You are on page 1of 130

CAP.

1 INTEGRAREA ACTIVITĂŢII DE ACHIZIŢII ÎN CADRUL
FUNCŢIUNILOR ÎNTREPRINDERII
1.1. Achiziţiile - factor determinant al activităţii întreprinderii
Nu toate întreprinderile acordă achiziţiilor aceeaşi importanţă. Acest lucru
depinde de ponderea pe care o au cheltuielile totale efectuate pentru achiziţia de
materii prime şi materiale în totalul cheltuielilor întreprinderii. Spre exemplificare
vom considera o întreprindere care are vânzări anuale totale de 1 mil. Euro şi un
profit de 10%, adică de 100.000 euro. Întreprinderea cheltuieşte 50% din cifra sa
de afaceri pe materii prima, materiale şi servicii şi poate face economii la aceste
cheltuieli de 5%. Un calcul simplu va evidenţia următoarea situaţie :
Vânzări 1 mil euro
Profit 10% 100.000 euro
Achiziţii 50% 500.000 euro
Economii 5% din achiziţii 25.000 euro
Profit total 125.000 euro
Dacă rata profitului ramâne la 10%, dar întreprinderea nu este capabilă să obţină
economii de 5% la achiziţii, pentru a obţine acelaşi profit de 125.000 euro, ar trebui
să crească cifra de afaceri cu 250.000 euro, ceea ce înseamnă 25%. Această
demonstraţie nu vrea să arate că întreprinderea poate neglija obiectivele privind
cifra de afaceri.
1.2. Cadrul conceptual al marketingului achiziţiilor
Istoric vorbind, într-o primă etapă, aprovizionarea era o activitate
operaţională. Metodele utilizate aveau ca scop stabilirea necesarului de materiale
şi optimizarea aprovizionării cu ajutorul unor procedee care serveau ca suport
pentru luarea deciziilor. Stabilitatea datelor referitoare la volume şi costuri unitare
care alimentează modelele cantitative de simulare sau optimizare este o condiţie
necesară pentru validarea rezultatelor obţinute.
Aprovizionarea este o funcţie de interfaţă între gestiunea ofertelor (supply
side) şi gestiunea cererii (demand side). Această încadrare sub dublă tutelă,
organizaţională şi comercială, complică tentativele de optimizare.
Aprovizionarea nu poate fi analizată separat, ci ca o parte integrantă a unui
sistem ale cărui elemente se găsesc în interdependenţă, iar cel mai mic dezacord
sau cea mai măruntă disfuncţionalitate determină rupturi imediate în aval care
blochează partea amonte. Dacă partea amonte deţine resursele fizice, partea aval
deţine informaţia care le mobilizează.
Această creştere a complexităţii este datorată în principal următorilor factori:
- incertitudinii create de sezonalitatea cererii şi ofertei care antrenează
fenomene de oscilaţie a fluxurilor;
- reducerii continue a ciclului de viaţă al produselor ca urmare a
progresului tehnic;
1

- lipsa de vizibilitate în cadrul unui canal de distribuţie în ansamblul său,
ca urmare a unei cvasicoordonări şi a unei slabe comunicări între diferiţi agenţi
economici; - presiunea concurenţială.
Achiziţiile caracterizează funcţiile întreprinderii de natura marketingului,
comercială şi juridică, care au ca scop organizarea cumpărării de bunuri fizice şi
servicii de care întreprinderea are nevoie pentru a-şi realiza misiunea.
Aprovizionarea caracterizează procesul de planificare şi gestiune a fluxurilor
fizice de la furnizor la client. Din acest motiv aprovizionarea caracterizează
gestiunea stocurilor în amonte, transporturile, adică întregul sistem logistic în
amonte.
Această separare în două funcţiuni este justificată dincolo de cuvinte,
deoarece cele două activităţi sunt corespunzătoare unor meserii diferite ale
întreprinderii. Achiziţia constituie o componentă autonomă ce ţine de funcţia de
marketing, în timp ce aprovizionarea este mai strâns legată de planificarea şi
gestiunea producţiei.
1.3. Achiziţiile – funcţie strategică a întreprinderii
În mod tradiţional achiziţiile nu au avut nici un rol strategic. Ele executau
aprovizionarea pentru producţie cu scopul de a satisface nişte nevoi în baza unor
specificaţii definite de alţii. Obiectivul lor principal, întotdeauna pe termen scurt,
era obţinerea celui mai mic preţ.
În ultimii zece ani această funcţie practic a explodat dobândind un rol
strategic, urmărind realizarea unor obiective foarte variate.
Competiţia internaţională determină întreprinderile să fie tot mai
competitive. Dacă în anii ’70 întreprinderile erau orientate, în mod tradiţional, spre
dezvoltarea investiţiilor comerciale în paralel cu diferite acţiuni menite să ducă la
creşterea productivităţii, astăzi ele sunt orientate spre domenii mai puţin
exploatate: achiziţiile.
Factorii cheie de succes care au dus la dezvoltarea achiziţiilor sunt:
1) Căutarea competitivităţii
Motivele principale sunt următoarele:
a) În orice întreprindere achiziţiile cuprind, pe de o parte, achiziţiile pentru
producţie (materii prime, subansamble şi componente), iar pe de altă parte,
subcontractarea industrială, investiţiile, serviciile, proprietatea intelectuală. Astfel,
în unele întreprinderi achiziţiile reprezintă între 50-80% din costul final al
produsului (procentul este mai mare în distribuţie).
b) În ultima perioadă unele întreprinderi au optat pentru o strategie de
recentrare, orientându-se asupra meseriilor de bază, abandonând o serie de
activităţi care erau în prealabil integrate. Această alegere a făcut ca să le fie
încredinţate furnizorilor uneori concepţia, alteori realizarea în întregime a unui
produs. Astăzi 70% din costul unei maşini este dat de cei care o echipează.

2

c) Achiziţiile constituie un domeniu în care economiile sunt realizate în
contrapartidă
cu investiţii reduse: oameni competenţi şi sisteme de informare adecvate.
2) Dezvoltarea şi gestiunea patrimoniului tehnologic
Cel mai adesea întreprinderile nu au mijloacele umane şi materiale suficiente
pentru a gestiona ansamblul tehnologiilor necesare dezvoltării produselor. În plus,
în sectoarele de înaltă tehnologie, ca de exemplu, industria electronică, costul
ridicat al echipamentelor necesare fabricării componentelor face imposibilă
amortizarea cheltuielilor în cazul realizării unor cantităţi reduse. Din acest motiv
este necesară o specializare a filierelor industriale. Astfel achiziţiile au
responsabilitatea stabilirii relaţiilor cu furnizorii, acestea devenind un nou element
al competitivităţii.
3) Calitatea foarte ridicată şi asigurarea unor servicii de înalt nivel
Aceste activităţi nu sunt specifice achiziţiilor, dar sunt importante în cadrul
relaţiilor cu furnizorii. În ce priveşte noţiunea de serviciu, ea se exprimă prin
reducerea termenelor şi prin aplicarea principiilor JIT 1 . Achiziţiilor le revine
organizarea relaţiilor de interfaţă cu furnizorii, în amontele sistemului de fluxuri
fizice.
4) Reducerea ciclurilor de viaţă
Astăzi întreprinderile care vor câştiga sunt cele care au aptitudinea de a
reduce ciclul de viaţă al produselor de la concepţia iniţială până la livrarea către
client ( conceptul de time – to- market2). Acestor acţiuni li se adaugă cele care au
ca scop dezvoltarea de produse noi.
5) Asigurarea perenităţii aprovizionărilor
Noţiunea de perenitate a furnizorilor este foarte importantă mai ales în cazul
în care aceştia posedă competenţe distinctive care limitează interschimbabilitatea.
1.4. Terminologie şi elemente asociate operaţiilor fizice
În cadrul aprovizionării întâlnim două tipuri de fluxuri:
- materiale (transport, stocaj, alcătuirea asortimentului de produse, ajustarea
cererii);
- imateriale (finanţarea legată de riscul nerespectării termenelor).
Pentru a clarifica elementele conceptuale vom face referire la noţiunile de
lanţ de distribuţie, canal de distribuţie, circuit de distribuţie, proces logistic şi
supply chain management3.

3

cum ar fi Carrefour sau Cora au puncte de vânzare care aparţin aceleiaşi entităţi juridice. fluxurile care rezultă din proces trebuie să aibă la bază informaţiile primite ca urmare a unui feed-back4. Ele sunt situate într-o secvenţă temporală a unui ansamblu care merge de la aprovizionarea cu materii prime până la livrarea produsului finit la client. . Circuit de distribuţie Un circuit de distribuţie cuprinde ansamblul canalelor de distribuţie care pot fi utilizate pentru a distribui un produs. Canal de distribuţie Noţiunea de canal de distribuţie reprezintă o succesiune de agenţi economici care acţionează concertat pentru distribuirea unui produs până la clientul final (producător. . În materie de logistică utilizăm această noţiune pentru a defini o înlănţuire de operaţii cu ajutorul cărora un produs este pus la dispoziţia clientului final. Aceste componente ale procesului logistic (aprovizionare. distribuitor. detailist). servicii după vânzare) sunt componente interdependente şi interactive. . Această noţiune este uzuală într-un registru marketing şi comercial.funcţia de timp. Procesul logistic. chiar dacă agenţii economici răspunzători de acest fapt sunt independenţi unii de alţii. 4 .funcţia de asortiment care regrupează o diversitate de produse care pot fi cerute de un client. pentru a desemna o întreprindere de distribuţie de produse (alimentare sau specializate) care au în teritoriu un ansamblu de puncte de vânzare cu amănuntul. dar care aparţin unei aceleiaşi reţele al cărei scop este partajarea unor interese comune (Intermarché. care presupune asigurarea menţinerii produsului în bune condiţii între momentul producerii şi momentul în care este vândut consumatorului final. Din punct de vedere al utilităţii un canal de distribuţie îndeplineşte cinci funcţii: . procesul logistic trebuie să se situeze într-un mediu dinamic. Lanţ de distribuţie. grupează un ansamblu de concepte sau activităţi care au componente interdependente sau interactive (aceste componente trebuie să aparţină unei secvenţe). .funcţia de lot care asigură trecerea de la lotul de fabricaţie ( de exemplu un palet de 500 de cutii) la lotul de vânzare (de exemplu un pachet de două cutii). Pentru comerţul independent putem însă vorbi şi de puncte de vânzare care nu aparţin aceleiaşi entităţi juridice. . Lanţurile de distribuţie integrate. producţie. . distribuţie.funcţia de transformare pentru a adapta produsele la nevoile clienţilor.funcţia de loc prin care se localizează produsul (locul de producţie sau de consum). Leclerc). Procesul logistic poate fi caracterizat prin următoarele elemente: .

Tocmai de aceea este puţin probabil ca introducerea unor metode de gestiune la unul din parteneri să aducă rezultate pozitive pentru toţi cei implicaţi în proces. astăzi. Internetul reduce considerabil timpii de aprovizionare. SCM pune accentul pe faptul că trebuie avut în vedere întreg lanţul. 3. 2. clienţi. . această diminuare are în vedere numai aplicaţiile în front office5. Un SCM oferă numai avantaje. SCM depăşeşte graniţele unei analize fragmentare a logisticii care se limita numai la sincronizarea fluxurilor la nivelul unei anumite întreprinderi. de la primul furnizor până la clientul final pentru a creşte global performanţa logistică. Existenţa unor portaluri de gestiune a lanţului logistic nu aduce numai avantaje. schimburi care nu au loc în timp real. O întreprindere poate face parte din mai multe lanţuri logistice şi. în mod tradiţional ideea de logistică are în vedere fluxurile de intrate în întreprindere şi furnizorii. minute şi secunde). În legătură cu SCM există câteva mituri legate de avantajele pe care acest sistem le aduce: 1. fluxul să fie „tras” din aval spre amonte. Dacă internetul are ca efect incontestabil reducerea perioadelor de tratare a comenzilor (calculele nemaifăcându-se în zile. ci în ore. existenţa şi punerea în funcţiune a unor astfel de portaluri pentru a comunica va ridica totuşi unele probleme. adică BtoB6 şi BtoC7. Supply chain management (SCM) Dezvoltarea SCM începând cu 1996 în Franţa scoate în evidenţă două fenomene importante: . Se are în vedere o inversare a sensului fluxurilor de mărfuri astfel încât acestea să nu mai fie „împinse” din amonte către aval. În back office8 nu putem vorbi de reduceri semnificative. Într-o lume reală. termenul de SCM pune clientul final în centrul dezbaterii. ci având în vedere noile tehnologii de comunicaţii. furnizori. a indivizilor şi a tehnologiilor. Transferul de informaţii între clienţi. societăţi de transport. Portalurile de gestiune a lanţului logistic permit legarea în timp real şi într-o manieră coerentă a diferitelor entităţi ce compun lanţul logistic (furnizori. terţe întreprinderi). Complexitatea lanţului de aprovizionare rezultă tocmai din interdependenţa proceselor. societăţi de transport are la bază schimburi de informaţii electronice. 5 .

Implementarea unor programe informatizate de gestiune a aprovizionării determină o rapidă recuperare a investiţiilor. Sistemul de aprovizionare va trebui mai întâi simplificat şi apoi informatizat. diferenţierea produselor. 1. să aibă dreptul de a deveni. 6 . întelegând prin aceasta.5. Conectarea la aceste portaluri ridică probleme legate de conexiuni şi compatibilităţi. Stocajul presupune stabilirea cantităţilor fizice necesare şi asigurarea în timp util cu aceste cantităţi. în condiţ iile legii. întotdeauna considerate ca fiind insuficiente în raport cu necesităţile. • supravegherea costurilor procesului de achiziţie. condiţionarea.6. respectiv aplicarea. deoarece o structură greoaie antrenează costuri dificil de recuperat. Operaţii fizice ale procesului de aprovizionare Operaţiile fizice realizate în procesul de aprovizionare cuprind. în cadrul sistemului concurenţial. pregăti. 1. stocajul. controla şi ambala produsele. 4. indiferent de naţionalitate. contractant. Condiţionarea intervine înainte sau după fiecare operaţiune de transport. respectiv punerea la dispozitia celor interesaţi a tuturor informaţiilor referitoare la aplicarea procedurii pentru atribuirea contractului de achiziţie. a criteriilor economice pentru atribuirea contractului de achiziţie publică.în consecinţă. • interzicerea discriminării potentialilor participanţi la o procedură în baza naţionalităţii sau a oricăror altor criterii Principiul utilizării eficiente a fondurilor alocate. Principiul transparenţei. Efecte obtinute: • posibilitatea anticipării succesiunii activitătilor pe parcursul derulării unei proceduri. trebuie avute în vedere următoarele principii: Principiul liberei concurenţe. atât costurile aferente administraţiei cât şi costurile aferente ofertantului. Operaţiunile de transport sunt din ce în ce mai complexe ca urmare a mondializării şi aşteptările se situează în zona rapidităţii şi a respectării termenelor de livrare. Ea constă în a recepţiona. Efecte obţinute: • crearea unui cadru competiţional pentru atragerea şi obţinerea celor mai bune rezultate de pe piaţă. executant de lucrări sau prestator de servicii. în general. respectiv asigurarea condiţiilor pentru ca orice furnizor de produse. transportul. Efecte obţinute: • cea mai bună valoare pentru fondurile alocate. Principiile achiziţiilor La adoptarea oricărei decizii în procesul de achiziţii. va accesa mai multe portaluri.

de asemenea. respectiv aplicarea. executant de lucrări sau prestator de servicii să aibă şanse egale în competiţia pentru atribuirea contractului respectiv. în mod nediscriminatoriu. cinste. respectiv garantarea protejării secretului comercial şi a dreptului de proprietate intelectuală a ofertantului. proceselor. Alături de aceste principii statuate în mod explicit de lege.. Efecte obţinute: • instituirea unui cadru bazat pe încredere. • întelegerea de către potentialii condidati/ofertanti a necesităţilor obiective ale autorităţii contractante. > Principiului imparţialităţii specialiştilor şi practicienilor în achiziţii > Principiului asumării răspunderii pentru deciziile luate şi acţiunile realizate de către toţi cei implicaţi în procesul de achiziţie. este. relevant pentru activităţile derulate în procesul de achiziţii respectarea: > Principiului acceptării tacite a documentelor şi certificatelor emise de autorităţile în drept situate pe teritoriul unui alt stat. > Principiului proporţionalităţii conform căruia există un echilibru între cerinţele stabilite pentru calificare. Efecte obţinute: • evitarea actelor de concurenţă neloială • evitarea impunerii de solicitări abuzive.vizibilităţii" regulilor. Nici o autoritate contractantă nu are dreptul să acorde tratament preferenţial unei companii doar pentru simplul motiv că este situată în oraşul respectiv. 7 . • claritatea documentelor elaborate pe parcursul derulării procesului de achizitie. către toţi cei implicaţi într-o procedură de achiziţii a informaţiilor aferente procedurii • eliminarea elementelor de natură subiectivă care pot influenţa deciziile în procesul de atribuire a contractelor de achiziţie. corectitudine şi imparţialitate pe tot parcursul derulării procedurii • furnizarea. criteriul de atribuire a contractelor de achiziţie şi natura şi gradul de complexitate al obiectului contractului. oportunitătilor. > Principiului evitării concurenţei neloiale. Principiul confidenţialităţii. concomitent. Principiul tratamentului egal. înregistrării datelor de ieşire şi rezultatelor. conform căruia ofertanţii nu sunt implicaţi în nici un fel în pregătirea documentaţiei şi nu au în mod exclusiv acces la informaţii despre procedură prin intermediul membrilor comisiei de evaluare sau a personalului autorităţii contractante. a criteriilor de selecţie şi criteriilor pentru atribuirea contractului de achiziţie astfel încât orice furnizor de produse. • asigurarea .

accesibilitate la informaţii. componente standard) care au mize importante. eficienţă. strategice Oligopol Componente specifice subansamble Tehn. specifice Art.7. subansamble. subansamble şi componente standard Pentru aceste produse strategia de cumpărare constă în a juca asupra variabilelor clasice: centralizarea şi globalizarea nevoilor. standardizare Parteneriat de concepţie Puterni c Monopol Art. dar nu prezintă. care nu prezintă riscuri oricare ar fi produsele sau pieţele. în general. În planul strict al achiziţiilor dacă întreprinderea ar adopta o atitudine centralizatoare. Segmentarea achiziţiilor A) Materii prime. Aplicarea acestor principii conduce la realizarea unei proceduri de atribuire a contractului de achiziţie caracterizată prin: corectitudine. specifice High tech Subcontractare Riscuri Non critice Standard Mici componente Materii prime Standardizate de bază Piaţă Achiziţii de prestaţii Scăzut scăzut Cost de achiziţie ridicat Tipuri standardizate Concurenţă Gestiunea fluxurilor Globalizare Fig. 1. Tipologia achiziţiilor Figura de mai jos prezintă o tipologie a achiziţiilor în funcţie de riscurile de pe pieţele furnizoare şi de mizele economice ale diferitelor familii de produse. Din punct de vedere logistic este nevoie de o aprovizionare exact la timp cu minimizarea stocurilor ţinând cont de importanţa nevoii de fond de rulment. Acestea trebuie să fie orientate către standardizare astfel încât să reducă numărul de referinţe care trebuie cumpărate (şi astfel reducerea costurilor determinate de aprovizionare şi gestiunea stocurilor). 1. planificarea pe termen lung a nevoilor de aprovizionare şi o negociere foarte strânsă. B) Produse necritice Pentru aceste produse este necesară o bună colaborare între cercetare- dezvoltare şi aprovizionare. Produse specifice şi cele strategice includ ansamblul articolelor care prezintă riscuri fie din punct de vedere tehnic.1. contractele cadru şi comenzile deschise trebuie privilegiate. Produse de bază (materii prime. Produse necritice – produse cu miză redusă. riscuri mari la cumpărare. Dacă multitudinea de 8 . fie al pieţelor.

Cel mai adesea nevoia de aceste produse rezultă din tehnologiile impuse de funcţionalitatea produselor. în domeniul chimie-farmacie cumpărările non materiale pot depăşi 40% din costul produsului în cazul produselor chimice şi sunt de aproape 60% pentru produsele farmaceutice. unele cheltuieli legate de consultanţa în marketing. prestaţii intelectuale şi de concepţie. pe familii tehnice. Astfel acţiunea asupra nevoii de aceste elemente are în vedere dezvoltarea unei concepţii modulare a produselor. Soluţia de fond în acest caz constă în concepţia şi structurarea produselor. informatică. comunicaţiile. Aceste acţiuni trebuie să aibă în vedere analiza valorii. descentralizarea achiziţiilor trebuie avută în vedere. mai ales în situaţia în care aprovizionările au o monosursă impusă şi influenţează rezultatele tehnice sau economice ale afacerii în ansamblul său. animarea forţei de 9 . Ansamblul acestor cheltuieli sunt o sursă importantă de reducere a costurilor. D) Produse strategice Aceste achiziţii influenţează competitivitatea şi nu sunt produse a căror substitute pot fi uşor identificate. În cazul întreprinderilor care sunt dispersate geografic aceste familii de produse cu puternică miză economică şi riscuri tehnice şi comerciale ridicate justifică o centralizare a marketingului achiziţiilor şi o definire clară a strategiilor de achiziţie. strategie. depăşind acest procent pentru produsele cosmetice. Problema majoră cu care se confruntă conducerea ţine de fragmentarea cheltuielilor şi de numărul achizitorilor interni repartizaţi pe diferite niveluri în organizaţie şi care fac dificile evaluarea şi controlul acestor cheltuieli. formare. E) Achiziţii în afara producţiei În această categorie includem: prestaţii industriale diverse. disponibile pentru un număr redus de fabricanţi. înscrierea în baze de date. recurgerea la societăţi de consultanţă şi unele activităţi de formare. de mărci de fabrică şi comerţ. Aceste referinţe impun un proces de concepţie realizat deopotrivă de departamentul de cercetare dezvoltare şi cel de achiziţii.referinţe rezultă din nevoile proprii ale entităţilor industriale diferite ale unui grup. cumpărările în afara producţiei sunt importante în toate întreprinderile industriale şi de service. ci global. o mai puternică standardizare a componentelor şi un proces de normalizare a noilor tehnologii. energia. echipamentele informatice şi de birou. nu separat. De exemplu. Cu excepţia întreprinderilor a căror activitate principală este distribuţia. Aceste cheltuieli acoperă ambalajul. de brevete. transportul. În plus. Externalizarea unor servicii prezintă dificultăţi din punct de vedere al controlului care poate fi exercitat asupra prestatarilor chiar şi în cazul serviciilor de curăţenie. achiziţii de echipamente. C) Produse specifice Cel mai adesea este nevoie de aceste produse deoarece sunt rezultatul eforturilor de optimizare tehnică. Ele justifică realizarea unui demers de tip concepţie la cost obiectiv.

fie că polul de excelenţă este o etapă obligatorie (de exemplu pentru achiziţiile care depăşesc anumite sume). Colectarea sistematică de informaţii precise asupra costurilor bunurilor şi serviciilor în afara produselor achiziţionate. De exemplu.vânzare sunt dificil de apreciat încă de la cumpărare. Aceasta permite stabilirea unui parteneriat real şi durabil. Garanţia eficacităţii şi perenităţii controlului se bazează pe achiziţia sau dezvoltarea unor programe informatice care să gestioneze cumpărările. 2) Verificarea originii acestor cheltuieli precum şi coerenţa din punct de vedere al strategiei globale. Aceste elemente constituie baza descompunerii costurilor. Accesul la acest sistem este permis membrilor organizaţiei în scopul de a favoriza acceptarea sa. 3) Reducerea costurilor paralel cu posibilitatea de control a marjei furnizorilor. fie că este parţial. cheltuielile de dezvoltare pentru un produs deja comercializat şi propus fără nici o adaptare semnificativă la nevoile clientului. Crearea unei baze de date şi o analiză sistematică oferă instrumente preţioase dincolo de reducerea costurilor de cumpărare. Această regrupare a activităţii de cumpărare. o mai bună cunoaştere a concurenţei care există între furnizori şi a alternativelor existente. ci chiar posibilitatea de a le imputa unor bunuri şi servicii realizate de întreprindere. fie că este total. iar un anumit grad de libertate este acceptat. sau cheltuieli pentru publicitate sau demaraj al proiectului în condiţiile în care s-a lucrat mulţi ani pe această temă împreună. Etapele care trebuie urmate pentru a controla şi exploata aceste surse potenţiale de economii sunt: 1) Realizarea unui audit contabil care să permită determinarea cheltuielilor necontrolate şi segmentarea portofoliului de cumpărare din punct de vedere al cheltuielilor pe care le generează (regula 20/80). Aceasta permite o primă regrupare a activităţilor şi constituirea unor centre de excelenţă. pentru controlul marjei de profit a furnizorilor strategici ai întreprinderii. Legătura între acest sistem informatic care poate funcţiona în reţea şi sistemul contabil al întreprinderii permit nu numai controlul asupra achiziţiilor în afara producţiei. dar există şi posibilitatea de a separa cheltuieli considerate critice ca urmare a unui sistem de acces care să permită execuţia rapidă şi eficace a măsurilor de economie bugetară. iar evaluarea eficacităţii şi rentabilităţii este adesea aleatorie. ceea ce permite celui care achiziţionează prestaţiile să repună în discuţie şi să refuze acele componente ale costului integrate într-o manieră rutinieră sau ascunse în oferta globală. adăugate altor informaţii rezultate din ofertele şi prestaţiile altora permit o evaluare completă a furnizorilor potenţiali. fondat pe o adevărată transparenţă. 4) Analiza valorii şi mutaţii organizaţionale 10 . chiar dacă aparţine altei funcţiuni permite un anumit control.

. care are disponibilă o gamă foarte largă de produse. Acest lucru face posibilă o redefinire a procesului de cumpărare care poate ajunge la ameliorări semnificative a structurilor şi a modalităţilor de funcţionare a întreprinderii care va avea astfel un avantaj competitiv. Lărgimea gamei este dată de diversitatea familiilor de produse oferite. care generează un prim câmp de constrângeri (natura şi intensitatea fluxurilor de retur). Producţia cu slabă rotaţie. Produsul Variabila produs influenţează marketingul achiziţiilor sub trei aspecte: lărgimea şi profunzimea gamei. tendinţa este de a face aprovizionarea de la furnizori care pot răspunde pozitiv unei cereri foarte diversificate. Furnizorii au înţeles rolul important pe care îl are întinderea gamei în termeni de argumente comerciale. preţ. marketingul este structurat în jurul a patru dimensiuni elementare numite marketing mix: . ci dimpotrivă. Acesta este efectul gamei de produse. Caracteristicile gamei de produse determină în mare parte gradul de satisfacţie a clientului şi capacitatea întreprinderii de a-l fideliza. cât şi pentru distribuitori şi detailişti. Mixul de marketing în marketingul achiziţiilor În mod tradiţional. aceste produse nu sunt totdeauna disponibile la detailist. aprovizionarea se face de la un furnizor unic. distribuţie. . 1. produs. Această politică a unei game întinse de produse nu poate fi pusă în practică dacă sistemul logistic nu vine în ajutor pentru a asigura disponibilitatea produselor la preţuri acceptabile. În domeniul marketingului achiziţiilor aceste elemente au următoarele influenţe: 1. . Acest nou punct de vedere permite depăşirea clasificărilor obişnuite după care unele cumpărări sunt în mod tradiţional considerate din punct de vedere contabil ca investiţii. Controlul costurilor şi cunoaşterea marjelor furnizorilor de bunuri şi servicii fac posibilă măsurarea rolului şi importanţei strategice în lanţul valorii a societăţii cliente. Packagingul influenţează prin caracteristicile fizice. Pentru întreprinderile care sunt în legătură directă cu detailiştii întinderea gamei este un factor important de dominare a pieţei. Packagingul are 11 .promovare. packagingul (ambalarea) şi ciclul de viaţă. În consecinţă. Profunzimea gamei este dată de diversitatea ofertei pentru o familie dată de produse. Detailiştii nu dispun de o capacitate suficientă de analiză a informaţiei şi de o disponibilitate suficientă pentru a asigura regulat aprovizionarea de la furnizori multipli. decât în cazul în care acesta nu are aprovizionarea fragmentată între mai mulţi furnizori.8. în timp ce unele sunt mai degrabă cheltuieli de funcţionare din punct de vedere strategic. Nevoile clientului final fiind în creştere ca diversitate. dar cu valoare adăugată importantă este generatoare de marje importante atât pentru furnizori.

spre distribuitor pentru a-l incita pe acesta să cumpere mai mult. Baremele tarifare pot avea un impact perturbator asupra gestiunii stocurilor şi asupra gestiunii fluxurilor de aprovizionare. iar acest lucru este de competenţa logisticii. În funcţie de ciclul de viaţă al produselor producătorii fac promoţii fie cu intenţia de a câştiga cote de piaţă. Evoluţia reglementărilor în domeniul sănătăţii şi apariţia medicamentelor generice a determinat ca principala preocupare în materie de marketing să fie orientată către prescriptori (medici). fenomene care explică achiziţiile speculative. Politica promoţională a producătorilor are în vedere două orientări: .5% de exemplu) sau reduceri numai pentru anumite categorii de produse. Promovarea Promoţiile sunt un accelerator momentan al vânzărilor. . . Caracterul generic al unor medicamente va permite substituirea unui medicament cu altul la cererea pacientului sau la iniţiativa farmacistului fără a se face referire la medic. Astfel distribuţia limitează vizibilitatea producătorului asupra cererii reale de pe piaţă. . eventualele costuri legate de căderea în desuetudine a mărfurilor. 3. Evoluţia însăşi a noţiunii de produs.două componente: o componentă marketing (ambalajul propriu-zis al produsului) şi o componentă logistică (containere. Schimbările de preţ pot declanşa fenomene de anticipare în materie de achiziţii. Preţul Este evident că preţul influenţează mărimea comenzii. care a trecut de la noţiunea de produs fizic la cea de funcţionalitate deschide o altă perspectivă. fie pentru a stimula vânzările într-o perioadă cu activitate redusă. Aceste practici ilustrează pe deplin efectele sell-in/sell-out. costurile generate de creşterea stocurilor pentru a face faţă vânzărilor anticipate pentru perioadele următoare. De exemplu produsele aflate în stadiu de maturitate tind a deveni generice şi ca urmare a concurenţei sunt uşor substituibile. reducerea pentru încărcare la capacitate maximă. costurile de depozitare. Acest efect este consecinţa legăturii dintre baremele cantitative şi comportamentele de aprovizionare. . Incitările cantitative pot fi de natură diferită: reducerea în funcţie de cantitate. durata totală a reducerilor. 2. Există promoţii programate cu rată fixă (. La aceste promoţii programate se adaugă promoţiile suplimentare foarte precise şi de scurtă durată. reduceri legate de raportul palet/greutate. cutii). Distribuitorul trebuie să ia în calcul următoarele elemente: . De aceea medicamentul trebuie să fie disponibil în farmacii. Noţiunea de ciclu de viaţă al produsului este importantă din punct de vedere al disponibilităţii stocului de produse. spre consumator (în această situaţie producătorul asociindu-se cu distribuitorul). paleţi. reduceri legate de aprovizionarea dintr-un singur loc. 12 .

Astfel inovaţia. Produsul este centrul de gravitaţie în acest domeniu şi are nevoie de reînnoire frecventă pentru a fi adaptat gusturilor foarte schimbătoare ale consumatorilor sau trebuie să genereze schimbarea. comenzi care vor apărea după prezentarea unor eşantioane. cămăşi etc. pantaloni. Domeniul modei. La Reebok gestionarea eşantioanelor reprezintă 5% din costurile logistice. Politica de marketing şi cea comercială în acest domeniu are la bază trei dimensiuni principale care afectează procesul logistic. A treia dimensiune are în vedere recurgerea la o politică de eşantionare care precede lansarea oficială. O colecţie are durata de viaţă foarte scurtă şi are nevoie de o lansare masivă către canalele de distribuţie într-un timp foarte scurt. avansul sau diferenţierea trebuie păstrată până la capătul lanţului valorii. De exemplu realizarea unei colecţii cu motive florale va trebui să includă fuste (scurte sau lungi). Chiar dacă produsul este în centul atenţiei în faza iniţială el nu trebuie perceput ca un produs izolat vândut unui distribuitor şi apoi clientului final. Prima dimensiune este noutatea. care este la originea produsului. 13 . este un domeniu în care a răspunde nevoilor clientului sau a crea o nevoie este vital pentru existenţa întreprinderii. este o colecţie în ansamblul său. Este vorba de coordonarea unei lansări simultane pentru un număr mare de referinţe. Gestiunea produselor noi nu poate fi concepută fără lansarea simultană de produse grupate în familii (variaţii pe o temă dată). Perioada de comercializare a produsului coincide cu durata de viaţă a colecţiei (cam 6 luni). Unii producători sunt tentaţi să limiteze investiţiile pentru a-şi concentra eforturile asupra reactivităţii logistice. şi mai ales în îmbrăcăminte. După ce s-a stabilit bugetul pentru investiţii şi s-au alocat fondurile pentru cercetare. O a doua dimensiune este cea a gestiunii simultane a ansamblului gamei. creativitatea şi noutatea sunt elemente puternice de diferenţiere. Clientul trebuie să aibă o bună percepţie asupra elementelor de diferenţiere şi să ştie că acestea aparţin întreprinderii inovatoare. Înainte de prezenţa efectivă a produsului în raft producătorii aşteaptă comenzi de la distribuitori. Bineînţeles că fiecare distribuitor va profita de promoţii anticipând achiziţiile pentru o perioadă determinată de timp astfel încât să-şi maximizeze câştigul.

14 . CAP. Potrivit UNCTAD a avut loc o „reorientare spectaculoasă în direcţia sectorului de servicii” a fluxurilor de investiţii străine. În particular. Întreprinderi din ţări industrializate îşi delocalizează producţia în alte ţări şi apoi aduc produsele în ţara de origine. comparativ cu 50% în urmă cu câteva decenii. odată cu liberalizarea pieţelor s-a dezvoltat o noua formă de internaţionalizare de tip piramidal. în timp ce pentru America de Nord aceste fluxuri (intra) nu reprezintă decât 30%. Atât SUA cât şi Europa deţin o poziţie importantă ca investitori în străinătate. transnaţional. dar în acelaşi timp devin şi zone puternic receptoare de investiţii. În ceea ce priveşte topul ţărilor investitoare SUA rămân lider mondial. Din aceste fluxuri 68% sunt intraeuropene. Europei şi Japoniei (aceste zone reprezintă 68% din comerţul mondial). Structura geografică multipolară şi schimburile internaţionale Arhitectura economică contemporană a fost conturată începând din 1945 cu acordul de la Bretton Woods şi din 1947 cu primul acord GATT. mondial şi global sunt tot mai des utilizate pentru a caracteriza fenomenele dominante ale economiei contemporane. În Europa de Est.1. India şi Polonia sunt bine poziţionate pentru a beneficia de această creştere a fluxului de investiţii străine. la fel ca şi în Asia. a cărui balanţă este afectată de faptul că foarte mulţi bani trec prin această ţară şi sunt investiţi în altă parte. Fluxul de schimb se desfăşura din ţările de la baza piramidei către ţările din partea de sus a piramidei. 2 IMPACTUL GLOBALIZĂRII ASUPRA MARKETINGULUI ACHIZIŢIILOR 2. Începând de la mijlocul anilor ’70 se observă o nouă diviziune a muncii la scara mondială. are următoarele caracteristici : . Începând cu anii’80 arhitectura economică mondială a cunoscut noi transformări. acest sector atrăgând 60% din intrările de capital. facilităţi fiscale) nu a mai fost orientarea principală a delocalizării. urmate de Franţa şi Marea Britanie. se aşteaptă o relansare a fluxului de investiţii. China. SUA care investea foarte mult în alte ţări a observat ca investiţiile străine pe teritoriul său au luat amploare şi astfel schimburile internaţionale s-au polarizat în jurul SUA. Investiţiile străine în ţările în curs de dezvoltare au crescut. SUA vindeau şi investeau în ţări care la rândul lor căutau a investi în alte ţări. dar tendinţele de creştere sunt inegale în funcţie de regiuni. multinaţional. În cadrul fluxurilor internaţionale Europa reprezintă 42%. în plus.se aprovizionează cu bunuri din mai multe ţări . Consecinţa a fost polarizarea geografică a economiei mondiale. După anii ’90 căutarea unor zone care să permită reducerea costurilor (forţă de muncă şi materii prime ieftine. China a devenit ţara care a beneficiat de cele mai multe investiţii străine. Spunem că o întreprindere desfăşoară o activitate globală dacă ea depăşeşte sfera unei simple activităţi de export şi. Din anii ’60. fluxurile de investiţii concentrându-se către zonele bogate. Noţiunile de internaţional. Cu excepţia Luxemburgului.

crearea unor unităţi specializate .comercializează produsele sale în toată lumea. Thailanda). au ajuns la 350 mld. . Dacă întreprinderile multinaţionale abordează piaţa plecând de la o stratificare regională. sociale şi economice şi o abordare transversală a zonelor geografice. dolari în 1995 şi la 660 mld. Coreea de Sud. Dintre cei mai importanţi factori care au permis trecerea de la o economie internaţională la una mondială enumerăm : . are mijloace de producţie dispersate în mai multe ţări .dezvoltarea unor sisteme integrate de transport şi de gestiune a comenzilor .creşterea investiţiilor directe în străinătate. . Hong Kong. .capacitatea de a răspunde prompt la schimbări brutale care pot să apară pe piaţă prin transferarea unui produs de pe o piaţă pe alta .comerţul la scară mondială desfăşurat de agenţi economici din diferite ţări .repartizarea cheltuielilor de cercetare dezvoltare realizate nu numai în domeniul produselor. Singapore. . Analiza factorilor care au determinat şi care accelerează procesul mondializării suscită numeroase dezbateri. . creştere care a avut loc în trei etape : într-o primă etapă regăsim SUA. printr-un marketing particular şi prin faptul că oferă oportunităţi pentru desfacerea unor produse care au pierdut din importanţă pe pieţele originare. producţie şi distribuţie.ritmul susţinut al inovaţiei. într-o a doua etapă avem prima generaţie de « dragoni » asiatici (Taiwan. . dolari înainte de 1985. Filipine. Aceste caracteristici par a fi comune cu cele ale unei întreprinderi multinaţionale sau transnaţionale şi pentru o mai bună diferenţiere avem în vedere şi faptul că o piaţă globală se caracterizează printr-un fenomen de integrare a consumatorilor. ceea ce permite obţinerea unor economii de scară . O întreprindere care îşi desfăşoară activitatea pe o piaţă globală trebuie să ia în considerare o serie de aspecte legate de logistică cum ar fi : . Obţinerea unor avantaje din această mondializare nu se poate face decât cu preţul unei puternice centralizări a operaţiilor de aprovizionare.măsuri de dereglementare şi de liberalizare în diferite sectoare. ca urmare a convergenţei dintre aşteptările acestora. întreprinderile globale au mai întâi în vedere o serie de caracteristici demografice. iar în ultima etapă cea de-a doua generaţie de « dragoni » (Malaysia. Estimările arată că o treime din comerţul mondial rezultă din schimburile intra- firme între diferite entităţi ale aceleaşi întreprinderi . . . dolari în 1998 .concentrarea aprovizionării. . Indonezia). Aceste fluxuri de investiţii au fost de 50 mld. care au favorizat schimburile comerciale . 15 . Europa şi Japonia. ci şi în cel al logisticii (gestiunea stocurilor) şi centralizarea activităţii de cercetare-dezvoltare.

. iar această automatizare are ca efect reducerea personalului necalificat. Competiţia la nivel mondial este mai mult o competiţie la nivelul sistemului şi mai puţin la nivelul întreprinderilor. În perspectivă dinamică mondializarea are efecte pozitive şi anume : . Din acest punct de vedere putem spune ca noţiunea de mondializare diferă de cea de globalizare. . . permiţând obţinerea unor avantaje din cercetare dezvoltare sau comunicaţii.permite o reechilibrare economică între ţări şi între zone geografice. Acest efort însă presupune automatizarea proceselor de producţie. care limitează câştigurile obţinute ca urmare a creşterii productivităţii şi aceasta determină o diminuare a posibilităţilor de a investi ale întreprinderilor. iar pe piaţa forţei de muncă există o concurenţă puternică la nivelul celor necalificaţi . care dacă la început a funcţionat în detrimentul ţărilor industrializate. Mondializarea activităţii întreprinderii Mondializarea poate genera două tipuri de efecte : în primul rând o presiune nefastă asupra economiei şi a forţei de muncă şi în al doilea rând poate fi văzută ca un fenomen dinamic. Maurice Allais (laureat al premiului Nobel în economie) susţine faptul că mondializarea are efecte nefaste. O analiza însă făcută numai la nivelul costului forţei de muncă este simplistă. . Această încercare de conciliere are un caracter microeconomic.efecte negative asupra valorii adăugate. .întreprinderile încearcă obţinerea unei productivităţi ridicate pentru a rezista presiunii produselor care vin din ţările în care forţa de muncă este ieftină. mondializarea priveşte mai ales aspectele macroeconomice şi ascunde disparităţile şi dezechilibrele cu impact asupra organizaţiei.delocalizarea activităţilor din zone în care forţa de muncă este scumpă către zone în care forţa de muncă este ieftină . Astfel avantajul concurenţial bazat numai pe preţ a început să piardă din importanţă . Concurenţa antrenează o eroziune a preţurilor. În primul rând presiunea exercitată asupra ţărilor în care forţa de muncă este ieftină are un efect de distrugere din mai multe motive : . .pe termen lung vom asista la o relocalizare a unităţilor de producţie. iar această dezvoltare a avut ca rezultat o creştere a nivelului de trai. deoarece mondializarea este un fenomen care încă nu şi-a spus ultimul cuvânt. acum este susceptibilă de a se schimba. iar fluxurile de schimb dintre zone nu au atins încă pragul de maturitate .2.ţările în care multe întreprinderi au delocalizat producţia s-au dezvoltat.dezvoltarea politicilor de marketing care au căutat o conciliere între politicile locale de marketing care aveau în vedere satisfacerea unor nevoi adaptate unor clienţi comuni unei anumite zone şi între politicile mondiale al căror scop este obţinerea unui efect de talie. În Franţa 30% din producţia industrială este realizată în filiale ale întreprinderilor din străinătate. 2. Dacă mondializarea ia în considerare 16 .

restul Europei şi restul lumii. Dualitatea în marketing: marketing global versus marketing local Avantajele obţinute ca urmare a unor diferenţe favorabile asupra costurilor de aprovizionare sau ca urmare a realizării unor volume importante sunt rapid estompate şi întreprinderile sunt constrânse a dezvolta strategii de diferenţiere a produselor şi a anticipa mai bine decât concurenţii o serie de evoluţii ale pieţelor. Dacă la nivel mondial competiţia între întreprinderi rămâne puternic ancorată într-un război al preţurilor. iar pentru multe întreprinderi înseamnă o creştere a prezenţei şi a vizibilităţii la nivel mondial. rămân elemente care pot degaja rentabilităţi superioare. Pentru a acoperi costuri fixe mari exploatând o organizare mondială a aprovizionării şi producţiei.. întreprinderea mondială trebuie să găsească un echilibru între procesele standard cu slabă valoare adăugată şi modelele organizaţionale foarte flexibile care să permită integrarea pe pieţe locale a unor inovaţii cu puternică valoare adăugată. Între dorinţa de centralizare şi de standardizare a proceselor şi cea de funcţionare independentă a diferitelor entităţi.). economiile de scară generate de masificarea fluxurilor. producţie. se loveşte de necesitatea menţinerii numeroaselor specificităţi locale. Euro) repartizaţi într-o manieră egalitară între Franţa. iar în 1999.). soluţia cea mai simplă ar fi aceea de a concepe produse mondiale standardizate. globalizarea are în vedere şi noţiunea de competitivitate cu toate componentele sale (performanţa forţei de muncă. determină o logică de standardizare a produselor. Liberalizarea pieţelor este o oportunitate importantă care permite creşterea volumelor vândute.. logic din punct de vedere economic. producţie şi distribuţie. că s-ar putea ca a cincea economie a lumii să fie cea a Indoneziei.3.numai dimensiunea geografică. Asia. Nu trebuie pierdut din vedere că în 2020 o consumatoare din 5 va fi de origine chineză.. finanţe. Căutarea unei mai mari productivităţi. de concentrarea locurilor de aprovizionare. America de Nord. produsele).. 2. Acest demers. a unor economii de scară ca urmare a realizării unor serii de producţie lungi. care cel mai adesea nu este compatibilă cu nevoia de adaptare la nevoile locale ale consumatorilor. 17 . de a le produce în funcţie de avantajele de cost pe care le oferă fiecare ţară şi de a le vinde pe un număr mare de pieţe. întreprinderile s-au regrupat în jurul unor veritabile „business units” care au un grad ridicat de autonomie şi mapamondul ca piaţă pertinentă. Danone realiza în 1995 1. sistemul de producţie. de unde dezvoltarea unor strategii de marketing foarte agresive la nivel mondial. iar piaţa braziliană să o depăşească în volum pe cea a Franţei. apoi pe zone geografice (Europa. Specializarea forte a întreprinderilor în domeniile lor de competenţă a condus la fragmentarea lanţului valorii.2 mld. 4 mld euro (la o cifră de afaceri de 13. Structurate la început pe funcţiuni (cercetare- dezvoltare.7 mld euro în străinătate.

Cel mai elocvent exemplu îl furnizează industria de automobile. Swatch pentru ceasuri. Pentru Crysler modelul Horizon. Toate aceste întreprinderi au strategii de marcă la scară planetară. înainte de toate. La sfârşitul anilor ´70 constructorii americani au fost tentaţi în a lansa modele mondiale: adică produse identice indiferent de pieţe. 2.1. Produsele nu au atins niciodată acelaşi grad de omogenitate în funcţie de continente. rolul distribuitorilor.). pentru Ford modelul Escort. Recent Ford a încercat o nouă propunere cu modelul Mondeo. la nivel mondial. Întrebarea care se pune este „Ce este mai bine să dezvoltăm: un marketing global sau unul local?” Unele produse. Ca exemple putem considera Coca Cola pentru băuturi răcoritoare. Interesul unei întreprinderi pentru standardizarea ofertei este multiplu şi are în vedere: . din punct de vedere geografic există două tendinţe majore. sunt totuşi complementare. dar au dezvoltat conceptul de mondial în ce priveşte sursele de aprovizionare cu materii prime şi componente. . în special cele alimentare au o poziţionare naţională sau regională. consumatorii preferă sacrificarea unor preferinţe pentru a obţine produse de o mai bună calitate la un preţ cât mai mic. căutarea obţinerii unor economii de scară atât în ce priveşte producţia cât şi în ce priveşte marketingul. 700 sunt locale. Perrier.Pentru un produs dat. numeroşi consumatori îşi orientează preferinţele către produse care depăşesc oferta locală pentru a se identifica mai bine cu ansamblul economic şi cultural în recompunere. Din cele 850 de mărci Nestle.3. pentru General Motors modelul Kadet. Marketingul global Mondializarea pieţelor este explicată prin trei tendinţe: . Nike sau Reebok pentru încălţăminte. a unor consumatori care au aceleaşi aşteptări. tehnicile de vânzare. începând cu 1980 au înţeles interesul pentru maşinile adaptate unei pieţe locale. numele de marcă.ambalajul. ca de exemplu serviciile fast-food au o poziţionare mondială. . în timp ce alte produse. existenţa. Buitoni. 130 sunt regionale şi sunt difuzate în mai multe ţări şi mai puţin de 10 sunt mondiale (Nestle Nescafe. . Benetton pentru textile.. 18 . caracteristicile produsului. adică prezente pe piaţa unei ţări. . Constructorii japonezi. Revendicând apartenenţa la o anumită ţară. indiferent de zona geografică în care aceştia se situează. care deşi aparent contradictorii. Mercedes pentru maşini. . Marketingul global conduce la propunerea unor produse standardizate unui segment de clienţi omogeni.. nevoile şi interesele consumatorilor la nivel mondial devin din ce în ce mai omogene. . Un marketing global presupune. Maggi.

Studiu de caz: Mondializarea la Thomson Multimedia9 Thomson Multimedia a cunoscut numeroase etape până a devenit unul din cele mai mari grupuri din domeniul electronicii domestice (echipamente video. ci dezvoltarea unor programe care să unească flexibilitatea şi uniformitatea. În evoluţia Thomson Multimedia patru etape de evoluţie pot fi identificate din 1980 până în 2000: .2. Matsushita şi Philips). Această etapă a destabilizat sistemul în aval şi a condus la crearea unui sistem logistic integrat pe continent. Aceasta a provocat o destabilizare în amonte. Sectorul agroalimentar este o bună ilustrare a marketingului local. . avem tendinţa de a opune marketingul global celui local. Specificitatea locală. Marketingul global nu este sinonim cu uniformizarea şi nu înseamnă o standardizare oarbă la tuturor componentelor marketingului. 19 . Grupul vinde 60 milioane de produse în fiecare an şi se situează pe locul 4 la nivel mondial în acest domeniu (după Sony. 2. Marketingul local Chiar dacă. În anul 2000 Europa reprezenta mai puţin de 1/3 din cifra de afaceri. o gestiune a operaţiilor de aprovizionare. prin creştere externă. Dezvoltarea unui marketing global presupune existenţa unui segment mondial de piaţă. în general. o a doua etapă are în vedere delocalizarea şi specializarea simultană a unităţilor de producţie. Thomson Multimedia este numărul unu mondial pentru tuburi TV. dar şi a unor sisteme de distribuţie şi de comunicaţie dezvoltate la aceeaşi scară. mesajul publicitar de bază. iar Asia a cincea parte. audio şi de televiziune). numărul 1 pe piaţa americană pentru televizoare şi aparate video şi numărul doi pe aceeaşi piaţă pentru produse audio şi de comunicaţie.3. producţie şi distribuţie funcţională la nivel mondial. reconfigurarea totală a politicii marketing şi comerciale prin crearea unor game de produse complementare. realizând în anul 2000 o cifră de afaceri de 7 mld euro. culturală. Astăzi 50% din creşterea anuală a cifrei de afaceri provine din Asia şi America de Sud. reclamă o precisă adaptare a ofertei. . având 55000 de salariaţi repartizaţi în 30 de ţări. punerea în aplicare a unui marketing global impune adaptarea organizaţiilor. dându-i produsului o dimensiune naţională sau regională. . În orice caz. în timp ce SUA reprezenta cam ½. adică de a personaliza oferta. o primă etapă de expansiune a mărcii. nu trebuie să ignorăm tendinţa istorică a pieţelor de a se microsegmenta. astfel sursele de aprovizionare trebuind să fie în legătură cu ansamblul întreprinderilor repartizate în toată lumea.

Aceste achiziţii au avut în vedere întreprinderile în ansamblul lor. Cinci astfel de zone au fost create în Europa. Noua Zeelandă şi Hong Kong. Thomson Grand Public în 1983. iar cel de-al doilea. Întreprinderea a cunoscut de-a lungul timpului mai multe denumiri: Thomson Brandt. în Mexic şi în Europa Centrală (Polonia). Această strategie a fost mai limitată în anii ’70 – ’80 când s-a realizat delocalizarea către Singapore (adică realizarea receptoarelor pentru antenele satelit). odată cu achiziţionarea unor mărci cu notorietate pe pieţele lor naţionale: din Germania au fost achiziţionate Normende în 1978. Spania. Performanţa globală a sistemului logistic la Thomson Multimedia poate fi măsurat prin doi indicatori: primul ar fi rata de satisfacere a clientului (adică număr de produse oferite din numărul total de produse comandate). O mare diversitate de mărci a apărut în fiecare ţară europeană. Saba în 1980 şi Telefunken în 1983. Elveţia. General Electric. Scopul a fost acela de a face faţă unui război al preţurilor foarte intens la nivel mondial. în 1988. cele de asambalare şi cele de vânzare. Întreprinderi de montaj au fost succesiv deschise în Spania. Prima etapă a mondializării activităţii la Thomson Multimedia a început în anii 1980. Tunisia. orizontul de timp sau mai bine zis termenul de la care planificarea întreprinderii nu mai poate fi modificată. Acestei scăderi a preţurilor a trebuit să îi corespundă şi o scădere a costurilor de producţie. adică echipele de cercetare dezvoltare. Modul de organizare a trebuit să pună în relaţie locurile de aprovizionare. În cea de-a doua etapa de mondializare a activităţii sale. 1. Germania. Alte centre au fost create în Singapore. La Thomson Multimedia rata de satisfacere era de 90%. 7 în Thailanda si 5 în Indonezia. Consecinţa acestei forme 20 . Expansiunea mărcii Thomson Brandt este marca iniţială de la care a pornit Thomson Multimedia în 1968 la Angers. creând o intensă competiţie în sânul aceluiaşi grup între forţele de vânzare. din Marea Britanie. Dacă luăm ca salariu de referinţă salariul din Franţa ca fiind 100. Austria şi Turcia. producţie. iar orizontul de timp de 2 luni. Thailanda. Italia. Pentru SUA există două centre în Los Angeles şi Indianapolis. marketing şi forţa de vânzare. Thomson Consumer Electronics în 1988 şi Thomson Multimedia în 1995. în 1985. Thomson Multimedia a decis delocalizarea producţiei către întreprinderi specializate. Soluţia a fost aceea de a realiza centre de depozitare pe zone. Ferguson. privatizarea întreprinderii. Proscan şi RCA. Delocalizarea producţiei în ţările în care costul forţei de muncă este redus a fost făcută din raţiuni de reducere a costurilor de producţie. La acel moment întreprinderile s-au afirmat ca întreprinderi locale. care să deservească următoarele ţări: Franţa şi Marea Britanie. cel din Germania este de 136. Această delocalizare s-a intensificat odată cu externalizarea activităţii de asamblare. dar cu o producţie diversificată în termeni de linie de produse. în ţări din Asia. cotarea la bursă şi recurgerea la strategii prin alianţă. Australia. 18 în Polonia. care a dus la scăderea preţurilor cu 5% pe an. . iar din SUA.

Rata de satisfacere a clienţilor a crescut la 95% în 1997. a fost o primă etapă în remedierea acestei situaţii. . cele de producţie şi cele de distribuţie au contribuit la agravarea acestei situaţii. Produsele au fost adaptate pentru a putea cuprinde o dimensiune paneuropeană. Acest lucru a scos în evidenţă incapacitatea micilor structuri locale de a pilota fluxurile. Şi distanţa între locurile de aprovizionare. unde au fost angajate 11000 de persoane şi a devenit astfel cel mai mare producător de televizoare din lume. Astfel s-a reuşit reducerea numărului de componente cu 33% pentru produsele de 21 . Telefunken se situează la mijloc. simplificarea fluxurilor între furnizorii de materii prime şi întreprinderi. Din acest motiv s-a încercat o reconcepţie a produsului astfel încât să se realizeze în acelaşi loc şi componentele şi asamblarea. iar orizontul sub care planificarea nu putea fi modificată a crescut la 4 luni. Telefunken şi Saba au o poziţionare clar definită: Thomson are o poziţie de sus pentru produse high tech. dar orizontul de planificare de 4 luni ridica probleme. utilizarea unor echipe multidisciplinare. Astfel mărcile Thomson. unde deşi costurile cu forţa de muncă sunt sensibil mai mari decât cele din Asia. care făcea ca întreprinderea să aibă o reactivitate redusă. reducerea numărului de componente şi deci implicit a numărului de furnizori. O întreprindere specializată are legături cu toţi cei care se găsesc în amonte şi în aval şi întreţinerea acestor relaţii necesită timp. cât şi a celor din aval. 3. Problema care persista era aceea a orizontului de planificare. centrele de depozitare şi sistemele locale de distribuţie şi vânzare. Astfel producţia a două din întreprinderile existente în SUA a fost transferată în Mexic. 4. dar cu o bună imagine în ceea ce priveşte fiabilitatea. . Nivelul de satisfacere a clienţilor a scăzut la 70%. Orientarea către Polonia. iar Saba are o poziţie de intrare în gamă axată mai mult pe preţ. Punerea în aplicare a acestui sistem a dus la diminuarea numărului de referinţe comerciale şi la creşterea taliei seriilor de producţie. dar şi o reducere a numărului de componente pe fiecare produs. Strategie marketing mondială sau continentală Începând cu 1993 Thomson multimedia a încercat o poziţionare a mărcilor în raport cu altele la nivel continental. Atât în amonte cât şi în aval accentul a fost pus pe sistemul informaţional. atât cele din amonte de aprovizionare a centrelor locale. A fost pus la punct un sistem centralizat la nivel de continent pentru a putea pilota fluxurile între zona de producţie şi cea de distribuţie. Etapa 4 : 1997-2000 Prin privatizarea în 1999 s-a căutat o nouă ameliorare a performanţelor prin reducerea numărului de întreprinderi existente la nivel mondial şi creşterea capacităţii celor păstrate. iar forţa de vânzare a devenit o forţă multimarcă. Acţiunile întreprinse au avut în vedere procesul de aprovizionare şi cel de fabricaţie: .de organizare a fost multiplicarea relaţiilor dintre uzinele Thomson.

În ţările unde automatizarea este redusă întreprinderile au o marjă mai mare de manevră. După anul 2000 sunt achiziţionate şi mărcile Technicolor (2001). Tot în acest an Thomson Multimedia devine Thomson. Cum însă aceste întreprinderi dispersate nu pot acţiona separat (trebuie să avem în vedere şi gradul ridicat de specializare) era necesară o conjugare a activităţii lor.la baza gamei. cu 24% pentru gama de mijloc şi cu 12% pentru produsele din partea de sus a gamei. pentru a facilita fluxul de informaţii. În acest sens societatea cumpără acţiuni de la Philips Professional Broadcast şi formează o alianţă strategică cu Carlton în televiziunea interactivă şi serviciile multimedia. schimbări de politică de marketing care au indus o destabilizare în aval. După anul 2000. permiţând astfel privatizarea integrală a întreprinderii. Ca urmare a acestor modificări primele efecte detectabile au fost: . Thomson creează o nouă activitate. O analiză cronologică a desfăşurării activităţii scoate în evidenţă o difuzie a locurilor de producţie la nivel mondial. Digital Media Solutions. 22 . În anul 2003 statul vinde şi ultimele acţiuni deţinute la Thomson. Cinecolor şi TCL (2003 în Thailanda şi China) şi 2004 Gyration (SUA). Grass Valley (2002). destabilizarea în amonte. . O automatizare prea puternică reduce din flexibilitate. prin organizarea unui flux de informaţii.

promitentul. Antecontractul. CAP. În ţara noastră încheierea contractelor civile şi a celor comerciale este reglementată prin codul civil. beneficiarul. 3. Libertatea contractuală dă posibilitatea de a încheia contracte în conformitate cu legea. Contractul cu termen suspensiv – contractul este perfectat. dar executarea lui este amânată până când se îndeplineşte termenul. să încheie la cererea acestuia. precontractul. să efectueze o prestaţie sau să încheie un contract. de a stabili conţinutul şi efectele lor. precum şi prin alte norme legale. Oferta şi acceptarea ofertei – manifestări unilaterale de voinţă. Contractul sub condiţie – contractul prin care părţile convin ca. un contract al cărui conţinut este prestabilit. de a le modifica şi desface. în special a aspectelor legate de încheierea şi perfectarea contractelor. Promisiunea de porte-fort – manifestare de voinţă prin care promitentul se obligă faţă de creditorul promisiunii de a depune toate diligenţele pentru a determina o altă persoană să ratifice un act. la preţuri egale.1. este absolut necesară. pe beneficiarul promisiunii. fie de a modifica. 3 ELEMENTE JURIDICE ÎN ACTIVITATEA DE ACHIZIŢII Pentru un specialist în achiziţii cunoaşterea câtorva elemente de drept. Ea este garantată de Constituţia României în care se precizează că „cetăţenii beneficiază de drepturile consacrate prin constituţie şi prin alte legi şi au obligaţiile prevăzute de acestea”. Definiţia contractului Contractul este un acord de voinţă dintre două sau mai multe persoane prin care îşi manifestă voinţa fie de a crea. 23 . în cazul în care urmează să vândă un bun.1. în antecontract. să perfecteze cu efect retroactiv. Pactul de referinţă – convenţia prin care promitentul se obligă ca. codul comercial. în vederea încheierii unui contract. O definiţie echivalentă ar fi – promisiunea făcută numai de una din părţi. care se obligă faţă de cealaltă parte. să-l prefere. în cazul realizării condiţiei suspensive. să se desfiinţeze cu efect retroactiv.1. Motivaţia este aceea că „o convenţie legal încheiată are putere de lege pentru părţile contractante” şi că din contract rezultă principalele drepturi şi obligaţii ale părţilor. exprese şi tacite. în calitate de cumpărător. Contractul – definiţie şi clasificare 3. promisiunea de contract – promisiunea făcută de promitent şi beneficiar prin care prima parte se obligă faţă de cea de-a doua parte care acceptă să încheie în viitor un contract al cărui conţinut este prevăzut. iar în cazul condiţiei rezolutorii. fie de a stinge un anumit raport juridic. în esenţă. contractul preliminar sau provizoriu.

2. Elemente de conţinut ale contractului 1. Prelungirea contractului 5. Certificatele de calitate a produselor 3. Contractele de garanţie (ipotecă. Preţul contractului valoarea obligaţiilor contractuale ratele şi scadenţa lor 4.2. Anexele care fac parte din contract 9. 3.1. Certificatele de garanţie 4. Soluţionarea litigiilor 4. Graficele de eşalonare a plăţilor 3. Clauze de confidenţialitate 2. Contracte unilaterale şi sinalagmatice . Clauza penală Clauze finale 1. Notificări între părţi 3. Numărul exemplarelor şi destinaţia lor 7. 24 . Procesele-verbale de predare / primire 2. Contracte cu titlu oneros şi cu titlu gratuit . Semnăturile părţilor Anexele contractului 1. Drepturile şi obligaţiile părţilor. Clasificarea contractelor 1. gaj) 5. Valabilitatea eventualelor traduceri (în cazul în care contractul se încheie în mai multe limbi) 8. Clauze şi validitate invalidarea parţială divizarea renunţarea la drepturi cesiunea forţa majoră 7.în raport de numărul voinţelor (părţilor) şi de reciprocitatea sau nereprocitatea obligaţiilor contractuale. Încetarea contractului 6.3. Modalităţile de plată prin cont în numerar alte forme de plată 5.1. evaluabile şi certe.Termenul contractului 3. Obiectul contractului 2. în raport de calitatea lor în cadrul contractului 6.după scopul urmărit de părţi şi de reciprocitatea sau reprocitatea avantajelor contractuale: Contractul oneros este comutativ atunci când la încheierea lui prestaţiile părţilor sunt cunoscute.

schimbul. a unui echivalent. etc). Contracte principale şi accesorii. cealaltă parte având doar posibilitatea de a accepta sau a nu accepta încheierea lor (ex. donaţia. Contracte numite şi nenumite: numite .cele în care executarea prestaţiilor are loc o singură dată. depozitul. obligatorii (impuse) Negociabile . Ele se constituie din liberalităţi şi acte dezinteresate.la care părţile au deplina libertate să le încheie sau să nu le încheie.: contractul de hotelărie constă în închirierea de camere mobilate.cele în care executarea prestaţiilor are loc la date eşalonate în timp (contracte de furnizare etc). Contractele gratuite . mandatul. 7. Contracte negociabile. 5. Contracte consensuale şi neconsensuale: consensuale .negociabile.contracte nedenumite şi nereglementate de lege.acte juridice prin care o persoană dispune de un bun al său în favoarea altei persoane.la care toate clauzele contractuale sunt stabilite de una dintre părţi. 8. care se nasc din acordul de voinţă al părţilor şi exprimarea lui în forma sau cu îndeplinirea formelor prevăzute de lege. 3. dar folosite (contractele de întreţinere.contractele denumite şi reglementate de lege (vânzarea. de adeziune.în cazul liberalităţilor. în schimb. Contractul oneros este aleatoriu atunci când la încheierea lui întinderea prestaţiei / prestaţiilor depinde de existenţa unui eveniment viitor şi incert.în raport de autonomia sau lipsa de autonomie a contractelor (principiu: contractul accesoriu urmează soarta juridică a contractului principal). etc). după cum se micşorează sau nu patrimoniului dispunătorului: .prin care se realizează două sau mai multe operaţiuni juridice (ex. 4. 25 . care iau naştere din acordul de voinţă al părţilor neconsensuale .în cazul actelor dezinteresate.: prestarea serviciilor telefonice). fără a urmări primirea. Contracte cu executare instantanee şi succesive Contractele cu executare instantanee . donaţia. schimburile) Contracte complexe (mixte) . patrimoniul dispunătorului se micşorează.negociabile sau nenegociabile.prin care se realizează o singură operaţiune juridică (vânzareacumpărarea. imediat (contractul de schimb) Contracte cu executări succesive . Contracte simple şi complexe Contracte simple . depozitarea de bagaje şi prestarea unor servicii). patrimoniul dispunătorului nu se micşorează. 6. De adeziune . . nenumite .

b) Oferta . Efecte juridice produse de ofertă Revocabilă – atâta timp cât nu a fost acceptată Încheierea contractului – dacă este acceptată pur şi simplu sau expres înăuntrul termenului.cele reglementate de lege ca atare (ex.manifestarea voinţei juridice a unei persoane de a încheia un contract în condiţiile prevăzute în oferta ce i-a fost adresată în acest scop:  se adresează întotdeauna ofertantului. Contracte tipizate şi netipizate: tipizate .scrisoare prin care se cere unuia sau mai multor întreprinzători să-şi ofere produsele în vederea cumpărării / distribuţiei. c) Acceptarea . 26 .  de distribuţie exclusivă.  de vânzare – cumpărare comercială. .  de know-how. Obligatorii (impuse sau forţate) . 3. Destinatar – determinat sau publică Certă – fără rezerve şi cu intenţia încheierii contractului printr-o simplă acceptare a ofertei Precisă. înainte să fi fost revocată ori să fi devenit caducă.simplifică procedura încheierii lor.2. După locul de încheiere şi a natura dreptului de aplicare a legislaţiei: Contracte comerciale care se aplică la nivel naţional (cele reglementate de dreptul civil şi comercial din ţara în care s-a încheiat) Contracte comerciale care se aplică la nivel internaţional.propunere făcută de o societate unei alte societăţi cu scopul de a încheia un contract în condiţii determinate.  de franciză.: contractul de asigurare obligatorie). 9.  de prelucrare lohn.  de barter.realizează conformitatea cu prevederile legii. Acte juridice premergătoare contractului a) Cererea de ofertă .avantaje: . natura şi obiectul. netipizate (adică fără particularităţi proprii unui anumit tip). Cele mai întâlnite contracte comerciale internaţionale:  de agenţie comercială. 10.  de leasing. completă – conţine toate elementele viitorului contract.

Clauzele INCOTERMS Camera de Comerţ Internaţională a stabilit încă din 1936 cotaţii de preţ sub denumirea de INCOTERMS ( International Commercial Terms ).părţile. 3. prevăzut în promisiune. Vânzătorul are obligaţia unică de a pune marfa la dispoziţia cumpărătorului la sediul său.  ea trebuie să fie expresă.EX Works (…named place) (EXW). având fiecare calităţile corelative de promitent şi beneficiar. numai aceasta poate face acceptarea.  este necesar să exprime voinţa neîndoielnică de a încheia contractul în condiţiile prevăzute de ofertă. în esenţă.promitentul se obligă faţă de beneficiar să încheie. la cererea acestuia. se obligă una faţă de cealaltă să încheie un viitor contract al cărui conţinut este.  în cazul în care acceptarea este valabil făcută înainte ca oferta să fi fost revocată ori să fi devenit caducă. Antecontractul este un act juridic provizoriu şi obligatoriu.  trebuie să fie pură şi simplă (formularea unor rezerve. poate îmbrăca orice formă (excepţie: în contractele solemne. condiţii sau propuneri de modificare a dunelor prevăzute în ofertă face ca răspunsul să nu mai aibă caracterul unei acceptări. El nu răspunde în acest caz de încărcarea mărfii în mijlocul de transport trimis de cumpărător şi nici de vămuirea mărfii. iar dacă a fost o ofertă publică. un contract al cărui conţinut este îndestulător precizat în convenţie. a) Franco Uzină . Promisiune unilaterală de a contracta .  dacă oferta a fost adresată unei persoane fizice sau juridice determinate. ea are ca efect încheierea contractului în condiţiile prevăzute în ofertă. ea trebuie făcută în condiţiile prevăzute de lege). începerea executării contractului).  în principiu.3. ci al unei contraoferte. d) Scrisoarea de comandă e) Antecontractul Promisiunea bilaterală de contracta . dar poate fi şi tacită (dacă voinţa de a accepta oferta rezultă din acţiuni ori din atitudini concludente ca. ea poate fi acceptată de oricine. de exemplu. Cumpărătorul suportă toate costurile şi riscurile pe care le implică preluarea mărfii de la sediul vânzătorului până la 27 .

În cazul unui camion sau vagon complet vânzătorul este cel care face încărcarea. deoarece exportatorul realizează transportul bunurilor la punctul de transport şi are obligaţia de a face şi vămuirea mărfii. Vânzătorul îşi îndeplineşte obligaţia de livrare în momentul în care marfa a trecut balustrada (bordul) vasului în portul de încărcare convenit. Această clauză poate fi utilizată numai pentru transportul maritim. de efectuarea formalităţilor de export şi de plata transportului până la punctul de destinaţie. Această clauză poate fi utilizată numai pentru transportul maritim. Opţiunea asigurării îi revine cumpărătorului. Deci toate cheltuielile până la acest punct sunt suportate de vânzător. Această clauză poate fi utilizată numai pentru transportul maritim.destinaţia dorită. d) Franco la bord . dar cu obligaţia suplimentară pentru vânzător de a asigura marfa pentru transportul maritime. Prima este plătită de vânzător. asumându-şi riscurile şi cheltuielile. Această clauză poate fi utilizată indiferent de mijlocul de transport. Transferul de riscuri şi de cheltuieli intervine în momentul în care transportatorul preia marfa. atunci vânzătorul poate alege locul. Această asigurare se face pentru “avarii particulare” la 110% valoarea mărfurilor. Cheltuielile cu vămuirea mărfurilor sunt suportate de vânzător. navlu . f) Cost.Cost. Toate costurile şi riscurile sunt suportate din acel moment de cumpărător. El va suporta cheltuielile de descărcare pe chei. Vânzătorul şi-a îndeplinit obligaţia în momentul în care predă marfa (la locul convenit) transportatorului desemnat de cumpărător. plăteşte taxele. asigurare.Free CArrier (…named place) (FCA). Această clauză poate fi utilizată numai pentru transportul maritim. Riscul pierderilor sau deteriorării mărfurilor este transferat de la vânzător la cumpărător numai după ce bunurile părăsesc nava. 28 . Vânzătorul are răspunderea transportului bunurilor până la portul de destinaţie al importatorului. Acest preţ este ceva mai ridicat decât franco punct de origine. Această clauză poate fi utilizată indiferent de mijlocul de transport. Vânzătorul are în acest caz responsabilitatea livrării bunurilor pe chei. El este cel care alege nava.Cost and FReight (…named port of destination) (CFR). răspunde de încărcarea mărfii. b) Franco Cărăuş . transportul naval şi asigurarea revin cumpărătorului. iar cumpărătorul descărcarea. Dacă acest loc de predare nu este clar specificat. Clauza este identică cu CFR. de-a lungul navei transportatoare. Insurance and Freight (…named port of destination) (CIF). e) Cost şi navlu . Cumpărătorul are obligaţia de a angaja vaporul pentru transportul mărfii.Free On Board (…named port of shipment) (FOB). c) Franco de-a lungul navei . Încărcarea.Free Alongside SHIP (…named port of shipment) (FAS). Cumpărătorul este cel care alege modul de transport şi transportatorul.

g) Transport plătit către… - Carriage Paid To (…named place of
destination) (CPT). Vânzătorul alege transportatorul şi plăteşte factura pentru
transportul mărfii la destinaţia convenită. Transferul de riscuri de pierderi şi
cheltuieli se face după ce mărfurile au fost livrate în custodia primului cărăuş şi nu
după ce bunurile părăsesc nava. Această clauză poate fi utilizată pentru toate
tipurile de transport.
h) Transport şi asigurarea plătite către…- Carriage and Insurance
Paid to… (…named place of destination) ( CIP). Faţă de varianta precedentă,
clauza CIP prevede şi plata asigurării de către vânzător. Este important în acest caz
ca vânzătorul şi cumpărătorul să se pună de acord asupra întinderii pe care o are
asigurarea. Această clauză poate fi utilizată pentru toate tipurile de transport.
i) Franco navă-port de livrare - Delivered Ex Ship (…named port of
destination) (DES). Vânzătorul trebuie să livreze bunurile la bordul navei din
portul de destinaţie menţionat în contract, asumându-şi toate costurile şi riscurile
până în acest moment . Această clauză poate fi utilizată numai pentru transportul
maritim.
j) Franco chei - Delivered Ex Quay (Duty Paid) (…named port of
destination) (DEQ). Transferul de riscuri şi cheltuieli are loc atunci când
vânzătorul pune marfa vămuită la dispoziţia cumpărătorului la locul convenit.
Această clauză poate fi utilizată numai pentru transportul maritim.
k) Livrat la frontieră - Delivered At Frontier (…named place) (DAF).
Obligaţiile vânzătorului încetează atunci când mărfurile ajung la frontiera ţării
numită în contract. Formalităţile de export sunt în sarcina vânzătorului, cele de
import în sarcina cumpărătorului. Este indicat ca vânzătorul şi cumpărătorul să se
pună de acord cu privire la asigurarea mărfurilor pe întreg parcursul. Termenul s-
a introdus în special pentru transporturile feroviare, rutiere, dar poate fi folosit şi
în celelalte situaţii.
l) Livrat fără plata taxelor vamale - Delivred Duty Unpaid (…named
place of destination) (DDU). Vânzătorul livrează bunurile până la sediul
cumpărătorului (descărcarea inclusă), fără a plăti însă taxele, cumpărătorului
revenindu-i această obligaţie. Această clauză poate fi utilizată pentru toate tipurile
de transport.
m) Livrat cu plata taxelor vamale - Delivered Duty Paid (…named
place of destination) (DDP). Toate cheltuielile legate de transportul mărfurilor de
la vânzător la cumpărător sunt suportate în acest ultim caz de vânzător. Acesta
suportă inclusiv cheltuielile de import, iar dacă nu există alte prevederi, trebuie să
descarce marfa la sediul cumpărătorului sau la locul stabilit de acesta. Această
clauză poate fi utilizată pentru toate tipurile de transport.

29

30

3.4. Punctele cheie ale unui contract. Cazuri particulare
O listă completă a elementelor unui contract ar putea fi următoarea:
 Părţile contractante
 Obiectul contractului
 Documentele contractuale
 Preţul
 Modalităţi, instrumente şi termene de plată
 Garanţii bancare
 Data intrării în vigoare  Durata contractului
 Termene şi locuri de livrare
 Controlul şi asigurarea calităţii
 Transferul de proprietate
 Caracteristicile utilajelor şi materiilor prime utilizate (în subcontractare, de
exemplu)
 Transferul riscurilor
 Garanţii contra viciilor ascunse
 Responsabilităţi
 Asigurări
 Confidenţialitate
 Personalul
 Forţa majoră
 Garanţii contra evicţiunii
 Reziliere
 Cesiunea
 Tipul de drept aplicabil şi limba în care se face redactarea
 Rezolvarea litigiilor
În funcţie de obiectul contractului şi de specificul acestuia, un contract poate
cuprinde toate aceste elemente sau numai o parte a acestora.
Părţile contractante
Această parte a contractului nu prezintă dificultăţi practice de realizare. Vor fi
făcute precizări referitoare la întreprinderile, serviciile, persoanele fizice care sunt
responsabile de execuţia contractului, atât la client, cât şi la furnizor. Documente
contractuale
În această parte sunt incluse:
- lista completă a documentelor contractuale (comerciale, juridice şi tehnice) -
întâietatea documentelor
31

în ipoteza redactării contractului în mai multe limbi. programe informatice). Ţinând cont de acest fapt este bine să se aibă în vedere introducerea unor clauze precise (legate de calitate sau de nerespectarea termenelor) care să ofere posibilitatea desfacerii lui înainte de termen. nici o dispoziţie a contractului neputând fi interpretată ca fiind cesiune de licenţă sau de know how în favoarea acestuia. Această obligaţie va fi prelungită pentru o perioadă de 3-5 ani de la data încetării contractului. De asemenea. 32 . . se va stabili versiunea care are valoare juridică Preţul În cazul în care preţul a fost negociat şi acceptat de ambele părţi înscrierea lui în contract nu prezintă dificultăţi. În această situaţie avem trei elemente care trebuie avute în vedere: avansul sau onorariul. Pentru prestaţiile intelectuale trebuie negociat dreptul de proprietate asupra produsului final (de exemplu în aplicaţiile informatice obţinerea codului sursă). În cazul subcontractării avem în vedere două situaţii: a) Contractul este un contract de prestaţie. deci execuţia este regulată şi măsurabilă în timp (de exemplu în serviciile de curăţenie) şi în această situaţie plata se poate face lunar sau trimestrial. b) În cazul în care în procesul de fabricaţie sunt necesare utilaje specifice sau prestaţii intelectuale (studii. Această garanţie poate fi acordată şi de banca furnizorului. Durata contractului Contractul trebuie încheiat întotdeauna pe o perioadă determinată deşi prezintă dezavantajul că nu poate înceta înainte de această dată. Particularităţi pot să apară în cazul subcontractării. Dacă utilajele sunt ale achizitorului ele pot rămâne în proprietatea acestuia sau pot fi cedate furnizorului cu condiţia păstrării confidenţialităţii asupra informaţiilor şi metodelor transmise de achizitor. Subcontractantul se obligă să utilizeze utilajele specifice exclusiv pentru execuţia contractului. pentru a lăsa loc de negociere se poate introduce o clauză de genul: cu o lună înainte de termen părţile de pot întâlni pentru a examina condiţiile în care colaborarea poate fi continuată. costul şi prima (sau penalitatea) care revine subcontractantului ca diferenţă între costul previzional şi costul real. achizitorul poate exercita mai mult sau mai puţin un control în timpul execuţiei şi din acest motiv se recomandă ca pentru respectarea termenului final să fie stabilite şi etape intermediare pentru verificare. Garanţii În situaţia în care furnizorul nu prezintă încredere pot fi cerute garanţii suplimentare autonome faţă de obligaţiile din contract.

Termene şi locuri de livrare
Termenele trebuie indicate în mod precis în sensul de termenul cel mai târziu de
livrare, ceea ce nu exclude livrările anticipate.
Controlul şi asigurarea calităţii
Asigurarea calităţii şi certificarea fac totdeauna necesară introducerea unor
clauze de genul: achizitorul va putea evalua sau omologa furnizorul înaintea
execuţiei, în timpul execuţiei sau la finalul acesteia. Achizitorul îşi rezervă dreptul
de a face auditarea sistemului calităţii în conformitate cu normele internaţionale,
atât a furnizorului său, cât şi a furnizorilor acestuia. Aceste intervenţii nu constituie
acte de imixtiune în execuţia lucrărilor şi nu diminuează responsabilitatea
furnizorului.
Materiale consumate
Acest paragraf nu va fi introdus în contract decât în situaţia în care există remarca
“fabricaţia se va face în conformitate cu planurile şi specificaţiile” şi achizitorul
este cel care furnizează materiile prime şi materialele necesare execuţiei (se va
întocmi o nomenclatură a acestor elemente). Alte precizări:
 un necesar de materiale va fi stabilit şi se va ţine o evidenţă a acestora de
către ambele părţi. Se vor fixa şi procentele de acceptare a rebuturilor, iar
achizitorul îşi rezervă dreptul de a verifica normele de consum;
 furnizorul nu va face stocuri (decât cu acordul scris al achizitorului) din
materiile prime şi materialele necesare fabricaţiei;
 în cazul în care rebuturile depăşesc limitele admise pierderile vor fi suportate
de furnizor.
Transferul de proprietate şi de riscuri
Transferul de proprietate reprezintă momentul în care din punct de vedere juridic
proprietatea asupra unui bun trece la cumpărător. Transferul de riscuri reprezintă
momentul de la care orice elemente care pot afecta lucrările sunt în sarcina
achizitorului. Transferul de proprietate şi cel de riscuri au loc în acelaşi timp. Acest
transfer are loc în momentul recepţiei şi acceptării (cu sau fără rezerve) a lucrării
de către beneficiar.
Garanţii
Acestea vor fi precizate în contract şi vor fi acordate în funcţie de specificul
obiectului contractului.
Confidenţialitatea
În practică este destul de dificil a preciza originea scurgerilor de informaţii.
Din acest motiv furnizorul trebuie să-şi asume răspunderea pentru salariaţi şi
pentru alţi subcontractanţi că vor păstra informaţiile transmise de achizitor pe
toată durata de execuţie a contractului.
Documentele şi utilajele specifice încredinţate furnizorului pentru execuţia
contractului vor fi restituite în momentul în care furnizorul nu va mai avea nevoie
33

de acestea pentru a duce la îndeplinire obligaţiile contractuale. Aceste informaţii
au caracterul de confidenţiale şi după expirarea contractului cu excepţia
informaţiilor care au caracter public.
Această clauză se recomandă a fi aplicată încă din faza de discuţii tehnice şi
comerciale, pentru a evita orice neplăceri ulterioare.
Responsabilităţi şi asigurări
Furnizorul trebuie să poarte răspunderea şi în numele salariaţilor săi, precum
şi în numele subcontractanţilor săi sau a tuturor agenţilor economici la care s-a
apelat pe durata de execuţie a contractului.
În ceea ce priveşte asigurările trebuie avute în vedere toate consecinţele care
pot să apară:
- daune corporale
- daune materiale (distrugere, degradare integrală sau a unei substanţe) -
daune imateriale (de ordin financiar)
Asigurarea nu exonerează furnizorul de responsabilităţile sale, deoarece
aceste daune pot fi imputate, iar consecinţele financiare nu sunt întotdeauna
garantate prin asigurare.
Personalul
Această dispoziţie este absolut necesară în special în cazul prestaţiilor
intelectuale şi în special în domeniul informatic.
În acest caz se poate prevedea în contract că părţile contractante se
angajează una faţă de alta să nu solicite personalul celeilalte pe durata prezentului
contract. Obligaţiile rezultate din contract pot rămâne în vigoare o perioadă de 5
ani începând cu momentul recepţiei sau cu sfârşitul perioadei de garanţie
contractuală.
Garanţia contra evicţiunii
Această clauză angajează furnizorul să garanteze achizitorului orice acţiune
rezultată din utilizarea materialului sau programului informatic care face obiectul
contractului.

3.5. Noţiunile de preţ şi cost în elaborarea contractelor
Contractele pot fi elaborate având în vedere preţul sau costul. Într-un
contract de tip “preţ”, preţul este stabilit prin contract, iar executarea contractului
se va face la preţul stabilit.
Acest tip de contract are următoarele caracteristici:
- achizitorul nu are dreptul de a urmări costurile pe timpul derulării
contractului;
- furnizorul are interesul de a produce cât mai eficient pentru că orice reducere
de cost înseamnă pentru el un câştig;

34

- dezavantajul major pentru furnizor în acest caz este acela că trebuie să
suporte orice variaţie de costuri (creştere de preţ la materii prime, la energie,
mărirea salariilor).
Într-un contract de tip “cost”, achizitorul îşi asumă riscurile legate de
variaţia factorului cost şi parţial sau total cele legate de productivitatea la furnizor.
În cazul comenzilor unice, care trebuie reînnoite frecvent, de fiecare dată va
fi ales cel care vinde la cel mai mic preţ. În general, statul caută a limita aceste
situaţii de achiziţie “spot”, specifică mai ales materiilor prime. În cazul în care
contractul are o durată inferioară unui an, iar comanda este unică, contractul nu
este revizuibil. La fiecare lansare a apelurilor de ofertă pe lângă cei implicaţi până
în acel moment, vor interveni şi alţii, iar această presiune concurenţială va avea
efecte asupra preţului. Vechii furnizori vor putea în acest caz să scadă preţurile
dacă în perioada anterioară au reuşit să obţină o productivitate ridicată. În aceeaşi
măsură, un nou preţ poate ascunde şi o repartizare diferită faţă de perioada
anterioară a cheltuielilor.

3.6. Contractul de fabricaţie în OEM (Original Equipment Manufacturer)
În această situaţie, furnizorul este specializat în fabricarea unor familii de
produse complexe şi oferă cumpărătorilor potenţiali posibilitatea de a adapta
produsele în funcţie de necesităţi. Având în vedere costurile pe care le presupune
această adaptare, contractul oferă cumpărătorului dreptul de a verifica unităţile de
fabricaţie ale furnizorului din punct de vedere al calităţii produselor.
Recomandarea este ca în acest tip de contract să se insiste asupra
următoarelor elemente:
- asigurarea calităţii şi obţinerea unui drept de inspecţie;
- garanţie în caz de neconformitate a produselor;
- garanţie în ce priveşte proprietatea intelectuală;
- dreptul la marcă.

În această ultimă situaţie două cazuri sunt posibile:
1. Achizitorul autorizează fabricantul să înscrie pe produsele
contractate
marca al cărei proprietar este. Fabricantul nu are dreptul de a vinde altor clienţi,
cu excepţia achizitorului, produsele astfel marcate şi se va angaja nici să nu
depună cerere pentru înregistrarea unei mărci care poate duce la confundarea
acesteia cu marca achizitorului.
2. Fabricantul va livra numai achizitorului produsele care fac obiectul
contractului şi acesta le va revinde sub propria sa marcă.

35

4. Aici includem orice gen de cuvântare. de al conduce sau măcar a-l influenţa. 2. Comunicarea implică raporturi de putere între parteneri. 36 . 4 COMUNICAREA ŞI NEGOCIEREA ÎN ACHIZIŢII 4. Comunicarea interpersonală poate satisface nevoia de afecţiune şi de recunoaştere a valorii personale. Comunicarea umană În ceea ce priveşte comunicarea umană pot fi formulate câteva axiome 10: 1. 7. în interiorul echipei. cât şi pe informaţie analogică (procesată de sistemul neurovegetativ – stimuli non-verbali). Comunicarea se bazează atât pe informaţie în formă digitală (procesată de sistemul nervos central . iar al doilea oferă informaţii despre informaţii. Comunicarea este inevitabilă. dar şi nevoia de a controla. Comunicarea interpersonală. 6. Comunicarea publică. De asemenea comunicarea umană se poate desfăşura pe mai multe niveluri11: 1. 3. Persuadarea interlocutorului este unul dintre cele mai frecvente obiective. Comunicarea se dezvoltă pe două planuri: planul conţinutului şi planul relaţiei. Limbajul non verbal are aici un câmp foarte larg de manifestare. a domina şi a impune altuia voinţa proprie. mai mult sau mai puţin numeros (dar nu mai mic de 3 persoane). poartă un dialog cu sine. al familiei sau într-un cerc restrâns de persoane (9-11 persoane). chestionându-se asupra trebuinţelor şi aspiraţiilor. Comunicarea de grup. 3. Comunicarea este un proces continuu ce nu poate fi abordat în termeni de cauză-efect sau stimul-răspuns. expunere sau prezentare susţinută de o persoană direct în prezenţa unui auditoriu. Comunicarea implică procese de ajustare şi acomodare a comportamentelor. 4. este o formă de discurs public sau de comunicare publică. Este comunicarea într-un anturaj intim. iar schimburile care au loc între ei pot fi simetrice sau complementare. Comunicarea intrapersonală.1. Comunicarea este ireversibilă. Este acel tip de comunicare prin care o persoană comunică cu sine însuşi. 5.cuvinte ). 2. CAP. relaţia de la om la om între patru ochi. Primul oferă informaţii. Este comunicarea exclusivă între doi interlocutori. dar nu cel mai important.

Funcţia de cunoaştere D. vizuale sau audiovizuale de către un sistem mediatic instituţionalizat către un public variat şi numeros. Partea stângă reprezintă centrul funcţional de analiză. raţionament. Cel ce face însă dovada capacităţii de a genera idei. Funcţiile creierului uman Tab. vorbite. Noi evoluăm în funcţie de experienţele trecute (fizice sau psihice) şi suntem puternic influenţaţi de ceea ce se petrece în interiorul şi în exteriorul nostru. simţul artistic. faxul. şi aceasta cu atât mai mult dacă facem afaceri. În comunicarea umană se face distincţie între comunicarea directă şi cea indirectă. Funcţia de acţiune C. au relevat faptul că succesul financiar al unui individ se datorează cunoştinţelor tehnice în proporţie de 15%. relaţii cauză-efect. Creierul nostru se împarte în două emisfere care au funcţiuni diferite. de a trezi entuziasmul colaboratorilor va accede către o poziţie însemnată. vorbire. non verbalul. sport Limbaj non verbal B. Partea dreaptă dirijează percepţia globală. Funcţia de comunicare 37 . lectură. Un individ care posedă cunoştinţe temeinice de inginerie. Comunicarea de masă. Comunicarea indirectă este cea intermediată de mijloace şi tehnici secundare: scrierea. arhitectură sau orice alt domeniu poate fi angajat cu un salariu de bază. Cum să ne comportăm faţă de ceilalţi este probabil cea mai acută problemă cu care ne confruntăm.1 A. Cunoaşterea personalităţii trece printr-un proces tranzacţional. intuiţia. înregistrarea. Aici includem producerea şi difuzarea mesajelor scrise. Ea se face prin raportare la alţii şi la mediul înconjurător. dar complementare. Distingem patru părţi ale creierului care corespund celor patru funcţii intelectuale. 5. vocea. radioul şi televiziunea. contabilitate. emoţionalul. Comunicarea directă presupune contacte personale interactive şi se bazează pe tehnici naturale sau „primare”: cuvântul. Pentru a putea comunica cu alţii trebuie mai întâi să te cunoşti pe tine. capacitatea de sinteză. Funcţia de creaţie Logica Intuiţia Analiza Sinteza Matematica Găsirea soluţiilor A ŞTI A IMAGINA Drept A propune noi produse Economie Artă. 4. Investigaţiile făcute de-a lungul timpului. proxemica. telefonul. e-mailul. trupul. iar 85% se datorează capacităţii de modelare a spiritului uman.

deoarece au moduri de gândire total diferite. Astfel. În vânzări contrariile sunt solicitate: identificarea noilor nevoi ale clienţilor (D). dau dovadă de stăpânire de sine. conservatorismul/înclinaţiei spre risc. au gustul puterii. notarea în raportul de vizitare al clientului (B). 3. subiectivi. iritabili. sensibili. obiectivi. cuantificarea unei propuneri (A). Aceste cifre arată că oamenii au dificultăţi de comunicare între ei. 38 . nesociabili. subiectivi. spirit de iniţiativă. cu voinţă. indecişi. Tipurile pure sunt foarte rare şi rămâne la latitudinea observatorului încadrarea într-un temperament sau altul. Personalitatea temperamentului flegmatic Intelect: realism. răbdători. 2. 30% trei. flegmatic. puţin sentimentali. Personalitatea temperamentul coleric Intelect: activitate mentală importantă. Organizarea Emoţii Planificarea A FACE A Tehnici de vânzare COMUNICA Politici comerciale A asculta A convinge Legăturile sunt puternice în cadrul aceleiaşi emisfere şi slabe de la o emisferă la alta. dar controlate. Comportament: neliniştit. capacitate de observare şi concentrare. Pentru a fi performant în toate aceste registre este nevoie de antrenament. şi numai 3% au echilibrate cele patru funcţii. introvertiţi. impulsivi. instinct de cucerire. comunicarea cu clientul (C). geloşi. Temperamentele umane Această tipologie identifică patru tipuri de persoane : coleric. Sentimente puternice. suspicioşi. Personalitatea temperamentului sangvin Intelect: inteligenţi. spirit de analiză. Afectiv: nevoia de dominare. Studiile arată că 7% din populaţie are o funcţie dominantă. două persoane ale căror profiluri sunt identice cu cele prezentate mai sus vor avea puţine şanse de a comunica. 1. 4. temperament de dominator. orgolioşi. spirit de sinteză şi decizie. Afectiv: emotivi. suspicioşi. Comportament: autoritari. Această tipologie consideră individul ca un tot unitar. corecţi. capacitate de abstractizare. 60% două. pesimişti. sangvin şi melancolic. lipsă de concentrare. Astfel zonele AC sau BD sunt contrare şi opun intoversiunea/extroversiunii. raţionali. activitate mentală superficială.2.

motivaţiile. Negocierea în achiziţii O primă etapă în negocieri constă în identificarea obiectivelor. Pentru a putea demara un proces de negociere trebuie foarte bine precizate: . .resursele: existente şi posibile. 1. Afectiv: nevoia de a fi iubiţi. Ipotezele formulate vor fi verificate pe parcursul întrevederii pentru a nu judeca oamenii pornind de la anumite prejudecăţi. 4. De asemenea va trebui să evaluam ecartul posibil între o situaţie ideală şi una care ar putea apărea după negocieri şi soluţionarea problemelor. supuşi. combativi. Conform piramidei lui Maslow oamenii se situează pe diferite trepte în ce priveşte satisfacerea nevoilor. 4. instinct sexual dominant. stăpânire de sine. Cunoaşteţi bine firma: . Comportament: umili. ordonaţi. sentimentali. nevoia de a dărui iubire.nevoile. .obiectivele pe termen scurt şi lung. capacitate de adaptare.3. ce îi lipseşte. dar nu vei obţine nimic dacă nu ai un plan dinainte stabilit. 39 . răbdători. Nevoi . 2. Cunoaşterea celuilalt ne va permite să îi facem o ofertă care să corespundă aşteptărilor şi nevoilor sale. generoşi. docili. puţin activi. Ce dorim să obţinem în urma negocierii? După ce obiectivele au fost definite putem stabili tactica şi strategia de urmat.priorităţi. Personalitatea temperamentului melancolic Intelect: înceţi în luarea deciziilor. entuziaşti. egoişti. Afectiv: fideli. Aceste tipologii sunt utile deoarece ele permit a câştiga timp. precişi. calmi. sensibilitate limitată. . . Tabelul de mai jos prezintă o corespondenţă între nevoi şi elementele de vocabular care permit identificarea acestora.felul de a fi al interlocutorului. . ce îi trebuie. imaginaţie redusă. sociabili. Adică a vedea ce îl interesează. superficiali.regulile interne. Defineşte obiectivele strategice ale negocierii (ce rezultate majore aştepţi). familişti. amabili. . Nu uita că dacă ai un plan de negociere oricum vei obţine mai puţin. optimişti.strategia: etapele principale. Cei din achiziţii trebuie să filtreze foarte rapid informaţiile primite şi să-şi construiască argumentele având în vedere nevoile. instinct de a se alimenta. Comportament: adaptabili. perseverenţi. joviali. gentili.pe termen scurt şi lung. obiectivi. impulsivi.

confruntare. 40 . .Revizuirea deciziilor strategice. Revizuirea situaţiei . etica negocierii). .Cum să maximizăm nivelul nostru de aspiraţie? .Cum să înclinăm raportul de forţe în favoarea noastră? 5.Consolidarea informaţiilor. Decizii strategice (plan general pentru atingerea obiectivelor strategice) - cu cine vom negocia? . 3. Informaţii strategice . .Cum să reducem nivelul lor de aspiraţie? .cum să maximizăm nivelul nostru de aspiraţie şi să îl reducem pe al lor? .punctele care trebuie tratate şi de unde se va începe. metode de a obţine informaţii strategice).maniera de a negocia (cooperare.concesii şi riscuri (cantitative şi calitative ).Ce importanţă acordă proiectului comun? . .Evaluarea situaţiei în raport cu obiectivele strategice. .Care sunt nevoile lor? . cantitative şi calitative (niveluri minime şi maxime) .resurse care vor fi investite (echipa.  cum să le reducem nivelul aspiraţiilor.buna cunoaştere a problemei.unde şi când? .  cum să maximizăm gradul de satisfacţie cu cele mai mici costuri.Care este gradul lor de satisfacţie? .ce să facem ca să le obţinem consimţământul? . motivaţiile şi intenţiile? . 4.Cine sunt negociatorii? . Pregătirea tactică (cum să obţinem cele mai bune rezultate) . .cum să facem ca să înclinăm balanţa în favoarea noastră? 6.Identificarea erorilor şi luarea măsurilor corective.Cine este cealaltă parte? .cum vom obţine informaţiile strategice? . .ce să facem ca să nu poată refuza? .Care sunt nevoile.Care este cultura sa? .Strategie  cum să sporim în ochii interlocutorului gradul de importanţă al proiectului comun. obiectivele. .

. Strategia confruntării. .atmosfera informală. .atitudinea este de ascultare reciprocă.decizii luate prin consens. .importanţa mizei pentru fiecare negociator (comisionul şi riscul). Aceasta se caracterizează prin: .statut. .informaţiile deţinute (ex.4. sferă de influenţă (notorietatea.obiectivele sunt înţelese şi acceptate de toţi.exprimarea liberă a sentimentelor. Stabilirea unui prim contact Contactul telefonic.critici frecvente. Jocul puterii gravitează în jurul a 6 elemente: . Telefonul este o normal prelungire a vocii dvs. Dilema care apare este: vom coopera sau ne vom confrunta? În consecinţă două strategii sunt posibile: 1. . 4. ideilor şi opiniilor. mediul).participarea tuturor la discuţii. Alegerea strategiei Într-o negociere fiecare parte va emite a priori puncte de vedere contradictorii. Strategia de cooperare.capacitatea de a alege între mai multe soluţii (concurenţa). expertiza tehnică). . dar corecte şi indulgente. 2. Negocierea propriu-zisă 1. Acest tip de strategie presupune utilizarea puterii în negociere. . 4. firmă Vorbiţi Inutil să ţipaţi. confortabilă şi destinsă.capacitatea de recompensa sau de a sancţiona cealaltă parte. Suprimaţi zgomotele din jur Nu acoperiţi telefonul cu mâna pentru a discuta cu vecinul 41 .existenţa simultană a dezacordurilor şi a dorinţei de a rezolva problemele.4 Prezentare obligatorie – nume. . prenume. Atitudinea la telefon Tab.5. . 4. .

Dacă îşi aduce aminte de dvs. Pentru a depăşi aceste dificultăţi de comunicare iată câteva aspecte importante: Obstacole întâlnite în apelul telefonic Tab. Nu este aici. îi este util. Nu vă Apelul dvs. Faceţi pauze Acestea sunt echivalente cu semnele de punctuaţie. Aş putea să o fac. Pentru ca emailul să îi fie util am nevoie de acordul lui. Folosiţi de 2 Implicând interlocutorul aveţi mult ori mai mult mai multe şanse de succes. Fiţi sigur pe dvs. 4.. Puteţi să mi-l daţi la telefon? 42 . Este în şedinţă. Închid şi… aş putea reveni în 30 de minute. Cele mai multe firme filtrează apelurile. La ce oră mă sfătuiţi să revin? Tocmai vorbeşte. Sunteţi un profesionist. obstacolul va fi mult mai uşor de trecut. Treceţi peste obstacole. aş putea să vorbesc cu dl… În legătură cu informaţiile pentru care aş avea nevoie de avizul dlui.” decât „noi” când vorbiţi. Când mă sfătuiţi să îl mai sun? (implicaţi interlocutorul deoarece se va simţi obligat să vă dea un răspuns clar şi amintiţi-i că o să îi aduceţi aminte la momentul respectiv.5 În ce problemă? În legătură cu o documentaţie pe care i- am trimis-o. aşa că nu aveţi devalorizaţi de ce să vă scuzaţi pentru deranj.. Ar trebui să îi scrieţi. Valorizaţi Şi el este un profesionist aşa că trebuie interlocutorul ascultat. aş putea vorbi cu dl. dar nu aş vrea să îi trimit o enciclopedie. „dvs.

pe cine şi când trebuie să contactez? Aş putea face referire la conversaţia noastră? Trimiteţi o Bineînţeles dle…. e-mailuri). Veţi fi la birou pe… sau pe… Despre ce este vorba? Este vorba de un produs specific activităţii dvs. 2. comunicaţi deja cu acesta prin intermediul mediului său. dar prin telefon informaţiile ar fi câteva precizări? incomplete şi din acest motiv propun să ne întâlnim pe… sau pe… Am deja produsul … Nu mă miră dle… că aveţi acest produs şi din acest motiv nu vă vor trebui decât câteva minute pentru a decide dacă vă pot fi util. Aş putea să vă sun peste câteva săptămâni? Când preferaţi pe… sau pe… Am un prieten care Da dle. dar cu siguranţă că în acest documentaţie. dar poate nu caută să obţină un avantaj lucrează în aceeaşi legat de… branşă şi… De altfel ar fi interesant pentru dvs. 3. Numai din acest motiv vă propun să ne întâlnim pe …sau pe… Nu insistaţi! Înţeleg foarte bine dle… că preocupările dvs. Din această cauză ar fi preferabil să ne întâlnim pe… sau pe… Sunt prea ocupat ca să Înţeleg foarte bine acest lucru dle… şi din acest vă primesc. Puteţi să-mi faceţi Sigur dle…. Contactul scris (scrisori.. Prima impresie pe care o faceţi asupra furnizorului va da tonul întreţinerii. motiv v-am dat telefon. Contactul direct.. mod nu aş putea prezenta decât idei generale care să nu ia în considerare problemele specifice ale firmei dvs. Puteţi să îmi acordaţi câteva minute pe… sau pe. Cum acţionăm în cazul unor obiecţii? Tab. 4. şi din acest motiv cred că vă interesează personal Aţi putea să mă primiţi pe… sau pe… Nu mă interesează Înţeleg foarte bine dle…. În situaţia în care vă deplasaţi la furnizor. de astăzi sunt de alt ordin. Că nici nu puteţi fi produsul. să ne întâlnim pe…sau pe.. vă mulţumesc dle… Aţi putea să îmi spuneţi această problemă. În funcţie de modul în care sunteţi primit în 43 . interesat de un produs pe care încă nu aţi avut ocazia să îl studiaţi. Astfel primele 20 de secunde sunt mai importante decât următoarele 20 de minute.6 Nu mă ocup eu de Ah.

Evitaţi să vă prezentaţi utilizând domnul sau doamna… Aceasta creează impresia de vanitate exagerată. Prezentarea este simplă George Popescu de la soc… 2. furnizorul aşteaptă un feed-back. Atenţie la: 1. Încercaţi să mobilizaţi atenţia şi interesul interlocutorului. 44 . numelui şi a societăţii. pentru a evita pierderea de timp. Nu uitaţi să „controlaţi” şi identitatea celuilalt. fără a vă îndepărta de scopul vostru. păstrând însă informaţiile importante pentru mai târziu. adică doreşte să vadă care dimensiune a personalităţii sale este percepută de vizitator. De asemenea aspectul exterior va trebui să fie unul corespunzător.  din primele 20 de gesturi pe care le facem. 4. 4. 3. Trebuie să discutaţi cu cel care are puterea de decizie. Precizaţi scopul întrevederii fără prea multe argumente. Anunţaţi obiectul vizitei. dacă subiectul discuţiei urmăreşte o mai bună cunoaştere a atitudinilor şi comportamentului interlocutorului. deoarece aceasta seamănă a manipulare şi nu a apreciere. Regula 4x20: Interlocutorul îşi face o impresie:  în primele 20 de sec. În mod inconştient. vă creaţi o primă impresie. Exprimaţi-vă cu ajutorul verbelor („îmi place”…) şi nu cu ajutorul adjectivelor calificative („aveţi un frumos…”).5. Puteţi vorbi de un alt subiect decât cel care face obiectul întrunirii. de amenajarea biroului. privire).  din primele 20 de cuvinte (intonaţie.1. Exprimaţi ceea ce simţiţi şi observaţi (lucruri pozitive). întreprindere.  de la 20 cm de fizionomie (surâs. Modul de prezentare Întotdeauna prezentarea presupune precizarea prenumelui. ale întrevederii. Nu încercaţi să flataţi. Pentru interlocutor acesta este feed backul mesajului pe care l-a lansat prin intermediul mediului său. de diplomele afişate. Astfel simţul nostru de observaţie şi capacitatea de a exprima ceea ce percepem ne ajută să reuşim încă de la început. Argumentarea Atunci când vă construiţi argumentele nu trebuie să pierdeţi din vedere două elemente: obiectivul general al negocierii şi percepţia pe care clientul o are asupra propunerilor făcute. debit verbal).

Demonstraţii. Etapele argumentării Faceţi o propunere clară care să ofere soluţii Argumentele trebuie limitate la 2 sau trei în funcţie de nevoi sau de problema de soluţionat. 4. 45 . Întreţinere practică.1. Fiscalitate interese) Simpatie Consumului Economie Exemple (stimă) Stilului Afecţiune Referinţe Personalizării Ambianţă Reţelei Atenţie! Nu începeţi să argumentaţi ceva decât după ce aţi înţeles foarte bine ce nevoi are clientul. rapidă explicaţii Economii Cheltuieli O bună afacere Calcule (bani. Obiectivul argumentării este simplu: a convinge.7 Nevoi Caracteristica Avantajul/valoarea Dovada SONCES percepută „Datorită…” „…veţi beneficia „pentru că…” Faptele de…” Elemente care Valoarea percepută ajută în vânzări Securitate Garanţii Securitate Demonstraţii Siguranţă Cifre Calcule Norme Proceduri Referinţe Orgoliu Identificare Imagine Imagini Simboluri Recunoştinţă Scenarii Privilegii Eşantioane Noutate Eveniment Experienţă Demonstraţii Tehnică Cunoştinţe noi Film Utilizare Eşantioane Formulă O poveste Metodă Confort Performanţă Utilizare simplă.1. 4. Prea multe argumente anulează eficacitatea procesului.5. Cuvinte cheie utilizate în argumentare Tab.

„este exact ceea ce căutaţi”. Utilizaţi una din tehnicile: Demonstraţia (o încercare). mai degrabă decât la viitor sau condiţional. Descrieţi caracteristicile. Incidentul (ce se întâmplă dacă nu utilizează produsul). „răspunde aşteptărilor dvs. 6. Statistici (utilizaţi cifre dacă se poate). „Vă propun… ştiind că… (daţi câteva caracteristici) ceea ce vă permite să…(prezentaţi avantaje). Dovada este informaţia complementară care face credibil beneficiul pe care furnizorul în poate obţine. Pentru aceasta vorbiţi de nevoile pe care acesta le are şi nu de întreprinderea dvs. Dovediţi cele spuse. Mărturia (cine a mai folosit şi ce a obţinut). fapt dovedit de…Ce părere aveţi?” Efecte scontate şi modalităţi de obţinere Tab. Analogia (evidenţiaţi partea bună a produsului). aducând o soluţie precisă la o pragmatism problemă 46 . Performanţele trebuie prezentate precis. Furnizorul este interesat numai de ceea ce îi va aduce un beneficiu. întrebând „nu-i aşa că?…”. şi faceţi expunerea la prezent (ca şi cum negocierea ar fi încheiată). simplu. fapte. Orice argument trebuie să se refere la fapte pentru a limita interpretările şi polemicile. fără a pierde din vedere avantajele pentru client. Avantajele prezentate trebuie să corespundă cu obiectivele pe care furnizorul le are. Nu vă limitaţi la argumentarea produsului: nu uitaţi că reprezentaţi o întreprindere cu tot ce presupune aceasta.?” Ex.”. capacităţilor de care daţi dovadă „două motive mă determină să…” Demonstrativ A pune o acţiune pe baze logice Prin deducţie Soluţionare A face dovada eficacităţii Claritate. Observaţi reacţia interlocutorului.8 Efectul de… Scopuri urmărite Mijloace de obţinere Competenţă Căutarea unui avantaj asupra Enunţarea cu cumpărătorului precizie a unor cifre. Nu fiţi prea tehnic. precizie. Controlaţi impactul argumentelor. referinţe Metodă Căutarea credibilităţii cu „Văd două soluţii ajutorul la problema dvs. Caracteristicile sunt date de fapte. Explicaţi avantajele.

atitudini şi comportamente ţinută exemplară. X-ulescu… Convingerea prin condiţionare NU UITAŢI Condiţionarea poate distruge cooperarea.Repetiţie şi Întăriţi caracterul de certitudine Repetaţi. Alegerea unei tactici se face în funcţie de interlocutor. Apel la sentimentul de echitate Recapitularea tuturor concesiilor făcute. vreţi un Mercedes la preţul unei Dacii. politeţe 4. de obiectivul avut în vedere. 47 .2. de a negocia. Câteva tactici clasiceGood guy-Bad guy Este atât de bine să ai de a face cu un interlocutor înţelegător. insistenţă pentru a ajunge la un acord clarificaţi. de stilul dvs.5. Prin analogie Dvs. Nu alegeţi niciodată o tactică care nu corespunde eticii dvs. Argumente care constrâng Prin oferirea unei alternative Problema se pune dacă o cumpăraţi sau nu Prin inducerea necesităţii Acum este prea târziu… trebuie să… Pe baza unei mărturii Specialistul nostru în materie. Intimidarea directă După cum i-am spus lui Bogdan (managerul general) Data limită Vă sfătuiesc să cumpăraţi până la creşterea TVA-ului. de momentul ales.1. selecţionaţi Implicare Puneţi cumpărătorul în situaţia „După cum aţi de a acţiona putut constata” Complicitate Creaţi un climat de compromis Reformulaţi pentru a progresa punctele acordului Exemplaritate Căutarea exemplarităţii prin Fiţi punctual. Modalităţi de argumentare Pseudo argumente Prin comparaţie Toţi clienţii noştri acceptă acest tip de contract.

Acest comportament este un răspuns la o prea mare agresivitate din partea vânzătorului sau la o eroare de interpretare a nevoilor exprimate sau o reacţie la unele argumente neconvingătoare. arătaţi dezacordul sau neîncrederea faţă de o propunere ce v-a fost făcută.. nelinişte şi indiferenţă Dar ce am făcut rău? Apel la o autoritate superioară Faptul că nu sunteţi directorul general al companiei are cel puţin un avantaj: aveţi posibilitatea de repliere. Apel la cooperare Aş dori foarte mult să discut cu dvs. Ele nu îndrăznesc să afirme că nu au nevoie de produsul prezentat. Ea este utilă. clientul nu vrea să cumpere.2. Există persoane care nu pot să refuze categoric o propunere. În fapt este un refuz. Ajutaţi-mă! Climatul de incertitudine. Reperarea obiecţiilor În funcţie de gradul de sinceritate clientul emite trei tipuri de obiecţii: . . Apel la sentimentul cavaleresc Luaţi atitudinea unui novice care mai are de învăţat de la interlocutorul mai în vârstă şi mai experimentat. o întâlnire. Impasul deliberat Cine va anunţa bucuros şeful şi colegii că negocierea a eşuat? Jumătatea cea mai bună Mă resemnez şi voi lua cealaltă bucată. o reacţie la o acţiune care încearcă să vă convingă. Tipul obiecţiei: fondată. deoarece ajută vânzătorul în a înţelege ce îl interesează şi ce îl nelinişteşte pe client. Obiecţia poate arăta o piedică în a cumpăra sau o diferenţă în ceea ce priveşte percepţia valorii. 48 . să-şi exercite puterea. Este o metodă de a fugi de vânzător sau chiar de a-l agresa. dar în aceste condiţii nu se poate. Mărturisirea calculată Mărturisirea câtorva defecte. este o hotărâre ireversibilă. Obiecţiile şi refuzul Exprimându-vă obiecţiile. Clientul vrea să arate că decizia îi aparţine şi că este singurul în măsură să formuleze obiecţii. Punerea în faţa unui fapt împlinit Atenţie. clientul vrea să-şi afirme personalitatea. Este un reflex natural de apărare. Tipul obiecţiei: semifondată. face mult mai credibile avantajele anunţate. În faţa unui vânzător performant clientul are sentimentul că nu stăpâneşte întâlnirea. 4. şi că nu îl vor cumpăra.5. În acest caz obiecţiile servesc de paravan.

clientul vrea să cumpere şi caută informaţii complementare. Sunt de obicei false obiecţii care au rolul de a-l ajuta pe cumpărător în obţinerea a ceva în contrapartidă. sau se poate trece în faze de concluzii.?” 49 . Punând în valoare un avantaj concurenţial. Cum răspundem la obiecţiile formulate? 1.Valorizarea. pentru că nu va trebui să faceţi o copie de mai multe ori. Obiecţia sau punctul litigios poate fi trecut cu vederea. anumite beneficii pentru client. Un răspuns prin ascultare. 5. Arătaţi că aţi înţeles ce vrea interlocutorul şi că luaţi în considerare obiecţia formulată. Aceste obiecţii au în vedere elemente concrete şi sunt făcute în ultimele minute ale negocierii. dar calitatea perfectă a copiilor va aduce un câştig de timp. Soluţionarea. Vânzătorul atenuează minimizând importanţa obiecţiei. Trecerea la concluzii. căutând garanţiile pe care le poate oferi vânzătorul. 4. 3. „Dacă ne punem de acord asupra acestui punct. agresat. . Vânzătorul va atrage atenţia asupra unui alt avantaj care va compensa defectul menţionat. adică să verificăm ipotezele de plecare în ceea ce priveşte nevoile clientului şi dacă argumentele au fost bine prezentate. Întrebarea. dar în fapt vrea să se convingă şi să verifice că produsul este adaptat. 2. El emite obiecţii. Este posibil ca vânzătorul să nu fi menţionat anumite caracteristici. În acest caz este bine să reveniţi asupra unor detalii concrete. Ex. „Ce părere aveţi?. Tipul obiecţiei: nefondată. Da. 3. Lăsaţi clientul să îşi exprime obiecţiile şi nu îl întrerupeţi deoarece se va simţi frustrat. „Mai precis. „Aceşti ochelari nu sunt la modă”. „Căutaţi ceva la modă? Este un model clasic pe care îl veţi putea păstra mult timp. Trebuie să înţelegem miza clientului. putem să concretizăm acest acord?” Pentru a soluţiona o obiecţie vom aplica una din metodele: 1. puteţi aduce mostre sau chiar face o demonstraţie. Ex. El vrea să elimine şi ultimele îndoieli.” „Xeroxul este prea lent. Ex. ce vă preocupă în termeni de calitate?” 4. 2. Controlul. „Am răspuns aşteptărilor dvs. Ascultarea. Se va verifica dacă soluţiile formulate sunt acceptate de client. Vor fi puse în valoare avantaje complementare. mai trebuie argumentat ceva.” Se oferă ceva în compensaţie. O întoarcere la faza de argumentare aducând informaţii complementare.

4. Presiunea asupra preţului Ce reprezintă de fapt preţul? Noţiunea de preţ poate părea a priori foarte clară.5. deoarece… Prin mirare Nu ştiam că… Prin minimizare Nu este totuşi atât de important… Prin adeziune parţială Da. 4. O concesie este cu atât mai apreciată cu cât este mai dificil de obţinut. Atunci 50 . Prin atenuarea obiectivelor Dacă v-am înţeles bine… Prin umor Uneori umorul poate salva o situaţie. dar în realitate ea reuneşte două noţiuni contradictorii: costul şi valoarea. Nimeni nu este obligat să le ştie. Concesiile Concesiile ideale sunt acela care nu costă nimic. Prin lipsa puterii de decizie Faceţi apel la o autoritate superioară. dar… Prin descurajare Misiune imposibilă. O concesie importantă făcută în grabă.5. compensare Prin prezentarea unor consecinţe defavorabile Eu mi-aş dori foarte mult. Refuzul şi argumentarea refuzului Refuzul categoric Nu Refuzul cu justificare Nu. Concesiile constituie moneda de schimb.3.4. poate incita interlocutorul în a creşte exigenţele. mi se pare foarte interesantă Prin timpul limitat Dacă mi-aţi fi cerut aceasta mai devreme… Prin întrebări Puneţi întrebări până epuizaţi interlocutorul şi acesta va renunţa de bună voie Acceptarea condiţionată Reciprocitate. Pentru fiecare concesie făcută căutaţi să obţineţi o compensaţie. dar… Prin adeziune neaşteptată Propunerea dvs. trebuie să luam totul de la capăt. A rupe un măr în două nu înseamnă a-l rupe în două părţi egale.

Spuneţi despre ceva că valorează. Această modalitate de prezentare necesită o argumentare comparativă şi o serie de informaţii despre concurenţă. Preţul pe baza raportului cost/calitate. Acest lucru nu este valabil. 2. în timp ce vânzătorul se referă la costuri şi marje. Se va încerca încă din faza de tatonare a se vedea dacă cel care cumpără are constrângeri financiare. deoarece comparaţia cu oferta concurenţilor tinde a banaliza propunerile. În acest caz este nevoie de informaţii foarte clare despre 51 . cu excepţia cazurilor în care întreprinderea produce la cel mai mic cost. utilizând un vocabular adecvat.când cumpărătorul vorbeşte de preţ. mai degrabă decât costă atât. Această manieră de prezentare se face având referinţe despre piaţă. care nu iau neapărat în calcul şi performanţele. Încercaţi să-l faceţi să perceapă propunerea ca pe o investiţie şi nu ca pe o cheltuială. despre concurenţa directă şi indirectă. Argumentarea preţului pe baza costurilor este defensivă şi. Cum prezentăm preţul? O înţelegere asupra unui preţ se poate obţine în două moduri: fie modificăm percepţia celuilalt asupra valorii propunerii făcute. el arată. amânarea prezentării lui. Întreprinderea trebuie să aibă în vedere creşterea productivităţii pentru a se menţine pe piaţă. Când prezentaţi preţul înseamnă că prezentaţi valoarea. Modalitatea se vrea raţională. fie creăm valoare produsului prin diferenţiere. dar are tendinţa de a aduce totul la un numitor comun şi de a banaliza oferta. „aş vrea să vă precizez că produsele noastre beneficiază de…” Dacă se insistă preţul va fi prezentat odată cu limitele şi criteriile după care variază. Dacă clientul pune problema preţului încă de la începutul întrunirii se va încerca. Preţul nu va fi spus decât după ce argumentarea a fost bine făcută şi a avut ca efect dorinţa de a cumpăra a clientului. nefiind centrată pe valoare. Când aducem în discuţie preţul? Prezentarea preţului este momentul în care se schimbă puncte de vedere asupra valorii unei propuneri făcute. valoarea pe care o dă produsului respectiv. Ex. Preţul în funcţie de costuri. de fapt. de cele mai multe ori. Modificarea percepţiei valorii prin punerea în valoare a avantajului concurenţial 1. conduce la eşec. Oricare ar fi momentul şi maniera de prezentare nu lăsaţi niciodată impresia că preţurile au fost stabilite arbitrar. pe cât posibil. în cazul în care preţul este foarte avantajos şi constituie el însuşi un punct cheie în argumentare. Deci punerea în discuţie a preţului intervine după ce propunerea a fost prezentată. Clientul trebuie convins că nu s-a exagerat cu marjele de profit în detrimentul său.

Global vorbind. Asupra a 50 există deja o înţelegere tacită.fie se referă la propuneri de la concurenţă sau alternative. .diminuăm costurile. Este normal ca un client să spună: este prea scump. Ex. Negocierea preţului Atunci când este vorba de preţuri vânzătorul va raţiona în termeni de costuri.încercăm să sporim valoarea în ochii clientului. Dacă dorim să argumentăm o valoare de 100. Economiştii clasici au arătat atunci când au definit nevoia că orice individ va căuta să obţină maximum de utilitate cu resursele de care dispune. Costul corespunde unui preţ plătit pentru ceva sau pierderea pe care o vom avea dacă nu obţinem mare lucru. 4. Atunci când valoarea este inferioară costului prin negociere trebuie să: . În acest caz valoarea percepută va depinde de capacitatea de a pune în valoare avantajele concurenţiale prin comparaţie. .2. Îi vom arăta inconvenientele care decurg din neacceptarea propunerilor şi vom retrage din opţiuni şi din calităţi pentru a diminua preţul.oferta concurenţilor. negocierea constă într-o simplă ajustare a percepţiilor (empatie). Vânzătorul trebuie să cunoască foarte bine concurenţa pentru a se diferenţia de ea şi a prezenta oferta întreprinderii ca fiind unică. 3. . Vom aduna toate avantajele pentru a prezenta preţul ca o probă a calităţii. Scăderea . Prezentarea în acest caz este destul de subiectivă.1.Adiţionarea. 4. noi va trebui să justificăm diferenţa de 50 şi nu întreaga valoare de 100. deoarece are la bază prezentarea ofertei întreprinderii cu scopul valorizării şi diferenţierii faţă de concurenţă. 2. clientul se gândeşte dacă găseşte ceva mai bun sau nu. argumentarea preţului trebuie să aibă în vedere ecartul de percepţie asupra valorii acordate unei propuneri şi nu asupra preţului în ansamblul său. Valoarea este preţul perceput pentru ceea ce dorim să obţinem sau câştigul pe care îl aşteptăm.5. având soluţii care să permită obţinerea economiilor de scară.4.fie nu i-am arătat avantajele pe care le poate avea.5.4. Tehnici de prezentare a preţului 1. Vânzătorul va trebui să-şi pună în valoare capacităţile de a convinge. Preţul bazat pe valoare. Atunci când valoarea este superioară costului. Prin aceasta clientul ne arată că el nu acordă propunerii făcute aceeaşi valoare ca şi noi şi aceasta din cauză că: .fie nu am ştiut să identificăm de ce are nevoie într-adevăr. iar clientul în termeni de valoare. 52 . căreia clientul nu îi acordă decât 50. Miza în negocierea preţului este de asemenea diferită: vânzătorul se gândeşte dacă pierde sau câştigă bani.

5.  Convingerea vine din interior. Pentru a nu pierde credibilitatea un alt preţ va corespunde unei alte propuneri. Împărţirea. Aveţi o discuţie interactivă.  Pentru client decizia înseamnă asumarea unor obligaţii. 6. Căutaţi să explicaţi şi nu să influenţaţi. Dozarea echitabilă a timpului de discuţie între protagonişti. A păstra clientela este un gaj de perenitate pentru întreprindere. 5. 4.  Să nu uităm că un client fidel costă mai puţin decât un client potenţial. Luarea deciziilor Această fază este foarte importantă:  Pentru întreprindere deoarece înseamnă încununarea tuturor eforturilor în termeni de politică de marketing şi o verificare a modului de a opera până în momentul respectiv. 9. 2. în cazul în care acestea nu au adus rezultatele scontate. 4. Orientare spre înţelegerea celuilalt. Alte sfaturi:  Dacă simţiţi că pierdeţi teren ca urmare a obiecţiilor făcute de client întrebaţi mereu: „Este scump în raport cu ce. Atât vânzătorul cât şi clientul sunt supuşi la două tipuri de constrângeri: 53 . A discuta înseamnă a întâlni şi a cunoaşte o persoană.  Un preţ corespunde unei propuneri. cu cine?” – veţi obţine informaţii care vă facilitează răspunsul. Împărţiţi preţul în unităţi inferioare sau la durata de utilizare pentru a ajunge la ordine de mărime obişnuite pentru client. Persoanele cele mai convingătoare sunt ele convinse în primul rând de ceea ce spun. 7. Acceptaţi schimbul de opinii. Caracteristicile unei negocieri constructive: 1.  A apăra un preţ înseamnă a încerca diferenţierea propunerii faţă de cea a concurenţei. 4. O concesie implică o contrapartidă. 8. Pozitiv sau negativ rezultatul negocierii stă la baza deciziilor viitoare de continuare a politicilor întreprinderii sau de schimbare. 3. O discuţie constructivă e ca şi cum ai privi în oglindă. A discuta înseamnă a primi şi a oferi plăcere. Înmulţirea. A construi înseamnă a realiza ceva. 3.  Un bun vânzător trebuie să-şi centreze atenţia şi asupra celuilalt pentru a putea judeca în termeni de „noi”.5. Multiplicaţi prin durata de utilizare avantajele pe care le are produsul.

deoarece vă veţi pierde credibilitatea. Grafic reprezentat rezultatul nu este un punct. . puţin exploatată. Fără luarea unor decizii.puneţi o întrebare care să conţină afirmaţia pe care doriţi să o verificaţi. tensiuni psihologice legate de orice decizie care îl va face pe interlocutor deosebit de atent la atitudinea vânzătorului. .a pune întrebări nu înseamnă a face un interogatoriu: .nu vă lăsaţi conduşi spre o situaţie din care ca să ieşiţi trebuie să răspundeţi cu da sau nu. vorbiţi pentru a fi înţeles.să-ţi asculţi interlocutorul este concesia cea mai puţin costisitoare.întrebarea ca sursă de informaţii este. ci un spaţiu care regrupează soluţiile posibile şi dorite. Pentru a ieşi dintr-un impas Dacă… Pentru a obţine o mărturisire implicită . negocierea nu este decât un schimb de idei. .ascultaţi şi ceea ce nu vreţi să auziţi.importanţa detaliilor formale care angajează părţile.utilizaţi întrebările tactice: Pentru a forţa o decizie Pe care o preferaţi? Pe cea verde sau pe cea galbenă? Pentru a limita revendicările Preferaţi o reducere de 1% sau o garanţie de 3 luni? Pentru a justifica o revendicare ulterioară Plătesc mai mult decât ceilalţi? Aveţi în vedere să numiţi şi alţi distribuitori pe această zonă? (pentru a verifica exclusivitatea) Sunteţi sigur de termenul acordat? 54 . Puneţi întrebări . Deciziile luate şi consecinţele pe care acestea le implică măsoară calitatea şi rezultatul negocierii. .adresaţi-vă celui care are autoritatea de a decide. Scopul negocierii este de a maximiza câştigurile şi de a minimiza riscurile pentru fiecare parte. Când vorbiţi . . . . în general.nu vorbiţi de rău şeful. CÂTEVA SFATURI PENTRU O BUNĂ NEGOCIERE Fiţi un bun ascultător .nu vorbiţi pentru a vă pune în valoare. mărind teritoriul posibilului şi acceptabilului.

de exemplu). Această situaţie a creat condiţii favorabile realizării unei producţii de masă pentru o gamă redusă de produse standardizate. Progresiv. mai întâi pentru produse de larg consum (de exemplu detergentul unde piaţa era dominată precoce de trei firme: Unilever. fenomen care adăugat la scurtarea ciclului de viaţă al produselor. apoi pentru celelalte bunuri. deoarece producţia era guvernată de ofertă.CAP. după 1960. rupturi frecvente de stoc. întreprinderile putând astfel beneficia de economii de scară care să permită reducerea costurilor şi implicit a preţurilor. ofertele specializate. Această diferenţiere a început cu ambalajul şi s-a ajuns la modificarea structurii produselor (detergenţi concentraţi. adică având un grad de reînnoire foarte lent. Acest sistem oferea o stare de certitudine în amonte. ceea ce a generat o reducere a mărimii seriilor de producţie şi orientarea către diversificare în condiţiile în care firmele completau oferta de bază prin oferte complementare sau legate.Modele de gestiune a fluxurilor Până în anii ´60 Europa era confruntată cu lipsa unor produse şi astfel întreprinderile existente pe piaţă propuneau oferta şi determinau alegerile şi priorităţile. Confruntate cu o competiţie care se accentua din ce în ce mai mult. Această logică a primatului ofertei asupra cererii înseamnă realizarea unor serii mari de produse cu un ciclu de viaţă lung. aflaţi în situaţie de oligopol şi având talie comparabilă au fost printre primii care au căutat noi surse de diferenţiere. Această situaţie de penurie a indus şi un nivel scăzut al serviciilor: perioade de livrare foarte lungi (mai multe luni în industria de automobile). face ca previziunea să fie foarte dificilă. P&G şi Henkel). Dacă în 1970 Yoplait propunea 20 de produse proaspete din lapte. global vorbind. 5 GESTIUNEA RESURSELOR MATERIALE ÎN ACHIZIŢII 5. nerespectarea termenelor. Acesta este astăzi un fenomen recurent în ţări mai puţin dezvoltate sau în tranziţie. Diversificarea produselor a determinat şi o creştere a exigenţelor în ce priveşte serviciile: disponibilitatea 55 . există stocuri importante. În faţa acestei tendinţe de diversificare accentuată a ofertei. Capacităţile de transport şi de depozitare insuficiente pot genera penurie pe pieţele locale cu toate că. înţelegând că numai o strategie a dominării prin costuri nu este suficientă. precum şi stocuri importante datorate producţiei de masă. piaţa a început să se satureze. A început astfel segmentarea pieţei. consumatorul devine foarte schimbător. în 2000 oferta cuprindea 495 de referinţe. Coca Cola a propus noi variante pentru băuturi (light) şi apoi a lansat o nouă gamă (Minute Maid).1. Producătorii de detergenţi. cu o creştere a exigenţelor consumatorilor (a căror nivel de trai era în creştere) firmele au căutat să se diferenţieze de concurenţi.

programele de fabricaţie. Trecerea de la un sistem bazat pe fluxuri împinse la un sistem bazat pe fluxuri trase Istoric vorbind. Aceste informaţii le vom numi macrotendinţe. Având aceste informaţii membrii unei reţele pot declanşa reaprovizionarea. fiabilitatea. adică pilotat nu de ofertă ci de cerere. să fie bine structurate şi uşor de înţeles astfel încât fiecare să înţeleagă nevoile de reaprovizionare. Dacă sunt posibilităţi ideile de ameliorare pot fi extinse şi la furnizorii de rangul al doilea. Această subtilă schimbare a raportului de forţe în interiorul sistemului a determinat şi o trecere de la un sistem în care magazinele funcţionau având stocuri foarte mari de produse. A urmat o perioadă în care detailiştii au vândut spaţiu din raioanele lor noilor fabricanţi sau unor noi produse. în final. Elementul esenţial al acestui model constă într-o trecere de la un sistem pilotat de fabricant la un sistem pilotat de clientul final. respectarea termenelor de livrare şi a datelor limită de consum. Deci asistăm la o glisare a puterii către consumatorul final. răspunzând astfel prompt la nevoile clienţilor. punctele de vânzare ale detailiştilor aflate în legătură directă cu consumatorul final. După cum se observă din figura de mai sus celelalte trei dimensiuni sunt producătorii. 5. iar acesta le vindea unor clienţi pasivi. Pe baza acestor date sunt făcute şi previziunile privind vânzările. într-o anumită perioadă procesul de cumpărare se desfăşura astfel: la un detailist se creau stocuri predeterminate. Microtendinţele rezultă din acţiunile promoţionale şi speciale şi în funcţie de acestea cantităţile necesare vor fi ajustate în sensul creşterii sau diminuării. la un sistem unde 56 . Cunoaşterea acestora este foarte utilă deoarece pe baza lor sunt declanşate reaprovizionările şi se stabilesc. menţinând însă la minim stocurile. distribuitorii şi. Acest model ne arată faptul că informaţiile care pilotează sistemul provin de la punctele de vânzare. O ameliorare a funcţiei de aprovizionare trebuie să aibă în vedere în primul rând aceşti furnizori cheie.2. Aceşti furnizori strategici pot fi consideraţi o primă dimensiune a modelului.3. Astăzi detailistul vrea ceea ce vrea şi clientul. produselor. fiind deci în măsură să impună condiţii producătorului în ce priveşte asortimentul de produse sau cantităţile de produse fabricate. Încadrarea funcţiei de aprovizionare într-un sistem cu patru dimensiuni În marea majoritate a întreprinderilor putem observa că există între 5 şi 10 furnizori de la care acestea fac 75-85% din totalul aprovizionărilor. în amonte. Toate aceste informaţii trebuie integrate într-o bază de date care să fie accesibilă celor din amontele detailiştilor. 5.

cât şi organizaţional. producătorul trebuie să reducă la minim timpul de schimbare a lotului de fabricat. A răspunde prompt acestei cereri prin a asigura disponibilitatea produselor. producători.să respecte termenul de livrare către consumatorul final. În momentul în care magazinul înregistrează o vânzare. punerea lui în aplicare ridică o serie de probleme atât de ordin tehnic. ceea ce înseamnă că: . Sistemul clasic este pilotat plecând de la datele furnizate de stadiul aval.consumul condiţionează producţia şi în care magazinele sunt aprovizionate pe măsura cererii. care să satisfacă cererea şi a indica achizitorilor care parte din achiziţiile efectuate va fi consumată în perioada următoare. . Aceste sarcini nu sunt foarte uşor de îndeplinit deoarece detailiştii comandă cantităţi din ce în ce mai mici (uneori o bucată). . Aceste date corectate cu un indice al variaţiilor sezoniere permiteau stabilirea cantităţii de reaprovizionat. . determină o serie de costuri suplimentare care vor fi recuperate fie de la consumatorul final. Produsele chiar dacă sunt de acelaşi fel şi au acelaşi preţ trebuie înregistrate ca referinţe separate (produsele pot diferi ca model şi în acest caz informaţia transmisă va fi eronată). fie trimise în amonte către producătorii sau furnizorii de materii prime. Eficacitatea unui astfel de sistem rezidă în capacitatea acestuia de a declanşa procedura de reaprovizionare în funcţie de consum şi nu în funcţie de previziunile 57 . Bine structurată o reţea de furnizori. Acest sistem trebuie să dea dovadă de flexibilitate totală. informaţiile transmise prin sistemul informatic devin elemente cheie ale procesului de reaprovizionare. Această schimbare dă posibilitatea reducerii costurilor asociate deţinerii de stocuri precum şi a costurilor generate de produsele cu mişcare lentă. O bună previziune însă nu poate fi făcută fără un bun sistem informatic şi o mare corectitudine a celor care înregistrează ieşirile din punctele de vânzare. ci în aceeaşi măsură şi furnizorii acestora care trebuie să reacţioneze la fel de rapid. adaptabilă şi reactivă devine un sistem optimizat care prezintă o serie de avantaje faţă de sistemele concurente mult mai lente şi mai costisitoare. distribuitori. Sistemul în patru dimensiuni prezentat este un sistem în care producţia este declanşată după cumpărarea produsului. cantităţi ce corespund cererii reale din magazin. Deşi la prima vedere modul de funcţionare a unui astfel de sistem pare simplist. să poată fabrica nu numai produsele pentru care au fost programate utilajele. Cu cât însă întreprinderea şi lanţul din care face parte este mai complex cu atât previziunile şi ajustările sunt mai dificil de făcut (de exemplu sunt necesare ajustări multiple în momentul apariţiei unor acţiuni promoţionale neprogramate). producătorul trebuie să răspundă foarte rapid cererii momentane. Această flexibilitate nu priveşte numai producătorii. Previziunile făcute pe baza informaţiilor furnizate de punctele de vânzare sunt indispensabile pentru a calcula cantităţile necesare.

Stocuri de securitate pot fi constituite pentru a răspunde unor nevoi particulare. b) constrângeri de ordin cantitativ (încărcarea camioanelor. c) constrângeri de optimizare. timpul a fost redus la ¼ din durata sa iniţială prin suprimarea unor etape inutile. În concluzie. expedierea. 58 . O analiză aprofundată a acestui ciclu a dus la izolarea fazelor în care produsul se află în aşteptare: eşantionarea. Adică fluxul de produse este activat în funcţie de nevoi. Ca urmare a lipsei de încredere între cel care vinde şi cel care cumpără apar numeroase duplicări ale sarcinilor (verificări de documente. fluxul de aprovizionare trebuie să depindă de consumul real. Limite şi constrângeri ale modelului Modificarea sistemului de reaprovizionare este supusă unor constrângeri: a) constrângeri de ordin funcţional (stabilirea asortimentului şi aprovizionarea în timp cât mai scurt necesită tehnologii costisitoare). După regândirea şi reorganizarea acestui ciclu. Trebuie avută în vedere şi perisabilitatea mărfurilor. Timpii inutili sunt cei de aşteptare în care oricare ar fi stadiul în care se află produsul acestuia nu i se adaugă valoare. Efectul obţinut a fost în dublu sens: pe de o parte a scurtat durata ciclului. articole de îmbrăcăminte care trebuie să existe în magazin . Un studiu arată că durata acestui ciclu este. obţinerea unor avize. ci întreaga reţea compusă din cel puţin patru membri. durată foarte mare dacă avem în vedere evoluţiile pieţei şi presiunea concurenţială. dar care au un consum redus). Un alt element care ar putea avea ca efect reducerea timpului în cadrul sistemului este eliminarea activităţilor superflue. gruparea. inspecţii. iar pe de altă parte a îmbunătăţit moralul angajaţilor sufocaţi de aceste pierderi de timp pe care le considerau anomalii birocratice. Cazul ideal este acela în care se nu constituie stocuri şi produsul poate fi aprovizionat în aceeaşi zi. Într-o viziune realistă însă. de 24 de luni.de consum. Cel mai lung ciclu este acela al creării unui nou produs şi punerea lui în vânzare. astfel încât să se obţină un cost minim de livrare). O cartografiere a acestui flux ne arată că şi timpul în care un produs trece de la producător la consumator poate fi redus. sosuri speciale. Necesitatea reducerii stocurilor nu priveşte numai distribuitorii şi detailiştii. ameliorarea modelului trebuie să aibă în vedere produse care au viteză mare de rotaţie şi extinderea treptată către produsele care au o viteză de rotaţie foarte redusă. recepţii). Nu pentru toate produsele putem previziona precis cantităţile şi optimiza livrările (drojdia. în medie. Instituirea unor acorduri detaliate privind schimbul de produse ar putea avea efecte benefice.

2. În cazul epuizării stocului de siguranţă acesta va fi completat în livrările următoare. De obicei livrarea produselor se face la anumiţi parametri. materiile prime nu pot fi exploatate şi nici transportate. Stocul pentru iarnă 1. 5. de la Wilson la modelele cele mai sofisticate. Stocul de condiţionare 4. Cele mai frecvente cazuri le întâlnim în industria minieră şi la materialele de construcţii. Stocul de siguranţă (Sg) reprezintă cantitatea de materii prime şi materiale necesară asigurării continuităţii în aprovizionarea fabricaţiei. Categorii de stocuri Elementele componente ale stocului pentru producţie sunt: 1. 5. Stocul curent (Sc) reprezintă cantitatea totală de materii prime şi materiale necesară desfăşurării procesului de producţie în intervalul dintre două aprovizionări succesive. ci şi limitele pe care acestea le au. Stocul de siguranţă 3. au la bază logica optimizării. Stocul curent 2. atunci când stocul curent a fost epuizat. Stocul de condiţionare (Scd) asigură continuitatea fabricaţiei în cazul în care materiile prime trebuie să fie stocate înainte de a intra în procesul de prelucrare (avem în vedere procese de uscare). dar există situaţii când pe parcursul transportului nu pot fi asigurate anumite condiţii.4. atunci când din cauza condiţiilor climaterice nefavorabile. iar utilizarea sau respingerea lor depinde de încrederea pe care utilizatorii le-o acordă. Stocul pentru transport intern 5. 4. iar livrările de la furnizori sunt în întârziere. Modele de gestiune a stocurilor Modelele de gestiune a stocurilor.1. Ele servesc ca suport în luarea deciziilor privind aprovizionarea. 3. Stocul de iarnă (Si) asigură continuitatea proceselor de producţie. Bineînţeles că nu este suficientă cunoaşterea modului de aplicare al acestor modelele. Stocul pentru transport intern (Sti) asigură continuitatea procesului de producţie în cazul în care sunt necesare transporturi între un depozit central şi locurile de consum. iar formalizarea matematică le apropie mai mult de cercetările operaţionale. 59 .

atât în cazul producţiei cu caracter continuu. Frecvenţa livrărilor depinde de natura cererii şi de momentele de consum. Factori care influenţează nivelul stocului Cuantificarea efectelor pe care le determină procesul de stocaj presupune identificarea cheltuielilor induse de acest proces. Amplasarea şi apartenenţa stocurilor. . .cheltuieli pentru iluminat. destinate unui singur consumator.4. adică: . . În această situaţie trebuie corelată amplasarea producătorilor şi consumatorilor cu factorii specifici ai producţiei şi consumului. adică de modul cum furnizorul îşi organizează livrările către beneficiari. 60 . 5. conservare. b) Cheltuieli indirecte determinate de faptul că o parte din fonduri sunt temporar scoase din circuitul economic. încălzit şi climatizarea unor spaţii de depozitare.cheltuieli cu energia electrică. stocul va fi format direct la utilizatori respectivi. c) constituirea unor stocuri în depozite de mare capacitate care să deservească o anumită zonă administrativă.2.cheltuieli cu salariile personalului care deserveşte depozitele. Factorii care influenţează nivelul stocului pot fi grupaţi astfel: 1. cât şi în cazul fabricaţiei periodice.cheltuieli cu întreţinerea şi repararea mijloacelor fixe. Norma minimă de livrare este dată de cantitatea minimă dintr-un produs posibil a fi comandată astfel încât producţia să poată fi realizată la costuri minime. continuu şi în cantităţi relativ mari.cheltuieli legate de pierderi şi perisabilităţi. Norma minimă de livrare este un factor care influenţează mai ales consumatorii de cantităţi mici. . Corelaţia capacitate de transport – distanţa de transport. b) în cazul unui consum variabil. . 2. Aceste cheltuieli sunt: a) Cheltuieli directe legate de menţinerea stocului. 3. Alternativele care pot fi avute în vedere pot fi: a) constituirea unor stocuri la unitatea consumatoare. Această situaţie permite desfăşurarea activităţii în condiţii optime fără imobilizări. combustibili necesare desfăşurării proceselor de stocaj. în cantităţi mici şi un număr mare de consumatori amplasaţi într-o arie restrânsă se formează un stoc într-un depozit zonal la care să aibă acces toţi consumatorii din zona respectivă. . b) constituirea unor stocuri într-un depozit en gros.cheltuieli determinate de imobilizarea fondurilor financiare (dobânzi). .cheltuieli cu materiale auxiliare necesare activităţii depozitului. 4.cheltuieli cu amortizarea utilajelor. În funcţie de modul de consum există câteva alternative strategice posibile: a) în cazul unui consum constant. manipulare.

la perioade fixe (T). Modelul cu punct de comandă răspunde la întrebarea „când trebuie să ne aprovizionăm?”. c) La unitatea consumatoare se evită formarea de stocuri.4. atunci când este atins. În modelele hibride atunci când pragul de alertă nu este atins. Acest mod de gestiune presupune însă un control permanent al nivelului stocului. comanda este reportată către ciclul următor. declanşează ordinul de reaprovizionare. 5. Cantitatea de reaprovizionat este fixată. d) Se previne formarea de stocuri cu mişcare lentă la consumatorii care au un consum variabil. c) în cazul în care consumul este variabil. Condiţiile naturale de climă. În ultimele două situaţii există o serie de avantaje legate de : a) Producătorii vor fabrica loturi vagonabile care vor fi livrate către depozite. 5. În cazul modelelor ciclice stocurile sunt evaluate într-o manieră intermitentă. Tipologia modelelor de gestiune a stocurilor Nivelul stocului unui articol este rezultanta diferenţei între viteza de curgere a două fluxuri: un flux de intrare legat de politica de aprovizionare şi un flux de ieşire legat de viteza de consum. O tipologie a modelelor de gestiune a stocurilor ar putea fi realizată în funcţie de cantitatea livrată şi frecvenţa aprovizionării sau perioada de timp dintre două livrări. ele servind la recompletarea stocului până la nivelul maxim. iar ciclurile de aprovizionare sunt variabile (T1≠T2≠T3) deoarece depind de evoluţia consumului. iar cantităţile comandate sunt variabile (Q1≠Q2≠Q3). asigurându-se astfel optimizarea fabricaţiei şi transportului. f) Există posibilitatea cunoaşterii existenţei unor stocuri în zonă şi valorificarea operativă a acestora. 61 . Capacitatea de depozitare.3. e) Se evită formarea unor stocuri de siguranţă. deoarece aprovizionarea se poate face operativ pe toată perioada de gestiune. fixând un punct de comandă sau nivel de alertă care. cantităţile mici şi numărul de consumatori redus se pot constitui stocuri în depozite care deservesc o zonă extinsă. 6. b) Depozitele vor avea posibilitatea formării unor stocuri care să permită transportul în condiţii de eficienţă şi un ritm optim al livrărilor.

4. materiale. stabilită în mod convenţional. iar pe de altă parte riguros datorită formalizării matematice. 2) Planul director de producţie corespunde unei ajustări a carnetului de comenzi în funcţie de capacitatea globală de producţie pe termen mediu şi apare ca rezultat al negocierii între responsabilii producţiei şi cei ai vânzărilor. 1) Punctul de plecare în această planificare este carnetul de comenzi. Stabilitatea planificării depinde de fiabilitatea informaţiilor comerciale şi necesită o revizuire periodică. nu mai este astăzi utilizată în întreprinderi. Se consideră că dincolo de 6 luni un portofoliu de comenzi nu poate fi decât opţional sau previzional. Perioada fixă. acela al descompunerii în subansamble.4. Etapele planificării necesarului de aprovizionat Planificarea necesarului de aprovizionat are la bază un principiu simplu. care este pe de o parte simplu şi uşor de înţeles. 62 . Unele întreprinderi nu cunosc decât în proporţie de 30% portofoliul de comenzi într-o manieră fermă şi din acest motiv are loc o revizuire continuă a acestora. Modelul fizic Ipoteze: a) Ipoteze asupra mediului Mediul este cunoscut cu certitudine Universul considerat este staţionar (adică o istorie care se repetă) b) Ipoteze organizaţionale Modelul lui Wilson este un model cu punct de comandă Se refuză orice ruptură de stoc şi cererea este satisfăcută în orice moment Există posibilitatea constituirii unor stocuri de securitate. Planificarea glisantă are ca obiectiv o permanentă adaptare în funcţie de datele cele mai actuale. componente. Agregarea acestor două criterii permite crearea unei funcţii obiectiv. în care nu se putea interveni asupra planificărilor făcute. Comenzile ferme permit o bună programare a producţiei. al cărei minim se obţine ca soluţie a ecuaţiei K´ (Q) = 0 5. Modelul lui Wilson Unul din cele mai celebre modele în gestiunea stocurilor este modelul lui Wilson. Se au în vedere şi stocurile existente pentru a evita comenzi inutile. Criteriile reprezentative pentru atingerea obiectivelor menţionate sunt nivelul stocului mediu în perioada dată (de obicei un an) şi numărul de comenzi din aceeaşi perioadă. Modelul financiar Obiectivele organizaţionale luate în considerare au în vedere problemele de trezorerie şi nivelul de solicitare a serviciului aprovizionare.

1. Metode de determinare a necesarului de materiale În activitatea operativă de determinare a necesarului de aprovizionare cu resurse materiale se pot utiliza diferite metode. utilizându-se normele de consum apropiate produselor asemănătoare fabricate : 63 . Pe baza volumelor de producţie se determină un necesar brut care este transformat în necesar net prin scăderea stocurilor disponibile.5. este posibil ca reperul j să fie necesar în faze diferite ale procesului de producţie. în funcţie de nevoi pentru a nu bloca inutil spaţiile de depozitare. 3) Calculul nevoilor brute şi nete ţine cont de structura produsului şi de stocurile disponibile. anticipând prin realizarea a 50 de unităţi în luna ianuarie şi reportând în martie celelalte 50 de unităţi. 5. b) Calculul nevoilor brute şi nete. ca urmare a incertitudinilor legate de comenzi. Metoda de calcul direct Aplicarea acestei metode presupune cunoaşterea exactă a cantităţii care urmează a fi fabricată şi a volumului producţiei neterminate sau în curs de execuţie.  metoda coeficienţilor dinamici. Principalele metode folosite:  metoda calculului direct ( pe piesă sau produs). 5.5.2. Altfel spus.  metoda de calcul pe baza sortimentului tip. 5. Această revizuire se poate face prin reluarea integrală a calculului nevoilor sau prin simpla luare în considerare a ecarturilor.4.4. a) Calculul necesarului de materii prime şi materiale. Metoda de calcul pe bază de analogie Se utilizează la determinarea necesarului de materiale pentru produsele noi ce urmează să fie fabricate.4. Planul director de producţie absoarbe depăşirea cererii din luna februarie (400 unităţi faţă de capacitatea maximă de 300 de unităţi). Planificarea glisantă permite o revizuire a cantităţilor de aprovizionat. în funcţie de specificul producţiei şi destinaţia de consum a materialelor. Pentru aceasta fiecare produs este descompus în elementele sale cele mai simple (conform fişelor tehnologice). caz în care numai noile comenzi sunt luate în considerare. Eşalonarea în timp este necesară în momentul trecerii de la un nivel de nomenclatură la altul.5. iar aprovizionarea cu acesta să se facă eşalonat.  metoda de calcul pe bază de analogie. În această etapă este necesar un calcul al volumelor de producţie şi o eşalonare în timp a realizării acestor volume.

5. 5. după provenienţa lor. Metoda de calcul pe baza sortimentului tip Este specifică unităţilor economice care utilizează aceeaşi resursă pentru a obţine produse din aceeaşi gamă. 2. pot fi interne (proprii) şi din afara întreprinderii. indicatori care reflectă necesităţile (cererile) de consum de resurse materiale destinate îndeplinirii obiectivelor strategice finale (fabricaţia de produse sau prestarea de servicii). de pielărie) şi al căror plan de producţie suportă modificări ca urmare a influenţelor care se manifestă pe piaţă. materiale.pr)/100 .4. de confecţii. 5.5.5. Pentru ca activitatea generală a întreprinderii să se desfăşoare în bune condiţii trebuie să existe un echilibru perfect şi stabil între necesităţi şi resurse pe întreaga perioadă de gestiune.3. Necesităţile de consum de resurse materiale exprimă cantităţile de materii prime. alimentare. indicatori care evidenţiază sursele şi potenţialul de acoperire cantitativă şi structurală cu resurse materiale a necesităţilor de consum. Sursele din afara întreprinderii sunt exprimate prin cantitatea de aprovizionat cu resurse materiale (Na) a întreprinderii.4. 64 . Unde: Npd – necesarul planificat de resurse prin metoda coeficienţilor dinamici Cr – consumul de materiale înregistrat în perioada de bază K – coeficientul care exprimă modificarea structurii producţiei din anul de plan faţă de anul de bază Pr. Sursele pentru acoperirea necesităţilor de consum. Sursele interne (proprii) ale întreprinderii sunt constituite din: stocul preliminat de resurse materiale pentru începutul perioadei de gestiune (Spî) şi alte resurse interne (Ari).4.procentul estimat de reducere a normei de consum ca urmare a măsurilor tehnico –organizatorice aplicate de îmbunătăţire a condiţiilor de producţie. dar care au norme de consum diferite ( cazul industrie textile. 5. combustibili etc. Bilanţul de materiale Strategia finală de aprovizionare a întreprinderii se poate concretiza într-un bilanţ de materiale care este format din: Acest bilanţ de materiale este format din: 1. Metoda coeficienţilor dinamici Este folosită pentru determinarea consumurilor de materiale luând în calcul şi progresele tehnice realizate: Npd = Cr * k * (100 . care vor fi consumate pentru realizarea planului şi formarea stocurilor de la sfârşitul perioadei de gestiune.

Misiunea şi obiectivele celor care lucrează în achiziţii Principalele misiuni ale unei persoane care lucrează în achiziţii sunt: 1. A asigura circulaţia informaţiei. Aceasta presupune o evidenţă la zi a furnizorilor şi o informare continuă în ceea ce priveşte ofertele şi concurenţa. Această misiune presupune a dezvolta o anumită reţea de furnizori. Pentru a şti care este marja de manevră cu care poţi opera trebuie să cunoşti realele posibilităţi tehnice. financiare şi organizaţionale ale întreprinderii. CAP. 6 GESTIUNEA RESURSELOR UMANE ÎN ACHIZIŢII 6. 4. a detecta noile oferte apărute pe piaţă. Acceptarea acestor misiuni de bază implică o serie de elemente:  A întreţine o reţea de furnizori presupune a cunoaşte un anumit mediu.  Negocierea determină angajarea unei responsabilităţi. actualitatea şi decodarea informaţiilor. oferte care sunt în acord cu cerinţele întreprinderii. Ele includ şi punerea în valoare a dimensiunii „inteligenţă”.1. 2. fiabilitatea.  Cel care lucrează în achiziţii nu este un negustor de discounturi. Această misiune impune celui care lucrează în achiziţii să-şi cunoască întreprinderea şi obiectivele pe care aceasta le are. Reprezentarea întreprinderii. care presupune reperarea tendinţelor de schimbare manifestate pe piaţă. omul din achiziţii trebuie să cunoască şi elemente ale mixului de marketing. să aibă grijă de imaginea sa şi de felul cum se prezintă. Constituirea şi întreţinerea unei reţele de furnizori. Negocierea care presupune cunoaşterea nevoilor întreprinderii. astfel încât informaţia să poată fi exploatată la momentul potrivit.  Circulaţia informaţiei presupune anumite competenţe legate de colectarea. evaluarea furnizorilor şi luarea celor mai bune decizii în ce priveşte achiziţiile. să fie disponibil şi deschis. 3. de manifestarea unei anumite curiozităţi. Dincolo de cunoştinţele tehnice pe care trebuie să le aibă. deoarece le reprezintă în totalitatea lor.  Aşteptările întreprinderii de la oamenii săi din achiziţii nu se limitează numai la aprovizionarea la preţul cel mai bun. Pentru aceasta este nevoie de implicare personală. 65 . pentru a putea exploata aceste elemente.

rentabilitatea tehnicilor utilizate (a se vedea raportul între costuri şi eficacitatea unui apel telefonic sau a unei vizite). . tipul furnizorilor. cel care lucrează în achiziţii va trebui să se gândească la strategia ce va fi pusă în aplicare pentru a atinge obiectivul avut în vedere: a cumpăra sau a produce. repartizarea geografică (în cazul în care furnizorii sunt situaţi departe.sistemul de distribuţie (existenţa exclusivităţii).furnizorii ţintă. alegerea zonei de acţiune. - modul de continuare. . . Serviciului marketing îi revine sarcina de a stabili în linii mari strategia comercială. de comunicare (vizite frecvente) şi financiară. În stabilirea planului de achiziţii se va ţine cont de: . iar în acest caz se va pune accent pe politica de distribuţie.mediul (nivelul ofertei. oferta de produse (de la cine poate cumpăra?. care este utilitatea acordată produsului?) . Astfel fiecare îşi va pune în aplicare propriul său plan de acţiune. . care va trebui să aibă în vedere următoarele elemente: . . Alegerea furnizorilor ţintă va depinde de: . Obiectivele celor din achiziţii vizavi de reacţia furnizorilor sunt: Să atragă atenţia Să suscite interesul furnizorilor Să-i determine să vândă bunul la preţul negociat Nivelul de dezvoltare a firmei şi nivelul de pregătire al achizitorilor 66 . politica de preţ (cărei categorii socio-profesionale îi este accesibil preţul?) . stabilirea unei întâlniri este binevenită). modul de ofertare (dacă este importantă o demonstraţie sau o încercare) . prezenţa concurenţei). O dată ce informaţiile au fost culese şi clasificate.mediul extern (valorizarea avantajelor concurenţiale) . obiceiuri şi constrângeri ale profesiei (dacă ştim că se ia masa nu este recomandat să facem vizite). planul de aprovizionare. dar cei din achiziţii au misiunea de a stabili strategia pentru cuceri sau fideliza furnizorii. Alegerea zonei de acţiune se va face pe baza următoarelor informaţii: . Continuarea relaţiei are ca scop fidelizarea furnizorilor.

gestiunea bazei de furnizori etc. peste 80% activităţi pur administrative. De asemenea.1 Stadiul de Caracteristicile generale şi responsabilităţile achizitorului dezvoltare . atitudine de funcţionar responsabil de gestiunea comenzilor. achizitorul trebuie să comunice cu responsabili de vîrf din propria sa organizaţie. cu responsabilităţi privind sursele de aprovizionare şi achiziţiile de rutină. 60-79% activităţi pur administrative. De exemplu. achizitorul este implicat în aspectele mai strategice ale activităţii. funcţie de achiziţii recunoscută. „Creştere" Se cer calificări postliceale oficiale. mai multă preocupare privind costul total de achiziţie. Tab. Totuşi. o mare parte din responsabilităţile postului ţin de negocieri şi de dezvoltarea furnizorilor sau de reducerea costurilor. „Germinaţie” Nu are calificări speciale. precum şi cu cei din alte organizaţii.studiul lui a ajuns la concluzia că achizitorii eficace „tind să aibă o imagine mai bună despre ei înşişi". El s-a concentrat asupra factorilor legaţi de personalitate şi a factorilor socio-economici. pentru a-şi executa eficient şi eficace sarcinile. „Maturitate" Se cer studii economice superioare. implicare în toate aspectele creării de noi produse. execută cîteva sarcini de achiziţii rudimentare. 67 .. Reck a căutat să răspundă la următoarea întrebare: „Prin ce se deosebesc cei mai eficace achizitori de achizitorii mai puţin eficace?". Bineînţeles. mai puţin de 20% din activităţi sunt pur administrative.Embrion" Nu are calificări speciale. Achizitorul s-ar putea confrunta cu un spectru larg de ramuri economice şi de tehnologii şi va trebui să asigure că are o percepţie echilibrată a combinaţiei de elemente tehnice sau comerciale. achizitorul va trebui să fie capabil(ă) să perceapă întreprinderea în care lucrează ca pe un întreg. această constatare poate fi aplicată oricărui domeniu de management. 20-30% din activităţile postului sunt pur administrative. adică plasarea comenzilor de rutină. achizitori specializaţi în materii prime. „Desăvârşire" Se cer studii de specialitate sau postuniversitare. 6. dat fiind rolul pe care trebuie să-1 joace un angajat din achiziţii. cu un potenţial de integrare cu alte sfere funcţionale. Printre altele . 40-59% din activităţile postului sunt pur administrative.. este rezonabil să afirmăm că această cerinţă este mai semnificativă în profesiunea achiziţiilor decît în majoritatea celorlalte domenii. implicare în negocieri.

şi au obţinut de regulă un nivel de educaţie formală mai înalt decît colegii lor mai puţin eficace". am putea chiar afirma că este vorba de un aspect care se înţelege de la sine. . O a treia concluzie a fost că achizitorul eficace tinde „să aibă o capacitate superioară de a-şi folosi aptitudinile interpersonale". c.3.. „la ce vă referiţi când…”. Aceasta înseamnă că ne interesăm de celălalt. 6. 68 . în ce context. Independent de definiţia din dicţionar. Noi dăm un sens cuvintelor. b. negocierea şi coordonarea dintre întreprinderi. Printre domeniile citate în acest context se numărau: coordonarea departamentală.treceţi prin diferite niveluri de ascultare.nu presupuneţi că ştiţi ce vrea celălalt să spună. Principii utilizate: . că dorim să îl înţelegem. Un bun ascultător „Oamenii care spun ceva nu sunt foarte mulţi. Cei care ascultă sunt însă şi mai puţini. iar dacă nu o are va fi neapărat nevoie să o dobândească. Pentru a avea noi o reprezentare completă a ceea ce interlocutorul vrea să spună putem utiliza întrebări de relaţie: a. O a doua constatare a fost că achizitorul tinde să aibă o „capacitate superioară de a comunica cu ceilalţi". În fine. De fapt. Reck a descoperit că „achizitorii mai eficace tind să fie mai interesaţi de perfecţionarea lor profesională .. Oricum am aborda acest subiect. Această concluzie este la fel de pertinentă ca şi cea discutată mai sus. cine este avut în vedere). pornind de la reprezentările noastre interioare şi de la asocierile pe care le facem în mod conştient sau nu. d. dacă ar fi că judecăm după comentariile managerilor de achiziţii privind personalul pe care l-au „moştenit" de la precursorii lor. Într-o primă etapă centraţi-vă asupra situaţiei (despre ce este vorba. metodele noastre tradiţionale de selectare a achizitorilor nu au luat întotdeauna în considerare acest aspect sau cel puţin s-ar părea că nu l-au luat în considerare. „ce înţelegeţi prin…”. Calităţile şi defectele unui bun achizitor 1.nu întotdeauna cuvintele spun lucrurilor pe nume.” Calitatea de a fi un bun ascultător este una dintre cele mai importante pentru cineva care lucrează în achiziţii. . „ce vreţi să spuneţi prin…”. „îmi puteţi da un exemplu…”. cuvintele au o semnificaţie proprie pentru fiecare dintre noi.

aveţi tot timpul dreptate (nu ascult ce spui pentru că oricum am dreptate). Disponibil 69 . Curios 5. Ne putem sincroniza în ce priveşte distanţele. adică a componentelor emoţionale şi a semnificaţiilor aferente. ci să daţi sfaturi). 2.judecaţi.comparaţi (face mai bine. ( ce vreau să dovedesc. Cele 10 calităţi ale unui achizitor: 1.să nu fiţi disponibil (din lipsă de timp). . Puterea de negociere depinde de calităţile de empatie ale negociatorilor. Empatia Ce este empatia? Este percepţia unui cadru intern de referinţă al unei alte persoane. ce este important. deoarece datorită lor. O a treia etapă este aceea în care vă concentraţi asupra dvs. În plus. . percepţia obiectivelor celuilalt şi înţelegerea diferenţelor de valoare acordate punctelor de negociere sunt elemente cheie care permit deschiderea terenului pentru negociere. . mişcările. Cultivat 4. O a doua etapă este aceea în care vă centraţi atenţia asupra celuilalt (ce simte. să fii lipsit de autenticitate).Negociator 2. ce părere am despre celălalt).să daţi sfaturi (aceasta înseamnă că nu sunteţi preocupat să ascultaţi. este posibilă înţelegerea valorii pe care ei o acordă propunerii.să aveţi idei preconcepute şi prejudecăţi. tonul şi ritmul vorbirii. evitând să: . Bun tehnician 3. Sincronizarea Sincronizarea înseamnă să te adaptezi la sistemul de percepţie al celuilalt. 3. . .fiţi de acord cu orice (înseamnă să negi propria ta realitate. reprezentări). mai puţin bine). La ce serveşte în negocieri? Un proces de negociere cooperativ şi eficace are în vedere o participare activă şi conştientă a interlocutorilor pentru a lua decizii prin consens. ce vrea). criticaţi (aceasta înseamnă că interpretaţi în funcţie de propriile dvs. treceţi de obstacole. . ca şi cum am fi cealaltă persoană. Bun organizator 6.

Să îl deranjeze cât mai rar 6.respectă valorile şi diferenţele faţă de ceilalţi. Într-un sistem dinamic avem de ales între a corecta traiectoria sau a evalua oportunităţile de progres. Să coste cât mai puţin 6. Pornind de la această matrice. Trei elemente stau la baza unui management eficient al funcţiei de achiziţii: a) definirea criteriilor. Motivat nu numai de salariu 4. Competent Care sunt aşteptările pe care le are un manager de la departamentul achiziţii: 1. c) urmărirea acţiunii. care trebuie să aibă la bază realismul şi eficacitatea. 7. Obţinem astfel: 70 . b) fixarea unor obiective realiste ca de exemplu fidelizarea furnizorilor. De a răspunde prompt la toate solicitările 5.are argumente pentru a-şi vinde ideile şi proiectele subordonaţilor . Criteriile sunt cele care permit o corectă definire a obiectivelor şi acţionează ca filtre pentru a evita dispersia iniţiativei. Comunicativ 10. al contradicţiilor. Calităţile de negociator ale unui manager rezultă din faptul că: . Cel mai bun preţ şi calitatea cea mai bună 2.se pune de acord asupra dezacordurilor . Onest 9. Managerul este în primul rând responsabilul unei echipe pe care el însuşi o creează şi o conduce spre autonomia în luarea deciziilor.4. elaborarea unor proiecte de parteneriat. a serviciilor noi. a potenţialului furnizorilor existenţi. organizarea funcţiei de achiziţii trebuie să aibă în vedere fluxul fizic şi cel de informaţii. Pentru aceasta trebuie cunoscută piaţa şi evoluţia acesteia. al îndrăznelii. Un manager eficient are un dublu rol: de „coach12” pe termen scurt şi de manager de proiecte pe termen mediu şi lung. Termene de livrare scurte 3. Meserii posibile în domeniul achiziţiilor Domeniul marketingului achiziţiilor este un domeniu al riscului. Ponderat 8.

. obiectivele în materie de preţuri pe familii de produse în concordanţă cu piaţa furnizoare. împreună cu responsabilul pentru pieţele de achiziţii. pieţe. proiectele de achiziţii. clienţi interni. Misiunea sa: . care presupune gestionarea pe proiect. ci în sensul responsabilităţilor care le revin. c) O formă de organizare internă cu scopul de a satisface nevoile interne ale întreprinderii. Responsabilităţile unui manager în achiziţii Observăm că în cadrul funcţiei achiziţii există responsabili pentru: .determină. împreună cu responsabilul pentru pieţele de achiziţii. Responsabilul pentru proiectele de achiziţii Aceştia poartă răspunderea pentru achiziţiile pe care le face întreprinderea în termeni de preţ. Pentru fiecare dintre aceştia vom detalia responsabilităţile şi misiunile pe care le au. Managerul departamentului achiziţii Răspunde de Răspunde de Răspunde de proiectele clienţi (în pieţele furnizoare fluxurile logistice termeni de achiziţii) Fig.3. fluxurile din întreprindere. . soluţiile de aprovizionare cel mai bine adaptate proiectului avut în vedere.stabileşte bugetul de cheltuieli pentru achiziţii. dar nu în sensul contabil al cuvântului. 71 .alege. termene. Ei trebuie văzuţi ca manageri ai unor centre de profit. a) O formă de organizare pe clienţi. .participă la negocierile importante. Managerul în domeniul achiziţiilor poartă răspunderea pentru buna funcţionare a acestor trei elemente: clienţi externi. . . mai ales în ceea ce priveşte termenele. . b) O formă de organizare pe pieţe necesară pentru a stabili strategiile de achiziţii diferenţiate pe linii de produse.stabileşte planul de achiziţii şi declanşează achiziţiile critice din punct de vedere al termenelor. calitate. pieţele de achiziţii. 6.

. .stabileşte strategia de achiziţie pe termen scurt şi lung. .garantează respectarea cu promptitudine a nevoilor clienţilor. Un centru astfel alcătuit poate avea următoarele atribuţii: .defineşte politica şi strategia de achiziţii şi asigură respectarea acesteia. . Scopul este acela de a asigura pentru întreprinderea sa cele mai bune condiţii pentru achiziţia de produse şi servicii. . având competenţe în acest sens. .facilitează accesul la furnizorii sau subcontractanţii cei mai performanţi.întreprinde acţiuni privind marketingul achiziţiilor. transmite responsabilului pentru pieţele de achiziţii orice modificare legată de clienţii finali. Misiunea sa: .fixează.administrează problemele de compensare sau transfer de tehnologie. 72 . Responsabilul pentru pieţele de achiziţii Responsabilităţi Are acelaşi rol ca un adevărat manager al unei întreprinderi de dimensiuni mai mici.veghează la respectarea calităţii produselor. Responsabilul pentru fluxurile logistice Logistica pentru achiziţii are ca obiective satisfacerea în timp. . . . . Pentru fiecare piaţă de achiziţie se poate constitui un „centru de achiziţie” care să fie alcătuit din achizitori.se preocupă de achiziţiile importante precum şi de cele strategice. obiectivele financiare ale fiecărui departament şi asigură obţinerea acestora. responsabili cu aprovizionarea sau cu gestionarea fluxurilor şi controlori de calitate. răspunzând de rezultatele relative la produsele administrate de echipa sa de achiziţii.obţine cele mai bune condiţii de achiziţie. cantitate şi calitate a nevoilor interne ale întreprinderii. Misiunea sa: .asigură marketingul achiziţiilor pentru pieţele care i-au fost încredinţate. . împreună cu celelalte departamente.defineşte nevoile întreprinderii în ceea ce priveşte aprovizionarea şi stabileşte cadenţa acesteia. .participă la negocierea „produselor dificile” şi asistă colaboratorii pentru atingerea obiectivelor fixate. . precum şi respectarea înţelegerilor cu clienţii în materie de termene şi calitate.garantează respectarea condiţiilor de achiziţie şi a termenelor.administrează un portofoliu de achiziţie alcătuit din mai multe familii de produse.

Totodată acest departament va fi structurat având în vedere liniile de produse finite şi legătura cu Managerii de produs. obiectului de activitate şi strategiei avute în vedere. în mod complementar. . atunci când se are în vedere optimizarea părţii amonte. În general. . organizarea departamentului de achiziţii are în vedere o specializare pe cupluri de produse-pieţe furnizoare. cu scopul de a furniza informaţii actualizate. . va supraveghea în permanenţă familiile de produse care prezintă un grad ridicat de risc.asigură interfaţa pe termen scurt şi mediu în ceea ce priveşte fluxurile de aprovizionare. Structura departamentului de achiziţii trebuie adaptată mărimii întreprinderii. Este de asemenea necesar ca. să funcţioneze un departament de marketing al achiziţiilor care va avea în vedere studierea pieţelor furnizoare (va efectua studii de piaţă). veghează ca produsele să fie livrate clienţilor la termenul stabilit. 73 .stabileşte soluţii logistice vizavi de furnizori.

o prezentare a specificaţiilor de cumpărare. II.constrângeri şi exigenţe legate de performanţa aşteptată. Specificaţia de aprovizionare În toate cazurile aceasta trebuie să includă: . .condiţii generale de cumpărare . c) Identificarea liniilor de produse cumpărate Aceasta ar trebui să conţină o listă a liniilor de produse cumpărate. funcţia şi responsabilităţile fiecărui achizitor. într-o manieră simplificată. 7 ANALIZA OFERTEI ŞI CERTIFICAREA FURNIZORILOR Indiferent de scop. fie că se vrea o extindere a pieţei furnizoare. CAP. d) Organigrama funcţiei de aprovizionare Această rubrică va conţine numele. Elaborarea cererii de ofertă şi alegerea furnizorilor Pentru a prezenta pieţei furnizoare o ofertă de cumpărare achizitorii trebuie să realizeze: 1. . o prezentare generală a cumpărării pe care o vor face. Aceste date denotă profesionalismul celor implicaţi în activitatea de achiziţie. telefon.caiet de exprimare a nevoilor (caietul de sarcini) .o descriere sumară a activităţii. 7. fie că se vrea construirea unei noi pieţe. Ei trebuie să vândă nevoile întreprinderii. achizitorul trebuie să aducă la cunoştinţa furnizorilor potenţiali esenţialul în ce priveşte nevoile pe care întreprinderea le are. Prezentarea generală a ofertei de achiziţie I. să exprime: . . fax capital social). .criteriile de selecţie a furnizorilor şi a produselor.evoluţia cifrei de afaceri pe ultimii trei ani. .1. Prezentarea generală a cumpărării Această prezentare trebuie să cuprindă trei rubrici: a) Prezentarea succintă a societăţii Aceasta va conţine: . 7.informaţii generale (adresă.funcţiile ce trebuie îndeplinite. 2. 74 .1. indicându-se suma previzionată pentru anul următor (sau o exprimare mai neutră în termeni de cantităţi ce vor fi achiziţionate).numărul de salariaţi.1.rezultate şi performanţe aşteptate de la viitorul partener 1. Caietul de sarcini Acesta trebuie să aibă o formă funcţională şi.

consultanţă tehnică (de exemplu legată de greutatea admisă) b) Constrângeri. . . Aceste criterii trebuie clasate în ordinea importanţei. la nevoie pot fi adăugate elemente tehnice necesare unei mai bune înţelegeri a nevoii pe care o are achizitorul. . . .originalitatea soluţiilor O mai bună flexibilitate a constrângerilor s-ar putea obţine prin precizarea nivelului defectelor. .angajament ferm în ce priveşte rezultatele ce vor fi obţinute.rapiditatea intervenţiei.punerea la dispoziţie a informaţiilor tehnice privind aparatele.timp de întreţinere .furnizarea de piese detaşate. două defecţiuni pe aparat şi pe lună. . 2.reducerea numărului celor care se ocupă de întreţinere.respectarea legislaţiei în vigoare. Scopul prezentării acestora este acela de a explica cât mai bine ce înseamnă (pentru achizitor) întreţinerea parcului de ascensoare. Defecte minore sunt cele care nu reduc posibilitatea de a utiliza ambalajul.alte obiective necesar a fi definite.întreţinere preventivă.echipele programate a se ocupa de anumite activităţi . .organizare .termen de ajungere la destinaţie în caz de avarie: 1 oră . .cost optim (preţ/cantitate/termene/service). . Defecte majore sunt cele care reduc semnificativ utilizarea ambalajului antrenând o creştere a costurilor de producţie sau o prezentare necorespunzătoare a produsului finit. Definirea defectelor 1. Nerespectarea uneia din aceste constrângeri este eliminatorie.nivel de calificare a personalului corespunzător cu tipul intervenţiei. c) Criterii de alegere.termen de ajungere la destinaţie pentru o descarcerare: 30 min. a2) Funcţionalităţi . .calitatea şi disponibilitatea informaţiilor tehnice despre aparat . Exemplu de redactare a unei specificaţii de cumpărare pentru produsul „ambalaj”. .maxim admis. .întreţinerea completă a parcului de ascensoare. 75 . . Exemplu de caiet de sarcini pentru întreţinerea unui parc de ascensoare a) Obiective şi funcţionalităţi aşteptate a1) Obiective: .

3. 2. Lucrul în comun ar elimina neajunsurile legate de o abordare parţială.pentru o condiţie slab îndeplinită -. Alegerea preliminară a furnizorilor Plecând de la o evaluare făcută după criteriile enumerate vor fi aleşi furnizorii cu care se va merge în continuare. Defecte critice sunt cele care fac imposibilă utilizarea uneia sau a mai multor ambalaje din lot. dar noţiunea de inovaţie comercială este aproape necunoscută. 3. Specificaţiile prezentate constituie cadrul administrativ obligatoriu. Compararea ofertelor mai multor furnizori plecând numai de la aceste elemente nu permite o selecţie judicioasă. Condiţii generale de cumpărare Acest document este de ordin juridic şi cuprinde toate clauzele necesar a fi respectate.2.pentru o condiţie neîndeplinită Analiza ofertelor este o operaţiune care are în vedere stabilirea obiectivelor pentru negociere. Alte întrebări care ar trebui puse au în vedere: Care sunt avantajele concurenţiale ale diferiţilor furnizori abordaţi? Astfel vom putea vedea care dintre furnizori oferă o soluţie tehnică care îi este proprie. servicii după vânzare. Pentru a stabili nota ce va fi acordată este bine să fie consultate şi celelalte servicii din întreprindere (calitate. 7. Acestea sunt concesii uşor de făcut în procesul de negociere şi nu sunt nici prevăzute. care oferă un stoc de securitate gratuit sau mentenanţă gratuită timp de un an. Astfel vor fi stabiliţi parametri cei mai importanţi. sau duc la realizarea unui produs finit care nu va putea fi comercializat. Este recomandabilă recapitularea criteriilor de apreciere într-un tabel astfel: ++ pentru o condiţie foarte bine îndeplinită + pentru o condiţie îndeplinită . A căuta inovaţii comerciale ale furnizorilor înseamnă a căuta oferte de natură diferită. comercial) sau să se lucreze în echipă cu aceştia.1. datorată unei viziuni unilaterale (analiza făcută numai de achizitor pe baza cunoştinţelor acestuia). 76 . Rezultate şi performanţe aşteptate de la viitorul partener Căutarea inovaţiilor în domeniul tehnic este destul de răspândită. apoi fiecăruia dintre aceştia i se va acorda o notă în funcţie de gradul de importanţă al criteriului. Aceste puncte nu sunt negociabile. deoarece aceste elemente sunt imaginate de achizitor şi nu corespund decât unui minim obligatoriu. nici obligatorii.

mai ales când avem în vedere o relaţie plurianuală.1.1. iar apoi va fi atribuită celui mai bun furnizor pentru parametrul considerat nota maximă egală cu coeficientul de importanţă. dacă avem de ales între patru furnizori şi pentru fiecare dintre aceştia cunoaştem preţul cu care vinde produsul.2. dintr-o mulţime de variante.poate fi reţinut furnizorul care prezintă cel mai bun total (în cazul nostru furnizorul 1). Clauzele care vor fi negociate au în vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puţin avantajoase decât cele ale concurenţei. . Indicatori esenţiali utilizaţi în certificarea furnizorilor: 1. Exemple de analiză a ofertelor şi selecţie a furnizorilor O primă metodă are în vedere acordarea unor note fiecărui criteriu în funcţie de importanţa acordată. Productivitatea 3. furnizorul va accepta să investească dacă este vorba de contracte de mentenanţă pe termen lung. Activitatea şi structura contului de rezultate 2.2.1. 7. Evaluarea economică a furnizorului Această evaluare se va face din două puncte de vedere: În planul achiziţiilor. Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere furnizorului să-şi orienteze propunerea astfel încât aceasta să tindă spre nota maximă. 7. Metoda utilităţii globale în alegerea furnizorilor Această metodă presupune utilizarea „utilităţii” ca măsură a gradului în care o variantă este preferată alteia. Furnizorul ales va fi cel care va avea cea mai mai mare utilitate globală.poate fi selecţionat furnizorul care prezintă nota cea mai mare pentru parametrul considerat cel mai important (în cazul nostru furnizorul 2).2. calculul unor indicatori pertinenţi de analiză şi a unor scoruri utile în luarea deciziilor.2. Pentru compararea furnizorilor astfel cotaţi există mai multe posibilităţi: . După ce selecţia a fost făcută se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii. Concret. În plan financiar evaluarea va avea în vedere analiza contului de rezultate. calitatea produsului şi distanţa până la aceştia putem calcula utilitatea globală a fiecărui furnizor. iar în cazul subcontractării industriale este vorba de un contract bazat pe durata de amortizare a utilajelor şi pe durata de viaţă a produsului finit. 7. Limita modelului este dată de aprecierea subiectivă a coeficienţilor de importanţă ai criteriilor folosite pentru optimizarea deciziei. adică punctele slabe ale ofertei vor fi discutate. Utilitatea măsoară importanţa pe care o are pentru decident o anumită variantă decizională. Gestiunea curentă 77 . În cazul nostru criteriile supuse negocierii sunt diferite. Se pune problema transformării tuturor consecinţelor în utilităţi care să ierarhizeze corect variantele decizionale.

Structura financiară 1.condiţiile de decontare cu clienţii . 4. Productivitatea În calculul productivităţii trebuie să se aibă în vedere faptul că obţinerea numărului mediu de personal este dificilă ca urmare a contractelor de angajare cu timp parţial şi că productivitatea calculată este o productivitate globală (un amestec între productivitatea industrială şi administrativă).ponderea cheltuielilor cu personalul în valoarea adăugată între 60-65%. aceste valori ar trebui să fie cuprinse în următoarele intervale: . Excedentul brut de exploatare este resursa fundamentală pe care întreprinderea o obţine în urma unui ciclu de exploatare. Este necesară izolarea furnizorilor de investiţii. Achizitorul va putea să compare condiţiile sale cu cele ale concurenţilor şi să se convingă de existenţa unui cost de oportunitate în preţul pe care îl va obţine de la subcontractant (acest cost corespunde în mare parte cheltuielilor financiare suportate de subcontractant.condiţiile de decontare cu furnizorii . 2. b) Decontări cu furnizorii Se va avea în vedere creditul comercial acordat. b) Structura contului de rezultate care va fi apreciată la trei niveluri: . 3.ponderea excedentului brut de exploatare în valoarea adăugată În medie.ponderea valorii adăugate în cifra de afaceri între 55-60%. c) Rata de acoperire a stocurilor se va calcula de asemenea în zile astfel: Ra = (stoc mediu/consum)x360 78 .ponderea cheltuielilor cu personalul în valoarea adăugată . Gestiunea curentă Achizitorul trebuie să aibă în vedere trei elemente: . Activitatea şi structura contului de rezultate a) Activitatea În acest caz se are în vedere variaţia faţă de anul precedent a cifrei de afaceri şi a valorii adăugate. pentru un subcontractant.rata de acoperire a stocurilor a) Decontările cu clienţii Calculul se va face în cifră de afaceri pe zi. . - ponderea excedentului brut de exploatare în valoarea adăugată între 30-35%. Rentabilitatea 5.ponderea valorii adăugate în cifra de afaceri .

măsurată în valoare absolută (2-5) arată gradul de încredere în aptitudinile financiare ale subcontractantului.6% . Avem în vedere activul deoarece acesta include imobilizările. sau din motive de prudenţă a se reţine 50% din totalul provizioanelor). Din acest motiv achizitorul va avea în vedere modul cum s-a făcut repartizarea rezultatului net în anii anteriori. Net/ CA)*(CA/Total Activ)*(Total Pasiv/Cap. Această rată de acoperire a stocurilor ar trebui calculată pentru mărfuri (destinate vânzării). Rentabilitatea Aceasta va fi apreciată cu ajutorul a doi indicatori: rentabilitatea financiară şi rentabilitatea economică. a) Rentabilitatea economică Re = Capacitate de autofinanţare/CA Capacitatea de autofinanţare cuprinde două părţi: . a) Rentabilitatea financiară Rf = Rezultat net/capitaluri proprii Acest indicator interesează mai ales pe cei care vor face investiţii la un subcontractant. 79 . măsurată în procente (1-6%).8-1. . (3) Este componenta financiară. ceea ce arată achizitorului că subcontractantul nu caută a se dezvolta prin autofinanţare (aceasta poate fi o constrângere importantă atunci când se caută realizarea unui parteneriat cu subcontractantul). (2) Este componenta industrială.2). semifabricate şi produse finite (aceasta din urmă în special pentru a aprecia calitatea gestiunii stocurilor la un subcontractant).36%. dar în mod frecvent ea variază între 15-25%. materii prime. dar ar trebui avute în vedere numai provizioanele cu caracter de rezerve. stocurile şi creanţele. măsurată în valoare absolută (0. Această apreciere nu este inutilă deoarece ne arată dorinţa subcontractantului de a conserva rezultatul în întreprindere sau dorinţa de a distribui rezultatul. Această rentabilitate permite analiza posibilităţilor subcontractantului în ce priveşte.Net/Capitaluri proprii = (Rez.rezultatul net (înainte de distribuirea dividendelor. deoarece în caz contrar este vorba de autofinanţare şi nu de capacitate de autofinanţare). Este uşor pentru achizitor a aprecia modul de formare a acestei rentabilităţi cu ajutorul efectului de levier: Rez. Din aceste date intervalul de variaţie al rentabilităţii financiare este 1. financiar şi excepţional şi este obţinut după plata impozitelor. Propriu) (1) (2) (3) (1) Este componenta comercială. 4. Acest rezultat globalizează rezultatul de exploatare. Nu ia însă în calcul deciziile adunării generale cu privire la repartizarea rezultatului.amortizări şi provizioane (din acest punct de vedere există întotdeauna o parte de incertitudine.

. 5. În subcontractare nevoia de fond de rulment reprezintă una sau două luni de cifră de afaceri fără taxe. . Dacă autofinanţarea este insuficientă fondul de rulment de degradează. sociale) Această resursă trebuie să asigure acoperirea stocurilor şi creanţele clienţi. politica subcontractantului va fi aceea de a reduce propriul credit furnizor fie din cauza faptului că are o bună evoluţie a cifrei de afaceri. amortizări. financiare. . o gestiune tolerantă a nevoii de fond de rulment şi o nerespectare a echilibrului mijloace resurse.Fondul de rulment este excedentul capitalurilor permanente asupra finanţării activului imobilizat FR = Cap permanent – Imobilizări nete .35). . b) Gestiunea tolerantă a nevoii de fond de rulment. Trei cauze determină evoluţia nefavorabilă a trezoreriei: rentabilitatea insuficientă. social şi fiscal fiind făcută. fie din cauza unor produse şi/sau activităţi obsolete.20 (care în contextul efectului de levier nu ar părea suspectă) poate arăta o diminuare a capitalurilor proprii (deci pierderi) sau o creştere a pasivului din cauza măririi datoriilor faţă de furnizori.realizarea de noi investiţii. a) Rentabilitatea insuficientă Autofinanţarea alimentează fondul de rulment (rezultat. Achizitorul trebuie să fie preocupat de echilibrul global al trezoreriei subcontractantului a cărui expresie este: FR = NFR + T(+) Tehnic acest indicator poate fi calculat în maniera următoare . Dacă nu se realizează un control al stocurilor şi creanţelor clienţi.Nevoia de fond de rulment NFR = Stocuri + Creanţe clienţi – Datorii (furnizori.Trezoreria Trezoreria arată dezechilibrele dintre fondul de rulment şi nevoia de fond de rulment. Dacă acest principiu nu este 80 . a celor fiscale sau a celor sociale. menţinerea mijloacelor de producţie şi realizarea de investiţii de înlocuire. c) Nerespectarea echilibrului mijloace resurse Principiul corect este acela de a finanţa mijloace costisitoare prin resurse repartizate pe perioade lungi (rezerve şi împrumuturi).5) b) Capitaluri proprii/Total pasiv (considerat normal în jurul valorii de 0. Structura financiară Doi indicatori permit analiza acestei structuri: a) Capitaluri proprii/Capitaluri permanente (limita inferioară acceptabilă este de 0. deducerea creditului furnizor. Dacă acest indicator este calculat izolat o valoare de 0. provizioane).acoperirea datoriilor financiare.

.descompunerea preţului de vânzare (prin aceasta înţelegem suma informaţiilor pe care furnizorul o dă cumpărătorului asupra structurii costului de producţie privind produsele care le fabrică. . iar aceasta se compară cu cele obţinute pentru diverşi furnizori. Modele de evaluare a riscului de faliment În evaluarea furnizorilor este deosebit de importantă aprecierea riscului de faliment al acestora.poate fi selecţionat un furnizor având în vedere un anumit parametru (de exemplu. parametrul preţ poate fi avut în vedere din următoarele puncte de vedere: .3.respectat putem înlocui investiţiile prin rezerve şi împrumuturi cu leasingul sau închirierea. 7. care însă măresc sarcinile financiare. Există mai multe modele pentru a aprecia riscul de faliment. Măsurarea performanţei furnizorilor Una dintre metodele care permit evaluarea performanţelor furnizorilor este metoda grafică. . service. 7. calitate. calitatea). . .se trasează o suprafaţă care corespunde unei performanţe minime cerute. Din modelele existente vom prezenta două care necesită date la care accesul este facil. termene. Prţ Term Seri Calit Fig.condiţiile de plată propuse de furnizori. 81 .1. Grila de evaluare se prezintă sub forma unei ţinte al cărei centru este asociat unei note minime. Aceasta constă în reprezentarea performanţei globale a furnizorilor sub formă grafică.4.nivelul preţului furnizorilor comparativ cu cel al concurenţei.3.poate fi trasat şi un grafic care să corespundă unor obiective minime. Fiecare cadran reprezintă unul din cei patru parametri principali: preţ. dar necesită o serie de date contabile care nu sunt accesibile celor din exteriorul întreprinderii. Diagrama poate fi utilizată astfel: .3. Modelul lui Conan şi Holder 7. Modelul lui Altman cu 5 variabile 7.2. De exemplu. Metoda grafică pentru performanţei globale a furnizorului Cercurile concentrice ale ţintei corespund unui barem de la 1 la 5. Fiecare dintre aceşti parametri poate fi descompus..

decizia este aceea de a produce. .costul întreţinerii utilajelor (mai ridicat decât în cazul condiţiilor normale de exploatare). previziunea vânzărilor). Criteriul financiar este un criteriu de rentabilitate pură.costurile generate de orele suplimentare. Subcontractarea presupune un dezangajament parţial sau total. etapele premergătoare luării deciziei vor fi: .1.pentru fiecare dintre aceste activităţi se vor avea în vedere: resursele disponibile. Criterii care influenţează decizia în subcontractare Criteriile care stau la baza deciziei de a subcontracta sunt: financiar. CAP. O nouă investiţie trebuie abordată din punct de vedere comercial (poziţionare pe piaţă. Un avantaj ar fi acela că termenele de plată sunt mai lungi în cazul subcontractării decât în cazul plăţii salariaţilor. .definirea fiecărei activităţi din lanţul valorii şi evaluarea modului de realizare (producţie proprie sau subcontractare). posibilităţile de subcontractare. cheltuielile generale pot fi înregistrate de două ori (o dată la subcontractant şi o dată la cumpărător ca şi cheltuieli iniţiale care trebuie suportate de acesta). Criteriul capacităţii Acest criteriu este unul destul de delicat. al avantajului concurenţial.costuri legate de iluminat. dar indiferent de volumul producţiei (ridicat sau redus) există trei posibilităţi: .focalizarea pe două categorii de activităţi: o categorie care include activităţile pentru care întreprinderea poate crea un avantaj concurenţial durabil. . . energie. Criteriul avantajului concurenţial În cadrul acestui criteriu. 8 SUBCONTRACTAREA Întreprinderile caută a externaliza o parte a activităţii lor pentru a obţine un avantaj concurenţial. 8. 1. decisiv şi 82 .dacă preţul la subcontractant este inferior costului de producţie. încălzire.dacă preţul la subcontractant este cuprins între costul de producţie şi preţul cesiunii. Acest criteriu va avea în vedere raportul între a face o nouă investiţie sau a subcontracta. sau de realizare a unei alianţe strategice. 3. . 2. . În cazul în care nu avem capacitate de producţie disponibilă trebuie avute în vedere: . precum şi din punct de vedere al finanţării investiţiei. decizia este aceea de a subcontracta. al capacităţii.dacă preţul la subcontractant este superior preţului cesiunii.

Evaluarea sa are în vedere. Trebuie să cunoaştem cotele de piaţă ale acestora şi evoluţia probabilă pe piaţă (dacă sunt lideri de piaţă. ceea ce trebuie analizat este piaţa. într-o primă fază. 83 . Analiza serviciilor oferite Noţiunea de serviciu este o atitudine în comportamentul furnizorilor. Evaluarea riscului 2. a) Identificarea constrângerilor O constrângere în achiziţii înseamnă o inadecvare între nevoile întreprinderii şi piaţa furnizorilor. Evaluarea pieţei furnizoare Pentru a evalua piaţa amonte trebuie să identificăm ansamblul furnizorilor existenţi şi să îi selecţionăm pe cei care pot să răspundă exigenţelor noastre. 5. 2. Analiza situaţiei financiare În acest fel vor fi reţinute numai întreprinderile cu un potenţial interesant şi sănătoase din punct de vedere financiar. Se va vedea dacă furnizorii au fondurile necesare pentru exploatarea curentă sau pentru a investi în ameliorarea echipamentelor. La modul general vorbind. identificarea riscurilor. identificarea constrângerilor şi. Analiza produselor propuse Pentru a cumpăra un produs acesta trebuie să răspundă nevoilor noastre. o stare de spirit care însoţeşte produsele pentru a satisface cât mai bine clientul. sau noi sosiţi).apreciat de clienţi şi o categorie de activităţi pentru care întreprinderea trebuie să- şi conserve avantajul concurenţial obţinut deja. adică identificarea naturii şi valorii „greutăţilor” situate de o parte şi de alta a balanţei piaţă. riscul este inerent în acţiunea de achiziţie. Demersul în subcontractare are în vedere două etape: 1. Analiza ofertei Obiectivul este acela de a evalua furnizorii potenţiali şi de a identifica segmentele de piaţă susceptibile de a interesa întreprinderea. Evaluarea profitului sau a câştigurilor posibile 1. într- o a doua fază. Analiza capacităţilor de producţie Studiul permite a răspunde unor întrebări fundamentale: dacă furnizorii sunt capabili a se adapta nevoilor în creştere ale pieţei? Care este capacitatea de producţie actuală şi care sunt posibilităţile de creştere a acesteia? 3. 4. 1. Vor fi detectaţi furnizorii care au o capacitate de producţie adecvată şi o bună sănătate financiară. Dacă nevoile întreprinderii sunt cunoscute.

2. nou sosit). 6. Analiza cererii Acest studiu are în vedere o trecere în revistă a tuturor întreprinderilor care cumpără de pe piaţa furnizoare. Studiul şi analiza întreprinderilor concurente După ce au fost trecute în revistă este bine de observat poziţia acestora (leader. controlul variaţiei preţului. strategia de achiziţie şi motivaţia de a evolua pe o piaţă sau alta. Analiza preţurilor propuse În acest stadiu se va face o comparaţie între preţurile diferiţilor furnizori. Definirea cererii Cererea de cumpărare este alcătuită din nevoile dvs. O analiză a variaţiei preţurilor în anii anteriori ar fi utilă precum şi o proiecţie în viitor este necesară. Concurenţa directă la cumpărare este atunci când ansamblul întreprinderilor cumpără produse şi servicii identice cu scopul de a satisface nevoi identice sau diferite. 4. precum şi evaluarea punctelor forte şi a slăbiciunilor. 84 . Studiul şi analiza modului de comunicare a ofertei Este utilă identificarea mijloacelor utilizate de concurenţă pentru a se face cunoscuţi pe piaţa furnizoare. 8. se va determina preţul pieţei şi se va vedea din ce motive unele preţuri se situează sub sau peste preţul pieţei. Descompunerea preţului şi analiza pe componente poate explica unele diferenţe. 7. şi din nevoile pe care le au concurenţii. Concurenţa indirectă la cumpărare este atunci când trebuie satisfăcute nevoi identice cu ajutorul unor produse şi servicii diferite. 1. Totodată ar putea fi anticipate creşterile de preţ sau posibilele rupturi în aprovizionare. 3. Obiectivul este acela de a detecta concurenţii care pot periclita poziţia noastră pe piaţa furnizoare. Studiul şi analiza furnizorilor furnizorilor noştri Acest studiu permite înţelegerea dinamicii pieţei şi controlul unor elemente propuse de furnizori: controlul surselor de aprovizionare. Analiza motivaţiei furnizorilor Care sunt motivele pentru care unii furnizori vând foarte uşor unor întreprinderi? Trebuie văzut dacă întreprinderea voastră este o ţintă pentru furnizorii potenţiali. În funcţie de complexitatea poziţiei pe piaţă. a caracteristicilor acestora. precum şi a complexităţii produselor putem identifica treisprezece segmente de achiziţie la nivelul întreprinderii. strategia lor globală. Studiul şi analiza nevoilor şi produselor lor Este important de ştiut ce nevoi au aceste întreprinderi precum şi importanţa pe care o acordă acestor produse. Această etapă permite cunoaşterea politicilor de achiziţie ale întreprinderilor concurente.

birocraţia internă. . . riscuri pentru întreprindere.influenţează achiziţiile numai în anumite cazuri. . achiziţii cu scopul de a elabora o listă a constrângerilor existente. . o serie de constrângeri de genul: lipsa comunicării interne.controlul tehnologiei de către un grup restrâns de furnizori periclitează perenitatea activităţii. În funcţie de influenţa pe care o are asupra procesului de achiziţie o constrângere poate fi: .tipologia produselor achiziţionate. a calităţii cerute de client ca urmare a unui control slab al furnizorilor. a priori. antrenând rupturi în aprovizionare. aceea că 20% din produse 85 .cauza: comercială sau tehnică. Revenind la faza de identificare a constrângerilor în achiziţii. Într-o manieră foarte generală.este o sursă de dificultăţi. . calitate. .reactivitatea redusă a furnizorilor poate determina nerespectarea termenelor de livrare ca urmare a unei logistici defectuoase.originea: externă sau internă. 2) În ce de-a doua etapă de evaluare a profitului sau a câştigurilor potenţiale avem în vedere două elemente: . . b) Identificarea riscurilor Nu toate constrângerile au acelaşi impact asupra achiziţiilor întreprinderii.aplicabilitatea legii 20/80 pentru portofoliul de achiziţii. putem spune că există două elemente care pot caracteriza constrângerea: . Exemple de constrângeri: . După ce portofoliul de achiziţii a fost stabilit se va face o reuniune cu reprezentanţii departamentelor de cercetare-dezvoltare.este un obstacol în procesul de achiziţie. altele nu prezintă nici un risc pentru întreprindere.fără impact asupra achiziţiilor. Unele sunt blocante. Fiecare din aceste constrângeri va fi clar definită pentru e se evita exagerările. Produsul care respectă legea 20/80. Pentru aplicarea legii 20/80 se va stabili ponderea fiecărui produs achiziţionat în total achiziţii. apreciem că orice constrângere care acţionează din aval spre amonte este o constrângere internă şi orice constrângere care poate exercita o anumită influenţă asupra mediului înconjurător global sau specific este o constrângere externă. . nu prezintă. tehnic.un caiet de sarcini foarte strict poate determina neîndeplinirea unor funcţii ale produsului. subvenţii publice primite de furnizor.un impact redus asupra achiziţiilor. a intervenţiilor pentru depanare în cadrul serviciilor după vânzare. Pe de altă parte.

2. Achizitorul nu are competenţe în elaborarea caietului de sarcini.pentru achiziţiile complexe. . .participarea la elaborarea caietului de sarcini.reprezintă 80% din volumul achiziţiilor. proiectantul este determinant în alegerea furnizorului de la care va cumpăra sau cu care va dezvolta un produs. 8.negocierea propriu-zisă. are cel mai mare potenţial de profit. cu cât funcţia de achiziţii intervine în amontele procesului decizional. Matricea Risc/Profit 86 . iar demersul de cumpărare a fost iniţiat deja.încheierea contractelor. În funcţie de produsele achiziţionate achizitorul poate interveni în una sau în toate cele trei faze astfel: . intervenţia este ilustrată în figura următoare: În cazul achiziţiilor „specifice” sau „specificate” de către specialişti (cel mai adesea produsele cu înalt nivel tehnic). Momentul intervenţiei achizitorului îl vom defini la trei niveluri13: . În cea de-a treia categorie intră produsele care au un potenţial puternic de profit. cu atât câştigul este mai important. iar caracteristicile tehnice puse în joc nu sunt stăpânite de achizitor. care pot fi achiziţionate şi pe bază de catalog. Figura următoare ilustrează această lege: În ceea ce priveşte cel de. Achizitorul optimizează achiziţiile sale pe baza negocierilor cu furnizorii apţi (care satisfac toate condiţiile pentru a livra un produs în condiţiile cerute).al doilea element. tipologia achiziţiilor. . Toate achiziţiile „standard” intră în această categorie. dar care au un caracter repetitiv. acesta fiind elaborat pe măsura evoluţiei dialogului clientfurnizor. De asemenea în cazul achiziţiilor modeste sau importante nu este productiv să se repună în discuţie elemente ale caietului de sarcini. 8. Matricea Risc/Profit a portofoliului de achiziţii Risc Puternic Zonă de Zonă securitate strategică Zonă Zonă Redus tactică profit Redus Puternic Profit Fig.9.pentru produsele banale. achizitorul intervenind în toate cele trei faze ale procesului.

. . Această strategie are la baza principiul atacului în forţă cu următoarele acţiuni: .puţine surse de aprovizionare împart piaţa.piaţa este dinamică şi există produse de substituţie. .ca o caracteristică generală. exploatarea întregii puteri de cumpărare pe baza analizei costurilor. În acest caz o bună strategie de achiziţii constă în a reduce la minim resursele utilizate.stabilirea unei relaţii client-furnizor care are se bazează pe punerea sistematică în concurenţă. .ca şi în zona tactică.utilizarea unui circuit administrativ de aprovizionare simplificat. 87 . . . sursele de aprovizionare sunt numeroase.standardizarea produselor.reducerea stocului. .externalizarea funcţiei de achiziţie.achiziţii „spot”. În această zonă o bună strategie de achiziţie este cea care generează maximum de profit. Zona profit Caracteristicile acestei zone sunt: .explorarea pieţei. produsele au valoare redusă sau sunt cumpărate în cantităţi reduse. de unde şi riscul scăzut. . Zona de securitate Caracteristicile acestei zone sunt următoarele: . Negocierile cu furnizorii nu pot aduce un câştig prea mare. efectului experienţei şi a volumului cifrei de afaceri cu furnizorii.menţinerea unui stoc minim.în negociere. . în care achizitorul poate interveni în toate fazele procesului de achiziţie. .reducerea costurilor interne prin reducerea numărului de comenzi şi gestionarea unui număr minim de furnizori. deci risc redus din acest punct de vedere. fiind incluse în cea de-a treia categorie. iar acţiunile care trebuie realizate au în vedere: . Sursele de câştig se află în interiorul întreprinderii.a cere furnizorilor o mare flexibilitate. . Zona tactică Un produs plasat în această regiune are următoarele caracteristici: .produsele au valoare ridicată şi un puternic potenţial de câştig. . cu excepţia serviciilor.surse de aprovizionare numeroase. deci puţine produse de substituţie disponibile.există produse de substituţie. .

stabilirea de relaţii pe termen lung cu furnizorii. . .3. Posibilitatea de a utiliza şi Pierdere de know-how industrial. . ca urmare a specificităţii sale.a gândi posibilităţi de integrare verticală.studierea produselor de substituţie. Pierderea contactului cu fabricaţia Surse de informaţii tehnice şi produsului. Scopul strategiei în această zonă este acela de a pereniza aprovizionările. un produs plasat în această regiune are o calitate de vârf. produselor şi de aici necesitatea realizării unui audit periodic la furnizor. Dependenţa de structura financiară a Specializarea puternică pe una sau mai subcontractantului (în special de multe meserii ale întreprinderii. capacitatea sa de autofinanţare). Zona strategică În această zonă sunt incluse achiziţiile strategice. stoc încredinţat spre Preţuri remanente (există un preţ de executţie subcontractantului. Această zonă este un loc îngust. dacă oprim producţia pierdem controlul Utilizarea subcontractării pentru asupra preţului). adică produse care au o puternică valoare adăugată.o permanentă veghe economică şi comercială. comerciale. a regulariza încărcarea Dificultatea de a controla termenele capacităţilor de producţie. care îmbină un risc puternic cu un angajament puternic. Principiul care stă la bază este unul al securităţii şi acţiunile care trebuie întreprinse sunt următoarele: . 8. iar riscurile sunt fie tehnice. oferindu-le previziuni în acest sens. În realitate există un piaţă. Răspunsuri prompte atunci cât e vorba Riscul de degradare a calităţii de consultarea furnizorilor. Avantajele şi dezavantajele subcontractării Avantaje Dezavantaje Oferă posibilitatea unei analize Preţul rezultă din poziţionarea comparative între preţ achizitorului pe piaţa (pe piaţă) şi cost subcontractantului (achizitorul este un Un control mai bun al costului global client ţintă pentru subcontractant?) Diminuarea stocurilor (în sens Raportul încărcare/capacitate de pe contabil). . Riscul de faliment al Creşterea productivităţii fără investiţii. Obiectivul este în acest caz unul foarte clar: perenitatea aprovizionărilor. generând în acelaşi timp şi un câştig important. referinţă care poate fi supraevaluat şi Reducerea termenelor. fie ambele în acelaşi timp. 88 . fie comerciale. subcontractantului. de execuţie. know-how-ul subcontractantului.

Riscul pierderii credibilităţii vizavi de clienţi. Dificultăţi în a reintegra în întreprindere o activitate care a fost subcontractată mult timp. Lipsa de formare a personalului pentru produsele (piese. în subcontractantului. subansamble) subcontractate. cazul în care subcontractantul nu este Flexibilitate în gestiunea mijloacelor proprietar sau în a-l determina să preia de producţie. Transfer de risc şi asupra Dificultăţi în recuperarea utilajelor. utilaje care provin de la un alt subcontractant. Riscul apariţiei unor noi concurenţi. 89 .

În ceea ce priveşte analiza concurenţială trebuie să vedem dacă întreprinderile operează pe o piaţă concurenţială sau pe o piaţă mult mai îngustă (monopolistă sau oligopolistă. . 1) Analiza riscurilor interne Analiza riscurilor interne presupune observarea caracteristicilor nevoilor de satisfăcut pe termen mediu şi scurt: . de a analiza echilibrul cerere-ofertă în viitor şi a aprecia posibile închideri (sau deschideri) de unităţi de producţie care vor micşora (mări) capacităţile de producţie instalate şi vor modifica echilibrul pieţei. necesită adesea o bună coordonare a întregului lanţ logistic). adică crearea involuntară a unei dependenţe tehnice vizavi de furnizor (dificultăţi legate de confidenţialitatea informaţiilor tehnice sau comerciale). riscuri legate de concepţia şi dezvoltarea produselor (compatibilitate între posibilităţile de dezvoltare a întreprinderii şi cele ale furnizorilor). punctualitatea. Aceasta impune achizitorului să înţeleagă jocul strategic pe piaţa furnizoare şi să poată anticipa evoluţiile probabile. . riscuri de natură tehnică: probleme legate de definirea produselor sau de respectarea caietului de sarcini. . Un alt aspect priveşte stabilitatea structurii pieţei în timp. Este foarte important: . de ştiut dacă regrupări între furnizori sunt posibile (cazul în care un furnizor poate fi cumpărat de unul din concurenţi). riscuri logistice (importanţa termenelor de livrare. Analiza riscurilor Analiza riscurilor relativ la produsele (sau prestaţiile) achiziţionate şi cele legate de piaţa furnizorilor sunt la baza segmentării achiziţiilor. riscuri legate de prelucrarea produselor. riscuri legate de service (pentru unele achiziţii este necesară asistenţa tehnică şi este importantă documentaţia tehnică. CAP.1. 90 . . sunt necesare încercări sau formarea şi perfecţionarea personalului. rapiditatea în efectuarea livrărilor. dar care prezintă riscul alinierii furnizorilor). . riscul de know-how. de a estima posibilitatea emergenţei unor noi producători. . 9 STRATEGII ÎN ACHIZIȚII 9. adică gradul de compatibilitate cu mijloacele de producţie din aval. 2) Analiza riscurilor legate de piaţa furnizorilor În analiza acestui tip de riscuri trebuie să avem în vedere două elemente: trebuie să ţinem cont de structura concurenţială a pieţei furnizoare şi de caracteristicile tehnologice ale pieţei în ansamblul său şi nu ale fiecărui furnizor. .

stabilitatea tehnologiilor în timp. Putem vorbi de mai multe strategii de cumpărare dacă avem mai multe segmente de achiziţii bine identificate. aşa cum marketingul clasic tinde a segmenta în aval. . Pentru unele tehnologii. pentru fiecare cuplu produs (familie)/ piaţă este necesară determinarea mecanismelor pieţei şi identificarea diverselor riscuri la care se expune întreprinderea. Este la fel de importantă aprecierea complexităţii tehnice a pieţei în strânsă legătură cu tehnologiile existente. Practica vorbeşte de segmente de achiziţii identificate în raport cu pieţele din amonte şi în paralel cu segmentarea aval la nivelul produselor finite şi în raport cu pieţele pe care întreprinderile sunt prezente. pentru fiecare familie vor fi delimitate pieţele furnizoare corespunzătoare (limite geografice. În acest fel vom putea identifica un segment ţintă în funcţie de familia de produse sau prestaţiile omogene care vor fi achiziţionate. fie asupra pieţelor furnizoare. . alţii au un spectru de competenţă mai larg). iar pe de altă parte necesită un studiu privind identificarea furnizorilor care pot satisface 91 . definirea strategiei de cumpărare cu acţiune în două sensuri: fie asupra nevoilor de cumpărare. Acest demers urmăreşte o segmentare în amonte. . Pe acest plan mai multe preocupări trebuie luate în considerare: . identificarea familiilor de produse sau prestaţii omogene din punct de vedere al cumpărării şi al diverselor caracteristici tehnice sau comerciale. Orice achiziţie trebuie precedată de evaluarea acestor riscuri care vor permite poziţionarea achiziţiei avute în vedere în raport cu piaţa. . Segmentarea portofoliului de achiziţii În cadrul unui plan de ameliorare a achiziţiilor este utilă o analiză a portofoliului de cumpărare cu scopul de a împărţi achiziţiile în familii omogene. Această manieră de abordare are în vedere pe de o parte o analiză precisă a nevoilor ce trebuie satisfăcute din punct de vedere cantitativ şi calitativ. Unele întreprinderi elaborează aplicaţii de înaltă tehnologie care pot fi utilizate în scop civil sau militar şi care au în mod curent o durată de viaţă de 10 ani. adică posibilitatea de substituţie între două tehnologii. dată fiind reînnoirea lor rapidă şi de aici problemele legate de achiziţiile specifice.2. a înţelege natura nevoilor şi motivaţiile concurenţilor în a cumpăra pentru că piaţa furnizoare riscă să fie atrasă în sens opus intereselor întreprinderii. . caracteristicile tehnologice ale furnizorilor potenţiali (unii sunt specializaţi în unele tehnologii. . Demersul metodologic al segmentării portofoliului de cumpărare cuprinde: . durata de viaţă previzională a tehnologiilor existente în comparaţie cu durata de viaţă probabilă a produsului aflat în faza de concepţie. 9. componentele nu au decât o durată de viaţă de 3-5 ani. comerciale şi tehnice).

deci strategiile avute în vedere vor fi diferite. prestaţii). primul segment strategic se caracterizează printr-o logică de volum. Pe verticală sunt prezentate 4 situaţii referitoare la piaţa furnizorilor de la situaţia cea mai puţin riscantă până la situaţia de monosursă (monopolul). În acest fel toate familiile de produse pot fi inventariate. O analiză comparativă a acestora ne furnizează elementele principale ale unei strategii de achiziţie al cărei obiectiv principal este acela de a defini diferitele mijloace care pot fi puse în operă simultan pentru a apropia nevoile de ceea ce piaţa poate oferi.aceste nevoi. o întreprindere care produce pantaloni propune două tipuri de articole (corespunzătoare unor segmente strategice diferite): -o serie de articole de tip „jeans”. Obiectivul acestei analize este acela de a defini posibilităţi similare de abordare pentru familii diferite. favorizând şi motivând cumpărătorul.4. De asemenea este posibilă şi o structurare a departamentului achiziţii. termene. În ciuda tentativelor de diferenţiere prin marcă şi stil. Pentru acestea preţul de achiziţie joacă un rol important. aparţinând aceleiaşi clase de risc. De exemplu. 9. Dacă avem în vedere o abordare exogenă strategia de achiziţie trebuie să fie parte integrantă a planului de afaceri al întreprinderii. pot fi stabilite riscurile şi dispuse într-o matrice de evaluare. componente. Strategii posibile în achiziţii O strategie de achiziţii nu este neutră. servicii. Dacă numim segment strategic la nivelul produselor finite un ansamblu de produse care satisfac aşteptările unei anumite categorii de clientelă. echipamente. croiuri şi culori şi pentru care prioritatea este aceea de a putea satisface comenzile foarte rapid. grad de complexitate sau tehnicitate a produsului. 9. Această abordare permite alegerea unor strategii coerente şi în număr limitat. ci este o componentă a politicii generale. dar interpretate simetric (în spiritul unui marketing interîntreprinderi calificat ca marketing invers). repartizând familii de produse care trebuie cumpărate între achizitori specializaţi în funcţie de gradul lor de similitudine. valabilă pentru toţi 92 . -o serie de articole la modă cu ciclu de viaţă de 4 luni. Pe orizontală este prezentată o clasificare a produselor cumpărate în funcţie de volum. altele). global vorbind. Analizele de piaţă sunt similare cu cele din marketingul vânzărilor. care sunt permanent propuse în catalog. Segmentarea încrucişată şi strategii de achiziţie Figura de mai jos oferă posibilitatea analizei segmentării cumpărărilor pentru producţie (materii prime. ţinând cont de combinaţiile de materiale. Acest demers va fi făcut în funcţie de nevoile identificate şi de specificul segmentului de achiziţie avut în vedere (cost de obţinere. atunci fiecărui segment strategic îi corespund anumite priorităţi în materie de achiziţii.3.

Organizarea departamentului de achiziţii trebuie să respecte două dimensiuni: o specializare verticală pe meserii sau pe tehnologii şi una orizontală care pune în legătură directă cumpărătorii cu managerii de produs. Variabile asupra cărora se poate acţiona în strategia de achiziţie După ce segmentarea a fost făcută o strategie de achiziţie alcătuită din mai multe acţiuni va fi definită cu scopul de a realiza politica generală a firmei. În toate cazurile politica de cumpărare şi strategiile asociate rezultă dintr-o abordare încrucişată. care este în fapt o strategie de apartenenţă la un anumit domeniu în funcţie de furnizori. Din acest punct de vedere ansamblul produselor care generează un portofoliu de achiziţii regrupează toate nevoile prezente şi viitoare ale firmei susceptibile a fi structurate după o segmentare dată de caracteristicile pieţei din amonte (şi nu în funcţie de caracteristicile liniilor de produse finite). 2) cele care au în vedere toate acţiunile posibile sau furnizorii cu următoarele componente: . serviciilor şi prestaţiilor de orice natură cumpărate de întreprindere. Aceştia caută obţinerea unor părţi de piaţă printr-o strategie orientată spre preţ. . Principalele leviere ale strategiei de achiziţie pot fi regrupate în trei grupe: 1) cele care sunt relative la o nevoie şi/sau produs achiziţionat cu următoarele componente: . Este deosebit de importantă o analiză în detaliu a structurii costurilor de producţie a produselor care trebuie achiziţionate pentru a putea negocia pe componente (mai ales în cazul subcontractărilor). Această abordare o putem numi abordare endogenă a achiziţiilor. Prin portofoliu de achiziţii înţelegem ansamblul produselor. . Aceste mijloace de acţiune constituie leviere asupra cărora se poate acţiona reţinând cele care sunt prioritare în funcţie de situaţia constatată. Pentru achiziţiile care prezintă 93 .standardizarea nevoilor. Clientul este dispus să plătească diferenţierea.producătorii importanţi. Există şi o a doua posibilitate de determinare a unei strategii de achiziţie. referinţelor elementare. 9.definirea caietului de sarcini cu ajutorul compartimentului cercetaredezvoltare.dezvoltarea unui sistem intern de normalizare care să acţioneze ca un filtru pentru noile filiere tehnologice. .5.crearea din punct de vedere cantitativ a unui sistem fiabil de previziune şi planificare a nevoilor ce trebuie satisfăcute. În cel de-al doilea caz vorbim de activităţi fragmentate.realizarea unor studii pentru a cunoaşte mai bine pieţele din punct de vedere comercial şi tehnologic.punerea în concurenţă a apelurilor de ofertă sau utilizarea unei alte metode de consultare a ofertelor. .

dar creând obligaţii reciproce. alegerea unui sistem informaţional fiabil. O asemenea viziune este totuşi simplistă. El constituie uneori. . depăşind cadrul unor raporturi comerciale obişnuite. dar au un interes strategic major în a colabora.un grad ridicat de risc pot fi utilizate diferite forme de colaborare (parteneriat). juridice). dar situate într-o relaţie de tranzacţie comercială după dimensiunea verticală a modelului lui Porter (1987). Practicienii ar defini parteneriatul ca fiind „un mod de cooperare durabilă între client şi furnizorul său. alegerea formelor contractuale adecvate. deoarece practica parteneriatului are în vedere şi o serie de obligaţii strategice ca ameliorarea competitivităţii. 94 . financiare. Internaţionalizarea portofoliului de cumpărare presupune analiza riscurilor externe legate de sourcingul internaţional (riscuri politice. În acest domeniu evoluţia actuală tinde a promova o nouă relaţie cu furnizorii calificată ca parteneriat.o bună coordonare a achiziţiilor în întreprinderile dispersate teritorial. Noi relaţii client – furnizor şi parteneriat Politica furnizorilor şi alegerea tipului de relaţie ce va fi dezvoltată cu ei constituie pilonul central al dispozitivului strategic al achiziţiilor. o alternativă la integrarea verticală şi la preluarea unui control rigid al furnizorilor (participare la capital. minimizând riscurile. Astfel se poate beneficia de o experienţă complementară fără investiţii. creşterea cifrei de afaceri dincolo de o simplă tranzacţie pe termen scurt. parteneriatul nu presupune în mod necesar o structură juridică comună nouă: el se bazează pe faptul că întreprinderea îşi păstrează know-how-ul propriu şi se favorizează specializarea fiecăruia dintre parteneri. În cazul achiziţiilor la nivel naţional sau european va fi utilizat un demers de internaţionalizare structurat care vizează obţinerea de profit dintr-o politică de „sourcing” internaţional. Conceptual vorbind parteneriatul nu este o formă conflictuală bazată pe o relaţie „dominant – dominat”. având ca obiectiv ameliorarea prestaţiilor către clientul final şi creşterea competitivităţii întreprinderilor partenere”. Pe termen mediu şi lung. . 3) cele care au în vedere organizaţia şi procedurile interne care trebuie puse în operă cu următoarele elemente: . parteneriatul apare ca o modalitate de cooperare. Comparat cu relaţia convenţională client-furnizor. mai degrabă decât un raport de forţe la nivelul strategiei generale a întreprinderii.6. . . investiţii). ci trebuie să se organizeze pe o bază de egalitate şi complementaritate între două societăţi care îşi păstrează autonomia. 9. achiziţii. pentru întreprinderea clientă. Parteneriatul este un mod de colaborare între întreprinderi neconcurente.structură adecvată a departamentului de achiziţii.nivel corespunzător de competenţă al achizitorilor.

o politică furnizori care favorizează o permanentă punere în concurenţă. . Tipologia relaţiilor client – furnizor Gândirea teoreticienilor în materie de achiziţii rezumată de Giorgio Merli 14 şi întărită de practicieni identifică trei forme principale de colaborare între clienţi şi furnizori dincolo de modelul tradiţional de tip conflictual sau raport de forţe. În plan strategic corespunde unei situaţii caracterizate prin: 95 . . .colaborarea logistică care are în vedere optimizarea operaţională ( Asociere).modul tradiţional planificat (Convenţional). Optimizarea operaţională ( Asociere) Acesta este un stadiu care îl succede pe precedentul.punerea în concurenţă predomină ca modalitate unică de selecţie. Această politică se caracterizează prin angajamente pe termen mediu (sub formă de contract tip sau comenzi deschise) în contrapartidă cu o planificare a nevoilor. Diversele forme de colaborare observate pot fi considerate în două modalităţi diferite: . adică forme alternative posibile.6.furnizorul rămâne pentru achizitor o „cutie neagră” care nu se interesează decât de outputuri în termeni de preţ şi de conformitatea cu un caiet de sarcini. un marketing al achiziţiilor generalizat (justificând prezenţa specialiştilor pentru segmentele de cumpărare „critice”) şi o internaţionalizare a achiziţiilor. ca proces de evoluţie progresiv care trebuie parcurs. .colaborarea de concepţie (Parteneriat). Putem identifica trei forme posibile de colaborare: . Modul tradiţional planificat (Convenţional) Acest tip de politică vizavi de furnizori este adesea căutată când achiziţiile au în vedere obiective în termeni de profit prin controlul costurilor complete de aprovizionare. . Acesta poate fi caracterizat prin: . 9.1. . Acest obiectiv impune o previziune fiabilă şi globalizarea nevoilor.în manieră dinamică. Acest model strategic de achiziţie este orientat în principal spre: . dar care se bazează pe sisteme formale de evaluare. Este prima formă de alianţă care a primit calificativul de parteneriat.relaţiile se organizează după un simplu raport de forţe între client şi furnizori. omologare şi certificare.în manieră statică.

punerea în aplicare a unor sisteme de pilotaj al fluxurilor fizice între întreprindere şi furnizorii săi după principiul fluxurilor trase. . . mai ales pentru produsele strategice. flexibilitate) şi anume: . într-un demers JIT. În faţa acestor cerinţe succesul este dificil de obţinut fără a adopta o politică Furnizori orientată către elementele următoare: . Colaborarea de Concepţie (Parteneriat) În acest tip de colaborare întreprinderile caută aceleaşi obiective operaţionale (cost. . fie la durata de viaţă a produselor şi unul pe termen lung care să aibă la bază acorduri cadru.stabilirea unor reguli de asigurare a calităţii. Întreprinderea clientă poate impune furnizorilor anumite exigenţe. electronica. axându-şi eforturile pe diverse procese prin care vor fi atinse obiectivele fixate (demers de tip calitate totală). În acest context strategiile de achiziţie evoluează în următoarele direcţii: . în unele cazuri. a serviciilor. aeronautica sau apărarea este necesară punerea în aplicare a tehnologiilor cu risc şi/sau în evoluţie permanentă. . cantitate). 96 . . dar poate asista. O bună funcţionare în plan logistic între întreprindere şi furnizorii săi necesită o dimensiune operaţională foarte importantă: interfaţa logistică între cei doi parteneri din punct de vedere a soluţiilor de transport (mod. procesul de producţie la furnizor.diminuarea numărului de furnizori. frecvenţă. . Întreprinderile au tendinţa de a păstra în fabricaţie subansamblele strategice şi de a externaliza realizarea altor componente.clientul caută şi o ameliorare progresivă a performanţelor interne. . stabilirea unor relaţii pe termen lung cu un număr limitat de furnizori. pe termen mediu care se referă fie la timp. ca de exemplu calitatea totală (calitatea produselor.pentru unele întreprinderi situate pe pieţele de înaltă tehnologie ca informatica. termene. un control cât mai bun al termenelor). . utilizând sisteme de tratare a informaţiilor operaţionale. calitate. de condiţionare şi tipul sistemului de pilotaj al fluxurilor de aprovizionare.punerea în aplicare a unui sistem de informare transparent între întreprinderile care constituie reţeaua.adaptarea progresivă la schimbările de orice natură. clienţii finali sau industriali au şi alte exigenţe în afară de costul la furnizor.inovarea şi dezvoltarea de produse în termen scurt (aplicarea conceptului time-tomarket).personalizarea produselor.colaborarea în plan juridic pe două planuri: unul operaţional. .

un furnizor partener spre care ne îndreptăm obiectivele de inovare. în scopul internaţionalizării produselor. de concepţie. Există şi posibilitatea achiziţionării tehnologiei vizate prin achiziţia furnizorului. ele înglobează astăzi toate tipurile de parteneriate. Este însă absolut necesar a defini un sistem de selecţie a viitorilor parteneri. deoarece implică o relaţie de dependenţă reciprocă care face destul de dificilă ieşirea din sistem după o anumită perioadă. Aceasta presupune a avea deja pe segmentul de achiziţii avut în vedere un sistem de omologare a furnizorilor şi de selecţie pe baza unor criterii tradiţionale (costuri.1 Domenii acoperite de parteneriat Întrebarea care se pune este cum identificăm (după ce criterii) produsele. sau. Pardoux 15 propune o analiză puţin diferită. la modul general. nivelul competiţiei pe piaţă. dar nu şi cel mai ieftin. Parteneriatul leagă întreprinderile între ele pentru cel puţin o activitate. neputând fi asimilat unei integrări verticale deghizate. prestaţiile sau serviciile. . o globalizare a nevoilor şi o repartizare asupra unui număr de surse limitate. pornind de la clasicele înţelegeri. 9. Parteneriatul strategic în achiziţii Cercetările făcute în domeniul dezvoltării alianţelor între întreprinderi dezvăluie un câmp de studiu din ce în ce mai vast. plecând de la o segmentare a portofoliului de achiziţii după două dimensiuni: . combinării sau difuzării tehnologiilor.7. Acesta trebuie să fie reactiv. unul sau mai mulţi furnizori cărora le vor fi încredinţate produse stabile şi care vor fi selecţionaţi în funcţie de capacitatea de a produce în condiţii de productivitate maximă. dar credem că această cale ridică mai multe dificultăţi decât colaborarea în cadrul parteneriatului.7. În această situaţie întreprinderile îşi păstrează un anumit grad de autonomie. În termeni de achiziţii. vizavi de pieţele din amonte. Unii practicieni consideră acest tip de relaţie destul de riscantă. Aceasta implică o reducere a numărului de furnizori. termene. 97 . 9. achizitorii trebuie să devină specialişti în marketing strategic şi tehnologic. . F. dat de alte activităţi. segmentele de achiziţii care se pretează la o astfel de strategie? Pentru a răspunde la această întrebare o să facem referire la segmentarea sistematică a portofoliului de cumpărare la nivelul întreprinderii. La nivelul funcţiei comerciale în amonte este posibil un parteneriat operaţional pe termen scurt care are în vedere ansamblul furnizorilor şi un parteneriat tehnologic. puterea de negociere a întreprinderii achizitoare (poziţia achizitorului în termeni de pondere şi potenţial). Aceasta presupune ca achiziţiile să fie organizate pe fiecare segment astfel: .

Oricum un contract dacă există asigură un anumit grad de securitate morală.3. prestaţii). pentru a putea ajusta în permanenţă nivelul de exigenţă. 98 . În cadrul parteneriatului vom considera partenerul de pe picior de egalitate dacă talia întreprinderilor este relativ similară. ceea ce va permite un transfer de exigenţe în vederea atingerii nivelului de excelenţă dorit. care triază la un prim nivel furnizorii. Multe parteneriate au pierdut deoarece creatorii lor au dispărut sau au pierdut responsabilitatea pilotajului operaţiilor. tehnologii imature sau aflate spre sfârşitul duratei de viaţă). În contrapartidă furnizorul trebuie să aibă un feed-back din partea clientului (de exemplu în ceea ce priveşte calitatea produselor). principii. tehnice şi comerciale. adică calitate şi eficacitate în relaţiile între departamente. Aceasta este o obligaţie ce revine ambilor parteneri. Achiziţiile şi procesul de concepţie al produsului Întrebarea este dacă şi de ce trebuie să promovăm o intervenţie atât de în amonte în procesul de concepţie? Deoarece altfel achiziţiile preiau un portofoliu de achiziţie la definirea căruia nu au contribuit şi care prezintă o serie de riscuri (aprovizionarea din monosursă. Operaţiunea va fi lansată cu un orizont de timp plurianual. fie în cea de analiză a valorii. iar rezultatele vor avea o ameliorare continuă şi în manieră progresivă. 9. Este utilă realizarea de grupe mixte de lucru. Parteneriatele reuşite au la bază transparenţa informaţiei economice. Condiţii ale unui parteneriat de succes Înainte de a angaja un parteneriat extern trebuie văzut dacă întreprinderea este pregătită. Un ultim element al reuşitei parteneriatului ar fi acela al existenţei unui cadru contractual care să precizeze natura relaţiilor. deoarece este imposibil de discutat de reducerea costurilor dacă partenerii nu acceptă o prezentare reciprocă a structurii costurilor sau a rentabilităţii. deoarece depinde de oamenii care îi dau viaţă. Deci este necesar ca achiziţiile să le putem orienta către momentul de debut în care deciziile fundamentale sunt luate. mod de funcţionare şi sistemul de măsurare a performanţei. După o anumită perioadă de timp (câţiva ani). Aceasta implică mai întâi o bună organizare internă. 9. Clientul trebuie să aibă acces la structura costurilor de fabricaţie şi a celor logistice pentru a se asigura de progresele realizate de furnizorul său.7. O organizare internă ineficientă explică eşecul unui număr mare de colaborări. Uneori se spune că parteneriatul nu are decât o valoare formală. selecţia adevăraţilor parteneri va fi făcută.7. Noţiunea de durată a parteneriatului este foarte importantă.2. Dacă analizăm figura următoare constatăm că 75% din costul de producţie previzionat al produselor (în condiţii industriale şi de utilizare normală) sunt determinate de deciziile luate în faza de concepţie.calitate. fie în etapa de concepţie a produsului.

nivelul intermediar. 2. legat de produse în care se cere şi se gestionează optimizarea costului global al produselor. lotizarea şi împărţirea în subansamble omogene. Achiziţiile influenţează o parte importantă a competitivităţii viitoare a produsului (direct prin costul de achiziţie şi de logistică şi indirect prin disfuncţionalităţi generate de alegeri tehnice inadecvate în planul securităţii şi perenităţii aprovizionărilor. legătură care poate fi prezentată şi în manieră încrucişată. care corespunde alegerilor filierelor sau domeniilor tehnologice necesare dezvoltării viitoarelor produse. adică de fiecare dată când funcţiile produselor sunt repuse în discuţie şi optimizate. deoarece le revine responsabilitatea influenţării unor decizii majore ca: . 99 . . subcontractărilor şi se asigură coerenţa tuturor alegerilor tehnice efectuate. . Acest concept corespunde costului de producţie previzional al produsului pe ansamblul ciclului de viaţă pentru client. Integrarea achiziţiilor în procesul de concepţie al produselor Achiziţiile trebuie avute în vedere în fazele iniţiale de concepţie. Achiziţii în amonte şi contribuţii la managementul filierelor tehnologice Trei niveluri de preocupări ar putea mobiliza achiziţiile: . Elemente care influenţează competitivitatea 1. anterior şi independent de dezvoltarea fiecărui produs. evaluarea economică a fiecărei alternative tehnice majore. Până la 8090% din costul previzionat este dat de elementele din faza de industrializare. Procesul de achiziţie în amonte trebuie să fie puternic legat de ciclul de dezvoltare al produsului. . Pe fiecare din aceste niveluri funcţia Achiziţii trebuie să fie foarte activă. Aceste elemente impun un nou tip de achizitor cu o mare disponibilitate şi o competenţă tehnică care să îi permită să fie un interlocutor valabil pentru cei din concepţia produsului. obişnuit cu lucrul în echipă şi pe proiecte. Rămâne cam 5% marjă de manevră asupra costurilor dacă intervenim în faza de producţie.nivelul amonte. În cazul parteneriatelor de concepţie furnizorul intervine direct în procesul de concepţie.nivelul funcţiilor sau al subsistemelor produsului sau afacerii în care se cercetează soluţii noi din punct de vedere funcţional cu intervenţia directă a furnizorului pe bază de caiete de sarcini funcţionale. deci include şi servicii după vânzare. . Trebuie să fie un specialist de interfaţă cu alte departamente. analiza devizului în detaliu pentru orice component a priori subcontractat sau cumpărat.

o ruptură nu este în mod neaparat un eşec al relaţiei. ce este o politică de achiziţie în amonte (PAA)? Este vorba de ansamblul regulilor formalizate. A considera longevitatea unei alianţe ca un semn de reuşită este un lucru contestabil. orice erori sau nerespectarea procedurilor care antrenează costuri ascunse ale noncalităţii. Tipuri de alianţe Alianţe Parteneriate între întreprinderi Alianţe între firme concurente care nu aparţin aceluiaşi sector de activitate şi care nu sunt în concurenţă unele cu altele Joint ventures multinaţionale Alianţe de co-integrare Parteneriate verticale Alianţe de pseudo-concentrare Acorduri inter-sectoriale Alianţe complementare 100 . limite definite din punct de vedere al achiziţiilor care vor servi ca ghid sau constrângeri în luarea deciziilor pentru o familie tehnic determinată. Chiar şi o încercare ar fi inutilă şi ar limita creativitatea conceptorilor. Aceste riscuri pot fi grupate în următoarele categorii: . Politica de achiziţie în amonte (PAA) nu poate rezolva toate problemele. riscuri legate de calitate (mai ales în cazurile unei supracalităţi costisitoare). reprezentate vertical avem produse noi sau afaceri în dezvoltare. Concret. avem ansamblul politicilor de achiziţie în amonte (PAA). cuprinzând date contabile. recomandări. Pe de altă parte în plan orizontal. Acest demers este eficace din punct de vedere al optimizării produselor. La fel. Pe de o parte. Aceasta are la bază o comparaţie între „profilul” nevoilor tehnice ale societăţii (rezultate din concepţia produselor în fabricaţie sau care urmează a fi lansate) şi caracteristicile pieţei furnizoare. Pot exista mai multe proiecte sau produse noi paralele în stadii de dezvoltare diferite. Există deci câteva familii omogene de produse sau prestaţii susceptibile de a constitui un portofoliu de achiziţii care justifică o abordare preventivă sau o optimizare prealabilă. Definirea politicii de cumpărare trebuie să rezulte dintr-o reflexie comună a celui ce concepe produsele şi a achizitorului. supracosturi determinate de exigenţele legate de termene sau cantităţi. . care trebuie predeterminate şi actualizate regulat pentru a permite identificarea de domenii tehnologice comune diferitelor produse dezvoltate. ci o atingere a obiectivelor de către unul dintre aliaţi. al achiziţiei de componente sau tehnologii. . Este vorba în fapt de o analiză a riscurilor economice şi calitative care rezultă din ecartul între nevoile interne şi capacităţile (capabilităţile) externe. deoarece durata alianţei poate fi determinată de agravarea relaţiei de dependenţă dintre aliaţi.

4. Principiul acestei organizări ”japoneze” era simplu: asamblând subansambluri concepute şi fabricate de furnizori specializaţi. Acest sistem permite standardizarea unor subansambluri sau produse. b) fie externalizează producţia anumitor componente către furnizori capabili să atingă rapid volumul cerut. controlul şi rectificările se fac asupra produsului finit. Managerii întreprinderilor se refereau la noţiuni ca producţia JIT. Practicile industriale nu se bazau nici pe producţia de masă. Determinate de cauze diferite. 9. două strategii sunt posibile: a) fie întreprinderea produce tot ceea ce are nevoie în cantităţi suficiente. în cadrul aceleiaşi filiere de producţie. alianţele strategice vor fi apreciate după criterii diferite. o cooperare în domeniul distribuţiei va fi apreciată după cifra de afaceri suplimentară generată. Parteneriate verticale Parteneriatul vertical asociază întreprinderi care operează în două sectoare diferite. 101 . Aportul esenţial al sistemului „lean production” este că inversează priorităţile. Japonia anilor ’70 oferea o nouă lume industrială total diferită. nici pe diviziunea tayloriană a muncii. obţinem produse de calitate superioară. o cooperare în ceea ce priveşte producţia va fi apreciată în funcţie de vânzări. rezolvând fiecare problemă la locul unde se produce. Deşi acest sistem a fost la originea puterii industriale occidentale. de partea de piaţă obţinută sau după beneficiile obţinute. economia de varietate şi structuri flexibile. Întreprinderile occidentale s-au văzut nevoite să revadă modul lor de organizare industrială care se baza pe producţia de masă. Relaţiile client-furnizori în producţia de masă În producţia de masă pentru a atinge volumul necesar obţinerii economiilor de scară. iar cel de al doilea subcontractării. În producţia de masă fluxul de producţie nu se întrerupe.7. iar pe baza economiilor de scară şi a efectului experienţei se obţinea o reducere a costurilor unitare. Acest lucru duce şi la o creştere a rentabilităţii economice fără a mai fi necesară producţia unor cantităţi foarte mari. Astfel. Scopul este de a atinge calitatea totală. Controlul de calitate este continuu şi orice muncitor poate opri fluxul dacă identifică o anomalie. Primul mod de organizare corespunde integrării verticale. a pierdut teren din cauza inadaptării la o cerere în creştere din punct de vedere al varietăţii şi calităţii. succesul unui acord în ceea ce priveşte cercetarea- dezvoltarea va fi măsurat în funcţie de numărul şi de importanţa descoperirilor făcute.

În producţia de masă. externalizarea este. producţie fără stoc. Fiecare din aceşti furnizori dispune la rândul său de o reţea de furnizori 102 . în ceea ce priveşte sarcinile care îi sunt încredinţate. mai puţin costisitoare decât menţinerea furnizorilor integraţi. respectând cu stricteţe caietul de sarcini definit de client. iar o întreprindere care doreşte externalizarea producţiei unui component sau a unui produs. prin care subcontractantul se obligă să respecte cerinţele clientului. ceea ce poate pune serioase probleme la nivelul produsului final. calitate ridicată. ameliorarea termenelor. iar subcontractantul nu face decât să execute comanda. pentru ca să nu i se impună de către client o reducere a preţului. b) clientul nu se angajează niciodată (sau foarte rar) să asigure subcontractantului său o altă activitate dincolo de comanda în curs. fără a propune o îmbunătăţire. De asemenea subcontractantul nu garantează reducerea costurilor. Subcontractarea face dificilă comunicarea şi coordonarea între furnizori. Uneori subcontractarea este o formă de organizare care se bazează pe dominaţie şi oportunism: a) clientul concepe întregul produs şi stabileşte metodele de fabricaţie. Alternativă a integrării. Astfel a apărut un nou model al relaţiilor client- furnizori: parteneriatul. Responsabilitatea fiecăruia dintre ei se limitează la componenta pe care o produce. în general. Relaţiile client-furnizori în producţia „cea mai justă” Inconvenientele integrării verticale şi cele ale subcontractării clasice au făcut necesară căutarea unei alte căi. trebuie să înceapă prin a pune în relaţie de concurenţă un mare număr de subcontractanţi potenţiali. În cazul în care coordonarea între client şi subcontractant este bună. Parteneriatul vertical se bazează pe trei principii: a) Furnizorii sunt organizaţi în piramidă. d) uneori clientul poate limita oportunismul subcontractantului. Subcontractantul are tot interesul în a ascunde unele câştiguri generate de creşterea productivităţii. subcontractarea este o relaţie de subordonare. impunându-i proceduri de control grele şi costisitoare. c) subcontractantul nu are decât o grijă: să-şi maximizeze marja de manevră. înscrisă într-un contract. profitând de competenţele furnizorilor. Pe primul rang se găsesc furnizorii asociaţi clientului din faza de concepţie a produsului. De aceea el nu împarte cu clientul decât o singură informaţie: preţul de vânzare. La fiecare nouă ofertă procesul de selecţie se repetă. Fiind selecţionat. În vârful piramidei se găseşte clientul. scopul principal este acela de reducere a costurilor. pentru ca în final să îi reţină pe cei care propun preţurile cele mai mici. subcontractantul are obligaţia de a executa comanda clientului. Obiectivul era de reducere a costurilor de producţie.

câştigurile sunt împărţite. a) Marketingul achiziţiilor este un demers marketing aplicat pe o piaţă în amonte de către un cumpărător. c) parteneriatul de concepţie. Noţiunea de parteneriat nu trebuie confundată cu cea de cumpărare a bunurilor din exterior în locul producerii lor. iar cu cât rangul este mai mic. care poate fi caracterizat şi ca parteneriat strategic. el stabileşte relaţiile fondate pe împărţirea sarcinilor şi responsabilităţilor pentru a atinge un obiectiv determinat. b) cooperarea operaţională. Cu cât rangul unui furnizor este mai ridicat. Dacă aceste economii sunt rezultatul unei acţiuni conjugate între client şi furnizor. Împreună ei aplică metoda „Kaizen”: ei descompun costurile fiecărei etape şi izolează sursele de economie. informaţii sau tehnologie. atunci drepturile îi revin în totalitate. în cadrul căreia putem identifica trei forme17 : a) marketingul achiziţiilor. În sistemul producţiei „juste” fixarea preţului nu se face în baza costurilor furnizorilor. etc. Dacă economiile se obţin numai ca urmare a acţiunilor furnizorului. sarcinile încredinţate sunt elementare. alege cea de a doua alternativă. care dispun la rândul lor de furnizori de rangul trei. c) Furnizorii aceluiaşi client sunt organizaţi într-un fel de club (kyoryokukai) de întreprinderi. care să-i permită acestuia din urmă obţinerea unei anumite marje. Astfel. de rangul doi. Altfel spus. 103 . b) Clientul are o participare minoritară la capitalul fiecăruia din furnizorii de rangul unu. cu atât sarcinile care îi sunt încredinţate sunt mai complexe. parteneriatul între un client şi furnizorul său este un contract care rezultă din alegerea strategică a ambelor părţi. Misiunea sa este de a găsi cea mai bună legătură între nevoile întreprinderii şi ofertele existente pe această piaţă18. plecând de la un preţ de vânzare ţintă. ci pe baza preţurilor de piaţă. clientul caută împreună cu furnizorii săi de prim rang cea mai bună manieră de a atinge acel preţ. O astfel de legătură protejează clientul împotriva unor eventuale comportamente oportuniste din partea furnizorilor. O putem mai bine defini astfel: dacă o întreprindere este plasată în faţa opţiunii „make or buy” 16. care vor avea aceleaşi relaţii cu întreprinderile de rang inferior. care schimbă între ele personal.

În această situaţie partenerii cooperează pentru creşterea câştigurilor şi obţinerea avantajelor concurenţiale. cooperarea operaţională a apărut în Japonia. Astfel pentru Citroën ZX trec şase ore între recepţia comenzii de către fabricantul de scaune şi montajul la uzinele Citroën. Într-o organizare de tip JIT. Acest portofoliu de produse care trebuie cumpărate poate fi construit pornind de la: intensitatea concurenţei între furnizori şi ponderea cumpărătorilor. care programează linia de montaj pentru opţiunile clientului. întreprinderea trebuie să facă o analiză riguroasă a cumpărăturilor sale. Acest număr este ridicat dacă produsul se bazează pe o tehnologie relativ banală şi larg difuzată. Parteneriatul strategic nu se justifică pentru produsele banalizate. Pentru a selecta produsele care pot face obiectul unui parteneriat. clientul se adresează furnizorului ca unui partener specialist. Câteva ore mai târziu vor fi livrate scaunele în loturi ordonate şi se va efectua montajul. În elaborarea caietului de sarcini detaliat clientul cooperează cu furnizorul pentru precizarea specificaţiilor necesare şi pentru stabilirea mijloacelor de producţie. Boeing are o pondere ridicată în raport cu fabricanţii de motoare de avion. 104 . b) Cooperarea operaţională este o relaţie de aprovizionare într-un sistem de producţie „justă”. Mai mult. c) Parteneriatul de concepţie (parteneriatul strategic) este o veritabilă colaborare strategică. furnizorii trebuie să se adapteze fluxurilor industriale ale clientului. (De exemplu. Cluburile de întreprinderi mai sus amintite. negocierile colective asupra preţurilor sunt suportul acestei cooperări operaţionale. unde calitatea totală. pentru că industria aeronautică este singurul lor debuşeu. de fiecare dată când se vinde o maşină. Ponderea cumpărătorilor depinde de partea din cifra de afaceri pe care o reprezintă pentru sectorul furnizor. un editor are o pondere slabă în raport cu furnizorii de hârtie pentru că editarea nu reprezintă decât 4% din piaţa papetăriei). comanda este instantaneu înregistrată în uzina de asamblare. Acest tip de relaţie se bazează pe o reală împărţire a sarcinilor şi pe o dependenţă reciprocă: performanţa furnizorului depinde de comportamentul clientului. iar performanţa clientului depinde de comportamentul furnizorului. Simultan. În schimb. Intensitatea concurenţei între furnizori depinde de numărul furnizorilor potenţiali. De exemplu. Intensitatea este slabă dacă produsul cere competenţe tehnologice specifice. fluxurile trase şi producţia JIT constituiau baza relaţiilor verticale. schimburile de personal. Fiecare întreprindere care compunea piramida furnizorilor tia că aparţine unui sistem de fluxuri trase şi că orice livrare defectuoasă se repercutează asupra întregii filiere. Istoric vorbind. iar Boeing reprezintă 70% din activitate. furnizorul de scaune primeşte ordin de fabricaţie. Prin intersectarea celor două criterii distingem patru categorii de produse în portofoliul de cumpărare.

Cazul 2 Produsele care determină gâtuiri sunt produse propuse de un număr restrâns de furnizori specializaţi şi cumpărate de clienţi care au o pondere redusă în negociere. creşterea calităţii). Furnizorul are o poziţie dominantă şi nu va accepta un parteneriat cu clientul. la rândul său. dar acest lucru nu înseamnă că dispar.7. Competenţele de cercetare – dezvoltare devin astfel absolut necesare. Chiar dacă prezintă reuşite imediate (ameliorarea rentabilităţii. dar nu are posibilitatea realizării tuturor componentelor necesare şi trebuie. Cazul 1 Produsele cu slab impact încorporează o tehnologie relativ banală. consecinţele pe termen lung nu sunt întotdeauna pozitive. Cumpărătorul are interes în realizarea unei subcontractări: clientul este cel care poate pune în concurenţă mai mulţi subcontractanţi potenţiali. Parteneriatul strategic apare ca cea mai bună soluţie. În plus cumpărătorul are o pondere redusă în negociere. 9. să dezvolte relaţii cu alţi furnizori sau subcontractanţi. cât şi din punct de vedere al furnizorului. dar producţia este deţinută de un număr mare de furnizori. Cooperarea verticală transformă rolul pe care furnizorul îl are în procesul de producţie. deţinută de un număr mare de furnizori. Ea substituie o multitudine de subcontractanţi specializaţi cu un număr restrâns de parteneri cu atribuţii extinse. Cazul 3 Produsele cu un puternic potenţial sunt produse specifice clientului. deoarece el nu reprezintă un debuşeu strategic pentru furnizor.5. Pentru a se putea adapta furnizorul trebuie să-şi câştige noi competenţe tehnice şi să-şi extindă capacitatea industrială. Studiile realizate în diferite sectoare industriale arată că în medie 15-25% din cumpărăturile unei firme sunt susceptibile de a face obiectul parteneriatelor 19. Consecinţele pe termen lung ale parteneriatelor strategice Aşa cum rezultă din cele prezentate până acum. Parteneriatul strategic nu înlocuieşte o stare conflictuală cu una de linişte deplină. în care negocierea are în vedere preţul şi volumul. iar ceilalţi vor 105 . Cei vulnerabili vor dispărea. Riscul şi incertitudinea se ameliorează. Ca urmare a concentrării sectorului de activitate. furnizorii care nu se pot rapid adapta vor dispărea pur şi simplu. parteneriatul strategic nu are numai avantaje. atât din punct de vedere al clientului. Acest demers îi permite întreprinderii cliente să obţină un oarecare câştig asupra acestui tip de produse. Parteneriatul însă nu se justifică decât pentru un număr limitat de produse. Relaţia client-furnizor se încadrează în procedurile tradiţionale. Cazul 4 Produsele strategice cer tehnologii specifice pe care furnizorul trebuie să le deţină şi de asemenea sunt produse specifice clientului. Există situaţii când un furnizor are de realizat un anumit subansamblu.

în general. Unii dintre ei. 9. dacă randamentele de scară sunt realizate datorită punerii în comun a activelor între activităţi concurente (economies of scale).8. concurenţii slabi sunt incapabili să devină parteneri fiabili şi vor avea poziţii marginale sau vor dispărea. dar Microsoft s-a impus în lumea întreagă). iar preţul plătit a fost prea mare.1. servicii comerciale. Fuziunea se realizează. între firme de aceeaşi mărime. cercetarea-dezvoltarea. încredere şi echilibru. Producţia: realizarea economiilor de scară legate de producţie necesită raţionalizarea activelor pentru producţie. regrupându-le în sânul unor entităţi 106 . acestea fiind de acord cu efectuarea tranzacţiei. În sectorul furnizor. Evoluţia parteneriatelor determină o dezintegrare în sectorul client şi o concentrare în sectorul furnizor. dar acest lucru nu înseamnă că dependenţa dispare. Există şi posibilitatea ca un client. Noţiunea de parteneriat înseamnă înţelegere. deoarece de multe ori întreprinderea achiziţionată a fost supraevaluată. Fuziuni.căuta să atingă talia critică. sau datorită împărţirii activelor între activităţi diferite (economies of scope). dar poate rămâne ca unitate strategică de afaceri sau divizie şi operează în acelaşi mod ca înainte. Această situaţie particulară de dependenţă apare atunci când clientul nu stăpâneşte competenţele furnizorului său. 9. Efectele pozitive ale fuziunilor şi achiziţiilor 1) Reducerea costurilor Concentrarea contribuie la reducerea costurilor de funcţionare internă a întreprinderii. logistica şi servicii administrative. Economiile de scară şi de scop pot fi exploatate în sânul diferitelor funcţiuni ale întreprinderii: producţia. achiziţii şi competitivitate Achiziţia este cumpărarea unei firme de către altă firmă şi absorbirea ei ca parte operaţională a acesteia din urmă.8. Ea schimbă numai natura lucrurilor. profitând de concentrarea sectorului pot deveni cu timpul mari întreprinderi. cedând furnizorului său „savoir-fair-ul” într-un domeniu să piardă în timp competenţa în acest domeniu şi să asistăm la o inversare a rolurilor (Exemplu IBM şi Microsoft: sistemul de exploatare a microcalculatoarelor a fost dezvoltat de IBM. Câştigurile nu sunt întotdeauna cele aşteptate. Fuziunea este o tranzacţie ce implică două sau mai multe firme şi în urma căreia rămâne o singură firmă. în timp ce concurenţii care dispun de resursele necesare îşi vor consolida poziţia. Firma achiziţionată dispare ca unitate independentă. Studiile realizate asupra performanţelor regrupărilor au ajuns la concluzii îngrijorătoare: o fuziune din două s-a soldat cu un eşec20.

manageriale şi financiare. în măsura în care creşterea externă necesită suportarea preţului de achiziţie a altor întreprinderi. dacă doreşte să-şi menţină competitivitatea.economiile de scară realizate prin raţionalizarea activelor din cercetare- dezvoltare (fuziunea sau specializarea centrelor de cercetare). datorită unei specializări puternice. Realizarea unui volum de producţie important permite o productivitate crescută a factorilor de producţie. în general.dezvoltarea. Acest lucru va compromite existenţa întreprinderilor de talie mică. Economiile provin din: . Aceste funcţiuni de suport. Întreprinderile care dispun de resurse tehnologice. - difuzarea noilor produse în reţeaua existentă. Logistica şi serviciile administrative. Cercetarea. dar acesta nu este lucrul cel mai important. sau specializând unităţile de producţie existente. ceea ce le va permite reducerea costurilor şi realizarea unei oferte competitive. care nu dispun de mijloace financiare şi manageriale pentru a se dezvolta.reducerea costurilor de cercetare-dezvoltare pe unitate de produs. deşi nu sunt direct legate de meseria întreprinderii. pot fi tentate ca înainte de lichidare să reducă preţurile. datorită unei simple regrupări a două întreprinderi care nu au acordat aceiaşi atenţie cercetării- dezvoltării. fuziunile permit raţionalizarea activelor pentru producţie prin înlăturarea celor care sunt depăşite şi regruparea celor performante. datorită fuziunii sau specializării reţelei de vânzare. În schimb însă. un oarecare interes pentru marile întreprinderi în situaţia în care deţin unele active greu de achiziţionat. . Economiile în acest domeniu pot proveni din: . Întreprinderile care se văd ameninţate de evoluţia sectorială şi nu sunt capabile să se adapteze. Scăderea costurilor unitare de promovare necesită realizarea unei campanii publicitare asupra unui număr mai mare de produse. Cumpărarea unui concurent mai slab permite accesul pe o nouă piaţă.economii de scară.comune. ca urmare a repartizării lor asupra unei cifre de afaceri mai mare. vor putea dezvolta întreprinderi de talie mare. . obiectul unei prime raţionalizări . precum şi raţionalizarea activelor acestora. În cazul sectoarelor în declin. deoarece pot influenţa sensibil natura ofertei propuse. integrarea noilor produse sub mărcile existente şi suprimarea mărcilor cu o slabă notorietate. Mai mulţi factori (introducerea unui nou produs. Aceste 107 . Distribuţia şi marketingul. Cumpărarea acestor firme de către întreprinderile puternice evită compromiterea echilibrului sectorial dintre cerere şi ofertă. în sectoarele în creştere. Ele pot prezenta însă. adoptarea unui nou proces de producţie) pot impulsiona întreprinderea să-şi mărească volumul de producţie.repartizarea cheltuielilor de distribuţie şi de publicitate asupra unui volum mai mare al vânzărilor. fac. realizarea randamentelor de scară prin fuziune este mai puţin justificată comparativ cu creşterea internă.

Amploarea efectelor fuziunii asupra concentrării depind de natura activităţilor regrupate. Creşterea gradului de concentrare al unei industrii duce la multiplicarea barierelor existente la intrare. Gradul de concentrare a pieţei: un grad ridicat de concentrare într-un sector atenuează efectul regrupării orizontale. Micii producători sunt tentaţi să reducă preţul şi din această cauză constituie ţinte privilegiate pentru firmele dominante. datorită complementarităţii dintre gamele de produse ale întreprinderilor care fuzionează.economii pot fi realizate în cazul integrării verticale şi orizontale şi în cazul diversificării. de gradul său de concentrare şi de poziţia concurenţilor. Fuziunea are efecte asupra concentrării. care caută să-şi menţină marja comercială. deoarece întreprinderile implicate dezvoltă un ansamblu de activităţi sau o parte a unei activităţi pe aceeaşi piaţă. în măsura în care o parte din activităţile regrupate este comună. Natura pieţei: Într-un domeniu ajuns la maturitate. In ceea ce priveşte dominarea pieţei. adică să întărească poziţia întreprinderii pe pieţele din aval sau amonte. Fuziunile de tip vertical sau conglomeral pot avea şi ele efecte orizontale. sau de a controla producţia sau distribuţia pentru o parte din produse. şi care aveau ca obiectiv controlarea cantităţilor produse în scopul menţinerii preţurilor. 2b) Dominarea pieţei şi efectele verticale. fuziunea generează trei tipuri de efecte: orizontale. Impactul pe care îl au fuziunile orizontale asupra concurenţei depinde de: natura pieţei. Putem distinge două tipuri de efecte verticale: 108 . independent de concurenţi. 2) Puterea asupra pieţei Puterea asupra pieţei se poate defini ca fiind capacitatea unei întreprinderi de a acţiona. Noua entitate poate beneficia de o putere comercială ridicată.U. permit curăţarea sectorului. Această restructurare sectorială se realizează reducând sau recombinând activele de producţie. verticale şi conglomerale. reducând capacităţile excedentare. într-o oarecare măsură. O fuziune poate antrena efecte verticale. Poziţia concurenţilor: efectele orizontale ale fuziunii nu se limitează numai la reunirea părţilor de piaţă. fuziunile orizontale. 2a) Dominarea pieţei şi efectele orizontale. Acesta a fost unul din principalele motive care au dus la formarea cartelurilor în S. de clienţi şi nu în ultimul rând de consumatori.A. Aceste efecte indirecte sunt semnificative şi constituie un avantaj semnificativ pentru întreprinderile care oferă o gamă completă de produse. Această independenţă conferă întreprinderii posibilitatea de a determina preţul. Cu cât numărul de activităţi identice va fi mai mare cu atât impactul asupra concentrării va fi mai puternic.

creşterea valorii adăugate în cazul activităţilor care aparţin aceluiaşi proces de fabricaţie. Efecte de integrare: .crearea unei cereri captive în cazul cumpărării unui client. deoarece ele sunt legate de dezvoltarea întreprinderii. O parte a resurselor dezvoltate în interiorul întreprinderii nu pot fi uşor imitate de către concurenţi. în cazul activităţilor care nu reprezintă diferite stadii ale aceluiaşi proces de producţie. 2c) Fuziuni şi efecte conglomerale. Constau în acţiuni anticoncurenţiale şi duc la apariţia efectului de excluziune. Nelson şi Winter 22 disting două tipuri de resurse: cele care sunt legate de individ sau sunt codificate în scris şi cele care sunt legate de ansamblul organizaţiei şi sunt fructul experienţei 109 . . Cei care sunt primii pe piaţă pot acapara o serie de resurse. Creşterea puterii financiare şi comerciale a unui grup de întreprinderi permite utilizarea resurselor generate de o activitate. o fuziune poate modifica natura raporturilor dintre concurenţi. O fuziune verticală poate exclude concurenţii neintegraţi în cazul în care cel care cumpără practică o politică de preţ discriminatorie ( vânzând concurenţilor la un preţ mult mai mare decât preţul cesiunii interne). Efecte de dependenţă economică. 3b) Transferabilitatea resurselor.apariţia unor efecte de antrenare. Aprecierea efectului de concentrare trebuie să ţină seama şi de posibilitatea obţinerii unei poziţii dominante. În achiziţionarea de noi resurse întreprinderea poate întâmpina o serie de dificultăţi: 3a) Raritatea resurselor existente pe piaţă. de experienţa indivizilor. b1) efecte de integrare. . Paralel cu crearea unei poziţii dominante. care în cazul în care sunt rare pot frâna dezvoltarea întreprinderii. dar care prezintă interconexiuni susceptibile de a favoriza efecte de vânzare legată (legături în plan comercial între sectorul telecomunicaţiilor şi cel al informaticii). 3) Accesul la resursele complementare. în scopul finanţării altor activităţi aflate în dezvoltare sau în dificultate. b2) efecte de dependenţă economică. Într-o lucrare a sa Stigler21 a arătat că atunci când un sector este mai concentrat coordonarea între competitori este mai eficace.

indivizilor. Fuziunea serviciilor comerciale este mai greu de realizat din cauza blocajului psihologic al reprezentanţilor. Calor şi Tefal). 110 . Producţia: raţionalizarea activelor pentru producţie comportă riscuri în măsura în care centralizarea creşte omogenitatea produsului. Cele de primul tip sunt transferabile. care nu va putea fi compensată de dezvoltarea unei mărci puternice pe plan naţional. Acest lucru cere însă timp şi. Dacă până în momentul fuziunii aceştia au fost obişnuiţi să-şi laude produsele lor. O fuziune poate avea efecte negative asupra capacităţii de inovare. Dispariţia unei mărci de notorietate regională duce la pierderea unei părţi importante de piaţă. sau regruparea unor mărci mai puţin cunoscute sub o marcă comună comportă de asemenea o serie de riscuri.8. cel mai adesea. acum trebuie să facă acelaşi lucru şi pentru cele concurente. Fuziunea permite specializarea activelor logistice şi realizarea unor investiţii pentru modernizare. Absorbţia unei mărci mai slabe de către una puternică. este dificil de realizat datorită existenţei reţelelor de distribuţie controlate de concurenţă. Dezvoltarea internă a unor resurse poate crea o serie de incompatibilităţi cu rapiditatea de reacţie impusă de evoluţia mediului concurenţial. nu sunt transferabile în mod direct prin intermediul pieţei. Rowenta. datorită diversităţii aşteptate de clientelă. Dificultăţi care pot apărea în cazul fuziunii sau achiziţiei Faza de consolidare a regrupării întreprinderilor comportă o serie de riscuri legate de integrarea diferitelor funcţiuni ale întreprinderii. Cercetarea-dezvoltarea: realizarea economiilor de scară în ceea ce priveşte cercetarea şi dezvoltarea. mai ales dacă imaginile lor sunt complementare (menţinerea în cadrul grupului SEB a mărcilor SEB. datorită caracterului lor tacit. Această standardizare prezintă riscul pierderii unei părţi a pieţei. determină creşterea concomitentă şi a capacităţii de distribuţie. Menţinerea mai multor mărci concurente puternice în cadrul aceluiaşi grup. Acest efect este accentuat de exigenţele distribuitorilor care caută să prezinte clienţilor o ofertă complementară. prin constituirea unor centre de talie importantă sau prin specializarea centrelor de cercetare comportă riscuri pe termen mediu şi lung. Specializarea unităţilor de producţie nu poate fi avută în vedere decât în cazul produselor puţin diferenţiate. Marketingul şi serviciile comerciale: fuziunea mărcilor este o operaţie sensibilă şi delicată. Centralizarea funcţiunii de cercetare- dezvoltare determină creşterea gradului de formalizare a sarcinilor şi apariţia unor proceduri birocratice care nu favorizează creativitatea.2. noua entitate putând reduce productivitatea cercetătorilor. Logistica şi serviciile administrative: aceste funcţiuni sunt cel mai uşor de raţionalizat. iar cel de al doilea tip. 9. constituie un atu incontestabil. 3c) Încetineala dezvoltării interne. Creşterea volumului producţiei în scopul obţinerii unor economii de scară. a căror cheltuieli de amortizare vor fi repartizate asupra unor serii mai mari.

10 ACHIZIŢIILE ELECTRONICE Dezvoltarea unor noi concepte comerciale oferă ocazia redefinirii poziţiilor principalilor actori dintr-un anumit domeniu de activitate.com care oferă atât produse editoriale. filială a Cora. Din punct de vedere al sistemului logistic. fnac. a arătat dificultăţile ce pot să apară ca urmare a unui sistem logistic incorect dimensionat vizavi de un succes comercial subestimat. cât şi în ce priveşte relaţia între vânzător şi consumatorul final (B2C). utilizarea infrastructurii logistice specifice reaprovizionării magazinelor este dificilă în cazul pregătirii comenzilor generate de comerţul electronic. nu trebuie pierdut din vedere că orice client trebuie servit în timp util. unul dintre pionierii în domeniul comerţului electronic anunţa că se retrage din sfera vânzărilor pe internet direct către consumator. Pentru o întreprindere care distribuia produsele prin canalele clasice (angrosist – detailist) profilul comenzii se modifică în profunzime. În cea de-a doua parte a anului 1999. În noiembrie 1999. Aceste diferenţe apar mai ales în cazul produselor textile. Clientul vrea ca produsul să fie livrat la domiciliu şi apare problema acoperirii „ultimului kilometru” la un cost cât mai mic. care vor avea extensia . Clientul are anumite nevoi şi pentru a şi le satisface trece uşor de la un site la altul până găseşte produsul adecvat. hipermarket on line. Comerţul electronic dă o formă de universalitate sistemului de distribuţie care trebuie utilizat. Acest sistem generează multe retururi. sau societăţi prezente deja de mai mult timp. Conform acesteia clientul are la dispoziţie 7 zile pentru a returna marfa. Relaţii Business to Consumer În cazul distribuţiei BtoC clientul prezintă caracteristici care au un impact semnificativ asupra sistemului logistic avut în vedere. La începutul anului 2000. Germania. În acest sens producţia la comandă sau diferenţierea întârziată joacă un rol important. A livra către un supermarket sau a livra către un client final nu este acelaşi lucru din punct de vedere al comenzilor. În organizarea activităţii logistice pot fi identificate patru 111 . Levis. Houra.com. Clientul este universal şi vrea ca marfa să îi fie adusă la domiciliu. Chiar dacă într-o primă etapă spaţiul geografic este limitat la o ţară sau chiar mai puţin. În Franţa vânzarea pe net este încadrată în categoria vânzării la distanţă şi se supune legii Scrivener. Amazon anunţa deschiderea a 7 depozite în SUA. Comerţul electronic este în plină dezvoltare atât în ce priveşte relaţia între agenţii economici (B2B). cât şi produse informatice şi video (începând cu iunie 2000) primeşte comenzi şi din alte ţări. Marea Britanie şi Franţa.corp. Maniera de abordare a operaţiunilor în domeniul comerţului electronic este diferită după cum este vorba de o societate nouă în domeniu „start –up” a cărei siteuri vor fi cu extensia . De asemenea aşteptările clientului în materie de servicii sunt foarte ridicate. 10.CAP. În acest caz clientul este clientul final. Percepţia asupra produsului via monitor este cel mai adesea distorsionată. De exemplu.1.

Un prim nivel este cel al utilizării infrastructurii existente şi a unor prestatori de servicii clasice. Aceste întreprinderi îşi propun o ofertă adaptată în timp real la nevoile clientului.niveluri de maturitate. Trebuie să nu uităm că în acest domeniu concurenţa este prezentă la un clic de mouse. Modelul utilizat în acest stadiu este cel de „pure e-retailer”23. care fie utilizează sistemul logistic existent. Nevoia de a pune în aplicare un marketing one-to-one a deschis calea şi unor alte programe utilizate de tip CRM (Customer Relationship Management). iar satisfacerea clientului este dependentă de calitatea distribuţiei. fiind astfel posibilă prevenirea rupturii de stoc. Aceste două etape sunt centrate pe furnizor deoarece informaţiile oferite sunt aceleaşi pentru toţi clienţii. În această etapă informaţiile sunt disponibile pentru a ajuta clienţii în procesul de decizie. Personalizarea ofertei depinde de sistemul logistic. 2. constructorii şi distribuitorii oferă posibilitatea de a comanda. Cel de al doilea nivel include întreprinderile care au hotărât să investească în front-office (interfaţa Web cu clientul). Cel de al treilea nivel include întreprinderile care au înţeles că au nevoie de un sistem logistic foarte bine organizat. Comerţul electronic. Această evoluţie presupune trecerea prin următoarele etape: 1. diminuarea costurilor de distribuţie şi fidelizarea clienţilor sunt câteva din avantajele comerţului electronic. Stocurile sunt cunoscute şi sunt puse în acord cu cererea. optimiza şi automatiza propriile activităţi. la un sistem centrat pe client. o logistică ireproşabilă va determina fidelizarea lui. 3. Obiectivul pentru constructor nu este acela de a accelera. Dincolo de informaţiile asupra produselor şi serviciilor oferite. Cunoscând particularităţile pe care le are gestiunea operaţiilor în comerţul electronic. aceste întreprinderi au înţeles că dacă gestiunea front-office-ului este fundamentală pentru a atrage clientul. ci o reconcepţie just in time a soluţiei iniţiale elaborate. fie nu pune deloc accent pe logistică. Punerea la dispoziţia clienţilor a unor informaţii personalizate. importantă fiind nu o gestiune just in time a operaţiilor logistice. Este astfel necesară conectarea în timp real a back-office-ului (logisticii) la front office cu scopul de a finaliza angajamentul faţă de client. Ultimul nivel reuneşte întreprinderile pentru care logistica este o dimensiune esenţială a dezvoltării lor. Exemple: Reducerea duratelor de livrare. Miza acestuia este însă evoluţia lanţului de aprovizionare de la un sistem centrat pe furnizor. furnizorii. Prezenţa pe Internet. Furnizorul pune la dispoziţia clienţilor informaţii asupra produselor şi serviciilor oferite. ci de a schimba maximul de informaţii fiabile şi recente pentru a veni în ajutorul clienţilor şi pentru a optimiza sistemul de distribuţie la dealeri. În luna februarie 2000 a luat fiinţă un proiect între Ford Motor Co şi UPS Logistics cu scopul de a reduce termenele de livrare a 112 .

Aceste forme de asociere via Internet determină introducerea unor noi concepte ca: edesign chain management (DCM). 10. 4. În limba franceză. 50% din cele ale lui Intel şi 20% din achiziţiile General Electric s-au desfăşurat prin intermediul comerţului electronic.raţionalizarea unor operaţii ca urmare a reducerii pierderilor de timp şi a costurilor cu operaţiuni administrative. 113 . Întreprinderile sunt mai mult interesate de produs. care rămân concurenţi. . apropierea pe care o determină între actorii unei filiere de activitate dă speranţa obţinerii şi a unor alte efecte pozitive rezultate din această cooperare. calitate. Astfel valorile fundamentale au devenit timpul şi conţinutul produsului (adică ansamblul funcţiilor ataşate produsului şi serviciile pe care acesta le furnizează). precum şi impactul asupra funcţiunilor întreprinderii. În acest stadiu tehnologia informaţională permite o relaţie bilaterală şi echilibrată între constructori. Dacă în anul 1999. Acest obiectiv are în vedere punerea în comun de informaţii referitoare la planurile de producţie. şi managementul relaţiilor cu clienţii (e-CRM).accesul la noile produse. În engleză. comenzi. recent se utilizează sintagma de platformă de schimburi electronice de date.dinamizarea activităţii comerciale. . Astăzi clientul este confruntat cu necesitatea unei mai bune alocări a timpului său. Valorile clasice ale clientului sunt orientate către noţiunile de preţ. Integrarea sectorială. Digital Market Places şi e-hubs 24 . pilotajul e-supply chain management (e-SCM). în special în ce priveşte supply chain-ul. dealeri şi clienţi. desemnează relaţii de tip BtoB.2. 70% din vânzările Cisco. Dacă dimensiunea comercială (achiziţie sau vânzare) a site-urilor B2B este astăzi cea mai vizibilă şi mai concretă. utilizând Internetul ca un nou canal de distribuţie şi un vector de acces către ansamblul clienţilor şi furnizorilor potenţiali. posibilităţi de transport. Relaţii Business to Business Dacă tipul de relaţie B2C poate fi înţeles pe baza unor modele. Apropierea între actori. relaţia B2B este dificil de explicat ca urmare a unei evoluţii permanente a conceptelor de bază. Pentru a înţelege acest tip de relaţie trebuie mai întâi analizate tipul şi particularităţile acesteia. are în vedere trei obiective: . Pentru anul 2004 se estimează că 50% din comerţul BtoB se va face prin intermediul Digital Market Places în SUA. marcă. Scopul acestor practici este recrearea de noi valori pentru client.comenzilor de la 15 la 9 zile. 40% din vânzările Dell.

Se poate crea un site pentru vânzare on line 24 de ore din 24.1. încă foarte recentă.10.produse industriale. spunem că site-ul este vertical. precum Clust. Consumatorii sunt organizaţi în 114 . se poate implica în crearea şi fabricarea produsului. Această soluţie necesită însă o arhitectură informatică complexă. Modelul „Sell-side” vine să completeze dispozitivul. participarea la licitaţii electronice (e-auction) sau prin punerea la dispoziţie a unor capacităţi de producţie temporar disponibile. Primul model (Buy-side) rămâne modelul dominant. nespecifice unei anumite industrii. care are în vedere punerea în comun a mai multor activităţi. a site-urilor B2B două moduri de funcţionare coexistă. care servesc ca inputuri în procesul de producţie.4. Avantajul site-urilor cu cataloage este acela că se poate realiza fuziunea acestor cataloage într-un catalog unic disponibil pentru toţi cumpărătorii. Achiziţiile şi vânzările electronice La originea. Siteuri de achiziţii grupate şi siteuri de comparare a preţurilor În ce priveşte siteurile de achiziţii grupate (co buying).3. sisteme de frânare). răspunsul la un apel de ofertă. care iniţial se desfăşurau în paralel. orientat către aprovizionare şi cunoscut ca „e-procurement”25. care să lege întreprinderea cumpărătoare de diferiţii furnizori şi care nu este uşor accesibilă întreprinderilor mici. Concepte de bază în achiziţiile electronice 10. Funcţionarea site-urilor BtoB Aceste site-uri pot fi segmentate în funcţie de produsele cu care operează: - consumabile.4. spunem că site-ul este orizontal. 10. Modelul Buy-side Astfel o întreprindere poate propune furnizorilor săi de a veni în întâmpinarea nevoilor exprimate de aceasta prin: cataloage on line. orientat către client. aeronautică). În cazul în care oferta se adresează unei singure filiere de activitate sau unei pieţe (automobile.com (care şi-a încetat activitatea) sau Letsbuyit (care are probleme financiare) care au propus acest nou concept în care consumatorul poate influenţa preţurile. iar cel de al doilea denumit „Sell-side”. În acest mod a luat fiinţă Digital Market Places multifurnizor şi multiclient. Scopul acestui mod de organizare este acela de a reduce costurile prin preluarea şi gestiunea automată a comenzilor. În cazul în care oferta include un proces sau o funcţie care implică un ansamblu de sectoare de activitate (consumabile de birou. focalizat pe căutarea reducerii costurilor de aprovizionare pentru întreprindere. . Un model este cel denumit „Buy-side”.

4. pentru un număr mare de referinţe. iar produsele vândute pe net nu pot suporta aceste costuri. Dezvoltarea acestui tip de comerţ şi a numărului de site-uri a dus la apariţia concurenţei între acestea şi. De multe ori clientul se aşteaptă ca la livrare produsul să fie şi instalat. Deşi există firme specializate în distribuţia la domiciliu. deoarece clientul îşi poate modifica opţiunea în orice moment (anularea comenzii.2 Comerţul electronic şi e-logistica Conceperea unor modele logistice fiabile în comerţul electronic ridică o serie de probleme: 1. pentru a fi onorată. de multe ori preţurile practicate de acestea sunt foarte mari. 4. Aceste stocuri cuprind atât produse disponibile. 7. Gestiunea bazelor de date duce. cantităţilor. 6. de multe ori. 3. De obicei în cataloage sunt prezentate foarte multe produse. implicit. 5. dar disponibile (mijlocul gamei) sunt numai câteva.comunităţi care au astfel forţa necesară pentru a negocia preţurile şi pentru a dezvolta iniţiativele consumatorilor. 115 . locului de livrare. Dacă o comandă pentru 5 produse este alcătuită dintr-un produs care se află pe stoc şi 4 produse care trebuie aprovizionate de la 4 furnizori diferiţi. care. Pe măsură ce termenele se reduc este necesară constituirea unor stocuri pentru a servi prompt clienţii. la o inflaţie a ofertei. încă de la recepţia primului produs comanda trebuie pusă în aşteptare. Din acest motiv vânzarea pe net înregistrează o rată mare de retur. 2. Informaţiile transmise dinspre back-ofice spre front- office pentru a asigura buna funcţionare a acestuia trebuie să includă elemente legate de termene de livrare. Sistemul informaţional. A onora un angajament făcut pentru ansamblul unei oferte (inclusiv produse nestocate) necesită acorduri foarte riguroase cu furnizorii. Încă de la prima comandă pentru o anumită referinţă trebuie începută pregătirea acesteia. cât şi produse nestocate care vor fi livrate la comandă. stocuri. Cumpărarea mai multor produse de către un client pe internet a determinat apariţia unei cereri de livrare grupată. necesită un sistem logistic foarte complex. ceea ce este destul de dificil. 10. adică punerea în aşteptare pentru a fi completată cu alte produse solicitate. putem spune că soluţiile care trebuie aplicate depăşesc cu mult zona virtualului. Capacitatea de a administra o comandă în curs. la nevoia de diferenţiere prin termene de livrare. Sistemul logistic trebuie să fie un sistem foarte reactiv. Când volumul comenzii cuprinde câteva mii de produse pe zi cu o rată de aşteptare de 50%. modificarea produselor. În comerţul electronic apare problema distribuţiei terminale.

Negocierile şi contractarea electronică. care îşi vor adapta oferta comerţului electronic. cea mai mare parte a problemelor este gestionată de Ooshop. Poşta are capacitatea de a face o distribuţie capilară. Pentru o bună funcţionare a unui sistem logistic este importantă infrastructura şi coerenţa oamenilor. Ooshop (site Carrefour) a elaborat un sistem propriu de stocaj. Dacă pentru unele elemente s-a apelat la subcontractare (transportul terminal). o calitate mai bună.5. care transmit. şi ofertele lor. de o complexitate destul de ridicată. Participarea la licitaţii electronice 10. Organizaţiile de tip groupware pot fi bine adaptate din acest punct de vedere. firmele sunt nevoite să organizeze licitaţii. propuse soluţii logistice care să poată fi adaptate din mers (pe principiul „Plug and play” 26 ). Astfel se reduce timpul necesar pregătirii operaţiunii de procurare şi totodată scad costurile cu organizarea achiziţiei. după care firma aşteaptă să fie contactată de posibilii furnizori. îmbunătăţirea livrării. cu strategii foarte schimbătoare. Comerţul electronic este într-o permanentă tranziţie. care în varianta tradiţională durează mult timp. ci cel mai rapid îl înghite pe cel mai lent. precum şi 116 . Toate aceste faze sunt simplificate în varianta publicării pe Web a specificaţiilor cererii de ofertă. Se ştie că fidelizarea clientului presupune suportarea cheltuielilor legate de retururi. ceea ce conduce la costuri reduse. Trebuie deci. 10. reducerea costurilor procesului de achiziţie (specificaţiile de achiziţie sunt descărcate de furnizori şi nu mai necesită transmiterea lor prin poştă). Complexitatea soluţiilor logistice a determinat ca operatorii pe net să facă apel la societăţi prestatoare de servicii logistice. 8. Este importantă gestionarea retururilor indiferent de locul de provenienţă al acestora. pentru a oferi în timp real soluţii operaţionale noilor constrângeri apărute sau noilor orientări strategice. Beneficiile unui astfel de model rezultă din faptul că există posibilitatea de a alege dintr-un număr mare de furnizori. ceea ce îi asigură un avantaj concurenţial greu de recuperat. având multe etape de parcurs. Soluţiile trebuie concepute şi aplicate în timp foarte scurt. în acelaşi timp.5. Achiziţiile electronice (e-procurement) De obicei pentru procurarea unor bunuri cu valoare mare.1. În orice moment sistemul logistic care tocmai începuse să se dezvolte trebuie să poată fi debranşat şi reconectat la un sistem diferit de sistemul iniţial prevăzut. În comerţul electronic nu cel mare îl înghite pe cel mic. pregătire a comenzilor şi livrare în mediul urban.

licitaţiile electronice sunt utile pentru cumpărarea de bunuri (pentru care nu sunt nevoi constante de aprovizionare) la un preţ garantat. beneficiile se reflectă în oportunităţile de participare la licitaţie.2. contractarea şi licitarea în colaborare. presupunând că dispun de o anumită flexibilitate în ceea ce priveşte perioada de achiziţie (pentru a obţine un anumit avantaj din mişcările sezoniere sau alte fenomene de piaţă) şi de suficient spaţiu pentru depozitarea şi înmagazinarea acestor bunuri. spre exemplu. s-au înfiinţat platforme sau consorţii în cadrul cărora vânzătorii acţionează împreună pentru a obţine oferte mai avantajoase de la producători. Ele sunt.posibila colaborare la elaborarea specificaţiilor de achiziţie pot. mai accesibilă întreprinderilor de dimensiuni mai mici. la obiecte de artă unicat. dacă site-ul permite astfel de forme. Din punct de vedere al firmelor care doresc să achiziţioneze. Un alt avantaj rezultă din participarea în varianta de colaborare la o anumită licitaţie. posibilitatea de a participa doar pentru o anumită componentă solicitată prin specificaţia de achiziţie (caietul de sarcini). de asemenea. Licitaţiile electronice (e-auction) Licitaţiile electronice pot fi folosite pentru aprovizionare sau pentru a achiziţiona imediat şi a dispune de bunuri pe bază de preţ de piaţă. 117 . de fapt. să determine o reducere a timpului şi costurilor.5. Pentru furnizori. de suprastoc sau cu stoc fluctuant sau obiecte de valoare pentru colecţionarii specializaţi. posibil la scară globală. industria modei este un important utilizator al acestor consorţii. Produsele vândute prin licitaţie electronică pot fi produse de ultimă oră. Sfera de cuprindere a licitaţiilor tipice include de la serviciile din construcţii şi bunurile pentru investiţii până la studii şi alte lucrări ample. Pentru ca acest model să poată fi şi la îndemâna întreprinderilor mici. Spre exemplu. Din punct de vedere al firmelor care vând. Achiziţiile publice prin Internet pot include negocierea electronică. licitaţiile electronice sunt benefice pentru că bunurile sunt vândute pe o piaţă mai largă sau pentru eliminarea surplusului de produse pe care nu doresc să le distribuie prin canalele obişnuite de vânzare. incluzând produse care variază de la bunuri materiale. licitaţiile clasice (genul licitaţiilor cu strigare). transpuse în varianta electronică. costul redus de depunere a ofertei. metale şi materii prime agricole. 10.

• leasing-ului. produse. Achiziţiile publice reprezintă oportunităţi semnificative şi potenţial profitabile pentru companiile private de a alimenta sectorul public în ţară cât şi în afară. 11 ACHIZIŢIILE PUBLICE 11. echipamente de calcul şi programe cu licenţă. În Uniunea Europeană valoarea anuală a acestor contracte a fost estimată la 16% din Produsul Intern Brut (PIB) al ţărilor componente pe anul 2004.CAP. proiectare. pe baza: • cumpărării. contract de: furnizare. Ce sunt achiziţiile publice? In general termenul de achiziţii publice este folosit pentru a descrie obţinerea de activităţi. • încheierea. definitiv sau temporar. 11.1. al căror rezultat este nematerial. • reparaţie. încheiat în formă scrisă. stocuri şi servicii de către autorităţi publice naţionale. servicii. al cărui obiect este dobândirea definitivă sau temporară a unuia sau mai multor produse. regionale sau locale. instalare. utilităţile şi alte corpuri specializate ale guvernului menţionate ca "autorităţi contractante" trebuie să obţină produse şi servicii pentru o varietate largă de activităţi. Procesul de achiziţii publice reprezintă ansamblul activităţilor ce se întreprind pentru: • atribuirea. Multe dintre acestea sunt contracte mari care trebuie făcute publice pe plan naţional sau internaţional. precum si servicii in domeniul financiar. între autoritatea contractantă şi contractant. IT sau facilitaţi de "know-how". al cărui obiect este prestarea uneia sau mai multor activităţi. inclusiv cele de: • întreţinere. După natura acţiunii deosebim.2. Contractul de achiziţie publică Act juridic cu titlu oneros. Sectorul public. al cărui obiect este: • execuţia • proiectarea cât şi execuţia uneia sau mai multor lucrări de construcţii. Tipurile de contracte folosite la achiziţiile publice variază considerabil. • cumpărării în rate. • îndeplinirea unui contract de achiziţie publică şi prin care se dobândesc. asigurări. cu sau fără opţiune de cumpărare. Unele exemple includ furnizarea de produse ca tehnica de birou. lucrări sau servicii. 118 . Lucrări. • închirierii. materiale de iluminat stradal si produse medicale.

direct sau indirect. în nume propriu • fie. de regulă.orice obiect fizic sau altfel de bun. ♦ fie. două sau mai multe filiale/sucursale ale aceleiaşi societăţi-mamă. în asociere • fie. ♦ fie. Notă: Nu au dreptul de a participa la o procedură.apă. în componenţa organului de conducere sau de supervizare. executantul sau prestatorul are dreptul de a participa la procedura de atribuire a contractului: • fie. Obiectul acţiunii contractului de achiziţie publică poate fi: • unul sau mai multe produse • una sau mai multe lucrări de construcţii • unul sau mai multe servicii. mai mult de jumătate din numărul membrilor sunt numiţi de către o autoritate sau o instituţie publică. potrivit schemei de structură a CPSA. de drept privat. sau • prestator. • persoană juridică. cuprins în CPSA. sau ♦ beneficiază de drepturi speciale sau exclusive pentru desfăşurarea unor astfel de activităţi. Produsele similare . alta decât cele de mai sus. • executant. inclusiv autoritatea judecătorească • instituţie publică de interes local sau general. română sau străină şi căreia în calitate de: • furnizor. transporturi şi telecomunicaţii - şi care: ♦ se află. Furnizorul. este în subordinea sau sub controlul unei autorităţi sau instituţii publice.acele produse cu acelaşi uz sau uz similar care pot fi interschimbabile şi care. autonomă sau aflată în subordinea sau sub controlul unei autorităţi publice. energie. Produs . • persoană juridică de drept privat ce desfăşoară activităţi relevante în unul dintre sectoarele de utilităţi publice . 119 . în aceeaşi subclasă elementară. sunt grupate. Contractant poate fi oricare persoană fizică sau juridică. sub influenţa dominantă a uneia dintre persoanele juridice de mai sus.Autoritatea contractantă poate fi oricare: • autoritate publică aşa cum este definită în Constituţie. este finanţată din fonduri publice. ca subcontractor. i s-a atribuit un contract de achiziţie publică. care nu este definit ca fiind serviciu sau lucrare. sub sancţiunea excluderii. şi care a fost înfiinţată pentru a desfăşura activităţi de interes public fără caracter comercial şi care: ♦ fie.

executant sau prestator. valoarea estimată se compară cu următoarele praguri valorice: • pentru contractul de furnizare: 40. Lucrările similare . o funcţie tehnico-economică. Servicii .acele servicii care sunt grupate. Lucrare . reparare. Este LIBERĂ participarea la: a) licitaţie deschisă b) licitaţie restrânsă . ca de exemplu activităţile de întreţinere. în aceeaşi subclasă elementară. 11. Finalizare procedură 5.1 la hotărâre. Aceste aspecte trebuie avute permanent în vedere pentru realizarea cât mai eficientă a managementului următoarelor etape: 1. în conformitate cu schema de structură a CPSA în aceeaşi subclasă elementară.000 EUR . prin el însuşi. Iniţiere şi lansare procedură 3. în conformitate cu schema de structură a CPSA. Pentru alegerea procedurii.etapa de selectare d) cererea de ofertă e) concurs de soluţii a oricărui furnizor.etapa de selectare c) negociere competitivă . Planificare achiziţii 2.fără TVA.orice activitate al cărui rezultat este nematerial. Serviciile similare .fără TVA • pentru contractul de servicii: 40. inclusiv de proiectare.000 EUR .000 EUR . Etapele procesului de achiziţie publică Cu cât etapele şi activităţile din cadrul unui proces sunt mai bine identificate şi planificate. instalare. prevăzute în anexa nr. cât şi maniera de desfăşurare şi monitorizare a acestuia sunt semnificativ îmbunătăţite. indiferent dacă acesta a achiziţionat sau nu 120 . cu atât eficienţa şi eficacitatea procesului.3.oricare dintre activităţile de construcţii prevăzute în anexa nr.2 la hotărâre sau orice combinaţie a acestora care conduce sau nu la un rezultat menit să îndeplinească. Administrare contract. Calendarul întregului proces (etapele precum şi activităţile din cadrul acestora) trebuie stabilit în avans. Dacă activităţile nu sunt definite în mod clar în fază incipientă acest lucru se va reflecta în timpi adiţionali pentru definitivarea acestora.acele lucrări de construcţii care sunt grupate. Derulare procedură 4.fără TVA pentru contractul de lucrări: 100.

documentaţia emisă de autoritatea contractantă.
Succesiunea activităţilor este, de regulă, următoarea:
Publicarea anunţului de intenţie Anunţul de intenţie:
• Se publică în Monitorul Oficial al României Partea VI - "Achiziţii Publice"
în cel mult 30 de zile de la aprobarea bugetului propriu.
• Este obligatoriu a fi publicat dacă valoarea estimată a contractului
depăşeşte 750.000 EUR (fără TVA).
• Are ca efect micşorarea perioadei acordate pentru elaborarea ofertei dacă
anunţul de participare este publicat după cel puţin 52 de zile de la data apariţiei
anunţului de intenţie dar nu mai târziu de 12 luni.
Întocmirea Documentaţiei pentru Elaborarea şi Prezentarea Ofertei
(DEPO)
Asiguraţi-vă că DEPO cuprinde toate informaţiile solicitate prin Documentaţia
Standard pentru Elaborarea şi Prezentarea Ofertei (DSEPO).
Atenţie:
• Autoritatea contractantă nu are obligaţia de a solicita îndeplinirea tuturor
cerinţelor de calificare prevăzute în DSEPO. Scopul cerinţelor de calificare este de
a reduce riscul neîndeplinirii sau îndeplinirii necorespunzătoare a contractului de
către ofertantul declarat câştigător. De aceea, acestea trebuie să fie solicitate
avându-se în vedere specificul şi complexitatea contractului. Pe de altă parte,
aceste cerinţe nu trebuie să limiteze în mod artificial competiţia. În DSEPO sunt
prevăzute limitele maxime până la care solicitarea unor cerinţe este considerată ca
fiind nerestrictivă.
• A nu se confunda criteriile de atribuire a contractului cu criteriile de selectare
a
candidaţilor.Criteriile de atribuire a contractului se referă
numai la propunerea tehnică şi financiară.
• Elementele ce caracterizează capacitatea tehnico-financiară a ofertantului
(experienţă similară, capacitate tehnică şi financiară) NU constituie criterii de
atribuire a contractului deoarece ele nu caracterizează ofertele.
• Atunci când se aplică criteriul oferta cea mai avantajoasă din punct de vedere
tehnico-economic, se vor preciza în mod clar punctajele şi algoritmul de acordare
al acestora. Punctele acordate trebuie să reflecte avantajele pe care autoritatea
contractantă le aşteaptă şi pentru care nu dispune de capacitatea de a le evidenţia
prin caracteristici tehnice. Dacă ar beneficia de această capacitate atunci aceste
avantaje aşteptate s-ar transforma în cerinţe minime obligatorii şi ar aplica criteriul
preţul cel mai scăzut.

121

3. Derularea procedurii

Deschiderea ofertelor
Asiguraţi-vă că membrii comisiei de evaluare au semnat declaraţiile de
a)
confidenţialitate şi imparţialitate.
Se verifică de către membrii comisiei de evaluare, în prezenţa
b)
reprezentanţilor ofertanţilor prezenţi la deschidere: respectarea de către ofertanţi a
regulilor formale de:
• depunere a ofertelor: plic închis şi sigilat, original şi număr de copii, etc.
• prezentare a ofertelor: existenţa ofertelor alternative; formular de ofertă
semnat şi ştampilat, etc.
existenţa:
• garanţiei de participare la licitaţie
• documentelor care însoţesc oferta
c) Se anunţă următoarele :
• denumirea (numele) ofertanţilor;
• modificările şi retragerile de oferte;
• preţul (suma în lei şi TVA aferent);
• propuneri de oferte alternative (dacă este cazul);
orice alte detalii care se consideră necesare şi care nu afectează principiul

confidenţialităţii.
d) Se întocmeşte «Procesul verbal al şedinţei de deschidere a ofertelor »

e) Se distribuie, sub semnătură, o copie a Procesului verbal al şedinţei de
deschidere publică a ofertelor tuturor participanţilor la şedinţă.
Evaluarea ofertelor
Eliminarea într-o anumită etapă determină ieşirea din competiţie.
Succesiunea activităţilor pe parcursul procesului de evaluare:
Se examinează mai întâi documentele care dovedesc eligibilitatea şi
a)
înregistrarea;
b) Se examinează documentele care~dovedesc îndeplinirea cerinţelor minime
privind capacitatea tehnică şi capacitatea economico-financiară;
c) Se examinează propunerea tehnică;
d) Se examinează propunerea financiară;
122

e) Se întocmeşte raportul de evaluare.
Pe parcursul evaluării comisia de evaluare va solicita clarificările pe care le
consider necesare pentru evaluarea fiecărei oferte, specificând termenul de
transmitere a acestora.
Înainte de a lua o decizie privind respingerea unei oferte cu un preţ neobişnuit
de scăzut în raport cu celelalte, se vor solicita şi analiza detaliile şi precizările cu
privire la oferta în cauză.
Detaliile şi precizările solicitate ofertantului se referă, în acest caz, la:
• fundamentarea economică a modului de formare a preţului ofertei;
• soluţiile tehnice adoptate sau condiţii deosebit de favorabile de care
beneficiază ofertantul pentru îndeplinirea contractului respectiv.

O ofertă poate fi respinsă dacă:
• nu respectă cerinţele prevăzute în documentaţia pentru elaborarea şi
prezentarea ofertei;
• ofertantul nu transmite în termen explicaţiile solicitate;
• explicaţiile solicitate nu sunt concludente şi/sau nu sunt susţinute de
documentele justificative.
• ofertantul modifică prin clarificările pe care le prezintă conţinutul propunerii
tehnice şi/sau al propunerii financiare, cu excepţia corecţiei erorilor aritmetice;
• conţine propuneri în mod evident dezavantajoase pentru autoritatea
contractantă;
Erorile aritmetice se corectează numai cu acceptul ofertantului. Neacceptarea
corecţiei erorilor atrage după sine respingerea ofertei.
La corecţia erorilor se porneşte de la preţul unitar. Nu poate fi corectat preţul
unitar decât atunci când acesta este descompus pe elemente şi se dovedeşte a fi o
eroare de adunare.
Orice decizie a comisiei de evaluare trebuie să întrunească acordul a "cel puţin
două treimi din numărul membrilor săi”.
In caz de divergenţe de păreri între membrii comisiei de evaluare, preşedintele
acesteia are obligaţia de a solicita reanalizarea punctelor de divergenţă, în scopul
finalizării în timp util a etapei de evaluare a ofertelor şi de stabilire a ofertei
câştigătoare.

4. Finalizarea procedurii
În această etapă succesiunea activităţilor este următoarea:
a) comisia de evaluare înaintează raportul de evaluare autorităţii contractante;

123

Partea a Vl-a . autoritatea contractanta are obligaţia de a transmite spre publicare în Monitorul Oficial al României. Caracterizarea procedurii de atribuire a contractului de achiziţie publică Licitaţie deschisă • procedura prin care oricine este interesat are dreptul de a depune ofertă • se desfăşoară într-o singură etapă • cel puţin doi participanţi • cel puţin o ofertă corespunzătoare 124 . ♦ nu mai devreme 7 zile de la transmiterea rezultatului procedurii şi în perioada de valabilitate a ofertelor. d) returnarea garanţiilor de participare la licitaţie se face în cel mult 3 zile lucrătoare de la: ■ data constituirii garanţiei de bună execuţie pentru ofertantul câştigător. b) autoritatea contractantă comunică de îndată tuturor celor implicaţi rezultatul aplicării procedurii. ■ de la data expirării perioadei de valabilitate a ofertei pentru ofertanţii necâştigători.Achiziţii publice. acolo unde este cazul şi este menţionat ca atare în DEPO. e) publicarea anunţului de atribuire în Monitorul Oficial Nu mai târziu de 30 de zile de la încheierea contractului. cuantumul şi la termenul de valabilitate stabilite prin DEPO. un anunţ de atribuire a contractului de achiziţie publică. Dacă ofertantul a cărui ofertă este câştigătoare refuză să semneze contractul acesta pierde garanţia de participare. iar procedura se finalizează astfel: ♦ fie se atribuie contractul de achiziţie publică următorului clasat. c) încheierea contractului. ♦ poliţelor de asigurare. Contractul intră în vigoare la data: ♦ prezentării garanţiei de bună execuţie în forma. Contractul de achiziţie publică se încheie: ♦ cu ofertantul a cărui ofertă este stabilită câştigătoare de către comisia de evaluare. ♦ fie se anulează procedura pentru atribuirea contractului de achiziţie publică.

11) se desfăşoară în trei etape: selectare candidaţi negociere condiţii contractuale. al arhitecturii. în special în domeniul planificării teritoriale şi urbane. Licitaţie restrânsă • procedura prin care numai cei selectaţi sunt invitaţi să depună ofertă • se desfăşoară în două etape: selectare candidaţi evaluare oferte • cel puţin CINCI candidaţi selectaţi • cel puţin o ofertă corespunzătoare Negociere competitivă Procedura de consultare şi negociere a clauzelor contractuale cu candidaţii selectaţi se aplică numai dacă speţa se încadrează în cazurile prevăzute de lege (art. al lucrărilor de construcţii sau în cel al prelucrării datelor. o soluţie (un plan. > se desfăşoară într-o singură etapă > cel puţin CINCI invitaţii + anunţ publicitar > cel puţin DOI participanţi > cel puţin DOUĂ oferte corespunzătoare Concurs de soluţii > procedura specială prin care se achiziţionează.se acordă premii ■ parte a unei proceduri . un proiect. evaluare oferte > cel puţin DOI .TREI candidaţi selectaţi > cel puţin o ofertă corespunzătoare Negociere cu o singură sursă > procedura de consultare şi negociere a clauzelor contractuale cu un singur contractor > se desfăşoară într-o singură etapă > se aplică numai dacă speţa se încadrează în cazurile prevăzute de lege şi indiferent de valoare > se negociază clauze contractuale inclusiv PREŢUL Cerere de oferte > procedura prin care se solicită oferte de preţ de la cel puţin cinci furnizori. executanţi sau prestatori.se atribuie ulterior prin negociere contractul 125 . un studiu) > poate fi: ■ o procedură independentă .

Astfel. 12 AUDITUL ACTIVITĂŢII DE ACHIZIŢIE Pentru a putea fi auditat departamentul achiziţii trebuie să fie suficient de bine organizat şi structurat. calitatea serviciilor prestate şi siguranţa livrărilor. Auditul personalului care lucrează în acest domeniu 2. Criteriul preţ – dacă se iau în considerare toate elementele de cheltuieli pentru produsul aprovizionat (cheltuieli de transport. publicaţiilor de specialitate. nu le pot modifica în funcţie de propriile dorinţe. Criteriile de selecţie Auditorul va verifica ansamblul criteriilor luate în considerare pentru a omologa un furnizor. Auditul relaţiilor pe termen lung cu furnizorii 1. Pentru fiecare angajat din achiziţii trebuie să existe o descriere precisă a postului şi a aşteptărilor pe care întreprinderea le are de la aceştia. pe care. însă. De asemenea achizitorii trebuie să aibă un comportament loial faţă de furnizori. Auditul metodelor de selecţie a furnizorilor Metodele de căutare a unor noi furnizori presupun o investigare cu ajutorul revistelor. Auditul personalului Cei care fac auditarea trebuie să fie la curent cu modul de recrutare a personalului. vizitarea de târguri şi expoziţii. anuarelor. Este foarte importantă şi rotaţia personalului în scopul evitării unor relaţii îndelungate între achizitor şi furnizor. Este suficient să cumperi mai ieftin. adică selecţia să se facă numai în baza criteriilor de calitate. 2. asigurare). CAP. să evite conflictele de interese (conflicte care pot interveni între achizitor şi întreprindere). Personalul care lucrează în achiziţii trebuie să respecte anumite reguli de conduită. Auditul apelurilor de ofertă 5. achizitorii trebuie să satisfacă cererile utilizatorilor. Auditul procedurilor de aprovizionare 4. Scopul funcţiei de achiziţie este acela de a asigura întreprinderea cu bunurile şi serviciile de care aceasta are nevoie în condiţii şi la termene cât mai avantajoase. Auditarea funcţiei de achiziţie presupune: 1. Auditul metodelor de selecţie a furnizorilor 3. Funcţia de achiziţie este singura funcţiune a întreprinderii capabilă să determine o creştere a profitului fără investiţii suplimentare. preţ. să cunoască nivelul de pregătire cerut pentru a putea determina ce competenţe lipsesc. participarea la congrese. 126 .

după ce a făcut testările necesare. Aceste limite ar putea fi: . . în micile întreprinderi.este necesară supravegherea furnizorului pentru ca acest procent să nu crească. 127 .peste 15% . Astfel dacă distanţa este mare trebuie avute în vedere costurile generate de o grevă a transportatorilor sau a serviciului vamal şi riscul unei rupturi de stoc.pierderea libertăţii (care este gradul de libertate al unei societăţi care se aprovizionează de la o mică întreprindere de provincie atunci când schimbarea sursei de aprovizionare duce la falimentul micii întreprinderi?) Este importantă calcularea unor ponderi din cifra de afaceri pe care un furnizor le realizează cu întreprinderea achizitoare şi supravegherea acestor ponderi. 3.Criteriul calitatea produselor. Criteriul de climat social. . în care serviciul aprovizionare nu este evidenţiat în mod distinct. Această evaluare se face.peste 25% . Acest criteriu face relativ un preţ care iniţial părea destul de interesant. Achizitorul poate identifica existenţa unor surse de tensiune la furnizor (nivelul salariilor. Auditul procedurilor de aprovizionare Pentru o bună organizare a serviciului de aprovizionare este necesară o delimitare a responsabilităţilor. Criteriul mărimii capacităţii de producţie a furnizorului. cât şi ale utilizatorilor. .firma achizitoare îşi păstrează independenţa. condiţiile de muncă). în general.utilizatorul pierde timp pentru a căuta furnizorii potenţiali şi îşi iroseşte energia. în sensul că o depăşire ar putea avea efecte nefaste.sub 15% . dar aceasta prezintă şi o serie de riscuri: . . De obicei. utilizatorii sunt cei care se ocupă de aprovizionare. .situaţie critică şi trebuie luate măsuri. Criteriul de sănătate financiară a furnizorului. Există şi situaţii în care se poate apela la cumpărături directe. Trebuie evitată o situaţie de dependenţă totală faţă de un anume furnizor din mai multe considerente: .odată găsit un furnizor. adică utilizatorul va face el însuşi achiziţiile. în cazul aprovizionării cu produse strategice sau în cazul existenţei unui singur furnizor. din comoditate nu se vor căuta noi ofertanţi. Ar fi preferabil ca în luarea deciziei de cumpărare utilizatorul final. atât ale achizitorilor. deoarece o intervenţie a departamentului de aprovizionare ar genera costuri suplimentare.există riscul ca furnizorul să nu poată ţine pasul cu evoluţia tehnologică. Pentru a evalua caracteristicile tehnice şi gradul de conformitate a produsului cu aceste caracteristici sunt necesare competenţe tehnice. să aibă ultimul cuvânt. Criteriul localizării geografice.să nu poată face faţă în cazul unei comenzi foarte mari.

de servicii. Chestionarul este organizat pe patru seturi de întrebări care pot fi aplicate indiferent de tipul achiziţiei (de materii prime. să selecţioneze furnizorii şi să facă efectiv comenzile. Fiecărei întrebări îi este asociat un număr de puncte. Punctajul obţinut va fi interpretat astfel: . de exemplu. Model de chestionar pentru auditul funcţiei de achiziţie27 Acest chestionar permite evaluarea departamentului de achiziţii.Departamentul aprovizionare trebuie să se ocupe de tratarea comenzilor făcute de utilizatori. 5. Ofertele de preţ trebuie să fie făcute în scris (cel puţin 3) pentru că astfel se obţine şi un angajament din partea furnizorilor. Elaborarea sa porneşte de la planul de vânzări. Tot achizitorul stabileşte şi data limită de primire a ofertelor. La fiecare întrebare se va răspunde prin DA sau NU. Înainte de a determina cantitatea care se va produce vor fi evaluate cantităţile de produse finite aflate în stoc la începutul perioadei. 4. nivelul stocului de securitate. Apelurile de ofertă ar trebui lansate pentru orice aprovizionare care depăşeşte o anumită sumă (sumă fixată de conducere). de investiţii sau chiar achiziţii pe bază de catalog). Achizitorul este cel care redactează apelul şi trebuie să fie foarte clar şi precis în descrierea produsului sau serviciului pe care îl doreşte. adică să verifice validitatea cererii de cumpărare. cantităţile de materii prime şi termenele de fabricaţie. Pentru aprovizionări repetitive se pot lansa apeluri de ofertă anuale sau cu titlu de excepţie pot fi şi angajamente pe termen lung (5 ani. pentru corectitudinea procedurii. precizând motivele refuzului (preţul prea mare. După selecţia furnizorului achizitorul trebuie să dea un răspuns în scris furnizorilor care nu au fost selecţionaţi. pot fi refuzate încercările de creştere a preţurilor. pentru pază. 128 . care pe măsură ce sosesc vor fi depuse în seif. Auditul apelurilor de ofertă Scopul apelurilor de ofertă este acela de a obţine cel mai bun preţ prin punerea în concurenţă a furnizorilor.până la 300 de puncte procesul de achiziţie nu este realizat în mod eficace. pieţele furnizorilor. Auditul relaţiilor pe termen lung cu furnizorii Achizitorul trebuie să cunoască sursele de aprovizionare. curăţenie). deoarece în acest fel pot fi prevenite o serie de dificultăţi (achizitorul află că cei trei furnizori ai unei materii prime strategice sunt de fapt distribuitori pentru un producător din străinătate). poate fi elaborat un plan de aprovizionare. În cazul unicităţii sursei de aprovizionare pot să apară probleme legate de securitatea aprovizionării. termene de livrare lungi. eşantioane neconforme cu specificaţiile). Planul de aprovizionare trebuie să ţină cont de ansamblul achiziţiilor care trebuie efectuate la nivelul întreprinderii.

5. Utilizaţi o procedură de omologare formalizată a furnizorilor (calitate. dar mai sunt multe îmbunătăţiri de făcut.7.3. Procese 2.6.4. între 300 şi 504 puncte evoluţia este pe calea cea bună.7. elementele determinante ale preţului? (5) 2. Achiziţia o faceţi pe baza unui contract cadru sau pe baza unui contract plurianual? (20) 2. Cunoaşteţi evoluţia pieţei (evoluţie ca volum. 1. Ca achizitor procedaţi la o consultare deschisă a furnizorilor plecând de la caietul de sarcini? (10) 2.1. Cunoaşteţi preţul produsului (sau al serviciului) în momentul comenzii? (5) 2.4.6.3.3.5.7. negociind pe fiecare lot în parte? (20) 2.1. Utilizaţi în aprecierea furnizorului un indicator de forma: valoarea comenzii/CA a furnizorului măcar pentru ultimul exerciţiu financiar? (15) 1. . noi intraţi)? (25) 2. variabile)? (30) 129 . plecând de la o descompunere sumară. Înainte de negocierea cu furnizorul cunoaşteţi elementele componente ale preţului de vânzare (profit. Cunoaşteţi care sunt concurenţii pe pieţele din amonte? (25) 1.1.1. . Există o listă formalizată a tuturor furnizorilor susceptibili de a livra un anumit produs? (10 puncte) 1.2. precum şi utilizarea acestora? (10) 1. Piaţa 1.peste 504 puncte departamentul de achiziţie este unul performant.3.2.2. mijloace de producţie. tendinţe. referinţe? (15) 1.5. Cunoaşteţi.5. rentabilitate. cheltuieli fixe. Cunoaşteţi toate tipurile de servicii oferite de piaţă. Consultarea ofertei o faceţi prin defalcare pe loturi. Dacă negociaţi cu cei mai ieftini îl alegeţi pe cel care oferă preţul cel mai mic? (15) 2. Participaţi la elaborarea caietului de sarcini? (20) Selecţia 2.2. Ca achizitor începeţi negocierea comercială cu furnizorul pe baza unei consultări anterioare?(5) 2. Cunoaşteţi costul complet de achiziţie şi elementele componente ale acestuia? (15) 2. La negociere îi chemaţi pe toţi cei mai ieftini sau consultaţi un singur ales? (5) 2.

riscurile şi oportunităţile? (20) 2.4.9.5.1. Reuşiţi să conduceţi în negociere? (15) 2. Participaţi la negocieri? (15) 2. Recunoaşteţi stilul celuilalt? (10) 2.2. durată mare a contractului)? (50) Negocierea 2.3. Aţi încercat să transformaţi nevoile de aprovizionare în nevoi care pot fi satisfăcute de un standard al pieţei? (25) 3.3.9.2.1. Vă definiţi o strategie şi o tactică de negociere? (20) 2. Negociaţi şi în context internaţional? (10) 3.5. adică tipurile de produse sau de prestaţii cel mai frecvent cumpărate sau vândute pe piaţă? (15) 3. Aveţi un plan acceptat contractual de furnizor care să aibă ca finalitate reducerea costurilor la furnizor şi împărţirea câştigului (volum mare al producţiei.9.9.9. Cunoaşteţi stilul pe care îl adoptaţi? (10) 2.4. A fost făcută o evaluare tehnică a caietului de sarcini fie pentru validarea acestuia. Cunoaşteţi incidenţele directe şi indirecte ale variaţiilor tehnice ale produselor sau prestaţiilor asupra preţului acestora? (30) 130 .9.2. Vă pregătiţi negocierea stabilind mizele. Cunoaşteţi standardele pieţei.8. fie pentru a justifica adecvarea între nevoile exprimate prin caietul de sarcini şi rezultatul care va fi obţinut?(25) 3.6. Există un caiet de sarcini sau un alt document care să conţină specificaţii funcţionale? (5) 3.9. Exprimarea nevoii 3.