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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE GRADUADOS

PROGRAMA: MBAV XXVI

CURSO: GERENCIA DE OPERACIONES

PROFESOR: JORGE BENZAQUEN DE LAS CASAS

CASO 4: BAYFIELD MUD COMPANY

PRESENTADO POR:

Castellanos Niebuhr, Christhyn

Diccion Virrueta, Manuel

Herrera Cangalaya, Berthing

Ramírez Arroyo, Jorge

FECHA

13 de mayo del 2018


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Tabla de contenido

1. Situación de la empresa .................................................................................................... 3

2. Problema Central .............................................................................................................. 3

3. Hechos relevantes al problema central ........................................................................... 3

4. Análisis ............................................................................................................................... 4

5. Procedimientos para mantener un control de calidad................................................. 10

6. Conclusiones y Recomendaciones .................................................................................. 11

Tabla de Ilustraciones

Ilustración 1: Gráfico-Primer Turno (6am-2pm) ....................................................................... 6

Ilustración 2: Gráfico - Segundo Turno (3pm-10pm) ................................................................ 8

Ilustración 3: Gráfico - Tercer Turno (11pm-5am) .................................................................. 10


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CASO 4: BAYFIELD MUD COMPANY

1. Situación de la empresa

La Empresa Bayfield Mud Company es una empresa que vende aditivos para

tratamiento de lodos empleados en la perforación de pozos petroleros o gasíferos. Las oficinas

corporativas de Bayfield y su plana mayor se encuentran en Orange, Texas, exactamente al

oeste de la frontera entre Texas y Louisiana.

Wet-Land Drilling, Inc. es una empresa especialista en perforación de pozos

petrolíferos/gasíferos que requiere aditivos como insumo principal para efectuar la

perforación, siendo Bayfield Mud Company su principal abastecedor.

2. Problema Central

La empresa Wet Land Drilling, Inc. se había quejado, indicando que los sacos de

aditivos para el tratamiento de lodos, tenían un faltante de peso de aproximadamente 5%.

Cada saco debería tener 50 libras de peso neto con una desviación estándar aceptable de 1.2

libras; sin embargo, en la revisión aleatoria de 50 sacos se determina que el promedio era de

47.51 libras.

3. Hechos relevantes al problema central

Un empleado del departamento de recepción de la Wet-Land advirtió que las boletas

de la báscula para ferrocarril indicaban que los pesos netos de los tres furgones eran

significativamente menores que los de los embarques idénticos que se habían recibido el 25

de octubre de 2007.

Una posibilidad que explicaría la diferencia de peso podría haber sido por el embalaje

con material más ligero o los “pallets”. Sin embargo, Bayfield respondió que no se habían

hecho cambios en los procedimientos de carga o de embalaje.


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En noviembre de 2007, John Wells, representante de servicio al cliente de Bayfield Mud

Company, fue llamado al almacén de Houston, Texas, de la Wet-Land Drilling, Inc. para

inspeccionar los tres furgones que contenían aditivos para tratamiento de lodos.

Wells confirmó las diferencias de peso y se emitió un crédito del 5% a favor de Wet

Land. La gerencia de Wet-Land no quedó satisfecha con la emisión de un crédito por la falta

de peso; debido a que los procedimientos que utilizaban sus ingenieros que trabajaban en las

plataformas de perforación, contemplaban el uso de sacos con de 50 libras de aditivos para

tratamiento de lodos. El empleo de sacos con menor peso podría dar lugar a un control

químico inadecuado durante las operaciones y afectar la eficiencia en las perforaciones.

Wells fue informado que Wet Land Drilling podría buscar un nuevo proveedor, si en el

futuro, se recibían sacos que se apartaran considerablemente de las 50 libras de peso

4. Análisis

A. Cualitativo

La compañía tenía como principal objetivo aumentar la producción de sacos, dada la

creciente demanda. Se creía que el peso anormal de los sacos, podrían deberse que luego de

abrirse los turnos de trabajo adicionales, no se realizó las verificaciones cruzadas del buen

funcionamiento del dispositivo de llenados de sacos, esto lo manifestó el departamento de

control de calidad de la compañía.

De seguir con un peso erróneo, podría afectar los procesos de las compañías que

realizan perforaciones petroleras en eficiencia y control. Pero lo más grave para la compañía

es que de no corregirse prontamente haría que estos migren a otros proveedores.

El turno adicional de la noche estaba formado exclusivamente por empleados nuevos.

Los capataces más experimentados fueron asignados temporalmente a supervisar a estos


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trabajadores, por lo que se sospecha que no habían recordado cabalmente a los más nuevos

sobre la importancia de verificar el peso adecuado de los sacos.

B. Cuantitativo

La compañía decidió realizar un muestreo a fin de identificar el error que provoca que

los Sacos presenten un peso menor, para ello se toma como referencia que el promedio de un

saco es de 50 libras con una desviación estándar de 1.2 libras, fijándose así un límite superior

con 51.2 libras y un límite inferior de 48.8 libras, si el peso de un saco esta fuera de estos

límites no está dentro del estándar de calidad y por lo tanto no debería ser vendido, sino que

prontamente debería tomarse acción para corregir el proceso.

La muestra consiste en tomar 4 sacos de forma aleatoria por hora, durante 72 horas, las

cuales están divididas en tres turnos, (1) entre las 6 am y las 2 pm; (2) el entre las 3pm y las

10pm; y, (3) entre las 11pm y las 5am. En funciona a las observaciones se dieron los

siguientes resultados:

a. Turno 1: 6am a 2pm

Tomándose las 9 horas de revisión durante los 3 días, se encontró que en ese turno al

menos un saco pesaba por debajo del límite inferior. Ocurrió en su mayoría casi al inicio del

primer turno, por lo que se puede inferir que el último turno del día podría tener errores en la

producción. El promedio de peso del turno fue de 49.75 libras y su desviación estándar fue

pequeña 0.25 libras.


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1ER TURNO (6AM - 2PM)

El más pequeño El más grande Peso Promedio (libras)


Rango L. Superior L. Inferior
Dia 1 - 6am 48.7 50.7 49.6 0.40 51.2 48.8
7am 49.1 51.2 50.2 -0.20 51.2 48.8
8am 49.6 51.4 50.6 -0.60 51.2 48.8
9am 50.2 51.8 50.8 -0.80 51.2 48.8
10am 49.2 52.3 49.9 0.10 51.2 48.8
11am 48.6 51.7 50.3 -0.30 51.2 48.8
12pm 46.2 50.4 48.3 1.70 51.2 48.8
1pm 46.4 50 49.0 1.00 51.2 48.8
2pm 46 50.6 49.0 1.00 51.2 48.8
Dia 2 - 6am 47.4 52 48.6 1.40 51.2 48.8
7am 49.2 52.2 50.0 0.00 51.2 48.8
8am 49 52.4 49.8 0.20 51.2 48.8
9am 49.4 51.7 50.3 -0.30 51.2 48.8
10am 49.6 51.8 50.2 -0.20 51.2 48.8
11am 49 52.3 50.0 0.00 51.2 48.8
12pm 48.8 52.4 50.0 0.00 51.2 48.8
1pm 49.4 53.6 50.1 -0.10 51.2 48.8
2pm 48.6 51 49.7 0.30 51.2 48.8
Día 3 - 6am 45 49 48.4 1.60 51.2 48.8
7am 44.8 49.7 48.8 1.20 51.2 48.8
8am 48 51.8 49.6 0.40 51.2 48.8
9am 48.1 52.7 50.0 0.00 51.2 48.8
10am 48.1 55.2 51.0 -1.00 51.2 48.8
11am 49.5 54.1 50.4 -0.40 51.2 48.8
12pm 48.7 50.9 50.0 0.00 51.2 48.8
1pm 47.6 51.2 48.9 1.10 51.2 48.8
2pm 48.4 51 49.8 0.20 51.2 48.8
PROMEDIO 48.24 51.67 49.75 0.25

Se puede apreciar en el grafico 1, como al inicio del turno el peso de los sacos está por

debajo del límite inferior. Una sola vez por turno.

Ilustración 1: Gráfico-Primer Turno (6am-2pm)


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b. Turno 2: 3pm a 10pm

Durante este turno, se evidencia una mayor problemática en el peso de los sacos,

tendiéndose que el día 1 tenía sacos 3 ocurrencias de sacos con mayor peso, y los días 2 y 3

sacos con peso por debajo del límite inferior. Las ocasiones fueron 3 veces en el día 1; 7 veces

en el día 2; y, 5 veces en el día 3. En total 15 sacos fuera del promedio.

El promedio en peso de este turno es de 48.83 libras, con una desviación estándar de

1.17, considerablemente más crítico que el turno 1 en los 3 días.

2DO TURNO (3PM - 10PM)

El más pequeño El más grande Peso Promedio (libras)


Rango L. Superior L. Inferior
Dia 1 - 3pm 48.2 50.8 49.8 0.20 51.2 48.8
4pm 49.2 52.7 50.3 -0.30 51.2 48.8
5pm 50 55.3 51.4 -1.40 51.2 48.8
6pm 49.2 54.7 51.6 -1.60 51.2 48.8
7pm 50 55.6 51.8 -1.80 51.2 48.8
8pm 48.6 53.2 51.0 -1.00 51.2 48.8
9pm 49.4 52.4 50.5 -0.50 51.2 48.8
10pm 46.1 50.7 49.2 0.80 51.2 48.8
Dia 2 - 3pm 47.2 51.7 48.7 1.30 51.2 48.8
4pm 45.3 50.9 47.2 2.80 51.2 48.8
5pm 44.1 49 46.8 3.20 51.2 48.8
6pm 41 51.2 46.8 3.20 51.2 48.8
7pm 46.2 51.7 50.0 0.00 51.2 48.8
8pm 44 48.7 47.4 2.60 51.2 48.8
9pm 44.2 48.9 47.0 3.00 51.2 48.8
10pm 46.6 50.2 47.2 2.80 51.2 48.8
Dia 3 - 3pm 48.8 50.8 49.8 0.20 51.2 48.8
4pm 49.1 50.6 50.0 0.00 51.2 48.8
5pm 45.2 51.2 47.8 2.20 51.2 48.8
6pm 44 49.7 46.4 3.60 51.2 48.8
7pm 44.4 50 46.4 3.60 51.2 48.8
8pm 46.6 48.9 47.2 2.80 51.2 48.8
9pm 47.2 49.5 48.4 1.60 51.2 48.8
10pm 48.1 50.7 49.2 0.80 51.2 48.8
PROMEDIO 46.78 51.21 48.83 1.17

Se puede apreciar en el grafico 2, como se incrementa la cantidad de muestras con

error en cada uno de los días.


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Ilustración 2: Gráfico - Segundo Turno (3pm-10pm)

El equipo de personas que opera en este turno está realizando una tarea errónea en

cuanto a la producción y no realizan un control de lo que están produciendo; en ese sentido las

máquinas están produciendo fuera de las especificaciones. Ello podría reflejar una menor

experiencia o capacitación.

c. Turno 3: 11pm a 5am

El último turno del día inicia a las 11pm y termina a las 5am, en él se encontró un

promedio de peso por saco de 48.67 libras, el mayor índice de error en la producción diaria,

con una desviación estándar aún más elevada de 1.33 libras por saco.

El primer día se encontraron 6 sacos por debajo del límite inferior, 3 sacos en el

segundo día y 4 sacos en el tercer día. En total 13 sacos con un error de peso. Si bien es cierto

que el 2do turno tuvo 15 sacos erróneos, la desviación estándar en mayor en el 3er turno, por

cual se evidencia aún más la falta de control en el proceso en este horario.


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3ER TURNO (11PM - 5AM)

El más pequeño El más grande Peso Promedio (libras)


Rango L. Superior L. Inferior
Dia 1 - 11:00 46.3 50.8 49.0 1.00 51.2 48.8
12am 45.4 50.2 48.4 1.60 51.2 48.8
1am 44.3 49.7 47.6 2.40 51.2 48.8
2am 44.1 49.6 47.4 2.60 51.2 48.8
3am 45.2 49 48.2 1.80 51.2 48.8
4am 45.5 49.1 48.0 2.00 51.2 48.8
5am 47.1 49.6 48.4 1.60 51.2 48.8
Dia 2 - 11:00 47 50 48.6 1.40 51.2 48.8
12am 48.2 50.4 49.8 0.20 51.2 48.8
1am 48.4 51.7 49.6 0.40 51.2 48.8
2am 49 52.2 50.0 0.00 51.2 48.8
3am 49.2 50 50.0 0.00 51.2 48.8
4am 46.3 50.5 47.2 2.80 51.2 48.8
5am 44.1 49.7 47.0 3.00 51.2 48.8
Dia 3 - 11:00 47 50.8 48.4 1.60 51.2 48.8
12am 46.4 49.2 47.2 2.80 51.2 48.8
1am 46.4 49 47.4 2.60 51.2 48.8
2am 47.2 51.4 48.8 1.20 51.2 48.8
3am 49 50.6 49.6 0.40 51.2 48.8
4am 50.5 51.5 51.0 -1.00 51.2 48.8
5am 50 51.9 50.5 1.90 51.2 48.8
PROMEDIO 46.98 50.33 48.67 1.33

En el gráfico 3, se puede observar que los 13sacos con pesos errados, están por debajo

del límite inferior, haciendo que la desviación estándar sea mayor.

Esto podría significar que el turno 1 podría estar haciéndole un mejor mantenimiento a

la maquina versus el turno 2 y el 3.

Asimismo, la pericia del turno 1 es mayor, dado los años en que se producía de dicha

manera; sin embargo, los otros dos turnos que fueron abiertos, para atender la demanda, no

están manejando un proceso de control de calidad ni tienen el conocimiento adecuado para

garantizar que la producción sea correcta. Incluso podrían estar perjudicando el uso de las

máquinas y por ello se evidencia errores en el turno1.


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Ilustración 3: Gráfico - Tercer Turno (11pm-5am)

La compañía requiere a la brevedad incorporar controles de calidad, desde el ámbito

del conocimiento, es decir perfeccionamiento el conocimiento de los operarios sobre los

procesos de producción y control de calidad, así como a nivel operativo, estableciendo un

proceso integral y estándar que sea practicado las 24 horas de producción diaria.

5. Procedimientos para mantener un control de calidad

Según el tipo de empresa, la exigencia del control varía, siendo mucho más exigente

en las empresas de producción única que en la continua. Los de producción continua tienen un

control muestral, haciendo uso de la inferencia estadística.

Es importante tomar en cuenta el entrenamiento y capacitación del personal para que

estos puedan lidiar con los problemas que se presenten durante la producción. Al analizar las

muestras, se puede observar que los productos no conformes se elaboran en horarios

específicos durante las guardias de trabajo, frente a ello la empresa debe desarrollar
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procedimientos y manuales que les permitan a los trabajadores identificar el problema,

corregirlo y continuar con la producción.

Entre la implementación de medidas de control, como parte de la política de la calidad

total, es fundamental que se utilicen y analicen estadísticas de muestreo, específicamente la

categoría de muestreo por variables. En esta se requiere medidas paralelas de tolerancia, como

medidas de tendencia central y dispersión, con cálculo de la media y la desviación estándar de

la muestra utilizada (D’Alessio, 2012).

A través de este análisis de muestreo, se podrán determinar los lotes con producto

conforme o inconforme, antes de ser entregado a cliente. Además de detectarán cuales han

sido las causas que generaron los desvíos u anomalías en los productos para ser corregidos en

la línea de producción.

En los planes muestrales se tiene un riesgo, el de aceptar insumos malos en la entrada,

o rechazar productos buenos en la salida, cometiendo error del tipo I, conocido como (alpha),

riesgo del productor en la salida; o un error del tipo II, conocido como (beta), riesgo del

consumidor. El riesgo del productor (alpha) está asociado con la calidad de un lote bueno

(AQL: Acceptance Quality Level), conocida como Nivel de Calidad Aceptable. El riesgo del

consumidor (beta) está asociado con la calidad de un lote malo (LTPD: Lot Tolerance Percent

Defective), conocida como Tolerancia Porcentual de Defectos en el Lote. Todo esto se basa

en el tamaño de la población N, de la cual se toma una muestra de tamaño n, en la que se

considera el número de aceptación c, que representa el número máximo de componentes

defectuosos que se podrían encontrar en la muestra antes de rechazarse todo el lote.

6. Conclusiones y Recomendaciones

El control de la calidad operativa es una de las etapas más importantes del control de

las operaciones productivas (cantidad-calidad-costo-tiempo), e involucra la calidad del diseño,


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CC0; de los insumos y materiales indirectos (entradas), CC1; del proceso, CC2; de los

productos: bienes o servicios (salidas), CC3; y del servicio posventa, CC4. El control de

calidad del diseño y del servicio posventa representan actividades discretas que ocurren

cuando se diseña el producto, control que debe ser riguroso, y cuando debe otorgarse el

servicio posventa por reclamo, garantía o solución a algún problema con el producto que el

cliente adquirió.

La empresa Wet Land Drilling, Inc. se había quejado a la Empresa Bayfield Mud

Company, indicando que los sacos de aditivos para el tratamiento de lodos tenían un faltante

de peso de aproximadamente 5%. Cada saco debería tener 50 libras de peso neto con una

desviación estándar aceptable de 1.2 libras; sin embargo, en la revisión aleatoria de 50 sacos

se determina que el promedio era de 47.51 libras.

Por otro lado, es necesario que el área de mantenimiento mecánico realice un

mantenimiento preventivo durante los cambios de guardia, los cuales se dan entre las 14:00 y

15:00 horas y las 22:00 y 23:00 horas. Estos momentos son críticos para poder reparar y

calibrar los equipos que lo requieran. Además del error humano por mala operación de los

equipos, se debe tomar en cuenta que los productos no conformes se puedan estar

produciendo por mala calibración de los equipos o porque alguno presenta fallas que deben

ser corregidas mediante reparaciones que tomen más tiempo. Para ello, el área de

mantenimiento mecánico debe establecer un programa de mantenimiento predictivo,

preventivo y correctivo, para lo cual se debe llevar un control y, además, se debe contemplar

la posibilidad de realizar paradas de planta que permitan realizar mantenimientos más

profundos. Para ello se recomienda establecer una meta de producción, de acuerdo a la

demanda de los clientes, que permita dar un espacio de entre dos a tres días para que la planta

tenga el mantenimiento necesario, de acuerdo a lo programado.


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Por otro lado, se considera que colocar todo el personal nuevo en un solo turno puede

estar generando perjuicios a la producción. Como se observa en los resultados del muestreo,

el tercer turno presenta una desviación estándar mayor a la permitida por los procedimientos

de la empresa, además se obtuvo un mayor número de productos no conformes en los tres días

que se evaluaron las muestras. Sin bien los trabajadores nuevos pueden estar acompañados de

los capataces más experimentados, su trabajo en la línea directa también debe ser orientado

por un par con mayor experiencia, ya que la curva de aprendizaje del personal nuevo tomará

un periodo de tiempo, mientras ello sucede se pueden estar produciendo lotes de productos no

conformes.

Frente a esto, se recomienda que personal con mayor experiencia del turno uno y dos,

pasen al turno tres, mientras que el personal del turno tres sea dividido en tres grupos y sean

distribuidos en las tres guardias. De este modo, se puede dar un aprendizaje más acelerado y

adecuado por parte del personal nuevo, ya que no solo tendrá la supervisión de los capataces,

sino también estarían acompañados de compañeros experimentados en la misma línea de

producción.

Por último, se considera de vital importancia que la empresa implemente un Política

de Gestión Total de la Calidad, donde se abarque tanto los procesos relacionados a los

proveedores, como la producción y la relación con los clientes. Para ellos, es necesario que la

empresa atraviese por un proceso de transformación, en donde se sistematice todas sus

actividades de trabajo, para ello es importante la participación tanto de la gerencia, como la

supervisión y la fuerza de trabajo. Como parte del proceso de implementación de esta política,

es importante que se den auditorías internas a todas las actividades administrativas y

operativas, de modo que se controle y trabaje en la misma línea y con la misma filosofía.
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Bibliografía

D’Alessio, F. (2012). Capítulo 16 Control de las Operaciones Productivas. En Administración

de las Operaciones Productivas. Un Enfoque en Procesos para la Gerencia (pp. 390 -

403). México D.F., México: Pearson Educación.