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Toyota Production System 13/07/2004

Contenido
Toyota Production System 1. Objetivo

(Introducción)
2. Introducción
3. Toyota empresa fuera de serie
4. El Toyota Production System
5. Valor, Costo y Desperdicio (MUDA)
Material Elaborado por:
6. Kanban, para mejorar el flujo de productos y
Ana Judith Méndez y Mauricio Rodríguez reducir los inventarios
7. Poka Yoke, para canalizar la creatividad de los
México D.F: Julio 2004 operarios y evitar errores

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Objetivo del Módulo


Toyota una empresa fuera de serie
Conocer los fundamentos teóricos y las „ Toyota Motor Corporation is one of the world‘s leading automakers,
offering a full range of models, from minivehicles to large trucks. Global
técnicas básicas para elevar la competitividad sales of its Toyota and Lexus brands, combined with those of Daihatsu
de los procesos en dos de sus variables and Hino, totaled 6.78 million units in CY2003*.
„ Besides its own 12 plants and 11 manufacturing subsidiaries and
criticas: affiliates in Japan, Toyota has 51 manufacturing companies in 26
countries/locations, which produce Lexus- and Toyota-brand vehicles
Tiempo y Costo and components.
„ As of March 2004, Toyota employs 264,000 people worldwide (on a
consolidated basis), and markets vehicles in more than 140 countries.
„ Automotive business, including sales finance, accounts for more than
90% of the company's total sales, which came to a consolidated ¥17.29
trillion in the fiscal year to March 2004.
„ Diversified operations include telecommunications, prefabricated
housing and leisure boats.
* Total retail unit sales of Toyota/Lexus, Daihatsu and Hino vehicles.
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Filosofía básica de Toyota


„ Ser una empresa Mundial.
„ Servir a la Humanidad y Cuidar el
Ambiente.
„ Mantener Liderazgo en Tecnología y en
Satisfacción del Cliente.
„ Promover una Cultura que honre al
Individuo y promueva el trabajo en
equipo.
„ Crecimiento Continuo con Globalización.
„ Relaciones de Largo Plazo y Mutuo.
Beneficio con Socios en todo el Mundo.
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Antecedentes del TPS Antecedentes ( Cont. )

•TPS surge de la necesidad de competir contra los


fabricantes occidentales, sin gozar de sus enormes
• Taylor: La Administración Científica del recursos, en una época de gran austeridad en Japón.
trabajo
• El principal objetivo del sistema y medio para alcanzar
• La Manufactura en Línea. Ford utilidades, fue elevar la productividad y reducir costos.
• Búsqueda incansable de las causas que originaban
• La Manufactura Austera. Toyota desperdicios y operaciones innecesarias y desarrollo de
Production System mecanismos para evitarlos.
• Así surgen, Kanban, Producción Uniforme, Jidoka
(Autonomation) y otros elementos del sistema
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El Secreto del Toyota Production System


Articulo “Decoding the DNA of the Toyota Production System” de Harvard Business Review Sept. Oct. 99
by Steven Spear and H. Kent Bowen Las 4 Reglas en el TPS
Estas reglas guían el diseño, la operación y el
„ Una aparente paradoja mejoramiento de cada actividad, conexión y proceso,
„ Las actividades, conexiones y flujos de para cada producto o servicio:
producción en las empresas Toyota son
1. Todo el trabajo debe estar detalladamente especificado.
rígidamente establecidas y estrictamente Contenido, Secuencia, Tiempos y Entregables
respetadas 2. Cada conexión proveedor-cliente debe ser directa, y debe existir
un claro “SI” ó “NO” como forma de enviar requerimientos y
„ Pero al mismo tiempo las operaciones de recibir respuestas
Toyota son tremendamente flexibles y 3. El proceso para cada producto ó servicio debe ser simple y
directo
adaptables 4. Cualquier mejora debe ser hecha de acuerdo a un método, con la
guía de un maestro al nivel mas bajo posible en la organización

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El Secreto del Toyota Production System


Como se aprenden las reglas Articulo “Decoding the DNA of the Toyota Production System” de Harvard Business Review Sept. Oct. 99
by Steven Spear and H. Kent Bowen

„ On the job training, mientras la persona está trabajando „ Las actividades y procesos son constantemente
el jefe pregunta desafiados y empujados a un nivel de desempeño
„ ¿¿Como hace el trabajo?? mayor, permitiendo que la compañía continuamente
„ ¿¿Como sabe que el trabajo esta correctamente realizado?? mejore y genere innovaciones.
„ ¿¿Como sabe que el resultado está libre de errores y defectos?? „ Para entender el secreto del éxito de Toyota, tenemos
„ ¿¿Que hace en el caso de que se le presente un problema?? que descifrar la paradoja, tenemos que entender que
„ Este esfuerzo sostenido le da a la persona un las rígidas especificaciones son el elemento esencial
conocimiento mas profundo de su trabajo y que hace posible la flexibilidad y creatividad.
gradualmente aprende a observar y a beneficiarse de las „ “Esto es a lo que llegamos después de 4 años de
4 reglas en todo lo que hace. estudio del TPS examinando mas de 40 plantas en
Japón, Estados Unidos y Europa”.

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La respuesta ante anormalidades,


aspecto clave del TPS Objetivo del TPS
1. Hacer solamente lo QUE se requiere.
„ Es la continua respuesta a los problemas que 2. Hacer solamente CUANTO se requiere.
hace que el sistema que parece rígido, sea
3. Hacerlo solamente CUANDO se
flexible y adaptable a las circunstancias
requiere.
cambiantes.
„ Todas las reglas requieren que las
actividades, conexiones y procesos tengan
métodos que señalen los problemas
automáticamente.

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Características del TPS Elementos Básicos TPS


„ Just In Time
„ Flujos uniformes de productos. „ Carga Uniforme de Trabajo
„ Corto tiempo de fabricación. „ Células de Producción y operarios multifuncionales
„ Ambiente transparente. „ Sistema Jalar y Señales Kanban
„ Lotes pequeños. „ Reducción de Tiempo de Cambio de Modelo
„ Inventarios bajos. „ Poka Yoke
„ Reacción rápida ante
anormalidades. „ Jidhoka. (Equipos Autodirigidos)
Consiste en dar autoridad y elementos para que el operario
Elevada participación del personal.
„
„
controle su proceso

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El Padre de TPS. Taiichi Ohno Marco Conceptual


„ Producto: Resultado del proceso
„ Reconoció que existían grandes oportunidades de
mejora a través de reducir el tiempo de los cambios „ Cliente: Usuario del producto
y eliminar los diferentes tipos de desperdicio ya que „ Proveedor: Suministra la materia prima
esto se relacionaba con el tamaño de los lotes y
„ Proceso: Transforma MP en PT
estos últimos a su vez con el tamaño de los
inventarios. „ Tiempo de ciclo: Tiempo que dura la transformación
„ A través de lotes pequeños se podría reducir el „ Desperdicio: Cualquier recurso que no agrega valor
tiempo de respuesta y la adaptación a las
demandas cambiantes de los clientes y bajar los
costos de producción DRAMATICAMENTE.

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Estructuras y Procesos Rentabilidad y Crecimiento

Enfoque a Procesos Enfoque Tradicional


„ Procesos: Procesos Funciones
„ Proceso de Generación de Valor: Conjunto de Cliente Interno y externo Jefe
Procesos Clave Resultados de empresa Resultados individuales
„ Procesos de Apoyo Cooperación Competencia
Otras Otras
„ Estructuras y Procesos

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Tres Dimensiones en la Satisfacción del


Efectos Positivos del Enfoque a Procesos Cliente. (Dr. Kano)
• Las incongruencias entre la estructura y los
procesos se hacen evidentes „ Características básicas.
• Se eleva la Calidad de los productos „ Aquellas que el cliente espera y que determinan la
• Se reducen los tiempos de respuesta funcionalidad del bien
• Se reduce el costo „ Características de rendimiento.
• Se eliminan actividades que no agregan valor „ Ligadas a la vida útil del bien. No todos los bienes
• Se establecen Cadenas Cliente-Proveedor Internas tienen este tipo de características
• Se crea un ambiente propicio para el trabajo en equipo
„ Características inesperadas.
• La información fluye mas fácilmente „ No las espera el cliente, pero le producen
• Disminuye la adicción a la urgencia satisfacción si están presentes

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Modelo del Dr. Kano


El efecto de las Características de un Producto Características de un Proceso
en la Satisfacción del Cliente Competitivo
Mas
Satisfacción C. Rendimiento • Calidad de Conformancia

C. Inesperadas
• Rapidez
Menor
Cumplimiento Mas
C. Básicas
Cumplimiento
• Costo
Menor
Satisfacción

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Tiempo, Calidad y Costo


Interrelación
La Calidad
“Conforme la Calidad Sube el Costo Baja, este es un ¿Que pasa cuando?
hecho bien conocido, pero solo por unos cuantos”
CAUSA EFECTO
Dr. E. Deming
„ La Calidad Sube „ El Costo ________
La Calidad Sube Disminuyen defectuosos, „ El Tiempo ______
retrabajos, errores.

„ El Costo Baja „ La Calidad ______


El Costo Baja Se Eleva La Productividad
„ El Tiempo ______
Sube la Participación Se crean empleos
de Mercado Dr. E. Deming
„ El Tiempo Baja „ La Calidad ______
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„ El Costo ________
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Los Procesos y la Estrategia de la Estrategia Omni y Unidireccional


Empresa Hacia afuera es mejor y se evaluan 4 caracteristicas atractivas al cliente.

Servicio
„ Definir una estrategia de diferenciación, base del diseño Competidor Servicio
estratégico del proceso
„ Ominidireccional
Tiempo
„ Unidireccional Tiempo
„ Diseño estratégico procesos clave y de apoyo Precio
„ Correcta implantación del diseño
„ Control y mejoramiento continuo
„ Debemos buscar elevar el valor percibido por nuestros Nosotros
clientes.
Calidad Calidad
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Ventajas Competitivas Herramientas de Análisis Del Proceso

„ Una vez establecida una estrategia de „ Diagrama de operaciones


diferenciación, es decir, en qué vamos a ser „ Diagrama de Flujo
mejores que nuestros competidores.
„ Construir nuestras ventajas competitivas a lo „ Diagrama de Tiempo y Valor
largo de todo el proceso, haciendo énfasis en
„ Diagrama de Ciclo de Aprendizaje
diseño y desarrollo de nuevos productos
Diagrama de Flujo Real

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„

„ Diagrama de Análisis de Interfaces


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Diagrama de operaciones Diagrama de Flujo


Este diagrama Análisis detallado de las actividades
únicamente contiene dentro de un proceso, clasificándolas
las operaciones dentro
como operaciones, demoras,
de un proceso, no es
transportes, almacenajes e inspecciones.
utilizado para el
Para un estudio de productividad y
estudio de tiempos ya
reducción de tiempos este diagrama de
que no contempla las
actividades de valor no flujo debe ser usado y no un diagrama
agregado. de operaciones. En un Diagrama de flujo
se establece una simbología que
determina el tipo de actividad.

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Diagrama de Tiempo y Valor Diagrama de Ciclo de Aprendizaje


Análisis del tiempo dentro del proceso consumido
„ En este diagrama
por actividades de valor agregado y de valor no
analizamos como se
agregado. En una línea de tiempo se grafican
cierran el ciclo de
barras de diferente ancho de acuerdo a su
detección y corrección
duración, por arriba de la línea cuando son de
de anormalidades y
valor agregado y por debajo cuando son de valor
defectos. Un ciclo
no agregado
completo de detección
Esta diagrama es fundamental para determinar
mas corrección es lo
cuales son las áreas de oportunidad más grandes
que conocemos como
para reducir tiempos de ciclo, guiando así
ciclo de aprendizaje
nuestros esfuerzos

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Diagrama de Flujo Real Diagrama de Análisis de Interfaces


„ Análisis del Espacio y del flujo Este diagrama analiza las
real dentro del Proceso. Este
diagrama nos muestra en un interfases del producto y de
plano a escala de la planta, el
movimiento del producto y el la información dentro del
flujo de la información. Este
diagrama nos da una idea clara proceso. Se considera
de las distancias recorridas y
cualesquiera interfases
de la complejidad del proceso,
permitiéndonos hacer un entre personas, grupos,
estimado rápido del potencial
de mejora del proceso. departamentos y funciones

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Muda (Desperdicio) en Manufactura Los 7 Mudas


Cuatro Niveles en la Generación de Desperdicio: 1. Sobreproducción
1. Exceso de Recursos para la Producción. Primer Muda. 2. Inventario
Demasiada Gente, Equipo, Materiales
3. Defectuosos, retrabajos y reparaciones
2. El exceso de Recursos crea Sobreproducción. El Muda
mayor 4. Movimiento
3. La Sobreproducción crea el tercer Muda. Inventario
5. Del proceso
4. El inventario crea el cuarto Muda, la necesidad de más
recursos e inversiones: Bodegas para almacenar, más 6. Esperas
trabajadores para transportar el material, montacargas para acelerar el
manejo, contratar un responsable de controlar el almacén, contratar 7. Transporte
gente para retrabajar el material dañado, etc.

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1. Muda de Sobreproducción 2. Muda de Inventario


1. El mayor de los desperdicios y el más difícil de eliminar, se origina „ Inventario de Materias Primas, en Proceso y Producto
en la forma tradicional de producir. Terminado son recursos que no agregan valor al producto
„ Generan costos por la Inversión, Seguros, Almacenaje, Cuidado
2. Es nocivo para la competitividad de los procesos no solo por los del inventario, Objetos deteriorados y de Obsolescencia,
costos que tiene implicados el producir algo aun no requerido, sino Equipos para manejo de materiales, etc.
también por el ambiente de falsa eficiencia de trabajo que genera. „ Nuestros sistemas de producción requieren de grandes
3. Afecta la productividad del entorno, violando el primer principio de cantidades de inventarios que nos permiten reaccionar ante los
incontables problemas que existen, por lo que los responsables
las 5’S. Lo innecesario no debe estar en nuestro entorno. de la producción hacen todo lo necesario para que sus
4. Provoca que la administración del lugar de trabajo sea compleja y inventarios permanezcan elevados.
que la comunicación a lo largo del proceso sea deficiente. „ El inventario es como grasa excesiva en el cuerpo humano que
impide que tengamos un desempeño efectivo y una velocidad
5. Impide el trabajo en equipo y provoca adicción a la urgencia. de reacción rápida. La grasa nos da seguridad de no morir de
6. Genera a su vez la existencia de la mayoría de los otros hambre ya que representa reservas acumuladas que podemos
desperdicios. utilizar cuando algo suceda.

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3. Muda de Defectuosos, Retrabajos y


Reparaciones 4. Muda de Movimiento
„ La existencia de productos defectuosos, retrabajos y las „ Cualquier movimiento del cuerpo que no este ligado
consecuentes devoluciones o quejas de los clientes cuando no se directamente con la acción de agregar valor, es improductivo.
detecta el error antes de llegar al mercado, es tal vez el desperdicio „ Debemos eliminar la necesidad de que el operario se desplace
con el que mas familiarizados estamos. sin agregar valor y todo esfuerzo físico innecesario:
„ Tiene varios componentes.
„ Levantar y transportar objetos pesados dentro de su lugar
„ Costos de retrabajos,
de trabajo
„ Costos de materiales utilizados
„ Tomar las cosas con una mano y luego pasarla a la otra etc.
„ Costos de la mano de obra invertida y todo lo asociado con la
fabricación. „ Para determinar el Muda de Movimiento hay que observar con
„ En ocasiones el material defectuoso hace necesario que se incurra cuidado al trabajador durante la ejecución de su trabajo y
en costos, como el manejo de materiales, devoluciones, e concentrarnos en sus manos y sus pies. Rápidamente saltaran a
inspecciones. la vista los movimientos innecesarios.
„ En ocasiones los defectuosos afectan las entregas, originan que se „ Para eliminar Muda de Movimiento tenemos que cambiar la
trabaje tiempo extra, dañan los equipos y absorben otro tipo de localización de los equipos, los materiales y las herramientas
recursos. que utiliza el operador durante la ejecución de su trabajo.

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5. Muda de Transporte 6. Muda del Proceso


„ Muda del proceso es el desperdicio que ocurre
„ El movimiento de materiales de un lugar a otro, entre durante las operaciones que agregan valor al
una operación y la siguiente es clasificado como producto. Existen muchas ocasiones en que una
Muda de Transporte. operación hace necesario que se realice otra que no
„ El transporte se puede realizar a través de camiones, existiría si la primera se hiciera de forma diferente.
patines, montacargas o transportadores, todos ellos „ También podemos encontrar que se utilizan muchos
deben ser vistos como Muda, ya que durante el recursos en operaciones que podrían ser ejecutadas
transporte no se le esta agregando valor al producto. con menos inversión.
„ Entre mas distantes se encuentren los equipos unos „ El Muda de proceso se logra reducir en ocasiones
de otros, el Muda de Transporte crecerá. combinando operaciones y diseñando líneas de
producción flexibles.

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7. Muda de Espera Valor


„ Siempre que en una línea alguien espera a que algo
mas suceda para poder realizar sus actividades de „ Definir Actividades de Valor Agregado en:
valor agregado, se produce el Muda de Espera. „ Procesos de Manufactura
„ Este muda puede ser enorme y lo podemos detectar „ Procesos generadores de servicio
observando el lugar de trabajo. Si un operario tiene „ Personas
que esperar para realizar sus operaciones de valor „ La clara distinción entre Valor y Costo es
agregado a que la maquina termine su ciclo, este
operario esta generando Muda de Espera ya que esta indispensable.
simplemente esperando sin agregar ningún valor. „ Todas las actividades agregan costo
En los procesos administrativos los ciclos de
Solo algunas actividades agregan valor
„
„
producción son extremadamente largos ya que
existen periodos muy largos de Muda de Espera.

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Procedimiento de Reducción de Tiempo de Proceso


Reducción de Tiempos de Procesos
1. Definir quien es el cliente y cuales son sus necesidades
2. Definir quienes son los proveedores del proceso y sus requerimientos
3. Estudiar el proceso con las herramientas de análisis de procesos
„ Eliminar o Minimizar las Actividades de Valor No 4. Formar un equipo responsable del proyecto
Agregado 5. Eliminar o reducir Actividades de Valor no Agregado. Justificar la
existencia de cada una
„ Procedimiento de Reducción de Tiempo de 6. Reducir tiempo entre operaciones de valor agregado:
• Administración de la Capacidad Instalada
Proceso • Reducción del Inventario en Proceso
• Eliminación de transferencias, movimientos, controles, esperas etc.
„ Reducción de Inventario en Proceso • Diseñar el proceso con operaciones de valor agregado en paralelo
„ Administración de la Capacidad de Producción • Acortar lo ciclos de detección y corrección
7. Eliminar Variación del Proceso. Aplicar técnicas de control y
mejoramiento de la calidad

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Para bajar el Inventario es necesario atacar sus


Reducción de Inventario en Proceso causas:
Efectos positivos y permanentes
1. Diseñar procesos que tengan una alta velocidad de
• Tiempo de Proceso
respuesta
• Reducción de la inversión
• Elevación de la velocidad de respuesta
2. Reducir interrupciones dentro del proceso
• Elevación de la calidad por reducción de manejo, 3. Reducir tiempo entre operaciones
movimiento almacenaje y obsolescencia 4. Reducir tamaño del lote, transferencia, almacenajes
• Elevación de la calidad por la reducción del tiempo 5. Cambiar el paradigma de que el inventario en
de ciclo de detección, retroalimentación y proceso es necesario y benéfico
corrección 6. Eliminar las variaciones ocasionadas por el
síndrome del ultimo día
Es bien sabido que el inventario es 7. Administración de la Capacidad de Producción
un “Colchón” contra las ineficiencias

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Jidoka
Producción Reducción de Aseguramiento Respeto a la
Jidoka
Ajustada Costo de Calidad Humanidad

Realización del Reducción del numero Actividades de „ Automatización Autonomía


Just in time de trabajadores mejora

Solo las unidades Un trabajador opera Se investiga la


necesarias se fabrican varias maquinas causa raíz

Solo buenos La operación manual y Andon indica a todo


productos pasan automática pueden separarse el personal

Paro cuando se alcanzo la Paro cuando un defecto es


cantidad requerida detectado

Autonomía. La maquina es parada cuando una desviación ocurre


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Autonomía Autonomía y TPS


Alimentación automática
„ Métodos para parar una línea:
Alimentación
automática „ Verificaciones mecánicas en ayuda al juicio
humano

„ Sistema a prueba y error


Expulsión
automática

El operador se encarga El operador observa la El operador ha


de la mayor parte del operación de la maquina la sido asignado a
trabajo mayor parte del tiempo otras tareas para
su desarrollo

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Implementacion de la autonomía
a través del CV Carga Uniforme de Trabajo
„ Ritmo de Producción
„ Andon y el sistema de luces
„ Igualar el ritmo de la Producción al Ritmo de la
„ Kanban y hojas estándares de operación Demanda

„ Paneles y sistemas digitales „ Frecuencia de Producción


„ Identificación y etiquetado „ Producir cada parte con la misma frecuencia que
es demandada
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Células de Producción y operarios


multifuncionales El Kanban dentro del TPS
„ El Kanban es un Sistema de Información que
„ Agrupamiento de Maquinas conforme al flujo comunica necesidades de reabastecimiento
del proceso entre operaciones y controla cantidades de
„ Eliminación de Muda de Inventario, productos en los procesos
Movimiento, Transporte, Espera „ El sistema kanban debe ser acompañado
„ Enriquecimiento de los puestos por un esfuerzo efectivo en diferentes áreas.
„ Personal capacitado, comprometido y bien „ Las 5 ‘ S, Estandarización de las Operaciones,
Jidoka o facultamiento de los operarios,
remunerado
producción uniforme.

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Sistema Jalar y Sistema Empujar Jalar


„ Jalar: hacer lo que vendemos. Just in Time „ El último proceso ( En el caso de Toyota, la línea de ensamble final )
-- Método para adaptarse rápidamente a cambios originados por jala del anterior la cantidad requerida de cada producto.
cualquier problema o cambio de la demanda. „ Esto autoriza a cada proceso, la fabricación de las partes que fueron
-- El primer requisito es que todas las operaciones conozcan la demandadas.
cantidad y el momento en que se requieren los productos que „ Para esto requerirá partes del proceso anterior y así sucesivamente
ellos procesan todos los procesos demandan al anterior la cantidad necesaria.
„ Empujar: Tratar de vender lo que fabricamos. „ De esta forma sólo el último proceso requiere información de que
producir y cuando. En Toyota a la línea de ensamble se le da un
„ Pronosticar la demanda y programar la fabricación de partes,
programa diario.
pasando de las primeras operaciones a las subsecuentes,
empujando la producción. „ Todos los procesos anteriores son manejados a través del Kanban,
conforme la demanda real.

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¿Qué es un Kanban?
„ Kanban es la herramienta que permite que
opere el Sistema Jalar.
„ Es una Tarjeta con la información necesaria
para que cada operación haga su trabajo.

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Tipos de Kanbans Como usar los Kanbans


1. Cuando surge la necesidad, el materialista del proceso subsecuente,
„ Kanban de Movimiento. En el caso que dos procesos sean va al almacén del proceso anterior con un Kanban de movimiento y
cercanos y bajo la misma supervisión, el Kanban de movimiento los contenedores vacios.
puede ser usado también como Kanban de producción.
2. El materialista toma el producto y los Kanbans de producción que
- Entre Procesos
tienen adheridos, los quita y coloca en el tablero de Kanbans de
- Con Proveedores producción, también coloca los contenedores vacíos en el lugar
- Kanban de Producción destinado para ello.
- Rectangular. Ordinario. 3. Para cada Kanban de producción quitado del producto, el
- Triangular para producción por lotes. materialista le adhiere el Kanban de movimiento. Cuando
intercambia los Kanbans, el materialista debe compararlos para
- Otros tipos de Kanbans:
asegurar que son las partes requeridas.
- Express Kanban
4. Cuando el trabajo inicia en el proceso subsecuente, los Kanbans de
- Emergency Kanban
movimiento deben colocarse en el tablero de Kanbans de
- Job Order Kanban movimiento
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Como usar los Kanbans, cont.


5. En el proceso anterior el Kanban de producción debe se tomado
del tablero de Kanbans de producción a ciertas horas o cuando no
tenga trabajo que realizar y colocarlo en el tablero de
programación de la producción con la misma secuencia con que
fue recibido.
6. El proceso anterior, produce de acuerdo al programa determinado
por los Kanbans.
7. Las partes producidas y el Kanban de producción se deben mover
juntos.
8. Cuando las partes han sido terminadas, estas y el Kanban de
producción son colocados en su lugar correspondiente de
almacenaje, para que estén disponibles cuando sean requeridas por
el proceso subsecuente.
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Reglamento para el uso de Kanbans Reglamento Cont.


„ Los Productos o Procesos regulados por Kanban deben observar „ Los productos defectuosos nunca deben continuar a procesos
las siguientes reglas de manera estricta. subsecuentes. La autonomía y facultamiento de los trabajadores es
indispensable.
1. El proceso subsecuente debe jalar el producto necesario del
proceso anterior, en las cantidades necesarias y en el momento „ El número de Kanbans debe reducirse. El número de Kanbans representa
necesario. la cantidad de producto que esta permitido mantener en el proceso.
2. - Esta prohibido tomar producto sin un Kanban o exceder - La decisión del número de Kanbans se delega al supervisor, quién se esfuerza
por mejorar su proceso y reducir el volumen de inventario.
la cantidad considerada.
Si la demanda aumenta, el número de Kanbans se mantiene constante, pero
3. - Un Kanban siempre debe estar adherido al producto -

el tiempo de ciclo se reduce.


2 El proceso anterior sólo debe producir la cantidad jalada por el
- Los problemas para cumplir la demanda son transparentes y las deficiencias
proceso subsecuente. se cubren con tiempo extra o con más trabajadores.
3 Respetando las primeras dos reglas, se logra que todos los - El Sistema Kanban se debe usar para adaptarse a las fluctuaciones de la
procesos queden unidos como si se tratara de una línea de demanda.
producción.

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Toyota Production System 13/07/2004

Kanban con Proveedores


„ El Sistema Kanban puede extenderse a los proveedores, sin
embargo es necesario tomar precauciones:
1. El proveedor debe buscar la implementación del TPS
2. Los tiempos de abastecimiento y la calidad de los productos
deben asegurarse.
3. La confiabilidad del proveedor debe ser muy alta.
4. Debe existir una relación de mutuo beneficio y largo plazo entre
fabricante y proveedor.
5. Es muy importante entender que el esquema de subcontratación
de Toyota en particular y las grandes empresas japonesas en
general, es muy diferente al esquema manejado en occidente.
6. Es recomendable que antes de extender el Sistema Kanban a los
proveedores, se les capacite y se haya madurado el sistema
internamente.
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Control Visual
Poka Yoke
y
Administración Visual

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Seiri como primer paso para el Seiton como segundo paso para
Control Visual el Control Visual
„ Establecer un proyecto de etiqueta roja ¿Donde, Que y Cuantos?
„ Determinar que objetos deben de ser etiquetados
„ Decidir donde colocarlo
„ Determinación del proceso de etiquetado
„ Preparar contenedores
„ Preparación de etiquetas
„ Indicar la posición de cada cosa
„ Etiquetado
„ Indicar el código y su cantidad
„ Evaluación de cosas etiquetadas
„ Hacer de Seiton un habito
y acciones recomendadas
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Seiton en el lugar de trabajo Seiton para apoyos y herramientas


„ Primeras Entradas-Primeras Salidas
„ Pueden los apoyos y
herramientas ser eliminados?

„ Arreglo para un fácil „ Puede la variedad de apoyos y


herramientas reducirse?
manejo
„ Están las herramientas
colocadas
ergonometricamente?
„ Espacio para partes en
„ Puede el trabajador identificar
líneas de manufactura claramente donde almacenar
las herramientas?
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Seiton de los instrumentos de corte, Controles visuales para limites


medición y aceites estándar

„ Almacenar de acuerdo a frecuencia de uso „ Indicadores de color o líneas NO CE


RM RR
AL ADO
ME

Protección y espacios adecuados a puntas filosas Estampados


NT
E
„ „

„ Aceites en contenedores manejables „ Marcas limite

„ Implementaron de código de colores „ Topes

„ Líneas divisorias

ROJO

VERDE
(NORMAL)

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Despliegue de Información Anuncio Visual


Lenguaje visual común que permite: Comunica información importante pero no
necesariamente controla lo que la gente o las
„ Distinguir fácilmente entre lo que es normal y lo que maquinas hacen. Es el primer nivel de control visual.
no lo es.

„ Hacer que las anormalidades, desperdicios y


contaminaciones sean obvias y fáciles de reconocer
por cualquiera.

„ Descubrir constantemente aspectos que necesitan


mejorarse.

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El Sistema de Control Visual


Controles Visuales como una herramienta de CC
LINEA DE PRODUCCION Luz

Comunican información importante, estandarizan


visualmente, de tal forma que las actividades son MAQUINA A MAQUINA B MAQUINA C MAQUINA D

controladas basandose en esa información o


estándar. 1. Cada máquina tiene una lámpara 2. La luz roja

Cuarto de Mantenimiento

Kanban para Orden de Herramienta


MAQUINA C

MAQUINA D
MAQUINA A

MAQUINA B

Código del articulo T-3905


3. El trabajador de mantenimiento
Punto de re-orden 6 unidades ira a la Maquina B

Tamaño de lote 10 unidades

Trabajador de Mantenimiento
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Poka - Yoke Todo a cerca de los defectos


„ Sistema de manufactura
japonés “a prueba de error”

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¿Que tipo de Inspección es el Mejor


¿Son los errores inevitables? Método?
„ Hay dos formas de ver los defectos
„ Inspección por muestreo
„ Los errores son inevitables!

„ Los errores pueden ser eliminados! „ La inspección 100%


si hace sentido

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Tres estrategias para cero


El usuario es el mejor inspector defectos
„ Encontrando los defectos „ No lo hagas!
en el proceso siguiente
„ Elaborar productos que soporten
cualquier uso o manejo!

„ Una vez elaborado el producto, usalo


inmediatamente!

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Diferentes tipos de errores Diferentes tipos de defectos PRODUCTO


DEFECTUOSO

„ Olvidos • Errores por distracciones


Esto no

Errores por mal • Errores debido a lentitud


DEFECTOS DE DEFECTOS Ups!
servirá !
„ PROCESO DE MATERIAL No tiene
manecillas

entendidos • Errores debido a falta de


„ Errores en la identificación estándares Defectos
Defectos

• Errores por sorpresa


Primarios
Primarios

„ Errores hechos por Omisión


de proceso
Errores
de proceso
Partes
ausentes
Partes
equivocadas

principiantes • Errores intencionales


„ Errores por negligencia Defectos
Defectos
Secundarios
Secundarios
Error de Error al Equipo instalado
ajuste montaje inadecuadamente

No se hizo Procesamiento Otros


operación piezas equivocadas Errores

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Toyota Production System 13/07/2004

¿Cuales son las fuentes de los


defectos? Los cinco elementos de la producción
4. METODO
CONTROL: ENSAMBLE DE
WORK STANDARD LINEA Y ESTANDARES DE
„ Proceso Omitido TRABAJO

„ Errores de procesamiento
„ Errores en el montaje de las piezas
„ Partes ausentes
CIONES
INSTRU
DE TRA
BAJO 3. MAQUINA
„ Partes equivocadas CONTROL: CONDICIONES
ASEGURADAS POR POKA
YOKE Y LA PARTICIPACION

„ Procesamiento de piezas equivocadas 5. INFORMACION


DE TODOS

CONTROL:CONTROL

„ No se hace la operación VISUAL (INSTRUCCIÓN


DE TRABAJO, KANBAN)

„ Error por ajustes


1 M Y M DE OBRA
„ Equipos no fueron instalados apropiadamente CONTROL: DISCIPLINA
EDUCACION BASICA,
ENTRENAMIENTO
„ Herramientas y apoyos preparados inapropiadamente 2. MATERIAL
CONTROL: CONTROL DEL SUMINSITRO

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Cuales son los cinco mejores


Las funciones básicas de Poka - Yoke
Poka - Yoke ?
„ Pines guía de diferentes tamaños

„ Detectores de errores y alarmas

„ Interruptores de limite

„ Contadores

„ Hojas de verificación

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Dispositivos de detección para


Ideas para Poka - Yoke uso Poka - Yoke
„ Identificar las cosas por sus características „ Dispositivos de contacto
„ Por peso
„ Por dimensión „ Microinterruptores e interruptores de limite
„ Por forma METODOS DE DETECCION
METODOS DE DETECCION
DE INTERRUPTORES PE
Detectar desviaciones de procedimientos o procesos omitidos
DE INTERRUPTORES PE
„

„ Método secuencial de proceso „ Dispositivos de no contacto TIPO DE


TIPO DE
REFLECCION
REFLECCION
„ Método secuencial proceso a proceso TIPO DE
„ Interruptores fotoeléctricos TIPO DE
TRANSMISION
„ Detectar desviaciones por valores fijos TRANSMISION

„ Usando un contador
„ Método de partes sueltas
„ Detección de condiciones físicas

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Alcanzando cero defectos y manufactura


Ejemplos típicos Poka - Yoke a prueba de error a través de Poka Yoke
„ Proceso omitido „ Los ocho principios de mejora básica para Poka - Yoke y
cero defectos
„ Errores de procesamiento 1. Hacer la calidad en el proceso
2. Todos los errores accidentales y los defectos pueden ser eliminados
„ Errores en el montaje de las piezas 3. Parar de hacer las cosas equivocadas y empezar a hacer las cosa correctas -
ahora!
„ Partes equivocadas 4. No pensar en excusas, pensar en como podemos hacer correctamente!
5. La oportunidad del 60% de alcanzar el éxito es suficientemente bueno -
„ Etcétera implementa tu idea ahora!
6. Los errores y defectos pueden reducirse a cero cuando trabajamos juntos
para eliminarlos
7. Diez cabezas son mejor que una
8. Buscar a través de las causas verdaderas, usando los 5 por qué y 5W y 1H

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Estrategias para cero defectos

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