You are on page 1of 106


Service Competencies and Capabilities 
  Service Team Leader 
  Service Supervisor 
  Service Manager 
  Service Recruiter 
  Service Trainer 

                                Executive Overview 

© 2008 Caterpillar 
All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in 
any  form  or  by  any  means,  electronic,  mechanical,  photocopying,  recording,  or  otherwise,  without  the  prior 
written permission of Caterpillar Inc. 

This publication is designed to provide accurate and authoritative information in regard to the subject matter. It is 
sold with the understanding that Business Performance Group, Inc. is not engaged in rendering legal, accounting, 
or  other  professional  service.  If  legal  advice  or  other  expert  assistance  is  required,  the  services  of  a  competent 
professional should be sought.  

Written by John Dieseth, President, Business Performance Group, Inc. 

2 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                Executive Overview 

Table of Contents  Page 
Executive Overview  4 
Project Goal  4 
Background Information  4 
Project Team  5 
Capabilities  6 
Competencies  9 
Competency Dictionary  15 
Dealer Database  49 
Bibliography  105 

3 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                Executive Overview 

Executive Overview 
Project Goal 

In 2008, a project was established by Global Manpower Development to determine the competencies 
and selection process for Service Lead Hands, Supervisors and Managers, Service Recruiters, and Service 
Trainers. Between February and May of 2008, interviews were conducted with six Dealers as well as 
subject matter experts (“SMEs”) from the Marketing Groups (NACD, EAME, APD, LACD) and the 
Marketing and Product Support Division (MPSD) in Peoria. The goal of these interviews was to establish 
the best practice competencies and capabilities of service management positions within Dealerships.  

Based on these interviews, a database of critical remarks and observations was created, and from the 
information in the database, tentative selection capabilities and competencies were derived. 

During June and July of 2008, the capabilities and competencies were validated by reengaging the 
interviewed Dealers and SMEs. Based on these interviews, changes were made and incorporated into 
this document. 

Background Information 

A competency can be defined as a cluster of related knowledge, skills, and attitudes that: 1) affects a 
major part of one's job; 2) correlates with performance on the job; 3) can be measured against well‐
accepted standards; 4) can be improved via training and development 1 . A capability is a blend of 
aptitude and personality traits. Capabilities are innate and difficult to change, and therefore, are part of 
the selection and hiring process. Competencies, by definition, can be improved via training and 
development and therefore can be learned. 

In our interviews with Dealers, it was readily apparent that selecting individuals with the right 
capabilities – the unique blend of aptitude and personality traits that makes a service leader – is central 
to business success. Dealer after Dealer explained that competencies can be developed and taught, but 
capabilities must be present in the individual at the time of hire – especially when managing today’s 
service technicians. 

 Scott Perry, Training Magazine, June 1998.

4 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                Executive Overview 

Given the focus on recruiting, attracting, and hiring for leadership capabilities, Dealers are willing to 
construct extensive development programs to build competency. And indeed, each Dealer we 
interviewed has such an effort. When a service technician moves to a supervisor or managerial role, or 
an individual is brought in from the outside, he/she enters the position with a varying competency set 
based on experiences, education, and previous training. Each person assuming one of these positions is 
unique; no two individuals come into a position with exactly the same beginning competency level. 
Therefore, a road map – a competency dictionary – is helpful to define best practices as a destination, 
regardless of where a new manager begins or what pathway he/she takes. 

The first purpose of this project is to define the capabilities required to be successful in these positions 
and to build those capabilities into a selection process that will ensure highly‐capable individuals are 

The second purpose of this project is to define the competencies required to be successful so to provide 
a platform for the creation of assessments, training and development programs, and courses and 
courseware to assist Dealers in the important competency development effort. 

Project Team 

Don Pratt, Project Manager     
Mauricio D. Bonacchi  John Van Hoek  Frank J. Zawatski 
Paul Bradshaw  Larry J. Knapp  Advisors 
Jamie Casanova  E Lee Maki  Phillip E. Adams 
K B Chua  Kelley G. Maxwell  Edward B. Cullen 
Stephen M. Cline  Richard J. Mizanin  Lawrence J. Czernik 
Peter J. Foxall  Guillermo A. Russo  Gerald L. Green 
William P. Fusco  Douglas J. Wright  Marvin Matamoros 

5 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                Executive Overview 

Capabilities: Capability is a blend of aptitude and personality traits 
Capabilities form the essence of the selection process. From the capability schedule, interview questions 
and the selection process will be derived. 

Capability Schedule: Service Team Leader, Service Supervisor, and Service Manager 

Capability to  Sub‐capability 
Interact with people  By ‐ 
  Building, growing, and maintaining personal business relationships; 
Listening empathically, guiding and counseling;  
Building teams and being a team player 
Lead  By ‐ 
  Determining, communicating, selling, and driving strategies; 
Delegating and directing; 
Coaching, counseling, and developing employees 
Organize  By ‐ 
  Using relevant data/information, planning and scheduling; 
Using time effectively – self and team; 
Being accountable – self and team 
Make decisions  By ‐ 
  Recognizing and analyzing problems; 
Calculating, weighing, and selecting information‐driven alternatives; 
Determining situations where additional input is required, acquiring input; 
Taking action 

6 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                Executive Overview 

Capability Schedule: Service Recruiter 

Capability to  Sub‐capability 
Interact with People  By ‐ 
  Building, growing, and maintaining business personal relationships; 
Listening empathically, guiding and convincing;  
Handling rejection 
Persuade  By ‐ 
  Making effective presentations – large and small group, one‐on‐one; 
Dealing with objections and concerns;  
Identifying needs for support material and content;  
Organize  By ‐ 
  Setting goals, planning and scheduling; 
Using time effectively and efficiently; 
Being accountable and self‐directed 
Make decisions  By ‐ 
  Evaluating individuals dispassionately; 
Weighing and selecting information‐driven alternatives; 
Taking action 

7 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                Executive Overview 

Capability Schedule: Service Trainer 

Capability to  Sub‐capability 
Interact with people  By ‐ 
  Building, growing, and maintaining business personal relationships; 
Reacting and listening empathically, guiding and counseling;  
Adapting to individual learning needs, keeping all involved in learning; 
Handling challenging questions  
Facilitate  By ‐ 
  Making effective presentations – large and small group, one‐on‐one; 
Communicating clearly and concisely; 
Interacting and engaging with the participants 
Organize  By ‐ 
  Setting goals, planning and scheduling; 
Using time effectively;  
Maintaining schedule and coordinating with organizations being support 
for involvement of their people;  
Being accountable to corporate goals  
Develop programs  By ‐ 
  Assessing and determining needs; 
Tailoring and customizing courses and courseware; 
Identifying applicable programs/development available that addresses 
needs (i.e. community college for PC program), including scheduling 
Evaluating results and correcting as necessary 

8 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                Executive Overview 

Competency: A competency can be defined as a cluster of related knowledge, 
skills, and attitudes that: 1) affects a major part of one's job; 2) correlates with 
performance on the job; 3) can be measured against well‐accepted standards; 4) 
can be improved via training and development.2 
Competencies form the basis of the training and development system. When competencies have been 
determined, a manager can be assessed against the competencies and an individual learning plan can be 
created to achieve the requisite level.  

About the Competency Tables 

The left side of the competency table indicates the topic area: 

  People Leadership 

  Information Systems 

  Work Order Systems Execution 

  Financial Literacy 

The competency is listed in the second column as well as the knowledge, skills, and attitudes 
incorporated into the competency. 

Columns three through seven contain a number from 1 to 3 (or they are blank), indicating the 
proficiency required for the service management position (team leader, supervisor, manager, recruiter, 
or trainer): 

< Blank >   No significant proficiency needed 
1    Foundational proficiency 
2    Intermediate proficiency 
3    Expert proficiency 

 Scott Perry, Training Magazine, June 1998.

9 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                Executive Overview 

Service Management Competencies Table 4.01



Category Competencies - Knowledge; Skills; Attitudes

Competent at….

01 Building a High-Performing Team - The individual will: knowledge –

know the team building process, know how to accept accountability and
hold people accountable, know how to delegate, direct, and evaluate
employees, know how to motivate, communicate expectations, and create
1 2 3 1 1
a service attitude; skills – build a great team within his/her span of control
and with others in the Dealership; attitudes – value effective motivated
teams as a method of accomplishing Dealer profitability and customer

02 Coaching/Counseling - The individual will: knowledge – know the

coaching/counseling process, know how to listen, provide constructive
feedback, and communicate roles and responsibilities; skills – use and
2 2 3 3 1
maintain a good coaching/counseling process, listen well; attitudes – value
the importance of honest and forthright coaching/counseling and listening
in achieving superior employee performance, take the time for these tasks

03 Communicating - The individual will: knowledge – know how to

proactively communicate verbally (i.e., face-to-face, over the telephone)
People Leadership

and in writing (i.e., emails, text, etc.) with customers, peers, and reports; 2 3 3 3 3
skills – communicate clearly and concisely; attitudes – value effective
communication as a management tool and take time to communicate

04 Dealing with Conflict - The individual will: knowledge – know conflict

management techniques for customers, employees, and peers; skills – use
2 3 3 3 3
good conflict management methods; attitudes – value the importance of
conflict management

05 Dealing with Different Personality Styles - The individual will:

knowledge – know different customer/employee personality styles and how
to manage/lead each, know how to avoid, prevent, and handle harassment
issues, know how to determine a person's style; skills – use nuances of 1 2 3 3 3
personality types in managing/leading, prevent harassment; attitudes –
value how individuals react according to their style and the importance of
harassment prevention

06 Developing Training - The individual will: knowledge – know how to

determine training needs, create learning objectives, develop and
assemble a training curriculum/program (group and individual), and assess
2 2 2 2 3
results; skills – develop effective training and training events that achieve
assessed learning objectives; attitudes – value learning objectives, good
curriculum design, and the importance of ongoing training and assessment

10 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                Executive Overview 

Service Management Competencies Continued Table 4.02



Category Competencies - Knowledge; Skills; Attitudes

Competent at….
07 Training/Facilitating - The individual will: knowledge – know how to
train/facilitate adult learning, know how to establish rapport and engage
2 2 2 3 3
participants; skills – train/facilitate adult learning well; attitudes – value the
importance of adult learning techniques

08 Handling Personal Stress - The individual will: knowledge – know how

to deal with stressful personal situations, both immediate and on-going;
2 3 3 1 2
skills – handle stress well; attitudes – value the importance of personal
health to the job and personal performance
09 Leading People - The individual will: knowledge – know how to lead
employees and manage change; skills – provide leadership for his/her
employees and manage change well; attitudes – value the importance of 1 2 3 1 1
teamwork, corporate culture, change management, and Caterpillar/Dealer
People Leadership

10 Managing Bosses, Peers and Former Peers - The individual will:

knowledge – know techniques to manage/lead former peers (technicians),
current peers (PSSRs, ISRs, etc.), and bosses/executives (managing up);
3 2 3 1 2
skills – deploy former peer management /leadership techniques and work
with current peers and superiors well; attitudes – value the challenges of
managing/leading former and current peers, and working with supervisors

11 Managing Customer Relationships - The individual will: knowledge –

know customer segmentation (i.e., lifetime value, product support type
[DIM,WWM,DIFM] etc.) and customer expectation/experience
1 3 3 1 2
management techniques to maintain/grow market share; skills – apply
customer expectation/management techniques to support marketing plan;
attitudes – value Caterpillar/Dealer customer relationships

12 Managing Performance -The individual will: knowledge – know the

Caterpillar/Dealer employee performance appraisal and goal setting
process; skills – conduct performance appraisals and set goals timely, 1 2 3 1 1
accurately, and to Caterpillar/Dealer standards; attitudes – value the role of
performance appraisals in improving employee performance

11 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                Executive Overview 

Service Management Competencies Continued Table 4.03



Category Competencies - Knowledge; Skills; Attitudes

Competent at….
13 Marketing Product/Services - The individual will: knowledge – know
how to identify additional work, introduce needed associated
products/services into a customer conversation, position the appropriate
product/service, merchandise and capture more business; skills – 2 3 3 2 3
successfully market the Dealer's products/services and build preference for
the Dealership; attitudes – value the importance of excellent service
marketing to the Dealership and customer

14 Negotiating - The individual will: knowledge – know the

Caterpillar/Dealer negotiating process; skills – negotiate win-win
1 2 3 1 1
agreements with customers; attitudes – value achieving a win-win solution
to customer issues
People Leadership

15 Organizing - The individual will: knowledge – know how to evaluate and

handle competing demands and multi-task; skills – handle multiple
1 3 3 2 2
priorities effectively/efficiently and manage time well; attitudes – value the
importance of handling multiple priorities and prioritizing time

16 Presenting Information - The individual will; knowledge – know how to

present information to a small and large group, and one-on-one, for
1 2 3 3 3
comprehension, engagement and understanding; skills – present
effectively; attitudes – value the importance of engaging presentations

17 Selecting Employees - The individual will: knowledge – know the

Caterpillar/Dealer employee selection process and legal requirements;
skills – execute the selection process (recruits, screens, interviews, 1 2 3 3 1
assesses, coordinates); attitudes – value the importance of selecting the
right employees

18 Using the Telephone - The individual will: knowledge – know the

Dealer telephone answering/calling/customer service process for
customers; skills – use good telephone technique; attitudes – values good 2 3 2 2 1
telephone technique and understand the impact of poor technique on
customer relationships

12 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                Executive Overview 

Service Management Competencies Continued Table 4.04



Category Competencies - Knowledge; Skills; Attitudes

Competent at….

19 Managing Customer Relationships and Information - The individual

will: knowledge – know the basics of the Dealer's customer relationship
Information Systems

management (CRM) system and the value of each customer to the Dealer; 2 2 3 2
skills – use the CRM system as necessary on the job; attitudes – value the
communication/data collection purpose of the CRM system

20 Using Caterpillar/Dealer Business/Service Systems - The individual

will: knowledge – know business and service systems and their
applications; skills – use the business and service systems effectively on- 1 2 3 1 3
the-job; attitudes – value the use of business systems to improve service
and productivity

21 Documenting Work Order Information and Quoting- The individual

will: knowledge – know what information and data to gather from the
customer and how to quote; skills – document effectively/efficiently in
2 3 2 2
Dealer work-order business system and prepare and communicate
accurate quotes; attitudes – value the need to document and quote
Work Order Systems Execution

22 Monitoring Job Progress - The individual will: knowledge – know how

to expedite work orders and assign the appropriate technicians; skills –
1 3 3 1
marshal resources to prosecute work orders effectively/efficiently; attitudes
– value the need to effectively/efficiently prosecute work orders
23 Planning - The individual will: knowledge – know how to
safely/efficiently/effectively deploy, schedule, and organize Dealer
resources (labor, tools, equipment, shop, etc.) to minimize lost time and job
stoppages; skills – plan safely/efficiently/effectively utilizing good
2 3 3 2
worksite/workshop layout material and labor flow; attitudes – value the
perish-ability of labor hours, importance of safety, cost of Dealer resources,
and the importance of removing blocking factors

24 Preparing Warranty Claims - The individual will: knowledge – know the

use, applicability, and requirements of Caterpillar/Dealer warranty; skills –
2 3 3 1
apply accurate/timely warranty claims to customer situations; attitudes –
value the importance of accurate/timely/precise warranty claims

13 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                Executive Overview 
Service Management Competencies Completed Table 4.05



Category Competencies - Knowledge; Skills; Attitudes

Competent at….

25 Repairing Caterpillar/Dealer Products in Shop and Field - The

Work Order Systems Execution

individual will: knowledge – know how to repair Caterpillar/Dealer products

in the shop and in the field (i.e., technical awareness); skills – diagnose
with, communicate to, instruct, and advise technicians/customers on 3 2 1 1 3
repairing Caterpillar/Dealer products; attitudes – value repair alternatives
for Caterpillar/Dealer products and values difference between shop and

26 Segmenting Work Orders - The individual will: knowledge – know how

to accurately and precisely segment work orders and update work orders
as a job progresses; skills – segment work orders effectively/efficiently, add 3 3 2 1
segment notes, order parts, and enter labor; attitudes – value the need to
segment work orders correctly

27 Accounting for Service - The individual will: knowledge – know the

basic principles of cost, revenue, and business accounting and how to
review operating statements; skills – manage revenues, expenses, and
1 2 3 1
inventory effectively/efficiently/accurately; attitudes – value the relationships
of resources (labor, tools, equipment, shop, etc.) and revenues (warranty,
customer billings, etc.) to Dealer profitability

28 Budgeting , Reporting and Forecasting- The individual will:

knowledge – know how to create a budget and forecast for his/her span of
control, report revenues and expenses and match these to the marketing
plan; skills – budget, report, and forecast accurately/timely, coordinate with 1 2 3 1 1
sales force (PSSR, ISR); attitudes – value the importance of adhering to a
budget, accurate reporting, good internal sales force communications, and
accurate forecasting
Financial Literacy

29 Utilizing Labor and KPI's - The individual will: knowledge – know how
to assign labor by evaluating the strengths/weaknesses of technicians and
job requirements, utilize KPIs to plan and operate the shop/field, allocate
1 2 3 1
labor correctly; skills – utilize labor and resources productively, allocate
correctly; attitudes – value the importance of applying labor resources
effectively/efficiently to work orders and using KPI metrics

30 Solving Problems/Exploiting Opportunities- The individual will:

knowledge – know basic quality problem solving/opportunity techniques
(fish bone diagram, etc.) and their applications and uses, and NPI process;
skills – apply quality techniques to service operations, NPI process to new 1 2 3 1 2
product introductions, and continuous improvement to service operations;
attitudes – value the importance of information-driven continuous

31 Implementing Strategic Business Plans- The individual will:

knowledge – know how to interpret the Dealer Service Plan ("the Plan") and
develop the strategies and tactics to achieve the Plan's goals, including
1 2 3 1 1
workforce and facilities planning; skills – successfully implement strategies
and tactics to achieve the Plan; attitudes – value the importance of aligning
strategies and tactics to the Plan and the planning process

14 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 

Competency Dictionary 
Service Team Leader 
  Service Supervisor 
  Service Manager 
  Service Recruiter 
  Service Trainer 

15 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 

Competency Dictionary 

The competency dictionary includes the definitions from Tables 4.01 – 4.05, as well as examples for each 
level of competency required.  
For reference, Table 4.01 shows that for competency 01 Building a High‐Performing Team, 

• level 1 or foundational  is required for the Team Leader  
• level 2 or intermediate is required for the Supervisor 
• level 3 or expert is required for the Service Manager 
• level 1 or foundational is required for the Recruiter  
• level 1 or foundational is required for the Trainer 


The definitions and examples used in the dictionary were derived from Dealer interviews. The original 
language was retained as much as possible, and in many cases, multiple examples were consolidated for 
the purposes of the dictionary. 

16 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 
01   People Leadership:   Building a High‐Performance Team           

The  individual  will:  knowledge  –  know  the  team  building  process,  know  how  to  accept  accountability 
and  hold  people  accountable,  know  how  to  delegate,  direct,  and  evaluate  employees,  know  how  to 
motivate,  communicate  expectations,  and  create  a  service  attitude;  skills  –  build  a  great  team  within 
his/her span of control and with others in the Dealership; attitudes – value effective motivated teams as 
a method of accomplishing Dealer profitability and customer satisfaction 

Performance Goals: 

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Promotes teamwork and  Builds a good team within his/her span  Builds a functioning, high‐performing, 
accountability within his/her  of control and reaches out to others at  cohesive team within his/her span of control 
team.   the Dealership.  and with others in the Dealership. 

Example   Example  Example 

ƒ Holds direct reports  ƒ When necessitated by an issue,  ƒ Establishes effective proactive 

accountable for assigned  works cooperatively with  business relationships to avoid 
tasks (e.g., holds  others in the Dealership (e.g.,  issues (i.e., with PSSRs/ISRs to 
technician accountable  promptly calls PSSR back  ensure customer satisfaction; with 
for completing an  regarding a customer issue,  accounting to ensure accurate and 
assignment on time)  timely answers accounting  actionable financials) 
ƒ Understands  questions)  ƒ Delegates to empower (e.g., 
strengths/weaknesses of  ƒ Delegates as recommended by  secondary interview responsibilities 
team members ‐  job descriptions and  for the new technician selection 
delegates work tasks  established protocol (e.g.,  process) 
appropriately  standard team leader,  ƒ Evaluates direct reports candidly 
ƒ Displays positive, can‐do  supervisor, manager, recruiter,  and recommends improvement 
attitude with supervisors  trainer divisions of  activities (e.g., performance 
and team  responsibility)  reviews, scheduled coaching) 
ƒ Treats customers and  ƒ Encourages a positive,  ƒ Motivates (e.g., provides 
other members of the  motivational work  compliments for jobs well done, 
Dealership well (e.g.,  environment  enthusiasm for tough assignments) 
answers customer  ƒ Demonstrates a care and  ƒ Communicates expectations via 
concerns)  concern for the customer to  written and oral feedback 
others (e.g., promptly returns  ƒ Creates a service attitude by 
customer communications,  demonstrating top‐notch care for 
addresses customer with  the customer and Dealership 

17 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 
02   People Leadership:   Coaching/Counseling         

The  individual  will:  knowledge  –  know  the  coaching/counseling  process,  know  how  to  listen,  provide 
constructive  feedback,  and  communicate  roles  and  responsibilities;  skills  –  use  and  maintain  a  good 
coaching/counseling  process,  listen  well;  attitudes  –  value  the  importance  of  honest  and  forthright 
coaching/counseling and listening in achieving superior employee performance, take the time for these 

Performance Goals: 

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Works with new/inexperienced  Listens/watches for personnel issues Actively schedules time to coach with his/her 
team members to increase skills  that may impact the performance of the 
team; watches for opportunities to coach that 
by coaching/counseling.  team – both technical and  arise from work situations; responsive to 
Coaches/counsels for personnel  interpersonal; coaches/counsels as  counsel when productive and/or required. Is 
issues as they arise. Actively  indicated/required. Coaches routinely. 
sensitive to and listens for personnel issues 
ensures roles and responsibilities  that impact the business and 
are understood.  Example  proactively/positively intervenes when 
Example   ƒ Is a “sounding board” for team 
members with business‐related   
personnel issues (e.g.,  team  Example 
ƒ Coaches one‐on‐one to 
raise performance/  member wants to discuss 
career path ideas)  ƒ Creates a continuous improvement 
improve skills (e.g., 
ƒ Counsels to intervene in  environment (e.g., KPIs improve 
works with new 
potentially negative situations  steadily over time, financial 
employee understand 
(e.g., employee is late for work;  performance improves, customer 
unique technical 
brainstorms with employee on  satisfaction/loyalty improves) 
potential solutions, holds  ƒ Uses a developmental approach 
ƒ Intervenes when 
employee accountable for  where personal improvement 
disruptive conflict 
implementing preferred  among team members is 
apparent between team 
solution[s])  encouraged, supported, required 
members (e.g., two 
ƒ Coaches to raise technical  ƒ Establishes/implements effective 
technicians upset with 
performance (e.g., pairs  documented coaching process for 
one another over picking 
veteran technician with  both technical and human resource 
up/returning tooling) 
inexperienced technician to  issues with team (e.g., use of new 
ƒ Ensures team members 
transfer knowledge/skills of a  tooling [technical], arriving at work 
challenging non‐routine repair)  on time [people skills]) 
  ƒ Has “ear to the ground” to detect 
accountabilities (e.g., 
personnel issues that may impact 
sets expectations for 
the team (e.g., conflict between 
expected work load with 
team members) 
technicians, their 
ƒ Provides positive/corrective 
feedback to encourage growth and 
better performance 

18 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 
03   People Leadership:   Communicating        

The individual will: knowledge – know how to proactively communicate verbally (i.e., face‐to‐face, over 
the  telephone)  and  in  writing  (i.e.,  emails,  text,  etc.)  with  customers,  peers,  and  reports;  skills  – 
communicate  clearly  and  concisely;  attitudes  –  value  effective  communication  as  a  management  tool 
and take time to communicate 

Performance Goals: 

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Uses all elements of verbal  Understands when to communicate and  Proactively seeks the opportunity to use 
communication – word choice,  looks for opportunities to enhance  communications to raise performance, head 
tone of voice, body language – to  understanding.  off problems, and align expectations. 
accurately communicate face‐to‐
face and over the telephone;  Example  Example 
writes understandably and 
ƒ Proactively briefs customers  ƒ Reaches out to customers with 
concisely.  when situations change (e.g.,  business enhancement ideas (e.g., 
calls customer when part delay  notices repair after failure which 
Example   causes repair completion to be  may have been avoided by 
delayed)  preventive maintenance; suggests 
ƒ Aligns customer  ƒ Corrects  alternatives to customer and refers 
expectations with  misunderstandings/addresses  to sales group) 
performance (e.g.,  concerns (e.g., notices error in  ƒ Informs peers of opportunities to 
informs customer of  accounting report; calls author  increase customer satisfaction (e.g., 
expected completion  and communicates issue)  discusses with sales team member 
time of repair, ensures  ƒ Communicates and  opportunity to communicate 
communication is  disseminates corporate  preventive maintenance options to 
accurately understood)  communication and  a customer) 
ƒ Coordinates with other  information (e.g., calls together  ƒ Tests for understanding/clarifies as 
departments (e.g., trainer  team to inform/discuss  needed (e.g., communicates a 
communicates with 
proposed change to overtime  policy change to reports; checks 
facilities when rooms are  policy)  back a few days later to test for 
  understanding/clarify/clear up 
ƒ Accurately informs  misunderstandings) 
supervisor if tasks are 
delayed/postponed (e.g.,   
recruiter informs 
supervisor when a   
planned job fair is   

19 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 
04   People Leadership:   Dealing with Conflict       

The individual will: knowledge – know conflict management techniques for customers, employees, and 
peers;  skills  –  use  good  conflict  management  methods;  attitudes  –  value  the  importance  of  conflict 

Performance Goals: 

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Addresses conflict using good  Mediates conflict successfully between  Proactively seeks to handle situations where 
conflict management techniques  others or on behalf of the Dealership.  unaddressed conflict may hinder 
when apparent and/or directed at  performance or prevent performance 
him/her.  Example  improvement. 

Example   ƒ Mediates conflict involving  Example 

customers (e.g., customer calls 
ƒ Addresses conflict with  in upset because rebuilt   ƒ Proactively handles potential future 
customers (e.g., customer  cylinder bent soon after the  conflict with customer (e.g., 
walks through  machine was put back in  customer almost out of warranty 
department and notices a  service)  and a potential problem is noticed 
technician on a personal  ƒ Mediates conflicts between  by a technician) 
call)  peers (e.g., employees on the  ƒ Proactively handles potential future 
ƒ Addresses conflict among  day shift are upset with  conflict among peers (e.g., policy 
peers (e.g., receives call  employees on the night shift  change on reporting expenses 
team member didn’t turn  for improper use/return of  affects team members and may 
in an internal report on  tooling)  produce conflict) 
time)  ƒ Mediates conflict involving an  ƒ Proactively handles potential future 
ƒ Address conflict among  employee (e.g., team member  conflict among employees  (e.g., 
employees (e.g., counsels  was supposed to show up at  overhears a team member mutter 
a team member who  jobsite at 7:00 a.m.; customer  “That’s not my job” when given an 
feels “cheated” when  calls at 7:20 a.m. because  assignment or task) 
another team member  technician is not on site) 
was promoted)   

20 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 
05   People Leadership:   Dealing with Different Personality Styles       

The  individual  will:  knowledge  –  know  different  customer/employee  personality  styles  and  how  to 
manage/lead each, know how to avoid, prevent, and handle harassment issues, know how to determine 
a  person's  style;  skills  –  use  nuances  of  personality  types  in  managing/leading,  prevent  harassment; 
attitudes  –  value  how  individuals  react  according  to  their  style  and  the  importance  of  harassment 

Performance Goals: 

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Understands and recognizes how  Knows how to determine a  Applies knowledge of personality style to 
personality styles affect customer  customer’s/employee’s personality style  day‐to‐day job. 
and employee relationships.  by observing/listening. Managers/leads 
Manages/leads to avoid workplace  using understanding of personality  Example 
harassment and/or  styles. 
ƒ Educates/coaches (e.g., trainer uses 
misunderstandings.  knowledge of learning types to 
appeal to visual, audio, and 
Example   kinesthetic learners) 
ƒ Can determine style based on 
ƒ Uses nuance of personality style in 
ƒ Recognizes customers  observable characteristics 
managing/leading (e.g., 
have different personality  ƒ Manages/leads using style 
understands an introverted 
styles and different ways  (e.g., understands how to avoid 
individual is likely to be more 
of interacting with the  potential conflict in teaming up 
comfortable mentoring [one‐on‐
Dealership  individuals with dramatically 
one] than demonstrating a skill in 
ƒ Recognizes employees  different styles) 
front of a class) 
have different personality  ƒ Provides customer service 
ƒ Establishes an inclusive culture 
styles and must be  applying style (e.g., strikes up a 
where different personality styles 
managed and led  conversation with warm, 
feel comfortable and valued 
differently  gregarious customer/gets right 
ƒ Prevents harassment  to the point with a direct 
issues within the team  customer) 

21 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 
06   People Leadership:   Developing Training       

The  individual  will:  knowledge  –  know  how  to  determine  training  needs,  create  learning  objectives, 
develop and assemble a training curriculum/program (group and individual), and assess results; skills – 
develop  effective  training  and  training  events  that  achieve  assessed  learning  objectives;  attitudes  – 
value  learning  objectives,  good  curriculum  design,  and  the  importance  of  ongoing  training  and 

Performance Goals: 

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Understands/implements  Knows how to observe/assess a team  Applies formal assessments, creates learning 
assessment of individual  member and create simple learning  objectives from assessments, 
performance within the team;  objectives. Crafts learning interventions  designs/selects curriculum to achieve 
designs and creates on‐the‐job  to improve performance.  learning objectives, and measures outcomes 
training (OJT) experiences and  against learning objectives.  
activities; promotes on‐going  Example 
learning.  Example 
ƒ Observes competency (e.g., 
observes a new technician  ƒ Can select and administer 
perform a service task and  assessments (e.g., selects an off‐
diagnoses performance  the‐shelf assessment to assess 
ƒ Performs on‐boarding 
deficits)  proficiency in engine valve lash 
assessment for new team 
ƒ Instructs (e.g., can explain  adjustment)  
members (e.g., 
concepts and techniques using  ƒ Can design/select curriculum (i.e., 
determines new 
support materials [i.e., OMM,  courses and courseware) (e.g., 
technician needs 
test engines, etc.])   designs/selects a classroom and 
instruction on Cat 
ƒ Demonstrates within area of  hands‐on course to achieve 
preventive maintenance 
competence (e.g., shows a new  competency in engine valve lash 
technician how to perform a  adjustment) 
ƒ Creates OJT experiences 
task)   ƒ Makes assignments based on 
(e.g., rotates new 
  assessment (e.g., assigns technician 
technician with 
experienced techs on  to a course based on assessment 
different projects)  and current proficiency) 
ƒ Promotes on‐going  ƒ Tests competency against learning 
learning (e.g., supports  objectives (e.g., technicians 
training on new products,  demonstrate competency in 
technologies, and  adjusting valve lash on a machine) 

22 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 
07   People Leadership:   Trains/Facilitates       

The  individual  will:  knowledge  –  know  how  to  train/facilitate  adult  learning,  know  how  to  establish 
rapport  and  engage  participants;  skills  –  train/facilitate  adult  learning  well;  attitudes  –  value  the 
importance of adult learning techniques 

Performance Goals: 

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Provides hands‐on training, breaks  Provides hands‐on training to   Facilitates groups by establishing rapport 
down complex steps, engages  individuals and small groups within area  and engaging participants. Applies adult 
participants, and instructs. Checks  of personal competency by engaging  learning techniques. 
competency.  the learner, establishing creditability 
and competency. Understands adult  Example 
Example   learning techniques. 
ƒ Establishes rapport with students, 
ƒ Breaks down complex  prompting questions and dialogue 
steps into tasks (e.g.,  ƒ Engages participants in the 
step: replace a torque  course/courseware; adjusts flow to 
ƒ Instructs on new product (e.g., 
converter; tasks:  maximize learning 
learns about the product at a 
diagnose problem,  ƒ Promotes inquiry and discovery 
train‐the‐trainer session, 
acquire parts and tooling,  ƒ Tests competency  
disseminates information, and 
remove guards, etc.)   
trains team) 
ƒ Instructs (e.g., shows new  ƒ Engages learner by asking 
technician how to replace  questions, involving, and 
a torque converter)  challenging the learner (e.g., 
ƒ Checks (e.g., asks  demonstrates engine rebuild 
technician to perform the  procedure asking questions, 
task themselves, checking  prompting discussion) 
for accuracy and  ƒ Understands styles of learning 
competency)  (e.g., adjusts demonstration 
  according to styles, provides 
visual/audio and hands‐on 

23 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 
08   People Leadership:   Handling Personal Stress       

The individual will: knowledge – know how to deal with stressful personal situations, both immediate 
and on‐going; skills – handle stress well; attitudes – value the importance of personal health to the job 
and personal performance 

Performance Goals:  

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Uses stress handling techniques to  Assists team members and customers in  Designs work activities and customer 
cope with the challenging service  defusing stressful situations.  interactions to reduce stress. 
Example  Example 
ƒ Promotes stress reduction  ƒ Establishes procedures to handle 
ƒ Separates business  among team members (e.g.,  high‐pressure scheduling situations 
conflict (e.g., when a  offers encouragement and  through proactive communication 
customer is upset, does  support)   ƒ Engages team and customer in 
not take it personally)  ƒ Engages customers to reduce  dialogue about realistic 
ƒ Uses relaxation  stress (e.g., listens empathically  expectations 
techniques (e.g., reduces  and offers solution)  ƒ Promotes work/life balance 
tension in shoulders by     
relaxing shoulder   
ƒ Uses stress avoidance 
techniques (e.g., time 

24 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 
09   People Leadership:   Leading People      
The  individual  will:  knowledge  –  know  how  to  lead  employees  and  manage  change;  skills  –  provide 
leadership  for  his/her  employees  and  manage  change  well;  attitudes  –  value  the  importance  of 
teamwork, corporate culture, change management, and Caterpillar/Dealer vision/values  

Performance Goals:  

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Builds productive business  Instills vision in team members.  Creates vision from Dealer mission 
relationships within team and with  statement, service plan, budgets, and KPIs 
customers. Gains respect. Takes  Example  that is actionable within the team, 
responsibility and is a role model.  communicable to customers, and 
ƒ Communicates vision in easily 
understood language and  understood within the rest of the 
Example   organization.  
demonstrates commitment to 
the vision through his/her 
ƒ Establishes supportive   Example 
business relationships 
ƒ Engages others in 
with team members and  ƒ Creates an easily understood vision 
implementing the vision (e.g., 
customers (e.g.,  from budgets, forecasts, KPIs, and 
asks input and advice on 
customers actively  other metrics and plans 
reducing work‐in‐process of 
approach and engage;  ƒ Communicates vision clearly to 
technicians and acts on the 
team members look to  team through actions and words 
manager as a resource  (e.g., demonstrates concern for 
and problem solver)  customers by attending customer 
ƒ Gains respect within  events; demonstrates philosophy of 
team and among  repair before failure by promoting 
customers (e.g., takes  preventive maintenance) 
ownership of problems,  ƒ Promotes communication and 
demonstrates concern  bridges gaps between service and 
and understanding, is  other Dealer departments (e.g., 
seen as “go to” person)  represents department at company 
ƒ New team members seek  functions; articulates vision to 
to emulate and strive to  peers/executives) 
avoid “letting him/her   
ƒ Sets himself apart as a 
leader – not buddy or 
friend – by accepting and 
taking responsibility for 
results and the 
achievement of 

25 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 
10   People Leadership:   Managing Bosses, Peers, and Former Peers       
The  individual  will:  knowledge  –  know  techniques  to  manage/lead  former  peers  (technicians),  current 
peers  (PSSRs,  ISRs,  etc.),  and  bosses/executives  (managing  up);  skills  –  deploy  former  peer    
management /leadership techniques and work with current peers and superiors well; attitudes – value 
the challenges of managing/leading former and current peers, and working with supervisors 

Performance Goals:  

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

When promoted, effectively  Engages and relates well with peers  Actively supports his/her manager/leader. 
manages relationships with former  (employees at the same level).  Manages the relationship with his/her boss. 
Example  Example 
ƒ Avoids conflict and confusion  ƒ When requested, provides honest 
ƒ Re‐establishes  by working closely with peers  feedback to policies and procedures 
relationships with former  (e.g., supervisor coordinates  and supports outcome (e.g., when 
peers suitable to  schedule with other  asked, presents viewpoint on 
management/leadership  supervisors when they are  decision to hire new technicians 
position (e.g., new team  potentially impacted)  and supports the final decision 
leader redefines  ƒ Promotes teamwork across  regardless of personal opinion) 
relationship with other  departments and good  ƒ Handles issues at his/her level and 
technicians as manager,  communication  defers issues to manager when 
not “buddy” or friend)  ƒ Prevents escalation of issues by  appropriate 
ƒ Gains respect from  proactive problem solving  ƒ Proactively communicates areas of 
former peers by treating    concern or personal observation 
them fairly and honestly    that plans/objectives/goals are 
(e.g., new team leader  significantly off course 
treats every technician   
equally well, without   
favoritism or special   
ƒ Builds team as quickly as 
possible with former 
ƒ Represents the Dealer to 
his/her former peers 
26 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 
11   People Leadership:   Managing Customer Relationships       
The individual will: knowledge – know customer segmentation (i.e., lifetime value, product support type 
[DIM,WWM,DIFM]  etc.)  and  customer  expectation/experience  management  techniques  to 
maintain/grow  market  share;  skills  –  apply  customer  expectation/management  techniques  to  support 
marketing plan; attitudes – value Caterpillar/Dealer customer relationships  

Performance Goals:  

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Effectively manages customer  Applies customer loyalty processes and  Establish policies and procedures to 
relationships to maintain/grow  standards.   maintain/grow market share by customer 
market share.  segment to support Service Plan. Educates 
Example  customers on transition from repair‐after‐ 
Example   failure to prevention. 
ƒ Works to increase customer 
ƒ Establishes trust among  loyalty/market share by 
customer base (e.g.,  actively taking an interest in 
provides accurate  the customer (e.g., asks 
ƒ Educates and directs team on 
estimate of repair  customer where certain 
customer expectation/ 
completion  machine will be working next; 
management techniques (e.g., 
times/investment;  applies knowledge to problem 
holds lunchbox meeting on 
communicates promptly  prevention) 
customer communications) 
when delays/problems  ƒ Promotes customer 
ƒ Aligns strategies and daily tactics to 
are encountered)  appreciation from team (e.g., 
support Service Plan; uses customer 
ƒ Understands what  when appropriate, introduces 
segmentation to plan/direct 
appeals to various market  customers to technicians; 
activities to support the plan 
segments and applies  discusses customer 
ƒ Educates customers (e.g., 
that knowledge to the job  stories/histories at team 
encourages technician to perform 
(e.g., provides minor  meetings) 
machine inspection; communicates 
technical assistance to  ƒ Prevents escalation of 
findings  to customer to prevent 
Work‐With‐Me customer  problems/concerns by 
unscheduled downtime; promotes 
purchasing parts and  addressing customer issues 
CSAs and preventive maintenance) 
completing own repair)  immediately (e.g., works with 
ƒ Provides opportunities to promote 
ƒ Demonstrates customer  customer on a repair that will 
Dealership to customers (e.g., 
appreciation to team  exceed the original estimate 
works with other departments to 
members (e.g., thanks a  due to unforeseen internal 
schedule/support “Cat Care” 
customer for his business  damage/wear) 
in front of technicians;   
reinforces value of   
customer to technicians   
after customer has left)   

27 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 
12   People Leadership:   Managing Performance      
The individual will: knowledge – know the Caterpillar/Dealer employee performance appraisal and goal 
setting  process;  skills  –  conduct  performance  appraisals  and  set  goals  timely,  accurately,  and  to 
Caterpillar/Dealer  standards;  attitudes  –  value  the  role  of  performance  appraisals  in  improving 
employee performance 

Performance Goals:  

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Conducts a productive  Effectively implements Dealer’s  Designs, promotes, and supervises strategies 
performance appraisal. Ensures  performance appraisal process. Sets  to implement Dealer performance appraisal 
employee responsibilities are  goals timely, accurately, and to Dealer  process. Aligns with goals in Dealer Service 
communicated effectively.  standards.   Plan. 

Example   Example  Example 

ƒ Provides honest and  ƒ Reviews responsibilities  ƒ Aligns team performance appraisal 

constructive feedback  between team members and  goals, objectives, and 
(e.g., notices a technician  suggests changes if needed  responsibilities for department with 
leaves tools around area;  (e.g., reviews responsibilities of  Dealer Service Plan (e.g., reviews 
brainstorms possible  tool crib supervisor and  Dealer Service Plan for customer 
solutions to the problem  technicians to ensure good tool  satisfaction metrics; ensures 
and gains commitment to  management policies and  performance appraisal process and 
follow the agreed upon  practices)  job responsibilities align) 
solution)  ƒ Schedules performance  ƒ Provides strategic and tactical 
ƒ Sets goals and  appraisals as required  support and guidance to other 
communicates  ƒ Uses applicable metrics to  managers on implementing and 
responsibilities (e.g.,  establish goals with employees  executing the service performance 
technician complains “It’s     appraisal process (e.g., facilitates a 
not my job”;    discussion between managers to 
communicates    ensure employees are appraised 
responsibilities and  under uniform standards and 
mutual dependencies)  processes) 
ƒ Documents concisely and  ƒ Reviews the aggregated results of 
accurately on required  the performance appraisal process 
Dealer forms  and ensures objectives are met 
ƒ Coaches on deficits in  (e.g., reviews performance 
performance; praises  appraisal documents and compares 
superior performance  to Dealer Service Plan; ensures 
  objectives are clear and being met 
and supported) 

28 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 
13   People Leadership:   Marketing Product/Services       
The  individual  will:  knowledge  –  know  how  to  identify  additional  work,  introduce  needed  associated 
products/services into a customer conversation, position the appropriate product/service, merchandise 
and  capture  more  business;  skills  –  successfully  market  the  Dealer's  products/services  and  build 
preference  for  the  Dealership;  attitudes  –  value  the  importance  of  excellent  service  marketing  to  the 
Dealership and customer 

Performance Goals:  

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Cross‐ and up‐sells an opportunity  Actively works to level shop/field load  Creates strategies to support the marketing 
as presented by a customer  and increase service productivity.  goals and objectives in the Dealer Service 
interaction.  Plan.  
Example   Example 
ƒ Encourages shop/field service 
ƒ During in‐bound  to communicate opportunities  ƒ Provides strategic and tactical 
telephone calls or visits  to the sales group (e.g., PM  support to front‐line managers to 
from customers, presents  Technician completes a TA1  execute the marketing objectives of 
cross‐ and up‐sell  visual inspection;  the Dealer Service Plan (e.g., meets 
opportunities (e.g.,  communicates findings to  with front‐line management to 
customer calls on track  PSSR/ISR who then calls  discuss current shop/field load; 
repair for track‐type  customer)  discuss alternatives to maximize 
tractor; discusses/  ƒ Executes tactics to increase  productivity) 
proposes undercarriage  service productivity (e.g., when  ƒ Aligns sales and service group 
replacement alternative)  shop is slow, works with sales  within the parameters established 
ƒ When discussing repair  group to call customers who  by Dealer leadership (e.g., meets 
options with a customer,  may have scheduling flexibility  with Product Support Sales 
proposes win/win cross‐  [i.e., schools, governments,  Managers to discuss productivity 
and up‐sell alternatives  etc.] to acquire work)  enhancement goals and objectives, 
(e.g., customer calls in  ƒ  Recognizes service can be the  and alignment strategies) 
with blown engine;  “first call” for many customers  ƒ Creates/designs executable tactical 
discusses new, used, and  and takes advantage of the  steps for front‐line managers (e.g., 
reman alternatives,  situation for the benefit of  Dealer Service Plan promotes 
highlighting benefits of  both the Dealer and customer  reman; meets with managers to 
each)   (e.g., knows “sales sells the  discuss/create front‐line tactics) 
ƒ Looks for opportunities to  first piece of equipment and   
acquire additional work  service sells the second”)   
(e.g., encourages     
complete visual   
inspections of machines 
in the shop) 

29 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 
14   People Leadership:   Negotiating       
The individual will: knowledge – know the Caterpillar/Dealer negotiating process; skills – negotiate win‐
win agreements with customers; attitudes – value achieving a win‐win solution to customer issues 

Performance Goals:  

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Negotiates simple win‐win  Negotiates complex win‐win  Oversee the negotiating process and 
agreements with customers.  agreements with customers.  ensures fair and balanced results.   

Example   Example  Example 

ƒ Negotiates successful  ƒ Negotiates significant repair  ƒ Aggregates information from front‐

“fair value” win‐win  options with customers (e.g.,  line managers; ensures uniform, 
agreements in selling  customer purchasing reman;  fair, and consistent practices are 
situations (e.g., proposes  negotiates core credit)  applied in negotiating situations 
up‐sell opportunity to a  ƒ Successfully negotiates  ƒ Manages “good will” costs and 
customer; customer  complex scheduling situations  policies 
proposes an alternative  (e.g., customer is a mining  ƒ Communicates policies and 
pricing arrangement;  outfit with 24 x 7 operations  procedures (e.g., discusses with 
negotiates successful  and very limited downtime  front‐line managers the resolution 
outcome)  requirements; has multiple  of recent disputes; compares 
ƒ Successfully negotiates  breakdowns)  results; discusses differences)  
scheduling situations  ƒ Negotiates complex disputes  ƒ Oversees particularly difficult 
(e.g., customer states he  (e.g.,  Dealer rebuilt and  negotiations or those negotiations 
needs machine tomorrow  reinstalled a cylinder that bent  that may have a substantial impact 
when the work load will  soon after the customer took  on the Dealership 
require more time)   the machine out on the job)   
ƒ Negotiates simple billing  ƒ Negotiates multiple party   
disputes (e.g., quote  disputes (e.g., customer hires a   
provided to the customer  trucking company to deliver a 
but more repair is  machine; machine arrives late 
required to eliminate the  and because of late delivery, 
problem; customer  repair is delayed; customer 
objects to payment)  blames both parties for 
  unplanned downtime) 

30 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 
15   People Leadership:   Organizing       

The individual will: knowledge – know how to evaluate and handle competing demands and multi‐task; 
skills  –  handle  multiple  priorities  effectively/efficiently  and  manage  time  well;  attitudes  –  value  the 
importance of handling multiple priorities and prioritizing time 

Performance Goals:  

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Effectively uses his/her own time.  Efficiently organizes/uses resources.  Organizes effectively and efficiently for 
longer terms. 
Example   Example 
ƒ Personally budgets time  ƒ Creates schedules effectively 
and uses time effectively  (i.e., completing the work as  ƒ Adequately staffs the team with 
(e.g., allocates time to  promised) and efficiently (i.e.,  knowledgeable technicians  (e.g., 
meet with team, walk the  completing the work while  reviews projections in Dealer 
floor, process documents,  maximizing Dealer profit)  Service Plan, adjusts 
communicate with  ƒ Deploys resources efficiently so  hiring/selection plan to ensure 
peers/supervisors)  to maximize Dealer service  adequate staffing of technicians)  
ƒ Juggles multiple priorities  profitability (e.g., assigns  ƒ Secures the equipment and tooling 
and competing demands  technician to teams based  required to execute the Dealer 
(e.g., handles customer  upon experience; ensures parts  Service Plan 
phone call while  are ordered and arrive on time;  ƒ Studies worksite/workshop layout 
completing  manages tooling and space)  to see if rearrangements/changes 
documentation)  ƒ Projects several days in  can enhance service operations 
ƒ Completes projects on  advance (i.e., monitors work  (e.g., notices ordered parts are 
time (e.g., completes  order progress and projects  slowing down transit through one 
performance appraisals  new jobs in advance)  area of the shop, rearranges area to 
[including  ƒ Incorporates unexpected  reduce congestion) 
documentation] on time,  changes (e.g., a scheduled   
submits budgets when  machine is not available due to   
required, closes jobs as  a transportation issue, moves   
per required KPI)  up future scheduled projects,   

31 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 

16  People Leadership:   Presenting Information      
The individual will; knowledge – know how to present information to a small and large group, and one‐
on‐one,  for  comprehension,  engagement  and  understanding;  skills  –  present  effectively;  attitudes  – 
value the importance of engaging presentations 
Performance Goals:  

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Presents effectively to individuals  Presents effectively to senior  Organizes, develops, and delivers effective 
and small groups.   management/leadership and larger  presentations. 
Example   Example 
ƒ Communicates effectively  ƒ Creates an effective presentation 
one‐on‐one (e.g., has  ƒ Organizes thoughts and ideas  using available presentation 
dialogue with a  coherently for a presentation  resources (e.g., creates visual 
technician about the flat  (e.g., creates an outline for a  Power Point presentation for 
rate for a current work  presentation to the team on  budget meeting; brings pictures of 
order to gain  reducing work‐in‐process)  proposed tooling into capital 
commitment to complete  ƒ “Presents up” to senior  improvement meeting) 
the job on time and on  management (e.g., manager  ƒ Organizes presentation for 
budget)   makes a presentation to capital  comprehension and understanding 
ƒ Communicates effectively  budget committee for  (e.g., tells group what he/she is 
to small groups (e.g.,  additional tooling to increase  going to tell them; tells them; tells 
presents easily applied  productivity)  group what he/she told them) 
and understandable  ƒ Engages larger groups by   
information at team  asking questions, making eye   
safety meetings; tests for  contact, using his/her hands   
understanding and  effectively, and involving the 
comprehension)  group 

32 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 
17   People Leadership:   Selecting Employees       
The  individual  will:  knowledge  –  know  the  Caterpillar/Dealer  employee  selection  process  and  legal 
requirements;  skills  –  execute  the  selection  process  (recruits,  screens,  interviews,  assesses, 
coordinates); attitudes – value the importance of selecting the right employees 
Performance Goals:  

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Provides information to leadership  Understands Dealer selection model.   Deploys/uses Dealer selection model. Plans 
regarding selection and interviews  staffing requirements and develops and 
new technician applicants  Example  grooms individuals for future assignments. 
ƒ Uses a pre‐defined selection  Example 
process when asked to assist in 
selecting new hires (e.g., uses  ƒ Plans selection requirements in 
the Caterpillar Dealer 9‐Step  alignment with Dealer Service Plan 
ƒ Provides information to 
Model to select new  ƒ Encourages applications and 
leadership regarding new 
technicians or other Dealer‐ recruits by reaching out to available 
employee needs and 
approved model when  labor pools 
selection goals as 
requested)  ƒ Effectively trims applicant list 
requested (e.g., 
  ƒ Customizes/creates interview 
leadership asks front‐line 
managers for appraisal of 
current technician skills  ƒ Deploys personality 
and requirements for  profiling/testing as applicable for 
new hires)  the Dealership 
ƒ Acts as a resource for  ƒ Checks references 
leadership when asked to  ƒ Deploys an effective on‐boarding 
interview a candidate and  process (e.g., works with Human 
uses good techniques  Resources to create a three‐week 
(e.g., front‐line manager  process for on‐boarding new 
asked to interview a  technicians) 
candidate for a technician   
position; uses    
interview techniques and 
scores application using 
selection model process) 

33 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 

18   People Leadership:   Using the Telephone       
The individual will: knowledge – know the Dealer telephone answering/calling/customer service process 
for customers; skills – use good telephone technique; attitudes – values good telephone technique and 
understand the impact of poor technique on customer relationships 
Performance Goals:  

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Successfully takes inbound calls  Makes productive outbound customer  Makes outbound calls to customers in a 
from customers and team  service calls to customers.  marketing situation. 
Example  Example 
ƒ Follows up on completed work  ƒ Solicits business for load leveling 
ƒ Has a clear,  (e.g., customer picked up a  (e.g., calls local school district 
understandable  machine with major engine  during slow time to propose 
telephone voice and tone  overhaul; supervisor calls  advancing maintenance schedule) 
ƒ Uses the telephone well  customer the next day to  ƒ Proposes cross‐ or up‐sell (e.g., calls 
to receive calls from  ensure machine is back on the  customer who brought in a 
customers (e.g., customer  job)  machine for a cylinder repair; asks 
calls to check on the  ƒ Handles gatekeepers fluently  customer to consider a rebuilt 
status of a repair to  (e.g., reaches gatekeeper and  cylinder replacement) 
his/her machinery)  smoothly transitions to  ƒ Sustains relationships with good 
ƒ Takes calls from  customer)  customers (e.g., calls a good 
employees (e.g., receives  ƒ Leaves meaningful voicemails  customer to build relationship; asks 
call from a technician  ƒ Leaves clear messages with  about new equipment; ensures 
who is running late)  others (e.g., customer is not  ongoing business) 
available so leaves message on   
S•O•S report (includes   
appropriate level of detail) with   
accountant to pass on to   

34 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 
19   People Leadership:   Managing Customer Relationships and Information       
The  individual  will:  knowledge  –  know  the  basics  of  the  Dealer's  customer  relationship  management 
(CRM) system and the value of each customer to the Dealer; skills – use the CRM system as necessary on 
the job; attitudes – value the communication/data collection purpose of the CRM system 
Performance Goals:  

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Accesses the CRM system to  Inputs simple information into the CRM  Successfully uses the CRM in his/her day‐to‐
obtain information.  system.  day job. 

Example   Example  Example 

ƒ Can access the CRM  ƒ Locates appropriate  ƒ References CRM system on major 

system  information entry areas in the  accounts before contacting 
ƒ Locates information in  CRM system  customer (e.g., when seeking 
the CRM system to  ƒ Enters appropriate information  additional work to level out the 
support his/her job (e.g.,  for use by others in the  load, searches CRM system for 
looks up a customer in  Dealership (e.g., customer  current customer 
the CRM system to  mentions he bought a new  information/intelligence before 
research the details of a  machine at auction and may  placing a call) 
CSA agreement  need new undercarriage within   
proposed/sold to that  six months; notes this in the   
customer)   CRM system and transmits   
information to PSSR/ISR)   
35 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 
20   Information Systems:   Using Caterpillar/Dealer Business/Service Systems       
The individual will: knowledge – know business and service systems and their applications; skills – use 
the business and service systems effectively on‐the‐job; attitudes – value the use of business systems to 
improve service and productivity 
Performance Goals:  

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Uses business and service systems  Uses business and service systems (DBS,  Uses business and service systems (DBS, SIS, 
(DBS, SIS, STW, ET, OMM, etc.) to  SIS, STW, ET, OMM, etc.) to proactively  STW, ET, OMM, etc.) to analyze data, 
locate information as needed for  support the performance of the job.   extract, and use information. 
the performance of the job. 
Example  Example 
ƒ Acts as a “librarian” for others  ƒ Analyses information in the 
ƒ Locates procedures as  (e.g., technician has a question  business and service systems to 
required for shop  on where to find a specific  make business decisions (i.e. 
operations (e.g., needs  piece of information; can refer  forecasting, planning, scheduling) 
engine valve lash  tech to appropriate system and   
procedure for a certain  research query)   
engine; can locate the  ƒ Uses tooling lists to   
procedure in service  schedule/plan repairs   
ƒ Locates customer   
information in DBS (e.g.,   
can research a customer’s   
engine population in DBS   
to verify serial number   
and configuration)   
ƒ Uses paper or electronic   
equivalent systems to   
assist in repair (e.g.,   
consults OMM for   
maintenance procedures   
on a machine)   

36 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 

21  Information Systems:   Documenting Work Order Information and Quoting       
The individual will: knowledge – know what information and data to gather from the customer and how 
to quote; skills – document effectively/efficiently in Dealer work‐order business system and prepare and 
communicate accurate quotes; attitudes – value the need to document and quote carefully/timely 
Performance Goals:  

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Opens a work order by taking  Prepares accurate quotations.  Efficiently uses the work order and quoting 
customer information and  systems. 
requirements.  Example 
Example   ƒ Using labor standards and 
parts requirements from  ƒ Can quickly use the work order and 
ƒ Asks the appropriate  business and service  quoting system in a manner that 
questions of customers to  information systems, can  supports the operation of the team. 
adequately open a work  prepare a documented,  (e.g., keeps up with quoting 
order (e.g., in an inbound  supportable quotation for a  requirements and work order 
telephone conversation  customer  requirements without falling 
with a customer, can  ƒ Understands how to  behind, avoiding delays in customer 
gather the necessary  appropriately limit the scope of  response or technician downtime) 
information to open a  a quote (e.g., quotes a  ƒ Has a commercial focus on running 
work order on the  disassembly price where the  the  business transactions smoothly 
customer’s behalf)  repair cost is unknowable  and quickly 
ƒ Researches and inputs  before disassembly; invites   
customer information  customer to see “what we’ve   
into work order (i.e.  found” and prepares options)   
customer number, etc.)     

37 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 
22   Work Order Systems Execution:   Monitoring Job Progress       
The  individual  will:  knowledge  –  know  how  to  expedite  work  orders  and  assign  the  appropriate 
technicians;          skills  –  marshal  resources  to  prosecute  work  orders  effectively/efficiently;  attitudes  – 
value the need to effectively/efficiently prosecute work orders 
Performance Goals:  

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Reviews progress on work orders  Appropriately assigns technicians to  Uses knowledge of job progress to forecast 
and expedites completion.  work orders, matching skill/knowledge  work order completion. 
to work order requirements. 
Example   Example 
ƒ “Walks the shop”  ƒ Uses knowledge of work order 
routinely to monitor work  ƒ Evaluates technicians based on  status to forecast work order 
order progress  skill/knowledge to  completion and budget 
ƒ Consults with field  appropriately assign work   
technicians regarding job  orders   
progress  ƒ Assigns technicians based upon   
ƒ Expedites (e.g., during a  skill/knowledge and work order   
walk‐around, notices  requirement match   
technician will require     
specific unique tooling for   
the next work order   
segment; ensures tooling   
will be available)   
38 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 
23  Work Order Systems Execution:   Planning       
The  individual  will:  knowledge  –  know  how  to  safely/efficiently/effectively  deploy,  schedule,  and 
organize Dealer resources (labor, tools, equipment, shop, etc.) to minimize lost time and job stoppages; 
skills  –  plan  safely/efficiently/effectively  utilizing  good  worksite/workshop  layout  material  and  labor 
flow; attitudes – value the perish‐ability of labor hours, importance of safety, cost of Dealer resources, 
and the importance of removing blocking factors 
Performance Goals: 
1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Effectively and safely uses the  Efficiently uses resources and removes  Creates plans for areas of responsibility. 
time of his/her team.  blocking factors. 
Example   Example 
ƒ Creates training/mentoring plan to 
ƒ Deploys team to  ƒ Projects several days in  raise competency of technicians 
complete work on  advance (i.e., using work order  and fill gaps  
schedule  monitoring process, projects  ƒ Designs hiring/selection plan to 
ƒ Adjusts schedule if  new jobs/completion schedule  ensure staffing is adequate 
technician calls in sick or  in advance)  ƒ Creates equipment and tooling plan 
has other unexpected  ƒ Incorporates unexpected  for future needs 
situation  changes (e.g., a scheduled  ƒ Recognizes value of preventive 
ƒ Communicates work  machine is not available due to  maintenance (repair before failure) 
order expectations clearly  a transportation issue; moves  over run to failure; reflects this 
and ensures  up future scheduled projects  value in planning process 
understanding  and adjusts)   
ƒ Drives a safety culture  ƒ Uses equipment and tooling    
within the team ensuring  effectively (i.e., ensures tooling   
injury prevention   is adequately distributed and   
  used; maximizes equipment   

39 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 

24   Work Order Systems Execution:   Preparing Warranty Claims       

The  individual  will:  knowledge  –  know  the  use,  applicability,  and  requirements  of  Caterpillar/Dealer 
warranty;  skills  –  apply  accurate/timely  warranty  claims  to  customer  situations;  attitudes  –  value  the 
importance of accurate/timely/precise warranty claims 
Performance Goals:  

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Understands warranty process and  Prepares warranty reports and can  Oversees warranty process within his/her 
gathers information to support the  explain warranty process to a customer.  span of control. 
warranty process.  
Example  Example 
ƒ Prepares/submits warranty  ƒ Ensures warranty practice within 
ƒ Understands warranty  reports and requests based  span of control is within policies 
requirements and policies  upon gathered information.  and requirements of Dealership/ 
of the Dealership/  ƒ Explains warranty to customer   Caterpillar 
Caterpillar     ƒ Audits warranty reports for 
ƒ Can gather information  accuracy and consistency (e.g., 
from a customer/  notices a high number of warranty 
technician for a potential  claims for a particular issue; 
warranty claim  aggregates and reviews reports for 

40 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 
25   Work Order Systems Execution:   Repairing Caterpillar/Dealer Products in Shop and Field 
The individual will: knowledge – know how to repair Caterpillar/Dealer products in the shop and in the 
field  (i.e.,  technical  awareness);  skills  –  diagnose  with,  communicate  to,  instruct,  and  advise 
technicians/customers on repairing Caterpillar/Dealer products; attitudes – value repair alternatives for 
Caterpillar/Dealer products and values difference between shop and field 
Performance Goals:  
1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Technically competent – able to  Technically knowledgeable – fluent with  Technically aware – understands/speaks 
repair most machines and  technical language and technical  technical language; knows where to find 
systems.  communications with customers and  data and information; communicates with 
technicians.  customers. 
Example  Example 
ƒ Diagnoses equipment 
issues and problems with  ƒ Communicates repair options  ƒ Communicate at a high, non‐
technician  to customer and technician  specific level with customers about 
ƒ Quality checks completed  (e.g., customer brings in  problems 
projects (e.g., double‐ machine with low power;  ƒ Discusses general technical issues 
checks everything meets  technician disassembles  with front‐line managers 
specifications, hoses are  relevant systems and diagnoses  ƒ Aware of general industry technical 
in the right place, etc.)   problem; can communicate  trends and developments 
options with the customer)  ƒ Understands technical capital 
ƒ Understands technical  improvements (e.g., Dealer Service 
language (e.g., technician can  Plan requires additional capacity for 
explain a customer situation)  engine rebuild operations; can 
  review tooling/machinery list with 
  front‐line managers for planning 
41 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 
26  Work Order Systems Execution:   Segmenting Work Orders       
The individual will: knowledge – know how to accurately and precisely segment work orders and update 
work orders as a job progresses; skills – segment work orders effectively/efficiently, add segment notes, 
order parts, and enter labor; attitudes – value the need to segment work orders correctly 
Performance Goals:  

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Understands the work order  Under supervision, can properly  Properly segments a work order under a 
segmentation process and can  segment a work order.  variety of conditions and all types of repair 
follow a properly segmented work  and machine situations. 
order.  Example 
Example   ƒ Segments a non‐complex work 
order under supervision  ƒ Segments work orders properly 
ƒ Uses a labor collection     
system to accurately post   
time to a work order by   

42 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 
27  Financial Literacy:   Accounting for Service       
The individual will: knowledge – know the basic principles of cost, revenue, and business accounting and 
how  to  review  operating  statements;  skills  –  manage  revenues,  expenses,  and  inventory 
effectively/efficiently/accurately;  attitudes  –  value  the  relationships  of  resources  (labor,  tools, 
equipment, shop, etc.) and revenues (warranty, customer billings, etc.) to Dealer profitability 
Performance Goals:  

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Understands the basic principles  Applies accounting information for  Uses accounting information in business 
of cost, revenue, and business  improvement of KPIs.  applications – diagnosing and remedying 
accounting. Can review and  substandard KPIs and other metrics;  
understand operating statements.  Example  planning, budgeting, and forecasting, 
identifying process and quality 
Example   ƒ Reviews an operating 
statement and applies this  improvements; and reviewing trend analysis.
ƒ Understands the  information to the 
operating statement and  improvement of KPIs (e.g., KPI  Example 
major components  profit after direct (“PAD”) is 
below forecast and trending  ƒ Can lead an effort to diagnose and 
ƒ Participates in a review of  remedy a substandard KPI (e.g., 
the operating statement  lower; after reviewing the 
operating statement, can  “labor utilization percentage” is 
and provides input and  lower than expected and forecast; 
assistance  participate in a meeting to 
diagnose potential reasons and  can lead a team of front‐line 
   managers to diagnose the problem 
propose potential solutions) 
ƒ Assists in creating plans and  and propose potential solutions) 
budgets by reviewing operating  ƒ Applies accounting information to 
statements  create plans, budgets, and 
ƒ Communicates the result of an  forecasts, and to improve processes 
accounting review to other  and quality (e.g., work in process 
team members  (WIP) is high;  leads a team that 
  reviews the operating statements 
  and using quality assurance 
methods, proposes solution) 
ƒ Can analyze trends using 
accounting information (e.g., uses 
accounting information to 
determine overtime hours may be 
increasing; initiates corrective 

43 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 
28   Financial Literacy:   Budgeting, Reporting and Forecasting       
The individual will: knowledge – know how to create a budget and forecast for his/her span of control, 
report  revenues  and  expenses  and  match  these  to  the  marketing  plan;  skills  –  budget,  report,  and 
forecast accurately/timely, coordinate with sales force (PSSR, ISR); attitudes – value the importance of 
adhering  to  a  budget,  accurate  reporting,  good  internal  sales  force  communications,  and  accurate 
Performance Goals:  

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Interprets budgets, forecasts, and  Communicates budget, report, and  Assembles the necessary data and 
reports as required for the  forecast information to other team  information to create timely and accurate 
performance of the job.    members.  budgets, reports, and forecasts. Performs 
forensic analysis of accounting information 
Example   Example  to determine what created a variance. 
ƒ Understands  ƒ Communicates budget, report,  Example 
departmental budget,  and forecast information to 
forecasts, and reports  team members (e.g., in a lunch  ƒ Applies information from the 
(e.g., can take budgeted  box meeting with technicians,  planning process and accounting 
labor and infer the  communicates production  system to prepare budgets, reports, 
number of technicians  forecast for the next quarter)  and forecasts (e.g., assembles 
required)    information from previous four 
  quarters’ accounting results, Dealer 
Service Plan, and short‐range plans 
to create budget and forecast for 
the next fiscal year) 
ƒ Reviews accounting information to 
determine variances from forecast 
(e.g., labor costs exceeded budget; 
reviews forecasts and determine 
the cause [added too many 
technicians, overtime higher than 
forecast, too much training time, 

44 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 
29   Financial Literacy:   Utilizing Labor and KPIs      
The individual will: knowledge – know how to assign labor by evaluating the strengths/weaknesses of 
technicians  and  job  requirements,  utilize  KPIs  to  plan  and  operate  the  shop/field,  allocate  labor 
correctly;  skills  –  utilize  labor  and  resources  productively,  allocate  correctly;  attitudes  –  value  the 
importance of applying labor resources effectively/efficiently to work orders and using KPI metrics 
Performance Goals:  

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Accurately posts costs and labor  Uses KPIs to increase technician  Understands and can apply knowledge of 
for evaluation via KPIs.  productivity.  what influences KPIs, what makes them 
change, and what causes variance from plan.
Example   Example 
ƒ Understands the  ƒ Improves technician 
importance of correctly  productivity using accounting  ƒ Performs quality analysis to 
posting accounting  and KPI analysis (e.g., looks at  improve KPIs and to analyze 
information (i.e. ensures  parts cleaning and parts  variances from plan (e.g., analyzes 
labor is correctly posted  ordering labor; simplifies parts  parts returned from the shop to 
to repair jobs, training  ordering and assigns some  parts department; starts an 
accounts, etc.)  parts cleaning to non‐ improvement project to reduce 
  technician labor)  quantity) 
ƒ Communicates changes in   
processes to technicians (e.g.,   
informs technicians of non‐  
technician labor to clean parts;   
discusses when to use this   
resource and when to clean   
parts on own)   
ƒ As much as possible, uses   
standard jobs   
45 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 
30   Financial Literacy:   Solving Problems/Exploiting Opportunities       
The individual will: knowledge – know basic quality problem solving/opportunity techniques (fish bone 
diagram,  etc.)  and  their  applications  and  uses,  and  NPI  process;  skills  –  apply  quality  techniques  to 
service operations, NPI process to new product introductions, and continuous improvement to service 
operations; attitudes – value the importance of information‐driven continuous improvements 
Performance Goals:  

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Understands basic quality problem  Directs continuous improvement tasks.  Organizes and drives continuous 
solving techniques and can  improvement philosophy.  
participate as a problem solving  Example 
team member.  Example 
ƒ Leads a team to study a specific 
issue and proposes solutions  ƒ Ensures problems/issues are solved 
(e.g., is asked to head up a  using appropriate quality 
team to reduce heating/cooling  improvement techniques 
ƒ Understands the 
costs in the shop; studies the  ƒ Disseminates problem resolution 
importance of quality 
problem using appropriate  ideas within the department (e.g., a 
techniques and makes  team from one shop identifies 
to the long‐ and short‐
recommendations to  techniques to minimize the spillage 
term health of the 
management)  of waste oil; transfers this 
  knowledge to other shops) 
ƒ Understands basic quality 
improvement techniques   
(e.g., a team is created to   
study the abnormal   
breakage of a certain kind   
of tool; participates and   
contributes to that team)   

46 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 
31  Financial Literacy:   Implementing Strategic Business Plans       
The individual will: knowledge – know how to interpret the Dealer Service Plan ("the Plan") and develop 
the strategies and tactics to achieve the Plan's goals, including workforce and facilities planning; skills – 
successfully  implement  strategies  and  tactics  to  achieve  the  Plan;  attitudes  –  value  the  importance  of 
aligning strategies and tactics to the Plan and the planning process 
Performance Goals:  

1 ‐ Foundational  2 ‐ Intermediate  3 ‐ Expert 

Understands the Dealer Service  Uses the Dealer Service Plan to organize  Participates as requested in formulating 
Plan and the impact on his/her  and create specific plans  Dealer Service Plan by providing 
team’s strategies and tactics.  (recruiting/selection, facilities and  information, forecasts, projections, and 
layout, etc.).  his/her ground‐level 
Example   experience/information. 
ƒ Understands and can  Example 
articulate the Dealer  ƒ Extracts goals and objectives 
Service Plan to team  from Dealer Service Plan for  ƒ Ensures front‐line information, 
members  the creation of specific plans  which is important for senior 
ƒ Deploys team strategies  for the team/department. (e.g.,  management to consider in their 
and tactics in alignment  Dealer Service Plan calls for the  planning process, is provided 
with Dealer Service Plan  construction of a new shop at  ƒ Participates as requested in the 
(e.g., if the Dealer Service  the end of year; incorporates  planning process 
Plan includes the addition  additional tooling/employment   
of ten PM service trucks  expansion in yearly plans)   
over next five years,     
executes strategies to   
handle expected   
preventive maintenance   
ƒ Supports the vision and   
direction developed by   
the Dealer Service Plan   

47 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                              Competency Dictionary 

This page intentionally left blank. 

48 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 


Dealer Database 
  Input from Dealers 

49 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Dealer Database 
Obtaining Dealer Input 

During the information gathering portion of this study, 34 Dealer service personnel were interviewed 
(typically for one hour), generating twelve to fifteen pages of notes per interview. The interviews were 
based on the challenges these individuals faced when moving up to service management: where they 
felt incompetent at the time; observations of new service personnel ascending to management 
positions and where they appeared to be lacking competency; what they have learned by experience 
and trial and error that would have been preferable to learn in a structured learning environment; and 
their overall suggestions of training and development that would assist them in their positions. 

As much as possible, the interviewing team let the interviewee steer the conversations. When I was in 
college and learning the art of surveys, one of my professors told me “Opinion is like a butterfly, you 
have to be careful to catch it without crushing it.” Taking this under advisement, the interview team 
tried hard to solicit honest input without interjecting personal biases, preconceived or otherwise, to 
prevent from prejudicing the results.  

When a competency area was mentioned, the interview team attempted to drill down to specifics to 
allow the creation of the competency lists.  

About the Database 

As an organizing principle, I created a list of “topic areas” as shown at the top of each section of the 
database. As it turned out, the competency list generated from the database is significantly different 
from the topic areas, reflecting Dealer input and the education we received from the six Dealers 
throughout this process.  

I reviewed the notes from the interviews and captured key phrases and comments, placing them in the 
relevant topic areas. Some of the topic areas received no significant coverage from interviewees and 
therefore, the database is fairly empty. Other topic areas are full of comments.  

When this comment population was completed, I constructed the capability and competency model and 
reviewed the Dealer database again to make sure the competency list reflected the consensus of the 

50 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Topic Areas 
  People Leadership 
    General People Leadership Comments    Influences Interdepartmentally   
    Accountability          Juggles Priorities 
    Building Teams          Leads People 
    Coaching          Leads Diverse Workforce 
    Communication – Verbal      Negotiating 
    Communication – Written      Manages Customers 
    Counseling          Listening       
    Conflict – Customers        Manages Former Peers 
    Conflict – Employees        Manages Time 
    Different Personality Styles      Manages Up 
    Delegating          Motivates Employees 
    Develops Training        Performs Performance Appraisal 
    Evaluates Employees        Presents Information 
    Evaluates Learning        Prevents Harassment 
    Facilitates          Selecting Employees 
    Handles Stress          Uses Telephone Etiquette 
  Work Order Systems 
    Applies Data          Repairs Products 
    Ensures Worksite Safety      Schedules 
    Cross‐Sells          Segments Work Orders 
    Manages Customer Relationships    Service – Field 
    Monitors Work Orders        Understands Products/Services 
Plans            Uses Cat/Dealer Business Systems 
Prepares Warranty Claims       Utilizes Labor 
  Financial Literacy 
    Accounting for Service        Reports Revenues/Expenses 
    Budgeting/Forecasting        Solves Problems 
    Utilizes KPIs 

51 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 
Topic Areas Groupings 

The Dealer database has three major topic grouping areas: 

  People Leadership 

  Work Order Systems 

  Financial Literacy 

During the interview process, Dealers typically used “people skills” or “soft skills” to refer to People 
Leadership; “technical skills” to refer to the Work Order Systems; and “business skills” to refer to 
Financial Literacy. As we probed to gain understanding, we segregated the information systems area 
into a separate grouping when we created the competency list. 


Each of the remarks in the Dealer database is coded: 

Example: D‐01‐03  

The “D” stands for Dealer, the “01” is the number 1 through 6 of the Dealer interviewed, and “03” is the 
number of the person interview. We have removed the actual individual to protect confidentiality. 


In some instances, a remark is shown in more than one topic area. This is because the interviewee 
addressed more than one topic area in a remark, and separating the comments would remove meaning 
and context.

52 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

People Leadership 
General People Leadership Comments  
D‐01‐03 Director of Employee and Labor Relations ‐ Sound people skills ‐ first and foremost 
D‐01‐05 Branch Operations Manager ‐ You can take your best mechanic and make him/her your poorest 
D‐01‐04 Operations Manager ‐ We promote based on technical skills, but what is needed is 
administrative and people skills 
D‐01‐04 Operations Manager ‐ need to change the culture that breakdowns are inevitable 
D‐01‐05 Branch Operations Manager ‐ requirements ‐ technically proficient, good communicator, 
leadership, problem solving, businessman or businesswoman   
D‐01‐05 Branch Operations Manager ‐ need to be respected by people on the floor 
 D‐01‐05 Branch Operations Manager ‐ lead by example and communication 
D‐02‐09 Recruiter ‐ the recruiter needs, in his view ‐ selling skills, interviewing skills, counseling skills, 
doing background checks, H.R. law stuff 
D‐02‐08 Service Manager ‐ he feels these are critical ‐ interviewing, soft skill training like conflict, 
negotiation, DISC; DBS skills ‐ we'll teach the guy how to open an order ‐ so many short cuts and nobody 
knows all learned on his own ‐ want short cuts 
D‐02‐07 Lead Hand ‐ he is the buffer between employees on the floor and the supervisor 
D‐03‐13 Service Manager ‐ people skills, communicate and relate to people, tough position, people in 
your face all the time 
D‐04‐19 Service Manager ‐ here are my three critical competencies… 
Understanding of financials, how they work 
Personal, "biggest hurdle", people skills, as early as possible 
DBS/IM/Service systems 
D‐04‐21 Shop Supervisor ‐ people come in and they ain't got a clue ‐ empathy, how to deal with people 
in general, I knew how to handle equipment, treat people with respect  
D‐06‐32 Service Supervisor ‐ if you are not a good people person, you'll not make it off the floor 
D‐03‐17 Service Supervisor ‐ Probably the number one thing you need is People Skills 

53 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Accepting Accountability ‐ Knows how to assign and ensure accountability in others and how to accept 
personal accountability; Assigns/accepts accountability; Values the importance of accountability in the 
service/Dealer operation 
D‐01‐03 Director of Employee and Labor Relations ‐ It is critical the people they are directing understand 
what is being expected of them 
D‐01‐05 Branch Operations Manager ‐ key is accountability, take ownership 
D‐03‐11 Director of Service ‐ need folks who can and will make a decision 
D‐04‐21 Shop Supervisor ‐ "I have the right to make the final decision, if I'm wrong, tell me" 
D‐04‐23 Region Service Manager ‐ the big three for me ‐ integrity, honesty, accountability  
D‐04‐24 Region Service Manager ‐ sense of urgency to take care of a customer 
D‐04‐27 Service Administration Manager ‐ a service attitude is critical, can have the skills, but without 
attitude, doesn't work 

54 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Building Teams 

Building a High‐Performing Team ‐ Knows the Caterpillar/Dealer team building process; Builds a great 
team within their span of control; Values effective teams as a method of accomplishing Dealer 
profitability and customer satisfaction 
D‐01‐04 Operations Manager ‐ Challenge to managers ‐ every tradesman needs to have 2 trades ‐ accept 
the idea that we can eliminate most emergency breakdowns ‐ need to be taught 
D‐01‐03 Director of Employee and Labor Relations ‐ Managers get inundated with requirements ‐ they 
fall back to safe things they know ‐ their "comfort zone" 
D‐01‐03 Director of Employee and Labor Relations ‐ Culture of respect needed, H.R. issues are front and 
D‐03‐11 Director of Service ‐ first think he looks for is people skills: organization, time management, 
negotiation skills, communication, teambuilding 
D‐03‐12 Service Manager ‐ teambuilding is a necessity  
D‐03‐12 Service Manager ‐ scenarios I like: 
People that are late ‐ deal with it in a positive way 
Angry people ‐ people that work with you, you put 60 people in a shop and everyone is worried about 
what everyone else is doing, "I try to act like I care", whining about what someone else is doing 
Defusing angry customers 
Negotiating with customers 
D‐03‐14 Service Manager ‐ importance of rewards, when people do something right, let them know 
D‐03‐16 Service Operations Manager ‐ hardest part is dealing with your own employees, you can't treat 
them all the same, used to be your job ‐ you didn't question too much, today, they question 
D‐04‐18 Service Manager ‐ "grown men are babies", I didn't realize this 

55 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Building Teams ‐ Continued 
D‐04‐21 Shop Supervisor ‐ need to work with your peers, what's going on, where are we at, email me an 
D‐04‐22 Field Service Supervisor ‐ three buckets for him: 
People: interaction management, customer skills 
Systems: DBS, SIS, SIMS, warranty 
Financial: BTSM, Service ops. Guidebook, operating statements 
D‐04‐27 Service Administration Manager ‐ differences between a high and low performing branch ‐ 
attitude of the manager, ability to build team, "service is a team" 
D‐06‐32 Service Supervisor ‐  guys that fail bury themselves in their office, change their mind all the time 
D‐06‐33 Service Manager ‐ spent time learning how to deal with morale issues, and also to do 
performance evaluations 
D‐03‐17 Service Supervisor ‐ you have to learn how to be honest with technicians, let them know what 
they are doing, where they are at 
D‐03‐17 Service Supervisor ‐ teambuilding is critical 

56 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Coaching Employees ‐ Knows the Caterpillar/Dealer coaching process; Implements, uses and maintains 
coaching process; Values the benefit/reward of using coaching and when to coach or order 
D‐01‐03 Director of Employee and Labor Relations ‐ on my competency list I'd put listening and 
providing feedback and the ability to articulate it 
 D‐01‐03 Director of Employee and Labor Relations ‐ have a lot of managers that don't talk to their 
employees ‐ too busy ‐ for me, this doesn't cut it, some managers embrace H.R. ‐ others not 
D‐01‐01 Field Service Supervisor ‐ Has been through a program called "World Class Coaching" ‐ very 
helpful ‐ coaching in "real time" 
D‐01‐03 Director of Employee and Labor Relations ‐ I get calls from the branch manager ‐ "he's not 
working out" ‐ I say, "have you told him what is expected" ‐ the answer is no ‐ too many assumptions are 
D‐01‐05 Shop Supervisor ‐ not enough, too busy 
D‐02‐07 Lead Hand ‐ some coaching, when the mechanics get frustrated on the job or are not meeting 
flat rates ‐ for example, "get the heavy stuff off first", "work on the hoses during rebuild", project 
management for the job, "pre‐order parts ‐ have the parts ready to install" 
D‐03‐12 Service Manager ‐ supervisors don't do a lot of coaching, team leaders do more, supervisors 
should do more, workload is tough, they rely on their team members 
D‐04‐19 Service Manager ‐ I feel better to handle it, when it happens, I see everybody everyday 
 D‐04‐20 Service Manager ‐ this is what we are doing, easier for some than others 
D‐06‐31 Service Manager ‐ service manager needs to be good at: 
Time management 
Interaction with customer 
Interaction with technicians 
Technical (varies) ‐ not just works and wear, but company DBS matches to parts system and "what does 
it all mean" 
D‐06‐33 Service Manager ‐ my peer supervisors gave me guidance on handling employees, open and 
close work orders, helpful with suggestions 
D‐03‐17 Service Supervisor ‐ Guys come to me if they have a question ‐ lot of it is technical 

57 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 
Communicating with Customers Verbally ‐ Knows the Caterpillar/Dealer customer verbal communication 
process (face‐‐to‐face); Communicates clearly and concisely with customers (face‐to‐face); Values 
effective customer communication and understands the impact of communication on the customer 
D‐01‐01 Field Service Supervisor ‐ Lot of communication internally and a lot is missed, sometimes the 
lack is a problem ‐ monthly meetings between service and sales would be great ‐ In the PM business, I 
see sales [PSSR/ISR] as one of my customers 
D‐01‐02 Service Advisor ‐ Not much communication OUTSIDE besides customers (like vendors etc.) 
D‐01‐05 Branch Operations Manager ‐ with hourly staff, shop floor, make sure they are doing the 
company line 
D‐01‐05 Branch Operations Manager ‐ when I hire a service manager I look for the ability to 
communicate ‐ have they earned respect on the floor? 
D‐02‐09 Recruiter ‐ need to establish rapport with high school/vocational kids ‐ goes to job fairs, people 
looking for employment, military 
D‐02‐07 Lead Hand ‐ Some calls with customers on a daily basis, diagnosing, cost, quote, some easy 
technical, questions 
D‐03‐11 Director of Service ‐ first think he looks for is people skills: organization, time management, 
negotiation skills, communication, team building 
D‐03‐12 Service Manager ‐ oral communication is big 
D‐07‐12 Service Supervisor ‐ team leader who struggled, a real perfectionist, if it wasn't at his level, they 
were stupid and didn't do a good job ‐ "tone of voice" 
D‐03‐13 Service Manager ‐ people skills, communicate and relate to people, tough position, people in 
your face all the time 
D‐03‐13 Service Manager ‐ negotiating!, need to be fair, to Dealer and customer ‐ example: customer 
coming in today at 2:00 p.m. ‐ thinks we did something wrong, we rebuilt the cylinder, put it back in, and 
it bent right away, he wants us to fix it, asked him to come in ‐ get it resolved, hear what he has to say 

58 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 
Communication‐Verbal Continued 
D‐03‐15 Service Manager ‐ requirements: self motivator, good people skills, work well with customers, 
good common sense 
D‐06‐34 Service Supervisor ‐ key skill communicating to technicians 
D‐07‐35 Service Manager ‐ A real problem when you take a hard core technician that has elevated 
himself to a position of "expert" but doesn't have the patience to nurture others to grow competency. 
Can cause failure of individual and team. It can work but the individual will need much coaching from an 
experienced manager.  
Communicating with Customers in Writing ‐ Knows the Caterpillar/Dealer written customer 
communication process; Communicates clearly and concisely with customers in writing (i.e. email, text, 
etc.); Values effective customer communication and understands the impact of communication on the 
customer relationship 
D‐01‐02 Service Advisor ‐ Job consists of dispatching, ordering parts, creating jobs, work orders 
D‐01‐05 Branch Operations Manager ‐ need to know how to email 
D‐03‐12 Service Manager ‐ written communication (i.e. emails, memos) not so hard as verbal, I've never 
seen people struggle with this 
D‐03‐15 Service Manager ‐ we do lots of communication by email 
D‐04‐20 Service Manager ‐ every supervisor is asked to write a couple of paragraphs ‐ have a wealth of 
knowledge of what to do 

59 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Counseling Employees ‐ Knows how to counsel employees within the boundaries of the work 
environment and the Caterpillar/Dealer process; Counsels employees as appropriate; Values the 
importance of providing appropriate employee counseling 
D‐01‐02 Service Advisor ‐ this is a personal struggle for me ‐ some employees I can motivate ‐ some are a 
big chore ‐ hard for someone to motivate someone else ‐ sometimes you have to ask "why are you doing 
that" ‐ I had no training on this before I got the job 
 D‐01‐03 Director of Employee and Labor Relations ‐ have people call me, "I want to fire Joe, he's been 
late the past two years ‐ its beginning to bug me" ‐ I ask, have you documented any of this? 
D‐01‐01 Field Service Supervisor ‐ I struggle with this ‐ if someone goes out on his 5th PM you say to 
yourself "its not gonna happen" ‐ I've lost the ability to be confident with him ‐ I didn't deal with him 
D‐02‐06 Shop Supervisor ‐ performance issues ‐ verbal counseling then to written counseling ‐ try to 
keep it in house as much as possible ‐ if it’s too much, will go to the service manager ‐ (he is a 
 D‐02‐06 Shop Supervisor ‐ employee binder lists all the problems but not when to write up ‐ need to 
work closely with H.R. 
 D‐02‐09 Recruiter ‐ if he's recruited someone, they'll come back to him for counseling once they are on 
the job 
D‐03‐12 Service Manager ‐ supervisors get involved for personal problems ‐ the time to do this is a big 
D‐03‐14 Service Manager ‐ in the chassis area you do a little of everything ‐ well rounded knowledge ‐ 
field truck is in the ideal job ‐ feeling appreciated and accepted ‐ best 
 D‐03‐14 Service manager ‐ one of the first things I did as a manager, conflict between workers, 75% of 
the time, these men/women don't understand their roles and responsibilities 
D‐07‐35  Service Manager – Understanding roles and responsibilities to avoid conflict ‐ this is a key point. 
D‐04‐18 Service Manager ‐ two problems I had right off the bat ‐ dealing with personnel issues and 
computer knowledge ‐ DBS/SIS/TMC/TRG's ‐ right now there is too much learning on the job ‐ new 
managers don't know how to use 

60 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 
Counseling Continued 
D‐04‐18 Service Manager ‐ personnel issues ‐ people that expect you to lead them and guide them ‐ 
Dealing with personal issues i.e. a customer walks thru and a technician is on the phone dealing with a 
personal issue 
Getting two technicians to work together 
D‐04‐19 Service Manager ‐ my "biggest surprise", how much individual attention people require, how to 
cope with each 
D‐04‐19 Service Manager ‐ not just discipline, but family things, important to the technician, get a lot of 
credibility ‐ "50% of your time is listening to stuff" ‐ discipline itself is pretty cut and dried, this "stresses 
out supervisors" 
D‐04‐27 Service Administration Manager ‐ supervisor takes care of issues with a technician 
D‐06‐30 Service Manager ‐ better have a thumb on people's feelings, better notice this, what happened 
that things have changed, noticing technicians, might fix the situation 
D‐06‐33 Service Manager ‐ if I had to go back, two things I want, training on public speaking and that 
kind of stuff ‐ professional speaking AND people side ‐ what is the appropriate way to deal with people ‐ 
the "do's and don'ts" 
D‐03‐17 Service Supervisor ‐ 70% of my job is handling personnel issues, complaining and suggestions of 
the guys. Example: with the turnover we have to put some folks into new jobs, some of the folks feel 
"cheated" or left behind ‐ day and night guys don't like to work together ‐ I have a good relationship 
with both, and bring in the company's point of view 

61 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Dealing with Conflict: Customers‐ Knows Caterpillar/Dealer conflict management techniques for 
customers; Uses conflict control methods; Values the importance of conflict management 
D‐01‐01 Field Service Supervisor ‐ some adversarial calls ‐ usually they've had a problem with someone 
else at the Dealership  
 D‐01‐02 Service Advisor ‐ With our growth, it has been hard to be proactive and call the customer ‐ hard 
to talk to them ‐ to find the time  
D‐03‐12 Service Manager ‐ customers who complain about flat rates ‐ pain in the butt ‐ think they don't 
have to pay for something 
D‐03‐13 Service Manager ‐ negotiating!, need to be fair, to Dealer and customer ‐ example: customer 
coming in today at 2:00 p.m. ‐ thinks we did something wrong, we rebuilt the cylinder, put it back in, and 
it bent right away, he wants us to fix it, asked him to come in ‐ get it resolved, hear what he has to say 
D‐03‐14 Service Manager ‐ conflict resolution taught internally, great to know 
D‐03‐16 Service Operations Manager ‐ hardest part is getting a manager to deal with the customer: 
A problem 
How to negotiate and how to help them 
D‐04‐20 Service Manager ‐ the whole melon ‐ conflict resolution, negotiating, something initially would 
be great 

62 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Dealing with Conflict: Employees‐ Knows Caterpillar/Dealer conflict management techniques for 
employees; Uses conflict control methods; Values the importance of conflict management 
D‐03‐14 Service manager ‐ one of the first things I did as a manager, conflict between workers, 75% of 
the time, these men/women don't understand their roles and responsibilities 
 D‐03‐15 Service Manager ‐ what did you learn along the way? ‐ "employee conflict resolution" ‐ 
example: one of my first ones that got out of control ‐ employee supposed to show up at a jobsite, and 
didn't show up ‐ I needed training in this 
D‐03‐15 Service Manager ‐ "if I'd known what I was up against, I'd not done this job; it was a lot simpler 
turning wrenches" 
 D‐04‐18 Service Manager ‐ personnel issues ‐ people that expect you to lead them and guide them ‐ 
Dealing with personal issues i.e. a customer walks thru and a technician is on the phone dealing with a 
personal issue 
Getting two technicians to work together 
 D‐06‐30 Service Manager ‐ defuse situations, how do I handle guys and then say "no", somebody needs 
to teach you, I believe you can be taught to be a leader, if you know how 

63 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Different Personality Styles 
Dealing with Different Personality Styles ‐ Knows different customer/employee personality styles and 
how to manage/lead each, and knows their personality type, strengths and weaknesses; Leads/manages 
customers/employees using nuances of personality types; Values how customers/employees react and 
change behavior partially dependent on personality style 
D‐01‐01 Field Service Supervisor ‐ Important to read a customer ‐ shop is a good place to learn this ‐ field 
service as well 
D‐02‐06 Shop Supervisor ‐ Really appreciated DISC training on personality styles ‐ helped in his job 
D‐04‐18 Service Manager ‐ personnel issues ‐ people that expect you to lead them and guide them ‐ 
Dealing with personal issues i.e. a customer walks thru and a technician is on the phone dealing with a 
personal issue 
Getting two technicians to work together 
 D‐04‐20 Service Manager ‐ need to do behavior styles training right up front  
 D‐04‐21 Shop Supervisor ‐ everybody is different and needs to be handled in a different way, "the straw 
boss left years ago", "no body teaches you that", "my responsibility is to get it out of the shop right" 
D‐04‐23 Region Service Manager ‐ getting the most productivity, recognizing the personalities to get the 
most out of them 
D‐04‐25 Region Service Manager ‐ service guys in general more introverted, want to work on stuff, 
figure stuff out, type of personalities you have  
D‐04‐23 Region Service Manager ‐ most of the supervisors and managers come from the field, hard to 
really understand what a sales person does all day, our role with him/her 
D‐06‐33 Service Manager ‐ important to learn how to deal with employees, retention, etc. 
D‐06‐34 Service Supervisor ‐ went thru Jeff S. class on this, very valuable to know 

64 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Delegating ‐ Knows how to organize and assign work tasks to others; Delegates effectively/efficiently; 
Values the necessity and need to delegate to others 
D‐01‐03 Director of Employee and Labor Relations ‐ Some managers micromanage ‐ some allow people 
to do their jobs 
D‐01‐03 Service managers by in large are old mechanics ‐ done things one way ‐ no upstart will tell them 
what to do 
D‐03‐12 Service Manager ‐ empowerment, new supervisor makes a decision, customer goes to the 
corner office 
D‐03‐12 Service Manager ‐ some struggle with it, some new supervisors, looking at the big picture, hard 
for a new supervisor 
 D‐03‐13 Service Manager ‐ I depend on my people, key thing, surround yourself with good people who 
care ‐ give their hearts and souls to the company 

65 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Develops Training 
Developing Training Curriculum ‐ Knows how to develop, assemble and design a training curriculum; 
Develops, assembles designs training; Values an effective/efficient training curriculum and understands 
the Dealer's training business objectives 
 D‐01‐03 Director of Employee and Labor Relations ‐ Retention ‐ training is the biggest thing, if we keep 
them trained, they'll stay 
D‐07‐35 Service Manager ‐ Trained....and informed as part of the team. I have seen highly trained 
personnel leave because they didn't feel included. 
D‐01‐02 Service Advisor ‐ We send new employees in for training ‐ send them for ride along time ‐ out 
with senior guys ‐ Not enough done here in my opinion 
D‐02‐06 Shop Supervisor ‐ on‐boarding ‐ "hey, I got a new guy coming in on Monday ‐ I take him to H.R. ‐ 
make sure the paper work is done ‐ do processing for the day, safety walk‐arounds ‐ put him to work 
 D‐02‐06 Shop Supervisor ‐ spends a lot of time instructing new technicians during OJT ‐ "I'm in the shop 
constantly" ‐ informal, no goals on it ‐ I'll watch as they do it 
D‐02‐09 Recruiter ‐ he will help in the on‐boarding process 
D‐02‐07 Shop Service Lead Tech ‐ Does training everyday, teach them what is important, talking to 
customers, writing jobs 
D‐02‐07 Lead Hand ‐ Has responsibility for on‐boarding ‐ orientation, restrooms, breaks, keeping an eye 
on them, matching the person to the job 
D‐02‐07 Lead Hand ‐ "my main job is to train" ‐ I've had no training on this! 
D‐03‐13 Service Manager ‐ I went from field service to shop manager 20 years ago ‐ back in those days, 
training was not done ‐ "here it is your job" 
D‐03‐14 Service Supervisor ‐ this year I became a supervisor for the chassis area, big challenge, pull the 
best people in for field service, always training ‐ hard to remember what training people have had ‐ 75% 
of field techs come from the chassis department 
D‐03‐15 Service Manager ‐ field service, we always selected internally for "work ethic", willing to learn, 
we can teach him the rest, teaching warranties is the most confusing thing 
 D‐04‐27 Service Administration Manager ‐ how to set up a mentoring program would help, some 
training on this 

66 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Evaluates Employees 
Evaluating Employees ‐ Knows how to evaluate employees technically; Evaluates employees 
effectively/efficiently; Values the need to evaluate the technical abilities of their employees 
D‐01‐03 Director of Employee and Labor Relations ‐ Generational issues ‐ millennium folks ask a lot more 
questions, respect hierarchy but they don't ‐ they know who the boss is, they'll keep asking until they 
get an answer ‐ want to understand what they are doing 
D‐02‐06 Shop Supervisor ‐ after a work order is complete, he will talk to the tech and see how it went ‐ 
more informational ‐ flat rates, rework, etc. 
D‐02‐06 Shop Supervisor ‐ has 2‐ea 15 minute informal meetings with employees every day (typical) 
D‐03‐13 Service Manager ‐ people don't have a clue about managing expectations and exceeding 

67 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Evaluates Learning 
Evaluating Learning Objectives ‐ Knows how to prepare and evaluate learning objectives for employees; 
Evaluates learning objectives; Values the need to evaluate and prepare learning objectives prior to 
training interventions 
D‐03‐10 Trainer ‐ meets with managers on needs, works on strategic issues as well like NPI process 
(technical side) ‐ heavily involved in this 
D‐03‐10 Trainer ‐ does skill assessment with technicians, creates a training and development plan for 
each technician, most of this is in the classroom 
D‐03‐10 Trainer ‐ staff development person does SIS, DBS training 
D‐03‐10 Trainer ‐ every manager unique ‐ apprehension from them ‐ dialogue when need uncovered ‐ 
challenges, problems, issues 
D‐03‐10 Trainer ‐ his team:  
Lead instructor: instructionally and technically good, most proficient 
Instructor: 35 yrs on test bench, lacks on instruction side 
Instructor: Came from tech school, not much Cat experience 
Staff Development Person: trained for 30 years, worked with her in his previous employment 
"Pretty good team" 
D‐03‐10 Trainer ‐ vocational schools not preparing students, not ready for real life, not prepared for 
realities of the job 
D‐07‐35 Service Manager ‐ We are seeing the same issue of vocational school preparation. Dealers of 
today need to review their expectations of new techs and be ready to develop with a greater 
commitment than was needed in the past. 
D‐03‐07 Trainer ‐ one of his jobs is training other company facilitators in facilitation skills ‐ beyond just 
telling it, training it ‐ everyone needs to go through their train‐the‐trainer program 
D‐07‐35 Service Manager ‐ If you are training within the dealership than you should understand 
instructional concepts/techniques and deliver content to your dealership standards. 
We prefer to start with Cat's train the trainer schools for all our instructors. This is not Cat mandatory 
but should be. 

68 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Facilitating ‐ Knows how to facilitate adult learning; Facilitates adult learning; Values the importance of 
adult learning techniques 
D‐03‐10 Trainer ‐ facilitation, and ensures facilitation with other departmental trainers 
D‐03‐10 Trainer ‐ responsible for training here, been here 2 years, most was outsourced before he came, 
his experience was in training customer service and IT ‐ his responsibility is broad, oversee training at 
every level, service side 
D‐07‐35 Service Manager ‐ If you have not "lived" your subject then you should not be teaching it. Cat 
has this problem in its own schools. Folks that have not been in front of the customers that teach 
customer service, new staff teaching technical courses that have not engineered or repaired the 
Handles Stress 
Handling Personal Stress ‐ Knows how to deal with stressful personal situations, immediate and on‐
going; Handles stress well; Values the importance of personal health to job and personal performance 
D‐04‐24 Region Service Manager ‐ their personal stress critical ‐ what if they can't take it personally, 
customer will raise heck, but they are mad at the situation not you personally, and make sure to treat 
the same customer well the next time, "when you are a service manager, everything is your fault" 

69 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Influences Interdepartmentally 
Influencing other Departments ‐ Knows techniques for influencing non‐departmental peers (i.e. acctg, 
parts, h.r., etc.); Implements effective interdepartmental communications, project management and 
initiatives; Values the importance of interdepartmental teamwork and influencing skills 
D‐02‐06 Shop Supervisor ‐ works with other shops, machine work, keeps track of it, talks to supervisors 
D‐02‐06 Shop Supervisor ‐ will work with transport services at the Dealer ‐ called "hotshot" ‐ didn't have 
any training on this before he started 
D‐02‐06 Shop Supervisor ‐ people call everyday, other shop supervisors or customers 
D‐02‐06 Shop Supervisor ‐ will do quotes for PSSRs‐ "they should take in the quotes" ‐ usually they email 
to the customer, they won't go to the customer w/bad news 
D‐02‐07 Lead Hand ‐ talks to PSSRs on a daily basis, accounting on credit limits, parts department, 
counter people 
D‐04‐24 Region Service Manager ‐ interdepartmentally important for Service Manager and Supervisor ‐ 
working with sales department, team player, relationships 
 D‐04‐25 Region Service Manager ‐ interdepartmentally has been a real problem for us, how are we tied 
together to help a customer ‐ "I thought a salesperson just sat at a desk, took machine orders, drank and 
played golf" 
 D‐04‐27 Service Administration Manager ‐ supervisor, PSSR ‐ need to coordinate/work together 
D‐07‐35 Service Manager ‐ Sometimes I feel like a relationship coach trying to get 2 parties to 
communicate effectively. Understanding each other’s job is key. We have the supervisor travel with the 

70 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Juggles Priorities 
Juggling Multiple Priorities ‐ Knows how to evaluate and handle competing demands; Handles multiple 
priorities effectively/efficiently; Values the importance of handling multiple priorities 
D‐03‐11 Director of Service ‐ first think he looks for is people skills: organization, time management, 
negotiation skills 
D‐03‐11 Director of Service ‐ the ability to balance priorities is critical ‐ "we had one guy that if he had 
two truck drivers in front of him, he'd lock up" 
 D‐03‐12 Service Manager ‐ depends on what the company asks you to do 
D‐03‐15 Service Manager ‐ multitasking pretty important, I like doing one thing at a time 

Leads People 
Leading people ‐ Knows how to lead employees and peers; Provides leadership within their peer group 
and for employees; Values the importance of teamwork, corporate culture and Caterpillar/Dealer 
D‐01‐01 Field Service Supervisor ‐ People pulled off the floor earlier than ever before. 
D‐01‐04 Operations Manager ‐ Very good service managers often come from outside of the industry ‐ 
small business background ‐ understand cost control ‐ look for non‐wasteful solutions ‐ sometimes we 
look at the most effective, but not the most efficient ‐ large hammer for a small nail ‐ costs money 
D‐02‐08 Service Manager ‐ relationship building critical ‐ internally 
D‐03‐11 Director of Service ‐ first think he looks for is people skills: organization, time management, 
negotiation skills 
D‐03‐12 Service Manager ‐ I look for three things: leadership, respected by people, good people person 

71 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Leads Diverse Workforce 
Leading a Diverse Workforce ‐ Knows how to manage and lead a diverse workforce (gender, ethnicity, 
generational, etc.); Manages a diverse workforce; Values the benefits of a diverse workforce 
D‐01‐03 Director of Employee and Labor Relations ‐ Tough transition from employee ‐ lack of 
understanding of H.R. issues as a manager ‐ need to be happy with your decision ‐ some managers want 
H.R. to solve ‐ what does it mean to be a service manager? ‐ we need to say, "here are the four 
cornerstones of what we expect from you" ‐ not so sure we do this 
D‐02‐09 Recruiter ‐ needs to look for a cultural fit, very important ‐ honor their values 
D‐04‐25 Region Sales Manager ‐ will see more diversity in the workforce in the years ahead 

72 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Negotiating ‐ Knows the Caterpillar/Dealer negotiating process; Negotiates win‐win agreements with 
customers; Values achieving a win‐win solution to customer issues 
D‐02‐08 Service Manager ‐ I'm negotiating with a customer all the time, what's fair, both parties win/win 
D‐03‐11 Director of Service ‐ first think he looks for is people skills: organization, time management, 
negotiation skills 
 D‐03‐12 Service Manager ‐ important, yes! 
 D‐03‐13 Service Manager ‐ negotiating!, need to be fair, to Dealer and customer ‐ example: customer 
coming in today at 2:00 p.m. ‐ thinks we did something wrong, we rebuilt the cylinder, put it back in, and 
it bent right away, he wants us to fix it, asked him to come in ‐ get it resolved, hear what he has to say 
D‐03‐15 Service Manager ‐ typical day for me: 
Negotiation of disputes, invoices 
Reviewing jobs 
Contacting customers 
 D‐03‐15 Service Manager ‐ negotiation, got a lot of it in flagship, you need to know what you are 
negotiating, "fair value", reason why Cat warranties at the beginning, I didn't understand this completely 
 D‐03‐16 Service Operations Manager ‐ hardest part is getting a manager to deal with the customer: 
A problem 
How to negotiate and how to help them 
D‐04‐19 Service Manager ‐ need this, disputes and problems 
D‐04‐20 Service Manager ‐ the whole melon ‐ conflict resolution, negotiating, something initially would 
be great 
D‐04‐23 Region Service Manager ‐ negotiating ‐ goodwill, excessive time, travel time and mileage, 
warranty just expired 
D‐04‐27 Service Administration Manager ‐ negotiating skills needed 
D‐06‐34 Service Supervisor ‐ essential to what we do 

73 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 
Manages Customers 
Managing Customer Relationships ‐ Knows customer segmentation (i.e. lifetime value, product support 
type [DIM, WWM, DIFM] etc.) and customer expectation/experience management techniques; Applies 
customer expectation/management techniques; Values Caterpillar/Dealer customer relationships 
 D‐07‐35 Service Manager ‐ We have developed an in house program, delivered over 3 separate days, 
that deals with this topic. Your customer holds the wallet and it's our job to get him in the door, treat 
him fairly and then have him come back again (willingly). Our end goal for this training goes one step 
beyond....we want to achieve referrals from satisfied customers. 
D‐01‐02 Service Advisor ‐ Contacts customers to schedule with them 
D‐01‐03 Director of Employee and Labor Relations ‐ Customer service ‐ yes/no ‐ some branches ‐ 
depends on how branch is set up ‐ sometimes the service manager is more worried about the floor ‐ not 
consistent ‐ sometimes drawn in when they try 
D‐01‐05 Branch Operations Manager ‐ needs to be able to ask a customer "what do you want out of a 
machine" ‐ some sales ‐ this is a key role 
D‐02‐06 Shop Supervisor ‐ customers call for free advice ‐ "my boss says if it’s more than 10 minutes call 
tech services" ‐ I also get walk‐ins from the parts counter 
D‐02‐07 Lead Hand ‐ Some calls with customers on a daily basis, diagnosing, cost, quote, some easy 
technical, questions 
D‐03‐13 Service Manager ‐ we recently started a coordinator role ‐ link to the customer ‐ we deal only 
with bill issues, etc. ‐ gives us more time to deal with people on the floor ‐ new thing for Wheeler 
D‐03‐13 Service Manager ‐ our owner (Dealer Principle) mandates only on call from a customer on a 
problem, that’s all 
D‐03‐14 Service Supervisor ‐ respect for people, when a customer comes in, treated with respect by 
D‐03‐15 Service Manager ‐ requirements: self motivator, good people skills, work well with customers, 
good common sense 
D‐04‐18 Service Manager ‐ lack of knowledge talking to a customer hurts us with new supervisors 
D‐04‐20 Service Manager ‐ the whole melon ‐ conflict resolution, negotiating, something initially would 
be great 

74 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Manages Customers Continued 

D‐04‐22 Field Service Supervisor ‐ three buckets for him: 
People: interaction management, customer skills 
Systems: DBS, SIS, SIMS, warranty 
Financial: BTSM, Service ops. Guidebook, operating statements 
D‐04‐23 Region Service Manager ‐ when it gets out of hand, goes to Service Manager, they have to make 
the customer happy ‐ but not at all costs 
 D‐04‐27 Service Administration Manager ‐ over the next five years, we have to have more of a 
commercial focus, we have to increase our treatment of customers ‐ guy must manage more flat rates, 
have negotiating skills 
D‐06‐31 Service Manager ‐ service manager needs to be good at: 
Time management 
Interaction with customer 
Interaction with technicians 
Technical (varies) ‐ not just works and wear, but company DBS matches to parts system and "what does 
it all mean" 
D‐06‐32 Service Supervisor ‐ I start my newbees off for a couple of weeks by asking them "what 
questions to you ask a customer about this" 

Listening ‐ Knows how to listen to extract data and information; Listens effectively to employees, 
customers, other employees of the Dealership and suppliers; Values the importance of understanding the 
viewpoint of others 
D‐01‐03 Director of Employee and Labor Relations ‐ Employees today ask a lot more questions and they 
want answers ‐ not just because I told you so 
D‐01‐03 Director of Employee and Labor Relations ‐ on my competency list I'd put listening and 
providing feedback and the ability to articulate it 

75 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Manages Former Peers 
Managing Former Peers ‐ Knows techniques to manage/lead former peers when promoted; Deploys 
former peer management/leadership techniques; Values the challenges of managing/leading former 
D‐01‐01 Field Service Supervisor ‐ You won't be well liked when you are a supervisor. 
D‐01‐02 Service Advisor ‐ When you go into management, you cross the line between them, need 
training on handling this kind of stuff. 
 D‐01‐05 Branch Operations Manager ‐ Supervisor is a journeyman technician in terms of competency ‐ 
work a lot of hours ‐ green crews ‐ trying to manage day‐to‐day  
 D‐01‐05 Branch Operations Manager ‐ were union brothers, now on the other side of the fence 
D‐01‐5 Branch Operations Manager ‐ some managers "accommodations" ‐ hurt on the job and need 
somewhere to land 
D‐03‐13 Service Manager ‐ big issue to jump from the union to a supervisor ‐ "work ethic" not afraid to 
do what's necessary to get the job done ‐ "loyalty to the company" ‐ someone who really thinks a lot 
about the company ‐ sticker with [Dealer] on it, dedication and respect 
D‐03‐16 Service Operations Manager ‐ new supervisors get thrown into these things, suddenly they 
jump to the other side of the fence 
D‐04‐20 Service Manager ‐ now the new supervisor isn't a buddy anymore, now they are the boss, some 
veterans don't want any part of being a supervisor because of this ‐ he's sometimes supervising folks his 
daddy’s age 
D‐04‐21 Shop Supervisor ‐ when starting out, gain respect of your people, don't treat them bad, stay 
down to earth ‐ remember where you came from 
D‐04‐24 Regional Service Manager ‐ safety reinforcement and harassment prevention important ‐ 
working and managing a guy who used to be your buddy 
 D‐04‐26 Director of Training ‐ have people fail at supervisor because they are working with their 
buddies, maybe we should move them 
 D‐06‐30 Service Manager ‐ when I came, I was in my 20s; managing guys in their 40s, I needed people 
skills for this 

76 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 
Manages Former Peers Continued 

D‐06‐33 Service Manager ‐ my first challenge was peer to supervisor, had a couple of guys who were in 
line for the job he got but didn't, tough and hard on me and my buddies, some guys wanted to stay 
buddies, others didn't talk to me at all 

Manages Time 
Managing Time ‐ Knows how to manage their own time and how to multitask; Manages time effectively; 
Values their time and the time of others 
D‐01‐05 Branch Operations Manager ‐ struggle with time management, to get the time 
D‐02‐09 Recruiter ‐ needs a full job description to recruit ‐ organizational skills 
D‐02‐09 Recruiter ‐ major thing is managing time ‐ out of the office 35% to 40% of the time ‐ job fairs 
D‐03‐15 Service Manager ‐ requirements: self motivator, good people skills, work well with customers, 
good common sense 
D‐06‐31 Service Manager ‐ service manager needs to be good at: 
Time management 
Interaction with customer 
Interaction with technicians 
Technical (varies) ‐ not just works and wear, but company DBS matches to parts system and "what does 
it all mean" 

Manages Up 
Managing Up ‐ Knows how to manage situations involving superiors (bosses, executives, Dealer 
principles, etc.); Manages relationships with superiors effectively; Values good relationships with 
D‐01‐04 Branch Operations Manager ‐ Operations and maintenance need to be close ‐ sometimes they 
see each other as enemies 
D‐02‐07 Lead Hand ‐ talks to PSSRs on a daily basis, accounting on credit limits, parts department, 
counter people 

77 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 
Manages Up Continued 
D‐03‐11 Director of Service ‐ managing up important, how to handle executives 
D‐03‐17 Service Supervisor ‐ I need to do safety meetings, talk to the big bosses, all the time 
Motivates Employees 
Motivating Employees ‐ Knows how to create a motivating environment for employees and employee 
teams; Motivates individuals and teams; Values the importance of motivation to performance 
D‐01‐05 Branch Operations Manager ‐ hate to lose a good revenue generator 
D‐03‐11 Director of Service ‐ some supervisors never lead the group, spend time in front of a computer 
and phone 
D‐03‐12 Service Manager ‐ "You'll meet [a supervisor] this afternoon, he knows how to motivate people, 
he does a great job, he started on the small engine line, the flat rates weren't good but he's improved 
them, he is two days out, thinking ahead, moved him into a supervisory role, he's good with people, you 
can get them to do what you want them to do" 

78 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Performs Performance Appraisal 
Performing a Performance Appraisal ‐ Knows the Caterpillar/Dealer employee performance appraisal 
process; Conducts performance appraisals timely, accurately and to Caterpillar/Dealer standards; Values 
the role of performance appraisals in improving employee performance 
D‐01‐05 Branch Operations Manager ‐ each manager does performance reviews – 1, 2, 3 month review 
of new employees as well then annual ‐ critical skill to do this 
D‐02‐08 Service Manager ‐ does performance assessment, goal setting, coaching 
D‐03‐13 Service manager ‐ we wrote up an "ownership and responsibility" document, training them on 
their responsibilities, one page ‐ more than a job description ‐ part of the company 
D‐03‐13 Service Manager ‐ have an official process, started a new system, we are a union shop, we need 
to be careful about this, mind of the employee "it's beat me up" 
D‐04‐19 Service Manager ‐ have an evaluation method for employees, not a rating system, end result is 
you write a brief story on what they are doing and could do better 
 D‐04‐20 Service Manager ‐ our performance appraisal system is fairly straight forward, I got training on 
how to do it 
D‐06‐33 Service Manager ‐ I had to learn how to do this, important 
 D‐03‐17 Service Supervisor ‐ I need to do 21 performance appraisals in the next four months! 

79 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Presents Information 
Presenting Information ‐ Knows how to present information to a group for comprehension and 
understanding; Presents effectively; Values the importance of engaging presentations 
D‐02‐09 Recruiter ‐ he does class presentations ‐ large groups ‐ also chambers of commerce, some one‐
on‐one interviews 
D‐06‐33 Service Manager ‐ if I had to go back, two things I want, training on public speaking and that 
kind of stuff ‐ professional speaking AND people side ‐ what is the appropriate way to deal with people ‐ 
the "do's and don'ts" 
 D‐06‐34 Service Supervisor ‐ I'd have lots of public speaking exercises, get them talking, communication 
D‐03‐17 Service Supervisor ‐ I need to do safety meetings, talk to the big bosses, all the time 
Prevents Harassment 
Preventing Harassment ‐ Knows how to identify, control and prevent harassment in the workforce; 
Prevents harassment; Values a harassment‐free working environment 
 D‐03‐15 ‐ Service Manager ‐ example: sexual harassment, internal with two employees, senior manager 
daughter who works here 
D‐04‐24 Regional Service Manager ‐ safety reinforcement and harassment prevention important ‐ 
working and managing a guy who used to be your buddy 

80 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Selecting Employees 

Selecting Employees ‐ Knows the Caterpillar/Dealer employee selection process; Executes the selection 
process (recruits, interviews, coordinates); Values the importance of selecting the right employees 
D‐01‐03 Director of Employee and Labor Relations ‐ We have developed a centralized on‐boarding 
process ‐ come in through H.R. and then go to the branch 
D‐01‐02 Service Advisor ‐ Yes I hire, haven't received any training on this ‐ real struggle to understand 
the questions they are supposed to ask and why ‐ how are we supposed to evaluate these people? 
D‐02‐06 Shop Supervisor ‐ hiring ‐ has three shops to fill ‐ new employees come in via H.R. they do 
testing and then go to the service manager ‐ candidate goes to each shop supervisor to see what shop 
they may fit in ‐ service manager makes the hiring decision ‐ hasn't had any selection training ‐ definitely 
needs it 
D‐02‐09 Recruiter ‐ needs to know the whole process, start to finish ‐ if this guy/gal has anything to 
disqualify them, I want to find it ‐ interviewing: try to do behavioral interviewing 
D‐02‐09 Recruiter ‐ 70% of the people I see are unqualified, and he doesn't send them into the 
D‐02‐08 Service Manager ‐ I involve everyone, first to interview, we'll have shop supervisor interview, by 
the way ‐ I had no training on this ‐ on my first interview, I didn't have a clue what to ask ‐ legal 
requirements ‐ nobody teaches us these things 
D‐02‐07 Lead Hand ‐ no selection role for him 
D‐03‐11 Director of Service ‐ we have a recruitment specialist, if he brings in five people, they all need to 
be capable ‐ screened 
D‐03‐12 Service Manager ‐ "When I came over it was like drinking out of a fire hose", I was always good 
with people, but I had to learn how to select people and folks to be my leaders 
D‐03‐12 Service Manager ‐ had a hard working kid, I put him into a supervisory job, worst thing I could 
have done, he almost had everyone quit, had a good work ethic, couldn't talk to people, I counseled 
him, but he never got any better, I had to learn the hard way 
 D‐03‐13 Service Manager ‐ I depend on my people, key thing, surround yourself with good people who 
care ‐ give their hearts and souls to the company 

81 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 


Selecting Employees Continued 

D‐03‐13 Service Manager ‐ change is constant here, "integrity" of the person ‐ honest ‐ can tell by being 
around him/her  
D‐03‐15 Service Manager ‐ selection, absolutely need this training ‐ I had the benefit in the beginning of 
picking people I know, I was pretty fortunate this way, the manager chooses his/her technicians 
D‐03‐16 Service Operations Manager ‐ hiring/selection ‐ always a guess, need training on this… we 
ended up hiring a recruiter to weed them out 
D‐04‐18 Service Manager ‐ selection? Very helpful to get training, I have a staff of 20 technicians 
D‐04‐19 Service Manager ‐ don't have too much turnover, have replaced a couple of folks, selection is 
the key to everything 
D‐04‐20 Service Manager ‐ hiring! ‐ wished I'd had this 15‐20 years ago, I should have had training in this 
D‐04‐27 Service Administration Manager ‐ 40% service manager's responsibility to hire the right folks 
D‐04‐27 Service Administration Manager ‐ service managers also do most of the on‐boarding for new 
D‐06‐33 Service Manager ‐ during staff meetings the boss would ask for recommendations for 
supervisor, I would come up with 4 or 5 of the top and talk about them as a group: 
D‐03‐17 Service Supervisor ‐ I did take a course on legal hiring once, interviewing training would be very 
helpful ‐ picking the right guy is important 

82 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Uses Telephone Etiquette 
Using Customer Telephone Etiquette ‐ Knows the Dealer telephone answering/calling process for 
customers; Uses good telephone technique; Values good telephone technique and understands the 
impact of poor technique on customer relationships 
D‐01‐01 Field Service Supervisor ‐ calls some customers one or two times a week 
D‐01‐05 Branch Operations Manager ‐ long standing customers will call them 
D‐02‐06 Shop Supervisor ‐ typical calls during the day ‐ people late, sick, adjust workload, tech is 
assigned to a work order until it is done 
D‐02‐06 Shop Supervisor ‐ I get calls on my cell phone all the time ‐ i.e. 7 since 11:00, its now 1:50 p.m. ‐ 
customer calls … Scheduling, costs, quotes ‐ I also get troubleshooting calls ‐ I'll refer some to lead hand 
(he is a supervisor) ‐ may refer to technical services 

83 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Work Order Systems 
Applies Data 
Applying Data ‐ Knows how to extract data from Caterpillar/Dealer business systems; Uses business 
systems to create actionable information; Values information‐driven decision making 
D‐01‐04 Operations Manager ‐ Bay 1 (planned job 3 to 4 days), bay 2 (failure job, 7 days) but the service 
manager is a hero in bay 2 ‐ can do 3 planned jobs to 1 failure job ‐ we've trained customers to run to 
Ensures Worksite Safety 
Assuring Work Site Safety ‐ Knows safety requirements/rules/processes; Manages/Leads/Acts in a safe 
manner; Values the critical importance of safety practices for all 
D‐01‐05 Branch Operations Manager ‐ need to create a safety culture 
D‐04‐24 Regional Service Manager ‐ safety reinforcement and harassment prevention important ‐ 
working and managing a guy who used to be your buddy 

84 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Cross‐Selling ‐ Knows how to introduce associated products/services into a customer sales conversation; 
Cross‐sells; Values the importance of associated product/service sales to the Dealership and customer 
D‐03‐11 Director of Service ‐ depends on the position, good ones recognize the opportunities, have done 
some customer things, "those that don't have it, hard to beat it into them" 
D‐03‐15 Service Manager ‐ now, more than ever, used to be a wall between sales and service, important 
to know about it ‐ CSP ‐ "they don't understand our world either, salesman should have explained it to 
the customer", salesman will commit we'll fix it but we can't 
D‐04‐23 Region Service Manager ‐ "salesman sells the first piece of equipment, service sells the second" 
 D‐04‐27 Service Administration Manager ‐ you need to learn part of your job is selling hours 
 D‐06‐30 Service Manager ‐ service supervisors have a tremendous impact on sales ‐ could use some 
sales techniques, face of the Dealer, "do they come back or not", can't be "good enough" service 
Treat the customer good 
Bill as you quoted 
Tell the truth 
D‐06‐30 Service Manager ‐ lots of cross‐sell opportunities, injectors and turbo, opportunity to cross‐ and 
up‐sell, call customers back and follow‐up, kick out 10 per month, gives us the ability to call and get 
more work 
D‐06‐30 Service Manager ‐ load leveling, when we are slow we call the schools, see if they need 
anything, service supervisor would do this 
D‐06‐31 Service Manager ‐ 1st level supervisors, lots of opportunity for sales but don't take advantage of 
it as much as we can, especially in field service, like "whack a mole" have the opportunity, but too busy 
juggling resources 
D‐06‐33 Service Manager ‐ used to do a lot of that, front line supervisors do the most, amazing the 
number of calls a supervisor can get in a day, upwards of 20 some days, I think we lose a lot of business 
because we don't take advantage of this 
D‐06‐34 Service Supervisor ‐ you sell yourself everyday, salesmanship critical; we are the first call for a 
lot of customers 
D‐06‐34 Service Supervisor ‐ I do this everyday, very important 

85 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 
Manages Customer Relationships 
Managing Customer Relationship Information ‐ Knows the basics of the Dealer's customer relationship 
management (CRM) system; Uses the CRM system as necessary on the job; Values the 
communication/data collection purpose of the CRM system 
D‐01‐04 Operations Manager ‐ Transition from repair after failure to preventing repairs takes customer 
D‐07‐35 Service Manager ‐ Our service personnel need a change in mindset. They are trained to repair 
failed iron and many feel threatened if we transition to a new attitude of PM and downtime avoidance. 
We now educate this dealership philosophy in the orientation of every new employee. We are 
committed to uptime and lowest cost per hour. We must all work to this end goal.  
 D‐04‐22 Field Service Supervisor ‐ three buckets for him: 
People: interaction management, customer skills 
Systems: DBS, SIS, SIMS, warranty 
Financial: BTSM, Service ops. Guidebook, operating statements 
D‐06‐31 Service Manager ‐ Parts (3 counter guys, mostly phone), Service (vast majority of the customer 
Monitors Work Orders 
Monitoring Work Orders ‐ Knows how to reduce WIP by expediting work orders; Marshals resources to 
prosecute work orders effectively/efficiently; Values the need to reduce WIP by effectively/efficiently 
prosecuting work orders 
D‐02‐06 Shop Supervisor ‐ I will look at all old work orders ‐ we have standards in the computer 
D‐03‐12 Service Manager ‐ "You'll meet [a supervisor] this afternoon, he knows how to motivate people, 
he does a great job, he started on the small engine line, the flat rates weren't good but he's improved 
them, he is two days out, thinking ahead, moved him into a supervisory role, he's good with people, you 
can get them to do what you want them to do" 
D‐03‐13 Service Manager ‐ big part of the issue is to get the right person on the job 
D‐04‐14 Service Supervisor ‐ you see folks on the floor that are book smart, but can't fix it 
D‐03‐15 Service Manager ‐ typical day for me: 
Negotiation of disputes, invoices 
Reviewing jobs 
Contacting customers 

86 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 
Monitors Work Orders Continued 
D‐03‐16 Service Operations Manager ‐ managers need to know: 
Don't "over" repair 
Information on hours/completion dates 
Segments open on the job 
If the technician has the information, they'll try to do it, meet the flat rate 
"Taking the time up front" 
D‐04‐21 Shop Supervisor ‐ you need to be on the floor as much as possible 
D‐06‐30 Service Manager ‐ work order process, it’s a cumbersome tool, but it works, I can show 
someone how to do this in a day 
D‐06‐32 Service Supervisor ‐ I have a clip board with each engine on it, I have 35 technicians, I make a 
tour of the guys to see how they are doing 
Biggest bulk of a service advisor's day ‐ 
Tour shop 
Wash rack 
Inspection sheets 
Perusing for cores 
D‐06‐32 Service Supervisor ‐ people that fail? Buck the system from the beginning, technicians know 
D‐06‐34 Service Supervisor ‐ can't be proactive on your tail, need to do it out in the shop ‐ "if you sit 
behind your desk, you're letting things come to you" 
D‐06‐34 Service Supervisor ‐ it’s the easiest to learn, work order execution 
D‐03‐11 Director of Service ‐ I would put this above anything else on the technical 

87 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 


Planning ‐ Knows how to efficiently/effectively use Dealer resources (labor, tools, equipment, shop, etc.) 
greater than 72 hours; Plans efficiently/effectively; Values the perish‐ability of labor hours and cost of 
Dealer resources 
D‐01‐04 Operations Manager ‐ In the tar sands, 797's, have scheduled PM, if it’s a 12 hour shutdown, 
they expect it to roll out at 1 minute after midnight ‐ if an oil sample shows something we need to turn it 
around immediately ‐ now we take samples days before ‐ post results ‐ know when truck is in ‐ plan 
D‐03‐15 Service Manager ‐ organization skills and knowledge as a competency important 
D‐03‐16 Service Operations Manager ‐ RPI process, learning the importance of doing this upfront, 
communicating to guys on the floor 
D‐03‐16 Service Operations Manager ‐ shop layout a big plus 
D‐03‐17 Service Supervisor ‐ organization skills are critical 
Prepares Warranty Claims 
Preparing Warranty Claims ‐ Knows the use, applicability and requirements of Caterpillar/Dealer 
warranty; Applies accurate/timely warranty claims to customer situations; Values the importance of 
accurate/timely/precise warranty claims 
D‐02‐08 Service Manager ‐ problems don't get better with time, I'll research first and then react to a 
customer's story 
D‐03‐15 Service Manager ‐ field service, we always selected internally for "work ethic", willing to learn, 
we can teach him the rest, teaching warranties is the most confusing thing 
D‐07‐35 Service Manager ‐ Warranty is our largest service operations "burden"....within a dealership Cat 
is also our biggest customer in many areas. This always seems to be the last item learned by new staff. 
D‐03‐16 Service Operations Manager ‐ hardest part is getting a manager to deal with the customer: 
A problem 
How to negotiate and how to help them 
 D‐03‐16 Service Operations Manager ‐ warranties, new machine, extended parts warranty, goodwill, 
splits with customer, when they are filled out the forms, they need to tell the story 

88 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 
Prepares Warranty Claims Continued 
D‐04‐20 Service Manager ‐ warranties are complicated, different from one side to another, engine side 
different ‐ sometimes a manager is asked to make a decision over the weekend, the biggest thing is to 
learn guidelines 
D‐04‐25 Region Service Manager ‐ policy, goodwill and warranty, how that all works together 
D‐06‐34 Service Supervisor ‐ Need to know: 
Opening a work order 
Filling out a service report 
Filling out a warranty 
D‐03‐17 Service Supervisor ‐ would be good to have this knowledge, no one seems to know about this 
Quoting ‐ Knows how to prepare an accurate, timely, detailed quotation for a customer; Accurately 
prepares timely quotations for customers; Understands the value of accurate and timely quotations 
D‐02‐06 Shop Supervisor ‐ I'll quote a customer a price (supervisor) ‐ disassembly price ‐ once you are 
inside will quote fixing ‐ disassembled "here is what we found" "here is a quote" ‐ some customers will 
come in to look at it 
D‐03‐11 Director of Service ‐ we can give them that, its not as critical 
D‐04‐21 Shop Supervisor ‐ quoting to customers important 
D‐04‐27 Service Administration Manager ‐ need to have a commercial focus, run more like a business, 
think "new business", be fast 

89 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Repairs Products 
Repairing Caterpillar/Dealer Products ‐ Knows how to repair Caterpillar/Dealer products; Diagnoses with, 
communicates to, instructs and advises technicians/customers on repairing Caterpillar/Dealer products; 
Values repair alternatives for Caterpillar/Dealer products 
D‐01‐01 Field Service Supervisor ‐ Can learn the mechanical by going through the courses. Don't need to 
know how to rebuild it to be a supervisor. 
 D‐01‐01 Field Service Supervisor ‐ Was a mechanic 
D‐01‐01 Field Service Supervisor ‐ can loose credibility with a customer if you don't know the mechanical 
D‐01‐05 Branch Operations Manager ‐ Different than it used to be, used to be a buffer between the 
mechanic and the customer ‐ now, with so many green people, needs to be more technically proficient  
D‐01‐05 Branch Operations Manager ‐ Learning the lingo, needs a shot of yellow blood, not necessarily 
Cat equipment 
D‐02‐09 Recruiter ‐ doesn't need to know a lot about the job from a technical sense ‐ "you'll pick it up" 
D‐02‐07 Lead Hand ‐ he checks out the machine after repair, everything hooked up, cat specs, hoses in 
the right place, etc. 
D‐02‐07 Lead Hand ‐ how did he get promoted? ‐ people were coming to him anyway 
D‐03‐11 Director of Service ‐ "I have a guy who has efficient technicians and customers love him" but it’s 
dangerous, because "if something changes, he won't know what to do" 
D‐03‐12 Service Manager ‐ for the manager and supervisor, more important to know where to go to get 
the answer, important to the technician that the manager has "done that" 
D‐04‐18 Service Manager ‐ as far as the technical knowledge, just the lingo is important, the guys at 
dispatch help with technical problems, just Cat specific stuff, knowing where to find it, how to use the 
 D‐04‐27 Service Administration Manager ‐ technical problems are not usually an issue for service 
manager, okay to go to companies that do what we do 

90 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Repairs Products Continued 
D‐06‐31 Service Manager ‐ service manager needs to be good at: 
Time management 
Interaction with customer 
Interaction with technicians 
Technical (varies) ‐ not just works and wear, but company DBS matches to parts system and "what does 
it all mean" 
 D‐06‐34 Service Supervisor ‐ almost better you're not the best technician, so you don't double do 
D‐01‐04 Operations Manager ‐ Most promoted from within 

91 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Scheduling ‐ Knows how to efficiently/effectively prepare and execute work orders (within 72 hours); 
Schedules efficiently/effectively; Values the perish‐ability of labor hours and cost of Dealer resources 
D‐01‐01 Field Service Supervisor ‐ They "throw you to the wolves" ‐ I have five guys to keep busy, trying 
to get a machine from a customer is like pulling teeth sometimes ‐ its really hard to have someone do it ‐  
D‐02‐06 Shop Supervisor ‐ carries a clip board with him at all times with the open work orders 
D‐02‐08 Service Manager ‐ no scheduling at his level, all done by supervisors ‐ at smaller stores, the 
service manager will schedule 
D‐03‐11 Director of Service ‐ first think he looks for is people skills: organization, time management, 
negotiation skills 
D‐03‐12 Service Manager ‐ "You'll meet [a supervisor] this afternoon, he knows how to motivate people, 
he does a great job, he started on the small engine line, the flat rates weren't good but he's improved 
them, he is two days out, thinking ahead, moved him into a supervisory role, he's good with people, you 
can get them to do what you want them to do" 
D‐03‐12 Service Manager ‐ looking two days in advance, scheduling critical 
D‐04‐18 Service Manager ‐ scheduling is a problem for sure, need to be organized, plan ahead 
D‐04‐27 Service Administration Manager ‐ I'm working on a tool, we use Excel now 
D‐06‐30 Service Manager ‐ truck shop uses a white board, "stuff that's here", "stuff that's coming in"  
D‐06‐31 Service Manager ‐ in field service, you have to reduce tool chasing by planning 
D‐06‐34 Service Supervisor ‐ can't be proactive on your tail, need to do it out in the shop ‐ "if you sit 
behind your desk, you're letting things come to you" 
D‐06‐34 Service Supervisor ‐ "technicians make the shop run, the managers make sure they have the 
bullets to fight the war" 
 D‐01‐02 Service Advisor ‐ In the field office I need to deal with breakdowns ‐ job canceled and 
incomplete ‐ plan changing from day to day ‐ shift changes ‐ "probably the hardest part of the job" ‐ no 
training received on this, all self taught 

92 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 
Segments Work Orders 
Segmenting Work Orders ‐ Knows how to accurately and precisely segment work orders; Segments work 
orders effectively/efficiently; Values the need to segment work orders correctly 
D‐03‐12 Service Manager ‐ What would have helped me when I started, how to open and close jobs 
D‐03‐16 Service Operations Manager ‐ managers need to know: 
Don't "over" repair 
Information on hours/completion dates 
Segments open on the job 
If the technician has the information, they'll try to do it, meet the flat rate 
"Taking the time up front" 
D‐03‐15 Service Operations Manager ‐ we use ELC (electronic labor collection) technician clocks in by 
segment ‐ time approved the next morning by the lead hand ‐ more of a clerical task 
 D‐03‐16 Service Operations Manager ‐ important for them to know how to segment work orders, break 
percentages, what will they see 
D‐06‐34 Service Supervisor ‐ Need to know: 
Opening a work order 
Filling out a service report 
Filling out a warranty 
Service ‐ Field 
Servicing in the Field ‐ Knows the differences between shop and field work and the unique challenges of 
each; Effectively/efficiently leads/manages field service; Values the differences between shop and field 
 D‐03‐12 Service Manager ‐ to manage the field, you really need to know about field work, been there 

93 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Understands Products/Services 

Understanding of Caterpillar/Dealer Products/Services ‐ Knows Caterpillar/Dealer products/services, 
their applications, systems and repair processes; Communicates effectively Caterpillar/Dealer 
products/services; Values repair options for Caterpillar/Dealer products/services 
D‐07‐35 Service manager ‐ Our "oak trees" of knowledge are retiring and our newer staff is very green. 
Developing and retaining these people for many productive years is a critical focus for us.  
D‐01‐01 Field Service Supervisor ‐ Important to have technical knowledge of Cat ‐ "right now we have a 
lack of technical knowledge" ‐ first hand experience ‐ "hands on" 
D‐02‐06 Shop Supervisor ‐ no interface with new machines ‐ rental shop does 
Uses Cat/Dealer Business Systems 
Using Caterpillar/Dealer Business Systems (i.e. SIS, DBS, Cognos, etc.) ‐ Knows business systems and their 
applications; Uses the business systems effectively on‐the‐job; Values the use of business systems to 
improve service and productivity 
D‐01‐01 Field Service Supervisor ‐ GMS, SIS, DBS 
D‐01‐05 Branch Operations Manager ‐ DBS is not very user friendly, lots of different systems needed, 
eforms, TSR's, warranty (a big one), policy claims 
D‐02‐06 Shop Supervisor ‐ used DBS as a tech, do quotes and stuff, but did nothing on open work orders 
‐ pricing ‐ tech never sees 
D‐02‐06 Shop Supervisor ‐ need to know how to find information on SIS ‐ who and where ‐ librarian 
D‐03‐13 Service manager ‐ DBS, computers, understand how a business is run, sales, PAD, etc. ‐ SIS, STW 
D‐03‐14 Service Supervisor ‐ 500 different machines, different models, ability to find information is a big 
part of your technical ability 
D‐03‐15 Service Manager ‐ wish their was more training on systems like DBS 
D‐04‐18 Service Manager ‐ two problems I had right off the bat ‐ dealing with personnel issues and 
computer knowledge ‐ DBS/SIS/TMC/TRGs ‐ right now there is too much learning on the job ‐ new 
managers don't know how to use 

94 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 
Uses Cat/Dealer Business Systems Continued 
D‐04‐18 Service Manager ‐ as far as the technical knowledge, just the lingo is important, the guys at 
dispatch help with technical problems, just Cat specific stuff, knowing where to find it, how to use the 
D‐04‐19 Service Manager ‐ here are my three critical competencies… 
Understanding of financials, how they work 
Personal, "biggest hurdle", people skills, as early as possible 
DBS/IM/Service systems 
D‐04‐22 Field Service Supervisor ‐ three buckets for him: 
People: interaction management, customer skills 
Systems: DBS, SIS, SIMS, warranty 
Financial: BTSM, Service ops. Guidebook, operating statements 
D‐06‐31 Service Manager ‐ new supervisor is buried in DBS 60% of the time, it’s almost an assumption 
you know this stuff 
 D‐06‐34 Service Supervisor ‐ information systems critical ‐ CCT training 
D‐02‐07 Service Shop Lead Tech ‐ Understand Electronic Technician, DBS, SIS 

95 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Utilizes Labor 

 Utilizing Labor ‐ Knows how to allocate labor to work orders by evaluating the strengths/weaknesses of 
technicians and job requirements; Utilizes labor productively; Values the importance of applying labor 
resources effectively/efficiently to work orders 
D‐01‐04 Operations Manager ‐ Planned job ‐ know the skills required, bill of materials, tooling required ‐ 
planned and scheduled jobs are done better rather than "run to failure" 
D‐07‐35 Service Manager ‐ We have shifts of 30 guys in our main store. If the day starts with low shop fill 
rate, you can have up to 10 guys milling around. Our guys are told...if there is no work on site then the 
guys go home or you redeploy to other shops that are overloaded...ASAP. 2 hours wasted on this with 
10 guys is a couple of thousand $ lost right at the start of the day. There is also a double hit when things 
slow down because techs extend jobs causing variance increase along with the hit of the expense hours. 
If supervisors are burdened with office work and cannot be on the floor to direct/control the 
workforce....the dealership is beat.  
 D‐01‐04 Operations Manager ‐ I was at a paper mill that had 35% emergency jobs and we drove it down 
to 5% 
D‐01‐05 Branch Operations Manager ‐ critical control is the productivity of hourly people ‐ training 
effects productivity  
 D‐02‐06 Shop Supervisor ‐ OJT for up to six months, try to sell as much labor as possible ‐ train on 
computer, disassembly 
D‐03‐16 Service Operations Manager ‐ labor variance a big issue on gross profit ‐ hard to get people to 
change to looking at things upfront 
D‐07‐35 Service Manager ‐ If we all implemented the recommendations/concepts of RPI then variance 
would take a drastic drop. In our engine operations, warranty variance is 90% of all variance. Our dealer 
flat rates are adjusted for actual reasonable time which is about 20% over warranty TRG time.  
 D‐03‐16 Service Operations Manager ‐ technician productivity, billable or expense, service supervisors 
have to control, people can learn how to do this, communicate back and forth 
D‐04‐19 Service Manager ‐ I have an idea for a great training tool for KPIs, show a video of a technician 
running into problems, and show a KPI increasing, walking to get an air impact 
Parts cleaning ‐ Parts ordering = two huge time users 

96 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Utilizes Labor ‐ Continued 

D‐07‐35 Service Manager ‐ This is a good idea [the above idea of the training tool for KPIs.] I would love
be involved with this. 
 D‐06‐30 Service Manager ‐ some managers know all the tricks to move labor around, but don't 
understand it doesn't change the bottom line, "here are the numbers and here is how to make them 
D‐07‐35 Service Manager ‐ We coach managers/supervisors/leadhands on the issue of moving labor 
around. We want to see the peaks and valleys, not the smoothed over end result of spreading time 
around. If the person does come around, they are terminated. Last year we had to let a 15 year manager 
go because he just couldn't stop the's really a question of integrity. If you do not have the 
courage to let the pieces land and take good corrective action to sort out the issue at source, than 
you're not a good manager. 
D‐01‐04 Operations Manager ‐ background in manufacturing is helpful ‐ systems tools make it so much 

97 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 
Financial Literacy 
Accounting for Service 
Accounting for Service ‐ Knows the basic principles of cost and revenue accounting and operating 
statements; Manages revenues, expenses, inventory effectively/efficiently/accurately; Values the 
relationships of resources (labor, tools, equipment, shop, etc.) and revenues (warranty, customer billings) 
to Dealer profitability 
 D‐07‐35 Service Manager ‐ Both the manager and supervisor need to know this fluently. In a ranking, I 
would say it is the most important thing for the manager followed closely with the people skills. With a 
supervisor, he should now it but not be into it regularly. That's what the manager is there 
monitor and spot financial "hot spots" that may indicate trouble.  

D‐01‐02 Service Advisor ‐ I know what I do has impact (supervisor) but the dollars etc. I don't know 
where they come up with them ‐ I should 
D‐01‐04 Operations Manager ‐ We don't have unlimited bays or parts ‐ need more business skills 
D‐02‐06 Shop Supervisor ‐ service manager is much deeper on the budget than he is ‐ mostly supervisor 
quotes orders ‐ "if my boss wasn't a service manager, he'd be a public accountant" 
D‐02‐07 Lead Hand ‐ he is working right now to adjust flat rates, use when writing estimates (sometimes 
people put the wrong thing in) 
D‐03‐11 Director of Service ‐ finance and acctg, something we've been poor at 
 D‐03‐11 Director of Service ‐ most of the managers crave the information, "I need to know what is going 
on" they say, trends 
D‐03‐13 Service manager ‐ DBS, computers, understand how a business is run, sales, PAD, etc. ‐ SIS, STW 
‐ "learn how a business really runs" 
D‐03‐15 Service Manager ‐ "financial skills" ‐ I'd put a star by that one, developing a budget and 
understanding the operating statement 
D‐03‐15 Service Manager ‐ wish they would have spent time on business finance, I didn't know what to 
do to control it, this was before my operating statement was available 
D‐03‐16 Service Operations Manager ‐ tooling, they'll buy this but won't understand how this hits their 
budget each year, 1st of the year, try to budget, budgeting ‐ need to know, need to understand how to 
do this 
D‐04‐19 Service Manager ‐ here are my three critical competencies… 
Understanding of financials, how they work 
Personal, "biggest hurdle", people skills, as early as possible 
DBS/IM/Service systems 

98 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 
Accounting for Service Continued 
D‐04‐24 Region Service Manager ‐ basic acctg needed, customer numbers and how it relates, hunt for 
the buckets 
D‐06‐30 Service Manager ‐ supervisors and managers struggle with financial literacy, people don't 
understand what gross profit is, what makes the numbers flow 
D‐06‐31 Service Manager ‐  took awhile for the light bulb to come on 
D‐06‐33 Service Manager ‐ operating statements ‐ when they came out I would go over them with my 
manager in a statement review meeting, learn it as it goes 
D‐06‐34 Service Supervisor ‐ I struggle with this the most, statement reviews 
 D‐06‐34 Service Supervisor ‐ I had a mechanic that was always getting ridiculous freight charges 
because he was ordering parts as "machine down" not stock order ‐ I didn't realize this for awhile 
because I didn't understand how our accounting system worked 
D‐03‐17 Service Supervisor ‐ It would be very nice to understand the financial system 

99 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Budgeting and Forecasting‐ Knows how to create a budget and forecast for their span of controls; 
Budgets and forecasts accurately/timely; Values the importance of adhering to a budget and accurate 
D‐01‐03 Director of Employee and Labor Relations ‐ Very important for the service manager to have a 
handle on finances ‐ based on budget ‐ why they didn't hit it ‐ very time consuming ‐ especially branch 
that is supposed to make money ‐ needs basic fundamentals ‐ cost per units ‐ the biggest part of their 
job ‐ pretty important piece ‐ need to be held accountable for this ‐ "what's happened here?" 
D‐02‐08 Service Manager ‐ I enjoy working with the numbers, "what is that account number and what 
goes in here?" ‐ very few service managers know this well but its very important 
D‐03‐11 Director of Service ‐ when it comes time to budget, all managers and supervisors will get 
 D‐03‐15 Service Manager ‐ we do our own budgets 
D‐03‐16 Service Operations Manager ‐ tooling, they'll buy this but won't understand how this hits their 
budget each year, 1st of the year, try to budget, budgeting ‐ need to know, need to understand how to 
do this 
D‐06‐33 Service Manager ‐ I budget and forecast now 
D‐06‐34 Service Supervisor ‐ Need to know: 
Opening a work order 
Filling out a service report 
Filling out a warranty 
 D‐03‐17 Service Supervisor ‐ I'm trying to learn variance accounting, struggling with this, but very 
D‐03‐17 Service Supervisor ‐ Operating statement ‐ don't know exactly what feeds into it ‐ everyday I 
learn a little something ‐ biggest thing I'd like to know is how to EFFECT the number ‐ how can I improve 
it? And once I know that, how do I COMMUNICATE it. 

100 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Utilizes KPIs 

 Utilizing KPIs ‐ Knows KPI analysis and how to influence future KPI results; Uses KPIs to maximize Dealer 
profitability and customer satisfaction; Values the KPI scoreboard as a tool to manage/lead the business 
D‐01‐04 Operations Manager ‐ Service managers don't have clean data or metrics ‐ go by gut feeling 
D‐01‐04 Operations Manager ‐ When I go to branches, I always see machines torn down and not being 
worked on 
D‐07‐35 Service Manager ‐ All parts and service personnel should understand KPIs and they should be 
informed of progress regularly. We are a public company and share our KPIs monthly with all staff. Many 
staff have their own dashboard anyway.  Private companies seem less willing to share financial 
details....this will hurt them with the new generation who want to know what's going on and how they 
are influencing the outcome.  
 D‐03‐11 Director of Service ‐ "we are working hard to identify what every technician needs every day on 
the floor" ‐ what do they need everyday [technicians] who can provide it 
D‐03‐11 Director of Service ‐ most of the managers crave the information, "I need to know what is going 
on" they say, trends 
D‐03‐12 Service Manager ‐ went to a class on BTSM, very helpful 
D‐03‐16 Service Operations Manager ‐ KPI ‐ labor variance ‐ control with information up front and 
monitoring it day‐by‐day, watch it all the time 
D‐04‐19 Service Manager ‐ I have an idea for a great training tool for KPIs, show a video of a technician 
running into problems, show a KPI increasing, walking to get an air impact 
Parts cleaning ‐ Parts ordering = two huge time users 
D‐04‐20 Service Manager ‐ need to recognize the cost of capital 
D‐04‐22 Field Service Supervisor ‐ three buckets for him: 
People: interaction management, customer skills 
Systems: DBS, SIS, SIMS, warranty 
Financial: BTSM, Service ops. Guidebook, operating statements 
D‐04‐27 Service Administration Manager ‐ KPIs critical, WIP, redo, labor utilization 
D‐06‐30 Service Manager ‐ learn the basic income statement from scratch, if they move numbers around 
it gives us bad information, how do we make decisions? ‐ scenario for you: what happens when a 
customer demands a change ‐ do you reopen a work order? Issue a credit? 

101 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 
Utilizes KPIs 
D‐06‐33 Service Manager ‐ KPIs I notice ‐ employee retention, sales thru service department, sales to 
labor, etc. 
D‐06‐34 Service Supervisor ‐ I use this everyday ‐ "days since last labor" goal is 10 days or less, "firm 
labor lost" for me, it’s a management indicator ‐ straight management indicator, "labor budget" is a big 
part of my operating statement 
Reports Revenues/Expenses 
Reporting Revenues/Expenses ‐ Knows how to accurately capture and report expenses/revenues; 
Documents accurate/timely expenses and revenues; Values the need to document accurate/timely 
expenses and revenues 
 D‐04‐21 Shop Supervisor ‐ need to keep the customer informed and close work orders 

102 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

Solves Problems 
Solving Problems ‐ Knows basic quality problem solving techniques (fish bone diagram, etc.) and their 
uses; Applies problem solving techniques and tools to service operations; Values the importance of 
information‐driven decisions/improvements 
D‐01‐04 Operations Manager ‐ "breakdown maintenance" time and materials ‐ get into a bay, tear it 
down, order parts, wait, repair ‐ need to put a higher value on planned jobs rather than emergency jobs 
‐ need better systems 
D‐01‐04 Operations Manager ‐ Need to see PM's as a way to avoid problems 
D‐01‐05 Branch Operations Manager ‐ I am working on asking more of lead hands, they need to come 
into the office with solutions rather than problems 
D‐01‐04 Operations Manager ‐ In our best branch, every inspection, every PM, generates more work and 
prevents problems ‐ when you ask the customers, they say they have better uptime ‐ very few fleets 
track that type of thing 
D‐01‐05 Branch Operations Manager ‐ think on your feet, act quickly, can't shut yourself off from it, 
stand on the firing range 
D‐03‐11 Director of Service ‐ I'm moving towards "your job is to improve it" ‐ we haven't stressed this 
enough ‐ take an existing process and improve it 
D‐03‐11 Director of Service ‐ RPI ‐ "I see a lot of value in this" 
D‐03‐12 Service Manager ‐ I'm big on improving the process, I'm never happy the way it is 
D‐03‐16 Service Operations Manager ‐ hardest part is getting a manager to deal with the customer: 
A problem 
How to negotiate and how to help them 
D‐04‐27 Service Administration Manager ‐ must be able to solve problems, stay organized, high pressure 

103 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 
                                          Dealer Database 

This page intentionally left blank. 

104 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 

“Automotive Service Management: Building a Team”, Mitch Schneider, Delmar Learning, Clifton Park, 
New York, 2003. 

“Business Tools for Service Managers”, Caterpillar Dealer Capability Department, Dealer Support 
Division, Peoria, Illinois, 2007. 

“Competency Record Book”, Caterpillar of Australia, Melbourne, Australia, 2005. 

“Dynamic Process Improvement: Team Member Process Planner”, Caterpillar Dealer Capability 
Department, Dealer Support Division, Peoria, Illinois, 2000. 

“Effective Competency Modeling and Reporting”, Kenneth Carlton Cooper, AMA Publications, New York, 
New York, 2000. 

“Service Management and Operations”, Cengiz Haksever, Barry Render, Roberta S. Russell, Robert G. 
Murdick, Prentice‐Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2000. 

105 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708 

This page intentionally left blank. 

106 | P a g e     © 2008 Caterpillar Inc. Rev F 082708