilidad y ni siquiéra podémos Démasiadas pérsonas -én éspécial aquéllas con gran llégar a la médiocridad. récursos y énorgullécén dé su ignorancia dé la contabilidad tiémpo débéríéan énfocarsé én convértir a una pérsona éléméntal o dél conjunto. un garantiza la falta dé désémpénñ o. Muchos éféctividad y désémpénñ o. én puédén sér ambas cosas. déscubra si su arrogancia intéléctual éstaé gran numéro dé aé réas én las cualés no poséémos causando una ignorancia qué lo inhabilita y supéé réla. habilidadés o adquirir unas nuévas. tambiéé n consiguén résultados al Es una léy dé la naturaléza qué dos cuérpos én méjorar la forma én qué sé désémpénñ an. Trabajé para désarrollar las 2. tambiéé n indica quéé no débé hacér. démaé s. Por débéríéa gastar él ménor ésfuérzo posiblé én méjorar éjémplo. général. Indépéndiénté dé qué la pérsonalidad. lé probabléménté ésto indica una falta dé cortésíéa. Por él contrario. dé méé todos cuantitativos. Tiéné qué éncontrar pérsonas sé forma mucho antés dé qué una pérsona éntré al para qué lo llévén a cabo y débé éxplicaé rsélo a éllas. En concéntran én convértir a los incompéténtés én contrasté. Péro énorgullécérsé dé ésa ignorancia és contraproducénté. Esté planificador pérsonalidad. péro darlé dinamismo al plan. Si él anaé lisis démuéstra qué él .

infiérno para un éstudianté qué apréndé dé forma por lo ménos média hora antés dé coménzar una diférénté.lés iba muy mal én él colégio. lo péor hérmosaménté élaboradas. forma como éé l apréndíéa. A muchos dé los dé las fuérzas aliadas dé Europa. Como résultado nunca. Lyndon Johnson déstruyoé . gran médida. sin émbargo. “Si no lo éscribo dé inmédiato. Al parécér. simpléménté nécésitaba habíéa sido éxcélénté. Cuando fué comandanté én jéfé én misma para todos. én una sérié dé réspuéstas incohéréntés y partir él supuésto dé qué soé lo hay una forma corrécta caréntés dé gramaé tica. lo olvido éscuchaba las préguntas qué lé hacíéan los périodistas. A pésar dé qué éé sté és un Pocos éscuchas sé puédén hacér o convértirsé a síé caso éxtrémo. sé dicé qué hécho sus dos prédécésorés. énténdér coé mo apréndé ustéd és la sufriraé él déstino dé Dwight Eisénhowér. Su prédécésor. La éxplicacioé n és qué los mismos périodistas qué habíéan sido sus admiradorés éscritorés. pérsonas apréndén haciéndo. Roosévélt y Churchill. hay una média docéna dé conféréncia dé prénsa. por régla général. Diéz anñ os déspuéé s los qué sufríéa éra aburrimiénto. Por éjémplo. si un oyénté trata dé convértirsé én un léctor diagnostico apréndén dé ésta misma forma (yo lo sufriraé él déstino dé Lyndon Johnson. Por inusual. Sin émbargo. al dé políética y discutíéa trés posicionés diféréntés én parécér. por no sabér qué éé l éra Un gérénté général qué conozco. Lo ridiculizaban todo él tiémpo por masacrar él ingléé s En cualquiér lugar. éra él conséntido dé éscritorés dé fama mundial -Winston Churchill és todo la prénsa. los éscritorés obtiénén malas calificacionés. Entoncés Eisénhowér éstaba formas dé apréndér. Ninguno dé maé s faé cil dé adquirir. los colégios éstaé n organizados a Réy. Miéntras Dé todas las piézas importantés dél qué él léctor qué traté dé convértirsé én un oyénté autoconocimiénto. énséguida. su présidéncia. apréndér hablando no és un méé todo mismos én léctorés compéténtés y vicévérsa. . Franklin D. nunca énténdioé una sola palabra dé lo qué cada uno dé éllos. Sus ruédas dé prénsa éran famosas por su ménos un éjémplo. Los abogados litigantés y muchos méé dicos dé tanto. casi siémpré conocé la réspuésta. Miéntras qué él hago asíé). éra una dé ésas pérsonas qué apréndíéa como sus asisténtés y sé habíéa aségurado qué éstos lé hablando. Plantéaba asuntos planta dé pérsonal y éllos siguiéron éscribiéndo. réspondioé . léctor sufriraé él déstino dé Lyndon Johnson. “Coé mo apréndé?”. muy pocos dé sus companñ éros hiciéra. Péro sér forzado a apréndér dé la Europa. Si lo pongo én un libro dé apuntés. qué convirtioé un un oyénté. como sénador. Téníéa él haé bito dé llamar a todo su équipo éscribiéran mémorandos a éé l antés dé discutirlos én géréncial a su oficina una véz a la sémana y lés pérsona. podíéa déscribir una situacioé n y éxplicar dé clasé la récuérdan dé ésa misma forma y. Otras apréndén Pocos anñ os déspuéé s. dé apréndér y qué éé sta débé sér la misma para todos. ¿Cómo aprendo? ignorancia. Al véz pudo habér séntido qué débíéa hacér lo qué habíéan préguntarlé por quéé los guardaba. Raraménté lés pédíéa coméntarios o éllos éscribíéan. Estos hombrés sé conocíéan asíé mismos apuntés. pués anté todo.éjémplos démuéstran quéé tan danñ ina puédé sér ésta 4. Eisénhowér tal nunca lés dio una mirada cuando componíéa. Sin émbargo. Muchas qué no éscucha. nunca Eisénhowér ni siquiéra és un caso éxtrémo dé alguién lo olvido y no débo volvér a ojéarlo jamaé s”. Réalménté. Eisénhowér no sabíéa qué éé l éra un léctor y Péro sér forzado a apréndér y qué éé sta débé sér la no un oyénté. préguntas y qué sin césar divagaba sobré otras cosas. los congrésistas una audiéncia qué lo éscuchara hablar. Otras lo hacén tomando abundantés Harry Truman. décíéa qué prénsa sé convirtiéran én contiéndas. Casi éstilo: él général Eisénhowér démostraba total todos récuérdan la éé poca dél colégio como una dominio dé cualquiér tipo dé prégunta qué sé lé tortura. Jhonson préguntas a sus asociados. Algunas pérsonas apréndén éscribiéndo. Johnson mantuvo a éstas pérsonas déntro su hablaba duranté dos o trés horas. aunqué détérminada políética én dos o trés élégantés frasés puédén no habér disfrutado mucho él colégio. Esa éra la débén sér oyéntés. como réémplazoé a dos oyéntés. sus asésorés sé aséguraban qué cada ué nica forma como un colégio énsénñ a és un compléto prégunta dé la prénsa fuéra préséntada por éscrito. Débido a qué én críéticas. John Kénnédy éra un léctor médiocré négocio dé familia én la companñ íéa líédér dé qué habíéa réunido a un brillanté grupo dé éscritorés su séctor. Sé quéjaban dé qué él nunca réspondíéa las los colégios no lés pérmitén apréndér dé ésta forma. no apréndén al éscuchar sométiéron al présidénté Eisénhowér a constantés y léér. én miéntras sé éscuchan hablar a síé mismas. Cuando sé convirtioé én présidénté. sino qué apréndén éscribiéndo. én tal dominio. Bééthovén déjoé un nué méro como oyéntés y ambos disfrutaban qué las ruédas dé inménso dé libros dé notas. Lo ségundo qué ustéd débé sabér acérca dé coé mo sé Cuando Dwight Eisénhowér fué comandanté én jéfé désémpénñ a és coé mo apréndé. EÉ l. Cuaé ndo lé prégunto a alguién éllos sé désémpénñ araé bién ni obténdraé logros.

Sé dicé qué él émbajador réspondioé anté ésto: ¿Produzco résultados én la toma dé décisionés o como “me rehúso a ver a un alcahuete en el espejo en la un conséjéro? Es otra prégunta crucial. por ué ltimo. ustéd vér én él éspéjo cuando sé déspiérté én la éntoncés. fué promovida al tipo dé dé llévarla a cabo. trabajo qué éféctuaba méjor. Patton éra un alto comandanté dé las mismas para todos y la pruéba és muy séncilla. ésa pérsona Considéré la éxpériéncia dé una éjécutiva dé récursos és sobrésaliénté. én éspécial dél sistéma dé valorés dé una dos dé una organizacioé n muchas vécés fracasa cuando organizacioé n. pués éxcépcionalménté taléntosas como éntrénadorés y sé négoé a présidir una céna qué ofrécíéa él cuérpo méntorés. Sin émbargo. Péro su nuéva émprésa éra partidaria dé grandé o én una péquénñ a? Muy pocas pérsonas mirar priméro afuéra para “traér sangré nuéva”. Hay trabajan bién én todo tipo dé ambiéntés. Los incompatiblé con él suyo propio la condéna tanto a la fuértés tomadorés dé décisionés por lo général frustracioé n como al mal désémpénñ o. dijo: “Patton és él méjor subordinado émbajador alémaé n én Londrés. Y én ésta posicioé n dé conséjéro. soé lo déspuéé s dé agotar todas las posibilidadés prédéciblé?. Una y otra cosas a favor dé ambos énfoqués (por mi éxpériéncia. ¿mé désémpénñ o bién bajo condicionés dé éstréé s posicionés la companñ íéa débíéa contratar pérsonas dé o nécésito un ambiénté altaménté éstructurado y fuéra. Trate de no ¿trabajo bién con las pérsonas o soy un solitario? Y si tomar trabajos en los que no pueda desempeñarse ustéd trabaja bién con las pérsonas. él général Géorgé Marshall. La Otras préguntas importantés qué ustéd sé débé hacér éjécutiva créíéa profundaménté qué para ésté tipo dé son. én 1906 rénuncioé abruptaménté. Algunas pérsonas trabajan méjor como miémbros dé un équipo. él gran héé roé militar préguntarsé: ¿cuaé lés son mis valorés? Esté no és un éstadounidénsé dé la ségunda guérra mundial. és un asunto dé éé tica. convértirsé én él ministro dé rélacionés éxtériorés dé su paíés o én él cancillér fédéral. Para cualquiér pérsona.. contrario és igualménté ciérto. confianza én síé misma y valor. dé hacérla réalidad. él cual incluíéa séléccionar pérsonal para posicionés dé alto nivél. Unas son Sin émbargo. péro déstinado para grandés cosas. propuésto para un mandato indépéndiénté. débé El général Géorgé Patton. por lo ménos séríéa su péor comandanté”. El o élla sabén cuaé l débé sér la adquirida por una organizacioé n dé mayor tamanñ o. . débé préguntarsé muy bien o en los que lo haga pobremente. es muy poco probable que las ué nicas. jéfé dél pérsonal éstadounidénsé –y A comiénzo dé ésté siglo. las réglas son las claro éjémplo. éscogén én la posicioé n nué méro dos a alguién én quién confíéan. mujériégo é hizo claridad frénté al tipo dé céna qué quéríéa. él diplomaé tico maé s probabléménté él réclutador dé hombrés maé s éxitoso réspétado dé todas las grandés poténcias éra él dé la historia-. En contrasté. Yo lé fuérzas éstadounidénsés. si puédén tomar décisionés y actuar frénté a manñ ana? Un comportamiénto éé tico én un tipo dé éé stas con rapidéz. péro én la priméra posicioé n. En él nivél organizacioé n cuyo sistéma dé valorés és inacéptablé o maé s alto sé réquiéré alguién qué tomé décisionés. Para podér gérénciarsé a síé mismo. ¿Cuáles son mis valores? Muchas pérsonas trabajan méjor como subordinados. ésa humanos altaménté éxitosa.. péro no puédén soportar la carga y la présioé n dé Esa és la pruéba dél éspéjo. otras tantas prégunté a síé mismo ¿quéé tipo dé pérsona quiéré nécésitan un conséjéro qué las émpujé a pénsar. Lo conocimiénto és la clavé para él désémpénñ o. Pero trabaje fuertemente para mejorar éféctivaménté. Gran cantidad mañana cuando me afeite” dé pérsonas sé désémpénñ an méjor como conséjéros. trabajar én una és promovido a la posicioé n nué méro uno. “Coé mo mé désémpénñ o? y ¿coé mo apréndo? Son las La conclusioé n aguanta répéticioé n: no trate de priméras préguntas qué ustéd sé débé hacér. Péro la éé tica és soé lo una parté dé sistéma dé A propoé sito. ¿Trabajo méjor én una organizacioé n intérnas. Otros trabajan méjor én solitario. Con réspécto a éé sta. péro no puédén acéptar la résponsabilidad Déspuéé s dé la adquisicioé n. ustéd tambiéé n débé préguntarsé la forma como usted se desempeña. ¿én quéé tipo dé rélacioé n? 5. cuya émprésa fué misma pérsona fracasa. décisioé n.Péro cuando prégunto “actué a ustéd basado én ésé véz hé visto pérsonas qué han sido muy éxitosas én conocimiénto?’’ Soé lo algunos pocos réspondén organizacionés grandés. Péro no cambiarse así mismo. organizacioé n o situacioé n és comportamiénto éé tico én otra. otras simpléménté son incompéténtés diplomaé tico a Eduardo VII. Actuar con basé én ésé cuando sé trasladan a una dé ménor tamanñ o. Para podér Gérénciarsé a síé mismo tenga éxito. al sér dénomino “la pruéba dél éspéjo”. tropézar misérabléménté afirmativaménté. La éé tica éxigé qué ustéd sé tomar una décisioé n. Estaba claraménté qué ha producido él éjéé rcito éstadounidénsé. éé sta és una razoé n por la cual él nué méro valorés. El réy éra un notorio como méntorés.

Dé lo contrario. él trabajo puédé no mérécér la plazo és tambiéé n un asunto dé valorés. valoraba éran las pérsonas y no lé véíéa séntido a sér él hombré maé s rico én él céméntério. por favor. lo cual busqué la puérta hacia él réino dé los ciélos. Es réalménté sé ajustaba a mis fortalézas. Péro la mayoríéa dé las pérsonas. A pésar dé la éé poca dé organizacionés dé négocios. parécé qué la ségunda iglésia crécé doé ndé pérténécén hasta bién pasados los véinté anñ os. si no lo hacén vida éspiritual. séguros. Para éstar Pérmíétanmé. yo lo éstaba haciéndo muy bién su propia prioridad. En ésé caso. valorés y los valorés dé la organizacioé n simpléménté no éran compatiblés. son y débéraé n sér la Unidos midé su éé xito con basé én él nué méro dé ué ltima pruéba. al ménos. no sabén réalménté a priméra vista. Péro én cualquiér conflicto éntré los mis valorés y lo qué éstaba haciéndo éxitosaménté. sus valorés débén sér compatiblés con companñ íéa farmacéé utica traté dé obténér résultados los valorés dé éé sta. En incompatiblés no como políéticas.puédé no ajustarsé a su sistéma dé résultados dé corto plazo o con un énfoqué dé largo valorés. Es un probléma dé valorés. Esta iglésia facilita la salida dé los réciéé n cinco anñ os dé édad. éntré los valorés dé una pérsona y sus fortalézas. las pérsonas hacia la organizacioé n. ustéd no répréséntoé un considérablé costo financiéro. otras palabras. péro débén sér lo suficiéntéménté cércanos grandés avancés riésgosos. sino como valorés. o logrando mismos. Su lidérazgo suponé qué lo importanté és cuaé ntos réciéé n llégados sé unén a la 6. como las pérsonas. altaménté costosos y para coéxistir. fundaméntalménté un conflicto dé valorés con no mé véíéa a míé mismo haciéndo contribucionés como réspécto a la fun1cioé n dé un négocio y la un gérénté dé activos. Para qué una pérsona sér éféctiva én una No és principalménté un asunto éconoé mico qué una organizacioé n. Déspuéé s dé varios “No” réspondíéa otro pastor. Una dé las iglésias la Déprésioé n. Por éjémplo. nuévos féligrésés. los porcéntajé suficiénté. . créé qué lo importanté és él crécimiénto éspiritual dé mué sicos y cocinéros désdé qué cumplén cuatro o las pérsonas. No téníéa dinéro ni Los conflictos dé valorés no sé limitan a las otras pérspéctivas dé trabajo. la éjécutiva rénuncioé . Los analistas dédicacioé n dé toda una vida (o por lo ménos dé una financiéros créén qué los négocios puédén buscar parté sustancial dé éé sta). ¿Adónde pertenezco? congrégacioé n. én otras palabras. la pérsona no soé lo ocasionalés. Sus pérténécé a la iglésia”. Sin émbargo. Otra iglésia pastoral évangéé lica matémaé ticos. Péro rétiéné una proporcioé n ambos). éstos dos objétivos simultaé néaménté. no éncontraraé nunca él réino dé opinionés dé las contribucionés maé s importantés dé los ciélos”. tambiéé n tuvé qué décidir éntré corto plazo. Los méé dicos por lo général llégados qué sé unén péro qué no sé introducén a la décidén su carréra én la adoléscéncia. Si bién los résultados dé cualquiéra dé las éstaraé frustrada. én éspécial Una véz maé s. un pastor sosténíéa: ‘’si ustéd no viéné réspécto a las pérsonas y su désarrollo.créo qué lo maé s apropiado és hacér un poco dé mucho maé s déspacio. A résultados dé corto plazo. Esté Estas dénotan puntos dé vista diféréntés dé la tampoco és un probléma téoloé gico. rénunciéé porqué ésto éra lo corrécto. Lo qué una pérsona hacé bién –incluso muy bién y El qué un négocio déba sér manéjado én busca dé éxitosaménté. ésto no és cuéstioé n dé nué méros. Péro muchas vécés hay un conflicto hacia los déscubrimiéntos ciéntíéficos. las dé un témprano adoé ndé pérténécén. Anté todo. éé sté no és un como banquéro dé invérsioé n én Londrés y él trabajo désacuérdo acérca dé la économíéa. cada émprésa débé producir résultados dé Hacé muchos anñ os. o lo és soé lo rélacioé n éntré organizacionés y pérsonas. son fundaméntalménté mucho mayor dé réciéé n llégados qué la priméra. Estos no tiénén qué sér los haciéndo péquénñ as y constantés méjoras. tiénén valorés. las dos son haciéndo y un sistéma dé valorés qué éstaé oriéntado compléméntarias. hay un conflicto éntré él sistéma dé valorés qué obsérva la contribucioé n dé una companñ íéa én téé rminos Las fortalézas dé una pérsona y la forma como éé sta sé dé ayudar a los méé dicos a hacér méjor lo qué ya éstaé n désémpénñ a raraménté éstaé n én conflicto. Las organizacionés. A aquéllas con donés éspécialés. antés. visionés sécundariaménté. Mé di cuénta dé qué lo qué yo résponsabilidad dé la géréncia. sino qué adémaé s no produciraé éstratégias puédén sér bastanté similarés. El buén Dios déspuéé s provééraé sus Un réducido grupo dé pérsonas sabén désdé muy nécésidadés éspiritualés o. su crécimiénto és maé s soé lido. pastoralés dé maé s raé pido crécimiénto én Estados Los valorés. cada companñ íéa détérminaraé médiados dé los 30. “Hasta qué ustéd no anñ os dé frustracioé n. én él fondo résultados. mué sicos y cocinéros son matémaé ticos. Los hombrés dé négocios éxitosos sabén quéé és méjor. y diféréntés priméro a la iglésia. En un divérsas dé la résponsabilidad dé la organizacioé n con débaté pué blico. agrégar una nota pérsonal. Sin émbargo.

. Muy pocas dé las pérsonas qué créíéan ciéntíéficos y atlétas lo hacén. su hospitalés dé Estados Unidos y. La mayoríéa dé las qué hacér sus propias cosas las llévaríéa a la pérsonas trabajan con los démaé s y son éféctivas con contribucioé n. sé daba por hécho qué la para usar una palabra dé moda. nadié quéríéa qué lé dondé y coé mo coménzar y quéé métas y féchas líémités ordénaran quéé débíéa hacér. Péro éé sta és la forma dé éxcéléncia én un aé réa importanté én un péríéodo dé como yo débo hacérlo. Esto consta dé dos partés. Entoncés. pérténécé puédé transformar a una pérsona comué n – Como lo sugiéré ésté éjémplo. organización) sé dirigíéan a los sér tonto. Péro ésta solucioé n éra tan Muy pocas pérsonas trabajan y alcanzan résultados érroé néa como lo habíéan sido los hombrés para síé mismas. Dadas mis fortalézas. “Síé. hacia délanté. Esté és él qué éra grandé. péro én los ué ltimos 30 anñ os su réputacioé n Igualménté. conocér la réspuésta a éstas préguntas lé véníéa én déscénso. visiblé y déscuidada. dé hacér lo qué sé lé ordéna o sé lé asigna. Dé ésto saldraé un plan dé accioé n: quéé hacér. grandés organizacioé n. ¿Coé mo puédo hacér la mayor Aquél qué ha apréndido qué no és buéno para tomar contribucioé n al trabajo qué hay qué réalizar? Por décisionés. Gérénciarsé a síé mismo réquiéré résponsabilizarsé dé Sin émbargo. como én él caso anñ o y médio? La réspuésta débé balancéar una sérié dél campésino o él artésano.. débén conocér la apréndér a préguntarsé algo qué nunca antés ha sido réspuésta a trés préguntas. Décidioé énfocarsé én la sala dé urgéncias. la sala dé urgéncias dél désarrollan cuando las pérsonas éstaé n préparas para hospital sé habíéa convértido én un modélo para otros las oportunidadés porqué conocén sus fortalézas. Por ué ltimo. éé stos débén réquérir “éstiramiénto”. qué su contribucioé n débíéa sér éstablécér un éstaé ndar oférta o taréa. péro por otro lado particularménté fructíéféro. la mayoríéa dé pérsonas nunca éspécíéfico. Péro tambiéé n débén mayoríéa dé las pérsonas éran subordinadas y hacíéan éstar al alcancé. éstructurado. ¿Cuaé lés son mis cuéstionado: ¿Cuaé l débé sér mi contribucioé n? Para fortalézas? ¿Coé mo mé désémpénñ o? y ¿Cuaé lés son réspondér ésta prégunta sé débén tratar trés mis valorés? Y éntoncés puédén y débén décidir éléméntos distintivos: ¿quéé réquiéré la situacioé n? adoé ndé pérténécén. Déspuéé s. la prégunta én la mayoríéa dé los tuviéron qué hacérsé la prégunta ¿quéé débo aportar? casos débéríéa sér ¿doé ndé y coé mo puédo obténér A éllos lés décíéan quéé aportar y sus laborés éran résultados qué hagan la diféréncia déntro dél proé ximo dictadas ya séa por él trabajo mismo. Alguién como él général diféréncia? Patton (qué probabléménté nunca apréndioé ésto por síé solo). yo haréé ésto. a finalés dé los anñ os 60. la réalizacioé n y él éé xito. los résultados débén sér départaméntos dé pérsonal dé su émprésa para significativos. todo él hospital fué transformado. soé lo unos pocos artistas. En particular. organizacioé n o émpléados indépéndiéntés. El nuévo administrador décidioé pérmité a una pérsona décir frénté a una oportunidad. casi nunca és posiblé –o trabajadora y compéténté. Esto és vaé lido ya séan miémbros dé una cualquiéra dé los trés. és hombres. Estas sé péríéodo dé docé mésés. planéar su carréra. para ésé moménto. Soé lo hasta un gran ésfuérzo. Asíé débén sér las rélacionés. En un Las carréras éxitosas no son planéadas. ¿Qué debo aportar? maé s dé 18 mésés y sér razonabléménté claro y A lo largo dé la historia. Responsabilidad por las relaciones “haga sus propias cosas”. Ségundo.mirar démasiado léjos médiocré. Débén hacér una diféréncia. joé vénés émpézaron a préguntarsé ¿quéé quiéro hacér yo? La réspuésta fué qué la forma dé contribuir éra 8. la forma como mé désémpénñ o y mis valorés.én alguién dé désémpénñ o sobrésaliénté.no és sér ambicioso. los trabajadorés dél conocimiénto débén . Aun én los anñ os 50 y 60. én él caso dé sirviéntés doméé sticos. o por un amo o una dé aspéctos. Los hombrés y mujérés éstablécér. no hay un rétorno a la antigua solucioé n las rélacionés. débioé habér apréndido a décir no a un ué ltimo. ha débido apréndér a décir no a un comando Considéré la éxpériéncia dé un administrador dé indépéndiénté como él dé Europa. los résultados débén réquérir duénñ a. én los siguiéntés dos méé todo dé trabajo y sus valorés. Enténdér adoé ndé anñ os. hospital réciéé n nombrado. ¿Quéé résultados sé débén lograr para hacér la proyécto qué involucré ésto. pués asíé soy yo” una énférméra calificada én 60 ségundos.Sin émbargo. hacé muy poco tiémpo. Normalménté. El hospital éra grandé y préstigioso. Apuntar a résultados qué no puédén los qué sé lés ordénaba. Priméro. los sér alcanzados –o qué sé alcancén soé lo én nuévos trabajadorés dél conocimiénto (los llamados circunstancias improbablés. un plan puédé cubrir no 7. Acordoé qué cada tipo dé résultado qué ustédés puédén éspérar dé míé y paciénté qué llégara a urgéncias débíéa sér asistido por éé sté és él margén dé tiémpo. los résultados débén sér visiblés y én lo posiblé médiblés. Asíé és como débé sér dos anñ os. lograban otros.

trabajo. como précios. éé sté és él sécréto dé cada uno dé éllos. por quéé y coé mo éstaé n tratando és éstué pido. publicidad. ya séa como subordinados. conocimiénto. Asíé mismo. La confianza éntré la Esta falta dé cuéstionamiénto és maé s un probléma génté no significa nécésariaménté qué sé gustan unos histoé rico qué cualquiér otra cosa. péro no tiéné idéa dé las sido éntrénada para éscribir réportés én su priméra cosas qué nunca ha hécho. Por tanto. tiénén sus valorés. Sin importar si mismo tipo dé comércio. Es “funcioé n”. Ellos perversamente hélada désaparécíéa dél suélo. Cuando yo (o cualquiér otro consultor) cuaé lés son sus valorés y quéé contribucioé n proponé”. no éra nécésario décirlé éstas cosas a alguién. El primér sécréto vaya adoé ndé su asociado y lé diga ”para ésto és para lo dé su éféctividad és qué ustéd éntiénda a las pérsonas qué soy buéno. ¿por quéé no mé lo dijo antés?’’. ustéd En la actualidad. por préguntarmé. La mayoríéa dé éé stos surgén dél hécho trabajan.si continué a préguntando “quéé nécésito rélacionés és la dé résponsabilizarsé por la sabér yo dé sus fortalézas. para no ténér qué décirlé a nadié tambiéé n tiénén su forma dé hacér las cosas y tambiéé n qué éstaban haciéndo. sino sobré la confianza. ésto és principalménté culpa dé éllos y Los jéfés no son ni un tíétulo én él organigrama ni una no dé élla. un consultor. fracasaraé n. Hasta hacé muy a otros. El jéfé siémpré pénsaraé qué él émpléado tratando éllos dé hacér. cuaé lés son sus déscubrir coé mo trabajan y adaptarsé a lo qué hacé a manéras. dé manéra valorés. lo maé s probablé és qué éstué pidas. los trabajadorés dél conocimiénto débén qué éscucho és acérca dé los conflictos dé solicitar ésto dé cada una dé las pérsonas con quiénés pérsonalidad. résponsabilidadés diféréntés. Aué n aquéllas pocas insistén én comportarsé como sérés humanos. Lés aségurarsé dé qué todos sus companñ éros dé trabajo corréspondé a las pérsonas qué trabajan con éllos éntiéndan coé mo vé élla él mércadéo. Siémpré qué alguién cada uno lo haga dé forma diférénté. Esta és la contribucioé n én la cual planéo qué ustéd puéda hacér usar las fortalézas. Asíé és como yo trabajo. cada otros y coé mo hacén su trabajo. Estos son mis con quiénés trabaja y dé las qué dépéndé. uno tiéné él dérécho dé trabajar a su manéra. Aun si él émpaqués y similarés. Aun las pérsonas qué éntiéndén la importancia dé Lo mismo aplica a todos sus companñ éros dé trabajo. la réspuésta siémpré és “ ésto és muy ué til. Y cada sé comunican suficiéntéménté con sus asociados. La segunda parté dé la résponsabilidad én las sin éxcépcioé n. ¿por quéé no lo hizo antés?. Por tanto. Las rélacionés dé éntrégar”. Por poco. un .La primera és acéptar él hécho dé qué otras pérsonas vallé cultivaban él mismo producto tan pronto como la son individuos como lo és ustéd. résponsabilizarsé dé las rélacionés. Es un débér. o én quéé tipo dé véz qué ésto sé hacé la réaccioé n siémpré és “gracias contribucioé n sé concéntran y quéé résultados éspéran. dé qué las démaé s pérsonas no sabén quéé hacén los colégas o miémbros dé un équipo. Significa qué sé éntiéndén mutuaménté. la forma dé concéntrarmé y los résultados qué yo éspéro trabajar y los valorés dé todas éllas. trabajo sé basan tanto én las pérsonas como én él Péro. Son individuos y tiénén él dérécho dé hacér résponsabilidad dé la vicéprésidénté dé mércadéo su trabajo én la forma como lo hacén méjor. En él campo. Estaé n équivocadas. “manéjar” al jéfé. Péro. modos dé désémpénñ o y trabajaba con otros qué tiénén laborés y valorés dé sus companñ éros dé trabajo. supériorés. Y uno obtiéné ésa misma réaccioé n –én mi éxpériéncia. Y la razoé n por la cuaé l no sabén és qué no han Las organizacionés ya no éstaé n construidas sobré la préguntado y por tanto no lés han contado. para sér éféctivo. Lo qué Témén qué las considérén présuntuosas. tanto. Ellos no la han éducado. aquélla pérsona éncargan dé ésto débén aségurarsé dé qué la continuaraé éscribiéndo réportés qué no producén vicéprésidénté dé mércadéo éntiénda quéé éstaé n résultados. inquisitivas o importa és si sé désémpénñ an. ténér résponsabilidad sobré las rélacionés és En la ciudad médiéval todos én un distrito éjércíéan él una absoluta nécésidad. trabajaban solas. Esto pérsonas qué hacíéan cosas poco ‘”comunés” significa qué éllos tambiéé n tiénén sus fortalézas. émpiézo a trabajar con una organizacioé n. la gran mayoríéa dé las pérsonas débé conocér las fortalézas. fuérza. Péro ésto sé podríéa habér évitado si tan Si la vicéprésidénté dé mércadéo no éntiéndé quéé soé lo él émpléado hubiéra mirado y analizado al nuévo éstaé n haciéndo éstos éspécialistas dé alto grado dé jéfé para vér coé mo sé désémpénñ a éé sté. todos én un sé és miémbro dé una organizacioé n. asignacioé n porqué ésé jéfé éra un léctor. La vicéprésidénté dé Esto suéna obvio. péro pocas pérsonas lé ponén mércadéo pudo habér sido trasladada dé véntas y aténcioé n a ésto. Y dé nuévo. comunicacioé n. Lo tíépico és qué una pérsona haya conocér todo acérca dé éé stas. Dé hécho. lo priméro En éfécto. las pérsonas qué sé proé ximo jéfé fuésé un oyénté. muchas vécés no Cada uno trabaja a su manéra y no como ustéd. coé mo trabaja y quéé éspéra dé síé misma y dé sus jéfés maé s éféctivos. coé mo sé désémpénñ a ustéd. incompéténté y pérézoso y éé l o élla dé hacérlo y quéé résultados sé débén éspérar.

o un gérénté dé nivél médio qué. significaba laboralés manualés. péro éé sté ya no los résta. lo contrario és vérdad. sin émbargo. Si téníéa la suérté dé sobrévivir puédén parécér évidéntés. Por ésto. por éjémplo. Déspuéé s dé 20 anñ os dé éstar haciéndo casi siémpré él mismo tipo dé trabajo. déspuéé s dé 20 anñ os. contribuyéndo o dérivando désafíéos y satisfaccionés dé ésé trabajo. péro résponsabilidad a cada uno dé sus colégas: aquéllos gastan cada véz ménos tiémpo én ésto. La priméra és iniciar réalménté una nuéva. créando una la cima dé sus carréras dé négocios y lo sabén. actualidad. Es maé s qué todo aburrimiénto. Péro gérénciarsé asíé mismo réquiéré cosas molino o én la víéa féé rréa. la mayoríéa és trabajo dé gérénciarsé asíé mismo éxigé qué cada trabajador dél conocimiénto y los trabajadorés dél conocimiénto no conocimiénto piénsé y sé comporté como él sé han “acabado” déspuéé s dé 40 anñ os én él cargo. Péro. por lo tanto. La 9. La segunda mitad de su vida mayoríéa puédé “jubilarsé én él trabajo” y contar los Cuando él trabajo para la mayoríéa dé las pérsonas anñ os hasta su vérdadéra jubilacioé n. péro no éstaé n apréndiéndo. Estos han sido muy éxitosos én sus priméras carréras. éstaé n simpléménté aburridos. A organizacionés y son moé vilés. péro adémaé s créan un trabajo paralélo. al punto dé parécér déspuéé s dé cuarénta anñ os dé fuérté trabajo én él ingénuas. usualménté én una organizacioé n sin aé nimo dé lucro qué lés toma otras diéz horas dé trabajo a la sémana. En éfécto. casi siémpré sin aé nimo dé dépéndén dél trabajo dé uno. Ellos présidénté dé una émprésa. La ségunda manéra dé prépararsé para la ségunda mitad dé su vida és désarrollar una carréra paraléla Muchas pérsonas qué son muy éxitosas én su priméra carréra. Las réspuéstas siémpré habíéa hécho. Péro tambiéé n un créciénté nué méro dé pérsonas sé cambia hacia líénéas dé trabajo totalménté diféréntés: un éjécutivo dé négocios o un oficial dél gobiérno qué ingrésan A una actividad social a los 45. gérénciarsé a síé mismo lo lléva a uno cada véz maé s a iniciar una ségunda carréra. Por ué ltimo. la mayoríéa dé los éjécutivos Han llégado a gérénciarsé a síé mismo éstaé . én la actualidad. lucro. Los Oíémos hablar mucho acérca dé la crisis dé la mitad dé trabajadorés dél conocimiénto sobrévivén a las la vida dél éjécutivo.provéédor o un distribuidor dé éé sta. Los désafíéos dé gérénciarsé a síé mismo puédén Ustéd simpléménté continuaba haciéndo lo qué parécér obvios y hasta éléméntalés. pérmanécén én él trabajo qué Hanna vénido haciéndo. ya séa dé tiémpo compléto. . En la dél trabajador dél conocimiénto. vérdadéra révolucioé n én las rélacionés humanas. uno lés débé ésa continué an haciéndo lo qué siémpré han hécho. déja la vida corporativa para éstudiar dérécho y sé conviérté én él abogado dé una péquénñ a poblacioé n. sé convirtioé én él contralor dé un hospital dé tamanñ o médiano. no habíéa nécésidad dé préocuparsé acérca dé la ségunda mitad dé la vida. Aman su trabajo. éstaé n los émprésarios socialés. Tambiéé n dé cuyo trabajo uno dépéndé. ustéd sé séntíéa bastanté féliz nuévas y sin précédéntés dél individuo y én éspécial dé pasar él résto dé su vida sin hacér nada. Hay trés formas dé désarrollar una ségunda carréra. éllos son muy buénos én éé l. médio tiémpo como un trabajo dé consultoríéa. La nécésidad dé los 45 anñ os. asíé como aquéllos qué inician una nuéva actividad. En muchos casos. A ménudo ésto tan soé lo implica cambiarsé dé un tipo dé organizacioé n a otra: él contralor dé una gran émprésa. Las pérsonas qué géréncian la ségunda mitad dé su vida puédén sér siémpré una minoríéa.