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CAPITULO 35

ULADECH - LIMA
DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS
TABLA DE CONTENIDOS

Objetivo General..............................................................................................................................4
Objetivos específicos.......................................................................................................................4
Introducción.....................................................................................................................................5
Selección de Bienes y Servicios......................................................................................................6
Opciones de Estrategia de Productos apoya la Ventaja Competitiva...........................................6
Ciclo de vida del producto...........................................................................................................6
Ciclo de vida y estrategia.............................................................................................................7
Fase introductoria....................................................................................................................8
Fase de crecimiento.................................................................................................................8
Fase de madurez......................................................................................................................8
Fase de ocaso...........................................................................................................................8
Análisis Producto por Valor.........................................................................................................8
Generando nuevos productos...........................................................................................................9
Oportunidades de nuevos productos............................................................................................9
Brainstorming..........................................................................................................................9
Enfoque en oportunidades especificas.....................................................................................9
Importancia de nuevos productos..............................................................................................11
Desarrollo del producto..................................................................................................................11
Sistema de desarrollo del producto:...........................................................................................11
Quality Function Deployment (QFD)........................................................................................12
Organizándose para el desarrollo del producto..........................................................................14
Product development teams...................................................................................................15
Concurrent Engineering.........................................................................................................15
Manufacturability and Value Engineering.................................................................................16
Isuues para el diseño de productos:...............................................................................................17
Diseño Robusto:.....................................................................................................................17
Diseño Modular:....................................................................................................................17
Computer Aided Design (CAD)............................................................................................18
Computer Aided Manufacturing (CAM)..............................................................................19
Tecnología de realidad virtual................................................................................................20
Value Analysis.......................................................................................................................20
Diseños éticos y ambientalmente amigables.........................................................................20
En el estado del diseño..........................................................................................................20
En el estado de producción....................................................................................................21
En el estado de la destrucción................................................................................................21
The Ethical Approach............................................................................................................21
Metas......................................................................................................................................21
Guías......................................................................................................................................22
Estándares legales y de la industria.......................................................................................22
Diseño....................................................................................................................................22
Manufactura/Ensamblaje.......................................................................................................22
Disassembly/disposal.............................................................................................................22

2
Time-Based Competition...............................................................................................................22
Comprando Tecnología adquiriendo una firma.....................................................................23
Joint Ventures.........................................................................................................................23
Alianzas.................................................................................................................................24
Definiendo el producto..................................................................................................................24
Make or Buy Decisions.........................................................................................................25
Group Technology.................................................................................................................25
Documents for production.............................................................................................................26
Assembly drawing.................................................................................................................26
Route sheet.............................................................................................................................27
Work order.............................................................................................................................27
Engineering change notices (ECNs)......................................................................................27
Product Life-Cycle Management (PLM)...............................................................................28
Service Design...............................................................................................................................28
Documentos de servicio.........................................................................................................30
Application of Decisions Trees to Product Design........................................................................30
Transición a producción.................................................................................................................31
Conclusión.....................................................................................................................................33
Referencias....................................................................................................................................34

3
Objetivo General
El propósito de este capitulo es dar a conocer la estrategia efectiva para desarrollar un producto o

servicio lo cual requiere seleccionar, diseñar y definir ese producto y entonces la transición del

producto a producción

Objetivos específicos
Al completar este capitulo debes tener la capacidad de identificar o definir:

 Ciclo de vida del producto

 Product development team

 Manufacturablity y value engineering

 Diseño Robusto

 Competencia basada en tiempo

 Modular design

 Computer-aided design

 Value analysis

 Group technology

 Configuration Management

Explicar

 Alianzas

 Concurrent engineering

 Product-by-value analysis

 Documentación del producto

4
Introducción

Las bases para la existencia de una organización son el bien o servicio que ésta provee a la

sociedad. Buenos productos son la clave para el éxito, algo menos puede ser devastador para una

firma. Para maximizar el potencial para el éxito, las compañías TOP se enfocan en solo unos

pocos productos y entonces se concentran en aquellos productos. Sin embargo, dado que muchos

productos tienen un limitado y aun predecible ciclo de vida, las compañías deben estar buscando

constantemente nuevos productos para diseñar, desarrollar y llevar al mercado. Los buenos

gerentes de operaciones insisten en una buena comunicación entre clientes, productos, procesos y

suplidores que resultan en un alto éxito para su nuevo producto.

Una estrategia de producto es construir una competencia particular en personalizar una

producción de bienes y servicios, lo cual le permite a los clientes escoger variedad de productos.

Existen muchas opciones en la selección, definición y diseño de productos. La selección del

producto consiste en escoger el bien o servicio para proveérselo a los clientes. Un ejemplo de

esto es Dell que lo hace rápido y entiende que la velocidad del mercado es imperativa para ganar

una ventaja competitiva.

5
Selección de Bienes y Servicios

Opciones de Estrategia de Productos apoya la Ventaja Competitiva

Cada empresa se diferencia por ofrecer un producto único y distinto de alta calidad

Las decisiones sobre un producto son fundamentales a la estrategia de una organización y tiene

mayores implicaciones a través de las funciones de operaciones.

Ciclo de vida del producto: Los productos nacen, viven y mueren. Ellos son dejados a
un lado por una sociedad cambiante. Puede ser útil pensar en la vida de un producto dividida en

cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez y ocaso.

Ciclos de vida de un producto pueden ser asuntos de unas pocas horas (un periódico) meses

(modas temporales y computadoras personales), años (cintas de video cassette) o décadas

(Volkswagen beetle). No importa el largo del ciclo, la tarea del gerente de operaciones es la

misma: diseñar un sistema que ayude a introducir nuevos productos exitosamente. Si las

funciones de operaciones no pueden ser llevadas a cabo efectivamente, en este estado entonces la

firma puede estar tristemente con los perdedores- productos que no pueden se producidos

eficientemente y quizás no en todo.

La siguiente figura muestra los cuatro estados del ciclo de vida y la relación de ventas de

productos, flujo de cash, y ganancias sobre el ciclo de vida de un producto. Note que una firma

tiene un flujo de efectivo negativo mientras ésta desarrolla un producto. Cuando el producto es

exitoso, aquellas perdidas pueden ser recobradas. Eventualmente el producto exitoso puede dar

una ganancia previa al ocaso. Sin embargo, la ganancia es efímera - hasta aquí la demanda

constante por nuevos productos.

6
Product Life Cycles

Cost of development and production


Sales, cost, and cash flow

Sales revenue
Net revenue (profit)

Cash
flow

Negative
cash flow Loss

Introduction Growth Maturity


Decline
Figure 5.1

Ciclo de vida y estrategia

Así como los gerentes de operaciones deben estar preparados para desarrollar nuevos productos,

ellos deben estar preparados para desarrollar estrategias para productos nuevos y existentes. La

Reexaminación periódica de productos es apropiada porque las estrategias cambian cuando los

productos se mueven a través de su ciclo de vida. Estrategias exitosas de productos requieren

determinar la mejor estrategia para cada producto basada en su posición en el ciclo de vida. Una

firma por lo tanto identifica productos o familias de productos y su posición en el ciclo de vida.

Vamos a revisar algunas opciones de estrategias de cómo los productos se mueven a través de sus

ciclos de vida.

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Fase introductoria: En esta fase los productos están siendo afinados para el mercado, ellos

pueden garantizar gastos inusuales para (1) investigación (2) desarrollo de productos (3)

modificación y mejora de procesos (4) desarrollo de suplidores

Fase de crecimiento: el diseño del producto ha empezado a estabilizarse, y un pronóstico

efectivo de requerimientos de capacidad es necesario. Añadir capacidad o mejorar la capacidad

existente para complacer el aumento en demanda puede ser necesario.

Fase de madurez: para el tiempo que un producto está maduro los competidores están

establecidos. Así un alto volumen de producción innovadora puede ser apropiado. Control de

costo mejorado, reducción de opciones, puede ser necesario para ganancias y “market share”

Fase de ocaso: la gerencia puede necesitar ser despiadada con aquellos productos que su

ciclo de vida esta terminando. Productos que están muriendo son típicamente productos pobres.

A menos que los productos que están muriendo hagan una contribución única a la reputación de

la firma o a su línea de producción o puedan ser vendidos con una inusual alta contribución, su

producción debe ser terminada.

Análisis Producto por Valor

Un gerente de operaciones efectivo selecciona artículos que muestran las mayores promesas. El

análisis “product by value” es una lista de productos en orden descendente de su contribución

individual de dólar a la firma, también como la contribución del “total annual dollar” del

producto.

Un reporte “product by value” le permite a la gerencia evaluar posibles estrategias para cada

producto, esto puede incluir aumento en “cash flor”, aumento en la penetración al mercado o

reduciendo costos. El reporte también le debe decir al gerente que ofertas de productos deben ser

eliminados y cuales fallan en justificar la inversión en investigación y desarrollo o “capital

8
equipment”. El reporte enfoca la atención del gerente en la dirección de estrategias para cada

producto.

Generando nuevos productos

Porque los productos mueren, porque los productos tienen que ser eliminados y reemplazados

porque las firmas generan más de su ingreso y ganancia de nuevos productos – selección de

productos, definición, y diseño toman lugar en una base continua. Conociendo como hallar y

desarrollar exitosamente requerimientos de nuevos productos.

Oportunidades de nuevos productos

Brainstorming: es una técnica de equipo para generar ideas creativas de un asunto en

particular, la meta es generar una discusión abierta que dará ideas creativas acerca de posibles

productos y mejora de productos.

Enfoque en oportunidades especificas

1. Entendiendo al cliente: es el primer asunto en el desarrollo de un nuevo producto,

muchos productos comercialmente importantes son concebidos inicialmente de un

prototipo. Tales productos son desarrollados por usuarios lideres- compañías,

organizaciones o individuos que están bien al frente de las tendencias del mercado y

tienen necesidades que van mas allá que los usuarios promedio. El gerente de operaciones

debe estar sintonizado al mercado y particularmente a estos usuarios lideres.

2. Cambio económico: trae un aumento en los niveles de afluencia a largo plazo, pero

ciclos económicos y cambios de precio a corto plazo.

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3. Sociológico y demográfico: el cambio puede aparecer en factores tales como reducir el

tamaño de la familia. Estas tendencias alteran el tamaño de las preferencias para hogares,

apartamentos y automóviles.

4. Cambio tecnológico: hace posible todo desde las “hand-held computers” hasta los

celulares y corazones artificiales.

5. Cambio político/legal: trae nuevos acuerdos de comercio, tarifas y requerimientos de

contratos del gobierno.

Gerentes de operaciones deben estar atentos a estos factores y ser capaces de anticipar los

cambios y oportunidades de productos, los productos mismos, volumen del producto y mezcla

del producto.

Importance of New Products


Percentage of Sales from New Products
50%

40%

30%

20%

10%

Industry Top Middle Bottom


leader third third third
Position of Firm in Its Figure 5.2
Industry

10
Importancia de nuevos productos

No puede ser sobreestimada, como en la figura 5.2, compañías líderes generan una porción

sustancial de sus ventas de productos menores de 5 años.

A pesar de los constantes esfuerzos para introducir nuevos productos viables, muchos nuevos

productos no dan resultado.

Como uno puede ver, la selección, definición y el diseño del producto ocurre frecuentemente.

Los gerentes de operaciones deben aceptar riesgos y tolerancia a fallas.

Desarrollo del producto

Sistema de desarrollo del producto:

Una estrategia efectiva enlaza decisiones de productos con flujo de efectivo, dinámicas del

mercado, ciclo de vida del producto y las capacidades de la organización. Una firma debe tener

el “cash” para el desarrollo del producto, entiende los cambios que toman lugar constantemente

en el mercado, y tiene los talentos necesarios y los recursos disponibles. El sistema de desarrollo

de un producto puede bien determinar no solo el éxito del producto sino también el futuro de la

firma

La siguiente figura muestra los estados del desarrollo del producto. En este sistema las opciones

del producto van a través de una serie de pasos, cada uno teniendo su propio “screening” y

criterio de evolución y proveyendo retroalimentación a los pasos previos.

El proceso de “screening” se extiende a las funciones de operaciones. Desarrollo óptimo del

producto depende no solo del apoyo de otras partes de la firma sino también de la integración del

éxito de todas las 10 decisiones de gerencia de operaciones, del diseño del producto al

mantenimiento, identificando productos que parecen que probablemente capturarán el “market

11
share”, ser costo efectivo y rentable, pero son de hecho muy dificultosos de producir, pueden

dirigir fallas mas que al éxito.

Product Development
System
Ideas
Figure
Ability
5.3
Customer Requirements

Functional Specifications

Scope of Product Specifications Scope for


product design and
Design Review engineering
development
teams
team Test Market

Introduction

Evaluation

Quality Function Deployment (QFD)

Se refiere a (1) determinando que satisfacerá al cliente y (2) traduciendo aquellos deseos del

cliente en el blanco del diseño. La idea es capturar un rico entendimiento de lo que quiere el

cliente e identificar alternativas de soluciones de procesos. Esta información es entonces

integrada en el diseño del producto. QFD es usado temprano en el proceso de diseño para ayudar

a determinar que satisfacerá al cliente y donde utilizar los esfuerzos de calidad.

Una de las herramientas es el house of quality que es una técnica grafica para definir la

relación entre los deseos del cliente y el producto o servicio. Solo definiendo esta relación en una

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forma rigurosa pueden los gerentes de operaciones construir productos y procesos con

características deseadas por los clientes. Definiendo esta relación es el primer paso en construir

un sistema de producción. Para construir el house of quality, llevamos a cabo siete pasos básicos.

1. Identifica lo que quiere el cliente

2. Identifica como los bienes/servicios satisfacera lo que quiere el cliente

3. Relaciona lo que quiere el cliente a los comos del producto

4. Identifique relaciones entre los como de la firma

5. Desarrolle “ratings” de importancia

6. Evalúe productos que compiten

7. Determine los atributos técnicos deseables, su ejecución y la ejecución del competidor

contra estos atributos

QFD House of Quality


Interrelationships

How to Satisfy
Customer Wants
Competitors
Analysis of

What the
Customer Relationship
Wants Matrix

Technical
Attributes and
Evaluation

13
Completed
House of
Quality

Organizándose para el desarrollo del producto

Démosle una mirada a cuatro acercamientos para organizar el desarrollo del producto. El primer

es el US, es una organización con distintos departamentos: un departamento de investigación y

desarrollo para hacer la investigación necesaria, un departamento de ingeniería para diseñar el

producto, un departamento de manufactura de ingeniería para diseñar un producto que puede ser

producido y un departamento que produce el producto.

Segundo asignar un producto al sistema de desarrollo del producto y organizaciones

relacionadas.

14
El tercero y el mejor usado en U.S es el uso de equipos que son conocidos product development

teams Desing for manufacturability teams y value engineering teams.

El japonés es el cuarto, ellos bypass el el asunto del team no subdividiendo la organización

investigación y desarrollo, ingeniería y producción. Consistente con el estilo japonés d esfuerzo

de grupo y trabajo en equipo, estas actividades son el todo en una organización. La cultura

japonesa y el estilo de gerencia son más colegiales y la organización menos estructurada que los

países del oeste, por lo tanto el japonés halla innecesario tener teams que provean la

coordinación y comunicación necesarias.

House of Quality Sequence


Deploying resources through the
organization in response to
customer requirements

Quality
plan
Productio
n process
Production
process

Specific House
component

compone
Specific

Design nts House 4


characterist

characteristi 3
Design

cs House
ics
requirement
Customer

2
House
s

Figure
5.4

Product development teams: tienen la responsabilidad de moverse con los

requerimientos del mercado para que un producto se ejecute hasta su éxito.

Concurrent Engineering: uso de equipos participantes en diseño y actividades de

ingeniería.

15
Manufacturability and Value Engineering

Actividades que ayudan a mejorar el diseño de un producto, producción, mantenimiento y uso.

Producen otros beneficios, estos incluyen:

1. Complejidad reducida del producto

2. Estandarización adicional de los componentes

3. Mejora de aspectos funcionales del producto

4. Mejorado diseño de trabajo y seguridad del trabajo

5. Mantenimiento mejorado del producto

Manufacturabilty and Value Engineering, puede ser la mejor técnica “cost-avoidance” disponible

a gerencia de operaciones. Ellos dan valor a la mejora enfocándose en ejecutar las

especificaciones funcionales necesarias para encontrar los requerimientos del cliente en una

forma óptima. Los “value engineering programs” cuando son manejados efectivamente reducen

los costos entre un 15% y 70% sin reducir la calidad. Algunos estudios han indicado que por

cada dólar gastado en “value engineering”, puede haber de $10 a $25 en ahorros

El diseño del producto afecta virtualmente todos los aspectos de gastos de operaciones. El

desarrollo de procesos necesita asegurarse a través de una evaluación de diseño previo a un

compromiso a producir.

16
Cost Reduction of a Bracket
through Value Engineering

Figure
5.5

Isuues para el diseño de productos:

Hay varias técnicas importantes para el diseño del producto:

Diseño Robusto:

Un diseño que puede ser producido para requerimientos, aun con condiciones no favorables en el

proceso de producción

Diseño Modular:

Partes o componentes de un producto son subdivididos en módulos que son fácilmente

intercambiados o reemplazados

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Computer Aided Design (CAD)

Uso interactivo de una computadora para desarrollar y documentar un producto.

Una extensión de CAD es Design for Manufacture and Assembly (DFMA) software

que permite a los diseñadores mirar en el efecto de diseño en la manufacturación del producto.

Una segunda extensión CAD es 3-D object modeling. La tecnología es particularmente útil

para el desarrollo de pequeños prototipos.

Algunos sistemas CAD se han movido a la Internet a través de e-commerce donde ellos enlazan

diseño computadorizado con “purchasing”, “outsourcing”, “manufacturing” y “long term

maintenance”.

Con CAD en el Internet, los clientes pueden entrar a las librerías de diseño de un suplidor y

hacer cambios al diseño. El software del suplidor puede entonces generar automáticamente los

dibujos, actualizar el “bill of material” y preparar instrucciones para el proceso de producción del

suplidor. El resultado, son productos personalizados producidos más rápido y más barato

Como los ciclos de vida de los productos se acortan y el diseño se convierte mas complejo se ha

desarrollado el Standard for the Exchange of product data (STEP) que le permite a

los manufactureros expresar información del producto en 3 D en un formato estándar así que

pueda ser intercambiado internacionalmente, permitiendo a manufactureros dispersos

geográficamente, integrar diseño, manufactura, y procesos de apoyo.

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Computer Aided Manufacturing (CAM)

Se refiere al uso de programas de computadoras especializados para dirigir y controlar equipo de

manufactura. Cuando la información del CAD es traducida en instrucciones para CAM el

resultado de estas dos tecnologías es CAD/CAM

Los beneficios de CAD y CAM incluyen:

1. Calidad del producto: CAD le permite al diseñador investigar mas alternativas,

problemas potenciales y peligros

2. Tiempo de diseño más corto: Una fase de diseño más corto, baja los costos y permite

una respuesta más rápida al mercado.

3. Reducción de costos de producción: inventario reducido, uso más eficiente de personal

a través de horario mejorado, y una implantación más rápida de cambios de diseño a

costos más bajos.

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4. Database Availability: provee información para otros software de manufactura y datos

de productos exactos

5. Nuevo rango de capacidades: La habilidad de rotar y representar formas en tres

dimensiones para chequear “clearances” para relacionar partes y “attachments” para

mejorar el uso de herramientas de maquina controladas numéricamente.

Tecnología de realidad virtual

Realidad virtual es la forma de comunicación en la cual se sustituyen imágenes por la cosa real,

pero aun le permiten al usuario responder interactivamente. Las raíces de realidad virtual en

operaciones están en computer-aided design. General motor crea un opel “virtual car”

proyectando imágenes en una pequeño “Stara room”, con un par de gafas y los clientes y

diseñadores ven un modelo tridimensional de cómo luce el carro internamente, esto esta siendo

usado en restaurantes, parques, carros.

Value Analysis

Busca mejoras que dirigen ya sea a un mejor producto o a un producto hecho más

económicamente.

Diseños éticos y ambientalmente amigables

Un gerente de operaciones más ético y ambientalmente responsable, mejora la productividad

mientras entrega bienes y servicios deseados

Ejemplos de tres firmas responsables ética y ambientalmente.

En el estado del diseño Dupont desarrolló un “film” de poliéster mas fuerte y delgado así

que este usa menos material y costa menos hacerlo

20
En el estado de producción: Bristol-Meyers Squibb diseño un programa de prevención

de polución y ambiental dirigido al ambiente, salud, y seguridad

En el estado de la destrucción: la industria del automóvil ha sido muy exitosa y ahora

recicla mas del 75% del material. BMW recicla muchos de sus carros.

The Ethical Approach: Una forma de completar programas como el de Dupont, Bristol y

BMW es añadir cargas éticas y ambientales al trabajo de los gerentes de operaciones y a su

“value engineering/ analysis teams”. Los gerentes y equipos de trabajo deben analizar los

siguientes puntos:

Primero: ver los productos desde una perspectiva de los sistemas; ver el producto en términos de

impacto en la economía entera, esto significa una mirada comprensiva a los “inputs” de la firma,

los procesos y los “outputs”. Partículas y sulfuro en el aire son polución para alguien mas,

similarmente bacterias y fosfatos en el agua van río abajo y se convierten en le problema de

alguien mas. Podemos saber que es más económico para la firma, lo cual sería mas económico

para la sociedad.

Segundo: los gerentes de operaciones tienen que considerar el ciclo de vida de los productos

hasta su disposición final, la meta es reducir el impacto ambiental.

Metas
1. Desarrollar productos mas seguros ambientalmente

2. Minimizar basura de “raw material” y energía

3. Reducir “liabilities” ambientales

4. Aumentar costo efectividad de cumplir con la regulación ambiental

5. Ser reconocido como un ciudadano de bien corporativo

21
Guías

Guías que pueden ayudar al gerente de operaciones a llevar a cabo diseños éticos y

ambientalmente amigables

1. Hace productos reciclables

2. Usar material reciclado

3. Usar menos ingredientes perjudiciales

4. Uso de componentes mas suaves

5. Uso de menos energía

6. Uso de menos material

Estándares legales y de la industria

Pueden ayudar al gerente de operaciones a hacer decisiones éticas y socialmente responsables.

En los pasados 100 años hemos visto el desarrollo de leyes que guían a los gerentes en el diseño

de productos, manufactura/ensamblaje y dissasemby/disposal

Diseño: Leyes y regulaciones de US tales como aquellas promulgadas por la Federal Drug

Administration, Consumer Product Safety Comisión, Nacional Highway Safety Administration y

Children’s Product Safety Act

Manufactura/Ensamblaje: Occupational Safety and Health Administration (OSHA),

Environmental Protection Agency (EPA), professional ergonomic standards

Disassembly/disposal: En EU y Canada son gobernadas por rígidas leyes, en US Vehicle

Recycling Partnership,

Time-Based Competition

Competencia basada en tiempo, desarrollando productos rápidamente y moviéndolos al mercado

22
Muchos de los campos de batalla competitivos actualmente se enfocan alrededor de la velocidad

del producto al mercado.

El presidente de una fuerte firma dice “si pierdo el ciclo de un producto, estoy muerto”

Product Development
Continuum
Figure 5.6 External Development Strategies
Alliances
Joint Ventures
Purchase Technology or Expertise
by Acquiring the Developer

Internal Development Strategies


Migrations of Existing Products
Enhancement to Existing Products
New Internally Developed Products

Comprando Tecnología adquiriendo una firma

Microsoft y Cisco son ejemplos de compañías de tecnología que con frecuencia aceleran el

desarrollo adquiriendo firmas emprendedoras que ya han desarrollado la tecnología que cabe en

su misión.

Joint Ventures

Firmas combinando “ownership” para explotar oportunidades especificas de un producto que

puede no ser la misión central de la firma. GM y Toyota formaron un “Joint Venture” con su

planta NUMMI en California para producir GM prism y el Toyota Corolla, ambos vieron una

oportunidad, al igual que un producto que ambos necesitaban en Norte América

23
Alianzas

Acuerdo cooperativo que le permite a la firma quedarse independiente, pero que persigue

estrategias consistentes con su misión individual

Definiendo el producto

Una vez los bienes y servicios son seleccionados para introducción, ellos deben ser definidos

primero en término de su función. El producto es entonces diseñado y la firma determina como

van a ser llevadas a cabo las funciones.

Especificaciones rigurosas son necesarias para asegurar una producción eficiente.

Muchos de los ítems manufacturados al igual que sus componentes son definidos por un dibujo,

referido como un engineering drawing, es un dibujo que muestra las dimensiones,

tolerancias, materiales y terminaciones de un componente. El bill of material (BOM) lista los

componentes, su descripción y la cantidad requerida de cada uno para hacer una unidad de un

producto.

24
Engineering Drawings

Figure 5.8

Make or Buy Decisions

El escoger entre producir un componente o un servicio y comprarlo de una fuente externa

Group Technology

Un sistema de codificación de productos y componentes que especifica el tipo de procesamiento

y los parámetros del procesamiento; esto le permite a productos similares ser agrupados.

Implantaciones exitosas de group technology dirige a las siguientes ventajas

1. Diseño mejorado

2. Reduce raw material y compras

3. Simplifica planificación y control de producción

4. Mejora el layout, routing y machin loading

5. Reduce tiempo de setup de las herramientas y work in process y tiempo de producción

25
Group Technology Scheme
(b) Grouped Cylindrical Parts (families of parts)
(a) Ungrouped Parts
Grooved Slotted Threaded Drilled Machined

Figure
5.10

Documents for production

Una vez un producto es seleccionado, diseñado y listo para producción, producción es asistida

por una variedad de documentos. Revisaremos algunos de ellos.

Assembly drawing muestra una vista del producto en un dibujo en tres dimensiones,

conocido como “simetric drawing”; la posiciones relativas de los componentes son dibujados en

relación a cada otro.

El assembly chart muestra en una forma esquemática d como es ensamblado un producto.

Componente manufacturado, componentes comprados o combinación de ambos pueden ser

presentados en una grafica de ensamblaje que identifica el punto de producción en el cual los

componentes fluyen en “subassemblies” y en el producto final.

26
Route sheet: una lista de operaciones necesarias para producir el componente con el material

especificado en el bill of material.

Assembly Drawing

Figure 5.11 (a)

Work order: una instrucción para a hacer una cantidad dada de un item particular, usualmente

a un horario especifico.

Engineering change notices (ECNs) es una corrección o modificación de un dibujo de

ingeniería o bill of material. Para productos complejos que tienen un ciclo largo de manufactura

tal como Boeing 777, los cambios pueden ser tan numerosos que dos 777s no son construidos

exactamente iguales, tal cambio de diseño dinámico ha dado pie al desarrollo de una disciplina

conocida como configuration management que es el sistema por el cual un producto

27
planificado y cambiando su configuración es identificado exactamente y para el cual el control y

la responsabilidad de cambio son mantenidas.

Product Life-Cycle Management (PLM)

Es una suite de programas de software que vinculan muchas fases de diseño de productos y

manufactura. La idea detrás es que el diseño del producto y las decisiones de manufactura

puedan ser llevadas a cabo más rápido y más económicamente cuando los datos están integrados

y consistentes.

Aunque no hay un estándar de productos PLM, con frecuencia empiezan con el diseño del

producto (CAD/CAM), se mueven en el diseño de manufactura y ensamblaje (DFMA) y

entonces dentro del “routing” del producto, “material layouts”, ensamblaje, mantenimiento y aun

“issues” ambientales.

Service Design

El diseño de servicios es retante porque ellos que con frecuencia tienen características únicas.

Una razón por las que las mejoras en productividad en servicio son bajas es porque el diseño y la

entrega de los productos de servicio incluyen interacción del cliente. Cuando el cliente participa

en el proceso de diseño, el suplidor del servicio puede tener un menú de servicios del cual el

cliente selecciona opciones. Especificaciones de diseño pueden tomar la forma de un contrato o

una descripción narrativa con fotos

28
Service Design
(a) Customer participation in design
such as pre-arranged funeral services
or cosmetic surgery

(b) Customer participation in


delivery such as stress test for
cardiac exam or delivery of a
baby

(c) Customer participation in design and


delivery such as counseling, college
education, financial management of
personal affairs, or interior decorating

Figure 5.12

Un segundo enfoque es modularizar el producto así que la personalización toma la forma de

módulos cambiantes. Esta estrategia le a los módulos ser diseñados como entidades estándares

fijas, lo cual le permite a un cliente comprar una motocicleta harley davidson con las

características que desea.

El tercer enfoque al diseño de servicios es dividir el servicio en pequeñas partes e identificar

aquellas partes que se prestan así mismas a la automatizada o interacción reducida del cliente.

Una cuarta técnica es enfocarse en el diseño del así llamado moment of trhu que es cuando

la relación entre el suplidor y el cliente es crucial. El momento de la verdad es el momento que

ejemplifica, mejoras o resta merito de las expectativas del cliente.

29
Moments-of-Truth
Computer Company Hotline
Experience Enhancers

The technician was


Standard Expectations
sincerely concerned and
apologetic about my
Only one local number problem
Experience Detractors needs to be dialed He asked intelligent
I never get a busy signal questions that allowed me
I had to call more than I get a human being to to feel confident in his
once to get through answer my call quickly and abilities
A recording spoke to me he or she is pleasant and The technician offered
rather than a person responsive to my problem various times to have work
While on hold, I get A timely resolution to my done to suit my schedule
silence,and wonder if I am problem is offered Ways to avoid future
disconnected The technician is able to problems were suggested
The technician sounded explain to me what I can
like he was reading a form expect to happen next
of routine questions
The technician sounded
uninterested
I felt the technician rushed
me
Figure 5.13

Documentos de servicio

Debido a la interacción del cliente en los productos, los documentos para mover el producto a

producción son diferentes de aquellos usados en las operaciones de producir bienes. La

documentación para producir bienes con frecuencia tomará la forma de instrucciones de trabajo

explicitas que especifican que va a pasar en el momento de la verdad

Application of Decisions Trees to Product Design

Pueden ser usados para decisiones de nuevos productos también como para una variedad de otros

problemas de gerencia. Ellos son útiles cuando hay una serie de decisiones y varios resultados

que dirigen a decisiones subsecuentes seguidas por otros resultados.

Para formarlo hay que usar lo siguiente:

30
1. Este seguro que todas las alternativas son incluidas en el árbol esto incluye alternativas de

no “hacer nada”

2. Recompensas son entradas al final de una ramificación apropiada.

3. El objetivo es determinar el valor esperado de cada curso de acción. Completamos estos

empezando al final del árbol y trabajando hacia el comienzo del árbol, calculando valores

de cada paso y podando alternativas que no son tan buenas como otras del mismo nodo.

Decision Tree Example


$2,500,000 Revenue
Purchase (.4) - 1,000,000 Mfg cost ($40
CAD High sales x 25,000)
- 500,000 CAD cost
$388,000 $1,000,000 Net
$800,000 Revenue
(.6) Low sales - 320,000 Mfg cost
($40 x 8,000)
Hire and train - 500,000 CAD cost
engineers - $20,000 Net loss
$365,000 $2,500,000 Revenue
(.4) - 1,250,000 Mfg cost ($50
High sales x 25,000)
- 375,000 CAD cost
$875,000 Net
$800,000 Revenue
(.6) - 400,000 Mfg cost
Low sales ($50 x 8,000)
Do nothing - 375,000 CAD cost
$25,000Net
$25,000Net
$0
$0 Net Figure 5.14

Transición a producción

Eventualmente un producto, sea un bien o servicio ha sido seleccionado, diseñado y definido.

Este ha progresado de una idea a una definición funcional y entonces quizás a un diseño. Ahora

la gerencia debe tomar una decisión para el desarrollo y producción o terminación de la idea del

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producto Una de la artes de la gerencia moderna es saber cuando mover un producto de

desarrollo a producción, esta movida es conocida como transition production.

Algunas compañías apuntan al “project manager”, otras a un “product development team” para

asegurar que la transición de un desarrollo a producción sea exitosa. Ambos conceptos permiten

un amplio rango de recursos y talentos para asegurar una producción satisfactoria de un producto

que aún está en flujo. Un tercer concepto es la integración del desarrollo de un producto y las

organizaciones de manufactura. Ese concepto permite un fácil cambio de recursos entre las dos

organizaciones cuando las necesidades cambian. El trabajo del gerente de operaciones es hacer la

transición de producción R&D a producción fluida lo mas suave posible.

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Conclusión

Cuando una estrategia es llevada a cabo efectivamente la unción de producción puede contribuir

su máximo a la organización.

El gerente de operaciones debe construir un sistema de desarrollo de un producto que tenga la

habilidad de concebir, diseñar y producir productos que le darán una ventaja competitiva a la

firma. Así como el producto se mueve a su ciclo de vida, las opciones que el gerente de

operaciones debe perseguir cambian. Los productos manufacturados y los servicios tienen una

variedad de técnicas disponibles para asistir en llevar a cabo estas actividades eficientemente.

33
Referencias

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Resumido por Wilmar A. Díaz Urrutia

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