UNIVERSIDADE ZAMBEZE

FACULDADE DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIA

LICENCIATURA EM ENGENHARIA DE PROCESSOS INDUSTRIAIS – LABORAL

NIVEL: 4º ANO – SEMESTRE (VII)

UNIDADE CURRICULAR: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

TEMA: PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL COMO ESTRATÉGIA

PARA RETENÇAO DE RECURSOS HUMANOS.

Discentes:
Daniel João Bomba
Eurídce Baptista Monteiro
Lucas João Simango Jr.
Manuel Alvista Chionga
Sidónio Mário Bambaijo

Docente: dr. Naftal José Naftal

Beira, Abril de 2018

RESUMO

As empresas estão inseridas em um novo contexto global, caracterizado por inúmeras

concorrências e mudanças persistentes que exigem que as organizações adoptem uma
nova postura em relação aos seus colaboradores. Como consequência, os factores para a
determinação de estratégias de retenção de recursos humanos tem se tornado cada vez
mais complexos. Dentro desse contexto, buscar e reter talentos de modo que a
organização possa contar com recursos humanos que possibilitem que ela seja
competitiva no mercado tem se tornado um desafio cada vez maior. O presente trabalho
tem por objectivo identificar, através de pesquisa bibliográfica, qual o plano de
desenvolvimento de pessoal deve ser usado como estratégia de retenção de recursos
humanos, quais os factores que podem levar à fuga de recursos ou talentos em uma
empresa bem como sua retenção, sem deixar de levar em consideração o papel do líder
nesse processo.

Palavras-chave: Organização. Desenvolvimento. Retenção. Talentos.

ABSTRACT

The companies are immersed in a new global context, characterized by numerous

competitions and persistent changes requiring organizations to adopt a new attitude
toward its employees. As a consequence, the factors for determining human resource
retention strategies have become increasingly complex. Within this context, seeking and
retaining talent so that the organization can count on human resources that enable it to
become competitive in the marketplace has become a growing challenge. The objective
of this study is to identify, through bibliographic research, which personnel development
plan should be used as a human resources retention strategy, which factors can lead to the
escape of resources or talents in a company as well as its retention, while taking into
account the leader's role in this process

Key words: Organization. Development. Retention. Talent.

SUMÀRIO

CAPITULO I: INTRODUÇÃO ........................................................................................ 5

1.1 Contextualização .............................................................................................. 5
1.2 Objectivos do Trabalho .................................................................................... 6
1.2.1 Objectivo Geral ................................................................................................ 6
1.2.2 Objectivos Específicos ..................................................................................... 6
CAPITULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEORICA .......................................................... 7
2.2 Gestão estratégica de recursos humanos .......................................................... 7
2.1 Planeamento estratégico de gestão de pessoas ................................................. 7
2.2 Modelos de planeamento de gestão de pessoas ............................................... 8
2.3 Factores que intervêm no planeamento de RH ................................................ 9
2.4 A evolução dos modos de organização empresarial e a emergência de novos
perfis profissionais .......................................................................................................... 10
2.5 A importância de pessoas na organização...................................................... 12
2.6 Capital Humano e o Talento .......................................................................... 14
2.6.1 Talentos .......................................................................................................... 14
2.6.2 Factores que podem levar à fuga de talentos ................................................. 15
2.6.3 Como reter talentos ........................................................................................ 16
2.7 Planos de Benefícios Sociais ......................................................................... 17
2.8 Relações Trabalhistas ..................................................................................... 17
2.9 Conclusão ....................................................................................................... 19
CAPITULO III: REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA ..................................................... 20
CAPITULO I: INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização

Diante da globalização e a chamada era do conhecimento, nada mais natural que usá-lo
como forma de diferencial diante do mercado econômico. Com isso, buscar um plano de
desenvolvimento para reter um talento é uma ferramenta indispensável e uma importante
tarefa para os gestores das organizações.
A busca por profissionais qualificados tem sido disputada, e o não aproveitamento dos
mesmos passa a serem perdas incomparáveis. Com isso, nasce a necessidade de mudanças
no modelo típico de gestão de recursos humanos, como a implantação de novas ideias e
práticas que tenham como principal função atrair e reter os melhores profissionais da área.

De acordo Chiavenato (2004) uma organização pode ser entendida como uma entidade
social dirigida para objectivos específicos e deliberadamente estruturada, sendo entidade
social porque é constituída por pessoas, é dirigida para objectivos porque é desenhada
para alcançar resultados, é deliberadamente estruturada pelo fato que o trabalho é dividido
e seu desempenho é atribuído aos membros da organização. Nesse sentido, a palavra
organização significa qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para
atingir determinados objectivos.

Chiavenato (2004, p. 54) defende ainda que “o conceito de talento humano conduz
necessariamente ao conceito do capital humano – o patrimônio inestimável que uma
organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso.”

De acordo com Gramigna (2007) escreveu que hoje as empresas voltaram a sua atenção
para as pessoas. Pois, empresários já gastaram muito investindo em tecnologia e
modernização em seus parques tecnológicos e, ainda assim, não conseguiram aumentar a
sua rentabilidade. A Retenção de Recursos é um tema novo que vem ganhando espaço
nas organizações diante do cenário de mercado que a cada dia está mais competitivo.

5
1.2 Objectivos do Trabalho
1.2.1 Objectivo Geral

 Estudar o assunto relacionado com o Plano de desenvolvimento de pessoal como

estratégia de retenção de recursos humanos.

1.2.2 Objectivos Específicos

 Mostrar as ferramentas de retenção do pessoal;

 Identificar os factores que podem levar na fuga de talentos;
 Conhecer os planos de Benefícios sociais;
 Compreender as relações trabalhistas numa organização;
 Compreender os modeles de planeamento de gestão do pessoal.

6
CAPITULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEORICA
2.2 Gestão estratégica de recursos humanos

A administração de recursos humanos surgiu com a “expectativa de encontrar formas de

administrar o capital humano nas empresas, visando à maximização dos benefícios
econômicos advindos do alinhamento entre o potencial dos empregados e os objectivos
empresariais” (VERGARA, 2001:34).

As expectativas relacionadas a esse tipo de abordagem é que ela trouxesse para a empresa
empregados mais satisfeitos, mais produtivos e mais estáveis. Contudo, no início da
década de 80, a administração de recursos humanos, influenciada pelas forças do
ambiente, pelas imposições do mercado e pela competitividade global, deu início à
abordagem estratégica (VERGARA, 2001).

2.1 Planeamento estratégico de gestão de pessoas

O planeamento estratégico de gestão de pessoas refere-se à maneira como a função de

gestão de pessoas pode contribuir para o alcance dos objectivos organizacionais e,
simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos
funcionários. Trata-se de alinhar talentos e competências com as necessidades
organizacionais.
As organizações não existem no vácuo. E nem funcionam ao acaso. As organizações
operam através de mecanismos de cooperação e de competição com outras organizações.
A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão de futuro e pelos
objectivos principais da organização.
Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é o seu alinhamento com
a função de gestão de pessoas. O planeamento estratégico de recursos humanos refere-se
à maneira como a função de recursos humanos pode contribuir para o alcance dos
objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos
objetivos individuais dos funcionários.

7
Como todo planeamento se subordina a uma filosofia de acção, são apontados três tipos:
a) Planeamento conservador – planeamento voltado para a estabilidade e manutenção
da situação existente. As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados,
porém dificilmente este planeamento procurará fazer mudanças radicais da
organização.
b) Planeamento optimizante – voltado para a adaptabilidade e inovação da
organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados
possíveis minimizando recursos ou maximizando o desempenho para melhor utilizar
os recursos disponíveis.
c) Planeamento prospectivo – é o planeamento voltado para as contingências e para o
futuro da organização. As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os
diferentes interesses envolvidos, através de uma composição capaz de levar a
resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-las às contingências
que surgem no meio do caminho.

2.2 Modelos de planeamento de gestão de pessoas

O planeamento estratégico de gestão de pessoas pode ser formulado e desenhado após,

isolada ou integradamente, o planeamento estratégico da empresa. Para alcançar todo o
seu potencial de realizações, as organizações precisam ter pessoas adequadas e
disponíveis para realizar o trabalho.
Existem vários modelos de planeamento de recursos humanos, porém serão citados
alguns ligados aos sectores locais, em especial de gestão de cooperativas:

a) Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço

Baseia-se no conceito de que a necessidade de pessoal é considerada uma variável
dependente da procura estimada do produto (quando indústria) ou do serviço (quando
organização não industrial).
b) Modelo baseado em segmentos de cargos
É o modelo de planeamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande
porte. Algumas organizações preferem calcular suas necessidades totais de pessoal
operacional com base em projecções relacionadas apenas com certos segmentos de cargos
de sua força de trabalho que apresentam variações maiores.

8
c) Modelo de substituições de postos-chave
É um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição ou organogramas de
encarreiramento para o planeamento de funcionários. Trata-se de uma representação
visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da
organização.
d) Modelo baseado no fluxo de pessoal
Refere-se a um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora
da organização.
A análise histórica do movimento de entrada, saída, promoções e transferências internas
permitem uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal da organização.
e) Modelo de planeamento integrado
Trata-se de um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de provisão de
insumos humanos, o planeamento integrado leva em conta o volume de produção
planejado pela organização, as mudanças tecnológicas dentro da organização, as
condições de oferta e procura no mercado e o planeamento de carreiras dentro da
organização.

2.3 Factores que intervêm no planeamento de recursos humanos

Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de planeamento de gestão de
pessoas, existem inúmeros outros factores intervenientes, como o absenteísmo, a
rotatividade e a mudança nos requisitos da força de trabalho.
• Absenteísmo ou ausentismo é a frequência e/ou duração do tempo de trabalho perdido
quando os empregados não vêm ao trabalho. As ausências dos empregados ao trabalho
provocam certas distorções quando se refere ao volume de disponibilidade da força de
trabalho.
• A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de
outros para substituí-los no trabalho. A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de
algumas variáveis externas e internas.
• Mudanças nos requisitos da força de trabalho. A força de trabalho de uma organização
apresenta variações ao longo do tempo devido ao desenvolvimento tecnológico, as novas
formas de organização e configuração empresarial, novos produtos e serviços e novos
processos de trabalho fazendo com que muitos segmentos da força de trabalho se tornem
deficientes nas novas habilidades e competências necessárias para desempenhar as
actividades requeridas.
9
2.4 A evolução dos modos de organização empresarial e a emergência de novos perfis
profissionais

Considerando que as mudanças económicas e as mudanças sociais estão interligadas

numa perspectiva sistémica da realidade, interessa-nos compreender como é que estas
mudanças podem ser encaradas do ponto de vista empresarial, no que diz respeito a
emergência de novos perfis profissionais.
Da forma racionalizada de organização do trabalho - o modelo taylorista de organização
científica do trabalho-, nascida com o início da industrialização e desenvolvida na Europa
principalmente nos anos a seguir a guerra, e do modelo fordista, com origem nos Estados
Unidos e difundido posteriormente a nível europeu, também após a segunda guerra
mundial, evoluiu-se para novos modelos de trabalho.

Estes modelos baseavam-se num conjunto de princípios metodológicos de divisão do

trabalho em tarefas, de parcelarização, de rentabilização dos métodos e tempos de
trabalho, de sistematização do trabalho nas cadeias de produção, etc., - legitimando-se
cientificamente no modelo da ciência racional e positivista - de forma a aumentar a
produtividade do trabalho. Numa fase de progresso incontestável, desenvolveram-se e
difundiram-se na generalidade do tecido empresarial.

De acordo com A Boutin (1983): A formação surge neste contexto principalmente com a
finalidade de adaptar as pessoas ao trabalho, as mudanças tecnológicas e organizacionais,
ligados a objectivos técnico-económicos; a vertente socio-cultural não é
significativamente valorizada. Privilegiava-se o domínio de saberes técnicos, na
perspectiva da vertente funcional.

A partir do final dos anos sessenta, um conjunto de factores interagindo em simultâneo -

o início da crise do desenvolvimento -, criou condições para que este modelo começasse
a ser posto em causa. Preocupações de nível qualitativo começaram a emergir,
nomeadamente de ordem cultural.

10
Numa sociedade em evolução, a organização as em mesas sofrem mudanças
significativas, actualmente constatáveis ao nível da desburocratização e descentralização
dos sistemas, que se podem traduzir na prática nos seguintes fenómenos, de acordo com
Jacques Lesourne (1988):

 Descentralização das decisões de execução, mantendo no entanto as decisões

estratégicas;
 Maior participação das hierarquias na elaboração das políticas da empresa;
 Diminuição dos níveis hierárquicos, dando mais flexibilidade as estruturas e mais
dinamismo ao pessoal;
 Desenvolvimento a todos os níveis de pessoal o espírito de autonomia;
 Modificação frequente das estruturas de forma a torná-las mais adaptáveis a evolução
do meio;
 Generalização da flexibilidade das formas de emprego (de forma a adaptar-se mais
facilmente as flutuações do mercado, rentabilizar a utilização dos equipamentos, e
tentar responder as aspirações do pessoal);
 Privilégio do bom funcionamento e da rapidez de resposta dos sistemas, através da
responsabilização, da repartição das tarefas, da cooperação dos seus membros;
 Desenvolvimento da participação do pessoal;
 Introdução da promoção por mérito próprio na política de salários.

Face a evolução dos modos de organização, as empresas começam a sentir a necessidade

de se dotarem de recursos humanos adequados aos novos cenários, privilegiando
"indivíduos com uma dupla característica: comportamentos traduzíveis na aceitação de
responsabilidades, na capacidade de trabalho em grupo, na autonomia e na
adaptabilidade; e de saberes e saberes-fazer que permitam ser verdadeiros profissionais"
(J. Lesourne, 1988, pg. 155).

A finalidade deste tipo de formação, a luz do actual contexto, diz respeito ao

desenvolvimento das pessoas e não apenas a aquisição de conhecimentos ou de técnicas.
Encontramo-nos face a actualização das potencialidades da pessoa: desenvolvimento de
cariedades intelectuais, adopcão de modelos de representação mais adequados aos
problemas da relação com o seu meio, com os outros e consigo próprio, melhoria da sua
capacidade de comunicação, etc.

11
Os empregos do futuro parecem assim não exigir na sua generalidade um alto nível de
conhecimentos técnicos. O que se irá privilegiar (principalmente ao nível dos serviços -
sector terciário) é "O comportamento", em detrimento dos "saberes". Neste sentido
recolhemos a reflexão de alguns autores.

De Acordo com P. Sauvage (1989), reconhece a existência de necessidades de formação

de várias ordens: formação de base sólida, formação profissional mas também formação
para a mudança e mobilidade. Citando R. Petrella, este autor acentua a necessidade "da
aprendizagem da criatividade, graças a experimentação, a negociação, a participação."
Também aponta para a aceitação de uma "racionalidade da incerteza", de acordo com S.
Bruno, que exige uma abertura a criatividade e uma formação para o desenvolvimento
pessoal.

2.5 A importância de pessoas na organização

Foi-se o tempo em que as pessoas dentro das organizações não passavam de meros
operários que realizavam trabalhos repetitivos. Hoje, elas constituem não apenas a mão-
de-obra da empresa, mas sim, uma parte extremamente importante da organização.
Essa importância é enfatizada por Chiavenato (2004, p. 5), na afirmação do autor de que
“as organizações funcionam por meio das pessoas, que delas fazem parte e que decidem
e agem em seu nome”, ou seja, são as pessoas que dão vida ao dia-a-dia da instituição.
São elas que fazem os processos funcionarem e que levam à empresa ao crescimento e
desenvolvimento, realizando isso por meio das tomadas de decisão, dos panejamentos de
curto, médio e longo prazo, da inovação dos processos, da criação de novos produtos e
serviços, das análises de mercado, da identificação de oportunidades de crescimento
empresarial, da ampliação das actividades da corporação, e de todas as demais áreas que
necessitem de que a mente humana seja colocada em ação a fim de viabilizar o progresso
da empresa.

12
O valor das pessoas na organização também é enfatizado por Mayo (2003, p. 26), que diz:

``A incomparável contribuição das pessoas compreende seu comando de informação e

experiência, sua habilidade de integrá-las e de fazer uso de seu discernimento pessoal, de
se mostrar inovador e intuitivo e de desenvolver relacionamentos. Essas são as dinâmicas
vitais de uma organização em processo de desenvolvimento. Sem as pessoas, todos os
elementos estruturais – tanto relativos aos clientes como organizacionais – poderiam se
desintegrar e, com toda certeza, deixariam de crescer. As únicas exceções possíveis
seriam as metodologias devidamente documentadas ou o conhecimento patenteado.´´

Os empregados também podem ser considerados parceiros da organização, como afirma

Gil (2006, p. 23-24) no trecho a seguir:
``Verifica-se em algumas organizações a tendência para reconhecer o empregado como
parceiro, já que todo processo produtivo realiza-se com a participação conjunta de
diversos parceiros, como fornecedores, acionistas e clientes. Cada parceiro dispõe-se a
investir seus recursos numa organização, à medida que obtém retorno satisfatório, torna-
se necessário valorizar o empregado, já que ele é o parceiro mais íntimo da organização.
O peso do empregado, por sua vez, torna-se mais evidente numa organização à medida
que sua força de trabalho esteja envolvida principalmente com actividades
especializadas.´´

Entretanto, ainda não são todas as empresas que têm a visão de que as pessoas podem ser
um dos principais diferenciais para que a organização se destaque no mercado ante as
demais. Diante disso, Chiavenato (2004, p. 5) mostra que as pessoas têm diferentes graus
de importância dentro dos diversos tipos de empresa:

Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações. Elas
são chamadas de funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários quando as
organizações as tratam como tal, Ou podem ser chamadas de recursos humanos,
colaboradores, associados, se as organizações as tratam dessa maneira. Ou ainda talento
humano, capital humano, capital intelectual se as pessoas têm um valor maior para a
organização. A denominação dada às pessoas reflete o grau de importância que elas têm
para as organizações.

13
Dessa forma, vemos que, de organização para organização, existe uma visão distinta da
importância das pessoas dentro das atividades da empresa, visão esta que vai desde locais
em que os talentos humanos são extremamente representativos, até empresas que dão
muito pouca ênfase ao papel desempenhado pelos seus operários.

2.6 Capital Humano e o Talento

Diante de tantas transformações no ambiente empresarial, tais como: globalização da

economia, privatizações, fusões, aquisições entre outras, vem se exigindo uma nova
maneira de pensar sobre como identificar, treinar e reter talentos. Hoje para que uma
empresa possa competir eficazmente, ela necessita da criatividade humana em todos os
níveis da organização. Nos tempos actuais, para que uma empresa consiga enfrentar a
competição do mercado, as atenções se voltam para o capital humano, o talento das
pessoas como seu maior diferencial.

Embora o conceito de capital humano já seja conhecido desde o século XVIII, por Adam
Smith, entre outros, atualmente vem sendo alvo de muitos estudos, como os de
CRAWFORD (1994), por exemplo, ao estudar a recuperação do Japão no pós-guerra.

A origem da palavra talento, de acordo com GRETZ (1997:14) “(...) veio atravessando
os tempos, passando pelo grego (tálantos) e pelo latim (talentum) e deixou de significar
dinheiro para ser aptidão natural ou habilidade adquirida, inteligência excepcional”.

2.6.1 Talentos

Herman (1993) defende que esse conceito aplica-se à experiência técnica de alguém ou
refere-se à dedicação, produtividade, iniciativa e determinação, alto grau de realização,
capacidade criativa, experiência, nível educacional, posição na sua área ou actividade, ou
seja, o diferencial de cada um para que o trabalho seja desempenhado com qualidade e
que metas sejam sempre atingidas. O mesmo autor acrescenta que as empresas necessitam
contar com funcionários talentosos para executar eficientemente as tarefas e que um dos
maiores desafios hoje para a área de recursos humanos é atrair, integrar, motivar e manter
os bons funcionários.

14
A constituição do talento humano, de acordo com Chiavenato (2004) envolve três
aspectos:
a) Conhecimento - É o saber. Constitui o resultado de aprender a aprender, aprender
continuamente e aumentar continuamente o conhecimento.

b) Habilidade - É o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o conhecimento, seja para

resolver problemas ou situações ou criar e inovar.

c) Competência - É o saber fazer acontecer. A competência permite alcançar e superar

metas e resultados, agregar valor, obter excelência e abastecer o espírito
empreendedor.

2.6.2 Factores que podem levar à fuga de talentos

Nessa abordagem, Mayo (2003, p. 101) complementa que “em uma empresa comercial,
perder um activo vital para um competidor é um prejuízo duplo – não somente não
teremos o benefício, como ainda poderia trabalhar activamente contra nós”.

De acordo com Branham (2002) menciona os seguintes motivos que podem levar a perda
de capital humano:
 Não perceber oportunidades de crescimento ou promoção;
 Não considerar seu trabalho importante ou achar que suas contribuições não são
reconhecidas e valorizadas;
 Não ter oportunidade de usar seus talentos naturais;
 Possuir expectativas pouco precisas ou irreais; e,
 Não tolerar gerentes abusivos ou ambientes tóxicos.

O mesmo autor ainda lembra que dentro da organização podem ocorrer três tipos de
abuso, que também contribuem para a fuga de talentos:
a) Abuso sistêmico, que ocorre quando uma empresa não está cumprindo suas promessas
e renega seus compromissos;
b) Abuso estrutural, em geral causado por pressões externas do mercado, no qual os
funcionários podem se sentir “presos em uma bolha de medo e tensão”; e,
c) Abuso deliberado por gerentes individuais, no qual o gerente humilha e derruba os
funcionários em vez de motivá-los.
15
Lico (2011) reforça alguns aspectos que podem influenciar os talentos na decisão de
deixarem a empresa, tais como:

``Não sentir que terão futuro e já chegaram onde poderiam chegar; - clima organizacional
contaminado e difícil de mudar; - a remuneração não é compactível com as actividades e
a média de mercado; - não existe qualquer política de reconhecimento, somente metas e
mais metas; - os colaboradores não recebem feedback adequado, nem orientação
coerente; - as ferramentas e processos são inadequados e não se pode falar sobre isso; -
lideranças não exercem seu papel e sobrecarregam a equipe inutilmente; - falta
capacitação técnica e comportamental; - noções equivocadas sobre o papel do “patrão” e
do “empregado”; e, - não estar realmente comprometidos, era apenas um emprego.´´

2.6.3 Como reter talentos

Em uma pesquisa divulgada pela Taleo Researh em 2009, verificou-se que noventa e sete
por cento dos directores de empresas participantes disseram que o factor número um para
a vantagem competitiva e crescimento sustentável em longo prazo nas empresas é o
acesso a talentos e sua retenção. Esses dados alertam para o fato que a empresa que
negligenciar essa realidade em suas políticas de recursos humanos estará pondo em risco
seu futuro no mercado.
Chiavenato (2003, p. 19) complementa essa assertiva ao colocar que “a organização
viável, do ponto de vista de recursos humanos, é aquela que não apenas capta e aplica
seus recursos humanos adequadamente, mas também os mantém na organização”.

16
2.7 Planos de Benefícios Sociais

Além da remuneração salarial, é importante também que as empresas tenham uma visão
ampla, a qual aborde inclusive as políticas de benefícios, a fim de que estes benefícios
complementem a remuneração do colaborador e caracterize mais um factor de retenção
de talentos.
Essa tendência de concessão de benefícios sociais para os colaboradores e os cuidados
que se devem ter com essa política são assuntos abordados a seguir por Gil (2006, p. 193-
194):

Tem sido comum em muitas empresas a concessão de benefícios em lugar de aumentos,

como forma de evitar a tributação. Não há dúvida de que constitui medida bastante
adequada para a saúde financeira da empresa.
Todavia, quando essa política de benefícios não é bem orientada, pode provocar no
empregado a sensação de que não está recebendo um benefício, mas algo dado em troca
de um aumento de salário.

2.8 Relações Trabalhistas

As relações trabalhistas também caracterizam um importante meio de reter o talento

humano nas organizações, principalmente nos inovadores modelos de gestão de pessoas
e nas novas relações existentes entre empregador e empregado.

Sobre isso, Lessi (2010, s.p.) diz que: ``As novas relações entre empresas e empregados
pedem modelos de gestão mais democráticos, incentivando a utilização do trabalho em
equipe, negociação sobre a duração da jornada de trabalho, novas formas de remuneração,
horário maleável, entre outros´´

Relações trabalhistas pacíficas e amistosas entre colaboradores, empresas, sindicatos e

órgãos mediadores, tendem a gerar benefícios para todos os envolvidos, uma vez que
relações pacíficas optimizam as tomadas de decisão, evitando processos judiciais, que na
grande maioria das vezes são lentos, além de estabelecer uma relação de integração e
ganho mútuo para as partes participantes.

17
Diante disso, pode-se observar a importância de valorizar esse tema na busca pela
retenção de talentos.
A importância das relações trabalhistas é assunto abordado por Chiavenato (2003, p. 150)
a seguir:

O subsistema de manutenção dos recursos humanos de uma organização envolve também

e principalmente o relacionamento da própria organização com as entidades
representativas de seus empregados, isto é, com os sindicatos. Assim, essas relações são
chamadas relações trabalhistas por envolver questões geralmente ligadas ao trabalho do
pessoal e que são negociadas e acordadas como os sindicatos. Em outras palavras, as
relações trabalhistas baseiam-se em políticas da organização em relação aos sindicatos,
toados como representantes dos anseios, aspirações e necessidades – pelo menos
teoricamente – dos próprios empregados.

As relações trabalhistas constituem, no fundo, uma política de relacionamento da

organização com seus próprios membros ou, em outros termos, uma especialidade
política, pois o conflito entre Capital e Trabalho em uma sociedade em transição só pode
ser resolvido mediante uma inteligente negociação política.

18
2.9 Conclusão

Dentro do contexto histórico da administração, até a revolução industrial, não se

valorizava o relacionamento humano, pois as pessoas eram tidas como máquinas e não
como seres humanos perante as empresas. Com isso, ocorreu a ampliação da visão que
tinha como fundamento tratar as pessoas como peças fundamentais da organização.
Diante disso, os funcionários tiveram o seu reconhecimento alterado, passando de meros
empregados para parceiros da organização, se tornando colaboradores da mesma.
Além da mudança de visão diante dos colaboradores houve também alterações nas
actividades realizadas nas empresas, do qual se tornaram mais complexas devido a
tecnologia e globalização. Perante a evolução, foi necessário obter profissionais
talentosos e capacitados para designar as funções, pois não bastava desempenhar o papel
de produção mecânica e sim ter conhecimentos, habilidades e atitudes. Por meio dessa
pesquisa, foi possível detectar alguns aspectos importantes que possibilitam uma melhor
compreensão a respeito da visão que os gestores e empregados possuem, com relação à
retenção de talentos praticados pelas empresas objeto de estudo dessa pesquisa.
Observou-se que o mercado de trabalho tem se tornado cada vez mais competitivo e que
essa nova realidade levou invariavelmente a uma mudança no perfil do funcionário ideal
requisitado pelas empresas, gerando uma demanda por uma força de trabalho cada vez
mais qualificada.

19
 CAPITULO III: REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

i. BOUTIN, André ( 1983) - Formation et Dévelomements; Pierre Mardaga Éditeur,

Bruxelles
ii. BRANHAM, L. Motivando as pessoas que fazem a diferença: 24 maneiras de
manter o talento de sua empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
iii. CHIAVENATO, I. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: Como reter
talentos na organização. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
iv. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. 2. ed., rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus, Elsevier Publishing
Company, 2004.
v. CRAWFORD, R. Na Era do Capital Humano.1º ed. São Paulo: Atlas S.A, 1994.
vi. empresários. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informese/
vii. GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: um enfoque nos papéis profissionais. São
viii. GRAMIGNA, M. R. Modelos de Competências e Gestão de Talentos. 2 ed. São
Paulo: Pearson Pretice Hall, 2007.
ix. GRETZ, J. R.Viabilizando Talentos. Florianópolis: GB Comunicações, 1997.
x. informativo/a-flexibilizacao-das-relacoes-trabalhistas-na-percepcao-dosempresarios/
xi. LESOURNE, Jacques (1988) - Éducation et societé, les défis de l'na 2000; Ed. La
découverte, Le Monde, Paris Le Moigne, Jean-Louis (1977) - La téorie du
xii. LESSI, Pedro. A flexibilização das relações trabalhistas na percepção dos
xiii. LICO, L. S. Treinar e Perder Talentos? Empresas Vale, 2011. Disponível em:
<http://www.empresasvale.com.br/artigos/Treinar_e_Perder_Talentos_-320>.
Acesso em: 20 jun. 2011.
xiv. MAYO, A. O valor humano da empresa: valorização das pessoas como ativos. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003.Paulo: Atlas, 2006.
xv. SAUVAGE, Patrice (1989) - Insertion des ieunes et modernisation; Ed.Economica,
Paris
xvi. TALEORESEARCH. Talent Retention: Six Technology-Enabled Best Practices.
2009. Disponível em: <http://ww.taleo.com/talent-management
blog/2009/08/06/talent_retention>. Acesso em: 02 abr. 2011.
xvii. VERGARA, S.; DAVEL, E. Gestão com pessoas, subjetividade e objetividade nas
organizações.

20