Gerencia de Pequeñas y Medianas Empresas Lic.

Saskia Alfaro Ordóñez

UHISPAM

PRIMER TRABAJO DEL TERCER PARCIAL. CONTESTE EL EJERCICIO DE AUTO EVALUACIÓN. LEA Y ANALICE EL
SIGUIENTE CASO Y CONTESTE LAS PREGUNTAS QUE SE ENCUENTRAN AL FINAL. SI ES ENTREGADO EN TIEMPO Y
FORMA SU VALOR DE ACUMULADO ES 15 PUNTOS, DE LO CONTRARIO TENDRÁ UN VALOR DE 10 PUNTOS.

EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

A. Imaginemos por un momento que formamos parte del equipo comercial de una empresa que vende
electrodomésticos. Para hacer una valoración de nuestra tarea debemos contestar a la siguiente serie de
preguntas, teniendo en cuenta nuestro comportamiento en el mercado, y valorando si es positivo o negativo
para la empresa.

1. ¿Planifico la cifra de negocio que se ha de conseguir por períodos de tiempo y por tipo de producto?
2. ¿Asigno un número limitado de visitas para cada tipo de cliente dependiendo del volumen de los pedidos?
3. ¿Elaboro un programa de ruta razonable para aprovechar al máximo el tiempo efectivo dedicado a la venta?
4. ¿Procuro, como regla general, cerrar las ventas por teléfono para evitar tiempo y gasto en los
desplazamientos?
5. ¿Trato de recoger información sobre el mercado y el comportamiento de la competencia, al mismo tiempo que
realizo mi trabajo?
6. ¿Realizo los informes y rapports para presentar a mis superiores de departamento a finales de mes, cuando se
liquidan las comisiones?
7. ¿Preparo con detalles técnicos, de presencia, de elocuencia, citas para mantener el interés de los
interlocutores, etcétera, al menos en las entrevistas importantes?
8. ¿Actualizo la ficha del cliente que he visitado antes de finalizar la jornada laboral?
9. ¿Proyecto el mayor número de visitas en horarios no comerciales para hablar tranquilamente con los
minoristas?
10. Ante la no comparecencia del cliente a una cita, ¿insisto y espero el tiempo necesario, aunque pierda las visitas
posteriores?

B. Elegir la mejor opción de respuesta a las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es el tiempo promedio que un vendedor debe dedicar a visitas?

a. El 50 % y el resto es el tiempo de desplazamiento.
b. El 10%, el resto será la planificación y la promoción
c. El 20-30 % para dejar tiempo al estudio del producto y tareas administrativas.
d. El 80-90 %, planificando las rutas para hacer el mayor número de visitas posible.

2. ¿A qué clientes dedicaré más visitas?

a. A los más difíciles de convencer.
b. A los que por su tipo de negocio representen una mayor cifra de ventas.
c. A los que estén más cerca, por ser menos costoso el desplazamiento.
d. A los particulares.

3. La eficiencia en un vendedor se mide:

a. Por el cumplimiento de los objetivos.
b. Por el número de nuevos clientes conseguidos.
c. Por la relación entre las ventas realizadas y su costo para conseguirlas.
d. Por el número de pedidos por período.
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4. Los ropports son:

a. La lista que ordena a los vendedores según la cifra de ventas conseguida.
b. Informes elaborados por los vendedores.
c. Relación entre el beneficio obtenido y el costo salarial del vendedor.
d. Las comisiones obtenidas.

5. Para introducir un nuevo producto en una nueva zona de mercado, lo mejor será:
a. Contratar un equipo joven y nuevo.
b. Pactar una retribución sólo a comisión.
c. Pactar una retribución a sueldo fijo.
d. Dar a elegir al vendedor el sistema retributivo.

CASO PRÁCTICO

DISTRIBUIDORA DE RECAMBIOS, S.L.

A. Estructura Social
Distribuidora de Recambios, sociedad de responsabilidad limitada, está constituida por cinco socios partícipes
procedentes de dos grupos familiares.

B. Objeto Social
Su actividad principal es la comercialización al por mayor de recambios para la industria de la calefacción.

C. Evolución Histórica
Comienza sus actividades cubriendo una pequeña zona geográfica y con unas instalaciones de reducidas
dimensiones. Al cabo de cinco años opta por comprar un local de mayor superficie y se traslada no demasiado
lejos de su anterior domicilio. Expande su actividad en toda la provincia y contrata agentes comerciales y amplía
su personal de bodega. No refuerza el departamento de administración, finanzas y contabilidad.

D. Situación Actual
Ha mantenido un constante incremento de su volumen de ventas y un adecuado margen bruto; pese a ello, no
alcanza a sostener una adecuada rentabilidad final, lo que le ha llevado a momentos de tensión financiera.

Para hacer frente a sus

necesidades de almacenaje,
Distribuidora de Recambios tuvo
que comprar un nuevo y amplio
local, que a menudo estuvo
infrautilizado.

El director general convoca a los directores departamentales, todos correspondientes a socios de la empresa, con la
finalidad de analizar la situación.
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Director General: Pese a que mantenemos un ritmo de crecimiento de ventas constante eh los últimos cuatro años y
que el margen bruto de éstas está por encima de la media del sector, no logramos unos beneficios finales adecuados
y esto perjudica nuestra capacidad financiera ya que, como ustedes saben, aún estamos pagando el local así como
parte de las maquinarias de movimiento de mercaderías y los de transporte externo. ¿Por qué creen que sucede
esto?

Director Comercial: Según mi criterio, aún no hemos alcanzado el volumen necesario para equilibrar nuestras
necesidades, pero si continuamos con la misma política de inversión en el área comercial y ampliamos nuestra zona
de actividad con más vendedores, creo que el éxito estará a nuestro alcance.

Director de Compras: Creo que el director comercial está en lo cierto, pero considero que también deberíamos
potenciar nuestra capacidad de almacenaje, ya que en algunas oportunidades no somos capaces de hacer frente a
todas las demandas de un modo ágil.

Director Administrativo-Financiero: En lo único que estoy de acuerdo es en el hecho de que la situación es

verdaderamente delicada, tal como ha señalado el director general, pero discrepo tanto con el diagnóstico que han
expresado los señores directores comercial y de compras, como con las soluciones que ofrecen. Según mi criterio,
existen varios factores que contribuyen a que, pese a mantener un constante crecimiento de las Ventas y aunque
mantengamos unos beneficios brutos más que importantes, no alcancemos a generar unos beneficios netos que nos
permitan consolidar la empresa. El primero de ellos es la falta de planificación y de dirección efectiva de la empresa.

En el amplio análisis llevado a cabo

por los directivos de Distribuidora
de Recambios, se comprueba que
no siempre las soluciones de la
financiación de una empresa pasan
por contar con un adecuado
crecimiento del volumen de negocio
con márgenes adecuados, Es
imprescindible planificar y estudiar
cada paso antes de una ampliar el
negocio.

Esto se puso de manifiesto en el momento de la compra de nuestro nuevo local y en los equipos de movimiento de
cargas y de transporte: la sociedad no tenía el capital suficiente para hacer frente a tal inversión y solicitó préstamos
a devolver en cinco años. Se compró un local de dimensiones exageradas para nuestras necesidades y, Por tanto, su
equipamiento también fue excesivo. Esto, además de crear una carga financiera muy elevada, nos ha restado
capacidad de compra, lo que en definitiva ha alterado nuestra capacidad operativa cotidiana. La ampliación de
nuestra zona de ventas ha obligado a no mantener un adecuado control sobre los clientes, lo que ha originado
atrasos en los cobros de nuestras ventas y ha impedido una mejor fiscalización de nuestros vendedores. En suma,
hemos pretendido crecer demasiado rápidamente y, Pese al ritmo de crecimiento real, éste no ha sido acompañado
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por un crecimiento de nuestra capacidad de planificación ni de organización a todos los niveles de actividad. Es decir,
no hemos observado las normas básicas de una buena dirección, no supimos planificar nuestro crecimiento,
acompasándolo con nuestra capacidad de invertir. No hemos sabido organizarnos para hacer más eficiente la gestión
comercial. No sólo se trata de vender con un buen beneficio bruto, también hay que cobrar bien y en plazos
adecuados, No hemos sabido controlar la eficiencia de nuestros vendedores y esto nos ha significado que tengamos
unas existencias comerciales descompensadas: Por un lado, productos obsoletos o de poca rotación que nos
inmovilizan cantidades significativas de dinero y por otro, Poca existencia de Productos de alta rotación.

Director General: Entonces, ¿cuál es su propuesta?

Director Administrativo-Financiero: Muy simple, analizar la empresa nivel por nivel y elemento Por elemento. Llegar
a determinar cuáles son las necesidades financieras reales, fruto de las inversiones ya realizadas, estructurar unas
existencias lógicas y acordes con el mercado en que nos movemos y reciclar todo el cuerpo comercial, de modo que
sea eficiente y controlable. Repito: planificar, organizar, controlar. Debemos prever en lugar de sufrir las
consecuencias de nuestro propio desorden y de la improvisación.

La planificación, la
coordinación y el control son PREGUNTAS SUGERIDAS
las funciones básicas e
imprescindibles de la 1. ¿Es adecuado el Planteo del director comercial en cuanto a su política
dirección empresarial. expansionista?
Todo ello nos permite 2. Por el contrario, ¿el análisis del director administrativo-financiero
reaccionar rápidamente permite establecer una empresa?
frente a imprevistos y
encontrar la solución
más adecuada,