You are on page 1of 79

Comunicare managerială suport de curs

Universitatea Dunărea de Jos din Galați
Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor
Master- Strategii și Politici Manageriale
Anul I

Comunicare managerială
– suport de curs –

*material prelucrat după bibliografie*

2016
1

Comunicare managerială suport de curs

CUPRINS

1. Introducere în comunicarea managerială ..................... 4

1.1 Scurt istoric al conceptului de comunicare ..................... 6

1.2 Elementele structurale ale procesului de comunicare .................... 6

1.3. Rolul mesajului în comunicare ..................... 10

1.4. Noțiuni despre conceptul de comunicare managerială ..................... 10

1.5. Scopul, obiectivele și rolul comunicării mangeriale ..................... 12

1.6. Formele comunicării manageriale ..................... 14

1.7. Întrebări și Teme ..................... 15

2. Comunicare managerială în cadrul organizației ....................... 16
2.1. Aspecte generale ....................... 16
2.2. Tipuri specifice de comunicare managerială ....................... 16
2.3. Funcțiile managementului și comunicarea ca instrument ....................... 21
al managementului

2.4. Funcțiile comunicării manageriale ....................... 25
2.5. Bariere în comunicarea managerială ..................... 28

2.6. Întrebări și Teme ..................... 30

3. Specificul comunicării în relația manager-subordonat ....................... 31
3.1. Stiluri de comunicare managerială ....................... 32
3.2. Comunicare managerială din perspectiva stilurilor de ....................... 34
conducere
3.3. Formele și mijloacele de comunicare dintre manager și ....................... 39
subordonat
3.4. Metodele de eficientizare a relației șef-subordonat prin ....................... 44
îmbunătățirea comunicării manageriale
3.5. Întrebări și Teme ....................... 49

2

Comunicare managerială suport de curs

4. Comunicare managerială în afara organizației .................... 50
4.1 Aspecte generale .................... 50
4.2 Conceptul de imagine .................... 50
4.3 Tipuri de comunicare externă .................... 52
4.4 Relații publice .................... 53
4.5. Întrebări și Teme ....................... 58

5. Comunicare managerială în situații de conflict și de criză ....................... 59
5.1 Conflictul și comunicarea managerială în situații ....................... 59
tensionate
5.2 Tactici comunicaționale pentru managementul ....................... 64
conflictelor
5.3 Planul de comunicare de criză .................... 68
5.4 Strategii și erori în gestionarea crizelor .................... 71
5.5 Principii și strategii de comunicare în management .................... 73
5.6 Tăcerea – strategie de comunicare în management .................... 76
5.7. Întrebări și Teme ………………….. 77

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ .................... 78

3

intenţionată sau nu. energia.Comunicare managerială suport de curs 1. Dicţionarul explicativ al limbii române propune o serie de sensuri pentru verbul (a) comunica: „a face cunoscut. stabilind un proces şi o relaţie cognitivă (DEX. filosofice. a da de ştire. Multitudinea încercărilor de definire a conceptului de comunicare implică o serie de nuanţe şi de conotaţii. dar gravitează în jurul unui nucleu comun de înţelesuri:  din punct de vedere psihologic comunicarea reprezintă o relaţie între indivizi: „comunicarea este în primul rând o percepţie. Conceptul de comunicare a fost abordat de-a lungul istoriei prin prisma unor perspective multiple. transportul. psihosociale. Dobrescu (1998) consideră comunicarea drept concept fundamental în sociologie şi în psihologia socială.1 Scurt istoric al conceptului de comunicare Cuvântul comunicare provine din limba latină: communis care se traduce prin a pune în legătură. fără a acoperi toate variantele posibile. schimbul. a informa. Deși definirea comunicării pare simplă. transferul. grupând accepţiile atribuite acesteia: proces în care se observă stimuli şi se reacţionează în raport cu aceştia. a înştiinţa. psihologice. cu numeroase delimitări conceptuale. matematice. pedagogice etc. 2002). 1996). contactul. INTRODUCERE ÎN COMUNICAREA MANAGERIALĂ 1. existând o serie de definiții generalizate sau specifice. Dance și Larson (1976) au inventariat peste 120 de definiţii ale comunicării. 1996). după caz. Comunicarea poate fi definită și interpretată pe baza unor delimitări lingvistice.” (Sillamy. Termenul de comunicare este complex.: “… fiecare domeniu al cunoaşterii are definiţia/definiţiile proprii. Comunicarea poate fi definită ca fiind un proces de transmitere și receptare a informațiilor. ce accentuează. ideilor și opiniilor de la o perosană la alta sau de la un grup de persoane la altul. mecanism esenţial în dezvoltarea relaţiilor umane. complexitatea conceptului şi a practicii comunicaţionale au condus la un proces extrem de complex şi laborios privind delimitările terminologice. de informaţii destinate să lămurească sau să influenţeze un individ sau un grup de indivizi receptori. informaţia” (Lohisse. astfel că putem defini comunicarea ca fiind un proces prin intermediul căruia intrăm în legătură unii cu ceilalți. a spune”. totalitatea simbolurilor gândirii şi a mijloacelor prin care ele se difuzează şi se 4 . aparținând procedural unui număr mare de ştiinţe. care implică transmiterea.

 acţiune cu una sau mai multe persoane. idei şi sentimente (Hybels și Weaver. presupune anumite efecte şi furnizează oportunităţi de feedback (De Vito. precum cea pe care o exercită o forţă fizică punând în funcţiune o energie)”. 1996). prin care animalele şi oamenii generează sisteme. concepţii. citat de Bondrea. echipamente individuale şi autonome). o atribuirea unui sens semnelor… perceperea înţelesurilor… 5 . care pot fi deformate de zgomote.  Ross (1986) prezintă o serie de caracteristici ale comunicării: o focalizează interesul pe situaţii comportamentale în care o sursă transmite un mesaj unui receptor. 1983). O definiţie complexă plasează comunicarea la nivel biologic și nu doar la nivelul speciei umane (Amado şi Guittet.  din punct de vedere sociologic comunicarea (de masă) este percepută drept „un ansamblu de modalităţi (reţele de transmisie. modificându-l sau modificându-şi acţiunea. o are loc în momentul în care persoanele atribuie semnificaţie mesajelor referitoare la comportament. 1997): „există comunicare de fiecare dată când un organism oarecare. cu intenţia manifestată de a-i influenţa comportamentele ulterioare. pornind de la transmiterea unei informaţii (şi nu printr-o acţiune directă.Comunicare managerială suport de curs conservă. identificat în timp şi spaţiu. poate afecta un alt organism.  proces prin care o parte (emiţător) transmite informaţii (un mesaj) unei alte părţi (receptor) (Baron și Byrne. Schram (1970) definește comunicarea drept un proces prin care se stabileşte o comuniune sau o identitate de reflecţii. obţin transformări şi folosesc informaţia pentru a-şi duce la bun sfârşit activităţile sau viața. Definiţii directe şi focalizate ale comunicării sunt propuse de o serie de specialiști în domeniu:  proces în care oamenii îşi împărtăşesc informaţii. o funcţie socială…o distribuţie a elementelor comportamentului sau un mod de viaţă alături de existenţa unui set de reguli… un set de relaţii bazate pe transmiterea unor stimuli (semne) şi evocarea unor răspunsuri. 1988). are loc într-un context. ce permite punerea la dispoziţia unui public destul de larg a unei multitudini de mesaje” (Larousse. comunicare socială – expresie generală pentru „toate formele de relaţii sociale. de trimitere şi receptare a unor mesaje. 1986). cu participarea conştientă a indivizilor şi a grupurilor”. între un emiţător de mesaje şi un receptor. în particular un organism viu. o constituie o realizare socială în comportamentul simbolic. o reprezintă o interacţiune socială prin sistemul de simboluri şi mesaje. o transmiterea structurii între componentele unui sistem. printr-un canal de comunicaţie. o proces de viaţă esenţial.

2.1. Elementele structurale ale procesului de comunicare Din perspectivă managerială. de care depinde atingerea rezultatului scontat. 6 . punctul de pornire.reprezintă sursa de informații. bariere de mediu. limbaj sau context. comunicarea este privită ca un proces de înţelegere între oameni. receptorul și feedback-ul realizat. decodificarea mesajului. 1952)  Emiţătorul . mesajul. canalul de comunicare.Comunicare managerială suport de curs 1. Fiecare mesaj urmărește o finalitate care poate fi o înștiintare. Plecând de la schema comunicării lui Shannon vom evidenția opt elemente structurale ale procesului de comunicare: emițătorul. receptorul cu care dorește să comunice. inițiatorul comunicării. codificarea. El constituie esența comunicării. de unde ideea generată va fi transmisă. Schema comunicării (Shannon. ca urmarea a acestei perspective rezultă că orice proces de comunicare presupune o îmbinare a unor elemente care au roluri și poziții diferite în procesul de comunicare. Orice persoană se poate afla în această postură și va avea posibilitatea să aleagă canalul de comunicare. o motivare. Astfel. Factori perturbatori (Bariere) Emiţător Codare Canal Receptor Decodare Figura nr. o solicitare. 1. cu ajutorul transferului de informaţie. limbajul pe care îl folosește astfel încât receptorul să-i înțeleagă mesajul formulat. o convingere.

astfel încât să vehiculeze informații între posturi.  Factori perturbatori (Bariere de mediu. limbaj sau context) – bruiajul care apare pe canalul de comunicare sau decodificarea incorectă a acestuia. utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze.  Decodificarea mesajului . însă pot influența și receptarea/emisia prin distragerea atenției de la conținutul mesajului. Indiferent de forma de comunicare în cadrul procesului pot să apară o serie de factori perturbatori care pot avea influențe negative asupra activității de comunicare. convingerea. el are ca obiectiv obținerea unei acțiuni. dificultăți de exprimare. deosebire ca pregătire și experiență între emițător și receptor). informaţia care trebuie transmisă.reprezintă forma fizică în care emițătorul codifică ideea. direct sau indirect.este procesul invers al codificării. folosirea de suporți informaționali necorespunzători). cum ar fi: informarea. sens. Acestea pot fi: bariere de limbaj (aceleași cuvinte. mesajul este o combinație de imagini. amuzarea etc. În procesul de comunicare bariera poate fi definită ca fiind orice lucru care reduce eficiența transferului de mesaj. cât și de receptor. impresionarea. Formale (oficiale) – care de regulă se suprapun relațiilor organizaționale.  Receptorul – este destinatarul mesajului. . Fiecare simbol se exprimă prin cuvinte rostite.Comunicare managerială suport de curs  Mesajul . În general. interese). bariere de mediu (poluare fonică. compartimente și niveluri ierarhice diferite.  Codificarea – reprezintă procesul de convertire a ideii într-o formă simbolică care se poate expedia. încercând să descopere ideea mesajului transmis. Adiționale – neformale (neoficiale). Canalele pot fi prestabilite: . sunete și cuvinte. dar sensuri diferite. acești factori acționează asupra canalului de comunicare. concluzii grăbite). De obicei. În funcție de modul în care se 7 . lipsa de atenție în receptarea mesajului. El împreună cu emițătorul sunt componentele principale ale oricărei comunicări.  Realizarea feedback-ului la mesajul transmis – este partea răspunsului dat de receptor emițătorului prin diverse mijloace. imagini sau gesturi care pot fi înțelese atât de emițător. Perturbarea mesajului transmis poate avea o intensitate care să conducă la diferențe vizibile între acesta și mesajul primit. prin care receptorul interpretează mesajul. Sunt proiectate și funcționează în cadrul structurii.  Canalul de comunicare – desemnează calea. bariere de concepție (exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emițător. drumul pe care circulă mesajul. atribuind simbolurilor codificate de către emiţător un anumit înţeles. care nu sunt impuse și se stabilesc pe alte baze (preferințe.

. Aceste cerințe apar sub forma unor întrebări. cum spunem. care a fost codificat de către acesta printr-un cod. particularitățile celor cu care urmează a se comunica. la care se solicită răspunsuri adecvate.Comunicare managerială suport de curs recepționează mesajul. Cerințele specifice se referă la identitatea. cu pagube imense. . Acțiune). 1 prezintă principalele cerințe care se impun în comunicare și aspectele pe care le vizează aceste cerințe. Să recepționeze reacția inversă (feedbackul). când spunem. de aceea trebuie să fim atenți la ce spunem. De aceea. aspecte de rezonanță afectivă a persoanelor cu care se comunică. ținând seama de modelul AIDA (Atenție. Cum spune – canalele. actul de comunicarea a ajuns la fel de important ca orice alt act al omului. Odată ajuns la receptor. Cu ce rezultat – feedback-ul. mesajul este decodificat de către acesta. . În ziua de astăzi. . 8 . pentru a comunica eficient trebuie precizate cerințele principale pe care trebuie să le vizeze comunicarea. dacă dorește ca mesajul să producă răspunsul dorit. Să determine răspunsul. dacă este cazul. poate evidenția gradul de percepere și înțelegere a mesajului și oferă posibilitatea corelării în timp util a acestuia. Emițătorul este acela care trebuie: . care transmite emițătorului reacția sa de răspuns (feedback-ul). Un act de comunicare iresponsabil poate crea o serie de reacții în lanț pe care nu le mai poate controla nimeni. poate declanșa procese ireversibile. Feedback-ul este esențial deoarece. efectele comunicării sunt diferite. cu caracteristicile lor. Să aleagă cel mai bun mesaj. iar în timpul transmiterii acesta poate suferi distorsionări din cauza barierelor de mediu. Pentru emițător este foarte important să respecte o serie de condiții pentru dobândirea succesului în comunicare. limbaj sau context. Să selecteze canalele de comunicare. Altfel spus. cui spunem. procesul de comunicare constă în faptul că un emițător inițiază comunicarea prin transmiterea către un receptor a unui mesaj. prin măsura sa atitudinală și comportamentală. Ce spune – mesajul. Să identifice destinatarii vizați. Cine emite – emițătorul. . . Cui transmite – receptorului. cunoscut de către el și de către receptor. respectiv să țină seama de principalii factori care au impact asupra elementelor de bază care explică: . . Tabelul nr. Interes. Mesajul este transmis printr-un canal de comunicare. Dorință. .

eficienţa comunicării. Modestia. Dimpotrivă. 1. Prezenţa sentimentului de simpatie în Rezonanţa afectivă a persoanelor cu care se comunică. Informarea constă deci. Captarea atenţiei celor cu care se Integrarea în actul de comunicare a celor cu care se comunică pentru a avea succes comunică. Asigurarea unui anumit confort pe Plăcerea celor cu care se comunică. 9 . coeziunea şi coerenţa Înţelegerea persoanelor cu care se comunică. comunicarea se realizează în mai multe direcţii. termenul de informare se referă la situaţiile în care rolul activ îi revine exclusiv receptorului. Când comunicăm? Momentul potrivit al comunicării. Cum comunicăm? Maniera corectă de realizare a comunicării (scris sau oral). în relaţionarea oamenilor cu faptele. timpul comunicării contribuie la reuşita comunicării. Cerinţe şi obiective specifice comunicării Cerinţe Ce vizează Cui comunicăm? Identitatea şi particularităţile celor cu care urmează să Cu cine comunicăm? comunicăm Ce comunicăm? Informaţia sau esenţa mesajului pe care îl vom transmite. Informarea funcţionează într-un singur sens. Implicarea persoanelor cu care se Participarea conştientă şi afectivă a persoanelor cu comunică pentru a asigura dialog. termeni care uneori sunt considerați ca fiind sinonimi. se constată că trebuie să se facă distincție între comunicare și informare. comunicare pentru a desăvârşi mobilizarea acestora. politeţea pot asigura Prezenţa sentimentelor de respect reciproc în succesul în comunicare. Altfel spus. iar comunicarea în relaţionarea interpersonală. comunicare. Calitatea. informarea ţine exclusiv de transferul de conţinut (emisie şi receptare). comunicarea. Adesea. în timp ce comunicarea vizează un sistem de relaţii interactive. Unde comunicăm? Locul potrivit al comunicării. rezultatul fiind absenţa unui feedback adecvat din partea receptorilor. Astfel. fiecare emiţător devenind la rândul lui receptor şi invers. în timp ce comunicarea se referă la schimburile de structuri cognitive care vizează schimbarea comportamentului celuilalt. Cu ce scop comunicăm? Obiectivul final: ceea ce urmărim.Comunicare managerială suport de curs Tabelul nr. de la emiţător către receptor. comunicarea este coborâtă de obicei la nivel de simplă informare. Față de cele prezentate.1. care comunicăm. în cadrul aceleiaşi secvenţe de comunicare. mesajului sporeşte eficacitatea comunicării.

5. în orice proces de comunicare partenerii „joacă” pe rând rolul de emiţător şi receptor).existenţa a cel puţin doi parteneri (emiţător şi receptor). Etapele prin care trece informaţia pentru a fi acceptat mesajul sunt (Sun Kim. Evaluarea . .3. motivare.existenţa unui canal de transmitere a mesajului. avertizare.prezentarea informaţiei prin care subiectul sau publicul află date despre idei sau o practică despre care nu cunoaşte detalii. în care managerii de la orice nivel transmit idei. cunoscut de ambii parteneri (de menţionat faptul că. sentimentele.4.Comunicare managerială suport de curs 1.atragerea atenţiei prin oferirea de informaţii. Comunicarea managerială este un proces fundamental de interacțiune reciprocă.gândirea situaţiei şi obţinerea de alternative. Prin comunicare se influențează și chiar se modifică percepțiile. între care se stabileşte o anumită relaţie. opiniile indivizilor și ale grupurilor. constituind o cale prin care persoanele își corelează în mod sinergic eforturile. răspundere) sau poate fi o solicitare. 6. decizii subordonaților cu posibilitatea verificării manierei în care aceștia au receptat mesajul.afişarea unui angajament fidel. bazat pe feedback. . Ambii parteneri pot fi emițători sau receptori și urmăresc în egală măsură ca prin comunicare să se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. convingere. În această relaţie mesajul reprezintă conţinutul relaţiei de comunicare. Noțiuni despre conceptul de comunicare managerială Comunicarea managerială implică doi parteneri: managerul și subordonatul sau colaboratorul acestuia. 2. Informaţia . atitudinile. 1993): 1. receptorul (destinatarul) şi mesajul de transmis (conţinutul comunicării). 1. Elementele obligatorii ale procesului de comunicare sunt: . dezvoltarea acestora şi conştientizarea oportunităţilor. Rolul mesajului în comunicare În procesul de comunicare există sursa de emisie (emițătorul). care poate fi specifică relaţiilor publice interumane (chemare. 4. Conştientizarea . sentimente. 3. Fiecare mesaj urmăreşte o finalitate. Un rol important în calitatea mesajului şi rolul acestuia în procesul comunicaţional îl are procesarea informaţiei. comportamentele.informaţia este acceptată şi experimentată. 10 . Adeziunea . Adaptarea .adaptarea informaţiei pentru a putea fi utilizată. în general.capacitatea partenerilor de a emite şi recepta semnale într-un anumit cod. Testarea .

mediul ambiant în care își desfășoară activitatea organizația. . de implicare a personalului. modul de proiectare și funcționare al sistemului informațional. În cadrul unei organizații.Comunicare managerială suport de curs Calitatea comunicării manageriale este influențată de o serie de factori care pot stimula sau inhiba comunicarea. cum ar fi: . fiind considerată componenta de bază a funcției de coordonare. de realizare a concordanței cu structura organizatorică. Luând în considerare interconexiunile existente între toate procesele care se desfășoară în cadrul unei organizații. în toată activitatea sa. stilul de lucru al managerului. În știința managerială comunicarea este cunoscută ca o activitate principală a managerului. Comunicarea în cadrul unei organizații este determinată de satisfacerea mai multor nevoi organizaționale și funcționale. . managerul este nevoit ca. . timpul afectat de către emițător elaborării mesajului. În concluzie. comunicarea managerială este acel tip de comunicare prin care un manager transmite informații la nivel managerial. au o mare importanță. comunicarea are un rol important în identificarea și cunoașterea și utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi și stimulente pentru orientarea comportamentului angajaților spre performanță și satisfacții. Totodată. însă aceștia trebuie să comunice eficient. deoarece de calitatea comunicării depinde modul de acțiune al subalternilor.  Prin comunicare se stabilesc și se mențin relațiile dintre angajați. cunoașterea și analiza acestor factori. Problema comunicării organizaționale nu este aceea că managerii nu comunică. . Procesele de stabilire a obiectivelor. comunicarea 11 . motivarea anagajaților. de armonizare a acțiunilor cu obiectivele inițiale și de eliminare a neconcordanțelor se bazează pe primirea și transmiterea de informații. personalitatea angajaților. reducerea fluctuației de personal.  Prin feedback-ul realizat în cadrul procesului de comunicare se pot îmbunătăți performanțele individuale și implicit cele generale ale organizației. educația receptorului. cu scopul de a lua decizii eficiente în vederea realizării obiectivelor stabilite pentru organizația respectivă cu un profit maxim. fapt care atestă că succesul lui depinde în mare măsură de abilitatea lui de a comunica. . cum ar fi:  Funcțiile managementului nu pot fi puse în practică în lipsa comunicării. respectiv atingerea obiectivelor organizaționale. . parametrii structurii organizatorice. să comunice. geografici (care impun de obicei forma de comunicare).  În cadrul procesului de motivare. comunicarea reprezintă o metodă prin care se păstrează coeziunea organizațională. factori psihologici. Pentru manager. .

atât pe verticală. cât și pe orizontală. O structură încărcată. cerință care se dezvoltă. în procesul de comunicare managerială desfășurat. sunt consolidate valori şi perspective ale unui anumit tip cultural. astfel încât informația să fie bine înțeleasă pentru atingerea obiectivelor organizației. Noii angajați intră în contact cu acest set cultural și îl adoptă ca urmare a manifestării lor formale și informale. Pentru aceasta. plasarea şi conexarea lor pe niveluri ierarhice. Mediul ambiant din cadrul organizației . Complexitatea procesului de comunicare impune o cerinţă specială faţă de manageri: competenţa de a fi buni comunicatori.aflat în rapidă şi continuă schimbare . dar puternic înrădăcinate. Particularitățile comunicării manageriale sunt generate de:   scopul. contribuie la asigurarea unor performanţe cât mai ridicate în procesul de conducere. cu multe niveluri ierarhice conduce la multiplicarea şi aglomerarea proceselor de comunicare. prin înţelegerea rolului comunicării organizaţionale. în vederea realizării în condiții optime a solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obiectivele manageriale și organizaționale stabilite. valori şi perspective – cultura impune şi menţine tradiţii. Configuraţia structurii organizatorice influenţează prin numărul de componente. întâi de toate. el adoptă anumite strategii de comunicare care să sprijine implementarea strategiei organizației. reguli nescrise.Comunicare managerială suport de curs managerială reprezintă un instrument de conducere prin care managerul transmite mesaje esențiale membrilor organizației. Pe de altă parte. fenomene. deci succesul acesteia. Prin componentele de perenitate – concepţii de bază. Nivelul general de educaţie al oamenilor este un avantaj pe linia creşterii calităţii comunicării.5. Managementul are o serie de funcţii care.   cadrul și structura organizațiilor. prin intermediul comunicării sunt vehiculate mesaje culturale conţinute în mituri. orice organizație trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaționale fundamentale ale oricărui angajat: 12 . decodificarea. obiectivele și funcțiile (rolurile) acestui tip de comunicare. ignoranţă ori rezistenţă la nou. la multiplicarea comunicării informal. la îngreunarea şi apariţia numeroaselor filtre. Ea îi ajută pe membrii organizației să perceapă și să înțeleagă anumite evenimente. fiecare în parte şi luate împreună. obiectivele și rolul comunicării manageriale Scopul comunicării manageriale este acela al realizării unei informări corecte. care se resimt în individualizarea procesului de comunicare a fiecărei organizaţii. eficiente și eficace.înmulţeşte volumul şi sporeşte viteza cu care trebuie transmise şi receptate mesajele.  contextul culturii organizaționale. ci conform unei strategii în ceea ce privește actul de comunicare în sine şi la nivel de organizație. interpretarea şi feedback-ul pot elimina unele deficienţe generate de lipsa de educaţie. 1. De acest climat depinde productivitatea şi capacitatea de schimbare a organizației. Codificarea. Scopul. situații organizaționale și să-i determine să acționeze în anumite modalități care sunt acceptate de grup. Managerul competent nu comunică la întâmplare şi după bunul lui plac. legende.

nu transmiterea acestuia.transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului. astfel că. ale oricărui individ angrenat într-o organizație. Mintzberg există mai multe categorii de roluri pe care le poate îndeplini un individ aflat în funcție de conducere: roluri interpersonale. . ci trebuie sa-l faci și să știi pentru ce trebuie făcut. Astfel că. în procesul de comunicare managerială trebuie respectate următoarele condiții (Petrescu. Acceptarea mesajului. . Receptarea corectă a mesajului.cunoştințele profesionale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor sau executarea funcției. Obținerea unei reacții. 2. 4.nu este suficient să știi să faci un anumit lucru. cu cât un individ se află mai sus în ierarhie.simplificarea și decongestionarea canalelor de comunicare. cât și în exteriorul 13 .flexibilitatea sistemului de comunicare care trebuie să permită adaptarea acestuia la orice situație nou creată.de a putea aduce opinia sa la cunoștintă celor din nivelele ierarhice superioare de conducere. de a crea și a menține legăturile atât în interiorul. În vederea satisfacerii acestor nevoi. .  nevoia de a înţelege . 3.Comunicare managerială suport de curs  nevoia de a ști . informaționale și decizionale. un manager în cadrul unei organizații îl reprezintă activitățile de comunicare. cu atât mai mare va fi ponderea comunicării în activitatea pe care o desfășoară prin rolurile pe care le îndeplinește.formularea concisă și exactă a mesajului care trebuie să asigure înţelegerea corectă a acestuia. Un procent foarte mare din ponderea activităților pe care le desfășoară. . După H.  nevoia de a se exprima . Înţelegerea acestuia. de a motiva și influența angajații. putem spune că obiectivele comunicării sunt: 1. Seghete): . compartiment sau o anume direcție în fața celorlalți angajați. Acest procent variază în funcție de pozițiile ierarhice la care se desfășoară activitățile. Semnificația rolurilor pe care managerul le îndeplinește în activitatea de comunicare pe care o desfășoară:  Rolurile interpersonale se referă la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume departament. .utilizarea unui limbaj comun de către emițător și receptor.asigurarea fluenței și reversabilității comunicării.

de la o comunicare autoritară. de compartimentul relații publice din cadrul organizațiilor). În concluzie. În primul rând. democratică. În acest sens. comunicarea ocupă un loc central la nivelul procesului de management. de strategii și tactici care să conducă la schimbare (sunt realizate de toți angajații din funcții de conducere la diferite nivele ierarhice. către o comunicare relațională. trebuie realizată o delimitare clară între comunicarea managerială în interiorul organizației și cea în exteriorul organizației. În acest sens. Managerul este într-adevăr purtătorul principal de imagine al organizaţiei pe care o conduce.Comunicare managerială suport de curs unei organizații. Comunicarea managerială poate îmbrăca forme diverse și din acest considerent este necesar ca acestea să fie grupate în funcție de criterii diverse pentru a le putea defini mai bine. Formele comunicării manageriale În cadrul procesului de comunicare orice organizație îndeplinește rolul de emițător. direcție și până la managementul de vârf). capacitatea de rezolvare a disfuncționalităților. legăturile sale cu mediul extern sunt mai degrabă oficiale. diseminator de informații sau purtător de cuvânt. Prin mediul extern înțelegem ansamblul elementelor din mediul social.6. managerul poate fi persoană de legătură sau figură de reprezentare. 1. deoarece se urmăresc scopuri diferite prin aceste două dimensiuni.  Rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinzător. Cu toate acestea. managerul poate fi: monitor. a sintetiza și a transmite informații in interiorul și în exteriorul organizației. prescriptivă. economic. Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizaţiei. responsabilitatea de a aloca resurse și capacitatea de a negocia. cunoscând o evoluţie spectaculoasă. compartiment. politic și cultural cu care organizațiile intră în proces de comunicare. aceștia fiind în astfel de cazuri reprezentanți ai organizației. dar care se caracterizează printr-o 14 .  Rolurile informaționale se referă la capacitatea managerilor de a colecta. precum și între aceasta şi alte organizații (sunt realizate. Managerul are un rol deosebit în contextul interferenţelor cu organizaţii similare. comportamentul şi atitudinile sale sunt predictibile. care se realizează prin inițierea de activități. a monitoriza. El nu face altceva decât să se conformeze unor prescripţii de rol şi cel mult de status. precum și pe cel de receptor. de regulă. de la șeful de departament. a prelucra. a) Comunicarea managerială externă reprezintă comunicarea la nivel managerial cu exteriorul organizației. care se realizează prin intermediul diverselor contacte pe care managerul sau managerii le au cu mediul extern. Activitatea şi legăturile sale externe sunt proiectate în aşa fel încât să reitereze şi să întărească imaginea creată prin intermediul relaţiilor publice şi a publicităţii.

orizontală și oblică). Care sunt etapele prin care trece informația pentru a fi acceptat mesajul? 5. 10. Identificați nevoile organizaționale și funcționale care trebuie satisfăcute în procesul de comunicare. Care este scopul comunicării? 8. 7. 15 . 2. În ceea ce privește comunicarea managerială internă. Întrebări și Teme 1.Comunicare managerială suport de curs cultură organizaţională diferită. Care sunt obiectivele comunicării? 9. atât vertical (ascendent și/sau descendent). Care sunt elementele structurale ale procesului de comunicare? 3.7. Indicați o definiție a termenului de comunicare. 6. Prezentați semnificația și rolurile pe care managerul le îndeplinește în activitatea de comunicare. criteriile de definire a formelor comunicării manageriale pot fi formulate ca fiind: direcția comunicării (în cazul căreia comunicarea poate fi ascendentă. Prezentați formele comunicării manageriale. reciprocă indirectă. Definiți comunicarea managerială. modul de desfășurare a comunicării (comunicare reciprocă directă. el fiind obligat să ţină cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient şi pentru a nu intra în conflict cu organizaţia parteneră. b) Comunicarea managerială internă Comunicarea în interiorul unei organizații (comunicarea internă) este un proces care presupune crearea și schimbul de mesaje (informații) la nivelul tuturor subdiviziunilor organizatorice. Care este diferența între comunicare și informare? 4. cât și orizontal (între compartimente situate pe același nivel ierarhic). modul de transmitere a mesajului (comunicare scrisă. unilaterală directă și unilaterală indirectă) și gradul de oficializare al comunicării (comunicare formală și informală). verbală și nonverbală). 1. descendentă.

Tipuri specifice de comunicare managerială în cadrul organizației La nivelul organizării interne a oricărei organizații.Comunicare managerială suport de curs 2. aceasta corespunde stilului de management participativ. permițând doar comunicații între manager și subordonat. în plus. cunoscând ce se întâmplă în organizație îi va fi mai ușor să-și identifice rolul și statutul în viața acesteia. În vederea circulației informației în cadrul unei organizații. Aceste rețele corespund stilului de management autoritar. 2.  de introducere și susținere a schimbării organizaționale. amplifica și consolida legăturile între membri. Totalitatea rețelelor de comunicație dintr-o organizație formează sistemul de comunicație al organizației. După Ovidiu Nicolaescu și I.2. își pierde valoarea. Rețelele de comunicații din cadrul organizației se clasifică astfel:  rețele descentralizate în care membrii grupului sunt egali și care la rândul lor pot fi: . Un angajat bine informat va contribui la creșterea notorietății organizației din care face parte. canalele de comunicație se structurează în rețele de comunicație. iar. birou. pe de altă parte. să parvină în timp util. Verboncu în lucrarea Management rolurile principale ale sistemului de comunicații în interiorul organizației sunt:  de adaptare la provocările de mediu curente. permițând comunicații eficiente.  permite desfășurarea activității manageriale – pe de o parte dă managerului posibilitatea de a se informa. Aspecte generale În cadrul unei organizații. 16 . direcție.  coeziv și anume comunicarea are rolul de a dezvolta. Dacă informația întârzie. dacă nu ajunge la momentul potrivit. . informația trebuie să ajungă la instanța (departament.  Rețele centralizate în care membrii grupului sunt inegali. și. persoană) potrivită. între aceștia existând relații de subordonare și care la rândul lor pot fi: în „Y” sau în „stea”. aceasta diminuează posibilitățile de comunicare dintre manager și subordonat. COMUNICAREA MANAGERIALĂ ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI 2. cel mai important lucru. dar nu și între egali.în „cerc”.1. angajații sunt considerați principala sursă de informații.în „lanț”. acesta are posibilitatea de rezolvare decizională și operațională a provocărilor întâlnite de subordonații săi.

caracterizată prin faptul că schimbul comunicarea managerială de mesaje are loc în interiorul organizației Comunicare externă. 1.2. O variantă utilă de clasificare a comunicării manageriale foloseşte cinci criterii de bază. Cadrul în care are loc Comunicare internă. 2. Aceste canale sunt proiectate și gestionate astfel încât să permită transferuri de informații între niveluri (pe verticală) și între departamente (pe orizontală).1. Criterii Tipul de comunicare crt.Comunicare managerială suport de curs Specialiştii în domeniu consideră că există o multitudine de tipuri şi forme de comunicare. necesitând implicarea unei aparaturi speciale 2. Tipologia comunicării Nr. Comunicarea formală Comunicarea formală este acea formă de comunicare care se realizează prin canale create în mod deliberat.care folosește un suport informatic Comunicare audio-vizuală – care se adresează concomitent auzului și văzului.1. ca urmare a stabilirii unui sistem formal de responsabilități care respectă structura ierarhică a organizației. Rețelele de comunicare formale sunt prescrise prin organigramă. În funcție de motivul Comunicare intenționată – presupune formularea unui comunicării manageriale mesaj sau transmiterea unei informați cu un scop mai mult sau mai puțin precis. Tabelul nr. comunicație utilizat dispoziții cu caracter intern Comunicare informală – stabilită spontan între manageri și care reflectă informații neoficiale 3. caracterizată prin conectarea organizației la mediul extern al acesteia 2. După modalitatea transmiterii Comunicare orală – expusă prin viu grai mesajelor Comunicare scrisă . În funcție de direcția (sensul) Comunicare verticală descendentă comunicării manageriale Comunicare verticală ascendentă Comunicare orizontală Comunicare oblică 4. 17 . în mod conștient Comunicare involuntară – este generată de situațiile în care managerii evită să formuleze un mesaj sau nu sunt în stare să o facă 5. document care reprezintă organizarea funcțională a activităților și natura relațiilor de subordonare și coordonare dintre compartimente și persoane. În funcție de canalul de Comunicare formală – stabilită prin acte normative.

fluxurile de informații fiind generate de la managerii de la nivelurile cele mai înalte ale instituției adresate celor de la nivelurile inferioare.Trebuie folosită cu prudență deoarece poate conduce la desprinderea managerilor de la realitățile din organizație. centrat pe sentimentul valorii personale a salariaților și pe cel al apartenenței acestora la valorile și normele organizației. proceduri.Se stabilește între conducere și subordonați. . . între care există relații organizatorice de cooperare. 18 . reglementări interne etc. neavând feedback.Se realizează fie între persoane care ocupă poziții situate la același nivel ierarhic în sistemul de management. .Este inițiată de manageri și este îndreptată către eșaloanele subordonate. . instrucțiuni. dar poate fi și dăunătoare pentru supraviețuirea acesteia în situația în care este singurul mod acceptabil de transmitere a informațiilor. fie între alte persoane din cadrul diverselor departamente. Comunicare verticală descendentă are următoarele caracteristici: . ceea ce conduce la dezamorsarea tensiunilor emoționale și la crearea sentimentului de valoare personală.Fluxurile informaționale au loc și între manageri și subordonați și se concretizează prin: decizii.Are rolul de a realiza coordonarea activităților dintre departamente. . .Acest tip de comunicare este esențial pentru buna funcționarea a unei organizații. respectiv managerul.În acest mod sunt comunicate părerile angajaților și măsura în care au înțeles comunicarea de sus în jos. comunicarea formală poate fi: verticală descendentă sau de sus în jos. De aceea ea se folosește în același timp cu comunicarea verticală ascendentă: Comunicarea verticală ascendentă are următoarele caracteristici: . Comunicarea pe orizontală are următoarele caracteristici: . comunicare verticală ascendentă sau de jos în sus. receptorul.În organizațiile eficiente această comunicare are ca scop și motivarea angajaților. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte. pe verticala sistemului de management. comunicare orizontală și comunicare oblică. fluxurile informaționale fiind orientate de jos în sus în cadrul unei organizații. dar și informarea acestora cu politica. scopurile și strategia adoptată de către organizație. memorii oficiale.Comunicare managerială suport de curs În raport cu direcțiile de propagare a fluxurilor informaționale.În acest caz. managerii trebuie să promoveze un flux comunicațional constant care să favorizeze crearea unui climat organizațional flexibil. trebuie să analizeze foarte atent informațiile primite deoarece aceste informații pot fi dezinformări intenționate. . deoarece poate îngrădi inovația și poate determina creșterea insatisfacției salariaților.Prin intermediul acesteia sunt furnizate informații pentru control și fundamentarea deciziilor. .

2. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formală. se modifică permanent și operează la toate nivelurile.Comunicare managerială suport de curs Comunicarea oblică sau în diagonală are următoarele caracteristici: . Trebuie subliniat faptul că direcțiile formale de comunicare trebuie să funcționeze pentru că informația circulă oricum. despre eficiența sau lipsa de eficiență a acesteia. dacă este mediată de canalele neformale de comunicare. acestea oferă informații despre activitatea organizației.Se realizează între persoane care ocupă posturi situate pe niveluri ierarhice diferite. în diferite departamente. . . Managerul trebuie să folosească canalele de comunicare informală pentru a cunoaște și a putea contracara zvonurile nereale și dăunătoare pentru activitatea organizației. . despre rezultatele obținute în urma adoptării unei noi strategii.Este cea mai puțin folosită. 2. De aceea pentru determinarea caracteristicilor informale se aplică metoda analizei sociometrice. Comunicarea informală Comunicarea informală se desfășoară în general prin canale create spontan. fără ca între acestea să existe relații de autoritate de tip ierarhic. din cauza faptului că traversează liniile ierarhice tradiționale de autoritate. Pentru buna funcționarea a organizației ele trebuie pe de o parte contracarate de informațiile transmise prin intermediul canalelor oficiale. însă nu oferă informații cu privire la satisfacțiile sau frustrările salariaților. iar pe de altă parte trebuie încurajate pentru că oferă un feedback optim.Comunicarea oblică poate fi mai eficientă și mai precisă decât modalitățile tradiționale de comunicare datorită faptului că ea pune în legătură directă pe emițător și receptor. precizându-le faptul că răspunsul vizează unul din proiectele organizației:  Cu cine ați vrea să colaborați?  De cine credeți că ați fost ales?  Cu cine nu ați vrea să colaborați?  De cine credeți că ați fost respins? 19 . există pericolul ca informația să se transforme în zvon ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru.Se realizează între angajați situați pe poziții ierarhice inegale.2. Chiar dacă canalele de comunicare formală de jos în sus sunt purtătoare de feedback. care apar și există în mod necontrolat. În cadrul acestei analize angajații sunt îndrumați să răspundă unor întrebări. nici pentru funcționarea în ansamblu a organizației. însă.

.Identificarea elementelor izolate. deoarece contactele de tip informal asigură legătura dintre salariații aceluiași departament sau între departamente diferite. lucru foarte profitabil. În acest caz comunicarea informală merge în paralel cu canalele comunicării formale. Din punct de vedere al liderului.Trasarea și caracterizarea rețelelor de comunicare informală. ci o modalitate de a caracteriza din punct de vedere socioafectiv orice structură formală. generate.Identificarea microgrupurilor care compun grupurile formale de angajați. dezorganizarea. Astfel. aceste elemente sunt de interes pentru că persoana respectivă nefiind integrată și apreciată în organizație ar putea să nu-și pună în joc întreaga capacitate în realizarea sarcinilor de lucru. iar pe de altă parte are un rol terapeutic. Întrebările doi și patru sunt importante pentru că oferă informații despre percepția relațiilor socioafective de către membrii grupului.Comunicare managerială suport de curs Pe baza primelor două întrebări se poate realiza sociograma atracțiilor. Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflicte de muncă. însă promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea. de obicei. . comunicarea organizațională trebuie să acopere atât registrul formal. În concluzie. Rolul comunicării informale Comunicarea informală are un rol dublu: pe de o parte ea este utilă pentru organizație. O astfel de comunicare o practică un manager care încurajează inițiativa și autonomia. persoanele marginale nu reprezintă persoane cu dificultăți de adaptare socială. de fenomene de tipul contraputerii.Identificarea liderului informal precum și al celorlalte centre de influență (sunt persoanele cu cel mai mare număr de alegeri). 20 . Această analiză nu este un test de personalitate. Încurajarea comunicării informale poate deveni sursă de inovație pentru formal. Sociometria permite obținerea următoarelor date despre sfera informală: .2. ci sunt persoane cu interese mai pronunțate în alte sfere ale vieții decât cea organizațională. cât și cel informal. de excesul de formalism. care nu este întotdeauna același cu cel stabilit de organizație. 2. contribuind la fluidizarea contactelor între salariați. lărgind spațiul de joc al fiecărui actor al organizației. imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. însă va fi mai rapidă deoarece salariatul va căuta informația acolo unde știe că o poate găsi fără a apela la rețele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit. . pentru a funcționa eficient. iar pe baza ultimelor două întrebări se poate realiza sociograma respingerilor (mai puțin importantă).3. de greve.

obiective care sunt concretizate în rezultatele funcției de planificare și anume: în prognoze. la întocmirea prognozelor. nu există comunicare între șef și subordonat din cauza faptului că în cadrul organizației nu există un departament specializat în soluționarea unor astfel de probleme și în asigurarea desfășurării optime a fluxurilor informaționale. procedurilor şi modalităţilor ce-i sunt proprii". pentru eficiența sistemelor. În practică s-a constat faptul că la nivelul organizațiilor din România. deoarece. planuri și programe. pot fi transmise informații la diferite nivele ierarhice. metodelor și tehnicilor. în general. de coordonare. un instrument de bază al managerului. altele decât cele impuse de politica fiecărei organizații. în ce condiții și în ce orizont de timp. de motivare- antrenare și de control-evaluare în vederea realizării obiectivelor propuse. comunicarea constituie o componentă esențială a funcției de planificare sau previziune. Pentru înțelegerea locului și rolului comunicării la nivelul exercitării fiecăreia din aceste funcții. La nivelul managementului general. cât și la nivel extern exercitarea funcţiei de planificare la nivel organizațional se realizează printr-un suport comunicațional. Altfel spus. numai prin comunicare pot fi întocmite eficient planurile și politicile de acțiune. de organizare. Aceste atribuții. există deficiențe de realizare a comunicării manageriale în cadrul funcției de planificare. Comunicarea managerială reprezintă o formă de comunicare interumană. Este evident că atât la nivel intern. Funcțiile managementului și comunicarea ca instrument al managerului Comunicarea managerială trebuie să aibă în vedere realizarea unor obiective manageriale cu caracter permanent. sau programelor de acțiune. revin departamentului de management de resurse umane sau departamentului organizatoric sau. planurilor. 21 . în cazul organizațiilor din sectorul public. pot fi antrenați angajaţii. este important să cunoaștem semnificația acestor funcții la nivelul managementului general. indiferent dacă aparțin sectorului public sau privat. funcția de planificare sau previziune are rolul de a stabili ce anume trebuie realizat.3. aceste planuri se stabilesc la vârful ierarhiei fără a exista un minim de colaborare între deținătorii funcțiilor de conducere și executanți. cu ajutorul căruia acesta îşi poate exercita atribuţiile manageriale: de planificare.Comunicare managerială suport de curs 2. fără de care aceasta nu s-ar putea realiza. subordonații. Aceste obiective trebuie corelate cu funcțiile managementului. de aceea putem spune că înţelegerea și cunoașterea funcțiilor managementului prin comunicare constituie o premisă majoră pentru descifrarea mecanismelor structurilor oricărei organizații. în procesul de decizie prin cooptarea lor la acest proces și prin luarea acestor decizii în cadrul unor ședinţe sau ca urmare a unor discuții. cu ce mijloace. În opinia autorilor Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu „cunoașterea și înțelegerea funcțiilor managementului în mod aprofundat constituie o premisă majoră pentru descifrarea conținutului științei și practicii riguroase a managementului. În sensul că.

direcție. aptitudinile. a sistemului informațional intern și extern. La rândul ei pentru a fi eficace comunicarea depinde de un complex de factori între care se numără:  calitatea managementului realizat de persoanele aflate în posturile de conducere (modalitatea de conducere. Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esențială existența unei comunicări adecvate la toate nivelurile realizării managementului într-o organizație. informaționale și financiare atât la nivelul compartimentelor. nivelul de pregătire al managerilor. în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior". interesul pentru rezolvarea problemelor. birou. materiale. serviciu.  calitatea celor aflaţi în aparatul executiv (nivelul de pregătire al acestora. realismul obiectivelor propuse prin politici specifice. Gheorghiță în lucrarea „Comunicare managerială și managementul situațiilor de criză”. Această comunicare trebuie să vizeze în principal transmiterea de informații. La nivelul organizațiilor această funcție se referă la acele modalități specifice prin care instituția va realiza planurile și programele întocmite în etapa anterioară. gruparea acestora pe compartimente.Comunicare managerială suport de curs Rolul funcției de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse printr-o asociere optimă și eficientă a resurselor umane. Ea constă în stabilirea și atribuirea sarcinilor. După modalitatea de realizare a comunicării. concordanța dintre pregătirea managerilor şi cerințele postului pe care îl ocupă). solicitarea și utilizarea feedback-ului. perceperea integrală a mesajului. funcția de coordonare îmbracă două forme: 22 . permanent. cât și la nivelul întregii organizații. ca și complexitatea și diversitatea subsistemelor reclamă un feedback operativ. și anume construirea unui cadru relațional cu caracter formal. totodată. presupune realizarea unui număr important de sarcini caracteristice procesului de comunicare. alocarea resurselor și determinarea structurii organizaționale. La nivelul managementului general funcția de coordonare. În literatura de specialitate coordonarea este apreciată ca fiind „o organizare dinamică" și aceasta datorită faptului că:  Factorii externi ai organizației sunt într-o continuă schimbare care este imposibil de reflectat în totalitate în previziuni și în sistemul organizatoric.  Reacțiile personalului. la nivelul managementului. și anume: organizarea întregii instituții și organizarea fiecărui departament. constă în „ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale. conform definiției dată de T Nicolae și I. având o dublă valență. presupune primirea. gradul de receptivitate).

 coordonarea multilaterală care are la bază o comunicare de tip rețea. în vederea obținerii unui feed-back operativ.control este o etapă care încheie ciclul procesului de management și constă în:  măsurarea realizărilor. să constate dacă organizația în ansamblul ei și-a îndeplinit sau nu. Funcția de evaluare . evidențiind abaterile produse. deoarece el se obiectivează în activități care au la bază procese de comunicare: evaluarea performanțelor angajaților pe baza unor sisteme formale de teste și/sau interviuri. obiectivele. asupra cauzelor care au generat abaterile negative. Aceasta se face după realizarea unei evaluări pertinente.  compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial. În exercitarea controlului sunt implicate trei persoane:  decidentul. Realizarea acestei funcții presupune pe de o parte crearea unui climat de colaborare. formularea de măsuri care se impun a fi adoptate.  controlatul. prin activitatea desfăşurată. bazată pe criterii bine formulate și concret specificate. redactarea de rapoarte de activitate. Într-o organizație. inclusiv acționarea în măsura posibilităților. determină luarea unor decizii de natură să corecteze în mod corespunzător starea de fapt. unor nerespectări a etapelor din realizarea programelor și politicilor organizaționale specifice.  determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate. iar pe de altă parte o motivare adecvată a personalului. implicând un număr mare de subordonați care intră în contact.  controlorul. realizată între manager și subordonat. având la bază ca instrumente colaborarea și motivarea. Relația dintre participanții la control reprezintă un alt aspect al funcției de control- evaluare care se realizează prin comunicare.Comunicare managerială suport de curs  coordonarea bilaterală care are la bază o comunicare de tip linear. în schimb de informații cu managerul și se realizează de obicei în cadrul ședințelor. Acest control bazat pe evaluare și exercitat prin corecție se poate realiza numai în măsura în care există comunicare. Sesizarea unor deficiențe.  efectuarea corecturilor care se impun. prin funcția de antrenare se realizează implicarea cât mai profundă a angajaților în vederea realizării obiectivelor care le revin. iar aceste deziderate nu se pot realiza decât prin comunicare. 23 . Activitatea de control permite decidenților. respectiv autorităților superioare. dar care are ca principal dezavantaj consumul mare de timp.

Relația dintre participanți și control Comunicarea ocupă un loc central în sistemul managerial al oricărei organizații datorită caracterului de complementaritate care se stabilește între funcțiile managementului. cât și între ele și comunicare. însă decidentul îi stabileşte doar obiectul controlului. Controlatul este subordonat faţă de controlor. 1. Figura nr. Relațiile dintre cei trei participanți la activitatea de control sunt relații care au un puternic caracter comunicațional (vezi tabelul nr. 2. 2. 3). Interdependența dintre funcțiile managementului și comunicare 24 . a existenței unor relații de interdependență atât între ele (vezi figura nr. dar nu-i poate impune și ce anume să constate sau să-i modifice constatările. 2.Comunicare managerială suport de curs Controlorul se află faţă de decident într-un raport de subordonare. în condițiile prevăzute de lege.2).2 . Decident Controlor Controlat Solicită efectuarea Solicită să se prezinte modul Furnizează informații și controlului de îndeplinire a deciziei expune cauze posibile Stabilește Cere informații pentru Furnizează informații responsabilități verificarea cauzelor Preia prioritățile stabilește priorități Stabilește termene Propune termene Preia responsabilitățile Tabelul nr. dar numai sub aspectul obligației de a-l informa corect și a-i pune la dispoziție toate documentele cerute.

cât și asupra comportamentului celorlalți angajați cu care se află în relații de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente. prin exercitarea funcțiilor de comunicare prezentate. Funcția de informare se referă la faptul că managerul primește două tipuri de informații: informații externe trimise și primite prin structuri special create și informații interne care circulă prin canale formale și neformale în cadrul respectivei organizații.  folosirea optimă a canalelor informaționale.  funcția de influențare.  funcția de comandă și instruire. asigură convergența acțiunii celorlalți angajați și a compartimentelor din structură în realizarea politicilor organizației. managerul va folosi cel mai adesea următoarele funcții ale comunicării:  funcția de informare. verificarea și transmiterea datelor în funcție de specificul lor. Funcția de influențare. Funcția de comandă și instruire se referă la faptul că managerul care ocupă în ierarhie poziții superioare care îi conferă atribuții de comandă. pentru îndeplinirea rolului atribuit. cât şi receptor (destinatar).4.  sortarea.între subdiviziunile organizației și între membri.Comunicare managerială suport de curs 2. Existența acestor două tipuri de fluxuri informaționale se datorează faptului că orice organizație este rezultatul unui cumul de interacțiuni externe . determină existenţa unor caracteristici ale comunicării manageriale. îndrumare și sfătuire. convingere. Deciziile și instrucțiunile asigură alinierea la politicile organizaționale. convingere. Funcția de integrare și menținere îi oferă angajatului din structurile ierarhice superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea funcțională a departamentului/direcției/biroului pe care îl conduce prin:  cursivitatea fluxului informaţional. după cum urmează:  orice organizație este în procesul de comunicare atât emițător. uniformitatea în practici și proceduri. Funcțiile comunicării manageriale Într-o organizație. Orientarea comunicării pe care o realizează managerii în vederea atingerii unor scopuri.  funcția de integrare și menținere.cu mediul extern și intern . 25 . astfel încât să se evite suprapunerea de informații sau informația inutilă. corectitudinea și completitudinea realizării sarcinilor. orizontale) în cadrul respectivei structuri. îndrumare și sfătuire îi permite oricărui manager să realizeze controlul atât asupra informaţiei vehiculate.

 formarea unei cunoştinţe de apartenenţă la organizaţie.  fiecare componentă a organizației reflectă prin informațiile vehiculate un anumit tip de procese (contabile. 26 . financiare. 3.  furnizarea informaţiilor necesare desfăşurării unei activităţi care să permită realizarea obiectivelor.  furnizarea informaţiilor necesare implementării deciziilor. Funcția de creare de imagine care cuprinde:  asigurerea informaţiilor necesare creării de imagine personală şi organizaţională.Comunicare managerială suport de curs  orice organizaţie folosește în realizarea activităților sale informații de natură internă.  crearea unui climat care să stimuleze asumarea responsabilităţii pentru îndeplinirea deciziei. 4.  dobândirea aptitudinilor şi competenţelor necesare exercitării profesiei. etc. de a aborda şi soluţiona eficient problemele. Funcțiile specifice pe care le îndeplinește comunicarea managerială sunt: 1.  amplificarea capacităţii de a percepe şi interpreta fenomenele. și informații de natură externă. Funcția de transmitere a deciziilor care cuprinde:  comunicarea operativă a deciziilor. care circulă prin canalele formale și neformale în și între fiecare componentă organizatorică. Caracteristicile comunicării manageriale desfașurate la nivelul unei organizații sunt influențate dincolo de funcțiile de comunicare îndeplinite de fiecare dintre angajați. 5. de existența unor funcții specifice ale comunicării manageriale.  impulsionarea iniţiativei şi creativităţii.). Această evidență a informaţiilor vehiculate poate fi curentă. dezvoltării spirituale. 2. care circulă între organizație și celelalte componente ale sistemului social. și statistică. Funcția de instruire a resurselor umane care cuprinde:  transmiterea cunoştinţelor necesare perfecţionării pregătirii profesionale. Funcția de informare care cuprinde:  asigurarea accesului la infomaţii. Funcția de influenţare a receptorului care cuprinde:  organizarea de dialoguri cu angajaţii. care reflectă anumite situații existente la un moment dat în cadrul organizaţiei. cu asigurarea de feedback. care reflectă nivelul de realizare a obiectivelor propuse prin politici specifice de fiecare din aceste instituții.  fiecare organizație are o evidență clară a informațiilor vehiculate.  stimularea comunicării dintre angajaţi.

 recunoaşterea realizărilor performanţelor. MEDIU Promovarea culturii Crearea de imagine organizaționale SISTEMUL MANAGERIAL Informare Transmiterea Influențarea Instruire Motivarea Promovarea culturii deciziilor receptorului organizaționale SISTEMUL OPERAȚIONAL Figura nr.  creşterea răspunderii personale.  stimularea nevoilor etice şi estetice.  lărgirea orizontului cultural al angajaţiilor. Funcția de motivare a resurselor umane care cuprinde:  furnizare informaţiilor menite să consolideze interesul şi participarea angajaţilor la realizarea sarcinilor.  dezvoltarea imaginaţiei şi creativităţii.2.  întreţinerea unui climat favorabil de muncă.  stimularea încrederii în sine. 4) în mod unitar și intercondiţionat.  evaluarea corectă a angajaţilor. orice supradimensionare sau subdimensionare a unei funcții în raport cu celelalte necorespunzând realității. 7. Intercondiționarea funcțiilor comunicării manageriale 27 . 2. Aceste funcții ale comunicării manageriale trebuie privite și înţelese (vezi figura nr. norme. sisteme de valori).Comunicare managerială suport de curs 6. Funcția de promovare a culturii organizaţionale care cuprinde:  transmiterea elementelor culturii organizaţionale (sloganuri.

cel ce vorbeşte şi cel ce ascultă se pot deosebi ca pregătire şi experienţă.ideile preconcepute şi rutina influenţează receptivitatea.climat de muncă necorespunzător (poluare fonică ridicată).rutina în procesul de comunicare. barierele reprezintă perturbaţii care pot interveni în procesul de comunicare.lipsa de atenţie în receptarea mesajului.folosirea de suporţi informaţionali necorespunzători.existenţa presupunerilor. . în sensul reducerii sau distragerii atenţiei de la conţinutul mesajului. existând o serie de recomandări pentru înlăturarea acestora: .dificultăţi de exprimare. . .planificarea comunicării.utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze. . . constituind reale probleme în realizarea procesului de comunicare. Filtrele. acestea acţionează asupra canalului de transmisie.imaginii pe care o are emiţătorul sau receptorul despre sine şi despre interlocutor.  Barierele de concepţie: .sentimentelor şi intenţiilor cu care interlocutorii participă la comunicare. În procesul de comunicare. . bariere de mediu. „barieră” reprezintă orice lucru care reduce fidelitatea sau eficienţa transferului de mesaj. Deşi îmbracă forme diferite.aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane. dar pot influenţa și receptarea/emisia. barierele pot fi evitate. . În acest caz feedback-ul constă într- un mesaj de sens opus celui transmis iniţial.exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emiţător. . Perturbarea mesajului transmis poate avea o intensitate care să conducă la diferenţe vizibile între acesta şi mesajul primit.Comunicare managerială suport de curs 2.lipsa de interes a receptorului faţă de mesaj. . De obicei. .  Barierele de mediu: . bariere datorate poziţiei emiţătorului şi receptorului.  Bariere de limbaj: . Bariere în comunicarea managerială Indiferent de forma de comunicare. . în proces pot apărea o serie de perturbaţii. .concluzii grăbite asupra mesajului.5. zgomotele.  Poziţia emiţătorului şi receptorului în comunicare poate constitui o barieră din cauza: . . În funcţie de caracteristicile pe care le au. 28 .caracterizării diferite de către emiţător şi receptor a situaţiei în care are loc comunicarea. bariere de concepţie. cu influenţe negative asupra activităţii de comunicare între doi subiecţi. barierele pot fi clasificate în bariere de limbaj.starea emoţională a receptorului poate deforma ceea ce acesta aude. .climatul locului de muncă poate determina angajaţii să-şi ascundă gândurile adevărate pentru că le este frică să spună ceea ce gândesc.

În astfel de situaţii. o Tipurile de limbaj . o Stereotipiile reprezintă situaţiile în care tratăm diferite persoane ca şi când ar fi una singură (ex: dacă am cunoscut un student. o Diferenţele de percepţie reprezintă modul în care privim lumea. modul de accentuare a cuvintelor. educaţie. vocabularul sărac.clarificarea ideilor înaintea comunicării. temperamente vor avea alte percepţii şi vor interpreta situaţiile în mod diferit.  Limbajul paraverbal este o formă a limbajului nonverbal. o Lipsa de interes – una din cele mai mari bariere în calea comunicării este lipsa de interes a interlocutorului faţă de mesajul emis. emiţătorul şi receptorul. concluziile grăbite. să ne controlăm temperamentul şi limbajul în funcţie de personalitatea şi de starea de spirit a interlocutorului. Acest mod este influenţat de experienţele noastre anterioare. ticurile verbale. pauzele dintre cuvinte. lipsa de cunoaştere. culturi. o Dificultăţile de exprimare apar atunci când emiţătorul are probleme în a găsi cuvintele potrivite pentru a-şi exprima ideile. dificultăţile de exprimare. noverbal sau paraverbal. emoţiile pot duce la devierea sensului mesajului. se acţionează cu abilitate pentru a direcţiona mesajul astfel încât să corespundă intereselor celui ce primeşte mesajul. i-am cunoscut pe toţi). 29 . lipsa de interes. . aşa încât mesajul să fie receptat în forma pe care noi am dorit să o transmitem. emoţiile şi personalitatea. mimică etc. sex. o formă vocală reprezentată de tonalitatea şi inflexiunile vocii. evitând să recunoaştem realitatea. o Concluziile grăbite intervin în situaţiile în care vedem ceea ce dorim să vedem şi auzim ceea ce dorim să auzim. care intervin în procesul comunicării joacă un rol extrem de important. stereotipiile. ocupaţie. astfel că persoane de diferite vârste.alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicării. Obstacolele în calea comunicării sunt constituite de: diferenţa de percepţie.  Limbajul verbal reprezintă limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor. o Lipsa de cunoaştere – vom întâmpina întotdeauna dificultăţi în a comunica cu cineva eficient atunci când respectivul are o educaţie diferită de a noastră sau ale cărui cunoştinţe în legătură cu un anumit subiect de discuţie sunt mult mai reduse.determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări. Lipsa de încredere. naţionalităţi. Trebuie să ne adaptăm propria persoană. ritmul de vorbire. .Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului verbal. . o Personalităţile celor doi factori.Comunicare managerială suport de curs .).folosirea unui limbaj adecvat.  Limbajul nonverbal este limbajul care foloseşte altă modalitate de exprimare decât cuvântul (gesturi.

Comunicare managerială suport de curs 2. 3. Care este rolul funcțiilor de management și caracteristicile comunicării în cadrul lor? 6. Prezentați pe scurt funcțiile specifice ale comunicării manageriale. Care sunt rolurile principale ale sistemului de comunicații în interiorul organizației? 2. 30 . Prezentați tipurile specifice de comunicare managerială din cadrul organizației și caracteristicile acestora. Teme și Întrebări: 1. Pe ce direcții și sensuri se desfășoară comunicarea formală? 4.6. Care este rolul comunicării informale în organizație? 5.

Managerul. protejează. Pentru unii dintre angajați conducătorul este primul reprezentant al autorității. prin poziția pe care o are. superiorii și cu colegii aflați pe același nivel ierarhic. să răspundă. .Comunicare managerială suport de curs 3. de pe nivel mediu și inferior. Managerul. exercită o putere și o influență considerabilă asupra interlocutorului. să înțeleagă și să asigure cele mai eficiente relații cu subordonații. care sunt obligațiile care le revin. Poziția managerilor de mijloc ar trebui 31 . o persoană înțeleaptă care îndrumă. Ambii parteneri pot fi emițători sau receptori și urmăresc în egală măsură ca prin comunicare să se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. trebuie să-și dea seama că influența pe care o exercită asupra receptorilor poate fi foarte puternică și că exersând această influență ia asupra sa o responsabilitate morală considerabilă. Personalitatea managerului inhibă în multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri.capacitatea lui de a preveni. SPECIFICUL COMUNICĂRII ÎN RELAȚIA MANAGER SUBORDONAT Managerul reprezintă o persoană împuternicită.relația managerului cu ceilalți. să se informeze și să informeze la rândul lui. în calitate de emițător. De calitatea comunicării manager-subordonat depind: . care constituie veriga de legătură dintre cei care răspund de activitatea organizației și executanți. Dificultatea transmiterii mesajelor și informațiilor este cunoscută în practică de către cadrele de conducere. comandă și control. dirijează activitatea tuturor membrilor unei organizații spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor prestabilite. dispoziție. Un specific aparte îl prezintă relația emițător-receptor în cadrul comunicării dintre conducători. . . să consulte. în cadrul unei organizații. controla și rezolva conflictele care apar în organizație. dă sfaturi. managerul este persoana care deține funcția de conducere și care implică atribuții de coordonare. să își pună punctul de vedere. care orientează. să se documenteze. Comunicarea managerială este puternic influențată de relația manager-subordonat și generează adesea la cel din urmă o atitudine „ambivalentă” – atât pozitivă cât și negativă. Comunicarea manageriala implica doi parteneri: managerul și subordonatul sau colaboratorul acestuia. Este important să se determine care este rolul fiecăruia în procesul de comunicare. Un manager pentru a fi un bun comunicator trebuie: să întrebe. susține.capacitatea lui de a motiva și a conduce subordonații. să asculte. organizare. coordonează.puterea lui de convingere. special pregătită. Altfel spus. .înțelegerea problemelor cu care se confruntă colectivitatea.

ci despre stiluri adecvate unei anumite situații. Pentru a satisface această nevoie conducerea de vârf trebuie să includă în procesul de comunicare și informare și managerii de mijloc.Atunci când liderul urmărește să construiască un spirit de echipă și să întărească înțelegerea și apropierea dintre membrii echipei. acesta este util și eficace în următoarele situații: . iar după opinia executanților este deținătorul puterii de comandă. cu noii angajați. În practică nu putem vorbi despre stiluri de comunicare managerială „bune” sau „greșite”.1. În această treaptă ierarhică nevoia de informare și comunicare este deosebit de puternică. mai curând decât a schimba idei. descendent sau orizontal datele importante deoarece au sarcina să îi consilieze pe unii și să îi conducă pe ceilalți. Stiluri de comunicare managerială Pentru a-și îmbunătăți comportamentul comunicațional.  Stilul egalitarist – este eficace în următoarele cazuri: . Managerii de mijloc ar trebui să fie în măsură să transmită ascendent. pentru conducerea persoanelor cărora le lipsește motivația sau care au un grad redus de autonomie. . cadrul mediu de conducere face parte din rândul subordonaților. nu este comodă: ei sunt confruntați cu numeroase greutăți care. nu sunt bine cunoscute nici de subordonați. După concepția conducerii de vârf. care sunt gata să accepte instrucțiunile liderului. Astfel că stilul de comunicare este definit ca un set specializat de comportamente interpersonale utilizate într-o situație dată. . O asemenea comunicare asigură un sentiment de siguranță și autoîncredere. atunci când sunt posibile doar interacțiuni scurte între interlocutori ca în situațiile de criză. iar managerii de mijloc văd în aceasta o dovadă a recunoașterii realizărilor lor. . atunci când apare o situație de criză în care este preferabilă o acțiune hotărâtă și asumare deciziei de către o persoană cu încredere în sine. managerul trebuie să fie capabil să înțeleagă stilurile de comunicare și să le poată compara efectele în diferite situații în care acționează. nici de șefii direcți. 3. de multe ori.Comunicare managerială suport de curs considerată ca un fel de braț prelungit al directorului. acestea preferând sa accepte un rol pasiv în comunicare și să obțină de la un lider dominator și bine informat siguranța și stimuli pe care nu le au din interior. . în comunicarea cu grupuri mai mari de 20 de persoane. deoarece în acest caz scopul întâlnirilor este acela de a prezenta informații sau de a convinge. În practică au fost identificate șase stiluri de comunicare managerială:  Stilul directiv. 32 . când cel care comunică are cunoștințe și competențe superioare în domeniul aflat în discuție și interlocutorul îi recunoaște această superioritate.

Managerul este înconjurat de persoane foarte competente. Încrederea este arătată și dezvoltată prin consultare în luarea deciziilor și prin utilizarea delegării sau atunci când interlocutorul posedă informații. Comunicatorul prezintă pe scurt și cu entuziasm poziția sa și deleagă subordonaților autoritatea de a lua decizii.  Stilul de evitare – este foarte rar eficace în comunicare pentru că blochează interacțiunile și întârzie rezolvarea problemelor.  Stilul dinamic – se utilizează adecvat atunci când: . Aceasta produce frustrare și nemulțumire în rândul interlocutorilor celui care folosește un astfel de comportament. De asemenea. acest stil este o soluție potrivită în cazul în care se dorește evitarea furnizării de informații secrete sau exprimarea dezaprobării în legătură cu o anumită propunere considerată imorală. Acest stil ajută la sistematizarea și ordonarea acestor situații complexe. interpretarea și transmiterea acestei structuri. Adoptarea acestui stil este posibilă numai dacă interlocutorul este dornic să-și asume responsabilitatea. putem afirma că nu există un stil care să fie cel mai bun în comunicarea managerială. politicilor. .Este posibil doar un contact scurt între interlocutori.În demersul de depășire a rezistenței la schimbările organizaționale. Utilizarea situațională a stilului de comunicare solicită inteligență și 33 . Utilizarea acestui stil pentru evitarea asumării răspunderii sau a unei situații neplăcute „scoaterea din foc a castanelor cu mâna altuia” are ca efect deteriorarea rapidă a încrederii celorlalți în persoana care comunică astfel.Mediul se caracterizează prin schimbări rapide și apariția de crize. Chiar și după elaborarea strategiilor. stilul dinamic îi stimulează pe subordonați. Când se comunică în grupuri mici. experiență și o înțelegere superioară a informației.  Stilul structurativ – este foarte util în medii complexe dacă sarcinile sunt foarte flexibile. planurilor. fiecare stil putând fi utilizat la momentul și în situația cea mai adecvată. care necesită schimburi și generare de idei.Comunicare managerială suport de curs . O altă utilizarea greșită a acestui stil o constituie ascunderea în spatele regulilor și regulamentelor în locul înfruntării deschise a problemelor.  Stilul de abandon – este utilizat în construirea încrederii în sine și a competenței în rândul subordonaților. utilizarea stilului structurativ este necesară pentru clarificarea. Dacă este utilizat corect. procedurilor care stabilesc structura necesară desfășurării activității. pot apare dificultăți în identificarea și rezolvarea problemelor. Acest stil este utilizabil doar în cazul în care un subiect este atât de periculos încât necesită o reacție violentă pentru a fi evitată continuarea discuției. În concluzie. Dacă aceștia nu se simt suficient de competenți pentru a realiza sarcina. . utilizarea acestui stil poate genera frustrarea. precum și discuții prelungite pentru obținerea consensului. . mai ales atunci când se elaborează decizii complexe. Utilizarea stilului structurativ în stituații simple și medii stabile constituie o pierdere de timp și energie și blochează creativitatea.

 Competența este o variabilă importantă și poate fi abordată în mai multe sensuri.Competența organizatorică – calitățile managerului în privința formării de echipe adecvate. cu trebuințele și interesele acestora. . de a întreține o atmosferă colegială. aceasta reprezintă dimensiunea cea mai elocventă și totodată criteriul de încadrare a stilului de conducere în majoritatea tipologiilor. și anume: . s-a înregistrat un balans de la 34 .  Tehnicile de motivare – capacitatea managerului de a stimula angajații în raport cu structurile de personalitate diferite. în timp.  Atitudinea față de angajat – capabilitatea managerului de a adopta o atitudine pozitivă față de angajat. de a preveni și rezolva conflicte de muncă. locul mijloacelor formale ale autorități a fost luat de tehnici de motivare din ce în ce mai complexe. În literatura de specialitate se consideră că diferitele stiluri de conducere ale managerilor implică și diferite modalități de comunicare. ca și încredere în sine și o bună cunoaștere a subordonaților. iar în ceea ce privește abordarea managerială. a elaborării unor strategii de selectare și motivare a angajaților. . de la liderul care se identifică cu scopurile organizației. 3.  Atitudinea față de obiectivele colective ale grupului de muncă – În cadrul acestei dimensiuni se pot înregistra mai multe ipostaze. Comunicarea managerială din perspectiva stilurilor de conducere Ținând cont că modul prin care managerul comunică îi atrage sau respinge pe oameni. cum ar fi: liderul intransigent (care cere angajaților să-și lase problemele personale la poarta întreprinderii). până la cel care folosește organizația și resursele sale pentru realizarea intereselor proprii. liderul paternalist (care folosește interesul față de oameni ca pe o monedă de schimb. În acest caz. de formare a unei structuri în care să fie plasat „omul potrivit la locul potrivit”.Competența profesională – pregătirea managerului în domeniul de specialitate.2. Se constată că.Comunicare managerială suport de curs antrenament din partea managerului. practica ne arată că liderul se poate situa într-o gamă variată de ipostaze. se poate constata că există o strânsă legătură între abilitatea de a comunica și cea de a conduce. instituind un pact între șeful înțelegător și angajatul conștiincios) și liderul centrat necondiționat pe om. pentru a acționa pozitiv și eficient în îndeplinirea obiectivelor (scopului) organizației.Competența socio-umană – capacitatea managerului de a interacționa cu ceilalți membri ai organizației. s-a înregistrat o tendință de democratizare a stilurilor de conducere. Dacă se definește stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv și social de luare a deciziilor în cadrul unei organizații. este necesar să se țină seama de următoarele elemente:  Practicile de decizie.

formulează clar ceea ce așteptă de la subalterni.  În comunicarea interpersonală se constată că managerul autocrat accentuează distanța superior-subordonat și amintește în mod frecvent poziția și autoritatea sa. Lippit și R.  Managerul decide singur și își impune punctul de vedere.  În luarea deciziilor. 3. solicitând idei din partea subalternilor. iar verificarea acestora o face prin sisteme stricte de evaluare. În cazul stilului de conducere autoritar. White în trei grupe de stil managerial: autoritar.  Puterea și autoritatea sunt impuse prin măsuri represive. democratic și permisiv. la centrarea pe relații și implicit o creștere a complexității interacțiunii atât între angajați. folosind feedback-ul pentru aprecierea imediată a muncii bine făcute. managerul ia deciziile și le comunică sub formă de ordine. este critică și este orientată spre găsirea greșelilor. conducătorul pleacă de la ideea că subalternilor le place să muncească și să își asume responsabilități. neavând voie să participe în procesul decizional.  În extrema autoritară. astfel că managerul deleagă sarcini.  Stilul de conducere este centrat pe șef. Pentru fiecare stil există o variabilă dominantă și o caracteristică de comunicare. iar angajatul le acceptă. conducătorul pornește de la ideea că subalternilor nu le place să muncească și că nu sunt în măsură să își asume responsabilități. Stilul de conducere democratic este caracterizat prin:  Managerul ia deciziile în urma unor discuții cu subordonații și ține cont de părerea acestora. acestea fiind grupate de către R.2. nivelul informațiilor care vin de la subordonați este minim. minimizează numărul de dispoziții directe. managerul folosește frecvent pedepsele și mai rar recompensele. 35 . spre blamare și acuzare.K. cât și între lideri și angajați.1 Clasificarea stilurilor de conducere și caracteristicile comunicării Există mai multe clasificări ale stilurilor de conducere în organizații. nu prin comunicare cu scop de convingere. Pentru a fi constrânși să muncească.Comunicare managerială suport de curs centrarea pe sarcină. corective. aceștia trebuie să fie supravegheați direct și să li se traseze doar sarcini limitate. Pentru a obține rezultate de la subalterni. În cazul stilului de conducere democratic.  Comunicarea are caracter de dispoziție. însă cea mai simplă clasificarea a stilurilor de conducere se face în funcție de modul de manifestare a autorității manageriale. Stilul de conducere autoritar este caracterizat prin:  Comunicarea manager subordonat are loc de sus în jos. stabilește standarde înalte de performanță.

însă nu orice om puternic poate fi un lider.  Stilul de manager este centrat pe subordonat. ceea ce definește stilul democratic de conducere. Se poate constata că între putere și conducere există o strânsă legătură.  Prin modul de comunicare. stimulează creativitatea grupului. 36 . furnizează anumite informaţii suplimentare şi nu se interesează de derularea activităţii. stilul generează o eficienţă scăzută. modalităţi de realizare a sarcinilor.  Acest stil de conducere poate funcţiona pe o organigramă clară. managerul generează frică și tensiune. Stilul de conducere permisiv este caracterizat prin:  Comunicarea managerială se realizează predominant de jos în sus şi este intermitentă.  Conducere prin calitatea de expert. Liderul este în mod sincer preocupat de binele celor pe care îi conduce și de realizarea sarcinii.Comunicare managerială suport de curs  Apelează la comunicarea bine direcționată pentru sprijinirea angajaților în îndeplinirea muncii lor. în limitele stabilite de constrângerile organizaționale. când managerul se bazează pe folosirea cu predilecție a puterii coercitive sau a puterii recompensei. Pornind de la această extremă spre mijlocul scării comportamentului de conducere. conducătorul are rol de reprezentare în exterior a organizaţiei şi de simbol al organizaţiei pe plan intern. când managerul se folosește de puterea de expert tehnic sau expert în relații interpersonale (face compromisuri.  Conducătorul lasă subordonaţilor săi întreaga libertate de decizie şi de acţiune.  Deşi la început favorizează instalarea unei atmosfere destinse. sistem de sancţiuni şi recompense foarte clar. când managerul se bazează pe folosirea atracției personale și a abilității de a comunica.  În extrema opusă a scării continuă.  Conducere bazată pe atracție personală (carismă). În cazul stilului de conducere permisiv. pentru a conduce. încurajare). oferă îndrumare. managerul este implicat în luarea deciziilor. managerul și subordonații iau decizii împreună. El se mărgineşte în a furniza materialele informative angajaţilor şi a anunţa momentul de început şi de sfârşit al unei sarcini (ciclu productiv). îi menține pe angajați informați prin întâlniri și ședința frecvente. precum și de puterea de expert în politica organizațională (oferă recompense speciale sau condiții speciale subordonaților). cu poziţii. liderul folosește puterea pentru a influența. deoarece în cadrul grupului se lucrează fără angajare profundă în muncă şi la întâmplare. de aceea în funcție de sursele de putere folosite pot exista mai multe stiluri de conducere:  Conducere prin impunere. are umor.

când managerul se bazează pe folosirea tuturor canalelor de comunicare cu subordonații și pe comunicarea permanentă în ambele sensuri. dar și de loialitatea acestuia.  Evită orice conflict social. datorită modului în care vorbește cu aceștia. iar feedback –ul este redus și se referă strict la muncă. generare de frică și impunere prin calitatea de expert. 37 . să rezolve conflicte. cât și dorințele angajaților. în încercarea de a împăca atât nevoia de restructurare. În acest caz managerul are nevoie de abilități foarte bune în comunicare. care știe să negocieze.  Climatul de comunicare este de tip defensiv-agresiv. nu și la atitudinile. să mulțumească pe toată lumea. acestea fiind grupate în cinci portrete-robot de manageri:  Populist caracterizat prin:  Nu are autoritate.  Managerul dă dispoziții. însă managerul are nevoie de multă credibilitate.  Discuțiile nu sunt formale. Stilul de comunicare este un amestec de atracție personală. de efortul pe care trebuie să îl facă subordonatul. dominând discuțiile informale (bârfa și zvonul).  Autoritar caracterizat prin:  O persoană competentă din punct de vedere profesional.Comunicare managerială suport de curs  Conducere prin convingere. Astfel. netensionate nu și realizarea unor obiective. este opus stilului populist. O altă clasificare a stilurilor de conducere se face după modul de apreciere a rezultatelor prin prisma a doi factori: preocuparea pentru personal și preocuparea pentru performanță. de încredere din partea subordonaților și de abilități de a veni în întâmpinarea celuilalt. sentimentele celorlalți. comunicarea are loc de sus în jos.  Conciliator caracterizat prin:  Promovează strategii de supraviețuire de la o zi la alta. când managerul se bazează pe folosirea puterii sale asupra subordonaților.  Comunicarea se face aproape exclusiv pe orizontală sau de jos în sus.  Este un comunicator abil. managerul depinde de subordonat prin informația de care are nevoie din partea acestuia. se generează o rețea reciprocă prin care subordonatul depinde de manager prin informațiile pe care i le furnizează în permanență.  Conducere prin informare.  Comunicarea are ca scop doar menținerea unei relații bune.  Informația care circulă este distorsionată sau blocată. prin cunoștințele sale profesionale și prin procesul de evaluare a muncii subordonatului.

 Este capabil să transmită și să perceapă mesaje.  Renunțarea la acuzații și la tendința de a pune în inferioritate interlocutorul.  De control care se caracterizează prin:  Furnizarea în timp a informațiilor necesare desfășurării unei activități performante.  Comunicarea a ceea ce se așteaptă concret de la subordonați. creator.  Incompetent caracterizat prin:  Ajunge în funcție conjunctural și rezistă cel mai puțin.  Trasarea de sarcini care să pună în evidență calitățile subordonatului. nu îl interesează soarta organizației.  Știe să obțină colaborarea subordonaților. prin întrebări bine puse. Față de cele cinci portrete-robot de manageri identificate mai sus se constată că adesea în practică aceștia adoptă patru stiluri de comunicare managerială:  De intervenție care se caracterizează prin:  Stabilirea a ce se dorește să se obțină în urma comunicării.  Verificarea înțelegerii mesajului. 38 .  Frecvența conflictelor este mare.  Ascultarea nemulțumirilor și oferirea de soluții.  Este inovator.  Comunicarea este defensivă sau agresivă.  Renunțarea la acuzații nefondate.  Participativ – reformator caracterizat prin:  Acordă o atenție deosebită implementării schimbării.  Nu acordă atenție nici problemelor sociale și nici celor de eficiența muncii.  Să se răspundă la întrebările puse sincer și la obiect.  Cunoașterea anticipată a interlocutorului.  Acordarea de sprijin și atenție interlocutorului.  Încearcă să armonizeze interesele organizației cu cele ale angajaților.  Folosirea de cuvinte care să transmită mesaje clare.  Este pasiv.  De investigare care se caracterizează prin:  Furnizare/cerere de informații. capabil să își sume riscuri.  Asigurarea că subordonatul înțelege consecințele neîndeplinirii sarcinilor.Comunicare managerială suport de curs  Este cel mai frecvent întâlnit și asigură păstrarea funcției pentru cea mai lungă perioadă.  Evaluarea punctelor slabe/critice.

 Analizarea problemelor. pentru ca el să fie receptat optim. Important în această formă de comunicare este:  Ce dorim să comunicăm? Se pornește uneori o comunicare înainte de a reflecta îndeajuns la implicaţiile pe care le poate avea comunicarea în percepţia destinatarului. Formele și mijloacele de comunicare dintre manageri și subordonați Mesajul pe care managerul îl transmite în interiorul unei organizații se poate prezenta sub formă: verbală (orală).3. Fiecare din aceste forme prezintă o serie de avantaje și dezavantaje. Ea este utilizată pe o scară foarte largă. grafică și nonverbală.  Să încheie discuția prin trecerea în revistă în mod clar și explicit a problemelor.  Cui ne adresăm? Emiţătorul trebuie să ţină cont de experienţa anterioară directă a publicului cu astfel de mesaje.Comunicare managerială suport de curs  Identificarea resurselor. Managerul.  Cum dorim să comunicăm? . 3. care. eventual. să aducă corecțiile necesare. De regulă. În relaţiile oficiale cu publicul. Comunicarea verbală folosește limbajul verbal și constituie principalul mijloc prin care se derulează relaţiile interumane (neoficiale sau oficiale cu publicul). este principalul emițător. Interlocutorul poate fi o persoană – comunicare față în față (interpersonală. care poate fi și interactivă) sau un grup . dar poate fi optimizat în funcţie de câteva caracteristici:  Volumul vocii poate influenţa comunicarea şi modul de receptare a mesajului. va folosi forma cea mai ușoară atât pentru el.(comunicare în fața unui auditoriu).  De influențare care se caracterizează prin:  Solicitarea subordonaților să spună cum înțeleg activitatea pe care o desfășoară și. adaptat publicului-ţintă. scrisă. cât și pentru destinatar. din considerente de precizie. reprezentând 70-75% din timpul destinat comunicării de către manageri. această situaţie are un caracter negativ şi creează strategii 39 .  Să ofere soluții de îmbunătățire a performanței. Tipul de comunicare verbal este specific fiecărui individ. Specialiştii consideră că vorbirea poate avea un efect pozitiv sau negativ în transmiterea unui mesaj. Alegerea celei mai adecvate forme este condiția esențială în realizarea obiectivului urmărit prin transmiterea mesajului. într-o organizație. Volumul vocii trebuie centrat pe acel aspect pe care dorim să-l subliniem în mesaj.  Să pună accent pe calitate.limbajul pe care îl utilizăm. Este preferat mesajul scris. ridicarea tonului poate conduce la blocarea comunicării.  Să convingă subordonați să gândească altfel decât șeful și chiar să îl contrazică.

mimică. de a transmite mesajul astfel încât acesta să fie convingător. angajând individul în acţiune. iar starea emoţională a acestora poate fi greu definită. Viteza rostirii cuvintelor se poate schimba în concordanță cu mesajul. să evite monopolizarea discuției. să fie obiectiv. .  Comunicarea verbală poate fi controlată de emiţător aproape în totalitate.Comunicare managerială suport de curs persuasive. În concluzie. scurt și precis pentru a-și atinge ținta. . delimitat de cuvintele utilizate. clar.  Comunicarea verbală are o singură modalitate de dezvoltare . dar sunt definite câteva reguli care pot să crească șansa de succes în domeniul comunicării : . să comunice angajaților schimbările care se fac și să țină cont de părerile acestora. să asigure un climat de comunicare adecvat. să evite contrazicerile directe și cearta. Comunicarea managerială verbală este cel mai important mod de a motiva și dezvolta angajații. managerul trebuie să dialogheze cu angajații. poate mobiliza capacităţile. Abordarea unui anumit ton în comunicarea oficială are o deosebită importanţă deoarece uzual nu se deţin suficiente informaţii privind personalitatea destinatarilor. Tonul poate trezi interesul pentru o activitate.  Comunicarea verbală este înalt organizată şi structurată. aria lor de dispunere şi gradul de interes pe care îl prezintă mesajul transmis.cuvântul. sau poate induce interes pentru atingerea unui scop. Vocea utilizată în comunicare trebuie modelată în funcţie de: situaţie. în sensul că ce este comun și nesemnificativ este rostit mai repede. În urma celor expuse se pot delimita observațiile:  Comunicarea verbală are un început şi un final clar.  Tonul are un efect deosebit asupra reacţiilor emoţionale ale oamenilor. să dea răspunsuri clare și la obiect pentru a evita neînțelegerile. o importanță deosebită o are maniera de adresare. Nu există un stil de comunicare verbală valabil pentru toți managerii sau pentru toate situațiile. Comunicarea verbală are o serie de avantaje comparativ cu alte tipuri de comunicare:  Emiţătorul poate transmite şi exprima ideile mai uşor şi rapid. . 40 . dar mesajul verbal poate fi însoţit şi de gesturi. În cazul comunicării oficiale se recomandă un debit verbal care este acceptat sau dorit de auditor. iar ceea ce este nou sau important se rostește rar și apăsat.  Frecvenţa (debitul verbal). .  Există posibilitatea unui control prin feedback.  Se pot folosi tehnici de persuasiune. gesturi. . numărul de ascultători. .

legate de faptul că dialogul poate conduce la pierdere de timp și nu se încheie întotdeauna cu acordul părților. decizii. tipar. comunicarea scrisă trebuie să emane o atitudine pozitivă. rapoarte. etc. dar uneori poate ajunge la destinatari neintenționați. Comunicarea nonverbală constă în transmiterea mesajelor prin alt mijloc decât scrisul sau vorbitul. completate de limbajul paraverbal (forma vocală de limbaj nonverbal) precum: inflexiunea și tonalitatea vocii.Comunicare managerială suport de curs  Se evită echivocul din mesaj. care rămâne înregistrat. modul de accentuare a cuvintelor. În practică se pot regăsi o serie de elemente aflate sub incidenţa unor funcţii ale comunicării non-verbale:  comunicarea non-verbală are rolul de a o accentua pe cea verbală. Pentru a fi eficienți. pe toată durata comunicării. Limbajele nonverbale. concizie. precizie și posibilitatea utilizării unor procedee corespunzătoare. existând posibilitatea controlării fluxului informaţional. Comunicarea verbală este utilizată pentru transmiterea cu precădere a informaţiilor. care îi conferă claritate. în anumite cazuri. claritate. Ea se concretizează în documente precum: note. cât și cele indirecte (arhivare. În cadrul organizațiilor este inevitabilă această formă. considerație. iar în cazul transmiterii succesive. subiectul uman este puțin conştient de faptul că mişcările şi gesturile sale pot transmite o anumită poveste/ informaţie. pot fi subliniate anumite părţi din mesajul transmis. care ține de: politețe. Are avantajul unei pregătiri atente a mesajului. anumite părţi ale mesajului verbal pot fi completate sau accentuate sporind motivaţia acestuia. transmitere). circulare. atât cele directe (hârtie. propuneri. pauzele între cuvinte. Se caracterizează prin: lizibilitate (mesaje ușor de citit). frecvența (ritmul) vorbirii. prin mimică. Deși comunicarea nonverbală are o importanță deosebită. se poate pierde și o parte a informațiilor. prin trepte ierarhice. gestică. mimică. cu ajutorul cuvintelor. mișcări ale corpului. Comunicarea nonverbală poate fi un mijloc eficient de descifrare a mesajelor pe care le transmite emitentul. în timp ce vocea sa poate spune cu totul altceva. 41 . completitudine și mod de organizare. deoarece sunt filtrate de fiecare șef ierarhic. pe când canalul nonverbal este folosit pentru exprimarea atitudinii interpersonale şi. deteriorarea mediului). și care sunt de fapt mesaje parțiale sau adiționale care completează conținutul mesajelor verbale. Comunicarea scrisă reprezintă o componentă a comunicării umane și folosește limbajul scris. cum ar fi: gesturi.  comunicarea non-verbală poate completa mesajul transmis pe cale verbală. corectitudine și adecvare. etc. Marele dezavantaj constă în faptul că necesită mult timp pentru reacție. apelează la toate simțurile noastre și se bazează pe seturi de simboluri care pot avea un înțeles clar sau ambiguu. iar costurile sunt ridicate. scrisori. Adresarea verbală are și dezavantaje. pentru a înlocui mesajele verbale.

uniforme) și a simbolurilor (titulatura.Comunicarea senzorială – se bazează pe ceea ce recepționăm prin intermediul simțurilor. nu cred etc.Comunicarea însemnelor (insigne. . supărare sau frică.  comunicarea non-verbală poate substitui aspecte ale comunicării verbale (de exemplu.  o altă funcţie a comunicării non-verbale este aceea de a regulariza fluxul comunicaţional de a pondera dinamica comunicării verbale. Conform de Vito (1988) comunicarea non-verbală se poate integra pe intervalul a cinci categorii:  simboluri sau embleme .au rolul de a da forţă mesajului şi cuvintelor (se poate folosi de limbajul mâinilor pentru a explica cuiva unde va putea găsi de exemplu o stradă sau o anume locaţie). întoarcerea capului). gestul ce semnifică „O. Formele de manifestare ale comunicării nonverbale cele mai eficiente sunt ilustrările (când se face apel la prezentarea unor obiecte) și manifestările afective (stări emoționale și inflexiunile vocii).Comunicare managerială suport de curs  comunicarea non-verbală poate.  adaptorii .  comunicarea nonverbală repetă sau reactualizează înţelesul comunicării verbale.  Ilustratorii .K. tristeţe. regularizatorii ne influenţează şi atunci când ne dimensionăm modul de a vorbi şi de a ne structura mesajul în funcţie de receptor (un astfel de semn poate semnifica: mergi mai departe. privirea. spre exemplu. un zâmbet care contravine aspectului negativ al mesajului verbalizat poate să instaureze o atmosferă pozitivă şi relaxată.  regularizatorii – folosesc un ansamblu de mişcări pentru a sugera un mesaj (întinderea mâinii. gesturile.”.  expunerea sentimentelor . astfel posibilitatea receptorului comunicării de a identifica în timpi reali mesajul. să contrazică anumite aspecte ale comunicării verbale. poziția fizică. 42 . un gest poate substitui un mesaj verbal). 1974). .).în funcţie de mişcările corpului putem arăta: bucurie. este interesant. decorul biroului. creşte. în mod deliberat.sunt folosiţi de indivizi atunci când apar situaţii inconfortabile (Cook. care aparent paradoxal – poate face critica mai eficientă.mişcările trupului. dacă trebuie să efectuăm o critică. Principalele tipuri de comunicare nonverbală sunt: . gesturi care pot comunica unele mesaje (semnul de rămas-bun. fanioane. sau gestul care ne sugerează că vorbim la telefon). În activitatea curentă pot fi întâlnite tipuri variate de comunicare non-verbală. Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul corpului (mimica. decorații). înclinarea capului.Comunicarea estetică – prin care se transmit diferite emoții artistice. în special a capului și a mâinilor). modul de folosire a spațiului și îmbrăcămintea.

evaluează situaţia. Ţinută dreaptă. lipsă de grabă. Piciorul pe birou sau pe scaun rezemat Poziţie dominantă. Pumnii Apărare. atracţie (se pot cere concesii sau se poate ridica preţul) 2. ameninţare 4. 2000) Semnal nonverbal Sensul 1. Clipeşte des. Capul sus. Strânge pumnul. exprimă privirea şi trupul orientat spre ieşire neîncredere 11. gesturi dezinvolte. Transpiră. criză de timp. prudenţă. Linia buzelor drepte. aprobare. încordare 10. Se agită pe scaun. Ţine pumnii strânşi 13. pândă. şterge Evaluează partenerul. Palme deschise în sus Supunere 8. Arată cu Sentiment de frustrare. Palme îndreptate în jos Dominare 9. stăpân pe situaţie. sprâncene drepte Lipsă de interes. Strânge maxilarele. Gura arcuită în sus Bucurie. dezinvoltură 18. neconvenţional. Deschide haina. cooperare. amărăciune 12. Sprijină capul cu aşteptare o mână 14. în curând va lua o decizie marginea scaunului. Desface braţele Relaxare. suspectează. Poziţie conciliantă. Descheie haina. Frământă mâinile. Nerăbdare. Mâinile sunt aroganţă ţinute pe ceafă 17. stăpânire de sine 43 . Bagă mâinile în buzunar Este gata să reafirme sau să reargumenteze poziţia anterioară 15. este ferm mâinii. Evită privirea. deschidere caută cu privirea 22. nervozitate. Mişcă laba piciorului. capul pe spate. Ţine o mână la spate. lipsa fluieră. Capul este ţinut între mâini. Priveşte în sus. Ciupeşte obrazul. Pupile mici Interes redus. ţine braţul ochelarilor în gură câştigă timp 20. Mângâie bărbia. insatisfacţie. Pumn strâns Agresivitate. Prinde cu mâinile marginea mesei 21. ochelarii. degetul. Se trage de ureche 16. Braţe încrucişate. Se bâlbâie. respingere 3. degajare. interes 5. Pupile dilatate Interes. lipsă de grabă. Picior peste picior. deschidere 7. dezinteres 6. Plictiseală. Strânge încheietura Îşi impune autocontrolul.1 Interpretarea unor mesaje nonverbale (Prutianu. Pentru a putea evidenţia importanţa mesajelor non-verbale în comunicare sunt semnificative exemplele oferite de Prutianu (2000) Tabelul 3. deschidere. încredere. Îşi ciupeşte pielea autocontrolului de pe mâini. circumspecţie strânşi 19. nemulţumire. Palme deschise spre partener Sinceritate. Mâinile la Încredere. Gura arcuită în jos Amărăciune. Fumează continuu. Se îndepărtează Ascunde ceva. grijă. Loveşte cu piciorul „ceva imaginar” irascibilitate. Braţe deschise. Se apropie de Este hotărât. Mâini în şold sau pe genunchi. Arată cu degetul. satisfacţie.Comunicare managerială suport de curs Comunicarea non-verbală nu poate fi tratată separat de comunicarea verbală.

gesturi ca o atitudine (Prutianu.Gesturi închise. Prutianu pentru a explica limbajul gesturilor și dorința de comunicarea a realizat o comparația a gesturilor „deschise” și „închise”. dezvoltarea comunicării trebuie să constituie o preocupare permanentă care trebuie să vizeze toate etapele și elementele procesului de comunicare. într-o negociere se recomandă utilizarea gesturilor deschise. eficiența comunicării depinde de abilitatea managerului de a combina cuvântul scris și verbal cu limbajul non-verbal și paraverbal. . managerii trebuie să acorde atenție deosebită comunicării non-verbale. structura și formatul scrierii. Tabelul 3. Se apropie.1. 2000) Gesturi deschise Gesturi închise Orientarea palmelor în sus Orientarea palmelor în jos Evitarea încrucişării braţelor Încrucişarea braţelor Înclinarea corpului spre interlocutor Distanţarea de interlocutor Susţinerea privirii Evitarea contactului vizual Sprijinirea parţială a obrazului Sprijinirea capului pe toată palma Poziţie relaxată Poziţie rigidă Mâinile nu acoperă faţa Mâinile acoperă faţa Ţinută dreaptă Ţinută aplecată Frecarea palmelor Pumnii strânşi Mişcarea capului Cap aplecat Contact vizual Lipsa contactului vizual Limbajele nonverbale însoțesc și comunicarea scrisă: ele sunt legate de aspectul grafic al foii. . 3. Metodele de eficientizare a relației șef-subordonat prin îmbunătățirea comunicării manageriale Pentru orice manager. 2. De fapt. Freacă palmele.ameliorarea stilului de comunicare orală (vorbit și ascultat) și scrisă (scris și citit). Prin urmare. Experiența evidențiază că principalele direcții de acțiune a îmbunătățirii comunicării sunt: . deschise. Satisfacţie. acceptare Aranjează haina sau lucrurile Pentru a induce subconştientului părţii adverse disponibilitatea noastră de a rezolva conflictul şi sinceritatea acţiunilor noastre.creșterea abilității în alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare. prezentată în tabelul nr. pentru a exprima cu claritate sensul mesajului transmis. pentru a comunica eficient cu subalternii.Comunicare managerială suport de curs Semnal nonverbal Sensul spate sau în buzunar 23.4.2.luarea în considerare a particularităților psihice ale partenerilor de comunicare. 44 .

Emitentul trebuie să își clarifice ideile înainte de a le comunica. . control emoțional.ședința – reuniunea pe termen scurt a unui grup de persoane în vederea rezolvării unor sarcini cu caracter informațional și decizional.Inițiatorii comunicării să nu se piardă în detalii. . Relația interpersonală șef-subordonat este cea mai importantă relație interpersonală la nivelul organizației.Expeditorul să fie atent la nuanțe și la înțelesul de bază al expeditorului.  Cunoașterea celorlalți – prin cunoașterea interlocutorului. să aibă inițiativă. . . cum ar fi: .ascultarea activă – tehnică de sporire a acurateței recepționării unei informații printr-o atenție completă acordată interlocutorului. Într-o organizație majoritatea activităților depind de felul cum 45 . Asociația Americană de Management a stabilit 10 reguli care ar trebuie respectate pentru a comunica eficient: . această obligativitate revine managerului.Cei care comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicațional. capacitatea de motivare a angajaților. dar acest lucru nu este obligatoriu pentru ei. Este de dorit ca subordonații să fie deschiși. . cu atât comunicarea este mai eficientă. .este o trăsătură extrem de importantă și o modalitate eficientă de îmbunătățire a relației și presupune stăpânire. De aceea fiecare manager caută să asigure o comunicare deschisă și precisă.Emițătorul să fie atent la elementele fizice și psihice ale contextului.Pentru planificarea comunicării este necesară consultarea celor din jur.Emitentul să urmărească primirea feedback-ului. managerul știe cum să comunice cu acesta. Managerul este cel care trebuie să creeze o atmosferă de lucru.  Îmbunătățirea comunicării – este foarte important să se creeze o atmosferă favorabilă comunicării și colaborării. .Emitentul să își dezvolte capacitatea de empatie (să privească din punctul de vedere al celorlalți). trebuie să pună la punct acele condiții în care subordonații trebuie să se manifeste cel mai eficient.Comunicare managerială suport de curs Perfecționarea comunicării presupune și utilizarea unor metode și tehnici de perfecționare a comunicării. Cu cât cunoști mai bine interlocutorul. prevenirea și rezolvarea conflictelor. precum și puterea de convingere a managerilor. .Emitentul și receptorul să comunice. managerul va avea în vedere următoarele modalități:  Autocontrolul . atitudine obiectivă și capacitate de a trece peste șicanele și stresul cotidian. Calitatea comunicării influențează înțelegerea problemelor cu care se confruntă organizația. Pentru a eficientiza relația subordonat-șef. . iar cele mai multe activități care se desfășoară la nivelul unității se bazează pe această relație. În acest sens. în perspectivă. dar să încerce să se facă și înțeleși. . iar pentru a fi înțeles trebuie să utilizeze un limbaj comun cu receptorul.Emitentul și receptorul să încerce să înțeleagă. la fel de bine.

. Conferă managerului contribuție participativă. Ameliorarea stilului de comunicare se realizează printr-o comunicare verbală clară.  Cointeresarea participanților .  luarea în considerare a particularităților psihice ale partenerilor de comunicare. Față de cele prezentate. astfel că este nevoit să formeze oamenilor săi o cultură generală și profesională adecvată.  Simplitatea mesajelor – managerul trebuie să nu transmită mai multe informații deodată.  Repetarea comunicării – este util să repetăm cele comunicate și să ne convingem că au fost înțelese. . să le prezinte mesajele simplu și eficace. . Devine un element integrator și un mecanism de coordonare și control care asigură un climat generator de eficiență economică și socială. Creează o coeziune de comportare și interese care facilitează înțelegerea obiectivelor organizației. din acest punct de vedere șeful trebuie să se îngrijească de comunicarea pe care o exercită subordonații. Constituie un dinamizator al activități manageriale.interlocutorii care nu sunt direct interesați în problema pusă în discuție este util ca mai întâi să fie apropiați sau incitați printr-un stimulent moral. fie prin apelul la priceperea sau experiența lor. cunoașterea. care trebuie să vizeze toate etapele și elementele procesului de comunicare. reținute mesajele transmise. cât și ca artă.  Existența unor cunoștințe comune – managerul trebuie să se asigure că interlocutorul este suficient pregătit pentru a înțelege ceea ce i se spune. Pentru orice manager dezvoltarea comunicării trebuie să constituie o preocupare permanentă. trebuie să adapteze mesajul său la gradul de înțelelegere al oamenilor.  Transmiterea clară a mesajelor – pentru ca oamenii să înțeleagă corect necesitatea unei relaționări eficiente. care presupune: 46 . înțelegerea și acceptarea comunicării devine foarte importantă și de aceea trebuie tratată atât ca știință. Principalele semnificații ale comunicării manageriale se reflectă în faptul că aceasta: . Impulsionează integrarea angajaților. Ea se va concretiza în sporirea consistenței mesajelor. a expresivității comunicării și a inteligibilității celor comunicate.  creșterea abilității în alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare. și anume fie prin perspectiva unui interes personal.Comunicare managerială suport de curs oamenii comunică între ei. În practică s-a constatat că principalele direcții de acțiune a îmbunătățirii comunicării manageriale sunt:  ameliorarea stilului de comunicare orală (vorbit și ascultat) și scrisă (scris și citit). șefii trebuie să vorbească pe limba lor. .

un manager folosește peste 70% din timp pentru a vorbi. Recomandările referitoare la îmbunătățirea comunicării scrise vizează:  folosirea frazelor cu o lungime medie de 15-20 cuvinte. prompt și eficient pentru îndeplinirea sarcinilor dacă 47 . Folosirea corectă a regulilor gramaticale și de vocabular pentru eficiență și prestigiu Un alt mod de ameliorare a stilului de comunicare îl constituie îmbunătățirea abilității de a asculta. să fragmentizeze comunicarea și să distorsioneze mesajul. a scrie. Descrierea faptelor cu exactitate . ea poate fi punctată de întrebări. Această pondere diferă în funcție de poziția ierarhică a managerului și crește odată cu nivelul ierarhic. Îmbunătățirea abilității de a asculta presupune folosirea ascultării informative în detrimentul ascultării evaluative. Ascultarea nu este o activitate pasivă. a asculta. la ceea ce el a spus cu adevărat. între 55 și 95% din timpul lui. s-a constatat că aceștia apreciază un șef care este bine pregătit atât profesional.  folosirea cuvintelor cu înţeles clar pentru receptor. subordonații vor acționa mai rapid. Comunicarea opiniilor în mod convingător . Ordonarea gândurilor înainte de emiterea mesajelor . Exprimarea sentimentelor . a cuvintelor inutile sau redundante etc. pentru un manager de succes. participativă este o activitate relativ grea. ponderea activităților de comunicarea este foarte mare. Folosirea corectă a limbajului. a citi. ceea ce ne ajută să înțelegem mai mult și să facem trecerea de la ceea ce credem noi că a vrut partenerul să spună. (de Vito. deci pentru a comunica. În ceea ce privește relația șef – subordonat privită din punctul de vedere al subordonaților. Studiile efectuate în organizațiile din țările performante arată că. ascultarea bună. În ascultarea evaluativă domină judecata critică. epuizantă mental.  ședința – reuniunea pe termen scurt a unui grup de persoane în vederea rezolvării unor sarcini cu caracter informațional și decizional. În ascultarea informativă predomină recepția și înțelegerea.  evitarea exprimărilor comune. Astfel că. în acest caz ascultătorul culege opinii și face judecăți de valoare.Comunicare managerială suport de curs . care riscă să agaseze și să irite interlocutorul. cu utilizarea sensului atribuit cuvintelor în mod normal . 1988) Îmbunătățirea comunicării presupune și folosirea unor tehnici de perfecționare a comunicării:  ascultarea activă – tehnică de sporire a acurateței recepționării unei informații printr-o atenție completă acordată interlocutorului. În medie. Indicarea valorilor . parafraze și repetiții.  folosirea paragrafelor centrate asupra unei singure idei. cât și socio-uman. Putem spune că subordonații apreciază șefii care le fac viața mai ușoară la serviciu deoarece se vor uita cu mai multă considerație la șefii care le acordă respect.

și anume:  Metoda observației . de a le descifra semnificaţia cauzală. dar și măsurarea evoluției lor în condițiile modificării unor componente ale activității.care permite cunoașterea însușirilor personalității. N. însușirile personalității lor. pe baza unor obiective stabilite.Tudorel și D.  Să nu li se știrbească autoritatea.  Metoda experimentală .analiza se va centra pe principalele activităţi ce decurg din atribuţiile funcţionale şi de serviciu. ceea ce permite compararea calităților subordonaților.  Metoda analizei rezultatelor activități .  Să li se acorde atenție dacă au ceva spus. Pentru obținerea rezultatelor scontate.  Chestionarul scris . în scopul obținerii de date despre aspectele vieții interioare ale acestora.care are ca avantaj faptul că rezultatele sale au o exprimare cantitativă.  Convorbirea . Obiectivele muncii de cunoaștere se bazează pe datele generale despre subordonați. Permite șefului observarea în timp a comportamentului.constă în organizarea unor discuții individuale sau colective cu subordonații. 48 .  Să se țină seama de sugestiile și propunerile lor.  Metoda biografică sau anamneza – este utilizată la reconstituirea biografiei subiectului.  Metoda testelor . În funcție de posibilitățile existente.  Să li se precizeze exact ce așteaptă de la ei.  Să li se încredințeze lucrări pe măsura calificării și priceperii. În practică s-a constatat că aceste modalități sunt:  Să fie tratați ca niște ființe inteligente.  Să fie lăudați atunci când obțin performanță. cunoașterea subordonaților trebuie desfășurată într- un mod organizat.  Să fie apreciați după munca efectuată.care constă în urmărirea atentă și sistematică a manifestărilor exterioare ale acestora.care înlocuiește observarea conduitei reale cu experiența mentală a subiectului. aspectele principale ale activității și conduitei acestora. cu scopul de a preciza sensul acţiunilor. Gherghiță au prezentat șapte metode de cunoaștere a subordonaților.Comunicare managerială suport de curs managerul va fi preocupat de găsirea unor modalități de stimulare a acestora.

Precizați modalitățile prin care managerul poate stimula subordonații. 11. 10. Cum se realizează comunicarea în cadrul celor trei stiluri de conducere clasificate de către Lippit și White în funcție de modul de manifestare a autorității? 8. Prezentați tehnicile de perfecționare a comunicării.5. Clasificați stilurile de conducere în funcție de sursele de putere folosite.Comunicare managerială suport de curs 3. Ce condiții trebuie să îndeplinească un manager pentru a fi un bun comunicator? 2. 12. Prezentații direcțiile de acțiune necesare îmbunătățirii comunicării manageriale. Clasificați stilurile de comunicare managerială. Întrebări și Teme 1. Prezentați cele șase stiluri de comunicare managerială identificate în practică. 9. 7. 49 . Cum se defineşte stilul de conducere într-o organizaţie și care sunt elementele prin care se caracterizează stilul de conducere? 3.

să rezolve problemele apărute în activitatea sa. Imaginea de marcă este proprietate a organizației și este înregistrată la forurile de specialitate. așteptări asupra unei persoane.Comunicare managerială suport de curs 4.2. puterea publică.1. furnizorii. Marca se prezintă prin nume. cerințe. Conceptul de imagine Conceptul de imagine este folosit pentru definirea reprezentării pe care un om. . comunitatea financiară. ipoteze. instituții sau oricăror fenomene sau obiecte. marcă sau organizație. -construirea unor relații de colaborare reciproc avantajoase. opinii. experiențe. simboluri. Această reprezentare se formează ca o sumă de credințe. jurnaliștii.să își creeze o imagine pentru a fi cunoscută. -îndeplinirea cu profesionalism a angajamentelor asumate. atitudini. desene sau combinații ale elementelor menționate și conține semnificații relevante despre produsul/serviciul simbolizat. Rolul ei este de a individualiza produsele/serviciile firmei în raport cu altele similare și de a permite cumpărătorilor/beneficiarului acestora să le distingă. Obiectivele comunicării externe: -informarea corectă și constantă a partenerilor externi cu privire la activitatea organizației respective. 4. un grup de oameni sau un segment de populație și-o formează despre un produs. Este specifică în general organizațiilor cu scop comercial și reprezintă o concretizare sintetică a imaginii firmei. mentalități. Motivele pentru care organizația comunică cu mediul extern sunt: . COMUNICAREA MANAGERIALĂ ÎN AFARA ORGANIZAȚIEI 4. . -formarea și menținerea unei imagini pozitive pe piață.să își vândă produsele sau serviciile. în rândul a diferite tipuri de public. investitorii. prejudecăți. 50 . Aspecte generale Comunicarea managerială în afara organizației reprezintă procesul prin care managerul organizației schimbă mesaje cu mediul extern prin diverse canale și are rolul de a face cunoscută organizația. liderii de opinii sau marele public. cum ar fi: clienții. La nivelul unei organizații există două tipuri de imagini: imaginea de marcă și imaginea socială.

câștigarea simpatiei – construirea unei imagini coerente (reputație). câștigarea de prestigiu şi de credibilitate. imagine dorită (ținta activităților de relații publice) și imagine acceptabilă de către mediul de activitate al organizației. • creşterea beneficiilor – rezidă în realizarea de profit. în general şi publicul specific. creșterea cotei de piață. Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizaţiei. Etape în elaborarea imaginii publice:  atragerea atenţiei. atât în interior. și interpretări implicite care se formează de-a lungul timpului de la sine. ci imagine actuală (atribuită de public). Managerul are un rol deosebit în contextul interferenţelor cu organizaţii similare. cât și cu exteriorul. dar care se caracterizează printr-o cultură organizaţională diferită. Nu există imagine în sine. 51 .Comunicare managerială suport de curs Imaginea socială reprezintă un ansamblu de criterii. la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanţei managerilor către Adunarea Generală a Acţionarilor). El nu face altceva decât să se conformeze unor prescripţii de rol şi cel mult de status. creșterea încrederii – publicitatea și reclama reduc incertitudinea şi anxietatea consumatorului. legăturile sale cu mediul extern sunt mai degrabă oficiale. sunt moștenite sau transmise prin tradiții de cultură. Imaginea socială a organizației depinde de orizontul informațional în care se constituie. evitarea disfuncționalităților de comunicare. Gestionarea imaginii de către conducere asigură funcționarea normală a organizației. reproducerea acesteia în modalități care facilitează integrarea în mediul social. mai ales în contextul pe care îl avem în vedere (organizaţii care trec de la sistemul centralizat de conducere şi de luare a deciziilor. el fiind obligat să ţină cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient şi pentru a nu intra în conflict cu organizaţia parteneră.  asigurarea fidelității. comportamentul şi atitudinile sale sunt predictibile. Managerul este într-adevăr purtătorul principal de imagine al organizaţiei pe care o conduce. Activitatea şi legăturile sale externe sunt proiectate în aşa fel încât să reitereze şi să întărească imaginea creată prin intermediul relaţiilor publice şi a publicităţii. crearea unei percepţii pozitive. acceptate și asimilate de către grup în funcție de context. Managerul este considerat veriga de legătură între organizaţie şi mediul său extern. modificate și îmbunătățite cu elemente noi. Greşeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redusă de obicei la comunicarea de tip managerial. în particular. în modalități care nu pot fi transparente pentru oamenii implicați. reguli. El nu este sigurul purtător de imagine al organizaţiei. Cu toate acestea.

 Comunicarea externă strategică. ea se desfăşoară unilateral. contractanţi. noilor norme şi reglementări legislative care pot afecta organizaţia şi transforma mediul său extern. acestea nu sunt cu adevărat indispensabile. Comunicarea cu rol de promovare reprezintă în realitate un caz aparte. diferite de comunicarea de tip managerial.  Comunicarea externă de promovare (publicitate. Comunicarea externă operaţională se referă la faptul că mare parte din salariaţi întreţin relaţii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaţiei. Organizaţia încearcă să reziste în mediul extern. ci organizaţia ca instituţie. Astfel.Tipuri de comunicare externă În realitate. în mod necesar concurenţial prin construirea de relaţii profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autorităţile locale. fiecare vehiculează o anumită imagine şi anumite mesaje din partea organizaţiei şi primesc în acelaşi timp informaţii pe care le retransmit în interiorul organizaţiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizaţiei. obligaţi să comunice. în general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. dinspre organizaţie către mediul exterior al acesteia. Ea dă informaţii despre produsele sau serviciile pe care le oferă. Annie Bartoli menţionează existenţa a trei tipuri de comunicare externă:  Comunicarea externă operaţională. Aceste informaţii sunt foarte utile în luarea de decizii. În această situaţie. nu mai sunt membrii organizaţiei cei care întreţin legătura cu exteriorul. furnizori. Observarea atentă a mediului extern şi previzionarea evoluţiei acestuia se realizează prin intermediul unor anumiţi membri ai organizaţiei care captează toate informaţiile considerate strategice. deşi literatura de specialitate o consideră fără excepţie ca făcând parte din comunicarea externă. în calitate de reprezentanţi ai organizaţiei cu partenerii externi ai acesteia: clienţi. directori ai altor organizaţii. pentru că. evoluţiei situaţiei locurilor de muncă. O atenţie deosebită este acordată activităţilor concurenţei. eventualelor mişcări sociale etc. ele sunt proiectate în ideea că se pot dovedi utile în cazul unei crize sau a altui eveniment neaşteptat. încearcă să-şi amelioreze imaginea de ansamblu sau pur şi simplu vrea să se facă cunoscută şi să-şi promoveze valorile. relaţii publice). Fiecare din aceşti angajaţi sunt deci.3. eventuali concurenţi.Comunicare managerială suport de curs 4. Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt: 52 . evoluţiei suporturilor tehnice. La momentul iniţierii acestor reţele de comunicare. autorităţi publice. în alegerea strategiilor şi în opţiunea pentru o anume politică. Cu toate acestea. comunicarea externă îmbracă şi alte forme. Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relaţii de comunicare cu mediul extern şi previzionarea evoluţiei şi schimbărilor care se pot produce în exteriorul organizaţiei şi care pot afecta activitatea acesteia. realizată între membrii organizaţiei cu interlocutori din exteriorul organizaţiei. care constă în construirea sau extinderea unei reţele de comunicare.

valorilor. produselor sau serviciilor specifice organizaţiei.  promovarea vânzărilor. înglobând în timpul celui de-al doilea război modial noţiunea de reciprocitate în comunicare.4. Ea se află la îndemâna tuturor salariaţilor şi constă în reliefarea permanentă a aspectelor pozitive ale organizaţiei din care fac parte. bazat pe acte satisfăcătoare de comunicare bidirecţională. Relații publice Conceptul de relaţii publice a evoluat de la sensul de publicitate persuasivă în primul război mondial. Cea mai eficientă şi cea mai ieftină formă de promovare este însă. A. Center şi Broom. 53 . eficienţa şi calitatea de care dă dovadă organizaţia.Stancu.  mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artiştilor.  sponsorizărilor – finanţarea activităţilor culturale sau sportive. pe baza cercetării şi analizei.Comunicare managerială suport de curs  publicitatea – prin mass media sau prin propriile materiale publicitare. cel mai adesea ignorată. există o multitudine de forme de promovare a imaginii. 4. O altă definiţie care priveşte relaţiile publice tot ca funcţie a managementului este dată de Institutul Britanic de Relaţii Publice: efortul planificat să influenţeze opinia publică prin bună reputaţie şi performanţă responsabilă. cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern.  acţiuni de consiliere şi ajutorare a altor instituţii similare (dar care în mod real nu sunt concurenţiale) prin detaşarea temporară de personal.  sunt activităţi planificate. se desfăşoară sistematic. Stoica. Acest lucru presupune însă ca salariatul să ştie (ceea ce ţine de eficienţa comunicării interne). În concluzie. ceea ce trimite la ideea de motivaţie).  organizarea de zile ale porţilor deschise. Stoica relaţiile publice sunt definite de următoarele cuvinte cheie:  sunt activităţi deliberate. mesajul său fiind centrat pe seriozitatea. şi ajungând la sensul contemporan: relaţiile publice ajută organizaţia să se adapteze la mediul înconjurător. relaţiile publice reprezintă funcţia de management care stabileşte şi menţine relaţii de beneficiu reciproc între o organizaţie şi publicurile de care depinde succesul sau eşecul său. După Cutlip.  organizarea de standuri la târguri şi forumuri.  se bazează pe realizările propriu-zise ale unui individ sau organizaţii.  articole care prezintă organizaţia în publicaţii de specialitate. M. Ideea este că fiecare angajat îşi poate asuma fără probleme rolul de comunicator extern. intenţionate. să creadă (este vorba de coerenţa dintre discursul pe care îl afişează şi acţiunile sale concrete) şi să vrea (adică să simtă nevoia să vorbească despre organizaţie. organizaţiilor umanitare sau non- profit. După V. menite să câştige încredere şi să obţină un feedback din partea celor vizaţi. fie acestea personale sau profesionale.

într-o perspectivă de ansamblu.Comunicare managerială suport de curs  raţiunea oricărei activităţi de relaţii publice este interesul public şi nu doar obţinerea beneficiilor pentru o organizaţie. în termenii doriţi. Crearea unei astfel de imagini este rezultatul unui proces lent. Într-o altă accepţiune. de la o imagine negativă. de regulă. Planul poate fi definit ca un proiect ce cuprinde o suită de operaţii destinate să conducă la atingerea unui scop. silind echipa de conducere să adopte măsuri. Adeseori termenul de plan se confundă cu acela de strategie. “strategia”. astfel că V. consideră că se pot institui o serie de reguli după care se formulează un obiectiv de relaţii publice: 54 . În literatura de specialitate se subliniază adesea ideea că eficacitatea în relaţiile publice se bazează pe corectitudinea planificării. îmbunătăţirea informării publice ş. Pentru aceasta mai întâi trebuie identificată problema cu care se confruntă organizația. acest tip de atitudine presupune dezvoltarea unor programe de durată. d) evaluări pentru a determina succesul sau eşecul tacticilor. mai simplă. • realizarea unui proiect specific – în acest caz nu se pleacă. produs sau serviciu. care se desfăşoară la nivelul reprezentărilor sociale. el este definit drept program de lucru. deoarece suprapunerea celor două tipuri de probleme presupune depunerea unui efort suplimentar din partea departamentului de relaţii publice. O imagine negativă sfârşeşte prin a obstrucţiona realizarea obiectivelor de afaceri ale organizaţiei sau instituţiei luate în discuţie. se recomandă gestionarea separată a relaţiei deteriorate cu anumite categorii de public. alături de “obiectiv”. care urmăresc crearea şi exploatarea de situaţii favorabile pentru menţinerea imaginii cu conotaţii pozitive. însă Wilcox le-a grupat în trei categorii: • corectarea imaginii negative pe care o are o organizaaţie. Problemele cu care se confruntă o organizaţie sunt variate şi numeroase. ci în cel mai rău caz de la o situaţie neutră. nu pot fi îndeplinite obiectivele de relaţii publice. iar coordonarea comunicării cu mediul extern va avea de suferit. Publicurile organizaţiei nu vor mai avea o imagine clară despre organizaţie. (asemenea sensului din capitolul anterior). menţinerea culturii organizaţionale. Un plan de relaţii publice. c) tactici pentru aplicarea strategiilor.în sensul de atitudine proactivă. în mod necesar trebuie să cuprindă următoarele: a) obiective clar formulate pentru atingerea obiectivelor organizaţiei. b) strategii pentru atingerea acestor obiective. activitatea departamentului de relaţii publice va fi afectată. Între ţintele unor astfel de programe pe termen lung se pot înscrie: păstrarea imaginii de responsabilitate socială. deşi. Obiectivele se stabilesc în funcție de datele problemei. Fără o planificare corectă. După formularea problemei. reprezintă un concept subordonat celui de “plan”. • menţinerea sau ameliorarea unei situaţii pozitive deja existente . chiar şi pe termen scurt (dar de obicei este de dorit să fie pe termen lung). fără a avea garanţia succesului într-un astfel de demers care generează o posibilă confuzie între obiective şi nu permite estimarea unei reuşite sigure. Stancu. în concluzie. formularea obiectivelor devine mai ușăară.a.

trebuie să se precizeze conţinutul acţiunii prin care se va exterioriza comportamentul dezirabil. . pe de o parte selectarea celei mai potrivite strategii se face numai în urma acumulării unei profunde experienţe profesionale.Comunicare managerială suport de curs 1) obiectivul trebuie să exprime o acţiune observabilă prin care se vor exterioriza comportamentul. cât şi cele specifice. corelându-se cu resursele materiale şi de timp disponibile.tacticile subsumate acestei abordări pot fi: informarea publică. 4) în fine. Tacticile se referă la nivelul operaţional: evenimentele. Pe de altă parte. atitudinea. expunerea de suporturi 55 . produsele sau serviciile oferite de ea. precizarea bugetului de timp şi de costuri materiale.această cale se adoptă în legătură cu obiectivele informaţionale şi are ca finalitate distribuirea de mesaje care prezintă organizaţia. construirea unei strategii presupune câteva etape obligatorii:  alegerea strategiei. 3) de asemenea în formularea obiectivului trebuie să se includă condiţiile în care se va materializa comportamentul dorit. 2) tot în cadrul obiectivului.  pentru fiecare activitate. Obiectivele se vor fixa în scris. R. alegerea tacticilor nu reprezintă o etapă izolată în construirea planului de relaţii publice. opinia dorite. stabilire care presupune şi fixarea acţiunilor ce vor fi executate pentru realizarea scopurilor. Atingerea obiectivelor propuse într-o organizație se poate realiza doar prin alegerea unei strategii cât mai adecvată la problema considerată. studierea unor cazuri devenite clasice în practică şi teoria relaţiilor publice oferă specialistului să construiască modele de strategii care să funcţioneze drept tipare pentru rezolvarea problemelor organizaţionale. b) Activităţi de diseminare a informaţiei: . apariţiile publice ale unor personalităţi din cadrul organizaţiei. „În relaţiile publice. trebuie să se precizeze condiţiile de realizare în raport cu care performanţele înregistrate vor căpăta sens. abordarea sau planul general pentru programul desemnat să ducă la atingerea unui obiectiv. ci are loc odată cu stabilirea strategiilor. strategiile se referă la conceptul global. de a ignora acuzaţiile. sau acuzaţii aduse de rapoarte anonime de tipul „Armagedon”) cea mai bună abordare este aceea de a nu răspunde. a elementelor de comunicare care vor sprijini strategia. conferinţele de presă.  testarea strategiei pe un grup reprezentativ sau prin confruntare cu regulile departamentului. publicitatea. mass-media sau metodele folosite pentru a implementa strategia”.Kendall propune cinci tipuri de strategii. Ca parte a procesului de planificare. răspândirea de ştiri false de către o organizaţie concurentă care are o proastă reputaţie. enumerând şi tacticile subscrise fiecăreia: a) Inactivitatea strategică: în anumite condiţii (de exemplu. După cum se observă.  definitivarea tacticilor. Drept urmare. determinându-se atât obiectivele generale.

ceremonii. .acest tip de strategie urmăreşte tot transmiterea de informaţii.conferinţe sau seminarii. acţiuni care urmăresc corectarea informaţiilor eronate.. evenimente puse în scenă pentru mediatizare (acte de caritate. expoziţii.acţiuni de marketing (târguri. Produsele comunicaţionale sunt alcătuite din mesaje (concentrate în conţinutul informaţional şi în sugestia imagologică a comunicării) şi din suportul comunicării (aici incluzându-se purtătorul material al informaţiei – hârtie. cât şi stratul perceptiv al imaginii). distincţia dintre suport şi canal este utilă. broşurile de prezentare a organizaţiei sunt realizate pe suport-hârtie. tehnicile de comunicare utilizate în relaţiile publice cuprind produse comunicaţionale (în sens organizaţional. suportul comunicării este strâns legat sau chiar încorporat în canalele de comunicare. De exemplu.tacticile pot fi: reacţia la un eveniment neaşteptat. dezvelirea unei statui). descoperiri ştiinţifice legate de produsele sau serviciile oferite de organizaţie. De regulă.canale formale (precum comunicarea scrisă. constituirea de alianţe şi coaliţii. Ca tendinţă. acţiuni de strângere de fonduri. Sub aspect metodologic. contrar aparențelor şi a tendinţei – uneori vizibilă în practica de relaţii publice a unor organizaţii – de reducere a acestora la mass-media. sunt distribuite beneficiarilor. acestea sunt output-uri şi reflectă obiectivele de comunicare ale organizaţiei) şi canale de comunicare. o asemenea tendinţă este determinată de expansiunea comunicării electronice în relaţiile publice. medii electronice etc. purtătorul de cuvânt al organizaţiei poate redacta un comunicat de presă în format electronic şi-l poate expedia prin e- mail redacţiilor ziarelor. Ele pot fi clasificate din mai multe perspective: a) potrivit gradului de formalizare a comunicării: . având în vedere faptul că informaţia este preluată mai uşor de către mass-media dacă este transmisă cu ocazia unor evenimente. Totuşi. În practică. sunt de o mare diversitate. participarea la convenţii. în cadrul comunicării interne într-o organizaţie). d) Activităţi promoţionale: reprezintă o modalitate de a impune pe plan public imaginea organizaţiei prin următoarele tactici: .Comunicare managerială suport de curs informative cu ocazia unor reuniuni publice. 56 .poziţionarea organizaţiei în domeniul specific de activitate (definirea celor care o sprijină). acţiuni civice (de exemplu. c) Organizarea de evenimente: . iar parte din informaţii poate fi preluată prin mass-media. . colectarea deşeurilor dintr-un parc public). e) Activităţi organizaţionale: reprezintă o strategie de promovare a organizaţiei în mediul ei specific prin: .concursuri şi competiţii. este de înregistrat şi situaţia în care suportul şi canalul practic se identifică. Canalele de comunicare. participarea ca mediator la negocieri care au loc între alte organizaţii. demonstraţii despre produse). Astfel. inclusiv ziariştilor.

). dar nu vor fi niciodată total informale). mass-media este un canal esenţial de comunicare în relaţiile publice. dar şi situaţii în care mass- media lucrează împreună cu alte canale (precum în evenimentele speciale) sau într-o mică măsură (precum în comunicarea internă). Nu în ultimul rând. În acelaşi timp. trebuie observat că tehnicile de comunicare utilizate în relaţiile publice poartă pecetea specificităţii acestora.). b) din perspectiva raporturilor dintre emiţător şi receptor pot exista. de analiză a mesajelor mass-media etc. audio- vizuală etc. recomandări în relaţiile cu mass-media şi imperativul centrării mesajului organizaţiei doar pe valorile adevărului). procedeele cuprind. canale de comunicare directă şi canale de comunicare mediată. un alt exemplu. căile de cunoaştere a publicurilor-ţintă. c) evident. tehnicile de comunicare scrisă. spre exemplu discuţiile cu şeful direct într-o organizaţie pot avea tentă informală. de comunicare audio-video. de exemplu. de la sugestii.) şi la tehnici integrate (în care sunt combinate diverse tehnici specializate.canale cuasiformale (acestea funcţionează prin interferenţa dintre formal şi informal în comunicare. prin care o anumită modalitate de comunicare publică este fundamentată conceptual. fapt care explică atenţia prioritară care trebuie acordată de către specialişti cunoaşterii tehnicilor de comunicare scrisă. cum sunt. pentru specialiştii în relaţii publice. de acţiune. centrul de presă etc. sub unghi metodologic. în relaţiile publice se apelează la tehnici generale de comunicare (precum cele privind comunicarea eficientă). indicaţii concrete de lucru. tehnologia relaţiilor publice impune distincţia între metodele şi procedeele utilizate în comunicare. unul dintre „mediatorii” comunicării poate fi şi mass-media. orice tehnică (ansamblu de tehnici) de comunicare prezintă. sunt situaţii când mass-media sunt utilizate preponderent sau în exclusivitate. dar păstrează inevitabil o tonalitate formală.Comunicare managerială suport de curs . la tehnici specializate (de domeniu. sau. în esenţă.canale informale sunt utilizate în mod obişnuit la nivelul comunicării interindividuale din organizaţii. sensurile relaţiilor publice (comunicarea organizaţională. Tot în perspectivă metodologică. . prin metode sunt explicitate cu rigoare şi în profunzime căile acţiunii în relaţiile publice (spre exemplu. sugestii privind situaţii de comunicare interculturală în mediul internaţional. formulat în ordinea practică a etapelor unei activităţi de relaţii publice) şi cuprind prescripţii de intensităţi diferite. în practică. de pildă conferinţa de presă sau evenimentele speciale). 57 . precum se ştie. relaţiile dintre specialiştii în relaţii publice şi ziarişti pot depăşi „graniţele” formale. De fapt. comunicarea publică şi comunicarea mediatică) determinând folosirea unor tehnici specifice fiecărui sens în parte. în condiţii de utilizare efectivă. la recomandări şi imperative (spre exemplu. În practică. În consecinţă. un conţinut dublu stratificat: a) un prim strat este constituit dintr-o metodă (grup de metode). b) sprijinindu-se pe metode şi articulându-se în continuarea acestora. în mod obişnuit. cât şi a unor tehnici integrate prin care sunt instrumentate conexiunile dintre organizaţii şi mass-media (conferinţa de presă. relaţiile publice apelează masiv la tehnici de comunicare cu şi prin mass- media. procedeele îmbracă o formă algoritmică (ca îndrumar.

5. 8. Definiți conceptul de relații publice. Ce trebuie să cuprindă un plan de relații publice? 9. Întrebări și Teme: 1. Prezentați motivele pentru care organizația comunică mediul extern. Care sunt etapele necesare elaborării imaginii publice? 6. 7. 2. Prezentați obiectivele comunicării externe. Prezentați tipurile de comunicare externă. 3. Prezentați tipurile de probleme cu care se confruntă organizația în relațiile publice așa cum sunt definite de Wilcox.5.Comunicare managerială suport de curs 4. 58 . Prezentați tipurile de imagine existente la nivelul organizației. 4. Definiți comunicarea managerială în afara organizației.

. pe cât posibil. conflictul apare atunci când o persoană. părțile intrate în conflict își cultivă antipatia reciprocă. Comportamentele antagonice includ porecle insultătoare. În ceea ce privește atitudinile. Astfel. Un conflict implică atitudini și comportamente antagonice. scopuri ori filosofii.lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă: oferirea unor informaţii insuficiente. un grup sau un departament dintr-o organizație frustrează pe un altul de atingerea obiectivului propus. persoane sau grupuri pot intra în conflict cu organizaţia. a consecinţelor negative. se consideră reciproc nerezonabile și dezvoltă stereotipuri negative despre oponenți.diferenţe în modul de percepere sau în sistemul de valori: majoritatea conflictelor rezultă din modul diferit în care oamenii văd realitatea. Practica managerială demonstrează faptul că orice organizaţie cu obiective bine stabilite nu presupune ca toţi membrii săi să aibă sisteme identice de valori. sabotajul sau chiar agresiunea fizică.1 Conflictul și comunicarea managerială în situații tensionate Conflictul reprezintă interferența intențiilor unui agent sau a unui grup în eforturile de atingere a unor obiective de către un alt individ sau grup. fiind motivaţi în mod corespunzător şi în egală măsură.Comunicare managerială suport de curs 5. dacă obiectivele sunt confuze sau contradictorii. . Chiar şi în situaţia când obiectivele avute în vedere sunt împărtăşite de un grup de oameni fiecare dintre aceştia le va accepta în mod diferit. Identificarea cauzelor conflictelor reprezintă o condiţie esenţială a soluţionării cu succes a situaţiilor conflictuale şi a reducerii. trunchiate. cele două părți implicate au obiective incompatibile. COMUNICARE MANAGERIALĂ ÎN SITUAȚII DE CONFLICT ȘI DE CRIZĂ 5.puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare: existenţa unor scopuri sau obiective diferite conduce în mod frecvent la conflicte de interese sau de priorităţi chiar atunci când se urmăreşte realizarea aceloraşi scopuri organizaţionale. precum şi lipsa de comunicare poate constitui o sursă de conflict. Sam Deep şi Lyle Sussman au identificat din multitudinea surselor conflictelor câteva dintre cauzele esenţiale ale acestora: . astfel încât atingerea obiectivelor de către una dintre părți determină imposibilitatea atingerii de cealaltă parte implicată. deşi toţi membrii organizaţiei conştientizează şi sunt de acord cu obiectivele acesteia. scopurile individuale precum şi rolurile pe care se aşteaptă să le aibă sau pe care le-au stabilit pentru ei înşişi vor fi mereu oarecum divergente. În astfel de situaţii singura cale de soluţionare a conflictului o reprezintă cooperarea în scopul determinării celei mai 59 . De asemenea. Cu alte cuvinte. . sau între ele. În acest caz.puncte de vedere diferite în legătură cu metodele folosite pentru realizarea obiectivelor: persoanele sau grupurile pot avea obiective comune dar păreri diferite în ceea ce priveşte modul de realizare a acestora. conflictul poate deveni o strategie pentru atingerea obiectivelor superioare prin interferența cu progresul realizat de cealaltă parte.

Comunicare managerială suport de curs acceptabile soluţii şi pentru descoperirea cauzelor reale ale conflictelor.invadarea teritoriului: nu se limitează la spaţiul fizic ci la toate celelalte resurse pentru care oamenii sunt în competiţie (spaţii. Conflictele pozitive sunt acelea care permit organizaţiilor sau indivizilor să se dezvolte. emoţionale şi cele generale ale conflictului.natura activităţilor şi interdependenţa sarcinilor: pot constitui surse de conflict în situaţia în care membrii grupului sau grupurile sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea propriilor obiective ceea ce necesită interacţiunea părţilor astfel încât acestea să-şi poată coordona interesele. sunt necesare câteva condiţii. De asemenea. confuzia şi neînţelegerea mesajelor generate de transmiterea defectuoasă a informaţiilor de la manager la subordonaţi sau invers poate conduce la un coflict structurat. statut şi cultură: în cazul unei dependenţe unilaterale şi nu reciproce. Folosirea unui limbaj prea specializat poate duce la interpretări sugestive ce au acelaşi rezultat. 60 . . În primul rând.lupta pentru supremaţie: apare atunci când un individ încearcă să depăşească sau să eclipseze un alt individ. atunci au tendinţa de a vedea în ceilalţi indivizi din interiorul sau exteriorul organizaţiei potenţiali inamici sau adversari. Dar pentru ca organizaţiile să poată beneficia de pe urma unui conflict.schimbarea mediului extern al organizaţiei: noile tehnologii. stimulând astfel creativitatea şi utilizarea acesteia pentru rezolvarea problemelor. Schimbul de informaţii permite fiecărei părţi să aibă acces la cunoştinţele şi modul de gândire al celeilalte. investiţii. neîncrederea. . . .agresivitatea şi încăpăţânarea: se referă la faptul că unii dintre membrii diferitelor grupuri se manifestă în permanenţă ca şi cum ar fi în căutarea unor adversari. lipsa de claritate în transmiterea deciziilor sau prezentarea deformată a realităţii sunt surse de conflict. Disputa teritorială sau invadarea teritoriului reprezintă o cauză de conflict deoarece anumite bunuri sunt finite prin natura lor şi ceea ce este beneficiu pentru o persoană reprezintă pierdere pentru alta. Conflictele pot fi pozitive (productive) sau negative (destructive). membrii unei organizaţii trebuie să fie capabili să facă distincţia între aspectele personale. să rezolve problemele într-o manieră mai eficientă şi să contrabalanseze inerţia pe care o dezvoltă majoritatea organizaţiilor. creşte potenţialul de conflict. când două sau mai multe culturi foarte diferite se dezvoltă într-o organizaţie.ambiguitatea: scopurile şi obiectivele ambigue. creşterea competiţiei sau schimbarea valorilor sociale pot constitui cauze majore de conflict. . conflictul devenind din ce în ce mai personalizat. Conflictele pozitive îi ajută pe indivizi să înţeleagă că ceea ce înainte era considerat de la sine înţeles. resurse umane. Când oamenii încep să se cramponeze de poziţia pe care o ocupă. impactul dintre convingeri şi valori poate genera conflict deschis. . sau procedurile sau tehnicile de lucru cu care erau obişnuiţi pot fi învechite. în legătură cu puterea. dotări. recompense). o altă cauză de conflict o constituie şansele mai mari pe care le au unele persoane sau grupuri de a avea un statut social considerat de alţii mai onorabil.diferenţe de putere. . Această competiţie trebuie să constituie o atenţie permanentă a managerului.

distrug existentul fără să îl înlocuiască şi conduc mai degrabă la moarte şi distrugere decât la progres. În cazul în care conflictelor nu li se acordă atenția adecvată.Folosirea empatiei – de a te pune în locul celuilalt. 2.Comunicare cât mai prompt posibil a ceea ce gândim sau simțim. situându-se la nivel de mediu. grup sau comunitate. .Comunicare managerială suport de curs Conflictele negative (distructive) reduc cooperarea şi munca în echipă. un manager. cât și pe cele ale celorlalte grupuri cu care aceasta are stabilite anumite relații. Pentru prevenirea unor situații tensionate și rezolvarea unor stări conflictuale. produc violenţă şi ostilitate.Comunicarea cu claritate. fără a forța acordul. În funcție de localizare. Pentru îmbunătățirea comunicării. orice manager trebuie să fie atent la atitudinea sa față de ceilalți. efectele de asemenea fiind mult mai mari.Ascultarea atentă a ceea ce spune interlocutorul și arătarea interesului.Exprimarea dorințelor. Apariția consecințelor și a acțiunilor întreprinse. cât și componente invizibile. În conformitate cu cele expuse de către Rodica și Dan Cândea procesul conflictual se desfășoară în cinci etape care se întrepătrund: 1. Instrumentul cel mai important pentru diagnosticare îl reprezintă gradul de conștientizare a surselor de conflict potențial. 5. Adoptarea unei atitudini demne și respectuoase față de interlocutor. Una din sarcinile lor de bază este aceea de a cunoaște condițiile și caracteristicile situaționale care favorizează apariția unor conflicte negative. Perceperea conflictului. . trebuie să aplice mai multe reguli de comunicare printre care: . conflictele pot fi interne sau externe. Procesul conflictual are atât componente vitale. în cadrul comunicării zi de zi cu colegii sau subalternii. 4. Folosirea elementelor comune. 61 . Apariția sursei generatoare și întrezărirea conflictului potențial. Crizele interne afectează atât activitățile firmei. Managerii care au ca sarcină eliminarea conflictelor trebuie să fie capabili pentru o astfel de activitate. . Ascultarea activă și cu interes. . Respectarea diversității de opinii. Manifestarea conflictului. Cheia unui management de succes o reprezintă obţinerea unor rezultate pozitive atunci când conflictul poate fi distructiv. afectând un număr mai mare de grupuri și comunități. acestea pot determina situații de criză. 3. . . . Crizele externe au un impact mai substanțial. Exteriorizarea unor semne specifice stării conflictuale. observabile. Printre tehnicile de manifestare a unei atitudini pozitive enumerăm: .

ele nu doresc să se confrunte abordând subiectul ca pe o situaţie care trebuie evitată cu orice preţ. trebuie reţinut faptul că niciuna dintre strategiile managementului conflictelor prezentate nu este superioară în sine. Cunoscând esenţa şi cauzele. principalul dezavantaj al acestei strategii este acela că ignoră condiţiile care generează conflictele. determinând managerii să devină cooperanţi sacrificându-şi propriile interese. există posibilitatea ca acesta să izbucnească din nou.  Prin urmare. dacă nu se iau măsuri pentru aplanarea conflictului.  Acest tip de management este caracterizat de capacitatea redusă a părţilor aflate în conflict de a-şi impune propriile interese şi prin cooperarea redusă a oponenţilor. ci pentru satisfacerea nevoilor celorlalţi. ca de exemplu: Strategia orientată spre ocolire (evitare).perseverenţa fiecărei părţi implicate în conflict în impunerea punctului de vedere propriu sau a propriilor interese. este un mod de abordare a conflictului preferat pentru a demonstra bunul-simţ. 62 . De asemenea. amploarea şi intensitatea conflictelor ei pot să identifice şi să adopte cele mai adecvate strategii de soluţionare a conflictelor organizaţionale. mai mult decât atât.  De asemenea. ceea ce duce inevitabil la un grad sporit de frustrare pentru părţile implicate. Pentru manageri este important să cunoască spectrul posibilităţilor de a trata şi a stăpâni conflictele organizaţionale.  Este caracterizată prin faptul că.cât de cooperantă sau necooperantă este fiecare parte aflată în conflict în satisfacerea nevoilor sau intereselor celeilalte părţi. deşi părţile aflate în conflict recunosc existenţa acestuia. atunci când agresivitatea celeilalte părţi ar presupune un comportament neacceptabil.  Eficienţa acestei strategii este limitată.  Această strategie este caracteristică persoanelor care nu riscă să fie puse în situaţia de a face faţă unui conflict manifest. .  Este acea strategie de soluţionare a conflictelor în care părţile nu acţionează în direcţia impunerii punctului de vedere propriu. fiecare având rolul său în raport cu situaţia episodului conflictual.  O asemenea strategie poate fi adoptată pentru a obţine sau a construi credit social sau când situaţia este scăpată de sub control.Comunicare managerială suport de curs Strategiile manageriale de soluţionare a conflictelor au în vedere două dimensiuni principale: . pentru faptul că rezolvarea conflictelor presupune anumite deprinderi pe care nu toate persoanele le posedă. Strategia orientată spre acomodare (adaptare). mai ales atunci când armonia şi stabilitatea sunt valori foarte importante.

 Cu alte cuvinte. însă mai puţin folositoare în rezolvarea conflictelor generate de asimetria puterii. 63 .  Pe termen lung însă. Strategia orientată spre compromis. atât în ceea ce priveşte relaţiile interpersonale.  Această strategie poate reduce conflictul resimţit şi poate fi uneori eficace pe termen scurt.  Această strategie. la structurile de autoritate.  Renunţarea.  În acest mod vom avea tendinţa să încadrăm conflictul într-o strategie de „câştig- pierdere“.  Acest tip de strategie tinde să maximizeze impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu şi să minimizeze cooperarea.  Strategia de compromis are ca obiectiv identificarea unei soluţii reciproc avantajoase care să satisfacă parţial ambele părţi aflate în conflict. cât şi obiectivele. atunci când partea mai slabă are mult mai puţine de oferit părţii mai tari. o negociere în cadrul căreia se adoptă o poziţie care conduce la un câştig redus şi o pierdere limitată.Comunicare managerială suport de curs implicând menţinerea relaţiilor interpersonale cu orice scop. deoarece părţile aflate în conflict acţionează numai în direcţia atingerii propriilor scopuri apelând pentru aceasta. rezultând că părţile vor avea interese nesatisfăcute în aceeaşi proporţie.  Are în vedere.„câştigător-necâştigător“ sau „câştigător-învins“ ceea ce poate avea numeroase consecinţe negative iar dacă părţile care se conformează dovedesc forţe egale. se ajunge la un punct mort şi nu se ia nicio decizie. acestea supraevaluând valoarea menţinerii relaţiilor interpersonale şi subevaluând importanţa atingerii obiectivelor personale. de regulă. poate fi aplicată mai ales în situaţiile în care se dispune de multă putere.  În condiţiile unui astfel de tip de management al conflictelor devine evident faptul că părţile sunt necooperante şi hotărâte să reanalizeze propriile interese în dauna celuilalt grup. fără a ţine cont de obiectivele personale ale părţilor. mulţumirea şi evitarea conflictului sunt privite ca modalităţi de protejare a relaţiilor dintre părţi. în această situaţie ambele părţi adoptă o poziţie „câştig minim- pierdere minimă“. mai ales în cazurile când scopurile propuse nu sunt foarte importante sau când oponentul este mult prea puternic şi puţin dispus să cedeze.  Într-o asemenea strategie prioritatea absolută este acordată obiectivelor sau procedurilor proprii. mai ales în cazul conflictelor rezultate din insuficienţa resurselor. frecvent.  Literatura de specialitate consideră că acest tip de strategie este pretabilă pentru realizarea temporară a unui echilibru. Strategia orientată spre competiţie. când există siguranţa realităţii faptelor sau când situaţia este de tipul „câştig-pierdere“. acest tip de strategie poate să limiteze creativitatea şi să stopeze apariţia de noi idei şi soluţii pentru rezolvarea conflictelor. orientată spre competiţie.

trebuie să avem încredere în partenerul de conflict.în orice conflict trebuie să existe o soluţie reciproc acceptabilă. în vederea realizării unui consens general sau a atingerii scopurilor în mod paşnic. Rezolvarea conflictelor prin colaborare. un conflict trebuie gestionat fie prin colaborare.  Pentru a fi capabili să adoptăm cu succes o astfel de soluţie tip „câştig-câştig“ sau strategie de tip „câştigător-câştigător“ trebuie să avem în vedere următoarele principii: .2 Tactici comunicaționale pentru managementul conflictelor O dată manifestat.diferenţele de opinie pot şi trebuie să existe. activităţi sau obiective pot fi îndeplinite fără cooperare. încercând combinarea opiniilor contrarii sau câştigarea adeziunii tuturor părţilor aflate în conflict. iar diferenţele de opinii sunt o parte importantă a cooperării. timp şi creativitate are avantaje evidente care conduc la îmbunătăţirea eficienţei şi eficacităţii organizaţionale. În loc să evite conflictul. cât şi cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalţi pentru obţinerea unui acord integrativ sau pentru găsirea unor soluţii integratoare care să satisfacă interesele tuturor părţilor implicate în conflict. fie prin negociere. pentru că atitudinea de încredere atrage după sine încredere.cooperarea este preferată competiţiei.Comunicare managerială suport de curs Strategia orientată spre colaborare. Rezolvarea conflictelor implică transformarea unui potenţial conflict negativ într-unul pozitiv. ceea ce se impune prioritar este interdependenţa. Confruntarea 64 .  Acest tip de strategie solicită ambele părţi să adopte o soluţie de tip „câştig-câştig“. de aceea trebuie luate în considerare opiniile celorlalţi şi redusă.  Reprezintă acel mod de abordare a conflictelor care maximizează atât impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu. ceea ce înseamnă că se pot obţine obiective diferite. numai managerul incompetent şi lipsit de încredere se va simţi tot timpul în competiţie. deoarece foarte puţine sarcini. care poate aduce părțile într-o situaţie mai bună.  Acest mod de abordare a conflictelor are în vedere faptul că indivizii nu acţionează numai în interes personal. organizaţia va beneficia de efectele acestuia prin încurajarea cooperării şi înţelegerii reciproce. . . pe cât posibil. mai ales datorită valorilor pe care le au în comun. convenabile ambelor părţi. deşi competiţia stimulează performanţa. Primul instrument care poate fi folosit pentru această strategie îl reprezintă confruntarea. 5. fiecare parte implicată utilizând metode corespunzătoare de management pentru a rezolva situaţia. ci şi în interesul părţii opuse. . Deşi strategia de colaborare presupune energie. interferenţa diferenţelor de statut ierarhic pentru a nu degenera în strategii de tip „câştigător-necâştigător“. deoarece conduc la noi puncte de vedere şi pot stimula creativitatea.

Comunicare managerială suport de curs

permite acceptarea diferenţelor legitime dintre subunităţi şi percepe conflictul ca pe un proces
natural în majoritatea organizaţiilor.
Soluţia rezolvării nu o reprezintă suprimarea conflictelor simţite sau percepute, ci
recunoaşterea deschisă a diferenţelor. Managerii sunt sau ar trebui să fie conştienţi că diferenţele
normale dintre activităţile desfăşurate în cadrul organizaţiei, interdependenţele şi utilizarea în
comun a resurselor pot determina declanşarea conflictelor, ei trebuind astfel să utilizeze această
înţelegere pentru „arbitrarea" părţilor conflictuale. Confruntarea într-o manieră obiectivă şi
ordonată a diferenţelor legate de activităţile desfăşurate conduce adesea la obţinerea unor
acorduri între părţi.
Eficienţa confruntării a fost demonstrată de Paul Lawrence şi Jay Lorsch într-un studiu
desfăşurat în 20 de firme. Cele mai performante trei firme utilizau confruntarea deschisă ca pe o
modalitate de rezolvare a conflictelor. În plus, în cazul acestor firme s-a întâlnit şi cea mai mare
diferenţiere dintre departamente - adică s-a înregistrat cel mai ridicat potenţial pentru apariţia
conflictelor. Cei doi autori au ajuns la concluzia că cele mai eficiente organizaţii sunt tocmai
acelea în care se atinge cel mai ridicat nivel al diferenţierii şi integrării, iar conflictele sunt
soluţionate prin confruntare deschisă. Colaborarea şi confruntarea deschisă necesită un nivel
ridicat de încredere între părţi. Această încredere poate fi atinsă cel mai adesea printr-un
comportament deschis al angajaţilor, evitarea apelării la bârfe sau zvonuri, sau prin şedinţe de
pregătire moderate de consultanţi neutri. Toate acestea au la bază ideea ca angajaţii vor lucra mai
bine atunci când există o încredere şi înţelegere reciprocă între ei.
Dezvoltarea organizaţiei ca echipă implică examinarea relaţiilor de muncă, a
sentimentelor şi a aspectelor informale din organizaţie pentru soluţionarea problemelor
organizaţionale într-o manieră mai eficientă. Ca beneficiu colateral poate fi reţinut faptul că
membrii pot ajunge să se cunoască mai bine din punct de vedere personal.
Pentru realizarea colaborării au fost utilizate foarte multe dintre tehnicile speciale de
alcătuire a echipelor. Alte abordări au la bază testarea psihologică în rândul anagajaţilor,
examinarea stilurilor de management practicate şi sesiuni de pregătire a membrilor organizaţiei.
Cu cât grupurile dezvoltă o anumită încredere proprie, membrii acestora îşi pot împărtăşi
sentimentele unii altora, fie negative, fie pozitive.
Prin colaborare se urmăreşte astfel crearea unui climat în care criticile şi aprecierile să fie
manifestate într-o manieră constructivă şi fără să fie utilizate doar pentru a ataca sentimentele
altor persoane. În această situaţie, colaborarea devine o tactică dezirabilă atunci când evitarea
conflictelor poate fi considerată inadecvată sau când conflictul a fost stimulat în mod deliberat.

Negocierea prin tratative. Atunci când părţile conflictuale nu sunt capabile să îşi
transmită şi să utilizeze informaţiile de care dispun sau nu au încredere în ceilalţi membri, se
poate apela la negocieri pentru soluţionarea conflictului. În mod contrar colaborării, negocierea
şi tratativele implică o atitudine mult mai rezervată în ceea priveşte manifestarea încrederii şi
vehicularea informaţiilor deţinute de către membrii grupurilor sau organizaţiilor. Negocierea este
asemănătoare colaborării prin aceea că ambele părţi caută identificarea unei soluţii într-o manieră

65

Comunicare managerială suport de curs

sistematică. Există totuşi unele diferenţe faţă de colaborare: părţile se consideră adversare,
colaborând numai atunci când propriile interese sunt atinse la un nivel optim în condiţiile date de
negociere.
În situații de conflict cunoașterea mecanismului informație-comunicare este o necesitate.
Comunicarea este factorul coagulant al grupului și în cazul în care apar diferențe de opinii și
chiar situații conflictuale.
În procesul de comunicare elementul determinant îl constituie sursa, și anume emiţătorul.
Dacă în mod curent sursa emite mesaje potrivit unui regim de normalitate pe baza unor opţiuni şi
programări proprii ale organizaţiei, solicitate de cerinţele activităţii cotidiene, atunci când apare
criza sau conflictul situaţia se schimbă radical. Acum, emiţătorul este provocat, este supus rapid
şi total unor cerinţe noi, stringente, interne, de prezentare a soluţiilor pentru rezolvarea crizei, de
păstrare a imaginii și trebuie să facă faţă, într-un timp extrem de scurt, puternicului „asediu” de
întrebări care vin din exteriorul organizaţiei prin contactul direct cu presa şi diverse agenţii
guvernamentale. Odată clarificate scopul şi obiectivele comunicării, emiţătorul trebuie să aibă în
atenţie un permanent control asupra actului de comunicare, al cărui nivel va varia invers
proporţional cu nivelul de implicare a destinatarului.
În situaţiile de criză şi conflict strategiile de comunicare care realizează o orientare a
controlului emiţătorului pot fi:
 de informare: presupune că emitentul doreşte ca destinatarul să afle, să înţeleagă, iar
implicarea destinatarului în comunicare nu este necesară decât prin scurte întrebări sau pentru
clarificări;
 de convingere: presupune dorinţa emitentului ca „receptorul să acţioneze” strategic,
corespunzător situaţiei de criză, dar mai ales de conflict, ca soluţie paşnică de rezolvare a
acestuia. Se impune implicarea receptorului care, în conflict, poate fi partea adversă, implicare
cerută de nevoia de a-i cunoaşte opiniile, pretenţiile, de a-l convinge să facă ceva, să acţioneze.
După criteriul modului de derulare a acţiunii, în situaţiile de criză şi conflict,
emiţătorul poate utiliza:
 strategii pas cu pas: deosebit de necesare pentru ţinerea sub control a situaţiei; ele
decurg, în primul rând, din planul pregătit pentru criză şi vizează asigurarea rapidă cu informaţii
către mass-media. În întregul şir de mesaje elaborate de către echipele de criză, un loc important
îl ocupă rapoartele periodice care ajută la controlarea zvonurilor şi evită o presiune acerbă a
mass-media;
 strategii de inversare a caracterului unor indicatori de imagine care presupune din
partea emiţătorului multă abilitate de contra argumentare;
 strategii de răsturnare de imagine: sunt cele mai specatculoase şi sunt absolut necesare
atunci când criza sau conflictul au zguduit puternic organizaţia sau când componenta „imagine”
este considerată arma de bază pentru una sau alta din părţile aflate în conflict.
Pentru reuşita demersului sursei de comunicare în situaţia delicată de criză sau conflict
este important de analizat şi credibilitatea pe care emiţătorul o are în faţa receptorului, în funcţie
de percepţia acestuia. În proiectarea activităţii de comunicare pentru situaţiile de conflict, se

66

Comunicare managerială suport de curs

impune ca specialistul în comunicare să ia în considerare toate (sau aproape toate) categoriile de
„comunicări” posibile şi utile în astfel de situaţii şi să ţină seama nu numai de interacţiunea şi
complementaritatea lor, dar şi de o anumită ierarhizare după criterii cum sunt:
- timpul de recepţionare a mesajului (durata comunicării);
- autoritatea şi autenticitatea sursei;
- canalele avute la dispoziţie;
- intensivitatea impactului asupra publicului-ţintă;
- interesul acestuia faţă de organizaţie.
Comunicarea în situaţii de conflict ar putea fi realizată prin următoarele forme:
 informarea personalului organizaţiei, a comunităţii interne şi, după caz, a mediului
internaţional. Cu acceptul conducerii organizaţiei şi prin aplicarea planului de criză se răspunde
oportun la întrebările presei şi agenţiilor guvernamentale;
 discursurile oficiale ale conducătorilor organizaţiei;
 crearea în mod deliberat a unor evenimente de presă de către organizaţie;
 comentarea reacţiilor opiniei publice interne şi internaţionale;
 comentariile mass-media privind evenimentul produs;
 dezbaterile din interiorul organizaţiei cu privire la soluţionarea crizei;
 dezbaterile (negocierile) inter-organizaţii în vederea soluţionării situaţiei de criză sau
conflict.
În situaţiile deosebite de criză şi conflict, o comunicare eficientă şi eficace este în bună
măsură dependentă de precizia şi acurateţea mesajului.
Mesajul emis trebuie să fie cât mai apropiat de cel intenţionat de sursă, iar ceea ce
recepţionează destinatarul trebuie să fie, de asemenea, cât mai aproape de intenţia sursei.
Este un deziderat care depinde în bună măsură de mecanica comunicării: codificarea şi
decodificarea mesajelor, zgomotul, filtrele şi barierele (perturbaţiile) din comunicare, mediul,
canalele şi limbajele folosite. Deci, mesajele în sine, izolate de sursa lor, nu sunt complete,
semnificaţia mesajului se află în emitentul acestuia, în tot ce putem sau nu putem observa din
comunicarea lui, având mereu în atenţie elementele ce ţin de mecanica comunicării.
În situații de criză cum ar fi: falimentul unor jocuri piramidale sau al unor bănci, prăbușiri
de avioane, poluarea unor cursuri de apă etc. consecinţele nu întârzie să apară, iar presa începe să
scrie cu zel. Autorităţile cer socoteală, managerii se panichează, opinia publică vuieşte. Acestea
ar fi simptomele unei crize serioase, care trebuie stopată şi rezolvată cât mai repede. Oamenii de
PR iau poziţie, iar viteza şi informaţiile complete sunt singurele metode de salvare. Evenimentul
neprevăzut crează o situaţie de criză. Când se întâmplă un asemenea act grav sau surprinzător,
actualitatea, aşa cum o selectează mass-media, pune întrebări decidentului şi îi impune, pe
termen scurt, temele de comunicare.

67

realizarea cu anticipare a unor scenarii pentru fiecare situaţie prevăzută. planul de comunicare de criză (planurile alternative pot fi colectate într-un „manual de criză” al organizaţiei) trebuie să cuprindă următoarele elemente: . de obicei neaşteptat. precum şi un răspuns prompt la apariţia ei. Zamfir şi Vlăsceanu definesc criza ca pe „o perioadă. Orice organizaţie poate fi la un moment dat. Este esenţială însă ideea că. ci „planuri alternative de criză” pentru fiecare tip de criză în parte. în primul rând pentru că are o importanţă deosebită. Alcătuirea listei se face consultând istoricul organizaţiei pentru a identifica asemenea evenimente nedorite din trecut şi se completează imaginând crizele posibile. decurg o serie de trăsături ale planului de criză care vor fi reliefate şi din prezentarea paşilor de gestionare a crizei. planul de criză este doar unul ipotetic deoarece este posibil ca evenimentul nedorit să nu aibă loc şi să nu fie nevoie ca planul (planurile) să fie pus în aplicare. mesajele care urmează să fie transmise şi de către cine. nu va fi un singur plan de criză. • spre deosebire de planul uzual de relaţii publice (care reprezintă un proiect care urmează să fie pus în practică într-o perioadă de timp stabilită din viitorul apropiat). pentru o soluţionare eficientă a crizei. detaliindu-se strategiile. Mai mult.3. în dinamica unui sistem. Din aceste elemente şi nu numai. izbucnirea conflictuală a tensiunilor. Planul de comunicare de criză Gestionarea cu succes a situaţiilor de criză reprezintă o misiune extrem de dificilă care implică dimensiuni cum ar fi capacitatea de prevedere a crizelor pentru organizaţia în cauză. după cum se va vedea în continuare. Obligatoriu. fapt care face dificilă funcţionarea sa normală. publicurile implicate. confruntată cu o criză care-i periclitează funcţionarea şi imaginea pozitivă. respectarea „reţetei” de soluţionare şi a unei discipline ferme. o criză prost gestionată poate nu numai să aducă prejudicii organizaţiei. 68 . Elementele distinctive faţă de elaborarea uzuală a unui plan sunt: • construirea planului de criză este precedată de alcătuirea unei liste cu cauze şi modele de crize posibile (lista este completată la nevoie chiar cu simulări). etapa de planificare capătă conotaţii particulare.modelul de criză căruia îi corespunde şi data la care se elaborează planul. declanşându-se puternice presiuni spre schimbare”.Comunicare managerială suport de curs 5. • întrucât planul decurge din modelele de criză. caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor. ci se poate transforma într-un pericol social. este nevoie ca planul de comunicare în situaţie de criză să se construiască încă din perioadele de calm. În situaţii de criză. şi în al doilea rând pentru că se elaborează într-o manieră specifică. mesajele. care pune în discuţie responsabilitatea organizaţiei în faţa marelui public şi care ameninţă capacitatea ei de a-şi continua în mod normal activitatea”. O definiţie mai concretă din domeniul teoriei organizaţiilor este dată de Patrick d‘Humières: „O criză este o situaţie neaşteptată.

măsurile luate de organizaţie pentru limitarea/stoparea crizei.mijloacele de informare la care se face apel. Newsom şi colab. Planul de comunicare de criză trebuie aprobat de conducerea organizaţiei. .locul celulei de criză (spaţiul în care se desfăşoară acţiunile).mesaje – se construieşte o declaraţie comună pentru toate publicurile în care se precizează natura crizei. Tipuri de criză Pentru caracterizarea şi analiza oricărei crize reale este necesară încadrarea într-o tipologie. victimele sau persoanele implicate. 3) amploare (superficiale sau profunde).crize produse de natură.lista publicurilor potenţial afectate de eveniment.crize produse de acţiuni umane intenţionate. greşeli profesionale – de exemplu.Comunicare managerială suport de curs .crize produse de acţiuni umane neintenţionate. identitare – afectează identitatea organizaţiei). . . obţin două mari categorii de crize. . .componenţa centrului de criză şi atribuţiile sale.bănci de date gata realizate şi fişiere de presă actualizate. 5) consecinţe (afectează angajaţii. În fine. violente şi non-violente. . strategice – afectează elaborarea strategiilor. . organizaţiile partenere. Sintetizând tipologiile realizate de mai mulţi autori recunoscuţi. mergând relativ pe aceeaşi idee a acţiunii umane şi folosind două axe de clasificare (intern-extern şi intenţionat-neintenţionat). se exploatează greşeala unui medic pentru a afecta spitalul în care are un post de răspundere). . . Cristina Coman obţine următoarele criterii de clasificare a crizelor: 1) după cauze (datorate unor factori interni sau externi). o parte a publicului etc.). datele certe. revăzut şi îmbunătăţit periodic. fiecare dintre categorii având trei subdiviziuni.lista de contact a personalului de intervenţie. 69 . . neintenţionate (crize datorate unor probleme tehnologice). . • greşelile – acţiuni neintenţionate ale membrilor organizaţiei pe care un agent extern încearcă să le transforme într-o criză (ambiguităţi.strategiile adoptate.purtătorul de cuvânt pe perioada crizei. declaraţia este completată de o suită de mesaje specifice pentru fiecare categorie de public. efectul asupra mediului sau asupra altor organizaţii.scopuri şi obiective. Propunând alte criterii.1. clienţii. ezitări. . 4) nivelul la care se desfăşoară (operaţionale – afectează activitatea normală. 5.3.principiile de acţiune ale organizaţiei în asemenea caz şi politicile prin care aceste principii urmează să fie atinse. Coombs obţine patru tipuri de crize: • accidentele – interne. respectiv: . 2) după derularea în timp (bruşte sau lente).

evenimentul ca atare era previzibil (de exemplu. Odată cu intrarea crizei în faza acută. orice asemenea centru trebuie să aibă.către publicul intern şi extern. trei elemente sunt de reţinut în legătură cu centrul de informare. una care să gestioneze comunicarea. Politica evitării crizelor presupune identificarea şi urmărirea elementelor care pot evolua negativ.În al doilea rând. statutul unei surse de informaţii credibile. iar alta care să coordoneze activitatea şi să reactualizeze informaţia. În interiorul organizaţiei. . autorii sunt de părere că ar trebui să existe două echipe care lucrează în acest centru. Fink identifică mai multe etape ale unei crize: a) pregătirea crizei: este etapa în care anticiparea şi evitarea crizei este posibilă.În primul rând. • terorismul – acţiuni intenţionate realizate de actori externi cu scopul de a afecta o anumită organizaţie în mod direct sau indirect (atentatele). care poate fi depăşit doar dacă există un plan de comunicare de criză care poate fi pus în aplicare. . angajaţii trebuie să fie informaţi de existenţa acestui centru şi să fie încurajaţi fie să furnizeze informaţii. 70 . un element cheie pentru rezolvarea ei îl constituie formarea centrului de informare. La o analiză atentă a mai multor situaţii de criză intrate în istoria relaţiilor publice s-a constatat că. Autorii consacraţi îi conferă şi alte denumiri. Practic. c) faza cronică a crizei: este o etapă de reacţie în care au loc anchete guvernamentale şi dezbateri publice. După părerea lui Cutlip şi colab. deşi momentul de producere a fost imprevizibil. fie să ceară informaţii dacă au nevoie. Circulaţia adecvată a informaţiilor trebuie realizată încă din timpul activităţilor organizaţionale de rutină. el trebuie să fie conceput ca un centru de informare publică şi din acest motiv nu trebuie să fie suprapus nici ca spaţiu. d) finalul crizei: dacă se reuşeşte să se ţină criza sub control (printr-o bună gestionare a primelor două faze) atunci e posibil ca organizaţia să atingă într-o perioadă mai scurtă acest final al crizei care deschide drumul spre reîntoacerea la normalitate. b) criza acută: este momentul declanşator.În fine. comunicarea în situaţia de criză se va desfăşura pe mai multe direcţii: . studiul verigilor slabe ale organizaţiei. în cazul navetei Challenger au fost semnalate cu şase luni înainte probleme tehnice la reactoare). înaintea declanşării crizei. O politică de recomandat pentru soluţionarea cu succes a crizelor are ca prim pas încercarea de a le evita pe cât este posibil.Comunicare managerială suport de curs • transgresiunile – acţiuni intenţionate comise de organizaţii care încalcă în mod conştient reguli de comportament anterior asumate (falimentul băncilor sau diplome de licenţă false). iar organizaţia încearcă să-şi refacă echilibrul şi imaginea publică. cum ar fi „centru de control al crizei”. „celulă de criză” sau “centru de combatere a zvonurilor”. cât şi ca element de sprijin în generarea planurilor alternative de criză. ţinând permanent legătura cu echipa de conducere a organizaţiei. Toate aceste scheme de clasificare pot fi folosite atât ca instrument pentru a analiza o criză reală. nici ca atribuţii peste centrul de presă.. .

să deţină toate informaţiile disponibile cu privire la evenimente. .4. . . să faciliteze întâlniri ale jurnaliştilor cu persoane din echipa de conducere a organizaţiei.să convoace presa înainte ca jurnaliştii să solicite o întâlnire. şi să verifice dacă fiecare membru îşi cunoaşte atribuţiile. ceea ce contribuie şi mai mult la deteriorarea imaginii acesteia. . fie iau o poziţie împotriva organizaţiei. . aceste studii au încercat să determine modurile în care comunicarea poate fi utilizată pentru a reduce la minimum deteriorarea imaginii organizaţiei confruntată cu criza. Strategii și erori în gestionarea crizelor Studiile de strategie în domeniul crizelor pleacă de la presupunerea că imaginea despre un fenomen este mai importantă decât realitatea însăşi a acelui fenomen. Benoit enumeră următoarele strategii de refacere a imaginii: a) strategiile negării – se resping acuzaţiile prin negarea oricărei implicări în evenimentele menţionate. În consecinţă. .Comunicare managerială suport de curs . jurnaliştii recurg fie la zvonuri. În acest caz. . 71 .să creeze un climat de încredere în cadrul echipei de management a crizei.să faciliteze accesul jurnaliştilor la locul evenimentelor şi să vegheze la securitatea lor. Specialiştii în relaţii publice au. în asemenea cazuri.atunci când este obligat să recunoască un fapt negativ deja cunoscut de către jurnalişti. şi să se asigure că aceştia au la dispoziţie toate facilităţile. ca şi cu privire la măsurile luate de organizaţie.către actorii crizei şi .să răspundă la întrebări în mod detaliat şi să evite formulările de genul “fără comentarii”. . Experienţa a arătat că de cele mai multe ori organizaţiile sunt preocupate de măsuri de urgenţă şi sprijină mai puţin munca de documentare a ziariştilor. Această ultimă componentă este una din cele mai importante. rolul de a ţine permanent legătura cu jurnaliştii pentru a realiza în mod operativ transmiterea informaţiilor corecte. să confirme doar. pentru a evita repetiţia. Câteva recomandări în legătură cu conduita acestora şi a purtătorului de cuvânt pe perioada crizei sunt: .să păstreze o evidenţă a materialelor şi informaţiilor comunicate presei. fără a încerca să schimbe informaţia. însoţite de poziţia organizaţiei în legătură cu evenimentele în desfăşurare.să nu facă speculaţii şi să se abţină să facă declaraţii publice fără o fundamentare riguroasă.către mass-media.iar dacă este nevoie. 5. Plecând de la ideea că scopul principal al comunicării este menţinerea unei reputaţii pozitive.

diferenţierea – se reamintesc evenimente asemănătoare cu consecinţe mult mai grave. . Organizaţia în cauză a profitat de faptul că Guvernul a avut unele iniţiative de comunicare cu sinistraţii şi cu ceilalţi localnici din zona afectată pentru a nu mai lua nici o poziţie publică legată de evenimente. . care le diminuează semnificaţia negativă. prin mai multe forme: .provocarea – se susţine că acţiunea în dispută a fost un răspuns la o altă acţiune comisă cu rele intenţii de o altă persoană sau organizaţie.reducerea sentimentelor negative – se acreditează ideea că organizaţia nu este atât de vinovată precum se crede.se afirmă că organizaţia nu a deţinut suficiente informaţii pentru a ţine evenimentele sub control. . în unele situaţii în care doar unele segmente de public sunt afectate (cum ar fi comunitatea locală sau angajaţii).obţinerea sprijinului – se încearcă atragerea sentimentelor de simpatie ale publicului prin sublinierea meritelor din trecut ale organizaţiei. Asemenea atitudini 72 . .caracterul accidental .justificarea .se susţine că faptele s-au produs întâmplător. iar organizaţie pare a fi afectată doar simbolic.atacul – se arată slăbiciunea poziţiei acuzatorilor (organizaţia ca „victimă” a unei campanii de defăimare). . Adică. Nu a existat nicio strategie de comunicare coerentă. . Spre exemplu.bunele intenţii – se susţine că nu a existat bănuiala că acţiunile întreprinse pot produce rău. în „criza sării” produsă în septembrie 2001 la Ocnele Mari.transcenderea – faptele sunt plasate într-un context favorabil. prin publicarea unor articole cu conotaţie negativă. în comparaţie cu care evenimentul în cauză apare ca fiind mai puţin dăunător. d) strategiile de corectare – prin care organizaţia se obligă să ia măsuri pentru remedierea daunelor produse şi fie se încearcă refacerea situaţiei de dinainte de evenimentele reproşate (restaurarea). .Comunicare managerială suport de curs b) strategiile eludării responsabilităţii – constă în minimalizarea responsabilităţii organizaţiei. Regia Autonomă a Sării s-a limitat la a acorda primul-ajutor sinistraţilor şi apoi la a organiza o cantină pentru aceştia.compensarea – se propun modalităţi materiale sau simbolice de acoperire a pagubelor produse. e) strategiile de umilire – prin care organizaţia îşi recunoaşte vinovăţia şi cere public iertare celor afectaţi de evenimentele produse. c) strategiile reducerii caracterului periculos al actului: . fie se iau angajamente că astfel de situaţii nu se vor mai repeta (promisiunea). se optează pentru expectativă: criza nu se gestionează în nici un fel. . În ceea ce privește erorile în gestionarea crizelor vom prezenta următoarele greșeli în tratarea crizei:  O primă greşeală şi cea mai importantă este tratarea crizei cu indiferenţă.

5. acţionarea în justiţie a ziariştilor/publicaţiilor este o acţiune greşită (creşte expunerea organizaţiei la comentarii nefavorabile din partea presei sau a publicului). o altă eroare este acţionarea unei alte organizaţii sau a unei publicaţii în justiţie pentru calomnie. întrucât produce confuzie în mintea publicului şi aşa bulversat de informaţiile contradictorii primite prin canalele mass-media. îngheţata „Delta” infestată cu salmonella). abdicarea de la principiul „one single voice”. pe de o parte. întrucât mass-media dezvăluie oricum adevărul şi atunci organizaţia trebuie să ia măsuri sub presiunea opiniei publice şi a autorităţilor. în măsura în care se reuşeşte conservarea capitalului de imagine. planurile alternative de criză trebuie să conţină şi un buget estimativ care să poată fi alocat în orice moment. Totodată. În afară de aceste erori care se referă la concepţia de ansamblu. Experienţele unor organizaţii cunoscute arată că. în mediul de afaceri românesc – întrucât.  În fine. ceea ce face ca pierderile să pară într-adevăr enorme în unele cazuri. Una dintre cele mai des întâlnite este încercarea de a nega existenţa unei crize majore (spre exemplu „criza Perrier”. o altă categorie de greşeli se referă la managementul crizei. Aceste cheltuieli. De calitatea și funcționalitatea ei depinde modul în care sunt folosite resursele și sunt atinse scopurile. şi deci reflectarea negativă a situaţiei în articolele apărute. în cu totul alte condiţii decât dacă le-ar fi luat cu de la sine putere (în 2002 s-a derulat o situaţie asemănătoare. Din aceste caracteristici de 73 . atunci când conţinutul apei îmbuteliate s-a dovedit a avea urme de benzen). există un vid legislativ şi normativ în privinţa răspunderii materiale a organizaţiilor implicate. transformarea interacţiunii cu jurnaliştii într-o confruntare determină transformarea „agresivităţii” potenţiale a acestora în lipsă totală de bunăvoinţă. este considerarea costurilor de gestionare a crizei ca fiind ridicate şi a acţiunilor întreprinse ca fiind ineficiente. E adevărat că izbucnirea unei crize poate bulversa bugetul organizaţiei. o criză tratată cu îndemânare se poate transforma într-un pretext pentru sporirea vizibilităţii pozitive şi chiar a vânzărilor. ezitante. De asemenea. În aceste condiţii dispare conexiunea „capital simbolic – capital economic”.Comunicare managerială suport de curs se pot des întâlni.5. Principii și strategii de comunicare în management Comunicarea managerială este fluxul vital care face posibile performanțele unei organizații. de fapt. organizaţia se situează singură într-un context negativ. Chiar dacă premisele pentru o astfel de acţiune sunt juste. „imagine de organizaţie – vânzare de produse”: organizaţia „producătoare de daune” nu poate înregistra feedback-ul material al publicului. iar pe de altă parte. Eficiența unei organizații se bazează pe specializarea funcțiilor la nivel de compartimente și de indivizi și pe complementaritatea acestor funcții.un comportament total greşit. în multe cazuri există situaţii de monopol.  O a doua greşeală frecventă. se recuperează în proporţie de 100%. După cum a reieşit însă din cele de mai sus. din păcate. ceea ce constituie o atitudine inutilă.  O altă greşeală este adoptarea unei conduite ambigue.

Un sistem de comunicare managerială presupune existența unor principii și norme formale (reglementări legale. La rândul lor și rețelele de comunicare trebuie să fie explicit stabilite ca structură și direcție de circulație a informației. Responsabilitate – în baza căruia fiecare participant la sistemul de comunicare managerială trebuie să fie conștient de importanța asumării responsabilității pentru emiterea. controlează executarea lor. regulamente interne. cât și la nivel informal. iar deciziile sunt bazate la rândul lor pe fluxul de informații. rolurile comunicaționale îndeplinite de actorii procesului. cât și intra-organizațional (între subunități ale aceleași organizații) și extra- organizațional (cu persoane sau organizații legate funcțional de activitatea organizației: furnizori. Munca în cadrul organizațional necesită coordonarea eforturilor participanților în realizarea unei performanțe. Transparență – în baza căruia toți participanții la sistemul de comunicare scrisă trebuie să cunoască conținutul și forma documentelor standardizate. trebuie să fie complete și întocmite/procesate la timp. mijloacele și tehnicile de comunicare. Pe lângă acestea intervin și rețelele de comunicare. proceduri) și de natură informală care guvernează procesul și rezultatele comunicării. După cum am observat de-a lungul cursului. Procedurile de procesare trebuie să cuprindă termene și responsabilități de procesare. 74 .un bun program de comunicare trebuie să aibă două sensuri (asigurarea feedbackul). Comunicarea managerială eficientă presupune existența unor principii clare. ele trebuie concepute într-o formă simplă și clară. Conducerea comunică angajațiilor deciziile sale. rețelele și procedurile de procesare pentru fiecare document cu care lucrează. între organizație și mediul socio-economic. precum și responsabilitățile acestora. Sistemele de comunicarea iau naștere odată cu organizația și se găsesc atât la nivel formal. Stabilirea unor proceduri standard de participare la sistemul de comunicare managerială fixează în mod clar responsabilitățile și previne orice ambiguitate și pasare a responsabilității. Un bun sistem de comunicare managerială scrisă trebuie să se bazeze pe următoarele principii: Eficiență – în baza căruia documentele trebuie să răspundă nevoilor de comunicare rezultate din activitatea practică a organizației. Modul de organizare al activității managerului sau natura sarcinilor acestuia determină și organizarea comunicării între participanții la activitatea de grup. . recepția și procesarea documentelor legate de sarcinile de serviciu. conținutul și forma orientative ale celor nestandardizate. norme specifice și structura organizației.subiectele comunicărilor trebuie să aparțină sferei de interes a lucrătorilor.Comunicare managerială suport de curs bază ale activității organizaționale rezultă necesitatea schimbului de informații între compartimente. Principiile de comunicare managerială sunt următoarele: . clienți. utilizarea unor mijloace și asigurarea bunei funcționări a rețelelor de comunicare existentă. Fiecare dintre aceste niveluri are grade de complexitate diferite și presupune restricții legate de rolurile organizaționale. public etc). între indivizi. comunicarea managerială se realizează atât interpersonal.

În vederea realizării unei comunicării manageriale eficiente se recomandă folosirea următoarelor mijloacele de comunicare: . care să susţină principiile şi regulile general aplicabile într-un asemenea climat. comunicările sunt eficiente când au ca obiect fapte și ineficiente când constau în discursuri sau teorii. cu bune rezultate pentru scopurile generale ale organizaţiei. din cauza lungimii canalelor de comunicare. emoțional). iar comunicarea orală este limitată la persoanele care interacționează în procesul muncii. cu foarte puține niveluri ierarhice. Managerul devine astfel responsabil de existenţa unui mediu flexibil şi adaptabil la cerinţele procesului muncii. scopul general fiind eficientizarea activităţii. dar nevoia de control diferă după tipul muncii și gradul ei de organizare.Comunicare managerială suport de curs . nici paternalist.discuțiile directe șef-subaltern. .  în organizațiile mari predomină comunicarea scrisă.stilul comunicărilor trebuie să fie obiectiv (nici condescendent. De asemenea.anihilarea zvonurilor prin discutarea deschisă în grup. orizontale și pe verticală. .ședințe scurte în grupuri mici. . satisfacție și stimulare. Comunicarea managerială diferă în funcție de mărimea organizației și de gradul de centralizare astfel:  în organizațiile mici predomină comunicarea orală. .refuzul șefului de a comunica clar obiectivul de atins. cu atât rețeaua de comunicare este mai complicată și mai încărcată de informație. pentru a realiza o comunicare managerială eficientă se recomandă să se evite următoarele simptome: . se folosește în special comunicarea orizontală directă în vederea rezolvării sarcinilor de muncă.teama șefului că subalternul să cunoască obiectivele superioare.  în rețelele descentralizate din cauza faptului că au o organizare predominant orizontală. În funcţie de situaţia specifică în care se află organizaţia la un 75 .  în rețelele centralizate de comunicare accentul este pus pe comunicarea verticală. posibilitatea distorsiunilor fiind mai mare. toți participanții având acces la informație. La nivel de organizaţie se impune construirea unei strategii de comunicare unitară. Informația circulă prin canale formale (canale ierarhice stabilite). . iar comunicarea verticală doar pentru control. distanța dintre vârf și baza ierarhiei mărindu-se. cu cât numărul de compartimente crește. conducerea „invizibilă” are efecte proaste. este diferențiată pe compartimente (nu toți participanții au nevoie în procesul muncii de aceeași informație). nici cald.refuzul șefului de a comunica subalternilor informațiile necesare pentru a-și îndeplini munca. informația circulă mai lent. realizată prin contacte directe. un mediu constituit din relaţii pozitive între componenţii organizaţiei şi de realizarea unei comunicări facile. iar comunicarea scrisă este folosită mai mult în relațiile externe.vizite neoficiale ale conducerii la locurile de muncă au un efect de calm. .

managerul refuzând să comunice din cauza diferenţelor de opinii şi convingeri sociale sau personale. când se dispune de timpul necesar convingerii pentru acceptarea unor soluţii. managerul poate încuraja vorbitorul să continue sau să îşi exprime sentimente şi atitudini pe care altfel nu le-ar fi cunoscut. Deşi uneori tăcerea este echivalentă cu indiferenţa sau chiar plictiseala. . de a preveni rostirea anumitor cuvinte care ar putea răni interlocutorul. de planificare pentru asigurarea ordinii şi a disciplinei prin informare. bazându-se pe încredere şi înţelegere. – strategia de evitare – acceptată doar în situaţii speciale ce impun restricţii în furnizarea informaţiilor. ca mijloc de comunicare nonverbală. Impune comunicare directă şi la obiect. 5. Ea poate evidenţia şi un refuz. . o comisie de audit etc.crede că dacă vorbește își face dușmani. – strategia participativă (egalitară) – caracterizată prin transfer bilateral de informaţii cu influenţare reciprocă. sensul comunicării este unilateral. situaţii asupra cărora este mai bine să nu se pronunţe. . ce a fost solicitat să consilieze managerul.dorește să nu facă rău cuiva. ce asigură luarea deciziilor prin consens. Managerul dirijează toate acţiunile. tăcerea 76 .apreciază că timpul poate rezolva o situație delicată. . . care trebuie să o utilizeze cu maximă eficienţă în atingerea scopurilor propuse. Tăcerea este şi o modalitate de a-ţi controla emoţiile. – strategia dinamică – practicată cu succes în medii aflate în schimbare rapidă. pregătindu-se să asculte. se dovedesc a fi utile anumite tipuri de strategii de comunicare. Alegerea strategiei de comunicare în fiecare moment al evoluţiei organizaţiei şi aplicarea ei în funcţie de condiţiile concrete revine managerului. iar feedback-ul apare numai pentru clarificări.consideră că există anumite fapte. din contră. dirijare şi convingere.doreşte să nu divulge un secret de serviciu.dezaprobă anumite opinii şi nu vrea să discute în contradictoriu. Nu se recomandă a fi utilizată în comunicarea cu interlocutori incompetenţi.strategie de comunicare în management Un manager poate apela la tăcere. există şi situaţii când. Folosind tăcerea în momente cheie. este orientată spre activităţi imediate. dintre care amintim: – strategia de control (de autoritate) – utilizată mai ales în situaţii de urgenţă.Comunicare managerială suport de curs moment dat şi de direcţia în care se îndreaptă aceasta. – strategia de acceptare – vizează acceptarea opiniei partenerului (poate fi o echipă de consultanţă. pe motivare şi stimulare. atunci când: .). – strategia de structurare – folosită în procesul de restructurare. Tăcerea .6. când managerul îşi manifestă autoritatea deplină. de organizare complexă şi de modernizare. printr-un mesaj pragmatic. impunând restricţii severe. fără iniţiativă şi experienţă sau în cazuri de urgenţă. Este eficientă în comunicarea într-un grup restrâns.

cerând interlocutorului să explice și să argumenteze opiniile sale. Tăcerea managerului poate fi privită ca o ascultare activă. admiraţie sau interes. 7.ascultarea mesajului fără a anticipa ce urmează a fi spus. 5. Care sunt tehnicile de manifestare a unei atitudini pozitive.disponibilitatea de a lua în considerarea punctele de vedere ale interlocutorului și de a le accepta sau nu. .Comunicare managerială suport de curs înseamnă apreciere. el nu reprezintă decât un zgomot de fond. ci presupune înţelegerea. aşa cum le identifică Fink? 10.7. 2005) arată că 7 minute din 10 aceştia sunt angajaţi într-o formă de comunicare. inclusiv pentru un manager. Care sunt cauzele esențiale ale conflictului? 3. Studiile privind activităţile pe care le desfăşoară de-a lungul zilei intelectualii americani (Stanton. După ce criterii se identifică tipurile de crize? 9. . În concluzie. care analizează situaţia „la rece” pentru ca apoi să poată lua cele mai bune decizii (Dobrescu. Care sunt strategiile de gestionare a crizei? 12. 6. Prezentați etapele de desfășurare ale procesului conflictual. 4. Întrebări și Teme 1. Tăcerea reprezintă o verigă extrem de importantă a lanţului comunicaţional. 5.înțelegerea comunicării nonverbale și folosirea ei pozitivă pentru a ajuta procesul de ascultare. interpretarea şi integrarea informaţiei primite în modelele de cunoaştere proprii. tăcerea (ascultarea) presupune înțelegere. concretizată în: . tăcerea se dovedeşte a fi un puternic instrument de comunicare. . ascultarea nu este un proces pasiv. Prezentați clasificarea conflictelor. această proporţie putând fi diferită la alte segmente de populaţie a căror ocupaţie implică într-o măsură mai mică scrisul sau cititul (dar ponderea ascultării se menţine prioritară şi în aceste cazuri. 2010). Cum se definește conflictul? 2.Prezentați regulile de comunicare pentru prevenirea unor situații tensionate și rezolvarea unor stări conflictuale. Care sunt etapele în evoluţia unei crize. fiind o condiţie de bază a receptării corecte a mesajului: dacă mesajul nu este recepţionat corect. deci nu poate fi considerată un proces pasiv. ascultarea cel puţin sub aspect cantitativ aflându-se în fruntea manifestărilor de comunicare). activităţile cu profil de comunicare fiind distribuite astfel: 39% transmit (9% scris şi 30% vorbit) şi 61% recepţionează (16% citit şi 45% ascultat).crearea unor ocazii de feedback. Care sunt erorile mai des întâlnite în gestionarea crizelor 77 . interpretarea informației primite. Prin ce se deosebeşte planificarea în caz de criză de planificarea obişnuită în relaţiile publice? 11. Cum se defineşte criza organizaţională (Patrick Humieres)? 8. Încurajând răspunsurile.

Cândea.1987. Faire.. Buzărnescu. R. London 19. Editura Polirom.. De Vito. J. Sociology an Industrial life. St. 1998. Marga.. A. Editura Expert. Ş. Dobrescu Emilian M. Editura Didactică şi Pedagogică. 1993. Ongoing Crisis Communication: Planning. The Concept of communication. Prentice Hall.. Psihopedagogie. Burloiu.. Center. Managing and Responding. Arta negocierii. Ş. Alan. 1998. H. Fabun. strategie. C..1981. Iacob D.. Editura Polirom.. Glenn. Chiriacescu.. 1979. Matelart. M.E. D. A.1991. Editura Polirom. 1996. Interviewing and Communication in Social Work. Cândea. Metode şi tehnici de cercetare sociologică. Ionescu. Biblioteca Națională a României. J. Harper&Row.. London.. Comunicare şi tehnici de negociere. Londra 10.H. W. Bucureşti 24.1978. Editura Teora. A. 22. Cucoş. Bucureşti 25. 1988. Scott.. Inc. 11. Bruxelles 2. argumentare. Udall. Ansoff. Polirom.. Iaşi 78 . comunicare. Broom.P.. Lacombe. Editura ASE. Routledge& Kegan Paul. 9. Ed... M. 1970.. Cazacu. Institutul Bancar Român. Coombs. 2003. Negocierea perfectă. C. Cismaru D. Istoria teoriilor comunicării. și colectivul – Comunicare managerială –Metodologie și eficiență. L. Bucureşti 5. The Basic Course. Editura Didactică şi Pedagogică. A. Bucureşti 4. Bucureşti 6.Comunicare managerială suport de curs Bibliografie selectivă 1. 1995.1974.. 1964. Lumina Lex. Raţionalitate. 1995.20 16. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii.. F... Editura Rentrop&Stanton. Editura Polirom. Iaşi 26. St. 79-24. nr. Comunicarea managerială. Bădescu.. Keeman.. K. Hiltrop. Economia muncii. C. Cluj Napoca 27...1997.2001. P. Editura Naţional. Chris A. Kaiser Aluminium on Chemical Corp. Kennedy. Comunicarea interumană – Comunicare în afaceri – negociere. Cum să comunici. G. Iaşi 14. 2001. Communication: The transpher of Meaning. Cook. Ştiinţa rezolvării conflictelor. 2005. Relaţii publice – principii şi strategii. I. Bucureşti 8. 15. Suport de curs. deprinderi. Cornelius. Social Strategy for the business firm.T. Bucureşti 21. J. 1996. Effective Public Relations. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii. EIASM.. No. D. Wiley New-York 13. Eldgrige. 1998. Iasi. Bucureşti 7. Concepte. Buzărnescu. C. Human Communication. Bucureşti 3. Integrating the Individual an Organization. Bucureşti 23. Rezolvarea dificultăţilor de comunicare.. 1994 . (retipărit în 1987 de către Macmillan Publishing Company) 20. Cutlip. New Jersey. New York 17. Matelart. Journal of Communication. I. 1999. Iaşi 12. Comunicare managerială și Relații Publice. 200 18.. Dance.. Coman. Editura Dacia.

Paris. N. Publishing House. Legnand. Uniunea Europeană. Prutianu.L. Introduction to Organizational Behavior. Bucureşti 43. Boniface.. Glenview 44. Iaşi 37.... I. Verboncu. Ed. 1997. Adrian.. 1999. Kim. 2000. I. A. Editura Economică. Iaşi 31. 1995. New York. Editura Polirom. Ș. Steers. McQuail. A. Editura Economică. 45. Iaşi 30.. Sf. Public Relations Strategyand Tactics. Arta managementului. Meta-analysis of Atitudinal Relevance and Topic. 1997. Iaşi 36.. Bic All.. A. Tehnici de comunicare. Stancu. Manual de comunicare şi negociere în afaceri. 2000. 1992 79 . Editura Polirom. 1995. Editura Institutului European. Managementul comparat. A. Staton. Bucureşti 40. Bucureşti 29. Wilcox şi colab.. D. Nicolescu. O. Benoit. Miege. R.. Marcela. Antrenamentul abilităţilor de comunicare. ed. 2001. 2004. Valentin.2005.. Relaţii publice – succes şi credibilitate. Min-Sun. Iaşi. 2005. Ed. ed. 1988. Sburlescu. Bucureşti. Bucureşti 33. Editura Polirom. Harper Collins. Comunicarea eficientă. Rees. Timothy Sage. Prutianu. Manolescu. Eyrolles. Comunicarea.1999. Accounts. Pânişoară I. Editura Tehnică. 1993 35.Bucureşti 41. Excuses and Apologies :A Theory of Image Restauration Strategies. Economică București. J. 2001.. Management. Polirom. Statele Unite ale Americii şi Japonia. Nicolescu O. Editura Ştiinţă şi Tehnică. Perreti. Iaşi 39. Comunicarea. Journal of Communication 32. Societatea cucerită de comunicare. D. W. 1997 34.O.. W. 42. Stoica. (vol. Managementul resurselor umane. 1996. Comunicarea eficientă. Stoica.. 1993.. J. B. Societatea. Editura Polirom. Management de la communication d‘entreprise. Comunicare) 38.Comunicare managerială suport de curs 28. State University of New York Press. Patrick D’Humiéres.