You are on page 1of 24

PUČKO OTVORENO UČILIŠTE „

Smjer: Komercijalist

ZAVRŠNI RAD

MOTIVACIJA ZAPOSLENIH U PRODAJI

Mentor: Polaznik:
Ivan Žižak, dipl. oec Marko Koprčina

Split, lipanj 2018.


Sadržaj Str.
1.UVOD ...................................................................................................................................................................... 3
2.MOTIVACIJA .................................................................................................................................................. 4 i 5
3.MOTIVACIJESKE TEHNIKE ............................................................................................................................ 6
4.DEMOTIVACIJA................................................................................................................................................... 7
5.TEORIJE MOTIVACIJE ...................................................................................................................................... 8
5.1.MASLOWLJEVA TEORIJA - HIJERARHIJA POTREBA .................................................................... 8
5.2.HERZBERGOVA TEORIJA MOTIVACIJE ............................................................................................. 8
5.3.McCLELLANDOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA POTREBA ............................................................. 9
5.4.VROONOVA TEORIJA OČEKIVANJA .................................................................................................... 9
5.5.TEORIJA PRAVEDNOSTI ......................................................................................................................... 9
6.MOTIVACIJA ZA RAD ..................................................................................................................................... 10
7.ZADACI MANAGERA U MOTIVIRANJE ZAPOSLENIKA ..................................................................... 11
8.MOTIVACIJESKE TEHNIKE ......................................................................................................................... 12
8.1.NEMATERIJALNE KOMPEZACIJE ............................................................................................. 12 i 13
8.2.MATERIJALNE KOMPEZACIJE ........................................................................................................... 14
8.3.PLAĆA KAO MOTIVACIJA ZAPOSLENIKA .............................................................................. 15 i 16
8.4.PROCJENA RADNE USPJEŠNOSTI KAO OSNOVA ZA POSTAVLJANJE STRUKTURE
PLAĆA ................................................................................................................................................................. 16
8.5.ELEMENTI MOTIVIRANJA ZAPOSLENIKA .................................................................................... 17
8.6.NAJBOLJI POSLODAVAC U RH ZA 2012. GODINU ...................................................................... 18
8.7.GOOGLE ...................................................................................................................................................... 19
9.ZAKLJUČAK ....................................................................................................................................................... 20
10.LITERATURA ................................................................................................................................................. 21

2
1.UVOD

Tema "Motivacija zaposlenih u prodaji" odabrana je zbog aktualnosti problematike kojom


se bavi, te ima dva značajna aspekta – upravljanje ljudskim potencijalima odnosno vođenje
i motivaciju kao najznačajniju polugu u vođenju kadrova. Tema je naročito interesantna s
obzirom na aktualnu situaciju koju karakterizira globalna recesija i gospodarska kriza, a
koja se u poslovanju tvrtke očituje kroz pad sustava vrijednosti, demotiviranost i
demoraliziranost zaposlenika. Tvrtke su u ovoj situaciji okrenute prema praćenju tržišnih
promjena i pokušaju zadržavanja klijenata, te se često zaboravlja na zaposlenike koji u tim
uvjetima potpune nesigurnosti ostaju zanemareni, što je velika pogreška.

Cilj je ukazati na važnost prepoznavanja motivacije kao sredstva upravljanja ljudskim


potencijalima, a naročito pravilnog odabira motivatora. Osim značajnog pitanja ljudske
sposobnosti i znanja, danas sve veću težinu i važnost imaju interesi pojedinaca i motivacija.
Menadžeri vrlo često zaboravljaju da ispred svakog stroja, računala ili proizvoda stoji
čovjek i njegovo znanje.

Struktura rada se, osim uvodnog dijela i zaključka, sastoji od sedam osnovnih poglavlja. U
prvom je poglavlju definiran pojam motivacije, drugi dio obuhvaća objašnjenje teorija
motivacije te njihov razvoj kroz povijest. Treći dio je analiza motivacijskih tehnika u
upravljanju ljudskim potencijalima, te peti koji definira sustav nagrade i kazne kao sredstvo
za motiviranje i (ili) demotiviranje zaposlenika. Šesti dio je osvrt na važnost kompetencija
menadžera u motiviranju zaposlenika, sedmi dio definira što je to uspjeh, a osmo i završno
poglavlje opisuje motivacijske tehnike primijenjene u praksi poslovnih sustava.

2.MOTIVACIJA

3
Najbitniji element svake organizacije su njegovi zaposlenici. Organizacija je uspješna
ukoliko su zaposlenici motivirani da obavljaju svoj posao na najbolji mogući način.
Postavlja se pitanje kako motivirati zaposlenike na odgovarajući način, jer je već odavno
jasna činjenica da ključni element za motivaciju zaposlenika nije novac.

Upravljanje i razvoj ljudskih resursa postaje sve značajnije zbog novog mjesta uloge
čovjeka u svim društvenim procesima i u njegovom upravljanju.

Motivacija zaposlenika postaje temelj suvremenog managmenta ljudskih resursa jer se


jedino izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sistema može pomoći organizaciji da poveća
svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost.

Dosadašnji koncept motivacijskih tehnika je nedovoljno fleksibilan, pa je potrebno razviti i


uvesti nove, koji će svojom raznovrsnošću dovesti do visoke motivacije i zadovoljstva
zaposlenika čime će istovremeno ostvariti uspješno poslovanje

Primjenom dosadašnjih istraživačkih dostignuća na području motivacije može se znatno


doprinijeti povećanju motivacije i zadovoljstva zaposlenika.

Motivacija zaposlenika nije samo psihološki i sociološki problem rada i radnog ponašanja.
Uzrok određenog ponašanja čovjeka je unutrašnji psihološki pokretač koji ga tjera na neku
aktivnost, pa učinak pojedinca ne zavisi samo od njegove sposobnosti već i od njegove
motivacije.

Zadatak managera je da shvati ljudsku složenost, motivacijske teorije i da ovisnosti od


okoline izabere i primjeni materijalne i nematerijalne motivacijske tehnike.

U poduzetničkom društvu briga za kadrove i njihovu motivaciju, specijalizaciju i promociju


postaje dijelom programa uspostavljanja i razvoja integralne kvalitete poduzeća.
Najproduktivnija poduzeća nastala su postizavanjem premise da se zaposleni vrlo aktivno
uključuju u njegov život jer im rad u tom poduzeću čini radost.

Poslovna poduzeća imaju dvije vrste strategija koje moraju biti usko povezane i
međusobno konkurentne:

1. Eksterna -način natjecanja na tržištu (konkuriranja).


2. Interna -način razvijanja, angažiranja, usmjeravanja, motiviranja i kontroliranja
unutarnjih resursa.
Strategija nagrađivanja treba biti integrirana s poslovnom strategijom i formulira
na način da omogući postizanje dugoročnih ciljeva poslovne politike i politike ljudskih
potencijala.
Što je zapravo motivacija ?

4
Motivacija je utjecaj koji izaziva, usmjerava i održava temeljno ponašanje ljudi. U okviru
managmenta, motivacija igra važnu ulogu jer njime manager nastoji zadovoljiti želje i
nagone svojih suradnika kako bi njihovo ponašanje bilo poželjno i prihvatljivo za
organizaciju.

Motivatori su stvari koje pojedinca potiču na djelovanje i oni utječu na ponašanje


pojedinca. Oni stvaraju razliku u onome što će osoba činiti. Motivatori su određene nagrade
ili poticaji koji pojačavaju žudnju za zadovoljenjem želja.

Faktori koji utječu na motivaciju:

1. Individualne karakteristike (potrebe, stavovi, interesi).

2. Karakteristike posla (različite vještine, sličnosti i značenje zadatka, autonomija,


povratna veza).

3. Organizacijske karakteristike (karakteristike koje se odnose na radno mjesto)

Motivatori su stvari koje pojedinca potiču na djelovanje. Iako motivatori održavaju želje,
oni su određene nagrade ili poticaji koji pojačavaju žudnju za zadovoljenjem želja.
Motivatori su i sredstva pomoću kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili naglasiti
jedna potreba na način da joj se dodjeli prioritet nad drugim potrebama.

Ako analiziramo čovjeka unutar organizacije možemo zapaziti njegove individualne


karakteristike koje se mogu podijeliti u četiri grupe motivatora:

- biološko-biografske karakteristike su: biološke karakteristike se ubrajaju


tjelesna građa, izgled i zdravstveno stanje. Biografske značajke su dob, spol,
obiteljska i životna okolina.

- sposobnost, znanje i vještine: sposobnost određuje stupanj uspješnosti pojedinca


u obavljanju raznih poslova. Znanje je sposobnost usvajanja brojnih operacija i
pojmova, dok vještina podrazumijeva sposobnost da pojedinac lakše i uspješnije
obavlja određene radnje/zadatke.

- potrebe i preferencije: potreba je osjećaj nedostatka koji čovjek nastoji ukloniti


tako da ga pokuša zadovoljiti. Postoje različite vrste potreba: fiziološke potrebe,
potrebe za sigurnošću, za poštovanjem, samopotvrđivanjem.

5
- percepcija i očekivanje: percepcije su stavovi koje pojedinac ima u određenim
situacijama, a koji se stvaraju na temelju informacija koje pojedinac dobiva iz svoje
okoline.

3.MOTIVACIJESKE TEHNIKE

Novac - je veoma važan i značaj motivator i često je mnogo više od monetarne (novčane)
vrijednosti. Međutim, manageri koji novac koriste kao motivator moraju biti oprezni i paziti

6
da ga ne koriste u pogrešnom kontekstu. On se često koristi kao motivator, ali također
potiče ljudsku pohlepu, otupljuje savjest i može voditi neetičnom i ilegalnom ponašanju.

Participacija - je značajan motivator jer je on ujedno i sredstvo priznanja. Konzultiranjem


suradnika o događajima, koji se tiču njih i koji utječu na njih, izazivaju povećanu
motiviranost. Svi suradnici žele znati što se događa u njihovom okruženju i žele znati
pozadinu problema.

Kvaliteta radne sredine – eng. QWL – je sistemski pristup dizajnu posla i obećavajući
napredak u širokom području obogaćivanja posla. QWL sadrži, osim obogaćivanja posla, i
elemente industrijske i organizacijske psihologije i sociologije.

Obogaćivanjem posla - nastoji se radno mjesto učiniti izazovnijim i odgovornijim.


Suradniku se omogućuje postizanje priznanja za svoj rad i napor. Posao može biti
obogaćen:

- većom slobodom u odlučivanju o metodama rada i redoslijedu i brzini obavljanja


radnji – posla
- poticanjem participacije i interakcije među zaposlenicima
- davanjem radniku osjećaja osobne odgovornosti za izvršenje zadatka
- povratna informacija o postignuću radnika
- uključivanjem radnika u analizu i promjenu radnog okruženja

Što se tiče umijeća kritiziranja treba:

Govoriti konkretno - ljudi postaju demotivirani kad čuju da nešto ne obavljaju kako treba,
a ne znaju sve pojedinosti koje bi mu pomogle u promjeni rada ili svojih postupaka.
Razgovarati treba direktno bez zagonetki i izbjegavanja pravog pitanja, čime se zamagljuje
prava poruka. Potrebno je iznijeti točan problem, kako se zbog toga osjeća onaj koji
kritizira, navesti što sve nije dobro i posebno važno je navesti što se može promijeniti.
Uopćene pohvale nemaju apsolutno nikakav učinak i na temelju njega se ne uči.

Ponuditi rješenje - prilikom kritiziranja potrebno je ponuditi rješenje, u protivnom


primatelj kritike postaje demotiviran, demoraliziran i frustriran. U kritici moraju biti
sadržani prijedlozi za način rješavanja problema, kako bi kritizirana osoba mogla uvidjeti
mogućnosti i alternative koje nije ni uviđao da postoje.

Biti nazočan - kritika, kao i pohvala ima najveći učinak ako se izrekne izravno, bez
posrednika. Osobama koje izriču kritiku može se učiniti jednostavnije izraziti ju u
pismenom obliku. Međutim, na taj način kritizirana osoba ostaje uskraćena za mogućnost
postavljanja pitanja i dobivanje objašnjenja.

7
Biti obziran - Prilikom iskazivanja kritike potrebno je imati razumijevanje učinka onoga
što se govori i načina na koji se govori osobi kojoj je kritika upućena. Osobe bez tog
potrebnog razumijevanja, najsklonije su iznošenju povratnih informacija na uvredljiv način.
Npr. omalovažavanjem. Takva destruktivna kritika stvara kod kritizirane osobe
emocionalnu reakciju ljutnje, ogorčenja, obrambenog stava i distanciranja.

4.DEMOTIVACIJA

Razlozi zbog kojih gubimo motivaciju:

1. Nedostatak samopouzdanja – ako ne vjerujem da ću uspjeti, koja je svrha pokušaja.


8
2. Nedostatak fokusa – ako ne znam što točno želim kako ću to ostvariti.
3. Nedostatak smjera – ako ne znam kako nešto napraviti, kako se motivirati za to.

Ako se kritike na radnome mjestu (kao i bilo gdje drugdje) izražavaju kao osobni napadi, a
ne kao pritužbe na temelju kojih treba djelovati; javljaju se optužbe lat.“ ad hominem“, uz
ponešto gađenja, sarkazma i prijezira pri čemu i jedno i drugo potiče zauzimanje
obrambenog stava i izbjegavanje odgovornosti, te na kraju zatvaranje iza neprobojnog zida
ili ogorčen pasivan otpor koji potječe od osjećaja da se prema nekome postupalo na
nepravedan način.

Generalizirana izjava poput "pogriješio/la si" koja ne pruža mogućnost odgovora ni


prijedloga za poboljšavanje situacije kod osobe kojoj je upućena stvara osjećaj
bespomoćnosti i ljutnje. Takve izjave imaju razoran učinak na osobe kojima su upućene,
razarajući njihovu motiviranost, energiju i samopouzdanje pri obavljanju posla. Često
ovakva destruktivna kritiziranja završavaju otkazom ili otpuštanjem s posla.

Stroge kritike najčešće toliko demoraliziraju da napadnuta osoba više nema volje zarad i
često se više ne osjeća ni sposobnom za kvalitetan rad.

Manageri skloni kritiziranju i neskloni pohvalama svojim podređenima odaju dojam da


ostvaruju komunikaciju samo u slučaju pogreške zaposlenika, a problemi se razvijaju
polako i ne nastaju odjednom. Da je kritika bila izražena ranije, ne bi bilo gomilanja
negativnih osjećaja i kritike, koja se u trenutku "prelijevanja čaše" izriče najgorim mogućim
tonom, prepunim sarkazma.

Takvi napadi se primaju kao uvreda i onaj koji ih prima postaje ljutit. Kada su ljudi uvjereni
da su njihovi neuspjesi posljedica određenog nepromjenjivog nedostatka u njima samima,
gube nadu i prestaju se trudit.

5.TEORIJE MOTIVACIJE

Motivacija je interna (unutrašnja) varijabla koju manager ne može izvana vidjeti, već može
samo pretpostaviti da je zaposlenik motiviran ako zdušno obavlja svoj posao. To je površan
način jer još uvijek ne znamo zašto se ljudi ponašaju na ovaj ili onaj način i koji je razlog
tome?!
9
5.1.MASLOWLJEVA TEORIJA - HIJERARHIJA POTREBA

Jedna od najčešće spominjanih teorija motivacije je upravo teorija hijerarhija potreba


Abrahama Maslowa (engl.) On je zaključio da kada se jedna potrebna skupina zadovolji ona
prestaje biti motivator. Također smatra da su potrebe niže razine uvjet za potrebe više
razine, tj. da svatko slijedi hijerarhiju potreba.

Osnovne ljudske potrebe prema važnosti:

1. Fiziološke potrebe (hrana, voda, stan, toplina,...).


2. Potreba za sigurnošću (fizička sigurnost i sigurnost gubitka od posla i imovine).
3. Potrebe za poštovanjem (donosi moć, ugled i status).
4. Potrebe za povezivanjem (čovjek je ljudsko biće i ima potrebu za povezivanjem i
prihvaćanjem od drugih ljudi).
5. Potrebe za samopotvrđivanjem (maksimizirati potencijal i postići nešto u životu).

5.2.HERZBERGOVA TEORIJA MOTIVACIJE

Frederick Herzberg nastavio se na Maslowa,ali je u velikoj mjeri modificirao njegovu


teoriju. Herzberg je do svojih istraživanjima došao do dvo-čimbeničke teorije motivacije:

1. Čimbenici održavanja
- isti motivatori, ali njihovo nepostojanje rezultira nezadovoljstvom,
- politika kompanije, administracija, uvjeti rada, status, plaća i slično.

2. Motivatori
- izazivaju zadovoljstvo, ali njihov izostanak ne rezultira nezadovoljstvom,
- izazovan posao, postignuća, odgovornost, napredovanje, priznanje,...

5.3.McCLELLANDOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA POTREBA

David McClelland je identificirao tri tipa osnovnih motivirajućih potreba:

1. Potreba za moći
- ljudi koji imaju potrebu za moći, veliku pažnju predaju utjecaju i kontroli,
- teže pozicijama vođe, dobri su govornici, skloni raspravi, otvoreni, tvrdoglavi i
zahtjevni, uživaju u poučavanju i javnim nastupima,

10
2. Potreba za povezivanjem
- ljudi s potrebom za povezivanjem osjećaju se zadovoljno ako su voljeni i ne žele biti
izbačeni iz skupine.

3. Potreba za postignućem
- vidljivo intezivna želja za uspjehom, ali i intezivni strah od neuspjeha,
- postavljaju si teže ciljeve i vole puno radit.

5.4.VROONOVA TEORIJA OČEKIVANJA

Victor Vroom smatra da će ljudi biti motivirani za ostvarenjem cilja ako vjeruju u vrijednost
cilja i ako mogu vidjeti da ono što rade pomaže u njihovu ostvarenju.

Motivacija = valencija „ x „ očekivanje.

Valencija označava jačinu preferencije pojedinca prema rezultatu, a očekivanje


procijenjena vjerojatnost (od strane radnika) da će djelotvornije voditi do željenog
rezultata.

Prednosti:

- teško primjenjiva u praksi.


- percepcije vrijednosti variraju među pojedincima.
-

5.5.TEORIJA PRAVEDNOSTI

John Stacy Adams je zaslužan za formulaciju teorije. Važan faktor motivacije je subjektivni
sud pojedinca o pravednosti njegove nagrade u odnosu na druge članove organizacije. U
tom kontekstu postoje:

1. Nepravedna nagrada – rezultira nezadovoljstvom, smanjenjem outputa (izlazni


proizvod/proizvodnja) ili čak napuštanjem organizacije.

2. Pravedna nagrada – održava se ista razina outputa.

3. Više no pravedna nagrada – rezultira napornijim radom i nagrada se smatra


danom unaprijed.

11
6.MOTIVACIJA ZA RAD

Motivacija se može definirati kao proces pokretanja, usmjeravanja i odražavanja ljudskog


ponašanja ka određenom cilju. Osnovni proces motivacije zasniva se na tri elementa:
potreba, pokret i nagrada. Potreba predstavlja psihološko ili tjelesno stanje koje teži da
bude zadovoljeno. Pokret je akcija koja se poduzima da bi se potreba uklonila, i na kraju,
nagrada je postignuće kojim se otklanja potreba.

Manageri žele da njihovi zaposlenici uspješno podupiru postizanje ciljeva poduzeća svojim
zalaganjem i radom. Upravo zbog toga oni moraju penetrirati u osnove psihološkog pojma

12
motivacije. Taj zadatak nije nimalo lagan, jer se radi o internoj varijabli koju nitko pa niti
manager ne može vidjeti.

Manager, na osnovi opaženog ponašanja, može pretpostaviti postojanje ili nepostojanje


motivacije kod radnika. Vrlo lako je moguće da motivaciju zamjeni sa sposobnošću. Na
primjer, ako radnik obavlja svoj posao, manager pretpostavlja da je radnik motiviran. Isto
tako, ako taj radnik stoji i priča s kolegama, tada manager pretpostavlja da radnik nije
motiviran. Managerov pristup ne smije biti tako površan jer tada ne daje odgovore na
ključna pitanja.

7.ZADACI MANAGERA U MOTIVIRANJE ZAPOSLENIKA

Glede motiviranja individualnog ponašanja manageri imaju i konkretne zadatke koji se


mogu svrstati u tri ključne kategorije. Vidi se da proces djelovanja managera na radno
ponašanje i uspješnost, odnosno motivaciju zaposlenih, počinje s određivanjem radnih
zadataka, ciljeva i standarda izvršenja.

Oblikovanje radnih zadataka i posla vrlo je važan zadatak managera. Već se u toj fazi
kroz opredjeljenje za različite koncepcije zadataka ugrađuje različiti motivacijski potencijal

13
u sam posao. Motivacija za obavljanje cjelovitih, smislenih i izazovnih zadataka koji pružaju
autonomiju, osobni doprinos i stalne potvrde o kvaliteti obavljanja.

Na radnu uspješnost također djeluju objektivni uvjeti kao što su organizacija rada,
sredstva koja se upotrebljavaju, potrebni resursi koji uključuju znanje, informacije,a ne
samo materijal ne i objektivne resurse poput sirovina i slično. Sve je više radnih mjesta na
kojima ključni resurs čine znanje i informacija. Nedostatak potrebnih objektivnih
pretpostavki na radno ponašanje i učinak djeluje dvojako: objektivno i subjektivno kroz
frustriranje i snižavanje motivacije ljudi. OVO JE BUDUĆNOST: ZNANJE + INFORMACIJA !

Vrlo važan zadatak managera u motiviranju zaposlenih jest utvrđivanje i praćenje


njihovih potreba i preferencija glede nagrade koju žele primiti za svoj rad i onog što im je
važno. Tu je čest nesporazum između onog što manageri misle da njihovi suradnici žele i
onog što oni stvarno žele. Mišljenja managera o tome što motivira zaposlene često su
rezultat njihovih stereotipa o zaposlenima, a ne stvarnog poznavanja i praćenja njihovih
želja i preferencija. No, da bi stvarno mogli djelovati na povećanje motivacije moraju
poznavati i stalno analizirati ono što njihovi zaposlenici žele jer su potrebe ljudi i motivi
ljudi dinamična kategorija koja se razvija i mijenja.

Osnovne komponente dijele se na:

1. novac.
2. nagrade.
3. beneficije.

8.MOTIVACIJESKE TEHNIKE

Motivacijske tehnike dijelimo na:

- materijalne.
- nematerijalne.
- vanjske (sistem plaća, uvjeti rada, rukovodstvo,...).

14
- unutarnje (obrazovanje, napredovanje,...).

Rezultati istraživanja pokazuju da prvo valja riješiti vanjske motive radi postizanja
prosječne produktivnosti, a zatim uključiti unutrašnje faktore radi postizanja veće
motiviranosti i nadprosječne produktivnosti.

8.1.NEMATERIJALNE KOMPEZACIJE

Nisu bitne samo materijalizirane kompenzacije (kao što su plaće), već treba razraditi i
sistem nematerijaliziranih kompenzacija gdje spadaju status, uvažavanje, razvoj djelatnika i
dr. Materijalne strategije zajedno sa nematerijalnim strategijama čine zajedno jedan
motivacijski sustav unutar nekog poduzeća.

Oblikovanje posla smatra se jednim vrlo važnim segmentom, jer poslovi mogu biti
zamorni, dosadni i iscrpljujući što može dovesti do slabe produktivnosti rada. Zbog toga se
15
posao pokušava napraviti zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim. Značajnu ulogu također
ima i rotacija mjesta kod kojih djelatnici prelaze sa jednog specijaliziranog posla na drugi
kako se ne bi dogodila monotonija i pri tome se obučava djelatnika za mnogo drugih
poslova.

Temeljne karakteristike posla koje treba uzeti u obzir pri oblikovanju poslova su:

- raznolikost vještina.
- identitet i cjelovitost zadatka.
- važnost zadatka.
- autonomija i
- feedbeck (informacija/obavijest/kritika).

U postupku obogaćivanja posla mogu se javiti mnogi problemi. Uzmimo za primjer kako je
nekima neki posao manje izazovan dok je drugima izazovniji, neki smatraju neke poslove
jako dosadnim dok recimo drugi smatraju neke poslove jako zanimljivim.
Te probleme manageri moraju riješiti i biti u mogućnosti konzultirajući se sa ljudima jer će
samim time ljudi imati osjećaj da se oni brinu za njih što uveliko može poboljšati situaciju
unutar poduzeća.

Osim individualnog posla postoje i grupni poslovi. Kod grupnih poslova određenoj grupi
se postavlja cilj koji moraju postići, a na njima je da sami smisle i izvršezadatak, s tim da se
međusobno moraju dogovarati o pauzama, načinu rada i mnogim drugim sastavnicama
koje kod individualnog posla određuje neki manager.

Manager i stil managmenta također su vrlo značajni faktori izgradnje cjelovitog


motivacijskog sustava budući da oni shvaćanjem onog što ljudi žele bitno utječu svojom
organizacijom i djelovanjem na motivaciju zaposlenika. U segmentu stil managmenta,
demokratski stil ima najviši motivacijski potencijal budući da manageri shvaćaju da jačajući
suradnike jačaju i sebe.

Upravljanje pomoću ciljeva je važna strategija suvremenog managmenta u podizanju


motivacije, kvalitete odluke, razvoja ljudskih potencijala, te fleksibilnosti i brzine reagiranja
na promjene u okolini. Pomoću s suvremenog managmenta se postavljaju ciljevi koji
moraju biti temeljeni na suradnji svih zaposlenika, te pomoću toga se ocjenjuje i vrši
praćenje svih zaposlenika.

Problem koji se ovdje javlja je otpor zaposlenika koji ne vjeruju u poštenje i objektivnost
tog sistema. Znači, vrlo je bitno to objasniti uposleniku koji mora shvatiti kako sistem
funkcionira kako bi mu bio naklonjeniji. Tako npr. sistem plaća treba dopuniti dobrim

16
dizajniranjem radnog mjesta, a on ne bi trebao biti kompenzacija za loše dizajniranje
radnog mjesta.

8.2.MATERIJALNE KOMPEZACIJE

Materijalna odnosno financijska kompenzacija je sastavljena od različitih oblika


motiviranja koji su usmjereni na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i
financijskih kompenzacija za rad.

Dvije su temeljne vrste financijskih kompenzacija:

1. Izravni financijski dobici koje pojedinac dobiva u „novcu“.

2. Neizravni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda


zaposlenika i koje ne dobivaju u plaći ili uopće u obliku novca.

U prvoj grupi obuhvaćene su izravne nagrade za rad, dok se neizravne materijalne stječu
samim zapošljavanjem u poduzeću i ne ovise o radnom učinku i uspješnosti. Tu spadaju
zdravstveno i mirovinsko osiguranje, prehrana, stipendije i školarine, različiti oblici
životnog osiguranja, slobodni dani, godišnji odmor i sl. Taj je dio materijalnih beneficija
vrlo raznolik, ali i iznimno razvijen u suvremenim poduzećima.

Treba napomenuti da je u klasifikaciji u vezi razine distribucije materijalnih beneficija, čiji


su programi po pravilu vezani za cijelu organizaciju, njezinu politiku i zakonske obveze, kao
kriterij uzeta individualna percepcija doprinosa beneficija individualnom položaju i
povezanosti s osobnim radom i razvojem.

Materijalna motivacija je jedan od temeljnih faktora motiviranja rada. Ona je pod direktnim
utjecajem organizacije, njene politike i prakse. Napredovanja, simboli statusa, priznanja,
plaće i druge materijalne kompenzacije vidljivi su mehanizmi vrednovanja rada unutar
svake pojedinačne organizacije.

8.3.PLAĆA KAO MOTIVACIJA ZAPOSLENIKA

Novac je najstariji, "najočigledniji" i najuniverzalniji način motiviranja za rad, ali i jedan od


vrlo značajnih problema zbog velikog utjecaja kojeg ima na rad i odnosa u radu. Ako
postavimo plaću u neposrednu funkciju povećanja produktivnosti rada, dolazimo do
činjenice da svako povećanje plaće ne vodi i povećanju produktivnosti. Stoga je nužno
slijediti sljedeće postavke djelovanja novca na efikasnost individualnog rada i radni učinak.

17
Dodaci na placu isplaćuju se zaposlenima za rad pod određenim uvjetima koji mogu
imati štetne posljedice za pojedinca, a koji obuhvaćaju skupine:

1. Dodatak za rad u smjenama.


2. Dodatak za rad noću.
3. Dodatak za prekovremeni rad.
4. Dodatak za povremeno teže uvjete rad.
5. Dodatak za rad na dane praznika u kojima se ne radi.
6. Dodataka za rad na dane tjednog odmora.

U sistemu plaća i materijalnog nagrađivanja postoje neke opće smjernice i pretpostavke


djelovanja njihova motivirajućeg djelovanja na koje upozoravaju motivacijske teorije, a
koje managari moraju znati da bi ih iskoristili na prikladan način:

- Da bi materijalne nagrade bile u funkciji povećanja radnog učinka moraju biti


povezane uz one pokazatelje radne uspješnosti na koje pojedinac ili grupa može
utjecati svojim ponašanjem.
- Mora postojati jasna veza između rezultata rada i nagrada. Drugačije rad se mora
promatrati kao instrument za povećanje plaće i općenito ostvarivanje individualnih
ciljeva.
- Sistem nagrađivanja mora se temeljiti više na pozitivnim nego na negativnim
posljedicama radne uspješnosti. To znači da je u načelu bolje nagrađivati nego
kažnjavati.
- Povećanje materijalne naknade koje rezultira iz većeg učinka mora biti dovoljno
veliko da opravda i potiče dodatni napor koji se ulaže.
- Povećanje plaće i uopće nagrade vezane za veći učinak i bolju radnu uspješnost
moraju neposredno slijediti povećane rezultate.
- Materijalne nagrade moraju se percipirati kao primjerene uloženom radu, korektno
u usporedbi s drugima.
- Razliku u plaći između dobrih i slabih radnika moraju biti značajne da bi stimulirale
dobar rad.

Kompenzacije iz udjela u dobiti se koriste kako bi se povećao interes zaposlenih za


uspješnost poslovanja poduzeća, smanjila fluktuacija zaposlenih, poboljšali socijalni odnosi
u poduzeću, tj. radi boljeg i uspješnijeg poslovanju.

Četiri su osnovna sistema udjela zaposlenih u dobiti:

1. Sistemi indirektnog udjela u dobiti.


2. Sistemi direktnog udjela u dobiti.
18
3. Sistemi dioničarstva zaposlenih.
4. Sistemi štednje zaposlenih.

Kod sistema indirektnog udjela u dobiti, gdje se zaposleni stimuliraju na ostvarenje ušteda
nezavisno od dobiti, posebno se ističe sistem „Scanlon“ kod kojeg zaposlenima pripada
određeni postotak vrijednosti uštede, te sistem „Rucker“ gdje zaposleni primaju premiju u
visini postotka novonastale vrijednosti.

Kompenzacija po osnovi pripadnosti poduzeću ostvaruje se osnovna svrha što većeg


stupnja socijalizacije zaposlenih u poduzeću kako bi se postigla što veća efikasnost u radu.

Politika upravljanja plaćama treba definirati visinu plaće, strukturu plaće, dio plaće koji
ovisi o učinku, utjecaj tržišne politike plaća, te pravednost i kontrolu. Danas su
najpopularniji sistemi nagrađivanja temeljeni na radnoj uspješnosti gdje se povećanje
plaće, utvrđene na temelju procjene posla i raspona platnih skupina, temelji na procjeni
radne uspješnosti.

8.4.PROCJENA RADNE USPJEŠNOSTI KAO OSNOVA ZA POSTAVLJANJE STRUKTURE


PLAĆA

Procjena radne uspješnosti je proces kojim se mjeri doprinos zaposlenika ostvarivanju


ciljeva u nekom vremenu. Ako se takva procjena ne obavlja na korektan način može
narušiti međuljudske odnose, a nasuprot tome, precizna ocjena može potaknuti
zaposlenika na bolju realizaciju postavljenih ciljeva.

U metode ocjenjivanja radnog učinka ubrajaju se:

- opisne ocjene rukovoditelja


- rangiranje unutar grupe
- uspoređivanje u parovima
- metode prisilne distribucije
- metoda kritičkih incidenata i
- ocjenjivačke skale

Treba postojati međusobni odnos ocjenjivanja radnog učinka i stimulativnog nagrađivanja,


odnosno ocjenjivanje radnog učinka treba biti u funkciji stimulativnog nagrađivanja. Danas
se osim nadređenih managera, suradnika i kolega sve više u procesu procjenjivanja
uspješnosti rabi samoocjena.

Najčešće pogreške procjenitelja koje treba svakako izbjeći jesu nedeterminiranost


standarda, subjektivnost kao i halo-efekt.
19
Pri tehnološkoj razradi sustava ocjenjivanja ljudi potrebno je imati na umu njihov umne i
organizacijske sposobnosti, temperament, etička načela kao i domete uspješnosti:
planiranje, odlučivanje i kontrola, organiziranje i koordiniranje,uspješnost rada (
ekonomičnost, produktivnost i rentabilnost. Svaki sistem ocjenjivanja radne uspješnosti
ima svoje prednosti i nedostatke no zasigurno je najvažnije izabrati onaj koji ce voditi
ostvarenju ciljeva poduzeća kao i pojedinca.

8.5.ELEMENTI MOTIVIRANJA ZAPOSLENIKA

U elemente motiviranja zaposlenih kadrova spadaju:

1. Pitanja – što je to što potiče motiviranje.


2. Odgovori – zašto je potrebno motiviranje.
3. Proces motiviranja.
4. Proces stimuliranja.

Pitanja „što je to što potiče na motiviranje?“ su:

1. Zašto se radi?
2. Zašto se požuruje karijera?
3. Zašto se gomilaju materijalna bogatstva?
4. Zašto je potrebno sudjelovanje u životu organizacije?
5. Zašto se želi biti važan?
6. Zašto je nekome potrebna moć?
7. Zašto je nekome potrebno da utječe na druge?
8. Što ljude pokreće na akciju?
9. Zašto zaposleni ulažu napor da bi obavili posao?
10. Što ljudi očekuju od svog posla? . . .

Proces motiviranja uglavnom obuhvaća šest sljedećih koraka:

1. Uočavanje potrebe.
2. Osjećaj pritiska.
3. Zadovoljenje potreba.
4. Oslobađanje pritiska.

Uočavanje potrebe za motiviranje kod zaposlenih kadrova nastupa u trenucima kada više
ne mogu da prilagode svoja ponašanja u postojećoj organizacionoj klimi, odnosno
uglavnom kada smatraju da nisu dovoljno nagrađeni za uloženi trud.

Osjećanje pritiska (tenzije) nezadrživo nastupa kod zaposlenih kadrova odmah poslije
uočene potrebe motivacije, koja ih usmjerava na poduzimanje akcije sa zahtijevanjem
potrebne stimulacije. Poduzimanjem akcije zaposleni kadrovi se djelomično oslobađaju
20
osjećaja pritiska, što ih dovodi do sporih aktivnosti (npr. okupljanje, dogovaranje,
pregovaranje) ili hitnih aktivnosti (npr. protest, štrajk, agresija).

8.6.NAJBOLJI POSLODAVAC U RH ZA 2012. GODINU

Područja o kojima su zaposlenici dali svoje mišljenje su:

- Međuljudski odnosi.
- Lojalnost.
- Rad, motivacija i nagrađivanje.
- Doživljaj sigurnosti posla te.
- Usavršavanje i razvoj.

U istraživanju je sudjelovalo 42 kompanije iz svih grana gospodarstva, u privatnom ili


državnom sektoru te stranom ili domaćem vlasništvu, a željelo se doznati u kojim
kompanijama je najbolje raditi u Hrvatskoj i to na temelju iskustava i percepcije samih
zaposlenika. Kompanije koje su se odazvale istraživanju bile su podijeljene u dvije skupine
prema veličini, a pritom su se velikima smatrale one s 200 ili više zaposlenih. One
kompanije u kojima je najbolje raditi dobile su u prosjeku veće ocjene u svim područjima
istraživanja od ostalih tvrtki.

Najbolji poslodavci među velikim tvrtkama su:

1. Dm – drogerija market 2. Orva Plus 3. Orbico 4. Ouljanka 5. IN2 6. Belupo 7. Holcim


Hrvatska 8. Hoteli tučepi 9. Hoteli Brela 10. Auto Hrvatska.

8.7.GOOGLE
8.7.GOOGLE

Jedan od najboljih primjera kako motivirati radnike je definitivno kompanija Google,


koristeći se svim motivacijskim tehnikama (materijalnim i nematerijalnim) ova kompanija
uspijeva da drži motivaciju svojih radnika na veoma visokom nivou, te uspijeva na osnovu
ovih beneficija da privuče visokokvalificirano osoblje širom svijeta.

21
Beneficije se razlikuju uglavnom regionalno, prvenstveno zbog različitih pravnih osnova i
kultura u različitim zemljama gdje Google imam svoja predstavništva, ali pak postoji
‘osnovni paket’ koji svaki radnik dobiva:

- Zdravstvena zaštita za radnike kao i njihovu obitelj, u predstavništvu u Californiji se


nalazi također fizioterapeut kao i zubar koji su na raspolaganju radnicima.
- Dani za odmor, kao i flexibilno radno vrijeme. Odmor po sistemu: 1 godina 15 dana,
4 godine 20 dana, 6 godina 25 dana, 12 dana bolovanja 100% plaćenih. 12 sedmica
odmora za novopečene mame sa 75% plaće. Posebni slučajevi za roditelje.
- Posebne beneficije za trudnice, kao i do 500$ (cca. 3 100kn) sedmično u prve 4
sedmice nakon rođenja,
- Služba za pomoć radnicima koja se bavi pitanjima osobne, financijske, pravne
prirode, kao i poseban odio koji se bavi pitanjima djece. Posebne mogućnosti za
stipendiranje školovanja,
- Google centar za djecu, 5 minuta pješke od predstavništva u Californiji,
- Besplatan shuttle servis do San Franciska, East Bay-a, kao i South Bay lokacija,
- Diskaunti za suradnike,
- Besplatno kemijsko čišćenje, kao i besplatna praonica veša,
- Besplatna teretana.

Ovo je samo mali dio usluga koji nudi Google svojim radnicima, dosta opcija ovisi o lokaciji
predstavništva. Ovo pokazuje da se kompanije brine o svojim radnicima is’tim stvara jednu
pozitivnu i kreativnu radnu atmosferu, ovo je savršen primjer korištenja motivacije.

9.ZAKLJUČAK

U suvremenim uvjetima poslovanja kadrovi su postali najvažniji čimbenik proizvodnih


snaga i postizanja konkurentske prednosti. Proizvodne snage kao što su zemlja, materijalni
kapital i fizički rad koje su u industrijskom društvu bili glavni faktori konkurentnosti, u
suvremeno informacijsko doba sve više zamjenjuju znanost, znanje, te sposobnost,
kreativnost i intelekt ljudi. Ti faktori još uvijek egzistiraju u tvrtkama i čine bitan dio
poslovnih procesa, no za postizanje konkurentske prednosti nije više dovoljno imati
22
najmoderniju opremu i strojeve, već kreativne i obrazovane ljude na svim razinama koji se
tom opremom znaju služiti, te koji su spremni svoje znanje permanentno usavršavati i
inovirati, te naučeno primijeniti u praksi. Razvoj tehnologije, te brze promjene u poslovnoj
okolini imale su bitan utjecaj na promjene u poslovnoj filozofiji i okretanju čovjeka prema
znanju kao najvažnijem proizvodnom i razvojnom resursu. Obrazovanje i usavršavanje više
nisu obveza i privilegija isključivo top menadžera, već ih je potrebno provoditi na svim
razinama organizacije. Isto tako, u suvremenim uvjetima organizacijske piramide se
preokreću, odnosno zaposlenici postaju najvažniji čimbenik u tvrtki i njihovo zadovoljstvo
je na prvom mjestu. Znanje i motivacija kadrova, te njihovo poduzetništvo i kreativnost
najveće su snage i potencijal o kojem ovisi i razina produktivnosti rada, a time i stupanj
uspješnosti poslovanja. Neki autori smatraju da bi upravo motiviranje trebalo biti
najvažniji i jedini zadatak menadžmenta ljudskih potencijala, jer imati u organizaciji
motivirane kadrove znači imati ljude koji koriste svoj puni potencijal da bi izvršili zadatke
na najbolji mogući način, jer motivirani kadrovi znače zadovoljne zaposlenike.

Važno je da menadžeri shvate da je u suvremenim uvjetima poslovanja, kontinuirano


obrazovanje i usavršavanje, te motiviranje zaposlenika jedan od najvažnijih oblika
upravljanja i razvoja ljudskih potencijala, te pretvaranja u ljudski kapital kao najvrjedniji
kapital tvrtke. Sva područja rada i djelovanja u društvu obilježile su brojne promjene, koje
su se ujedno odrazile i na promjenu mjesta i uloge čovjeka-zaposlenika u poslovnom
procesu. Dok u vrijeme industrijske revolucije glavnu ulogu u tvrtkama imaju moderni
strojevi i oprema, te se u taj kapital tvrtke najviše investira, a zaposlenici su potisnuti u
pozadinu te se njihov potencijal ne inovira i ne razvija dovoljno, dotle u suvremeno doba
više nije dovoljno imati najmoderniju opremu ili strojeve, već su upravo ljudi-zaposlenici
potencijal koji najviše vrijedi, i kojeg je, inoviranjem znanja i vještina, te motiviranjem
potrebno razvijati i usavršavati, te pretvoriti u kapital putem kojeg organizacija postiže
konkurentsku prednost.

Kompanija koja vodi računa o zadovoljstvu svojih zaposlenika će zasigurno ostvariti


poslovni uspjeh.

10.LITERATURA

Poslovne komunikacije 1, 2 i 3 – udžbenik (Nakladnik: Školska knjiga. Autor: Mirjana


Rubičić-Fabris. Godina izdanja: 2007).

Osnove marketinga i managmenta – udžbenik (Nakladnik: Školska knjiga. Autori: Nikša


Alfirević, Jurica Pavičić, Ljiljana Najev Čačija, Zoran Mihanović, Jelena Matković. Godina
izdanja: 2013).

23
Poduzetništvo 1 i 2 – udžbenik (Nakladnik: Školska knjiga. Autor: Suzana Đurević. Godina
izdanja: 2008).

Trgovinsko poslovanje 1, 2 i 3 – udžbenik (Nakladnik: Školska knjiga. Autori: Nevenka


Hruškar, Sandra Brajnović, Renata Petrović, Dubravka Liebl. Godina izdanja: 2009).

Psihologija prodaje – udžbenik (Nakladnik: Školska knjiga. Autori: Lovorka Brajković,


Ivana Đurković, Aleksandra Kargačin. Godina izdanja: 2009).

24