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Estrategia

¿Tiene sentido
planificar?
Manuel Sevillano Bueno, Profesor, Universidad Rey Juan Carlos, España

¿Vale la pena tener claro hacia dónde queremos llevar la organización, en un entorno tan convulso cómo el que nos ha tocado
vivir? El tener claro adónde queremos llevar a una organización sugiere futuro y predecir el futuro, y más en los tiempos que corren,
es siempre complicado. Las empresas deben compartir su razón de ser, qué son y hacia dónde van. Esa es la visión y esa es la clave
que distingue la planificación estratégica del pensamiento estratégico.

Palabras Clave: modelos de negocio, gerencia, estrategia, planificación, cultura corporativa

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U n amigo, que lleva más de diez años impar-


tiendo clases de planificación y estrategia, re-
cibió recientemente una consulta de un alumno de
de qué?, pues a cambio de algo en apariencia sen-
cillo: predecir el futuro. La transacción es simple: la
tribu da a los kahuna unos privilegios, a cambio de
MBA que primero lo desconcertó y luego lo hizo que reduzcan la incertidumbre.
reflexionar: “¿Tiene sentido planificar? ¿Tiene sen- A menudo las empresas funcionan así. Hay una
tido la estrategia? ¿Tiene sentido su asignatura?”. serie de señores, la alta dirección, que a cambio
Un plan estratégico supone tener más o menos de unos privilegios se comprometen a reducir la
claro adónde queremos incertidumbre y dirigir
llevar la organización y Al igual que hay ciudades que sus empresas sin so-
las acciones necesarias bresaltos. Pero eso ¿tie-
atraen talento y otras lo repelen,
para alcanzarlo. Es im- ne sentido en la época
portante tener claro los
hay empresas que atraen talento actual? ¿Tiene sentido
objetivos, dónde nos y otras lo repelen confiarnos a una especie
gustaría estar en un fu- de brujos? Pues creemos
turo, cuáles acciones son necesarias y diseñar los que en unas empresas sí tiene sentido y en otras no.
pasos. Y de nuevo surge la pregunta: ¿tiene sentido Estos kahuna empresariales no predijeron la que se
tener claro adónde queremos llevar la organización, nos venía encima, o no del todo.
en un entorno tan convulso como el que nos ha El 28 de febrero de 2008, la Dirección de Co-
tocado vivir? ¿Tiene sentido concretar las acciones municación de Repsol emitió la siguiente nota de
necesarias para alcanzar ese objetivo? ¿En qué gra- prensa: “El presidente de Repsol YPF, Antonio Bru-
do y con qué nivel de detalle? fau, presentó hoy ante analistas, accionistas, inver-
Pablo Picasso decía que los ordenadores nunca sores institucionales y empleados, el Plan Estratégi-
superarán al hombre, porque solo saben dar res- co para el periodo 2008/2012, que incluye las gran-
puestas. A menudo lo importante no son las res- des líneas de crecimiento de la compañía para los
puestas, sino hacerse las preguntas adecuadas. Va- próximos años y que prevé unas inversiones totales
mos a intentar hacernos algunas. de €32.800 millones”.
¿Vale la pena tener claro hacia dónde queremos Citando a Jorge Cruz González, de la Univer-
llevar la organización, en un entorno tan convul- sidad Complutense de Madrid, en el caso CB23:
so cómo el que nos ha tocado vivir? El tener claro El plan estratégico de Repsol 2008/2012 nos dice:
adónde queremos llevar a una organización sugiere “Desde que Repsol presentó su plan estratégico
futuro y predecir el futuro, y más en los tiempos que para el periodo 2008/2012, el entorno macroeco-
corren, es siempre complicado. nómico de la compañía ha sufrido cambios muy
En las tribus hawaianas habitan unos curiosos significativos. Esta importante reducción del bene-
personajes, los kahuna, que tienen una serie de ficio ya se preveía en el invierno de 2009, cuando
privilegios con respecto al resto de la tribu: pueden la compañía acordó un recorte del 20% en el divi-
escoger qué olas surfear antes que el resto, pueden dendo con cargo a ese ejercicio. Sacyr Vallehermoso,
escoger con qué mujer quieren pasar el resto de su primer accionista de Repsol, mostraba su rechazo
vida y su cabaña, además de ser muy lujosa, pueden a esa decisión, al mismo tiempo que La Caixa (se-
instalarla en la mejor parte del poblado. ¿A cambio gundo accionista) demandaba una revisión del plan

volumen 2 / Número 1 / ENERO-ABRIL 2011 49


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estratégico 2008/2012. En el nuevo plan las inver- La planificación estratégica vale


siones ascenderán a €28.000 millones, €4.000 mi-
para empresas que necesitan
llones menos que en el plan anterior”.
atraer capital (que ya se sabe que
No es que crea que Repsol es especialmente
malo haciendo sus previsiones, o que Antonio Bru-
es conservador y miedoso)
fau no es un buen kahuna; solo pretende ser un
ejemplo de cómo la realidad te atropella en ocasio- ner en marcha su modelo de negocio. Creemos que
nes y deja completamente obsoletos los planes de no es válido para otras, porque se desprecia talento y
un excelente documento. se consigue una menor implicación.
Henry Mintzberg, en su libro The Rise and Fall of En la época en que todo lo que se producía se
Strategic Planning, dice que en la General Motors vendía, podría tener sentido esta división entre los
que dirigía Alfred Sloan, los directivos que se senta- que piensan y los que hacen; pero en la actualidad,
ban en el comité de dirección eran los responsables en la “era de la abundancia” (Jonas Ridderstrale &
de elaborar la estrategia a largo plazo para toda la Kjell Nordstrom. Funky Business. Ed. Prentice Hall),
organización. Eso supone que había unos indivi- en la era en que hay mucho de todo, ya no se trata
duos —la alta dirección— que sondeaba el entorno, de producir con más o menos calidad —eso lo hace
marcaba las grandes líneas estratégicas y las dota- cualquiera—; se trata de ser capaces de innovar. Y
ba de los recursos (financieros, técnicos, humanos, la innovación tiene que ver mucho con el talento y
etc.) necesarios para llevarlas a cabo, y el personal con el saber hacer de las personas que desarrollan
de base era el encargado de la actividad del día a la actividad en una organización determinada. Por
día, que nos llevaría a alcanzar las metas estratégi- tanto, parece que, a la hora de analizar y planificar
cas de la organización fijadas en el plan. unas determinadas líneas estratégicas, prescindir
En el medio de unos y otros, una suerte de ca- de gran parte del talento que atesora toda la orga-
pataces, los mandos medios, que transmitían ha- nización no es muy adecuado.
cia abajo las directrices para llevar a cabo el plan y Por otro lado, como nos recuerda Stephen Co-
hacia arriba los resultados que se iban obteniendo. vey en su libro Los 7 hábitos de la gente altamente
Esto permitía a la alta dirección, en su caso, tomar eficiente, sin implicación no hay compromiso. Las
las acciones correctoras oportunas. empresas que realmente quieran atraer talento ten-
La división del trabajo estaba clara: la alta direc- drán que someterse a una serie de reglas. Reglas
ción analizaba y planificaba, el personal de base eje- que ha explicado el profesor Richard Florida y que
cutaba y los mandos medios efectuaban el control. demuestran las razones por las cuales unas deter-
Peter Drucker llamó a esto las técnicas duras del minadas zonas, unas determinadas ciudades son
management: análisis, planificación, ejecución y con- capaces de atraer talento y otras de repelerlo (V. Ri-
trol. Entonces surgen las preguntas: ¿es válida esta chard Florida, The Rise of the Creative Class). Florida
estructura en la actualidad? ¿Es válida esta división? propone que las claves del crecimiento económico
Pues creemos que para algunas empresas sí y para en las últimas décadas son la tecnología, el talento
otras no. Creemos que esto puede tener sentido en y la tolerancia (las 3T).
empresas orientadas a la gestión, en entornos previ- La mayoría de las empresas plantean continua-
sibles y que no necesitan demasiado talento para po- mente el tema de la innovación, de que queremos

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talento en nuestras organizaciones, de que los re- no como lo hacía hasta ahora. Tendrá que distinguir
cursos humanos son nuestro bien más preciado, entre las empresas donde la planificación estratégi-
pero tratamos a “ese bien tan preciado” no como ca tiene sentido y las que no.
personas inteligentes, sino como un recurso pro- Las empresas deben compartir su razón de ser,
ductivo más de la organización. qué son y hacia dónde van. Esa es la visión y esa
Hágase estas preguntas: ¿el entorno competiti- es la clave que distingue la planificación estratégica
vo de su empresa ha cambiado en los últimos cinco, del pensamiento estratégico. Un pensamiento que,
diez o quince años? Si responde afirmativamente, como cualquier proyecto vital que acometemos las
responda a esta otra: ¿ha cambiado el sistema or- personas, lo discutimos, lo analizamos, lo vivimos,
ganizativo y de gestión? lo modificamos y, sobre todo, lo compartimos.
Llueve en Omaiztegi (Guipúzcoa, España), como La mayoría de quienes lean este artículo tendrán
casi siempre; un grupo de personas se junta en torno familia en cualquiera de sus formas. No conozco a
a un café y una mesa. Conversan, discuten, ríen, gri- nadie que cuando forma una familia tenga perfec-
tan y… trabajan. Son uno de los más de cien equipos tamente definido dónde va a vivir, cuántos hijos va
autogestionados que conviven en Irizar, líder en la a tener, dónde van a estudiar, qué van a ser de ma-
categoría de autocares de lujo en España, segunda yores… pero en cambio todo lo que hacemos tiene
del sector en Europa y con presencia comercial en coherencia y todas las familias comparten un códi-
más de setenta países. Todo eso se ha conseguido en go de conducta, quizá no muy definido, pero claro.
un proyecto sin organigramas, jerarquías ni control. La mayoría de los miembros de una familia saben
Se ha conseguido con un proyecto basado en las qué se puede hacer y qué no se puede hacer dentro
personas en las que la autonomía y la responsabili- de ella. Cada familia tendrá sus pautas de conducta
dad son sus pilares fundamentales. (V. Luxio Ugarte. y no me toca a mí juzgar cuáles son mejores o peo-
¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. res; pero sus miembros sabrán a qué atenerse.
Un modelo basado en las personas. Ed. Granica). Hace años el jazz nos dio la respuesta. Si nos
Al igual que hay ciudades que atraen talento y paramos a escuchar un momento el “Scrapple from
otras lo repelen, hay empresas que atraen talento the Apple”de Charlie Parker, descubriremos los que
y otras lo repelen. Y no parece que sea muy con- significa improvisar con sentido… Charlie Parker es
veniente el sistema jerárquico que divide a quienes probablemente, junto con Bud Powell y Dizzy Gi-
piensan de quienes hacen. Si queremos atraer ta- llespie, el iniciador del bebop. Este estilo rompe con
lento, tenemos que dejar que el talento se desarro- el sonido del swing (el más popular a mediados de
lle, que participe, que se implique. los 40 del siglo pasado) y se basa en la improvisa-
Y como corolario, ¿qué más podemos decir? ción sobre una melodía modificando los acordes. La
Pues que el amigo del que hablábamos al principio generación más joven del jazz, sobre todo Parker y
del artículo sí podrá seguir impartiendo clase, pero Gillespie, optó por reírse abiertamente de las nor-
mas. La respuesta de Gillespie al aburrimiento de la
rutina del swing fue tocar a un ritmo furioso y llenar
el breve solo que se le concedía en la orquesta con
tantas ideas armónicas y melódicas como podía.
La planificación estratégica, tal y como la co-

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nocemos, vale para empresas que necesitan atraer


capital (que ya se sabe que es conservador y miedo-
so); el pensamiento estratégico, en cambio, tendrá
sentido en las empresas que necesiten atraer talen- donde la autonomía y la responsabilidad tendrán
to (que es innovador y arriesgado) mucho sentido como forma de organizar el trabajo.
La jerarquía y la división del trabajo entre la alta Donde al entorno se le responda con talento,
dirección y el personal de base tendrá sentido en con innovación y que, evidentemente, tendrán ries-
aquellas donde la gestión sea el camino más corto go, riesgo que conviene que se comparta entre el
para recompensar a su capital. De estas cabrá espe- talento. Y por último, será el mercado el que ratifi-
rar poca rentabilidad y poco riesgo (la alta rentabi- que o condene a cualquiera de los dos modelos.
lidad sin riesgo a menudo es un fraude). Planes de ¿Productos conocidos y baratos o un poco mejora-
acción muy detallados y previsibilidad, en definiti- dos; o productos absolutamente novedosos que nos
va. El día que no sean previsibles estarán condena- cambien las pautas de consumo?
das a desaparecer.
Junto a estas empresas estarán las otras, que se
Dr.Manuel Sevillano
han anticipado a los cambios que el entorno trae,
Profesor, Universidad Rey Juan Carlos, España
capaces de prolongar el dinamismo de los deseos msevillanobueno@gmail.com
con proyectos sugestivos. Proyectos compartidos