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El siguiente material se reproduce con fines estrictamente académicos para

estudiantes, profesores y colaboradores de la Universidad ICESI,


de acuerdo con el Artículo 32 de la Ley 23 de 1982. Y con el Artículo 22
de la Decisión 351 de la Comisión del Acuerdo de Cartagena.

ARTÍCULO
32:

“Es permitido utilizar obras literarias o artísticas o parte de ellas, a título de


ilustración en obras destinadas a la enseñanza, por medio de publicaciones,
emisiones o radiodifusiones o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los
límites justificados por el fin propuesto o comunicar con propósito de
enseñanza la obra radiodifundida para fines escolares educativos,
universitarios y de formación personal sin fines de lucro, con la obligación de
mencionar el nombre del autor y el título de las así utilizadas”.

Artículo 22 de la Decisión 351 de la Comisión del Acuerdo


Cartagena.

ARTÍCULO
22:

Sin prejuicio de lo dispuesto en el Capítulo V y en el Artículo anterior, será


lícito realizar, sin la autorización del autor y sin el pago de remuneración
alguna, los siguientes actos:

b) Reproducir por medio reprográficos para la enseñanza o para


la realización de exámenes en instituciones educativas, en la medida
justificada por el fin que se persiga, artículos lícitamente publicados en
periódicos o colecciones periódicas, o breves extractos de obras lícitamente
publicadas, a condición que tal utilización se haga conforme a los usos
honrados y que la misma no sea objeto de venta o transacción a título
oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro;...”.
El conflicto y otras ,

consecuencias del
poder

Este será un capítulo corto, no porque los temas que incluye sean poco importantes,
sino más bien porque hay menor conceptualización e investigación de alta calidad
sobre ellos que sobre los otros capítulos o secciones de este libro. Sin embargo, si
el ejercicio del poder es importante para entender las organizaciones, entonces es
imperativo que examinemos los resultados del poder.

LOS RESULTADOS DE LAS RELACIONES DE PODER

Cumplimiento y participación

La consecuencia más frecuente de un acto de poder es la subordinación. Esto


se pasa por alto con frecuencia en los análisis del poder, ya que es la resistencia a
un acto de poder -conflicto- lo que resulta más drástico y excitante. El hecho es
que el fenómeno menos drástico de la subordinación es lo que es más frecuente. Y,
pese a la importancia del conflicto para las organizaciones, la subordinación es en
realidad el corazón de las organizaciones.
Etzioni (1961, 1975) hizo de la subordinación la base de su tipología y con-
ceptualización. Recordará la discusión de las tipologías que Etzioni identificó la
participación enajenante, c~lculadora y moral, por parte de Jos participantes inferio-
res a medida que cumplen con las diversas formas de poder utilizadas. Etzioni
reconoce que en muchos casos existen razones variadas para la subordinación. Así,
por lo general los niños de escuela creen que sus maestros son dignos de admira-

138
El conflicto y otras consecuencias del poder 139

c1on (poder normativo) , pero siempre existe el potencial de que les apliq~en
sanciones (poder coercitivo).
Las conclusiones asociaqas con el esquema de Etzioni sugieren que cuando
las organizaciones son capaces de desarrollar el involucramiento moral por p_ar~.e.-~e
sus miembros, es mayor su compromiso con la organización .. Esto es en particular
cierto en el caso de las organizaciones de voluntarios. ,
Un estudio de las iglesias como organizaciones ge voluntarios examinó las
formas como los líderes de las iglesias podían perseguir metas, como los derechos
civiles y la justicia social, que los miembros de la iglesia no necesariamente res-
paldan. El compromiso o participación moral contribuyeron a que los miembros
apoyaran las posiciones de los líderes de la iglesia. En algunas iglesias , un com-
promiso más formal por medio de la sumisión a la autoridad jerárquica también
contribuyó al cumplimiento por parte de los miembros con los deseos de los líderes
(Wood , 1975). Investigaciones posteriores revelaron que el monto de control
ejercido en las organizaciones de iglesia estaba relacionado con el compromiso de
los miembros con la organización. Los miembros que estaban comprometidos y
satisfechos con las organizaciones, reportaron que ellos también ejercían más. con -
trol en sus organizaciones. De manera que el compromiso incrementa la participa-
ción moral, pero al mismo tiempo eleva el nivel de control o poder que experimentan
los participantes de nivel inferior. Hay un incremento en la cantidad de poder
(Hougland, Shepard y Wood, 1979; Hougland y Wood, 1980).
La subordinación y el compromiso son fenómenos interrelacionados. Las
organizaciones de voluntarios dependen de la participación moral. El compromiso
moral en apariencia se incrementa cuando los miembros son alentados a participar
y en efecto participan. Así, la participación contribuye a la subordinación mediante
el proceso de compromiso.
La subordinación, e incluso la voluntaria, es común en las organizaciones.
Es tan común que es casi aburrida. La gente viene a trabajar a tiémpo, hace lo que
desean sus jefes, y fabrican sus bienes o entregan sus servicios. La unidades orga- i¡ '

nizacionales por lo general también cumplen u obedecen. Sin embargo, ésta no es


la única respuesta al poder. El receptor del poder se retira de la situación o intenta
rodear o darle la vuelta al que tiene el poder (Blau, 1964). El retiro significa
moverse hacia atrás en las relaciones de poder. El rodeo quedaría ejemplificado
por el "pasar por encima del jefe", lo que es ~m movimiento arriesgado, por cierto
no extraño. No obstante, el resultado del poder de mayor iQterés es el conflicto.
El interés en conflicto en ]as organizaciones tiene un'a historia extr.a ña y
torcida. Muchas de las referencias de este capítulo tienen ca.si treinta ai1os de
antigüedad, lo que sugiere que el conflicto no ha recibido un continuado interés
serio. Al mismo tiempo, el conflicto es parte de la retórica obligada de los análisis
marxistas de las organizaciones (Clark, 1988). Por supuesto, el conflicto es más
que una retórica obligada, ya que es inherente al proceso organizacional. El con-
flicto es difícil de estudiar, ya que los participantes por lo general no desean ser
entrevistados durante los momento álgidos del conflicto. Sin embargo, debe con-
siderarse si es que hemos de tener un análisis completo de las organizaciones.

..M
140 1;:1conflicto y otras consecuencias del poder J

El CONFliCTO EN lAS ORG ANIZACIONES

El conflicto surge siempre que los intereses chocan. La reacción natural al cont1ictq
en las luchas organizacionales por lo general se visualiza como una fuerza disfuncion1al,
que puede ser atribuida a un conjunto de circunstancias o causas lamentables. "Es un
problema de personalidad", "Son rivales que siempre chocan de frente", "Los de pro-
ducción y los de mercadotecnia nunca la llevan bien", "Todo mundo odia a los auditores •
y a los contadores". El conflicto se visualiza como un estado infortunado que des-
aparecería en circunstancias más favorables.
Pero si nuestro análisis ... es correcto, entonces el conflicto siempre está presente en las
organizaciones. El conflicto puede ser personal, interpersonal o entre grupos y cÓali-
ciones rivales. Puedf< estarconstmido en las estructuras, papeles, actitudes y estereotipos
organizacionales, o surgir por una escasez de recursos. Puede ser explícito o encu- :
bierto. Cualquiera que sea la razón, o la forma que asuma, su fuente está en alguna
divergencia real o percibida de intereses. (Morgan, 1986: p. 155)

M uchas de las principales formas de conflicto dentro de las organizaciones


son bien conocidas para cualquiera que esté familiarizado con las organizaciones o .
sociedad en general. El conflicto trabajadores-empresa es parte prominente de
nuestra herencia social, así como de la vida de la organización. Es muy posible
visualizar las organizaciones en términos de los conflictos que son inherentes entre
trabajadores y administración (Sabe!, 1982). Además , las divisiones que existen a
lo largo de las líneas de formación profesional o étnicas también son vis ualizadas
como fuentes inherentes de conflicto.
El conflicto en las organizaciones es algo más que el simple conflicto in-
terpersonal. (No quiere decir que el conflicto interpersonal sea simple, dada la
complejidad de la personalidad humana, pero para nuestros propósitos es sólo parte
del cuadro.) El psicólogo Sanford (1964) pone este aspecto en una perspectiva
histórica cuando declara: "Hace veinte años, parecía fáci l hacer responsable del ,
conflicto organizacional a los problemas de comportamiento individual. Pero la
simple fórmula "los problemas son causados por los causantes de problemas",
desafortunadamente es inadecuada a la luz de nuestro conocimiento actual del pro-
ceso social" (p. 95). La falta de adecuación del enfoque individualizado se basa en
el hecho de que las consideraciones organizacionales y la naturaleza m isma de las
organizaciones contribuyen a las situaciones de confli cto.

Bases del coni licto

Otro psicólogo, ~atz (1964), identificó tres bases organizacionales de conflicto.


La primera es "el conflicto funcional inducido por varios subsistemas dentro de las
org~nizaciones " (p. 105). Esta forma de conflicto involucra el hecho de que la
diferenciación, como la que analizamos en el capítulo 3, conduce a la gente y a las
unidades a tener intereses diferentes y a menudo opuestos.
L a segunda fuente de conflicto es el hecho de que las unidades tienen fun -
ciones similares. Aquí, el conflicto toma la forma de "rivalidad hostil o competencia
de buena fe" (p. 106). Tal competencia puede ser bené,fica, pero también destructiva.
Los conflictos también se desarrollan cuando hay mutua dependencia de tareas o
El conflicto y otras consecuencias del poder 141

cuando hay dependencia asimétrica, o desbalanceada, entre las unidades respec,to


de una tarea (Aldrich, 1979). Estas primeras dos fuentes de conflicto nacen de las
relaciones horizontales de poder entre gente o unidades organizacionales.
La última forma que Katz señala del conflicto con base organizacional, es "el
conflicto jerárquico que nace de las luchas de los.grupos de ~nterés sobre las recom-/
pensas organizacionales de status, prestigio y recompensas de dinero" (p. 106), Ya
que es' común que exista una satisfacción menos que total con la estructura de re-
compensas, y ya que los subgrupos desarrollan sus propios sistemas y normas de
comunicación, es normal que el personal de nivel inferior "trate de mejorar su parte
sumando fuerzas como grupo de interés contra los miembros más privilegiados de
la organización" (p. 106). Au~que por lo general, uno piensa en los obreros y sin-
dicatos en este aspecto, el proceso también operaría con empleados de oficina y
sub grupos en la jerarquía administrativa. El conflicto involucra tópicos de equidad,
como la distribución de recompensas, y tópicos de igualdad relativos a diferencias
básicas de status (Kabanoff, 1991 ).
El conflicto tambié,n resulta de comunicaciones imperfectas (Robbins,-1974 ).
Las comunicaciones están distorsionadas, pueden existir dificultades semánticas, el
conocimiento mismo contiene ambigüedades intrínsecas, y los canales de comu-
nicación se utilizan de forma imperfecta. Las condiciones estructurales también
llevan al conflicto; entre tales condiciones-se encuentra el tamaño grande, la hete-
rogeneidad del personal, los estilos de supervisión, el grado de participación, el
sistema de recompensas y la forma de poder utilizada. Robbins también señala que
las variables de comportamiento personal son importantes en las áreas de dimensiones
e interacciones de la personalidad, satisfacción con el puesto y metas individuales.
Además, el conflicto surge de diferencias entre grupos ocupacionales, como diferen-
tes profesiones, o entre grupos con diferente poder en las organizaciones, como el ·
conflicto trabajadores-empresa (véase Dahrendorf, 1959; Hage y Aiken, 1970;
Silverman, 1971; Hage, 1980). Más aún, así como no podemos suponer que la
organización siempre actuará de manera racional, tampoco podemos suponer que
los individuos no "se desviarán de un comportamiento racional, basado en la reali-
dad, en sus luchas individuales contra otros o en su participación en las luchas de
grupo" (Katz, 1964: pp. 105-6).
Las bases de conflicto son un elemento inherente de las organizaciones; así,
el conflicto se visualiza como inherente. Al mismo tiempo, el hecho de que estos
antecedentes o bases de conflicto estén presentes, no significa que el conflicto ten-
ga lugar. Antes de que el conflicto pueda sobrevenir, las partes afectadas se hallan
en curso de colisión (Kocher, Huber y Cummings, 1975; Schmidt y Kochan, 1972).
Debe tomarse una decisión para entrar en conflicto. El que la decisión se base en el
cálculo racional o en una emoción ferviente, o sea individual o colectiva, es algo
que no ocurre de forma automática.

la situación de conflicto

Hemos estado analizando las bases de las situacio~es de conflicto y las partes
involucradas en ellas. Ahora exaqlinaremos la situación de conflicto en sí misma y
142 .El conflicto y otras consecuencias del poder1

después iremos a los resultados del conflicto. Hay cuatro componentes en el


proceso de conflicto (Boulding, 1964). En primer lugar, están las partes involucradas.
En el conflicto participan por lo menos dos partes -individuos, grupos u orga-
nizaciones. Por tanto, desde un punto de vista hipotético, puede haber nueve tipo,s
de conflicto -persona-persona, persona-grupo, y así en lo sucesivo. Boulding
sugiere que hay una tendencia hacia una simetría total en estas relaciones, ya que el
conflicto persona-organización o grupo-organización tiende a moverse hacia un
conflicto organización-organización. Esto se basa en los diferenciales de poder
que probablemente existan entre estos dos niveles diferentes en la organización. ,
El siguiente componente en este marco de referencia es el campo de conflicto,
definido como el "conjunto completo de estados posibles relevantes del sistema . .
social. (Cualquier estado del sistema social que alguna de las partes en un conflicto
considere relevante es, por supuesto, un estado relevante" (p. 138). Lo que
Boulding está señalando aquí son las condiciones alternativas hacia las cuales un
conflicto podría moverse. Si las partes en un conflicto tienen relación particular de
poder entre sí, donde una tiene más poder que la otra, el campo de conflicto invo-
lucra una continuación del estado actual, más todas las condiciones alternativas.
Estas alternativas incluyen la ganancia o pérdida de poder de ambas partes, o la
ganancia de una a expensas de la otra. Este concepto es indicativo de la naturaleza
de proceso del conflicto, ya que las partes en esta situación rara vez conservarán la
misma posición en relación con la otra, después de que el conflicto se resuelve o
continúa. El campo de conflicto incluye la dirección del movimiento a medida que
el proceso ocurre.
El tercer componente es la dinámica de la situación de conflicto. Es decir,
cada parte en un conflicto ajustará su propia posición a una nueva que cree que es
congruente con la de su oponente. Si una de las partes se hace más beligerariie, .es
probable que la otra haga lo mismo. Por supuesto, esto supone que el poder dispo-
nible para las dos partes es moderadamente comparable, por lo menos. Un aspecto
interesante de la dinámica del conflicto es que el conflicto puede "moverse" dentro ,
de una organización (Smith, 1989). Las partes en conflicto "pueden llevarse a
otros" a medida que se involucran en el conflicto.
Así, el campo de conflicto se amplia o contrae según la dinámica de la situa-
ción de conflicto. El conflicto puede trasladarse, buscar o comprar aliados, y se
· pueden formar coaliciones. Un ejemplo no organizacional de esta dinámica puede
encontrarse en las relaciones internacionales, donde las naciones intensifican sus
propios esfuerzos de conflicto en anticipación de las acciones de los adversarios o
en reacción a ellas. Esto pu~de escalarse hasta una guerra total y la posible destruc-
ción definitiva, o puede estabilizarse en algún punto en el camino, con el conflicto
rara vez limitándose en su alcance a las partes involucradas. El mismo fenómeno
ocurre en las organizaciones, con el equivalente de una guerra total en el caso de
los conflictos trabajadores-empresa que concluyen en la disolución de la compañía
involucrada. La naturaleza dinámica del conflicto también se ve en el hecho de
que hay un incremento o reducc;ión en la intensidad del conflicto durante su curso.
En t~nto que el campo de conflicto continúa siendo el mismo, las energías dedicadas
a él varí-an en el curso del tiempo.
El conflicto y otras consecuencias del poder 143

El elemento final en el modelo de Boulding es Ja administración, control o ·


solucióll del conflicto (p. 142). Los término~ utilizados sugieren que las situaciones
de conflicto por lo general no son situacioneS discretas , con un inicio y final claros.
Es evidente que éstos surgen de situaciones preexistentes y no terminan siempre
con la solución de la huelga o la reducción de la intensidad del conflicto. Boulding
hace notar que las organizaciones tratan de evitar que el conflicto se vuelva "pajo-
lógico" y con ello, destructor de las partes · que están involucradas y el sistema
mayor. Una forma de solución del conflicto es un moviñ1iento unilateral; de
acuerdo con Boulding, una buena porción de los conflictos se resuelven mediante
el mecanismo relativamente simple de la "pacificación" de uno de los participantes.
Aunque esto se refiere principalmente a los conflictos interpersonales, esta idea
puede ser utilizada en el marco organizacional. La pacificación significa sólo que
una de las partes se retira o retrocede en el conflicto. En la mayoría de Jos casos, la
otra parte reacciona retrocediendo también, incluso si quiere continuar, y el conflicto
se resuelve, por lo menos temporalmente. Esta clase de solución se encuentra en
los conflictos obrero-pé,itronales, donde una de las partes decide por último cGder
en algunos puntos que anteriormente eran "no negociables".
Sin embargo, confiar en la pacificación puede ser peligroso, porgue las par-
tes no muestran esta clase de comportamiento. Para la parte pacificada en sí, esta
estrategia puede ser peligrosa si el oponente se conduce de forma patológica o
irracional en algún grado. Por esta razón, las organizaciones desarrollan mecanis-
mos para resolver o controlar los conflictos. Una técnica es aplacar a las partes
involucradas ofreciéndoles a ambas una especie de "pago colateral" como incentivo
para detener el conflicto; por ejemplo, en los conflictos organización-profesionales,
los profesionales pueden recibir concesiones en forma s:Ie relajamiento de algunas
reglas que sienten que son excesivas .
Los conflictos en las organizaciones también pueden ser resueltos mediante
la intervención de una tercera parte. La tercera parte podría ser una organización
más grande que ordena simplemente que cese el comportamiento conflictivo bajo
la amenaza de sanciones (como cuando el gobierno prohíbe huelgas y paros en un
conflicto laboral que amenaza la seguridad nacional). Esto no resuelve los asuntos
en disputa, pero reduce la intensidad del comportamiento conflictivo. La 01ediación
puede lograr lo mismo, e incluso llevar hasta una solución total del conflicto, si
presenta nuevos métodos de solución que pudieran no habérseles ocurrido a las
partes involucradas, o si presenta una solución que no habría sido aceptada si
viniera directamente de una de las partes afectadas.

Las consecuencias del conflicto

La solución del conflicto conduce a una etapa que se conoce como la secuela
(Pondy, 1967, 1969). Este es un concepto útil porque la solución del conflicto no
lleva a una condición de arreglo total. Si no se resuelven los problemas básicos, el
potencial de futuros conflictos, y tal vez más serios, será parte de la secuela. Si la
solución del conflicto lleva a comunicaciones y cooperación más abiertas entre Jos
participantes, esto es también parte de la secuela ,( véase Coser, 1956, 1967). Tpda
144 El conflicto y otras consecuencias del poder
1 vez que una organización no opera en el vacío, cualquier solución del conflicto.
exitosa en que los que eran antes adversarios se convierten en cercanos aliados, no
ofrece g~antías de que dure siempre. L.os cambios en el ambiente y las modificación
de condiciones en la ·organización llevan a nuevos conflictos entre las mis
partes o con otras.
El conflicto en sí no es bueno ni malo para los participantes, la organización
o la sociedad más amplia. El poder y el conflicto son modeladores importantes del
estado de una organización. Un estado organizacional dado establece el escenario
para los procesos continuos de poder y conflicto, de manera que se remodela, d~
forma continua la organización. De esta forma, el conflicto desempeña un papel
importante en el desarrollo -de variaciones entre las organizaciones . Esto contribuye
a su supervivencia o a su desaparición (Aldrich, 1979).
Cualquier análisis del conflicto resultaría incompleto si no se advirtiera que
el conflicto puede ser visualizado como medio pot el cual la administración or-
ganizacional manipula situaciones para su provecho (Rahim, 1986, 1989). Como
sucede con cualquier instrumento administrativo, el juicio moral de utilizar el
conflicto de esta manera radica en la mente del espectador y las actividades de los
administradores. También hay consecuencias potenciales más amplios, como ve-
remos en breve.

CONSECUENCiAS SOCIALES DEl PODER

Cualquier consideración de las consecuencias del poder y las organizaciones estaría ·


incompleta sin un énfasis ~eliberado en el poder de las organizaciones en la socie-
dad. También hay aquí dos aspectos importantes qué analizar.
Primero, las organizacio-nes son el medio por el cual la gente se distribuye e~
el orden social (Baron, 1984; Hall, 1994). Ya que nuestro trabajo se realiza e·n las
organizaciones, las organizaciones determinan las recompensas intrínsecas y ex-
trínsecas que la gente recibe. Las recompensas están asignadas a las posiciones
organizacionales, no a los individuos. Aun la gente que no forma parte de la fuerza
de trabajo, recibe influencias organizacionales. Las organizaciones, por conducto
del empleo de los padres, son un determinante básico del lugar de educación para la
gente joven. Las organizaciones son la base para los planes de jubilación de la gen-
te mayor.
El segundo punto es que el poder organizacional en la sociedad se entien~e
cada vez más como poder interorganízacional. Las relaciones interorganizacio-
nales se revisarán con deft:llle en el capítulo 12. El punto importante aquí es que los
vínculos interorganizacionales en forma de trabas sistemáticos, en particular entre
las corporaciones, significan un poder enorme (Useem, 1984; Mizruchi, 1992). Si
esto es o no por intereses de clase social, como los marxistas sostienen con tanta
energía, o por racionalidad y rapidez, el caso es que los vínculos ínter- .
organizacionales desempeñan una poderosa función en la sociedad.
El conflicto y otras consecuencias del poder 145

Co nflict o organizacional y sociedad

El conflicto organizacional es inevitable, pero son problemáticas las ·conse-


cuencias para las organizaciones y sus miembros. Por una parte, el conflicto in ter-
departamental destaca el desempeño organizacional en aigunas situaciones (Lawrence
y Lorsch, 1967). También destaca el desempeflo individual 'a medida que la aten-
ción se enfoca y se utiliza más energía. Escritores como Rahim (1986, 1989) visua-
lizan la administración del conflicto como una sólida herramienta administrativa.
Por desgracia, esto también tiene su lado oscuro. Como Clark (1988) lo
señala:

Con un compromiso descarado con las metas de la negociación, los arreglos fuera de
los tribunales de una enorme variedad, y el poder de la información, flexibilidad y
responsabilidad limitada ... el riesgo y la administración del conflicto se han convertido
en facilitadores de la transformación de muchas acciones organizacionales de la
competencia guiada por las reglas, hacia una postura 9e conflicto más aventurera. El
espíritu de la desregulación, los llamados a incrementar la productividad organiza-
cional, y el impulso corporativo para volverse "delgados y magros". la búsqueda fre-
nética de la excelencia y mejores calificaciones, todo está alimentando el fuego del
~ conflic;:to organizacional a expensas de las reglas de competencia. (p. 154)

Así, al igual que el conflicto, la administración del conflicto puede salirse de ·


control. El conflicto se convierte en un instrumento mediante el cual los poderosos
manipulan situaciones en perjuicio de los menos poderosos, aun cuando no tengan
conciencia de que son manipulados.
Para empeorar las cosas, hasta hace poco tiempo la administración del con -
flicto se hacía de manera civilizada. Ahora, con la reestructuración y la toma hostil
de control, el honor y la dignidad han sido sustituidos por una mentalidad de tanto
más cuanto que asume la forma de venganza (Morrill, 1991 ).

El análisis del conflicto y las otras consecuencias del poder se vio algo trunca por
su estrecha relación con el poder mismo. También ha habido una ausencia extraña
de investigación sobre el conflicto durante varias décadas . No obstante, la iden-
tificación de las formas, etapas y consecuencias· diversas del conflicto indican su '1

naturaleza endémica dentro de las organizaciones. El conflicto es parte del estado


normal de una organización. Las consecuencias del conflicto también son normales,
en el sentido de que ambos son positivos o negativos para los individuos y las orga-
nizaciones. La administración del conflicto como proceso, tar:nbién recibió atención.
En el siguiente capítulo, estudiaremos el liderazgo como proceso orga-
nizacional. El liderazgo será visualizado como proceso que tiene impactos diversos
sobre las organizaciones y sus miembros.

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