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“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y MANUAL DE FUNCIONES PARA LA

EMPRESA SOLUCIONES INTEGRALES SERV&PLAG”

CLARIBEL ZAPATA ZAPATA.1115321

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA CALI


FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
SANTIAGO DE CALI 2014
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y MANUAL DE FUNCIONES PARA LA
EMPRESA SOLUCIONES INTEGRALES SERV&PLAG”

CLARIBEL ZAPATA ZAPATA.1115321

DESARROLLO DE MONOGRAFÍA COMO OPCION DE GRADO PARA OPTAR


AL TÍTULO DE ADMINISTRADOR DE NEGOCIOS

ASESOR METODOLÓGICO
MARINO VALENCIA RODRIGUEZ

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA CALI


FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
SANTIAGO DE CALI 2014

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TABLA DE CONTENIDO

Página

0. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 6
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ......................................................................... 8
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................... 8
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................ 9
2. OBJETIVOS .......................................................................................................... 10
2.1 OBJETIVO GENERAL ......................................................................................... 10
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................ 10
3. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................... 11
3.1 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA ................................................................................. 11
3.2 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA .................................................................... 11
3.3 JUSTIFICACIÓN PRACTICA ............................................................................... 11
4. MARCO DE REFERENCIA ................................................................................... 12
4.1 MARCO TEORICO .............................................................................................. 12
4.1.1 Estructura organizacional.................................................................................. 12
4.1 2. Manual de funciones ........................................................................................ 25
4.2 MARCO CONCEPTUAL ...................................................................................... 29
4.3 MARCO LEGAL ................................................................................................... 30
4.4 MARCO CONTEXTUAL ...................................................................................... 31
5. METODOLOGÍA .................................................................................................... 34
5.1 TIPO DE ESTUDIO .............................................................................................. 34
5.2 FUENTES DE INFORMACIÓN ............................................................................ 34
5.3 METODOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ...................................................... 35
6. RESULTADOS ...................................................................................................... 36
6.1 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL ......................................................................... 36
6.1.1 Descripción del perfil y manual de funciones de cada cargo de la empresa ..... 46
6.7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...................................................... 81

3
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 83
WEBGRAFIA ............................................................................................................. 84
ANEXOS .................................................................................................................... 86

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TABLA DE FIGURAS

Página

Figura 1. Tipos de estructura organizacional ......................................................... 14


Figura 2. Estructura funcional ................................................................................ 15
Figura 3. Estructura divisional ................................................................................ 16
Figura 4. Estructura matricial .................................................................................. 17
Figura 5. Componentes esenciales del ADPT ......................................................... 22
Figura 6. Organigrama funcional propuesto para la empresa. … ............................ 44

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0. INTRODUCCION

La Estructura Organizacional se hace necesaria en toda empresa para mantener


y aumentar su productividad y competitividad, ya que permiten la eficiencia de la
administración de personal, que se compone de herramientas como: la selección
del personal, capacitación, evaluación de cargos y sistemas de remuneraciones,
determinación de la carga laboral, evaluación de desempeño, motivación del
personal, entre otras.

Actualmente las empresas además de mantenerse en el mercado, tienen como


objetivos lograr ser más competitivas, rentables y lograr expandirse en otros
mercados a nivel nacional e internacional. Para poder alcanzar estos objetivos
parte de la solución está en la realización del diseño de la estructura
organizacional y el manual de funciones de todo su personal, herramienta de gran
relevancia para que sus trabajadores puedan conocer sus funciones,
responsabilidades dentro de la empresa, así como seleccionar, capacitar al
personal, dar cumplimiento a las normativas internas y externas de la empresa.

Algunos de los beneficios que otorga a la empresa la estructura organizacional es


indicar las deficiencias que presenta actualmente la organización, el trabajo y el
encadenamiento de los puestos y funciones, ayuda a establecer y distribuir mejor
las cargas de trabajo y asimismo es una de las bases para un sistema técnico de
ascenso. Para los gerentes es de gran ayuda, porque pueden exponerle al
trabajador la labor que debe llevar a cabo, pueden exigirle mejorar a cada
trabajador la forma como debe hacerlo y evita interferencias en el mando y en la
realización de los trabajos; al trabajador se le hace saber con exactitud lo que
debe hacer y se le indica con claridad sus responsabilidades y le ayuda a
identificar si está ejecutando bien su labor.

Por este motivo lo que se plantea en este trabajo es diseñar la estructura


organizacional y el manual de funciones para la empresa Soluciones Integrales
SERV&PLAG de la ciudad de Cali, con el propósito de mejorar su eficiencia y
productividad; buscando definir los conocimientos y habilidades que requieren en
un cargo especifico, para así generar un mejor desempeño en las diferentes áreas
que componen la organización.

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En el capítulo 1 se presenta el problema de investigación en donde se describe la
situación problemática que tiene actualmente la empresa y posteriormente se
realiza la formulación del problema, el objetivo general y los objetivos específicos,
la justificación teórica, metodológica y práctica.

El capítulo 2 recoge los conceptos, definiciones y teorías dentro del marco teórico
y conceptual acerca de la estructura organizacional y manual de funciones, se
citan las leyes y normas que fundamentan la investigación dentro del marco legal y
se hace una pequeña introducción de la empresa dentro del marco contextual.

En el capítulo 3 se enseña la metodología a utilizar para la investigación del


trabajo, el tipo de estudio que se usará, las fuentes de información que se
emplearán y los métodos de recolección de datos que se implementarán.

En el capítulo 4 se analizan los resultados obtenidos a partir del diagnóstico


realizado sobre la situación de la empresa, en donde se describe y documenta la
situación actual de los procesos al interior de ella, se establecen las actividades y
tareas que desempeña cada uno de los empleados y finalmente se plantea la
estructura organizacional y manual de funciones más adecuados para la
organización.

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1. PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Soluciones Integrales SERV&PLAG es una pequeña empresa ubicada en la


ciudad de Cali especializada en saneamiento industrial y control de plagas
urbanas, en todos los campos de acción y salud pública; esta empresa
actualmente presenta debilidades o factores como la mala gestión administrativa
y financiera, contratación de personal inadecuado, falta de delegación de
responsabilidades, ausencia de política de administración del talento humano de la
empresa, escaza capacitación y actualización de conocimientos por parte de su
propietario y administradores en gestión administrativa y financiera, gestión de
recursos humanos, marketing y venta que pueden impactar negativamente en su
desarrollo sostenible.

Según información suministrada por el gerente de la empresa, se viene


presentando un índice de aproximadamente 15% en los dos últimos años en
cuanto a rotación del personal que puede afectar negativamente la estabilidad de
la compañía e incidir en la fidelidad de los clientes, pues muchos de ellos han
manifestado inconformidades en cuanto a la prestación del servicio de la
organización, ocasionando notoriamente la pérdida de clientes importantes en al
menos un 8% al año, además está impidiendo el logro de los objetivos afectando
así su productividad, su credibilidad y su expansión en el mercado.

Es posible observar como la compañía no cuenta con una descripción de los


cargos para su conjunto de empleados, es más, esta situación ha generado gran
cantidad de problemas e inconvenientes que afectan el buen funcionamiento de la
misma, porque en muchas de sus tareas o labores presentan falencias y
debilidades debido a que los empleados no tienen unos procedimientos definidos
que puedan llevar a cabalidad de una manera uniforme, con lo cual se evitaría un
mal desempeño, una baja productividad y un manejo inadecuado en las
actividades de la empresa.

No se encuentra documentado un manual de funciones para los cargos


involucrados en los procesos de la empresa. El personal que ejecuta los procesos
lo realiza de manera empírica con una deficiente y corta capacitación al ingresar a
la compañía.

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La empresa Soluciones Integrales SERV&PLAG por su actividad comercial y más
aún, por las tendencias de crecimiento del negocio en un 30% entre el año 2012 y
2013 de acuerdo al volumen de ventas, necesita que las actividades operativas se
lleven a cabo según un plan, es decir, según determinados objetivos precisos y la
puesta en marcha de los medios adecuados para alcanzarlos. En términos
generales la compañía carece de una estructura organizacional y manual de
funciones.

1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Qué estructura organizacional y manual de funciones es el adecuado para la


empresa Soluciones Integrales SERV&PLAG de la ciudad de Cali?

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2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar la estructura organizacional y el manual de funciones para la empresa


Soluciones Integrales SERV&PLAG

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Describir y documentar la situación actual de los procesos al interior de la


empresa Soluciones Integrales SERV&PLAG.

 Establecer las actividades que desempeña cada operario técnico, administrativo


y gerencial estandarizando sus funciones, estructurando las tareas para así lograr
la eficiencia en sus servicios.

 Plantear la estructura organizacional, el manual de funciones y dependencias


jerárquicas del cargo, su nivel de responsabilidad y ámbito de trabajo para la
empresa Soluciones Integrales SERV&PLAG.

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3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

3.1 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA:

El diseño de la estructura organizacional y el manual de funciones en la empresa


Soluciones Integrales SERV&PLAG es de gran importancia, puesto que permite
establecer las funciones, tareas y actividades que el recurso humano va a
desempeñar en su cargo. Un correcto análisis de cargos puede ser vital para la
organización porque al encontrarse bien especificadas las actividades, los
subsistemas de recursos humanos no tendrán faltas y se alcanzarán los objetivos
trazados por la organización. Cuando las competencias, habilidades y
conocimientos de una persona coinciden con las requeridas por el puesto de
trabajo y además sus intereses, deseos, estilo de vida, etc. son compatibles con
las características del cargo, las posibilidades de desempeño son óptimas.
.
3.2 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA

La investigación ayudará a diseñar la estructura organizacional más adecuada


que permita definir las guías, parámetros y el procedimiento necesario para
alcanzar un objetivo en particular y que además muestre como los departamentos
y varios niveles de la empresa interactúan entre sí. Igualmente la investigación
contribuirá a crear un documento para la empresa Soluciones Integrales
SERV&PLAG, en el cual se establecerán las funciones, tareas y responsabilidades
de todos los empleados dentro de la empresa, con el fin de contribuir al desarrollo
de la misión y la visión de la organización.

3.3 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA

Con la realización del diseño de la estructura organizacional y el manual de


funciones más adecuado para la empresa Soluciones Integrales SERV&PLAG, se
podrá resolver el problema sobre la falta de conocimiento por parte de los
empleados acerca de cuáles son sus funciones, tareas y responsabilidades dentro
de la empresa, como también el no reconocer quien es su jefe directo y el nivel
jerárquico que ocupa dentro de la empresa, además permitirá a las directivas
seleccionar el personal idóneo para cada cargo, y capacitar al personal, para que
adquiera un mejor desempeño y un manejo adecuado en las actividades de la
empresa.

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4. MARCO DE REFERENCIA

4.1 MARCO TEORICO

4.1.1 Estructura Organizacional

Para iniciar el análisis de las estructuras organizacionales se debe recordar que la


Revolución industrial propicio el crecimiento de algunas industrias y con ello el
cambio en la forma de organizarlas, pues como ya no era posible su
administración a través de una sola persona se establecieron áreas tales como:
compras, ventas, producción y administración. Esto ocurrió de manera empírica
hasta que Frederick W.Taylor y sus seguidores, a principios del siglo pasado,
crearon el conjunto de principios como Administración Científica, entre los cuales
se encuentran: la delimitación clara de la autoridad y responsabilidad, la
separación de la planeación de la operación y la organización funcional, entre
otros, según (Kast,1999) lo que constituyó la base para el diseño y establecimiento
de estructuras organizacionales.

Definiciones

“La estructura de una organización es la manera en que su trabajo está dividido


(como se asignan las responsabilidades) y como estas actividades separadas se
coordinan y se integran (como se distribuye la autoridad). Las estructuras
convencionales generalmente se representan en un diagrama que consiste en
cuadros y líneas de conexión. En ellos se muestra quien tiene la responsabilidad
de qué y quién tiene autoridad sobre quién” (Ackoff, 1996).

“Es un marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar las actividades de
los miembros de una organización” (Stoner, 1996).

“Se puede considerar la estructura como el patrón establecido de relaciones entre


los componentes o partes de una organización” (Kast, 1999).

“El patrón formal de cómo las personas y las personas son agrupadas,
representada frecuentemente por una carta de organización u organigrama”
(Gibson, 2001).

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“La estructura organizacional es el conjunto de medios que maneja la organización
con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación
efectiva de las mismas” (Mintzberg, 2000).

“Modelo que representa y describe las relaciones estables entre los miembros de
la organización y que a la vez sirve para limitar, orientar y anticipar las actividades
organizacionales, con el propósito de elevar la efectividad en las operaciones y
resultados” (Gonzales Monroy, 1999).

“Estructura organizacional es donde se proporcionan las etiquetas para describir


las características internas de una organización. Crean una base para medir y
comparar organizaciones” (Daft, 2007).

Tipos de Estructura Organizacional

Las estructuras típicas más habituales, para una pequeña organización son las
estructuras burocráticas y para una grande están desde las post-burocráticas
hasta las más avanzadas, estructura funcional, estructura divisional y estructura
matricial.

Pre-estructuras burocráticas.

Esta estructura es más común en las organizaciones más pequeñas y se utiliza


mejor para resolver tareas sencillas. La estructura es totalmente centralizada. El
líder estratégico toma todas las decisiones clave y la mayoría de la comunicación
se realiza por uno en una conversación. Es especialmente útil para los nuevos
(empresarios) de negocios, ya que permite que el fundador pueda controlar el
crecimiento y el desarrollo. Se basan generalmente en la dominación tradicional o
dominación carismática (Enciclopedia Financiera, s.f.)

Las estructuras burocráticas

Las estructuras burocráticas tienen un cierto grado de normalización. Son más


adecuadas para organizaciones más complejas y grandes. Por lo general, adoptan
una estructura con pequeños jerárquicos, serían las organizaciones jerárquicas
tradicionales.

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Post-burocráticas
En el sentido genérico el término post burocrático se utiliza a menudo para
describir una serie de ideas desarrolladas desde la década de 1980 que
específicamente se contrastan con la burocracia de tipo ideal. Esto puede incluir la
gestión de la calidad total, la gestión de la cultura y la gestión de la matriz, entre
otros. Ninguna de estas ha dejado atrás los principios básicos de la burocracia.
Todavía existen las jerarquías, la autoridad sigue siendo racional, de tipo legal.
(Enciclopedia Financiera, s.f.).

Otro grupo más pequeño que los teóricos han desarrollado es la teoría de la
organización post-burocrática. Ofrecen una detallada discusión que trata de
describir una organización que no es fundamentalmente burocrática. En ella, las
decisiones se basan en el diálogo y el consenso en lugar de la autoridad y mando,
la organización es una red en lugar de una jerarquía, abierta en las fronteras (en
contraste directo con la cultura de gestión), hay un énfasis en la toma de
decisiones en lugar de las normas. Este tipo de toma de decisiones horizontal,
mediante el modelo de consenso es a menudo usado en las cooperativas de
vivienda, otras cooperativas, y en organizaciones sin ánimo de lucro. Se utiliza con
el fin de fomentar la participación y ayudar a ponderar a las personas que
normalmente experimentan opresión en grupos. (Enciclopedia Financiera, s.f.)

Figura 1: Tipos de estructura organizacional

Fuente: http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/estructura-
organizacion/organizaciones-formales.htm

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Estructura Funcional

En una estructura funcional, la división del trabajo en una organización se agrupa


por las principales actividades o funciones que deben realizarse dentro de la
organización de ventas, marketing, recursos humanos, y así sucesivamente. Cada
grupo funcional dentro de la organización está integrado verticalmente desde la
parte inferior hasta la parte superior de la organización. Por ejemplo, un
vicepresidente de marketing llevaría a toda la gente de marketing, agrupados en el
departamento de marketing. (Enciclopedia Financiera, s.f.)

Los empleados dentro de las divisiones funcionales de una organización tienden a


realizar un conjunto especializado de tareas, por ejemplo, el departamento de
ingeniería estaría integrado únicamente con los ingenieros. Esto conduce a la
eficiencia operativa dentro de ese grupo. Sin embargo, también podría conducir a
una falta de comunicación entre los grupos funcionales dentro de una
organización, lo que hace la organización lenta e inflexible.

En su conjunto, una organización funcional es más adecuada, para un productor


de bienes y servicios estandarizados en gran volumen y bajo costo. La
coordinación y la especialización de las tareas se centralizan en una estructura
funcional, lo que hace producir una cantidad limitada de productos o servicios
eficientes y predecibles. Por otra parte, mejoras en la eficiencia pueden ser
realizadas en las organizaciones funcionales para integrar verticalmente sus
actividades y que así los productos se vendan y distribuyan de forma rápida y a
bajo coste. Por ejemplo, una empresa pequeña podría empezar a hacer los
componentes que requiere para la producción de sus productos en lugar de
adquirirlos de una organización externa. (Enciclopedia Financiera, s.f.)

Figura 2: Estructura funcional

Fuente: Elaboración propia

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Estructura Divisional

Cada división dentro de una estructura de divisiones, contiene todos los recursos
necesarios y las funciones dentro de ella. Las divisiones se pueden clasificar
desde diferentes puntos de vista.

Pueden organizarse las divisiones sobre una base geográfica (una división de
EE.UU. y una división de la UE) o en función de los productos/servicios o distintos
clientes también (familias y empresas).
Otro ejemplo, una empresa de automóviles con una estructura de división podría
tener una división de vehículos utilitarios deportivos, otra división de compactos, y
otra división de automóviles. Cada división tendrá sus propias ventas, ingeniería y
departamentos de marketing. (Enciclopedia Financiera, s.f.)

Figura 3: Estructura divisional

Fuente: http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/estructura-
organizacion/organizaciones-formales.htm

Estructura Matricial

En la estructura matricial u organización matricial se organiza por dos criterios a la


vez: funciones y productos. Esta estructura puede combinar lo mejor de ambas
estructuras. Así, las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a través de
equipos de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar los
puntos fuertes, así como compensar las debilidades, de las estructuras
funcionales, divisionales y burocráticas donde si no está claro quién es el
responsable surgen importantes controversias. (Enciclopedia Financiera, s.f.)

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Ventajas y desventajas de la estructura matricial

Entre las ventajas de una estructural matricial se incluyen:

 Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del proyecto.
 El uso de equipos de proyectos que son dinámicos y capaces de ver los
problemas de una manera diferente, como especialistas.
 Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el
proyecto dentro de un plazo específico y presupuesto.

Mientras que las desventajas incluyen:

 Conflictos de lealtad entre los responsables jerárquicos y gerentes de proyecto


sobre la asignación de los recursos.
 Los proyectos pueden ser difíciles de controlar si los equipos tienen mucha
independencia.
 Los costos pueden aumentar si más directivos (gestores de proyectos) se
crean mediante el uso de equipos de proyecto.

Figura 4: Estructura matricial

Fuente:http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/estructura-
organizacion/organizaciones-formales.htm

Mecanismos Básicos de Coordinación

Según el autor Henry Mintzberg todas las actividades humanas organizadas desde
la fabricación de artesanías hasta el descenso del hombre en la luna hacen
necesarios dos requisitos fundamentales y opuestos entre sí: la división del trabajo
en varias labores para su realización y desempeño, y la coordinación de esas

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tareas para llevar a cabo la actividad en cuestión. La estructura de una
organización puede ser definida sencillamente como la totalidad de maneras
distintas en las que el trabajo ha sido dividido en labores diferentes para después
lograr la coordinación entre tales tareas.

1. La Adaptación Mutua: logra la coordinación del trabajo mediante el sencillo


proceso de la comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa
entre sí para coordinarse. La adaptación mutua es utilizada en la más sencilla de
las organizaciones es la manera más obvia de lograr la coordinación. Sin
embargo, paradójicamente también se utiliza en las organizaciones más
complejas, porque es el único medio en el que se puede confiar cuando se está
bajo circunstancias en extremo difíciles. (Mintzberg, 2000).

2. La Supervisión Directa: en la que una persona coordina dando órdenes a


otros, por lo general surge cuando un cierto número de personas tienen que
trabajar juntas. La coordinación también puede lograrse mediante la
estandarización de hecho, en forma automática, a través de los estándares que
predeterminan lo que las personas hacen y así asegurar la coordinación de su
trabajo. Para ello existen cuatro formas: la estandarización del mismo proceso de
trabajo, de los resultados del trabajo, de los conocimientos y habilidades que
sirven corno insumos para el trabajo, o de las normas que, de manera general,
guían el trabajo. (Mintzberg, 2000).

3. La Estandarización del Proceso de Trabajo: significa la especificación es


decir, la programación del contenido del trabajo directamente, los procedimientos
a seguir. Por tradición, el trabajo de los analistas consiste en programar el trabajo
de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.

4. La Estandarización de los Resultados: significa la especificación no de lo que


se requiere hacer, sino de sus resultados. De esa manera, la interface entre los
trabajos está predeterminada, como cuando a un gerente de división se le pide
que incremente las ventas en un 10% para que la corporación pueda cumplir con
su meta general de ventas.

5. La Estandarización de las Habilidades: al igual que la de los conocimientos,


es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí lo que se
estandariza es el trabajador, más que el trabajo o los resultados. Él o ella
adquieren ciertos conocimientos y habilidades para que, en forma subsecuente,
los apliquen en el trabajo. Por lo regular esta estandarización tiene lugar fuera de

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la organización por ejemplo en una escuela profesional de una universidad antes
que el trabajador ocupe su puesto. En efecto, los estándares no provienen de los
analistas; son internalizados por los operadores como insumos para desempeñar
el trabajo que se les asigna. La coordinación se logra entonces gracias a lo que
los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos.

6. La Estandarización de las Normas: significa que los trabajadores comparten


una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este
hecho.

Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos


básicos de una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesión de las
organizaciones. Y parece que mantienen un cierto orden: a medida que el trabajo
organizacional se vuelve difícil y complejo, los medios de coordinación favorecidos
parecen cambiar, de la mutua adaptación (el mecanismo más sencillo) a la
supervisión directa, luego a la estandarización, preferentemente de los procesos
de trabajo o de las normas, los resultados o de las habilidades, para al final
regresar a la adaptación mutua. Pero, ninguna organización puede depender sólo
de estos mecanismos, en toda organización medianamente desarrollada se
encontrarán todos los mecanismos descritos. (Mintzberg, 2000).

Análisis y Descripción de los Puestos de Trabajo. Conceptos y objetivos

Se puede definir como un procedimiento para determinar las obligaciones y


responsabilidades que requiere un puesto y el tipo de persona que se debe de
contratar para ocuparlo. Esta función tiene como meta el análisis de cada puesto y
no de las personas que lo desempeñan.

El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que


no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al
puesto en sí. Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos:
perder la orientación y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de
hacerlo en el propio puesto. Esta circunstancia también está presente en el
proceso de valoración de los puestos de trabajo (Puchol, 1993).

El análisis de puestos es la herramienta básica y primordial de la gestión y


dirección de recursos humanos y también de la gestión y dirección, empresarial,
sin importar cuales sean los fines de la empresa, el número de miembros que la
constituyen, ni el nivel de sofisticación tecnológica. (Fernández, 1995).

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El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en
las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en
un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.
(Beer, 1990).

Si carecen de un sistema adecuado de información, los responsables de la toma


de decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las
características necesarias para un puesto, ni señalar niveles salariales de acuerdo
al mercado.

Para hacer el análisis, cada puesto es dividido y estudiado con base en las partes
o elementos componentes, que son los llamados factores de especificaciones. Las
obligaciones y los responsabilidades se registran en lo que comúnmente se
denomina Descripciones y Especificaciones del Puesto. Pero antes de seguir con
el desarrollo de este proceso, es necesario tener bien en claro qué significa tener
un "puesto" o a los que algunos denominan también "cargo" dentro de una
organización. Un puesto es un conjunto de funciones con posición definida dentro
de la estructura organizacional.

Chruden y Sherman, (1963) definen el concepto de puesto como una o más


funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de orden superior y
adoptan una posición jerárquica en la organización. También puede definirse
como "una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y
responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros.

Ubicar un puesto en el organigrama implica definir cuatro aspectos:

- Nivel jerárquico
- Área o departamento en que está localizado
- Superior jerárquico
- Los subordinados

“El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en
las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en
un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo”
(Beer, 1990).

El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la


organización, este vínculo permite a los individuos realizar aportaciones para su

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organización, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas
recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo realizado,
sentimientos de logro, etc.). Tanto el diseño de trabajos como el de puestos son
vitales para la eficacia de la organización y la satisfacción laboral personal.

Antecedentes del análisis y descripción de los puestos de trabajo

Desde la época primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para
alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la
administración ha sido fundamental para lograr la coordinación del quehacer
humano. La organización y la división del trabajo generaron la necesidad de
modelos para gestionar personas.

La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en


correspondencia con la dinámica del desarrollo social, influenciado por sucesos y
filosofías como la revolución industrial, la administración científica y la psicología
industrial.

Los estudios preliminares en el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo


(ADPT) coinciden con la revolución industrial en Europa y en Estados Unidos,
Charles Babbage, en Europa, y Frederick Taylor en la Unión Americana fueron los
primeros autores que plantearon que el trabajo podría y debía estudiarse de
manera sistemática y en relación con algún principio científico.

La revolución industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rápido de la


tecnología de producción, la división y la especialización del trabajo, la producción
en masa, mediante procedimiento de ensamble, así como la reducción del trabajo
físico pesado. Con ella aparecieron métodos científicos aplicados a la ingeniería
de producción y el desarrollo computarizado de control (Werther y Keith, 1990).

De forma paralela a la revolución industrial surgió la administración científica que


fue un intento por investigar métodos de producción y montaje y establecer la
manera más eficiente para realizar un trabajo. Se considera que el " padre" de
este movimiento fue Frederick Taylor.

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Profesiograma de Cargos.

A partir del ADPT se elabora el Profesiograma de cargos que constituye el


documento que sintetiza los principales requerimientos y exigencias que debe
poseer el ocupante del puesto.

Según A. Cuesta Santos, 1995 “el Profesiograma, cuyos componentes esenciales


se expresan en la figura 5, es el resultado de las actividades claves de ADPT,
marca un hito metodológico fundamental y es un elemento esencial de conexión
técnico – organizativo.

Figura 5: Componentes esenciales del ADPT.

Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/anapues.htm

Para J. M. Fourgous citado por M. Fernández Ríos, 1995 el Profesiograma debe


contener las seis rúbricas siguientes:

1. La identificación del puesto: Denominación exacta, lugar de trabajo, número de


personas que ejercen el mismo cargo.

2. El objetivo del puesto: La situación dentro del organigrama.

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3. Las responsabilidades del puesto.

4. Las relaciones: relaciones en el seno de un equipo, animación, contactos,


influencias sobre el trabajo de otros que no tienen relación de supervisión con el
puesto que se describe y que es ejercida a través del intercambio de información
o de opinión.

5. Las condiciones físicas de trabajo: descripción del lugar de trabajo, naturaleza


del esfuerzo físico, riesgos posibles, así como las exigencias mentales
inherentes al mismo. En cuanto a las exigencias mentales se consideran la
concentración, reflexión, coordinación, juicio, discernimiento, etc., que el puesto
requiera para el desarrollo de sus funciones, teniendo en cuenta tanto la
frecuencia con que se los requiere en cuanto la complejidad del razonamiento
requerido.

6. Requerimientos para ocupar el puesto: Deberán indicarse las condiciones


mínimas que debería reunir el ocupante ideal del puesto que se describe los
cuales no coincidirán necesariamente con los que posee el ocupante real del
puesto, incluye:

 Estudios: Nivel mínimo y la especialidad de los estudios formales requeridos,


se refieren a aquellos que se adquieren fuera de la empresa, con su propósito
general y no necesariamente para un puesto específico.

 Cursos de especialización: Se especificaran aquellos cursos o actividades


complementarias que proveen conocimientos particulares especializados y que
se consideran necesarios para el cumplimiento de las tareas del puesto.

 Experiencia previa y entrenamiento: Se indicará el tiempo mínimo de trabajo


para una persona de características medias y con el nivel de estudios ya
descrito, que esté en condiciones de ejercer satisfactoriamente todas las
funciones.

Diseño de Cargo y Tareas

El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas


desempeños por las personas se dio con la administración científica; en este
aspecto Taylor fue pionero.

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Tarea: es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro
de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la
división dejo una organización.

Cargo: es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada


tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas
especifica un cargo es muy sencillo y elemental.

Diseñar un cargo: es especificar su contenido (tarea). El diseño de cargo es el


mediante el cual estos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos
ejecución de tareas mayores.

La administración científica contribuyó a la profesionalización de la GRH. Se


sustituyó el enfoque de presentimiento e intuición en la gestión, por el de diseño y
planificación basados en técnicas para la administración.
Después de la segunda guerra mundial, las investigaciones en el campo de la
ingeniería del factor humano comenzaron a experimentar en el diseño de las
tecnologías, las instalaciones y el equipamiento, obteniéndose resultados a finales
de la década de 1940.

Algunos años después se hizo evidente que muchos de los problemas


administrativos existentes eran el resultado de fenómenos humanos en vez de
mecánicos. Este reconocimiento impulsó la intervención del psicólogo industrial en
el mundo del trabajo, introduciéndose la idea de que los trabajadores tenían
necesidades emocionales y psicológicas que debían considerarse en el trabajo,
convirtiéndose la satisfacción del trabajador y el compromiso con el trabajo en
aspectos importantes, mejorando así algunos aspectos relacionados con la
gestión del personal como la selección, capacitación, colocación, entre otras. En la
medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las personas
fueron más valiosas, los métodos y funciones de los recursos humanos se
convirtieron en aspectos claves de las organizaciones.

Las tendencias actuales de la gestión de los recursos humanos se dirigen hacia


enfoques sistemáticos prácticos, multidisciplinarios y participativos que consideran
el análisis y descripción de los puestos de trabajo (ADPT) como una herramienta
básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi
todas las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de
uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento.

24
4.1.2 Manual de Funciones

Es un instrumento básico en la administración de las organizaciones sociales y en


todas las demás.

Definición de Manual

Es “Un folleto, libro, carpeta, etc, en los que de una manera fácil de manejar se
concentran en forma sistemática, una serie de elementos administrativos para un
fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo
humano en la empresa” (Ponce, 1998).

El manual presenta sistemas y técnicas específicas. Señala el procedimiento a


seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro
grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. Un procedimiento
por escrito significa establecer debidamente un método estándar para ejecutar
algún trabajo” (Kellogg, 1963).

Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y


pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una
empresa” (Terry, 1977).

“Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para


operar en un determinado sector; es una guía que permite encaminar en la
dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo” (Continolo, 1981).

Partes del Manual de Funciones

El manual de funciones se divide en los siguientes aspectos:

 Descripción básica del cargo

El formato se encabeza describiendo el nombre del cargo, dependencia a la que


pertenece y el cargo de su jefe inmediato.

 Objetivo estratégico del cargo

25
Este ítem se refiere a la actividad genérica que define el grupo de funciones,
actividades y responsabilidades por lo cual se hace necesario la existencia de
dicho cargo en la estructura de la empresa.

En este punto se debe recalcar que la definición del objetivo debe ser concreta y
que globalice en pocas palabras el grupo de funciones y responsabilidades del
cargo.

 Funciones básicas

En este numeral se deben incluir brevemente cada una de las funciones y


responsabilidades básicas que describa adecuadamente los límites y la esencia
del cargo.

Es importante al describir las funciones y las responsabilidades de forma tal que el


jefe de dicho empleado pueda tener una forma objetiva de medir el grado de
cumplimiento de cada una de las funciones básicas al momento de la evaluación
periódica del trabajador.

 Personal relacionado con el cargo

Se parte de la ubicación del cargo dentro del organigrama de la empresa para


determinar con que empleados o secciones debe interactuar para dar
cumplimiento a sus funciones y responsabilidades asignadas.

 Perfil del cargo

En este punto de la descripción del cargo, se refiere a cuál sería el perfil óptimo o
ideal del funcionario que debe ocupar un cargo.

Se debe aclarar con respecto a la descripción del perfil de cargo que este se
requiere para poder realizar una adecuada selección de personal. Si bien es cierto
que es muy difícil encontrar un empleado que cumpla a cabalidad con el perfil
óptimo establecido para un cargo, esto si nos puede servir de base para
seleccionar el aspirante más adecuado en el proceso de selección.
(Monografias.com, s.f).

26
Objetivos y Fines de los Manuales de Funciones

Objetivos

De acuerdo con la clasificación y grado de detalle que obtienen las organizaciones


sociales, los manuales permiten cumplir con los siguientes objetivos:

 Instruir al personal de las organizaciones sociales con aspectos tales como:


objetivos, funciones, relaciones laborales, políticas, procedimientos, normas, etc

 Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa de la


organización social, para definir responsabilidades, evitar duplicidad y detectar
omisiones en las labores ejecutadas.

 Contribuir con la organización social en la ejecución correcta de las labores


asignadas al personal idóneo, y propiciar la uniformidad en el trabajo.

 Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso,


facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales de la
organización social.

 Proporcionar información básica para la planeación e implementación de


reformas administrativas que ayuden a las organizaciones sociales a desarrollarse
de manera correcta.

 Proporcionar las bases técnicas, para el desarrollo de la organización funcional


en las organizaciones sociales, como un instrumento básico de administración.
(Melgar, 2002).

Fines

 Proveer a las organizaciones sociales de una herramienta técnica que defina,


ilustre y aclare la estructura organizativa y el funcionamiento de las distintas
unidades de la administración de acuerdo a sus objetivos.

 Presentar las diferentes unidades o departamentos que normalmente integran


las organizaciones sociales.

27
 Definir el marco de acción de las diferentes unidades que integran
organizativamente, la organización de la empresa.

 Establecer en las líneas jerárquicas, los niveles de autoridad y grados de


responsabilidad entre los diferentes cargos de las organizaciones sociales.

 Servir como guía de trabajo, ya que este presenta las funciones y


responsabilidades que cada departamento debe poseer.

 Contribuir al proceso de capacitación del empleado, tanto de los


experimentados como de los nuevos.

 Facilitar los procesos de actualización, análisis y evaluación permanente de los


sistemas de organización de las funciones de las empresas. (Melgar, 2002).

Importancia de los Manuales

El estudio de la ciencia administrativa ha posibilitado el desarrollo de un gran


número de herramientas, que ayudan en el logro de una efectiva sistematización,
tanto en la aplicación teórica como en la fase operativa.

De estas herramientas, una de las más importantes son los manuales porque
ofrece una amplia información, que permite una correcta orientación a los
empleados de las organizaciones sociales, ya que todos hablan, piensan y actúan
en forma sincronizada; además de describir las funciones de cada puesto,
proporcionando a los empleados un conocimiento amplio de sus funciones, su
ubicación en el organigrama y la interrelación con los otros puestos dentro de la
organización social; aclaran los objetivos que tiene la empresa, así como el trabajo
necesario para conseguirlo y ayuda al adiestramiento de los nuevos empleados.
(Melgar, 2002).

Propósitos de los Manuales

Instruir a los miembros de las organizaciones sociales acerca de los aspectos


tales como: funciones, autoridad, normas, procedimientos, políticas y objetivos.

Es conveniente no perder de vista que la complejidad y dimensión de las tareas


que las empresas se han fijado, requieren de un proceso de acertamiento total al

28
conocimiento de los problemas, para que se puedan destacar todos aquellos
elementos significativos del funcionamiento, todo esto permite que el ambiente sea
agradable y que las mejoras que requieran las empresas se den sin problemas.

Por tanto el propósito principal de los manuales es, servir de guía de información
para que todos los trabajadores estén sujetos a cumplir lo establecido por las
organizaciones sociales en cuanto a los procedimientos que se requieren en la
ejecución de labores. (Melgar, 2002).

4.2 MARCO CONCEPTUAL

Estructura Organizacional: Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y


coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los
gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y
empleados.

Organización Funcional: La organización por funciones reúne, en un


departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas,
que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones
puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente
de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los
productos manufacturados por la empresa.

Departamentalización: Es la división y el agrupamiento de las funciones y


actividades en unidades específicas, con base en su similitud.

Descentralización: Descentralizar es desconcentrar el poder de toma de


decisiones. La descentralización no se aprecia en el organigrama, pues en este si
podemos ver quien depende de quién, pero no alcanzamos a apreciar quien es
quien toma las decisiones en la organización.

Organigrama: Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de


una empresa o cualquier otra organización. Representan las estructuras
departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un
esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la
organización.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener una


idea uniforme y sintética de la estructura formal de una organización:

29
 Desempeña un papel informativo.
 Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarquía y la relación
entre ellos.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información para conocer


cómo es la estructura total de la empresa.

Coordinación: La coordinación tiene como fin lograr que los diferentes


departamentos funcionen como una unidad. Es el resultado de la necesidad que
tienen las organizaciones de integrar diversas funciones.

Manual de Funciones: Documento que especifica requisitos para el cargo,


interacción con otros procesos, responsabilidades y funciones.

4.3 MARCO LEGAL

Con el propósito de hacer una relación sobre las reglas generales aplicables a
este trabajo de investigación se hace necesario nombrar los códigos y normas
que sirven de sustento para el presente trabajo:

Norma Técnica Colombiana NTC 6001/2008: nace como una verdadera


respuesta para que las Micro y Pequeñas empresas Colombianas logren introducir
estándares de calidad y gestión que permitan mejorar continuamente cada uno de
sus procesos en términos de fortalecimiento, gestión, productividad, eficacia y
eficiencia.

Norma Técnica Colombiana NTC GP 1000/2004: esta norma está dirigida a


todas las entidades y tiene como propósito mejorar su desempeño y su capacidad
de proporcionar productos o servicios que respondan a las necesidades y
expectativas de sus clientes. La orientación de esta norma promueve la adopción
de un enfoque basado en los procesos, el cual consiste en identificar y gestionar
de manera eficaz numerosas actividades relacionadas entre sí.

Norma ISO 14001/2004: es una norma aceptada internacionalmente que


establece cómo implantar un sistema de gestión medioambiental (SGM) eficaz. La
norma se ha concebido para gestionar el delicado equilibrio entre el
mantenimiento de la rentabilidad y la reducción del impacto medioambiental. Con
el compromiso de toda la organización, permite lograr ambos objetivos.

30
Norma OHSAS 18001/2007: "Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el
trabajo. Está relacionada con la evaluación de la seguridad y la salud en el trabajo.
Es la norma más empleada para la implantación de sistemas de gestión de la
seguridad y salud en el trabajo.

Normas ISO 9000/2008: es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de


calidad, establecidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se
pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la
producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo
como las guías y herramientas específicas de implantación como los métodos de
auditoría.

Norma ISO 9001/2008: especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la
calidad aplicables a toda organización, que necesite demostrar su capacidad para
proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los
reglamentarios que le sean de aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción
al cliente.

Norma ISO 9004/2009: proporciona directrices que consideran tanto la eficiencia


como la eficacia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es
la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y las
partes interesadas.

Norma ISO 19011/2002: proporciona orientación relativa a las auditorías de


sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental.

Para obtener el éxito de estas normas en una organización, se necesita de una


implementación y verificación constante que permita el mejoramiento continuo de
estos sistemas de gestión, es por ello que hay que hacer énfasis de la importancia
en la cultura organizacional para que se atesoren de forma sistemática y
transparente estos sistemas de gestión.

Código Sustantivo del Trabajo: La finalidad primordial de este código es la de


lograr la justicia en las relaciones que surgen entre empleadores y trabajadores,
dentro de un espíritu de coordinación económica y equilibrio social.

4.4 MARCO CONTEXTUAL

Nombre de la Empresa: Soluciones Integrales SERV&PLAG

31
Reseña Histórica: En el mes de Octubre del año de 2006 tras encontrar una
oportunidad para crear una empresa de prestación de servicios de control de
plagas y sistemas contra incendios se constituyó Soluciones Integrales
SERV&PLAG, siendo la idea de una persona: El señor OSCAR ORTIZ CAMPO,
quien actualmente se desempeña como el Gerente de la empresa; quien desde
muy joven se decidió a arriesgarse a comenzar desde cero con su pequeño
negocio, pero gracias a su lucha constante y gran dedicación ha logrado
mantenerlo en el mercado y actualmente quiere expandirlo hacia otras ciudades
del país.

En la actualidad la empresa opera únicamente en el país de Colombia,


departamento del Valle en la ciudad de Santiago de Cali, ubicada en la Cra 17H
No D18-02.

El Valle del Cauca es uno de los 32 departamentos de Colombia, situado en el


suroccidente del país, entre la Región Andina y la Región Pacífica.

Gran parte del departamento está en el valle geográfico del Río Cauca, entre las
cordilleras occidental y central y de donde proviene su nombre.

Su capital es Santiago de Cali donde actualmente la empresa Soluciones


Integrales SERV&PLAG opera y está ubicada en la Cra 17H No D18-02.

Misión: Soluciones Integrales SERV&PLAG es una empresa especializada en


prestar servicios de saneamiento industrial y control de plagas urbanas, tiene
como premisa las buenas prácticas de manufactura e higiene, utilizando todos los
mecanismos técnicos en procedimientos y en la utilización de productos de alta
calidad, servicios eficientes y tecnologías avanzadas. Para disponer de la más alta
capacidad técnica en cada servicio y cada producto para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes.

Visión: ser la empresa líder en todo el territorio nacional en la prestación de


servicios de saneamiento industrial y control de plagas urbanas, ofreciendo la
mejor calidad mediante la búsqueda de nuevas estrategias administrativas,
tecnológicas, que garanticen el desarrollo.

Para seguir ofreciendo valores agregados y servicios óptimos a nuestros clientes.


También Innovar permanentemente el servicio, mediante acciones que protejan el
medio ambiente y contribuyan a la salud de la comunidad.

32
Objetivos Empresariales

 Expandirnos y ser reconocidos a nivel nacional.

 Lograr incrementar las ventas de los productos y servicios en un 25%

 Conseguir mejorar la calidad en los procesos y servicios.

 Lograr mejorar el nivel de satisfacción de los clientes actuales.

Valores Corporativos

Nuestra cultura organizacional está orientada con valores corporativos que marcan
el direccionamiento del negocio.
Los valores constituyen un parte esencial de toda cultura empresarial ya que
aportan un sentido de dirección común a todas las personas que componen la
empresa y unas líneas directrices de comportamiento y actitud ante su labor diaria
en la empresa. Respeto por el cliente y nuestros colaboradores.

 Honestidad

 Responsabilidad social

 Compromiso

 Liderazgo

 Solidaridad

 Respeto

 Trabajo en equipo

33
5. METODOLOGIA

5.1 TIPO DE ESTUDIO: Para alcanzar los objetivos de la investigación se utilizará


el enfoque cualitativo (Hernández, Fernández & Baptista, 2010). El enfoque
cualitativo se empleará para la recolección de datos que contribuyan al proceso de
interpretación, refinar y responder la pregunta de investigación.

5.2 FUENTES DE INFORMACIÓN: DATOS PRIMARIOS O SECUNDARIOS:


Para contextualizar el problema de investigación planteado, mediante el desarrollo
de una perspectiva teórica, a continuación se detallan las actividades que se
llevarán a cabo. En la investigación cualitativa, para la recolección de la
información se efectuará una entrevista al Gerente General de la empresa. La
información recolectada proporcionará datos primarios que dan respuesta a la
pregunta de investigación y al mismo tiempo, apoyan el desarrollo de la
investigación.

También en la investigación cualitativa, se aplicará un cuestionario a los


empleados de la empresa, lo cual aportará datos relevantes para identificar los
elementos necesarios para la elaboración de la estructura organizacional y manual
de funciones.

Una vez hecha la revisión de la literatura, se visualiza como alcance de la


investigación los estudios exploratorios y descriptivos.

El estudio exploratorio ayuda a preparar el terreno, a familiarizarnos con el tema


de estructura organizacional y manual de funciones, a estudiar, e obtener
información para realizar una investigación más completa, investigar nuevos
problemas, identificar conceptos o variables sobre la estructura organizacional en
las empresas.

El estudio descriptivo especifica las propiedades, características importantes de


la estructura organizacional en las empresas. Es decir pretende mostrar con
precisión las dimensiones del fenómeno a estudiar.

El diseño de la investigación es de tipo no experimental, es decir no se


modifica las variables estructura organizacional y manual de funciones para ver su
efecto sobre otras variables, sino que se observan los fenómenos en su contexto
natural para después analizarlos. El tipo de diseño no experimental es el

34
transversal y su alcance es exploratorio y descriptivo. Con el diseño transversal
se recolectarán datos en un solo momento. Se describirán las variables y se
analizará su incidencia e interrelación en el desempeño organizacional en un lapso
de tiempo único.

5.3 MÉTODOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Una vez seleccionado el diseño de investigación y la muestra adecuada, se


implementarán como métodos de recolección de los datos la entrevista semi-
estructurada y los documentos de la empresa relacionados con el objeto de
estudio.

 La entrevista semi-estructurada: el entrevistador se basa en una guía de


preguntas y tiene la posibilidad de adicionar preguntas para precisar conceptos
u obtener mayor información sobre los temas deseados. La entrevista debe ser
un diálogo y dejar que fluya el punto de vista único y profundo del entrevistado,
el cual contribuye a aportar datos y opiniones sobre el tema de estudio.

 El método a emplear para entrevistar al gerente de la empresa se basa en una


entrevista (ver anexo No.1), con una serie de preguntas establecidas y que a
medida que el entrevistado las responda, si es necesario el entrevistador
puede optar por agregar otras preguntas que sirvan para ampliar la información
a cerca de determinado tema.

 Documentos: son útiles para corroborar y aumentar la evidencia de otras


fuentes, para verificar la escritura correcta de nombres o títulos de instituciones
que sean mencionados en la entrevista, etc. Cualquier tipo de comunicación es
material ventajoso para el análisis cualitativo.

 Se aplicará un cuestionario para análisis de puestos (ver anexo No.2) a los


empleados de la empresa, para reunir datos importantes como la descripción
de las tareas, nivel de estudio, experiencia laboral, etc que sirven para
identificar los elementos necesarios para la elaboración de la estructura
organizacional y manual de funciones.

35
6. RESULTADOS

6.1 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL


Con el fin de generar un diagnóstico correctamente fundamentado e identificar los
problemas que actualmente presenta la empresa Soluciones Integrales
SERV&PLAG respecto a su estructura organizacional, se tomó la decisión de
elaborar una entrevista (ver anexo No.1), a su gerente actual y además realizar
un cuestionario (ver anexo No.2), para el análisis de puestos a todo el personal
que labora en la organización.

Como resultado a este procedimiento se obtuvo la siguiente información:

1. Entrevista realizada al gerente de la empresa, ver anexo No.1

Soluciones Integrales SERV&PLAG es una empresa especializada en prestar


servicios de saneamiento industrial y control de plagas urbanas, tiene como
premisa las buenas prácticas de manufactura e higiene, utilizando todos los
mecanismos técnicos en procedimientos y en la utilización de productos de alta
calidad, servicios eficientes y tecnologías avanzadas.

La empresa actualmente está conformada por cinco empleados incluyendo al


propietario quien desempeña el cargo de gerente general, una secretaría
administrativa, un asesor comercial, un técnico en servicio de control de plagas y
un técnico en sistemas contra incendio.

Todo el personal que labora en la empresa realiza las funciones o tareas de


manera empírica con una deficiente y corta capacitación al ingresar a la compañía.

Los empleados de la organización desconocen cuáles son sus funciones y


responsabilidades dentro del puesto que están ocupando. Realizan actividades
que no tienen relación con el cargo que están ejecutando.

Los empleados de la empresa reportan las actividades realizadas en su puesto de


trabajo al gerente, quien muchas veces por cuestión de tiempo no se entera
oportunamente de estas.

36
Las tareas que realizan los técnicos representan un alto grado de riesgo si estos
no efectúan los procedimientos tomando las medidas de seguridad necesarias.

La mayoría del personal que ingresa a la empresa se hace por medio de


recomendación, no existe un proceso de selección formal y se realiza contratación
de tipo verbal.

La empresa no tiene especificados ni documentados los manuales de funciones.

2. Cuestionario realizado a los empleados de la empresa, ver anexo No.2

Gerente general:

 Administra los gastos de la empresa, los ingresos, las operaciones, las


compras, proveedores.

 Autoriza y controla el flujo financiero.

 Determina las necesidades de materia prima e insumos, compra materia prima


e insumos.

 Revisa y ayuda a elaborar la facturación.

 Representa presencialmente a la empresa en las licitaciones públicas,


reuniones de negocios, seminarios, etc.

 Estudia hojas de vida y contrata personal.

 Se encarga de la toma de decisiones en lo administrativo, lo disciplinario, y en


la mejora de los procesos de calidad.

 Administra el capital y cuentas bancarias, comisiones y utilidades.

 Realiza el procedimiento de búsqueda, realización de pliegos y folios de


procesos licitatorios del sector público (portal único de contratación pública).

 Realiza el cobro de cartera.

37
 Elabora bases de datos de clientes, proveedores, etc.

 Se encarga de realizar estrategias publicitarias.

 Se hace cargo de incrementar los porcentajes de ventas y de mejorar el


servicio al cliente en las ventas.

 Desarrolla estrategias de mercadeo y ventas.

 Lleva cronogramas de trabajo relacionado con las ventas.

 Realiza seguimiento a los asesores comerciales.

 Realiza el cobro de cartera.

 Realiza el procedimiento de búsqueda de procesos licitatorios del sector


público (portal único de contratación pública).

 Realiza el envío personalmente de los procesos de licitación pública a nivel


local, departamental y nacional.

 Soluciona problemas legales y tributarios.

 Atiende y resuelve problemas de personal.

Secretaría Administrativa:

 Atiende llamadas telefónicas.

 Realiza llamadas a los clientes potenciales para programar los servicios.

 Lleva agendas de trabajo a las directrices.

 Elabora bases de datos de clientes, proveedores, etc.

 Realiza el cobro de cartera.

38
 Realiza el procedimiento de búsqueda, realización de pliegos y folios de
procesos licitatorios del sector público (portal único de contratación pública).

 Lleva estadísticas de la competencia y procesos anteriores, conocer la


competencia en estos procesos.

 Realiza cotizaciones.

 Administra las fechas para los pagos de la seguridad social a empleados,


pagos a proveedores y pago de nomina a los empleados, en conjunto con la
gerencia.

 Realiza el envío personalmente de los procesos de licitación pública a nivel


local, departamental y nacional.

Asesor comercial:

 Realiza cotizaciones, visita a los clientes, realiza tele mercadeo, envía correos
masivos a los nuevos clientes.

 Lleva cronogramas y planes de trabajo.

 Asiste a las reuniones con los directrices para hacerles seguimiento, cumplir
con cuotas de ventas.

En la parte operativa la empresa está actualmente compuesta por un técnico en


servicio de control de plagas y un técnico en sistemas contra incendio quienes
están ejecutando sus funciones de la siguiente manera:

Técnico en servicio de control de plagas:

 Ofrece poca o mala información en cuanto a recomendaciones y


especificaciones de los productos.

 Realiza el seguimiento en el servicio de control de plagas de una forma


insuficiente, sobre todo cuando se cambia de persona encargada.

39
 Efectúa la prestación del servicio deficientemente a clientes que lo han
solicitado, porque se encuentra ocupado o porque no le han informado.

 Cuando presenta alta infestación de plagas realiza una aplicación básica


cuando debería hacer una aplicación profunda para poder controlarla.

 Al momento de realizar la aplicación no se dosifica el producto en la mezcla, lo


que causaría como consecuencia que el producto no actúe con efectividad en
las plagas.

 Realiza labores de mensajería como el envío de cotizaciones, facturas,


documentos, entrega de licitaciones públicas, etc.

Técnico en sistemas contra incendio:

 Efectúa la prestación del servicio deficientemente a clientes que lo han


solicitado, porque se encuentra ocupado o porque no le han informado.

 Ofrece poca o mala información en cuanto a recomendaciones y


especificaciones de los productos.

 El técnico en ocasiones al prestar el servicio de presurizado no realiza bien


este procedimiento originando que el extintor se despresurice, (es la fuga, del
nitrógeno, que permite que el agente extintor salga del recipiente y llegue hacia
la base del conato o incendio, quedando este inútil, inoperable para controlar la
emergencia.)

 El técnico no lleva un control con las fechas de cuando se requiere realizar


nuevamente el mantenimiento y recarga de los extintores.

 El operario muchas veces no capacita al usuario sobre cómo usar el extintor


debidamente.

 En el proceso de transporte de extintores, el técnico no aplica bien las


medidas de seguridad en el vehículo y al moverse de un lado al otro provoca
la aspersión del contenido de estos.

40
 El técnico al momento de efectuar el procedimiento de presurización, no toma
las medidas de seguridad necesarias, situación que puede provocar que el
extintor se le explote por exceso de carga, presión, o nitrógeno y pueda
terminar en un accidente de trabajo o perder hasta la vida.

De acuerdo a lo anterior se puede notar que la empresa evidentemente no tiene


definida su estructura organizacional y manual de funciones, puesto que se puede
ver reflejado como los empleados en la realización de las tareas o labores
asignadas presentan falencias y debilidades porque la empresa no tiene
especificados ni documentados los manuales de funciones que le permitan llevar a
cabalidad las tareas de una manera uniforme, con lo cual se evitaría una serie de
problemas como: mal desempeño, retrasos en las tareas, desperdicios en los
suministros, una baja productividad y un manejo inadecuado en las actividades de
la empresa. El personal que ejecuta los procesos lo realiza de manera empírica
con una deficiente y corta capacitación al ingresar a la compañía.

Se puede identificar entonces que la empresa presenta las siguientes


inconsistencias en la realización de sus tareas o labores diarias:

 Algunas de las funciones o tareas que se realizan en cada puesto de trabajo no


están establecidas específicamente a un cargo en concreto.

 Los empleados de la organización desconocen cuáles son sus funciones y


responsabilidades dentro del puesto que están ocupando.

 Los empleados no conocen claramente quien es su jefe inmediato.

 Muchas de las funciones o tareas a realizar las están ejecutando entre varios
empleados.

Al mismo tiempo se puede detallar que el Gerente General está llevando a cabo
no solo labores administrativas sino también actividades concernientes al
departamento comercial, como también otras actividades que le deberían
corresponder realizarlas solo a la secretaría administrativa. De igual forma el
Gerente General asume directamente el manejo del personal de toda la empresa,
considera las decisiones más importantes aquellas que tienen que ver con la
fijación de precios y la compra o adquisición de productos, maquinaria y equipo.

41
Igualmente se logra identificar que no hay una persona designada para realizar
labores de mensajería, puesto que esta tarea es realizada entre el gerente
general, la secretaría administrativa y el técnico en servicio de control de plagas.
La contabilidad es contratada externamente con un contador que trabaja por
horas.
Se puede concluir entonces que esta serie de situaciones puede generar el
incumplimiento de los logros establecidos por la empresa, afectando así su
productividad y su permanencia en el mercado.

El principal propósito del desarrollo del presente trabajo es la necesidad de llevar


a cabo en la empresa Soluciones Integrales SERV&PLAG un plan de mejora
organizacional consecuente con el crecimiento que va tomando la empresa, con la
aplicación de herramientas que favorezcan el fortalecimiento de la organización a
través del trabajo en equipo y motivación, y que sirva de base en el desarrollo
organizativo y en la elaboración de un manual de funciones moderno y aplicable.

Por lo tanto se propone para la empresa Soluciones Integrales SERV&PLAG


diseñar su estructura organizacional por funciones, puesto que es la más
adecuada por su condición de pequeña empresa que ofrece una línea limitada de
productos y servicios, porque posibilita aprovechar con eficiencia los recursos
especializados.

La organización funcional agrupa en un departamento, a todos los que se dedican


a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Aplica el
principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada
tarea. Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica
de división por áreas o departamentos.

Facilita considerablemente la supervisión porque cada gerente, coordinador o jefe


sólo debe ser experto en un área limitada de conocimientos y habilidades.
Además, facilita el movimiento de los conocimientos y habilidades especializadas
para su uso en los puntos donde más se necesitan.

Se elaborará también para la empresa el manual de funciones que pueda instruir


al personal en aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones laborales,
procedimientos, normas, etc. Que pueda precisar las funciones y relaciones de
cada unidad administrativa de la organización social, para definir
responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones en las labores
ejecutadas y que contribuya en la ejecución correcta de las labores asignadas al
personal idóneo, y propiciar la uniformidad en el trabajo.

42
Estructura Organizacional
La empresa actualmente cuenta con 5 empleados incluido el Gerente General, los
cuales están distribuidos de la siguiente manera:

Cargo Cantidad Empleados

Gerente General 1
Secretaría Administrativa 1
Asesor Comercial 1
Técnico en servicio de control de plagas 1
Técnico en sistemas contra incendio 1

De acuerdo a la propuesta que se plantea para la empresa Soluciones Integrales


SERV&PLAG de diseñar su estructura organizacional por funciones, puesto que
es la más adecuada por su condición de pequeña empresa que ofrece una línea
limitada de productos y servicios, y además porque posibilita aprovechar con
eficiencia los recursos especializados.

Su estructura organizacional se constituirá con 10 empleados incluido el Gerente


General, los cuales quedarán distribuidos de la siguiente forma:

Departamento Cantidad Empleados


Gerente General 1
Administrativo 3
Mercadeo y Ventas 3
Operaciones 3

Esta distribución está acorde con las necesidades de la empresa, cada


departamento cuenta con un nivel de jerarquía que están identificados con la
misión y visión de la empresa, con sus objetivos y propósitos, al igual que con sus
lineamientos y estrategias, los cuales deben transmitirlo completamente al

43
personal que lideran, porque ellos son una pieza fundamental en el logro de los
objetivos trazados por la Gerencia, debido a que gran parte de la responsabilidad
en el alcance de las metas depende de la capacidad de quien dirige el personal.
La estructura organizacional de la empresa Soluciones Integrales SERV&PLAG
quedara establecida por tres departamentos conformados de la siguiente forma:
Gerente General: Este cargo existe en la empresa y es desempeñado por su
propietario quien actualmente efectúa muchas tareas de tipo comercial,
administrativo, labores de mensajería, etc., es importante que se establezcan solo
aquellas actividades pertenecientes a su puesto y formalizarlas en un documento,
por ende se efectuara su respectivo perfil y el adecuado manual de funciones
donde se establecerán sus correspondientes tareas y responsabilidades.
Secretaria General: Es necesaria la creación de este cargo, porque se requiere
de una persona que apoye las actividades gerenciales de la empresa y que se
haga cargo de las labores del Gerente cuando este tenga que ausentarse por
algún motivo, y posteriormente se realizara el perfil y el manual de funciones
donde se establecerán sus respectivas tareas y responsabilidades.

Departamento Administrativo
Administrador: Es de gran necesidad la creación de este cargo para la empresa
porque representa básicamente el liderazgo, pues el administrador es el
encargado de guiar cada proceso que de acuerdo con su objeto social requiera su
organización, con base en esto podrá posteriormente establecer las estrategias
necesarias y definir con efectividad, cómo utilizar los recursos con los que cuenta
dirigiéndolos hacia el objetivo final y posteriormente se realizara el perfil y el
manual de funciones donde se establecerán sus respectivas tareas y
responsabilidades.

Secretaría administrativa: Aunque este cargo ya existe en la empresa, no se


encuentran las tareas o actividades formalizadas en un documento, por ende se
efectuara su respectivo perfil y el adecuado manual de funciones donde se
establecerán sus correspondientes tareas y responsabilidades.
Mensajero: Es necesaria la creación de este cargo, porque dentro de la empresa
no existe una persona encargada de realizar las labores de mensajería y
posteriormente se realizara el perfil y el manual de funciones donde se
establecerán sus respectivas tareas y responsabilidades.

44
Departamento de Mercadeo y Ventas
Coordinador de Mercadeo y Ventas: Se plantea crear este cargo ya que estas
labores las está realizando el gerente general y es más factible para la
organización que se designe una persona con experiencia para ejercer las
actividades de mercadeo a fin de lograr el posicionamiento de la empresa.
Asesor comercial: Este cargo existe actualmente en la empresa pero no se
encuentran las tareas o actividades formalizadas en un documento, por ende se
efectuara su respectivo perfil y el adecuado manual de funciones donde se
establecerán sus correspondientes tareas y responsabilidades.
Departamento de Operaciones
Coordinador de Operaciones: Es importante que se cree este cargo dentro de la
empresa, porque se necesita una persona que pueda enfrentar y resolver
problemas como la gestión de riesgos, retrasos en la prestación de los servicios,
clientes insatisfechos y problemas de los empleados y posteriormente se realizara
el perfil y el manual de funciones donde se establecerán sus respectivas tareas y
responsabilidades.

Técnico en servicio de control de plagas: Este cargo existe actualmente en la


empresa, pero no se encuentran las tareas o actividades formalizadas en un
documento, por ende se efectuara su respectivo perfil y el adecuado manual de
funciones donde se establecerán sus correspondientes tareas y
responsabilidades.

Técnico en sistemas contra incendio: Este cargo existe actualmente en la


empresa pero no se encuentran las tareas o actividades formalizadas en un
documento, por ende se efectuara su respectivo perfil y el adecuado manual de
funciones donde se establecerán sus correspondientes tareas y
responsabilidades.

45
Organigrama Funcional Empresa Soluciones Integrales SERV&PLAG
Figura 6: Organigrama funcional propuesto para la empresa.

Fuente: Elaboración propia

6.1.1 Descripción del Perfil y Manual de Funciones Para Cada Cargo de la


Empresa Soluciones Integrales SERV&PLAG

Para la elaboración de los perfiles y de los manuales de funciones de la empresa


se utilizó como base la Norma Técnica Colombiana NTC GP 1000:2004, esta
norma está dirigida a todas las entidades y tiene como propósito mejorar su
desempeño y su capacidad de proporcionar productos o servicios que respondan
a las necesidades y expectativas de sus clientes.

El presente formato se compone de los siguientes elementos: nombre del cargo,


código, dependencia, numero de cargos, nombre del cargo a quien reporta,
función principal, funciones esenciales, responsabilidades, conocimientos básicos
y esenciales, habilidades y destrezas, requisitos de estudio y experiencia y
competencias.

46
MANUAL DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

I. IDENTIFICACIÓN

Nombre del cargo: (Gerente General) PROFESIONAL UNIVERSITARIO


Código: GG- AD
Dependencia: Gerencia General
Número de Cargos Uno (1)
Reporta a (Nombre del
No reporta a ninguno
cargo):
II. FUNCION PRINCIPAL

Velar por el logro de los objetivos institucionales direccionando las estrategias hacia la
rentabilidad, posicionamiento y sostenimiento en el mercado, a través de la integración
de todas las áreas de la empresa.
III. DESCRIPCION DE FUNCIONES ESENCIALES
1. Direccionar la empresa.

2. Revisar y evaluar periódicamente las operaciones que se llevan a cabo en la


empresa.

3. Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones de los


diferentes departamentos.

4. Planificar, organizar, controlar y orientar las distintas áreas de trabajo.

5. Implementar las políticas de la empresa.

6. Desarrollar estrategias generales para alcanzar los objetivos y metas propuestas.

7. Liderar el proceso de planeación estratégica de la organización, determinando los


factores críticos de éxito, estableciendo los objetivos y metas específicas de la empresa.

8. Definir necesidades de personal consistentes con los objetivos y planes de la


empresa.

9. Ejercer un liderazgo dinámico para volver operativos y ejecutar los planes y


estrategias determinados.

10. Medir continuamente la ejecución y comparar resultados reales con los planes y
estándares de ejecución (autocontrol y Control de Gestión).

47
11. Mantiene contacto continuo con proveedores, en busca de nuevas tecnologías o
materias primas, insumos y productos más adecuados.

12. Está autorizado a firmar los cheques de la compañía, sin límite de monto.

13. Aprobar cualquier transacción financiera mayor como obtención de préstamos,


cartas de crédito, asignación de créditos a clientes, etc.

IV. RESPONSABILIDADES
1. Involucrar a los empleados en el desarrollo y revisión de la política y objetivos de
la organización.

2. El empleo de los recursos sociales en negocios distintos del objeto de la sociedad.

3. Los daños y perjuicios que ocasione por el incumplimiento de sus obligaciones, dolo,
abuso de facultades y negligencia grave.

4. Definir y aprobar los recursos técnicos, humanos y económicos necesarios para el


desarrollo de los proyectos considerados para cada objetivo.

5. Supervisar y controlar la actualización del manual de funciones, descripciones,


perfiles de cargo y expedientes de personal con la finalidad de cumplir con las normas.

6. Cumplir con las normas y procedimientos de seguridad y salud en el trabajo.


V. CONOCIMIENTOS BASICOS Y ESENCIALES
1. Sólidos conocimientos de planificación, mercadeo, negociación, comercialización y en
general, manejo de todas las funciones de una organización.

2. Las normas de salud, higiene y seguridad industrial.

3. Administración de personal.

4. Administración de recursos físicos.

5. Formulación, seguimiento y evaluación de proyectos.

V.I HABILIDADES Y DESTREZAS


1. Capacidad para promover y gerenciar proyectos orientados al logro de resultados
proactivos.

48
2. Poder de negociación.

3. Capacidad de manejar y dirigir el personal en todos los niveles de la organización.

4. Visión estratégica de negocios.

5. Capacidad de manejar nuevas tecnologías.


VII. REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA
Título Profesional Experiencia Tiempo (años)
Profesional universitario en Tres (3) años de experiencia continúa en
Administración de Empresas o carreras cargos similares, con conocimiento en el
afines. negocio.

COMPETENCIA DEFINICIÓN DE COMPETENCIA

Guiar y dirigir grupos y establecer y mantener


Liderazgo su cohesión necesaria para alcanzar los
objetivos de empresa.
Determinar eficazmente las metas y
Planeación prioridades institucionales, identificando las
acciones, los responsables, los plazos y los
recursos requeridos para alcanzarlos.
Elegir entre una o varias alternativas para
Toma de decisiones solucionar un problema o atender una
situación, comprometiéndose con acciones
concretas y consecuentes con la decisión.
Favorecer el aprendizaje y desarrollo de sus
colaboradores, articulando las potencialidades
y necesidades individuales con la empresa,
Dirección desarrollo del personal para optimizar la calidad de las contribuciones
de los equipos de trabajo en el cumplimiento
de los objetivos y metas organizacionales
presentes y futuras.
Estar al tanto de las circunstancias y
Conocimiento del entorno relaciones de poder que influyen en el entorno
organizacional.
Orientación a resultados Realizar las funciones y cumplir con los
compromisos organizacionales con eficacia y

49
calidad.
Hacer uso responsable y claro de los recursos
Transparencia de la empresa, eliminando cualquier
circunstancia indebida en su utilización y
garantizar el acceso a la información.
Capacidad para descomponer en forma lógica
Análisis los diferentes elementos que están originando
una situación o problema y las relaciones
existentes entre ellos.
Capacidad de reunir los diferentes
Síntesis componentes de un todo y de extraer los
aspectos más importantes de un
conocimiento.

50
MANUAL DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

I. IDENTIFICACIÓN

(Secretaria de Gerencia) PROFESIONAL


Nombre del cargo:
UNIVERSITARIO
Código: SG- AD
Dependencia: Gerencia General
Número de Cargos Uno (1)
Reporta a (Nombre del
Gerente General
cargo):
II. FUNCION PRINCIPAL

Apoyar a la gerencia en el logro de los objetivos institucionales, diseñando y


direccionando las estrategias hacia la rentabilidad, posicionamiento y sostenimiento
en el mercado, a través de la integración de todas las áreas de la empresa.
III. DESCRIPCION DE FUNCIONES ESENCIALES
1. Preparar, tramitar y controlar la documentación generada en la gerencia general.

2. Elaboración de cartas, escritos, informes, contratos, acuerdos, actas, informes,


facturas y documentos en general.

3. Llevar el control de la agenda del gerente general.

4. Preparar los informes que se le soliciten.

5. Llevar controles administrativos vía expedientes, archivos, catálogos, computador


u otros similares.

6. Atender a proveedores y entregar las órdenes de compra.

7. Enviar comunicaciones vía fax, correo electrónico a empresas.

8. Solicitar y comprobar los gastos por viáticos de toda la Gerencia.

9. Contestar y canalizar las llamadas telefónicas recibidas en la Gerencia.

10. Organizar y controlar el archivo físico y computacional de la Gerencia.

51
11. Tramitar y realizar el pago por servicios contratados (compras y capacitación).

12. Mantener actualizadas y resguardadas las bases de datos, así como los archivos
de cómputo que se utilizan en la Gerencia.
IV. RESPONSABILIDADES
1. Cumplir con las disposiciones legales e institucionales y actuar de acuerdo con la
ética de su profesión o disciplina.

2. Asegurar el cumplimiento de la legislación.

3. Asegurar la mejora continua y la disminución de los peligros y riesgos.

4. Reportar todos los accidentes e incidentes.

5. Cumplir con las normas y procedimientos de seguridad y salud en el trabajo.

6. Velar por la aplicación de la norma y el cumplimiento de las normas de la


organización.

7. Cuidar el resguardo y mantenimiento de la confidencialidad de la información


suministrada por la organización y por el cliente.

8. Responsable en cumplimiento de las funciones y objetivos del área Administrativa.


V. CONOCIMIENTOS BASICOS Y ESENCIALES
1. Conocimientos básicos en contabilidad y mercadeo.

2. Conocimiento y manejo del paquete Office (Word, Excel, Power Point).

3. Buena redacción y ortografía, elaboración de documentos administrativos, manejo


de personal.

4. Las normas de salud, higiene y seguridad industrial.


V.I HABILIDADES Y DESTREZAS
1. Capacidad de manejar y dirigir el personal.

2. Capacidad de aprendizaje.

3. Expresarse claramente en forma oral y escrita.

4. Realizar cálculos numéricos con rapidez y precisión.

52
5. Buena digitación de documentos.

6. Excelentes relaciones interpersonales.

7. Eficiente administración del tiempo.


VII. REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA
Título Profesional Experiencia Tiempo (años)
Tecnóloga en Administración de
Empresas, Mercadeo o estudiante Tres (3) años de experiencia continúa en
universitaria en Administración de cargos similares.
Empresas o carreras afines.

COMPETENCIA DEFINICIÓN DE COMPETENCIA

Dirigir grupos y establecer y mantener su


Liderazgo cohesión necesaria para alcanzar los
objetivos de empresa.
Capacidad de establecer vínculos con otras
Relaciones humanas personas para entender o satisfacer sus
necesidades.
Elegir entre una o varias alternativas para
Toma de decisiones solucionar un problema, comprometiéndose
con acciones concretas y consecuentes con
la decisión.
Aptitud verbal Capacidad para comprender, razonar y
expresar conceptos a través de palabras.
Aptitud numérica Capacidad de comprender y manejar
relaciones numéricas.
Organización Combinar recursos y tiempo en la ejecución
del trabajo.
Hacer uso responsable de los recursos de la
Transparencia empresa, eliminando cualquier circunstancia
indebida en su utilización y garantizar el
acceso a la información.
Capacidad para afrontar las consecuencias
Responsabilidad de los propios actos u omisiones en el
desempeño del trabajo y cumplimiento de las
obligaciones con el cargo.

53
MANUAL DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

I. IDENTIFICACIÓN

Nombre del cargo: (Administrador) PROFESIONAL UNIVERSITARIO


Código: AE- AD
Dependencia: Departamento Administrativo
Número de Cargos Uno (1)
Reporta a (Nombre del
Gerente General
cargo):
II. FUNCION PRINCIPAL

Planificar, dirigir, coordinar y supervisar el trabajo y las actividades desarrolladas por


todo el personal de la empresa.
III. DESCRIPCION DE FUNCIONES ESENCIALES
1. Colaborar con el Gerente en la dirección, planificación, coordinación y supervisión
del trabajo desarrollado en la empresa.

2. Revisar y verificar los movimientos y registros contables, estados de cuentas,


conciliaciones bancarias, cierres de cuentas y balances de comprobación.

3. Llevar registro y control administrativo del presupuesto asignado a la empresa.

4. Elaborar y analizar cuadros relacionados con el movimiento y gastos


administrativos.

5. Llevar el control de las cuentas por cobrar y pagar.

6. Elaborar y mantener actualizada la ejecución presupuestaria de la empresa.

7. Controlar el correcto cumplimiento de la jornada y horario de trabajo de personal de


la empresa, de acuerdo con las instrucciones y circulares internas de aplicación.

8. Organizar la adecuada aplicación de la normativa referente a permisos, licencias y


vacaciones del personal de la empresa.

9. Realizar la contratación y despido de personal.

54
10. Ejercer el liderazgo para el logro y consecución de metas en la organización.

11. Brindar apoyo y asesoría a todos los departamentos de la empresa.

12. Representar a la empresa ante toda clase de entidades públicas y privadas,


proveedores, instituciones financieras, etc.

13. Formular planes de entrenamiento, desarrollo y capacitación de personal.

14. Llevar el registro y control de proveedores.

15. Crear un ambiente en el que las personas puedan lograr las metas de grupo con
la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales, es decir optimizando los recursos
disponibles.

16. Realizar cualquier otra tarea afín que le sea asignada.


IV. RESPONSABILIDADES
1. Cumplir con las disposiciones legales e institucionales y actuar de acuerdo con la
ética de su profesión o disciplina.

2. Asegurar el cumplimiento de la legislación.

3. Asegurar la mejora continua y la disminución de los peligros y riesgos.

4. Reportar todos los accidentes e incidentes.

5. Cumplir con las normas y procedimientos de seguridad y salud en el trabajo.

6. Los daños y perjuicios que ocasione por el incumplimiento de sus obligaciones,


dolo, abuso de facultades y negligencia grave.

7. Definir y aprobar los recursos técnicos, humanos y económicos necesarios para el


desarrollo de los proyectos considerados para cada objetivo.

V. CONOCIMIENTOS BASICOS Y ESENCIALES


1. Sólidos conocimientos de planificación, mercadeo, negociación, comercialización y
en general, manejo de todas las funciones de una organización.

2. Conocimientos de informática y lógica, de sistemas de información, de los


fundamentos psicológicos para administración.

55
3. Fundamentos de administración y organizaciones, contabilidad financiera y
administrativa.

4. Las normas de salud, higiene y seguridad industrial.

V.I HABILIDADES Y DESTREZAS


1. Capacidad para promover y gerenciar proyectos orientados al logro de resultados
proactivos.

2. Poder de negociación.

3. Capacidad de manejar y dirigir el personal en todos los niveles de la organización.

4. Visión estratégica de negocios.

5. Capacidad de manejar nuevas tecnologías.

6. Capacidad de interpretación.

7. Capacidad de análisis y síntesis.

8. Capacidad creativa.

VII. REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA


Título Profesional Experiencia Tiempo (años)
Profesional universitario en
Tres (3) años de experiencia continúa en
Administración de Empresas o carreras
cargos similares con conocimiento en el
afines.
negocio.

COMPETENCIA DEFINICIÓN DE COMPETENCIA

Guiar y dirigir grupos y establecer y


Liderazgo mantener su cohesión necesaria para
alcanzar los objetivos de empresa.
Capacidad de establecer vínculos con otras
Relaciones humanas personas para entender o satisfacer sus
necesidades.
Toma de decisiones Elegir entre una o varias alternativas para

56
solucionar un problema o atender una
situación, comprometiéndose con acciones
concretas y consecuentes con la decisión.
Aplicar el conocimiento profesional en la
Experticia profesional resolución de problemas y transferirlo a un
entorno laboral.
Creatividad e innovación Generar y desarrollar nuevas ideas,
conceptos, métodos y soluciones.
Realizar las funciones y cumplir los
Orientación a resultados compromisos organizacionales con eficacia y
calidad.
Hacer uso responsable y claro de los
recursos de la empresa, eliminando
Transparencia cualquier circunstancia indebida en su
utilización y garantizar el acceso a la
información.
Determinar eficazmente las metas y
Planeación prioridades institucionales, identificando las
acciones, los responsables, los plazos y los
recursos requeridos para alcanzarlos.

57
MANUAL DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

I. IDENTIFICACIÓN

Nombre del cargo: (Secretaría administrativa)


Código: SA- AD
Dependencia: Departamento Administrativo
Número de Cargos Uno (1)
Reporta a (Nombre del
Administrador
cargo):
II. FUNCION PRINCIPAL

Asistir y apoyar en las labores relacionadas con las actividades del departamento
administrativo y de los demás departamentos de la empresa en caso de que lo
requiera.
III. DESCRIPCION DE FUNCIONES ESENCIALES
1. Atención de llamadas telefónicas.

2. Realizar llamadas a los clientes potenciales para programar los servicios.

3. Llevar la agenda de trabajo de las directrices.

4. Realizar la búsqueda de procesos licitatorios en el sector público (portal único de


contratación pública).

5. Elaborar los respectivos pliegos y folios de los procesos licitatorios.

6. Manejar estadísticas de la competencia y procesos anteriores.

7. Administrar las fechas para los pagos de la seguridad social a empleados.

8. Efectuar el pago a proveedores y a empleados.

9. Actualizar los archivos de documentación emitida y recibida, interna y externa.

10. Realizar pagos bancarios.

11. Diligenciar cheques y cuentas de cobro.

12. Manejo de caja menor.

58
13. Comprender el funcionamiento de la unidad de correspondencia, el recibo y
despacho de los documentos a las áreas correspondientes.

14. Atender personalmente a los clientes de acuerdo con las políticas de la


organización.

15. Ofrecer a los clientes atención, utilizando la tecnología y normas de cortesía.

16. Mantener actualizado el estado de la cartera.

17. Elaboración de las facturas de venta y de los comprobantes de ingreso.

18. Atender otras actividades a solicitud del superior inmediato..


IV. RESPONSABILIDADES
1. Cumplir con las disposiciones legales e institucionales y actuar de acuerdo con la
ética de su profesión o disciplina.

2. Asegurar el cumplimiento de la legislación.

3. Asegurar la mejora continua y la disminución de los peligros y riesgos.

4. Reportar todos los accidentes e incidentes.

5. Cumplir con las normas y procedimientos de seguridad y salud en el trabajo.

6. Velar por la aplicación de la norma y el cumplimiento de las normas de la


organización.

7. Cuidar el resguardo y mantenimiento de la confidencialidad de la información


suministrada por la organización y por el cliente.

8. Responsable en cumplimiento de las funciones y objetivos del área administrativa.


V. CONOCIMIENTOS BASICOS Y ESENCIALES
1. Conocimiento y manejo del paquete Office (Word, Excel, Power Point), redacción,
ortografía y sintaxis.

2. Conocimiento en principios y prácticas de contabilidad, elaboración de documentos


administrativos, manejo de personal.

3. Las normas de salud, higiene y seguridad industrial.


V.I HABILIDADES Y DESTREZAS

59
1. Manejar los diferentes formatos de compras.

2. Expresarse claramente en forma oral y escrita.

3. Realizar cálculos numéricos con rapidez y precisión.

4. Buena digitación de documentos.

5. Capacidad de interpretación.

6. Capacidad de análisis y síntesis.

7. Capacidad creativa.
VII. REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA
Título Profesional Experiencia Tiempo (años)
Un (1) año de experiencia continúa de
Estudiante universitario o Tecnólogo en
carácter operativo en funciones de ejecución
Administración de Empresas.
y tramitación de procesos administrativos.

COMPETENCIA DEFINICIÓN DE COMPETENCIA

Aptitud verbal Capacidad para comprender, razonar y


expresar conceptos a través de palabras.
Capacidad de establecer vínculos con otras
Relaciones humanas personas para entender o satisfacer sus
necesidades.
Elegir varias alternativas para solucionar un
Toma de decisiones problema, comprometiéndose con acciones
concretas y consecuentes con la decisión.
Dinamismo Capacidad para trabajar intensamente
durante largos periodos.
Creatividad e innovación Generar y desarrollar nuevas ideas,
conceptos, métodos y soluciones.
Aptitud numérica Capacidad de comprender y manejar
relaciones numéricas.

60
MANUAL DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

I. IDENTIFICACIÓN

Nombre del cargo: Mensajero


Código: MO- AD
Dependencia: Departamento Administrativo
Número de Cargos Uno (1)
Reporta a (Nombre del
Secretaría Administrativa
cargo):
II. FUNCION PRINCIPAL

Es directamente responsable del envío de los documentos generados por todos los
departamentos de la empresa.
III. DESCRIPCION DE FUNCIONES ESENCIALES
1. Acudir a bancos para realizar consignaciones, pagos, cambios de cheques y
demás actividades relacionadas con entidades bancarias.

2. Llevar documentación a los proveedores, clientes o lugares indicados.

3. Efectuar los trámites legales a que haya lugar, en lo que hace referencia a la
solicitud y entrega de documentos.

4. Informar oportunamente al jefe inmediato sobre problemas en la entrega de


documentos y demás.

5. Solicitar oportunamente el dinero necesario para transportes, fotocopias, trámites


legales, etc.

6. Atender cualquier solicitud del área administrativa o técnica.

7. Atender otras actividades a solicitud del superior inmediato


IV. RESPONSABILIDADES
1. Cumplir con las disposiciones legales e institucionales y actuar de acuerdo con la
ética de su profesión o disciplina.

2. Asegurar la mejora continua y la disminución de los peligros y riesgos.

3. Reportar todos los accidentes e incidentes.

4. Cumplir con las normas y procedimientos de seguridad y salud en el trabajo.

61
V. CONOCIMIENTOS BASICOS Y ESENCIALES
1. Conocimiento y manejo de sistemas.

2. Las normas de salud, higiene y seguridad industrial.


V.I HABILIDADES Y DESTREZAS
1. Expresarse claramente en forma oral y escrita.

2. Establecer habilidades interpersonales.

3. Captar y seguir instrucciones orales y escritas.

VII. REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA


Título Formación Experiencia Tiempo (años)
Un (1) año de experiencia continúa en
Bachiller técnico comercial
labores de mensajería.

COMPETENCIA DEFINICIÓN DE COMPETENCIA

Aptitud verbal Capacidad para comprender, razonar y


expresar conceptos a través de palabras.
Establecer y mantener relaciones de trabajo
Relaciones Interpersonales amistosas y positivas, basadas en la
comunicación abierta y fluida y el respeto por
los demás.
Adaptarse a las políticas institucionales y
Disciplina busca información de los cambios en la
autoridad competente.
Dinamismo Capacidad para trabajar intensamente
durante largos periodos.
Colaboración Cooperar con los demás con el fin de
alcanzar los objetivos institucionales.

62
MANUAL DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

I. IDENTIFICACIÓN

(Coordinador de Mercadeo y Ventas) PROFESIONAL


Nombre del cargo:
UNIVERSITARIO
Código: CMV- MV
Dependencia: Departamento de Mercadeo y Ventas
Número de Cargos Uno (1)
Reporta a (Nombre del
Gerente General
cargo):
II. FUNCION PRINCIPAL
Coordinar las actividades de la fuerza de ventas, los planes de comercialización y
mercadeo, a fin de lograr el posicionamiento de la empresa, en base a políticas
establecidas para la promoción, distribución, venta de productos y servicios a fin de
lograr los objetivos de ventas.
III. DESCRIPCION DE FUNCIONES ESENCIALES
1. Administrar el departamento de mercadeo y ventas.

2. Sugerir a la gerencia mejoras y estrategias publicitarias en diseño y estructura


comercial.

3. Desarrollar estrategias de mercadeo y ventas que cuenten con el aval de la


gerencia.

4. Efectuar seguimiento a los asesores comerciales.

5. Preparar los planes, pronósticos y presupuestos de ventas, calculando para el


efecto tanto las cifras históricas y metas corporativas.

6. Conocer detalladamente los productos y servicios de la empresa, con todas sus


características y aplicaciones.

7. Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas así como su perfil de


competencia y su sistema de remuneración e incentivos.

8. Participar activamente de los procesos de reclutamiento, selección y capacitación


de los vendedores y determinar conjuntamente con la Gerencia los planes de
capacitación de toda la fuerza de ventas.

9. Posicionar a la empresa en los mercados objetivos, desarrollando las acciones de


investigación, evaluación, promoción, planificación, negociación y cierre de ventas.

63
10. Desarrollar la gestión comercial de la empresa, para alcanzar las metas
comerciales para cada uno de los mercados objetivos definidos en el plan comercial,
que debe implementar.

11. Proponer en conformidad a los requerimientos de cada segmento de negocio, el


desarrollo de las capacidades productivas, de apoyo de posventa, para la apropiada
gestión de los clientes que darán sustento al logro de las metas contenidas en el Plan
Comercial de la Empresa.

12. Preparar anualmente teniendo en consideración las metas establecidas en el Plan


Comercial de la Empresa, el Plan de Ventas, documento que servirá de base para
definir metas para la organización.

13. Desarrollar, coordinar y controlar la gestión de los asesores de ventas, para que
en forma armónica y conforme a las metas comerciales para su área, contribuyan con
su accionar al logro de las metas comerciales.

14. Conocer a los clientes actuales y potenciales, a los actores que conforman a la
competencia y la industria relacionada, para generar la necesaria base actualizada de
información para ir revisando la posición propia y para estar preparados para
reconocer las oportunidades y amenazas que permitan generar respuestas oportunas
y apropiadas que mantengan a la empresa, en un plano superior de competitividad.

15. Coordinar con la Gerencia General los cursos de acción, para orientar la gestión
que debe ejecutar su organización, para atraer y capturar nuevos negocios, en los
segmentos definidos en la planificación estratégica.

16. Preparar y mantener periódicamente los indicadores de gestión del área


comercial, que permitan al nivel superior de la empresa visualizar el cumplimiento de
los objetivos correspondientes y desarrollar paralelamente, la toma de decisiones que
permita centrar las acciones comerciales en dichos objetivos.

17. Ejercer un control permanente del grado de cumplimiento en la elaboración de las


encuestas de satisfacción al cliente, con el propósito de generar mejora continua y
acentuar la fidelidad de los clientes.

18. Administrar los recursos humanos, financieros y materiales que le sean asignados
para el cumplimiento del programa de trabajo anual que establece la Gerencia
General.
IV. RESPONSABILIDADES
1. Cumplir con las disposiciones legales e institucionales y actuar de acuerdo con la
ética de su profesión o disciplina.

64
2. Asegurar el cumplimiento de la legislación.

3. Asegurar la mejora continua y la disminución de los peligros y riesgos.

4. Reportar todos los accidentes e incidentes.

5. Almacenar los soportes de todos los informes inherentes a su gestión.

6. Hacer cumplir las políticas, programas y procedimientos establecidos en seguridad


Industrial, salud ocupacional y ambiente de su personal a cargo.

7. Participar en los programas, capacitaciones y demás requerimientos en los temas


de seguridad industrial, salud ocupacional y ambiente.

V. CONOCIMIENTOS BASICOS Y ESENCIALES


1. Sólidos conocimientos de planificación, mercadeo, negociación y comercialización.

2. Las normas de salud, higiene y seguridad industrial.

3. Administración de personal.

4. Administración de recursos físicos.

5. Formación en habilidades de trabajo en equipo.

6. Formación en servicio al cliente.


V.I HABILIDADES Y DESTREZAS
1. Capacidad para establecer relaciones comerciales.

2. Capacidad para promover y gerenciar proyectos orientados al logro de resultados


proactivos.

3. Poder de negociación.

4. Capacidad de manejar y dirigir personal.

5. Visión estratégica de negocios.

6. Capacidad para reconocer las necesidades y deseos de los clientes.

65
7. Alta capacidad de análisis.
VII. REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA
Título Profesional Experiencia Tiempo (años)
Cuatro (4) años de experiencia continúa en
Profesional universitario en Mercadeo o
cargos similares, con conocimiento en el
Administración de Empresas.
negocio.

COMPETENCIA DEFINICIÓN DE COMPETENCIA

Determinar eficazmente las metas y


prioridades institucionales, identificando las
Planeación
acciones, los responsables, los plazos y los
recursos requeridos para alcanzarlos.

Aptitud verbal Capacidad para comprender, razonar y


expresar conceptos a través de palabras.
Guiar y dirigir grupos y establecer y
Liderazgo mantener su cohesión necesaria para
alcanzar los objetivos de empresa.
Capacidad de establecer vínculos con otras
Relaciones humanas personas para entender o satisfacer sus
necesidades.
Elegir entre una o varias alternativas para
Toma de decisiones solucionar un problema o atender una
situación, comprometiéndose con acciones
concretas y consecuentes con la decisión.
Realizar las funciones y cumplir los
Orientación a resultados compromisos organizacionales con eficacia y
calidad.
Capacidad para descomponer en forma
Análisis lógica los diferentes elementos que están
originando una situación o problema y las
relaciones existentes entre ellos.

66
MANUAL DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

I. IDENTIFICACIÓN

Nombre del cargo: (Asesor Comercial)


Código: AC- MV
Dependencia: Departamento de Mercadeo y Ventas
Número de Cargos Uno (1)
Reporta a (Nombre del
Coordinador de Mercadeo y Ventas
cargo):
II. FUNCION PRINCIPAL
Cumplir con el presupuesto de ventas asignado, buscando brindar una excelente
atención, un claro entendimiento y un eficiente manejo de las necesidades de los
clientes para así contribuir permanentemente a propiciar en ellos un alto nivel de
satisfacción que asegure la recompra y/o el cierre exitoso de las diversas
negociaciones en las que el asesor participe como representante de la empresa.

III. DESCRIPCION DE FUNCIONES ESENCIALES


1. Realizar prospecciones, organizar el tiempo, intentar descubrir nuevos sectores,
establecer contacto previo con el cliente, preparar las rutas, preparar las visitas.

2. Efectuar la visita, presentación, oferta, tratamiento de objeciones, cierre de la


venta.

3. Realizar el seguimiento, análisis de cumplimiento de objetivos, informe de gestión


diario, atender reclamaciones e incidencias.

4. Explorar permanentemente la zona asignada para detectar clientes potenciales.

5. Preparar pronósticos de venta en función del área asignada para ser evaluados
por la supervisión.

6. Definir las necesidades de material promocional.

7. Programar el trabajo en su área, anticipando los objetivos de cada gestión.

8. Cerrar las operaciones de venta a los precios y condiciones determinados por la


empresa.

9. Diligenciar los formularios y procedimientos para registrar las operaciones de


venta.

67
10. Realizar tareas para activar la cobranza en función de cumplir con las metas
fijadas en los presupuestos mensuales.

11. Mantener a los clientes informados sobre novedades, posibles demoras de


entrega y cualquier otro tipo de cambio significativo.

12. Concurrir puntualmente a reuniones, charlas o cursos de capacitación a los que


fuera convocado por la empresa.

13. Colaborar en la distribución y/o colocación de material promocional en el local.

14. Asesorar técnica, comercial y promocionalmente a sus clientes.

15. Actuar como vínculo activo entre la empresa y sus clientes para gestionar y
desarrollar nuevas propuestas de negocios de promoción.

16. Comunicar al cliente las novedades sobre precios y condiciones.

17. Mantener al cliente informado sobre cambios significativos dentro de la


empresa.

18. Llevar un control detallado de las operaciones de cada cliente.

19. Programar semanalmente las actividades de visitas a realizar diariamente.

20. Informar diariamente a la empresa los resultados de sus visitas.

21. Preparar informes sobre reclamos y novedades de sus clientes.

22. Colaborar con la administración de la empresa gestionando la documentación


del cliente, necesaria para concretar el vínculo comercial.

IV. RESPONSABILIDADES
1. Cumplir con las disposiciones legales e institucionales y actuar de acuerdo con la
ética de su profesión o disciplina.

2. Asegurar el cumplimiento de la legislación.

3. Asegurar la mejora continua y la disminución de los peligros y riesgos.

4. Reportar todos los accidentes e incidentes.

5. Participar en los programas, capacitaciones y demás requerimientos en los

68
temas de seguridad industrial, salud ocupacional y ambiente.

6. Cumplir las políticas, programas y procedimientos establecidos en seguridad


industrial, salud ocupacional y ambiente.

V. CONOCIMIENTOS BASICOS Y ESENCIALES


1. Sólidos conocimientos de mercadeo, negociación y comercialización.

2. Las normas de salud, higiene y seguridad industrial.

3. Conocimiento y manejo de sistemas.

4. Formación en habilidades de trabajo en equipo.

5. Formación en servicio al cliente.


V.I HABILIDADES Y DESTREZAS
1. Facilidad de comunicación y expresión verbal.

2. Habilidad para generar y cultivar relaciones con los clientes.

3. Habilidad para cerrar la venta.

4. Habilidad para brindar servicios posventa.

5. Capacidad para reconocer las necesidades y deseos de los clientes.

6. Habilidad para hacer presentaciones de venta eficaces.

7. Agilidad mental.

VII. REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA


Título Formación Experiencia Tiempo (años)
Bachiller Comercial o Técnico en Dos (2) años de experiencia en ventas.
Mercadeo o Administración de
Empresas.

COMPETENCIA DEFINICIÓN DE COMPETENCIA

69
Dinamismo Capacidad para trabajar intensamente
durante largos periodos.
Aptitud verbal Capacidad para comprender, razonar y
expresar conceptos a través de palabras.
Capacidad para afrontar las consecuencias
Responsabilidad de los propios actos u omisiones en el
desempeño del trabajo y cumplimiento de las
obligaciones con el cargo.
Establecer y mantener relaciones de trabajo
Relaciones interpersonales amistosas y positivas, basadas en la
comunicación abierta y fluida y el respeto por
los demás.
Elegir entre una o varias alternativas para
Toma de decisiones solucionar un problema o atender una
situación, comprometiéndose con acciones
concretas y consecuentes con la decisión.
Realizar las funciones y cumplir los
Orientación a resultados compromisos organizacionales con eficacia y
calidad.
Trabajo en equipo Trabaja con otros para conseguir metas
comunes existentes entre ellos.

70
MANUAL DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

I. IDENTIFICACIÓN

Nombre del cargo: (Coordinador de Operaciones)


Código: CO- DO
Dependencia: Departamento de Operaciones
Número de Cargos Uno (1)
Reporta a (Nombre del
Gerente General
cargo):
II. FUNCION PRINCIPAL
Manejar el departamento de operaciones, así como también brindar servicio técnico a
los clientes en la correcta utilización de los productos, planear y ejecutar cualquier
cambio, modificación o mejora.
III. DESCRIPCION DE FUNCIONES ESENCIALES
1. Planificar las actividades anuales del área.

2. Presentar y sustentar los planes de trabajo ante el Gerente General.

3. Coordinar con su equipo de trabajo la implementación y la programación de los


distintos planes de trabajo aprobados.

4. Efectuar recomendaciones orientadas a la mejora de la gestión y supervisar su


implementación.

5. Controlar el cumplimiento de los procesos administrativos internos.

6. Identificar necesidades de capacitación, formación y desarrollo de los miembros de


su área.

7. Efectuar planes de capacitación.

8. Entregar formación y asesoría a los miembros de su equipo de trabajo.

9. Apoyar a las distintas áreas en las consultas relevantes.

10. Apoyar y mantener informada a la Gerencia General en todos los aspectos que se
requieran.

11. Garantizar la elaboración de planes de trabajo del área.

71
12. Cumplir con la atención oportuna y precisa de los requerimientos de las distintas
áreas.

13. Garantizar la entrega de un servicio de excelencia por parte de su equipo de


trabajo a todos los clientes internos y externos.
IV. RESPONSABILIDADES
1. Cumplir con las disposiciones legales e institucionales y actuar de acuerdo con la
ética de su profesión o disciplina.

2. Asegurar el cumplimiento de la legislación.

3. Asegurar la mejora continua y la disminución de los peligros y riesgos.

4. Reportar todos los accidentes e incidentes.

5. Participar en los programas, capacitaciones y demás requerimientos en los temas


de seguridad industrial, salud ocupacional y ambiente.

6. Cumplir las políticas, programas y procedimientos establecidos en seguridad


industrial, salud ocupacional y ambiente.

7. Actuar de acuerdo con los valores de la organización y comunicarlos


permanentemente a su personal.

8. Responsable de un adecuado clima laboral en su área y en la empresa.


V. CONOCIMIENTOS BASICOS Y ESENCIALES
1. Sólidos conocimientos de planificación, análisis financiero, gestión corporativa y
estrategia, herramientas informáticas a nivel usuario.

2. Las normas de salud, higiene y seguridad industrial.

3. Conocimiento y manejo de sistemas.

4. Administración de personal.

5. Administración de recursos físicos.


V.I HABILIDADES Y DESTREZAS
1. Capacidad para establecer relaciones comerciales.

2. Capacidad para promover y gerenciar proyectos orientados al logro de resultados

72
proactivos.

3. Poder de negociación.

4. Capacidad de manejar y dirigir personal.

5. Visión estratégica de negocios.

6. Capacidad para reconocer las necesidades y deseos de los clientes.

7. Alta capacidad de análisis.

VII. REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA


Título Profesional Experiencia Tiempo (años)
Profesional universitario en Tres (3) años de experiencia continúa en
Administración de Empresas o cargos similares, con conocimiento en el
Ingeniería Industrial. negocio.

COMPETENCIA DEFINICIÓN DE COMPETENCIA

Guiar y dirigir grupos y establecer y mantener


Liderazgo su cohesión necesaria para alcanzar los
objetivos de empresa.
Determinar eficazmente las metas y
Planeación prioridades institucionales, identificando las
acciones, los responsables, los plazos y los
recursos requeridos para alcanzarlos.
Favorecer el aprendizaje y desarrollo de sus
colaboradores, articulando las potencialidades
y necesidades individuales con la empresa,
Dirección desarrollo del personal para optimizar la calidad de las contribuciones
de los equipos de trabajo en el cumplimiento
de los objetivos y metas organizacionales
presentes y futuras.
Capacidad de establecer vínculos con otras
Relaciones humanas personas para entender o satisfacer sus
necesidades.
Toma de decisiones Elegir entre una o varias alternativas para
solucionar un problema o atender una

73
situación, comprometiéndose con acciones
concretas y consecuentes con la decisión.
Realizar las funciones y cumplir los
Orientación a resultados compromisos organizacionales con eficacia y
calidad.
Trabajo en equipo Trabaja con otros para conseguir metas
comunes existentes entre ellos.
Estar al tanto de las circunstancias y
Conocimiento del entorno relaciones de poder que influyen en el entorno
organizacional.
Dirigir las decisiones y acciones a la
satisfacción de las necesidades e intereses de
Orientación a los clientes los clientes internos y externos, de
conformidad con las responsabilidades
asignadas por la empresa.

74
MANUAL DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

I. IDENTIFICACIÓN

Nombre del cargo: Técnico en Servicio de Control de Plagas


Código: TSCP- DO
Dependencia: Departamento de Operaciones
Número de Cargos Uno (1)
Reporta a (Nombre del
Coordinador de Operaciones
cargo):
II. FUNCION PRINCIPAL
Brindar eficientemente el servicio de control integrado de plagas.

III. DESCRIPCION DE FUNCIONES ESENCIALES


1. Verificar la existencia de plagas en todas las áreas a fumigar.

2. Realizar fumigaciones internas y externas en las áreas donde se solicite el


servicio.

3. Controlar y mantener los equipos para la fumigación.

4. Control y mantenimiento de equipos atrapamoscas.

5. Control y mantenimiento de cebaderos internos y externos.

IV. RESPONSABILIDADES
1. Cumplir con las disposiciones legales e institucionales y actuar de acuerdo con la
ética de su profesión o disciplina.

2. Asegurar el cumplimiento de la legislación.

3. Asegurar la mejora continua y la disminución de los peligros y riesgos.

4. Reportar todos los accidentes e incidentes.

5. Participar en los programas, capacitaciones y demás requerimientos en los temas


de seguridad industrial, salud ocupacional y ambiente.

6. Cumplir las políticas, programas y procedimientos establecidos en seguridad


industrial, salud ocupacional y ambiente.

75
7. Actuar de acuerdo con los valores de la organización.

8. Responsable de un adecuado clima laboral en su área y en la empresa.

V. CONOCIMIENTOS BASICOS Y ESENCIALES


1. Excelente manejo de office para la elaboración de informes técnicos.

2. Las normas de salud, higiene y seguridad industrial.

3. Conocimiento y manejo de sistemas.

4. Técnicas básicas para registro de información, presentación de informes y


reportes.

5. Identificación de equipos, materiales y sustancias usadas en la operación,


fumigación y control de plagas.
V.I HABILIDADES Y DESTREZAS
1. Servicio al cliente.

2. Capacidad para reconocer las necesidades y deseos de los clientes.

3. Trabajo en equipo.

4. Eficiencia.

5. Tolerancia.

6. Comunicación.
VII. REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA
Título Formación Experiencia Tiempo (años)
Bachiller técnico o técnico en control de Un (1) año de experiencia continúa en
plagas. control de plagas.

COMPETENCIA DEFINICIÓN DE COMPETENCIA

Dinamismo Capacidad para trabajar intensamente


durante largos periodos.

76
Colaboración Cooperar con los demás con el fin de
alcanzar los objetivos institucionales.
Adquirir y desarrollar permanentemente
Aprendizaje continuo conocimientos, destrezas y habilidades con
el fin de mantener altos estándares de
eficacia organizacional.
Establecer y mantener relaciones de trabajo
Relaciones interpersonales amistosas y positivas, basadas en la
comunicación abierta y fluida y el respeto por
los demás.
Realizar las funciones y cumplir los
Orientación a resultados compromisos organizacionales con eficacia y
calidad.
Trabajo en equipo Trabaja con otros para conseguir metas
comunes existentes entre ellos.
Entender y aplicar los conocimientos
Experticia técnica técnicos del área de desempeño y
mantenerlos actualizados.
Dirigir las decisiones y acciones a la
satisfacción de las necesidades e intereses
Orientación a los clientes de los clientes internos y externos, de
conformidad con las responsabilidades
asignadas por la empresa.
Organización Combinar recursos y tiempo en la ejecución
del trabajo.

77
MANUAL DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

I. IDENTIFICACIÓN

Nombre del cargo: Técnico en Sistemas Contra Incendio


Código: TSCI- DO
Dependencia: Departamento de Operaciones
Número de Cargos Uno (1)
Reporta a (Nombre del
Coordinador de Operaciones
cargo):
II. FUNCION PRINCIPAL
Brindar eficientemente el servicio de sistemas contra incendio.

III. DESCRIPCION DE FUNCIONES ESENCIALES


1. Realizar instalación, mantenimiento y recarga a los extintores de incendio.

2. Retirar los extintores de las diferentes áreas de los edificios o empresas.

3. Efectuar la inspección a los sistemas contra incendio ubicados en los edificios o las
empresas.

4. Cumplir con el mantenimiento a las redes contra incendio y equipos especiales


(monitores, alarmas, detectores etc.).

5. Capacitar y entrenar a las brigadas de emergencia en las empresas donde se


presta el servicio.

6. Instalar equipos para emergencias, botiquines, camillas, señalizaciones, avisos etc.


y todo lo que esté relacionado con seguridad industrial.

IV. RESPONSABILIDADES
1. Cumplir con las disposiciones legales e institucionales y actuar de acuerdo con la
ética de su profesión o disciplina.

2. Asegurar el cumplimiento de la legislación.

3. Asegurar la mejora continua y la disminución de los peligros y riesgos.

4. Reportar todos los accidentes e incidentes.

5. Participar en los programas, capacitaciones y demás requerimientos en los temas

78
de seguridad industrial, salud ocupacional y ambiente.

6. Cumplir las políticas, programas y procedimientos establecidos en seguridad


industrial, salud ocupacional y ambiente.

7. Actuar de acuerdo con los valores de la organización.

8. Responsable de un adecuado clima laboral en su área y en la empresa.

V. CONOCIMIENTOS BASICOS Y ESENCIALES


1. Excelente manejo de office para la elaboración de informes técnicos.

2. Las normas de salud, higiene y seguridad industrial.

3. Conocimiento y manejo de sistemas.

4. Técnicas básicas para registro de información, presentación de informes y reportes.

5. Identificación de equipos, materiales y sustancias usadas en la operación,


mantenimiento y recarga de extintores.
V.I HABILIDADES Y DESTREZAS
1. Servicio al cliente.

2. Capacidad para reconocer las necesidades y deseos de los clientes.

3. Trabajo en equipo.

4. Eficiencia.

5. Tolerancia.

6. Comunicación.
VII. REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA

Título Formación Experiencia Tiempo (años)

Bachiller técnico o técnico en sistemas Un (1) año de experiencia continúa en manejo


contra incendio. de sistemas contra incendio.

79
COMPETENCIA DEFINICIÓN DE COMPETENCIA

Dinamismo Capacidad para trabajar intensamente


durante largos periodos.
Colaboración Cooperar con los demás con el fin de
alcanzar los objetivos institucionales.
Adquirir y desarrollar permanentemente
Aprendizaje continuo conocimientos, destrezas y habilidades con el
fin de mantener altos estándares de eficacia
organizacional.
Establecer y mantener relaciones de trabajo
Relaciones interpersonales amistosas y positivas, basadas en la
comunicación abierta y fluida y el respeto por
los demás.
Realizar las funciones y cumplir los
Orientación a resultados compromisos organizacionales con eficacia y
calidad.
Trabajo en equipo Trabaja con otros para conseguir metas
comunes existentes entre ellos.
Entender y aplicar los conocimientos técnicos
Experticia técnica del área de desempeño y mantenerlos
actualizados.
Dirigir las decisiones y acciones a la
satisfacción de las necesidades e intereses
Orientación a los clientes de los clientes internos y externos, de
conformidad con las responsabilidades
asignadas por la empresa.
Organización Combinar recursos y tiempo en la ejecución
del trabajo.

80
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

 Con la realización del presente trabajo se puede confirmar la importancia y el


alto grado de necesidad de tener establecida en la empresa una estructura
organizacional acorde con las necesidades que esta presenta y que además
permita cumplir con los objetivos propuestos por ella.

 Para poder determinar con exactitud la calidad y cantidad de recursos


humanos necesarios para el funcionamiento de la organización, la
infraestructura física e instalaciones requeridas: los tipos, cantidad y calidad de
mobiliarios, maquinas, equipos, materiales, útiles de oficina, etc. Los recursos
financieros y otros, necesarios para lograr los objetivos previstos se requiere
de una estructura organizacional bien diseñada.

 Aunque la empresa Soluciones Integrales SERV&PLAG actualmente se ha


sostenido en el mercado, sino dispone de una estructura organizacional bien
definida y de un manual de funciones bien elaborado, que especifique
claramente las tareas o labores que debe realizar cada empleado dentro de la
organización, en un futuro podría afectar su permanencia en el.

 La elaboración del diagnóstico referente a la forma en que desempeña cada


operario técnico, administrativo y gerencial sus funciones, constituyo uno de los
principales pasos para la construcción de los perfiles de los cargos de la
empresa y asimismo para la realización del manual de funciones,
estableciendo las tareas y responsabilidades para así lograr la eficiencia en la
prestación de los servicios.

RECOMENDACIONES

Revisar y evaluar la propuesta sobre el plan de establecer la estructura


organizacional más adecuada y consecuente con el crecimiento que va
adquiriendo la empresa, con la aplicación de herramientas que favorezcan el
fortalecimiento de la misma a través del trabajo en equipo y que sirva de base en
el desarrollo organizativo y en la elaboración de un manual de funciones moderno
y aplicable, que pueda orientar sobre la forma en que la institución se organiza

81
para cumplir con su objetivo, clarificar los grados de responsabilidad de los
diferentes departamentos que la integran y sus relaciones de autoridad y
dependencia.

En caso de aprobación del manual de funciones propuesto para la empresa


Soluciones Integrales SERV&PLAG se recomienda realizar también un análisis
para la elaboración del manual de procesos y procedimientos, porque este
documento contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la
realización de las funciones de los diferentes departamentos o áreas permitiendo
aumentar la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo
deben hacerlo. Además incluye una serie de estamentos, políticas, normas y
condiciones que permitirán el correcto funcionamiento de la empresa.

82
BIBLIOGRAFIA

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Formulario para Análisis de Puestos


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http://webquery.ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/Fulltext/ADCP0000640/PF.pdf
Consultado: Mayo 03 de 2014

Grafica componentes esenciales del ADPT


Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/anapues.htm
Consultado: Mayo 03 de 2014

Partes del Manual de Funciones.


Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos16/normas-y-procedimientos/normas-y-
procedimientos.shtml#MANUAL Consultado: Abril 20 de 2014

85
ANEXOS

FORMATO ENTREVISTA

AN E X O No 1

FORMATO ENTREVISTA
Fecha:
Ciudad:
Empresa:
Nombre Cargo:

1. ¿Cuál es la actividad comercial de la empresa?

2. ¿Cuántos empleados tiene actualmente la empresa?

3. ¿Cuáles son los cargos que existen actualmente en la empresa?

4. ¿Al ingresar a la empresa los empleados reciben capacitación?

5. ¿Los empleados conocen con claridad las actividades que deben realizar
diariamente?

6. ¿Los empleados saben cuáles son sus responsabilidades dentro del puesto a
cargo?

7. ¿A quién reportan los empleados los resultados de las actividades que realizan
diariamente?

8. ¿Las tareas que realizan los empleados en sus puestos de trabajo suponen
algún tipo de riesgo?

9. ¿De qué forma contratan al personal que labora en la empresa?

10. ¿La empresa tiene establecido un manual de funciones?

86
F O R M U L AR IO P AR A AN A L IS IS D E P U E S T O S.

AN E X O No 2

F O R M U L A R IO P A R A D E S C R IP C IO N D E P U E S T O S Y A N Á L IS IS
P U E S T O S D E T R A B A JO

I- D AT O S D E ID E N T IF IC AC IÓ N

EM PR E S A:
Á R E A D E T R A B AJ O :
T IT U L O D E L P U E S T O :

II- D E S C R IP C IÓ N G E N E R AL D E T AR E AS

III- D E S C R IP C IÓ N D E L AS T AR E AS

Id e ntifiq ue las ta re a s q u e re aliza e n s u pu e sto d e trab a jo y d e sc ríb ala s A s ig n e la p rio rid a d y frec u e nc ia
s e gú n s u o rde n d e im po rtan c ia c on q ue rea liz a ca d a ta rea
N o. C orre lativo D E S C R IP C IÓ N D E T AL L AD A D E L A S T AR E AS P R IO R ID AD Y F R E C U E N C IA
B a ja M e dia A lta M u y A lta
E ve n tu a l F re c ue n te C o n sta n te

B a ja M e dia A lta M u y A lta

E ve n tu a l F re c ue n te C o n sta n te

B a ja M e dia A lta M uy A lta

E ve n tu a l F re cu e n te C o n sta n te

E ve n tu a l F rec u e nt e C o n sta n te

B a ja M e dia A lta M u y A lta

E ve n tu a l F re cu e n te C o n sta n te

B a ja M e dia A lta M u y A lta

E ve n tu a l F re cu e n te C o n sta n te

B a ja M e dia A lta M u y A lta

E ve n tu a l F re cu e n te C o n sta n te

B a ja M e dia A lta M u y A lta

E ve n tu a l F re cu e n te C o n sta n te

B a ja M e dia A lta M uy A lta

E ve n tu a l F re cu e n te C o n sta n te

B a ja M e dia A lta M u y A lta

E ve n tu a l F re cu e n te C o n sta n te

B a ja M e dia A lta M u y A lta

E ve n tu a l F re cu e n te C o n sta n te

87
IV - P E R F IL D E L E N T R E V IS T AD O

1- - E D U C A C IÓ N

a .P rim a ria b . T é c n ic o M e d io g . E g re sa d o j. D o cto ra d o


b . 3 e r. C ic lo e . T é c n ico S u p e rio r h . G ra d u a d o
c . B a ch ille ra to f. E stu d ia n te i. M a e stría

No. E S T U D IO S R E A L IZ A D O S E d u c a c ió n M e d ia T é c n ic o U n iv e rs it a r io PO ST
y B a c h ille r a t o U n iv e r s ita rio
a b c d e f g h i j

2- E D U C A C IÓ N A D IC IO N A L

No. C U R S O S Y S E M IN A R IO S R E C IB ID O S B Á S IC O IN T E R M E D IO AV A N Z A D O

88
1- EXPERIENCIA L A B O R A L

No. CARGOS Y PUESTOS DIRECTOR JEFE PROFESIONAL T ÉCNICO BASE


DE TRABAJO

2- CONOCIMIENTOS A D I C I O N A L E S

No. CONOCIMIENTOS EQUIPOS MAQUINAS OTROS

89