You are on page 1of 18

LATAR BELAKANG

Anggaran merupakan rencana keuangan untuk masa depan dimana merupakan


komponen utama dari perencanaan. Perencanaan sendiri adalah pandangan kedepan untuk
melihat tindakan apa yang seharusnya dilakukan agar dapat mewujudkan tujuan-tujuan
tertentu. Menurut Supriyono (2001:62) “anggaran adalah suatu rencana terinci yang
dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif, biasanya dalam satuan uang, untuk
menunjukkan perolehan dan penggunaan sumber-sumber suatu organisasi dalam jangka
waktu tertentu, biasanya satu tahun”. Anggaran disusun oleh manajemen untuk jangka waktu
satu tahun bertujuan untuk membawa perusahaan ke kondisi tertentu yang diinginkan dengan
sumber daya tertentu yang diperhitungkan. Budget memiliki empat unsur utama.

1. Rencana yang terukur dari sebuah aktivitas atau kegiatan yang akan dilakukan. Dengan
adanya budget ini akan memudahkan lembaga atau perusahaan untuk menggapai tujuan
yang hendak dicapai. Budget akan merinci tiap kegiatan secara spesifik dan sistematis
yaang dinyatakan dalam unit moneter.
2. Unsur budget meliputi seluruh kegiatan lembaga atau perusahaan, yakni mencakup
semua kegiatan yang akan dilakukan oleh semua bagian-bagian yang ada di dalam
lembaga / perusahaan tersebut. Secara garis besar kegiatan dalam lembaga atau
perusahaan dikelompokan menjadi lima jenis yaitu pemasaran (marketing), produksi
(producing), pembelanjaan (fianancing), administrasi (administrating), dan personlia
(personnel).
3. Budget dinyatakan dalam unit moneter, yaitu unit kesatuan yang dapat diterapkan pada
berbagai kegiatan lembaga / perusahaan yang beraneka ragam.
4. Budget dibuat untuk jangka waktu yang akan datang sehingga berisi taksiraan-taksiran
(forecast) tentang apa yang terjadi dan apa yang akan dilakukan dimasa yang akan
datang.

MANFAAT BUDGET
Budget memliki manfaat yang sangat penting bagi sebuah lembaga atau organisasi. Berikut
tiga manfaat budget:

a. Sebagai pedoman kerja dimana ini bisa memberikan arahan sekaligus memberikan
target-target yang harus dicapai oleh lembaga / perusahaan.
b. Sebagai alat pengkoordinasian kerja sehingga dapat saling menunjang dan bekerja sama
c. Sebagai alat pengawasan kerja yang berfungsi sebagai tolak ukur dan alat pembanding
guna memudahkan evaluasi kegiatan yang telah dilakukan oleh lembaga / perusahaan.

KELEMAHAN ANGGARAN
Kelemahan anggaran antara lain:

1. Penyusunan anggaran memakan waktu yang lama. Kebanyakan perusahaan memulai


penyusuanan anggaran pada bulan September dan akan berlangsung selama empat bulan.
2. Anggaran sulit disesuaikan dalam lingkungan yang cepat berubah. Anggaran disusun
berdasarkan suatu asumsi tertentu yang dibuat saat anggaran dibuat.
3. Terdapat kecenderungan untuk membuat “slack” dalam penyusunan anggaran. Slack
terjadi saat orang-orang dalam perusahaan tidak mengatakan yang sesungguhnya dan
cenderung mempertinggi biaya yang diminta dibandingkan biaya yang seharusnya dan
sebaliknya selalu mencoba menegoisasikan target yang lebih rendah dari yang
seharusnya.
4. Cenderung melakukan gaming. Terjadi apabila orang-orang yang bekerja pada
perusahaan berusaha untuk mencapai angka-angka yang ada dianggaran dengan segala
macam cara, termasuk cara yang sebenarnya merugikan perusahaan.

Budget berdasarkan periode waktunya terbagi kedalam dua jenis, yakni budget
strategis (strategic budget) yang berlaku untuk jangka panjang dan budget taktis (tactical
budget) yang berlaku untuk jangka pendek. ada lima hal yang harus diperhatikan dalam
memilih jangka waktu budged diantaranya sebagai berikut:

1. Luas pasar penjualan produk yang dihasilkan


2. Posisi perusahaan atau lembaga dalam persaingan
3. Jenis produk yang dihasilkan perusahaan
4. Tersedianya data dan informasi untuk melakukan penaksiran-penksiran (forecasting)
5. Keadaan perekonomian paada umumnya

PENYUSUNAN ANGGARAN DALAM LINGKUNGAN YANG TIDAK PASTI

Beberapa peneliti mengidentifikasi bahwa senjangan anggaran dapat disebabkan oleh


pandangan terhadap lingkungan. Duncan (1972) mendefinisikan lingkungan sebagai totalitas
faktor sosial dan fisik yang berpengaruh terhadap perilaku pembuat keputusan dalam
organisasi. Govindarajan (1986) menyatakan bahwa hubungan antara partisipasi anggaran
dan senjangan anggaran adalah positif dalam kondisi ketidakpastian lingkungan yang tinggi.
Di dalam lingkungan relatif stabil (ketidakpastian rendah), individu dapat memprediksi
keadaan di masa yang akan datang sehingga langkah-langkah yang akan dilakukannya dapat
membantu organisasi menyusun rencana dengan lebih akurat.

Hubungan Antara Partisipasi Anggaran Terhadap Senjangan Anggaran Dengan


Ketidakpastian Lingkungan Menurut Darlis (2000) ketidakpastian lingkungan merupakan
kondisi lingkungan yang tidak pasti yang akan membuat individu untuk melakukan senjangan
anggaran. Hal ini disebabkan, individu tersebut tidak memiliki informasi yang cukup untuk
memprediksi masa depan secara tepat. Suatu organisasi hidup di tengah-tengah
lingkungannya sehingga organisasi tersebut harus berinteraksi dengan lingkungannya.

Ketidakpastian lingkungan merupakan salah satu faktor yang sering menyebabkan


organisasi melakukan penyesuaian terhadap kondisi organisasi dengan lingkungan. Individu
akan mengalami ketidakpastian lingkungan yang tinggi jika merasa lingkungan tidak dapat
diprediksi dan tidak dapat memahami bagaimana komponen lingkungan akan berubah
(Miliken, 1978).

Kemampuan memprediksi keadaan di masa datang pada kondisi ketidakpastian


lingkungan yang rendah dapat juga terjadi pada individu yang berpartisipasi dalam
penyusunan anggaran. Kemampuan menganalisis informasi tersebut akan dapat mendukung
atasan dalam penyusunan anggaran jika bawahan bersedia memberikan infromasinya kepada
atasannya. Namun dapat juga terjadi sebaliknya, bawahan tidak memberikan informasi
tersebut kepada atasannya karena ada pertimbangan kepentingan pribadinya. Dalam kondisi
tersebut, bawahan dapat melakukan senjangan anggaran.

Menurut Simon (1962) bagi atasan kemudahan untuk memperoleh informasi bukan
berarti memudahkannya menyusun perencanaan yang akurat. Atasan tetap akan kesulitan
memahami semua informasi yang masuk apalagi dalam hal yang menyangkut bidang yang
kondisi teknisnya hanya dapat dipahami oleh bawahan yang membidanginya. Sebaliknya,
penelitian oleh Gul dan Chia dalam Ikhsan (2007) menunjukkan bahwa kinerja akan
meningkat pada ketidakpastian lingkungann yang tinggi, karena manajer akan berusaha
mencari innformasi yang cukup untuk kepentingan perusahaan.

Terdapat tiga cara untuk menyusun anggaran, yaitu:


1. Authoritative budgeting, proses penyusunan anggaran sepenuhnya dilakukan oleh
manajemen tingkat atas dan bawahan hanya diberikan angka anggaran yang telah
ditetapkan. Jenis anggaran ini dilakukan apabila pihak atas ingin menetapkan target-
target yang tinggi (streth target) yang harus dicapai bawahan.
2. Participative budgeting, sering dikenal bottom-up. Dalam pendekatan ini semua orang
yang ada dalam perusahaan terlibt dalam penyusunan anggaran. Penyusunan anggaran
dimulai dari bawah dan kemudian diakumulakan pada tingkatan yang lebih atas untuk
dinegosiasikan dan dimintakan persetujuan.
3. Consultative budgeting, cara ini mirip Authoritative budgeting hanya dalam proses
penyusunan anggaran atasan melakukan konsultasi dan meminta pendapat dari
bawahan, namun proses penyusunan anggaran dan keputusan tetap dilakukan oleh
pihak atasan.

Penyusunan anggaran dengan mempergunakan konsep three wheels of profit plan,


dalam konsep ini terdapat tiga tahapan yaitu:

a. Cash wheel, memberikan estimasi mengenai kecukupan kas perusahaan dalam


beroperasi.
b. Profit wheel, gambaran mengenai pendapatan dan biaya untuk 1 periode akuntansi
c. Return on Equity wheel, memperlihatkan rasio yang diperoleh dari perhitungan dalam
profit wheel dan cash wheel sehingga dapat diperkirakan kecukupan target laba terhadap
investasi bagi perusahaan.

Tujuan akhir dari profit wheel adalah menyusun anggaran yang menghasilkan tingkat laba
yang sesuai dengan target ROE perusahaan, dan memiliki jumlah kas yang dibutuhkan untuk
melaksanakan kegiatan perusahaan.

Anggaran induk Terdiri atas tiga bagian yaitu, Anggaran operasional, Anggaran
financial dan anggaran modal. namun yang akan dijelaskan terkhusus pada anggaran
operasional. Anggaran operasional merupakan rencana tentang seluruh kegiatan perusahaan.
Umumnya tujuan akhir perusahaan adalah mendapat keuntungan, Anggaran Operasi
merupakan deskripsi rinci pendapatan dan biaya yang dibutuhkan untuk mencapai hasil laba
yang memuaskan. Anggaran operasi terdiri dari berbagai anggaran penyusun didalamnya
yaitu;

 Anggaran penjualan. Anggaran penjualan berasal dari estimasi permintaan (dan


Penjualan meliputi anggaran tentang jenis produk yang akan dijual, volume produk yang
akan dijual, harga perunit, waktu penjualan, dan daerah penjualan.
 Anggaran produksi. Anggaran produksi memperlihatkan jumlah barang jadi yang harus
diproduksi oleh perusahaan dalam satu periode anggaran. Barang jadi yang akan
diproduksi untuk periode anggaran harus memperhatikan tingkat penjualan dalam unit,
serta jumlah persediaan akhir dan awal barang jadi karena perusahaan manufactur
tradisional menggunakan persedian sebagai penyangga terhadap ketidakpastian
permintaan atau proses produksi.

 Anggaran bahan baku langsung. Anggaran bahan baku langsung menyajikan dua
informasi berikut: 1. Jumlah kebutuhan pemakaian bahan baku: jumlah bahan baku yang
diperlukan dalam satu periode anggaran ditentukan oleh jumlah barang jadi yang akan
diproduksi dan standar kebutuhan bahan baku untuk setiap 1 unit barang jadi. 2. Nilai
pembelian bahan baku dalam rupiah: jumlah bahan baku yang akan dibeli dalam satu
periode anggaran diperoleh dengan persediaan akhir bahan baku dan dikurangi dengan
persediaan awal bahan baku yang ada di perusahaan. Kemudian nilai pembelian bahan
baku dalam rupiah diperoleh dengan mengalikan jumlah bahan baku yang akan dibeli
dengan perkiraan harga beli bahan baku per unitnya. Tujuan penyusunan anggaran
persediaan bahan baku langsung - untuk mengendalikan tingkat persediaan bahan baku
langsung yang terdapat dalam gudang sehingga dapat diketahui penggunaan bahan -
baku langsung dan bahan baku langsung yang masih tersisa sebagai - persediaan sesuai
dengan rencana semula.

 Anggaran tenaga kerja langsung. Anggaran biaya tenaga kerja langsung memperlihatkan
jumlah jam tenaga kerja langsung yang dibutuhkan untuk memproduksi barang jadi yang
ditetapkan dalam anggaran produksi. Selain itu, juga memperlihatkan perkiraan tingkat
upah yang akan diberikan oleh perusahaan kepada tenaga kerja langsungnya.

 Anggaran overhead pabrik. Anggaran biaya overhead pabrik memperlihatkan perkiraan
biaya overhead produksi yang harus dikeluarkan oleh perusahaan untuk mencapai target
produksi yang telah ditetapkan sebelumnya. Identifikasi dilakukan terhadap setiap
perubahan dalam setiap jenis biaya (misalnya, perlengkapan dan utilitas), dan jumalah
yang diperkirakan akan dikeluarkan untuk setiap item per unit aktivitas.

 Anggaran persediaan akhir barang jadi. Pada dasarnya unsur-unsur biaya yang terdapat
dengan adanya persediaan terdiri dari:

a. Biaya pemesanan (Ordering Cost)
Yaitu biaya yang timbul berkenan dengan adanya pemesanan barang dari
perusahaan kepada supplier. Contohnya yaitu biaya administrasi pembelian, biaya
pengangkutan, biaya bongkar, biaya penerimaan dan pemeriksaan. Biaya ini relatif
konstan untuk tiap kali pemesanan.
b. Biaya yang terjadi dari adanya persediaan (Inventory Carrying Cost).
Merupakan biaya yang timbul sebagai konsekuensi pengadaan sejumlah tertentu
persediaan di perusahaan. Contohnya yaitu biaya sewa gudang, gaji pengawas dan
pelaksana gudang, biaya peralatan, asuransi dan lain-lain. Biaya ini tidak ada
seandainya perusahaan tidak mengadakan persediaan.
c. Biaya kekurangan persediaan (Out of Stock Cost)
Yaitu biaya yang timbul akibat terlalu kecilnya persediaan dari yang seharusnya.
Sehingga perusahaan terpaksa mencari tambahan persediaan baru. Jadi, perusahaan
harus mengeluarkan biaya tambahan bila ingin memenuhi keinginan langganan atau
biaya-biaya yang timbul dari pengiriman kembali pesanan bila pesanan ditolak.
d. Biaya yang berhubungan dengan kapasitas (Capacity Assciated Cost)
Merupakan biaya yang timbul berkenaan dengan terlalu besar atau kecilnya
kapasitas yang digunakan pada periode tertentu. Contohnya adalah upah lembur,
biaya latihan, biaya pemberhentian kerja dan biaya lain sebagai akibat tidak
digunakannya kapasitas.

Anggaran Barang Modal. Komponen kegiatan proses budget tahunan untuk


perencanaan pengendalian pengeluaran barang modal:

a. Menemukan dan membuat proyek penambahan barang modal dan kebutuhan lain.
b. Membuat dan memperbaiki usulan penambahan barang modal, pengumpulan data
yang relevan tentang setiap usulan, termasuk setiap alternatif yang relevan.
c. Menganalisis dan mengevaluasi semua penambahan barang modal, usulan dan
alternatif.
d. Membuat keputusan pengeluaran untuk barang modal untuk menyetujui altematif
yang terbaik dan memberikan keputusan proyek untuk alternatif yang dipilih.
e. Membuat budget pengeluaran untuk barang modal.

Anggaran Kas. Penyusunan anggaran ini mencakup dua sektor yaitu:

a. Sektor Penerimaan kas berasal dari Penjualan tunai barang jadi yang diproduksi,
Penagihan Piutang, Penjualan Aktiva tetap, Penerimaan lain-lain (Non Operating),
seperti misalnya penghasilan bunga, penghasilan sewa, penghasilan dividend, dan
sebagainya.
b. Sektor pengeluaran kas berupa pengeluaran untuk biaya-biaya, baik biaya-biaya
utama (operating), maupun biaya-biaya bukan utama (non Operating), seperti
Pembelian tunai bahan mentah, Pembayaran utang, Pembayaran upah tenaga kerja
langsung, Pembayaran biaya pabrik tidak langsung, Pembayaran biaya administrasi,
Pembayaran biaya penjualan, Pembelian aktiva tetap, Pembayaran lain-lain (non
Opearting), seperti misalnya pembayaran biaya bunga, pembayaran biaya sewa, dan
sebagainya.

MENGHUBUNGKAN RENCANA STRATEJIK DENGAN ANGGARAN


PERUSAHAAN

Strategi merupakan titik awal dalam pembuatan rencana dan anggaran perusahaan
yang dipilih oleh perusahaan untuk mencapai sasaran jangka panjang dan misinya.
Penyusunan anggaran harus dilakukan dengan hati-hati agar sasaran dan tujuan strategis
perusahaan dapat dicapai. Tanpa ada rencana strategis, kehilangan peluang dan kinerja yang
tidak baik dapat menyebabkan organisasi tidak berkembang dan bisa menyebabkan
perusahaan bangkrut.

Setelah tujuan perusahaan ditetapkan dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut
dipilih, kemudian diikuti dengan penyusunan program-program untuk mencapai tujuan
organisasi yang ditetapkan dalam perencanaan stratejik. Program merupakan rencana jangka
panjang untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan dalam perencanaan stratejik.
Rencana jangka panjang yang dituangkan dalam program memberikan arah ke mana kegiatan
organisasi ditujukan dalam jangka panjang. Anggaran merinci pelaksanaan program,
sehingga anggaran yang disusun setiap tahun memiliki arah seperti yang ditetapkan dalam
rencana jangka panjang. Jika tidak disusun berdasarkan program, pada dasarnya organisasi
seperti berjalan tanpa tujuan yang jelas.

Perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, tapi jenis


aktivitas perencanaannya berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran
fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis fokus pada aktivitas yang mencakup
periode beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan
menyediakan kerangka kerja ketika anggaran tahunan dikembangkan.
Pembuatan anggaran merupakan bagian dari proses perencanaan strategi suatu
organisasi. Apabila organisasi memiliki perencanaan strategi yang buruk, kondisi keuangan
dan anggaran akan mengalami hal yang sama. Anggaran tidak didominasi oleh kepentingan
sepihak. Anggaran merupakan alat untuk mencapai sasaran dan tujuan dari organisasi.

Sebelum anggaran dibuat, perusahaan harus membuat perencanaan strategis, dimana


dalam perencanaan strategis tersebut diidentifikasi strategi untuk aktivitas dan operasi masa
depan. Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Lima tahun adalah
periode yang cukup panjang untuk merigestimasikan konsekuensi dari keputusan program
yang dibuat saat ini.Perusahaan dapat menerjemahkan seluruh strategi dalam tujuan jangka
pendek dan jangka panjang, dimana tujuan-tujuan tersebut menjadi dasar dari pembuatan
sebuah anggaran. Jadi harus terdapat hubungan yang kuat antara anggaran dengan
perencanaan strategis, dimana hal ini membantu manajemen memastikan bahwa seluruh
perhatian tidak fokus pada jangka pendek saja, mengingat anggaran merupakan perencanaan
dalam satu periode tertentu saja (jangka pendek).

CONTOH

PT Indofood Sukses Makmur Tbk adalah perusahaan besar di Indonesia yang mampu
menguasai pasar dengan sistem produksi yang terintegrasi. PT Indofood mempunyai strategi
untuk programnya dalam menarik pasar, yaitu:

Strategi Penetrasi Pasar

PT. Indofood mengimplementasikan strategi ini dengan maksud dapat meningkatkan


market share produk tersebut dengan cara pemasaran melalui iklan, brosur, menambahkan
jumlah tenaga penjual, dan bentuk usaha promosi lainnya.

Strategi Pengembangan Pasar

Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperbesar pangsa pasar dengan
memperkenalkan produk tersebut ke daerah-daerah baru agar penduduk dari daerah tersebut
tertarik dengan produk PT. Indofood.

Strategi Pengembangan Produk

PT. Indofood menggunakan strategi ini untuk meningkatkan atau memodifikasi


produk-produk yang ada sehingga konsumen tertarik dengan produk tersebut. Dengan
menciptakan produk yang berbeda dengan produk dari perusahaan yang lain, konsumen akan
lebih tertarik dan mau saja membeli dengan harga yang lebih mahal yang dikarenakan oleh
perbedaan tersebut. Sebagai contoh, PT. Indofood mengeluarkan produk mie instan yang
unik dengan cita rasanya yang khas dengan tema nusantara.

Selain strategi-strategi yang telah dijelaskan sebelumnya, PT.Indofood juga


menggunakan strategi diferensiasi karena keunikan dan cakupan pasar yang luas terhadap
produk mie instannya. Strategi yang digunakan PT. Indofood untuk mengakuisisi PT.
Londsum adalah Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy) dari Fred R.
David. Strategi ini menghendaki perusahaan melakukan pengawasan lebih terhadap
distributor (Forward Integration Strategy), pemasok (Backward Integration Strategy), dan
para pesaingnya (Horizontal Integration Strategy). Akuisisi oleh PT. Indofood menurut kami,
adalah pengambilalihan kepemilikan mayoritas saham perusahaan (PT. Londsum). Dengan
tujuan mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan pengendalian bagi pemasok. Diketahui
bahwa PT. Londsum memiliki perkebunan kelapa sawit yang dapat digunakan PT. Indofood
sebagai sumber bahan baku pembuatan produknya. PT. Indofood tepat mengakuisisi PT.
Londsum, karena dengan adanya kepemilikan saham mayoritas maka pengendalian dan
pengawasan pasokan bahan baku sepenuhnya berada pada PT. Indofood. Jika PT. Indofood
hanya merger dengan PT. Londsum, kemungkinan terciptanya resiko atau konflik di antara
kedua perusahaan semakin besar.

Kebijakan anggaran yang diterapkan oleh PT.Indofood adalah memberikan


kesempatan kepada cabang-cabangnya untuk mengajukan anggaran setiap empat bulan ke
kantor pusat Jakarta untuk selanjutnya dianalisa dan ditetapkan oleh perusahaan induk.
Barang-barang yang akan disalurkan sepenuhnya disuplay oleh cabang induk perusahaan,
tetapi biaya pemasarannya di area masing-masing cabang diatur oleh manajer-manajer
cabang pemasaran. Berikut ini adalah table anggaran penjualan PT.Indofood Sukses Makmur
di Kendari tahun 2002-2010 :
Sumber : PT.Indofood Sukses Makmur di Kendari, 2011

Pemberian anggaran yang berangsur-angsuran secara kuartal memberikan pengaruh


terhadap rencana penjualan yang telah ditetapkan perusahaan cabang dan harus menunggu
keputusan anggaran selanjutnya karena anggaran tersebut diproses pemasaran pada setiap
kantor pemasaran yang berada di dalam wilayah tersebut.

BUSINESS FORECASTING

Forecasting adalah peramalan (perkiraan) mengenai sesuatu yang belum terjadi pada
waktu yang akan datang. Forecasting bertujuan agar forecast yang dibuat dapat
kesalahan meramal (forecast error) yang biasanya diukur dengan Mean Square Error (MSE),
Mean Absolute Error (MAE) dsb.

Peramalan bukan merupakan rencana. Peramalan adalah tentang apa yang akan
terjadi pada waktu yang akan datang sedang rencana merupakan penentuan apa yang akan
dilakukan pada waktu yang akan datang. Asumsi mempunyai pengaruh terhadap ketepatan
peramalan yang dibuat.Jika asumsi yang dibuat tepat atau mendekati kenyataan,maka
forecast yang dihasilkan juga akan mendekati kebenaran,sebaliknya jika asumsinya tidak
tepat akan menyebabkan forecast yang dihasilkan akan mengalami penyimpangan.

Beberapa metode peramalan yaitu:

1. Metode Peramalan Kualitatif


Forecast berdasarkan pendapat (judgement method). Di gunakan untuk menyusun
forecast penjualan maupun forecast kondisi bisnis pada umumnya.
2. Model Kuantitatif (statistik/Statistic Method)
Peramalan menghendaki perpaduan antara analisis ilmiah kuantitatif dengan
menggunakan statistik sebagai alat primer dalam membuat peramalan. Berikut ini
beberapa metode peramalan dengan menggunakan pendekatan statistik:
a. Trend bebas
b. Trend setengah rata-rata
c. Trend Matematis
 Metode moment

 Metode Least Square

 Metode Regresi

3. Model Khusus
Metode khusus ini adalah cara khusus untuk meramalkan penjualan dengan
menggunakan analisis market share, analisis product line, dan analisis pengguna
akhir.

Model kuantitatif (statistik) dalam realita penggunaan secara keseluruhan masih kurang
dapat di percaya hasilnya, sebab banyak hal yang tidak dapat di ukur secara kuantitatif seperti
Perkembangan politik, Struktur masyarakat dan Perubahan secara konsumen.

Forecasty yang baik harus memenuhi 5 persyaratan, yaitu:


a. Timely, perusahaan harus menentukan waktu yang tepat bagi forecast. Proses ini
tergantung dua factor, taitu criticality (seberapa penting biaya atau pendapatan bagi
perusahaan) dan variability. Semakin sering forecast diperbaharui maka time horizon
yang harus di forecast akan semakin pendek.
b. Actionable,
c. Reliable, sedapat mungkin forecast dibuat berdasarkan model yang dapat dipercaya
seperti dengan mempergunakan standar kuantitas dan standar harga.
d. Aligned, proses penyusunan forecast harus dapat dilakukan dengan selaras.
e. Cost effective, proses penyusunan forecast dilakukan dimana biaya yang dikeluarkan
tidak boleh melebihi manfaat yang diperoleh.

BEYOND BUDGETING

Konsep beyond budgeting diterapkan oleh perusahaan-perusahaan yang menganggap


bahwa penyusunan anggaran yang bersifat traditional tidak lagi sesuai dengan kondisi saat ini
yang memiliki tingkat ketidakpastian yang tinggi, sehingga perusahaan-perusahaan tersebut
melihat bahwa anggaran lebih banyak bersifat menghambat dari pada membantu perusahaan
dalam melakukan kegiatannya. Oleh karena itu, kelompok ini tidak mempergunakan
anggaran dalam kegiatan operasional perusahaan. Selain itu, kelompok ini menganggap
bahwa anggaran terlalu bersifat sentralisasi, bahkan jika ingin melakukan sesuatu diluar hal-
hal yang dianggarkan, maka revisi anggaran pun harus dimintakan persetujuannya.
Kelompok ini menghendaki konsep radical decentralization, dimana unit-unit yang ada dalam
perusahaan diberi kebebasan untuk melakukan pengambilan keputusan, tanpa sedikit-sedikit
meminta persetujuan dari kantor pusat.

Maka terdapat Sebuah gagasan bahwa perusahaan perlu bergerak melampaui


anggaran karena kekurangan yang melekat dalam penganggaran terutama ketika digunakan
untuk mengatur kontrak. Pengertian lain dari beyond budgeting adalah Serangkaian prinsip
panduan yang, jika diikuti, akan memungkinkan organisasi untuk mengelola kinerja dan
desentralisasi proses pengambilan keputusan tanpa perlu anggaran tradisional. Tujuannya
adalah untuk memungkinkan organisasi untuk memenuhi faktor-faktor keberhasilan dari
ekonomi informasi (misalnya menjadi adaptif dalam kondisi-kondisi yang tidak terduga).

PRINSIP BEYOND BUDGETING

Enam prinsip pertama “leadership” menyediakan sebuah kerangka kerja untuk pelimpahan
dengan cepat peristiwa yang muncul dan membuat mereka bertanggung jawab untuk terus
meningkatkan (internal dan eksternal) hasil pelanggan dan kinerja relatif. Enam prinsip kedua
“process” mendukung serangkaian sistem manajemen kinerja yang lebih adaptif yang
memungkinkan tim garis depan untuk lebih responsif untuk lingkungan persaingan dan
kebutuhan pelanggan. Prinsip-prinsip ini menunjukkan model holistik (bukan menu pilihan),
tetapi organisasi yang berbeda akan menempatkan penekanan yang berbeda pada elemen
yang berbeda pada waktu yang berbeda.

Governance and transparency

1. Values
Mengikat orang untuk penyebab umum, bukan rencana pusat
2. Governance
Memerintah melalui nilai-nilai bersama dan penilaian yang baik, tidak merinci aturan
dan regulasi
3. Transparency
Membuat informasi yang terbuka dan transparan, tidak membatasi dan mengontrolnya

4. Teams
Mengatur jaringan mulus tim akuntabel, bukan fungsi terpusat
5. Trust
Percayalah tim untuk mengatur kinerja mereka, jangan melakukan micro-manage
6. Accountability
Basis akuntabilitas pada kriteria holistik dan peer review, bukan pada hubungan
hirarkis
Goals and rewards
7. Goals
Menetapkan tujuan jangka menengah yang ambisius, bukan target jangka panjang
yang tetap
8. Rewards
Dasar penghargaan pada kinerja relatif, bukan pada pemenuhan target tetap

9. Planning
Membuat perencanaan proses yang berkelanjutan dan inklusif, bukan acara top-down
10. Coordination
Mengkoordinasikan interaksi dinamis, tidak melalui anggaran tahunan
11. Resources
Membuat sumber daya tersedia just-in-time; bukan just-in-Case
12. Controls
Dasar pengendalian pada feedback yang cepat dan sering; bukan varians anggaran

LANGKAH-LANGKAH BEYOND BUDGETING

Meskipun tidak ada resep atau buku resep yang dapat memberikan roadmap generik untuk
implementasi, kami percaya bahwa tujuh langkah berikut akan membimbing Anda menuju
transformasi yang sukses:

1. Berpikir seperti seorang revolusioner. Gary Hamel, telah menjelaskan dalam bukunya
The Future of Management pemimpin perlu menerapkan pemikiran kreatif mereka
tidak hanya untuk produk, proses dan model bisnis, tetapi juga untuk manajemen itu
sendiri. Manajemen dan budaya yang mendukung adalah satu-satunya keuntungan
kompetitif yang berkelanjutan yang tersisa (dalam dunia digital semua orang lain
dapat dengan cepat ditiru).
2. Membangun kasus mendesak untuk perubahan dan meyakinkan dewan. Anda perlu
meyakinkan eksekutif senior bahwa ini adalah jalan yang benar untuk diambil dan
menjelaskan artinya.
3. Membentuk 'koalisi pemandu'. Anda perlu membangun 'koalisi pemandu' yang terdiri
dari 10-12 orang kunci yang mampu menciptakan dan mengkomunikasikan visi untuk
perubahan dan kemudian membimbing proses implementasi. Mereka juga akan
membutuhkan ruang lingkup dan otoritas untuk membuat keputusan penting.
4. Menetapkan sejumlah 'tim desain' yang bertanggung jawab untuk merancang dan
menerapkan model. Tim-tim ini akan menerapkan prinsip-prinsip Beyond Budgeting
dengan desain model pengelolaan yang tepat. Salah satu pendekatannya adalah untuk
memfokuskan tim bertanggung jawab untuk merancang model baru pada tiga jenis
tim akuntabel: tim eksekutif, tim dukungan layanan dan tim pusat nilai. Dengan
berpikir melalui peran dan tanggung jawab masing-masing tim dan kemudian
merancang tata kelola yang tepat dan model akuntabilitas serta penetapan tujuan yang
tepat, perencanaan, sumber daya manajemen dan sistem pelaporan sesuai dengan
kebutuhan mereka, sebagian besar dari model baru akan menjadi jelas. Melatih dan
mendidik. Setiap tim baru perlu dilatih dan dididik untuk
beroperasi dengan model baru.
5. Carilah kemenangan yang cepat. Adalah penting bahwa para pemimpin
mengidentifikasi kemenangan cepat untuk membangun kredibilitas dan
mempertahankan momentum.
6. Mengkonsolidasikan keuntungan dan mempertahankan momentum. Pemimpin harus
selalu tampak menciptakan lebih value centers dan mengurangi ukuran layanan
dukungan dan tim operasi proses. Mereka juga dapat memindahkan orang yang
berpengalaman sehingga mereka menjadi 'duta' untuk model baru.

KEUNTUNGAN BEYOND BUDGETING

1. Merespon cepat terhadap ancaman dan peluang. Organisasi Beyond Budgeting


beroperasi dengan kecepatan dan kesederhanaan dan ini yang terbaik dapat dicapai
dengan memberikan manajer ruang lingkup untuk bertindak segera dan tegas dalam
nilai-nilai yang jelas dan batas-batas strategis. Membuat strategi sebagai suatu proses
yang terbuka, berkelanjutan, dan Beyond Budgeting adalah kuncinya. Ini
memungkinkan perusahaan untuk bereaksi terhadap terhadap ancaman dan peluang
yang muncul bukannya dibatasi oleh rencana yang tetapdan usang.
2. Menarik dan menjaga orang-orang terbaik. Bukan suatu kebetulan bahwa Organisasi
Beyond Budgeting seperti Google, Handelsbanken dan WL Gore secara teratur
muncul dalam daftar "perusahaan terbaik untuk bekerja". Alasannya sangat jelas. Dari
perspektif karyawan, orang-orang berbakat yang ingin belajar dan berkembang,
mereka menghargai waktu untuk berpikir, merefleksikan dan mencoba ide-ide baru,
dan mereka ingin tanggung jawab pengambilan keputusan. Dari perspektif pemberi
kerja mereka ingin orang-orang yang memiliki sikap yang benar, memiliki ide dan
bisa menambah nilai, ingin berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, adalah
pemain tim yang baik dan memiliki bakat untuk menjadi pemimpin di tingkat
manapun. Beyond Budgeting memotivasi orang dengan memberi mereka tantangan,
tanggungjawab, dan nilai yang jelas sebagai pedoman. Rewardnya team-based,
sebagai pengakuan atas fakta bahwa tidak ada orang pun dapat bekerja sendiri untuk
mencapai tujuan.
3. Memungkinkan dan mendorong inovasi yang berkelanjutan. Inovasi adalah tentang
berpikir dan bertindak secara berbeda baik itu tentang strategi, model bisnis, proses,
sebuah lingkungan terbuka dan self-managed. Prinsip tata kelola yang jelas mengatur
iklim yang tepat dan membangun rasa saling percaya yang dibutuhkan untuk berbagi
praktek-praktek dan pengetahuan terbaik. Hal ini juga didorong oleh menjauh dari
penghargaan berdasarkan anggaran dan menuju penghargaan didasarkan pada unit
usaha atau kelompok.
4. Mendorong keunggulan operasional. Organisasi Beyond Budgeting memiliki biaya
yang lebih rendah jika dibandingkan dengan penganggaran tradisional karena proses
penganggaran tradisional membutuhkan lebih banyak waktu untuk menyusunnya.
Mereka tidak hanya menghubungkan pekerjaan yang orang lakukan dengan
kebutuhan pelanggan, tetapi mereka juga menyelaraskan produk, proses, proyek, dan
struktur dengan strategi mereka. Manajer operasi dan orang-orang garis depan perlu
mempertanyakan “apakah aktivitas ini memberi nilai tambah bagi pelanggan?”
seringkali memastikan bahwa pekerjaan yang tidak penting bisa dieliminasi. Selain itu
juga memberdayakan manajer operasional untuk menghilangkan hambatan sumber
daya.
5. Menghasilkan pelanggan loyal dan menguntungkan. Organisasi Beyond Budgeting
menempatkan kebutuhan nilai pelanggan sebagai pusat strategi mereka dan
menyesuaikan proses mereka untuk memenuhi dan bahkan memuaskan mereka.
Organisasi Beyond Budgeting tahu bagaimana pelanggan ingin melakukan bisnis
dengan mereka. Respon yang cepat terhadap permintaan pelanggan adalah hal yang
sangat vital. Dengan demikian orang garis depan harus memiliki wewenang untuk
membuat keputusan yang cepat sehingga organisasi secara keseluruhan menjadi jauh
lebih kompetitif dibandingkan pesaingnya. Isu-isu kunci adalah apakah pelanggan
hanya ingin lowest-cost transaction, added-value services, atau customized solutions.
Berdasarkan pendekatan "luar-dalam", perusahaan tahu bagaimana memenuhi
kebutuhan pelanggan secara menguntungkan.
6. Menghasilkan penciptaan nilai yang berkelanjutan. Pemimpin dalam organisasi
Beyond Budgeting memusatkan perhatian mereka (baik secara eksplisit maupun
implisit) pada penciptaan kekayaan dalam jangka panjang. Secara khusus, mereka
fokus pada pengaturan ekspektasi kinerja yang tinggi dan peregangan ambisi rakyat.
Perusahaan-perusahaan yang beroperasi dengan cara ini cenderung untuk
mengalahkan kompetisi bukan hanya seperempat atau tahun ini, tetapi tahun demi
tahun.
7. Mencegah penyimpangan perilaku. Keuntungan lain dari Beyond Budgeting adalah
lebih sedikit peilaku manipulative antara manajer-manajer. Beyond Budgeting
memiliki keuntungan karena norma yang bisa dinegosiasikan, bukannya norma-norma
yang kaku dalam sistem tradisional. Norma yang laku membuat manajer cenderung
akan memanipulasi angka untuk mencapai tujuan yang ditetapkan oleh anggaran.
8. Menghasilkan pengambilan keputusan yang lebih baik. Pada sistem Beyond
Budgeting, informasi-informasi mengalir lebih cepat dalam organisasi. Hal ini
membuat proses pengambilan keputusan menjadi lebih cepat dan akurat. Manajer-
manajer menjadi lebih mampu untuk merespon informasi baru dan maka dari itu
membuat keputusan yang lebih baik.

KEKURANGAN BEYOND BUDGETING

Kesuksesan model Beyond Budgeting sangat berhubungan dengan bagaimana model ini
diterapkan dalam organisasi. Beyond Budgeting harus jelas bagi manajer-manajer mengenai
apa harapan-harapan dan apa yang harus mereka lakukan. Mereka harus tertantang dan
termotivasi untuk membuat model ini sukses. Bagaimanapun juga, saat manajer telah
menggunakan sistem penganggaran tradisional untuk waktu yang lama maka ada resiko yan
terjadi yaitu manajer-manajer tidak dapat melakukan transisi.

Contoh Beyond budgeting :

Toyota – A World Class manufacturing model

Meskipun menimbulkan kerugian pertama dalam beberapa dekade (bahkan Toyota dapat
membuat keuntungan ketika pasar tiba-tiba runtuh lebih dari 30 persen) Toyota tetap
perusahaan manufaktur dengan pengelolaan terbaik di dunia. Sistem Produksi Toyota
legendaris dan melahirkan gerakan lean manufacturing. Fokus manajemen adalah untuk terus
meningkatkan sistem dan memenuhi kebutuhan pelanggan internal dan eksternal '. Setiap
orang memiliki suara dan diharapkan untuk berkontribusi pada perbaikan terus-menerus dari
pekerjaan mereka. Tujuan jangka menengah operasional ditujukan untuk praktik terbaik yang
ditetapkan pada setiap tingkat. Perencanaan terjadi di tingkat pabrik / tim dan terjadi setiap
bulan dalam kerangka strategis yang jelas (12 bulan rolling forecasts mendukung
perencanaan kapasitas). Pengetahuan tentang kinerja saat ini adalah visual dan langsung
(misalnya throughput, downtime, tingkat persediaan). Sumber daya dibuat tersedia just-in-
time untuk memenuhi setiap pesanan pelanggan. Tidak ada target tetap, tidak ada kontrak
anggaran tahunan dan orang-orang yang dipercaya dengan informasi untuk membuat
keputusan yang tepat.

Handelsbanken – A World Class financial services model

Seperti Toyota, Handelsbanken telah secara konsisten menguntungkan selama lebih dari 30
tahun. Selain itu konsisten dalam meraih peringkat kepuasan pelanggan independen di
Swedia dan Inggris dan memiliki jumlah terendah dalam keluhan pelanggan. Dan secara
konsisten menjadi salah satu bank yang paling efisien biaya di dunia dengan rasio biaya
terhadap pendapatan sekitar 40 persen (dibandingkan dengan 60-80 persen untuk sebagian
besar para pesaingnya). Keuntungannya bahkan meningkat pada tahun 2008 ketika bank lain
menderita penurunan besar, Handelsbanken adalah satu-satunya bank Swedia tidak
memerlukan dukungan Pemerintah. Fokusnya adalah peningkatan kinerja yang berkelanjutan
dan memnuhi kebutuhan pelanggan. Tidak ada kontrak kinerja tetap untuk dikhawatirkan.
Tekanan datang dari tidak membiarkan tim atau kelompok daerah Anda berada untuk down.
Cabang adalah profit centres dan memiliki cukup wewenang untuk mengambil keputusan.
Tujuan adalah self-imposed oleh tim cabang yang bertujuan meningkatkan terhadap rekan.
Tetapi ini tidak mengkomunikasikan kepada otoritas yang lebih tinggi – mereka bukan
sebuah kontrak. Tidak ada target top-down. Perencanaan erada ada tingkat abang, biasanya
ada interval nam sampai 12 minggu sesuai denagan kebutuhan cabang. Hanya ada beberapa
metrik yang memberitahu manajer bagaimana mereka melakukan (pengembalian modal dan
rasio biaya /pendapatan pada tingkat kelompok dan regional dan rasio biaya / pendapatan dan
laba per karyawan di tingkat cabang). Informasi adalah cepat dan terbuka. Perbandingan
rekan digunakan untuk memacu peningkatan. Sumber daya dibuat tersedia melalui pasar
internal yang memungkinkan cabang untuk mengaksesnya setiap saat. Pendekatan ini secara
drastis mengurangi pemborosan dan biaya.