Projectopzet en –aanpak

H1 t/m H4, H9 t/m H12, H25 t/m H28

Efficiëntie = doelmatigheid - Effectiviteit = doelgerichtheid - Flexibiliteit = aanpassingsvermogen

Projectmatig werken: het realiseren van een project d.m.v. gefaseerde besluitvorming en het beheersen van
activiteiten van een project, 3 pijlers
1. faseren; gefaseerde besluitvorming
2. beheersen; alle sturende en regelende activiteiten
3. beslissen; gespecificeerd op de juiste plaats en het juiste tijdstip
Project: een eenmalige gebeurtenis met een duidelijk omschreven doel, die op basis van een gegeven opdracht
binnen een bepaalde tijd en met vooraf bepaalde middelen moet worden gerealiseerd
“Stuurbaar”project: bestaat uit een aantal onderling samenhangende activiteiten met een uniek, complex en/of
multidisciplinair karakter, gericht op het bewerkstelligen van een vooraf geformuleerd resultaat en met een
begrenzing in tijd, geld en menskracht
5 kenmerken van een project:
1. begrensd in de tijd
2. eenmalig en uniek; passen niet in de normale lijnorganisatie
3. interdisciplinair met veel experts; wisselende samenstelling
4. beperkte middelen
5. activiteiten opdelen en faseren

Projectmatig werken: voortdurend zicht houden op het te bereiken resultaat - effectief werken
 improviserend; ad hoc, procesaanpak, onzeker, vaag , nieuw
 routinematig; bureaucratisch karakter; continu, procedure aanpak, zeker, duidelijk, bekend
 planmatig; sturen op resultaat; voorzien, planningaanpak, nogal zeker, geleidelijk duidelijker, gewenst
Principes van projectmatig werken:
1. eerst denken dan doen; tijd voor overleg en handelen
2. planvormend denken; project doordenken van voor naar achteren en andersom
3. werken van grof naar fijn
Opzetten en beheersen van een project:
1. stel duidelijk het eindresultaat vast
2. formuleer subdoelstellingen
3. bepaal tijdsduur, controlepunten en onderlinge relaties van activiteiten
4. maak een afbeelding van het verloop van het project (grafieken)
5. leidt de medewerkers zowel als team als individueel
6. versterk enthousiasme voor en betrokkenheid bij het project
7. informeer alle betrokkenen continu; wet van Maier E=K x A (Effect = Kwaliteit x Acceptatie)
8. ga constructief om met conflicten
9. benut de persoonlijke macht van de projectleider
10. bevorder creativiteit en het nemen van risico’s

Projectactiviteiten:
 Inhoudelijk; fasegebonden, beheersbaar, onontbeerlijk voor het bereiken van het projectresultaat
 Beheersmatig; gericht op het doelmatig en doelgericht beheersen en sturen van alle inhoudelijke activiteiten
Projectorganisatie: een tijdelijk samenwerkingsverband waarin deskundigen vanuit verschillende onderdelen van de
organisatie samenwerken en waarbij de bestaande hiërarchie wordt doorkruist
Voorwaarden functioneren projectorganisatie:
 Moet behoefte bestaan om horizontale werkverbanden te formaliseren en daarmee te legaliseren
 De te verrichten activiteiten moeten projectmatig worden gerealiseerd
 Zowel de leiding als de medewerkers van de bestaande organisatie moeten het nut van een
organisatieverandering of –ontwikkeling inzien
Teamvorming: continu proces met als doel een situatie waarin de leden van het projectteam maximaal gebruik
kunnen maken van elkaars kennis, inzichten, ervaringen en vaardigheden
Functionele en disfunctionele rollen binnen het projectteam:
Functioneel taakgericht
Initiator Motor van het team, ziet uitdagingen en
mogelijkheden i.p.v. problemen
Filosoof Denkvermogen van het team, vraag zich niet of
“wat” maar “waarom”
Creator Nieuwe ideeën, oplossingen, heeft anderen nodig
voor realisatie
Functioneel relatiegericht
Stimulator Eigen ambities niet boven anderen, prikkelt
anderen tot eigen ideeën
Bemiddelaar Herkent persoonlijke tegenstelling direct, zorgt dat
conflicten openlijk en beheerst wordt aangepakt
Procesbewaker Neemt afstand van taak en inhoud, ziet scherp hoe
men met elkaar omgaat
Disfunctioneel
Cynicus Ziet uitsluitend problemen, frustreert het
zelfvertrouwen van het team
Clown Zorgt voor ontspanning, blijft met 1 been buiten
het team
Bureaucraat Remt het ontplooien van acties onnodig af,
1
 verschuilt zich achter regels en procedures

Samenstelling en selectie van een projectteam: 6 innerlijk persoonlijke kwaliteiten

 Inspirator: loopt zichzelf voorbij, verbeeldingskracht, toekomstgericht, zoekt naar vernieuwingen en

ontwikkelingen
 Conservator: staat zoveel mogelijk stil, op het verleden gericht, ordelijk, zorgvuldig, evalueert graag om in de
toekomst gemaakte fouten te voorkomen
 Ondernemer: walst over alles heen, richtinggevend, besluitvaardig, doelgericht en stuwend
 Ondersteuner: meer passief, verzorgend, luisterend, sfeer scheppend, bemiddelend, verbindend, past zich
gemakkelijk aan aan nieuwe ideeën en andere situaties
 Denker: in ivoren toren, houdt van analyseren en het leggen van verbanden, geeft logische argumenten, denkt
helder, spreekt vaak in abstracties
 Practicus: chaotisch, geïnteresseerd in concreet uitvoerbare oplossingen, veel ervaring, realistisch, streeft naar
levendige en vlot lopende besluitvorming
 Integrator: projectleider, bewust zijn van eigen en andermans kwaliteiten, moet deze kwaliteiten weten samen
te voegen tot een optimaal werkzame organisatie

oriëntaties; op verschillende manieren kijken naar innerlijke, persoonlijke kwaliteiten;

1. naar de tijd; afweging van iemands verhouding tot het omgaan met de tijd, inspirator en conservator (staat stil)
vormen elkaars tegenpolen
2. naar de mens; afweging gebaseerd op het sociaal menselijk gebied, ondernemer (is stuwend) en ondersteuner
vormen elkaars tegenpolen
3. naar de wereld, de omgeving, de ruimte; iemands verhouding tot zijn omgeving, ruimte, etc., de verhouding
tussen het denken en het doen, denker en practicus vormen elkaars tegenpolen
Teamvormingsmatrix: bevat de belangrijkste kengetallen waaraan kan worden gemeten of er sprake is van
teamvorming of niet, zowel in positieve als in negatieve zin ontstaat een zichzelfversterkend proces

Organisatie: een aantal personen/groepen die gezamenlijk een bepaald doel nastreven en trachten dit geordend,
doelgericht, doelmatig (effectief en efficiënt) te doen
Organisatiestructuur: het geheel van formeel vastgestelde en vastgelegde verbanden, regels en afspraken tussen de
samenwerkende elementen

Arbeidsverdeling:
 Horizontale differentiatie: verdeling van de werkzaamheden van gelijksoortige activiteiten over meer mensen
 Verticale differentiatie: verdeling van de werkzaamheden op basis van de gelijkwaardigheid van de
werkzaamheden
 Specialisatie: verdeling naar productsoort
 Geografische verdeling
Orgaanbeschrijving: soort functieomschrijving voor een afdeling

Belangrijkste organisatieprincipes:
 Horizontale en verticale verdeling van de taken
 Aanpassen van de spanwijdte van bestuurders door vermindering van het aantal medewerkers dat direct moet
worden geleid en door delegatie

F-indeling: zoveel mogelijk gelijksoortig werk gebundeld in een afdeling, meest toegepaste vorm voor een
horizontale verdeling
Productgerichte indeling: ontstaat vaak ten gevolge van de groei van een organisatie

Beslissingsmatrix voor delegeren:

Urgent Delegeren Doe het zelf
Niet urgent Lost zich op Plannen
Niet belangrijk Belangrijk

Lijnorganisatie: oudste en meest voorkomende vorm, toepassing van de verticale en de horizontale verdeling, leidt
soms tot starheid
Lijn-staforganisatie: lijnfunctionaris blijft verantwoordelijk, de door de staf overgenomen taken zijn gedelegeerd
Functionele organisatie: taken van de leider zijn verdeeld over een aantal nevengeschikte leiders, ontwikkeld door
Taylor-Scientific Management, leidt soms tot tegenstrijdige opdrachten
Matrixorganisatie: meervoudige chefrelaties;
 Hiërarchische chef; verantwoordelijk voor de algemene gang van zaken

2
 Operationele chef; werkt doorgaans binnen de aanwijzingen en richtlijnen van de hiërarchische leider,
verantwoordelijk voor het geven van opdrachten aan medewerkers
 Functionele chef; verantwoordelijk voor het op peil houden, ontwikkelen en op de juiste wijze hanteren van de
specialistische kennis en vaardigheden door en van de medewerkers
Informele organisatie: vorm van samenwerking binnen de formele structuur, niet vastgelegd in een structuur en
procedures

Ontwikkelingsfasen organisatie:
1. Pioniersfase; autocratisch leiderschap
2. Differentiatiefase (organisatiefase);
- automatisering en mechanisatie
- standaardisatie en normalisatie
- specialisatie
- coördinatie
3. Integratiefase (decentralisatiefase)
Voorwaarden nieuwe organisatievorm:
 Doelstelling
 Opleiding
 Zelfwerkzaamheid, zelfcontrole op het bereikte resultaat, eigen initiatief, creativiteit stimuleren
 Stijl van leidinggeven, meer stimulerend en bewakend
Projectteam: een tijdelijk samenwerkingsverband, waarin deskundigen uit verschillende onderdelen van de
organisatie of van daarbuiten samenwerken en de bestaande hiërarchie doorkruist wordt
Overlegstructuur: zacht, weinig verantwoordelijkheden en bevoegdheden, berust i.p. op hiërarchische beslissingen
Matrixstructuur: goede balans in de afweging van werkzaamheden, taken, etc., deels werkzaam voor eigen afdeling
Zuivere projectstructuur: eigen organisatie met personeel en middelen en een eigen budget
Modellen projectorganisatie:
Het programmamodel; veel (deel)projecten die onderling samenhang vertonen
Het estafette- of fasemodel; in organisaties waar regelmatig t.b.v. derden projecten worden uitgevoerd die bestaan
uit een aantal logisch op elkaar volgende stappen
Het stuurgroep/projectgroep/werkgroepmodel; af en toe grote, complexe en/of geavanceerde projecten, project zal
een gefaseerd in deelprocessen verdeeld proces doorlopen:
 Stuurgroep;
 initiëren, coördineren, signaleren, en bijsturen van het voorbereiden en realiseren van het te voeren
projectbeleid
 beleidsbeslissingen kunnen/mogen nemen
 richtlijnen t.a.v. de door de projectgroep gebruikte methoden en technieken
 definitie probleemstelling:
- welke termijn resultaten
- budgettaire grenzen
- lengte van iedere fase
- voorwaarden personele bezetting het kader van personeelsbeleid en personeelszorg
- beleid t.a.v. centralisatie/decentralisatie van de beslissingsbevoegdheid
- welke delen van de organisatie bij het project worden betrokken
 samenstelling stuurgroep:
- lijn-stafmanagement
- toekomstige gebruikers van het resultaat van het project
- specialisten op het desbetreffende gebied
- vertegenwoordigers van de projectorganisatie zelf
 toetsingsinstanties, bijv. klankbordgroep, referentiegroep of begeleidingsgroep
 Projectgroep;
 disciplines:
- beslissingsbevoegdheid
- kennis van eigen organisatie
- specifieke deskundigheid
- kennis van en ervaring met projectmatig werken
 beoordelen en zonodig (her)formuleren van de opdracht, de probleemstelling
 rapportages aan de stuurgroep, uitvoeren van opdrachten van de stuurgroep
 samenstellen, instellen van werkgroepen en het verlenen van bevoegdheden aan deze groepen
 vaststellen van de door de werkgroepen te volgen procedures en hun wijze van rapportage
 controleren en beoordelen van de voortgang van de werkzaamheden
 Werkgroep;
 Voordeel; grote betrokkenheid in brede lagen van de organisatie, niet meer dan 7 personen

Model Voordeel Nadeel Noodzakelijke

stuurgroep/projectgroep/
werkgroepmodel
estafette- of fasemodel
programmamodel
Afstemming en coördinatie
tussen project en beleid op
hoger niveau
Coördinatie met soortgelijke
projecten
Gerichte specialistische inzet
beter mogelijk
voorwaarden
Leidt snel tot Algemene ervaring met
dubbelfuncties collectieve besluitvorming
Extra overheadkosten Veel of nagenoeg
door vaste uitsluitend projectmatig
programma/locatiestaf werk binnen de organisatie
Klant moet zich steeds Alle delen van de
aanpassen aan wisselende organisatie werken met

3
 projectleiding dezelfde procedures m.b.t.
de projectvoering

Organisatiecultuur: het geheel van gedragspatronen dat door de leden van de organisatie als normaal en
vanzelfsprekend wordt beschouwd zonder dat men de oorspronkelijke reden van het gedragspatroon kent
Cultuurtypen, Harrison;
 Machtscultuur; vanuit het centrale machts- en activiteitencentrum worden de opdrachten gegeven (spinnenweb)
 Rolcultuur; de functie die iemand vervult is belangrijker dan het individu, parafencultuur, bureaucratie, veel
regels en procedures (tempel)
 Taakcultuur; taakgericht, “getting the job done”, deskundigheid is van belang maar creativiteit, reactiesnelheid
etc. wordt hoger aangeslagen, zeggenschap over het eigen werk ligt bij het individu
 Persoonscultuur; vrijwel geen structuur, de persoon, het individu is het centrale punt, besluitvorming vindt
plaats op consensus

Fasering van het project; 3-tal grondbegrippen:

 Faseren; het scheppen van een logische en natuurlijke groepering van inhoudelijke activiteiten die moeten
worden uitgevoerd om uiteindelijk het eindresultaat van het project te kunnen bereiken, starten vanuit de
huidige situatie, beeld gevormd van de gewenste situatie, voor elke fase een tussengelegen doel
 Beheersen; omvat de handelingen die nodig zijn om de activiteiten die in de fasen moeten worden uitgevoerd
planmatig te laten verlopen, omvat dus het geheel van sturende en regelende activiteiten, getracht wordt het
project t.a.v. tijd, kosten, informatie, kwaliteit en de organisatie binnen de vooraf overeengekomen normen te
houden
 Beslissen; in elke afzonderlijke fasen beslissingen nemen over het verdere verloop van het project, bijv. go/no-
go beslissing, richting waarin evt. bijgestuurd moet worden en hoe, van belang dat beslispunten worden
geplaatst op de juiste posities langs de weg die het project volgt
Inhoudelijke activiteiten:
 Gebonden aan een fase van het project
 Noodzakelijk voor het slagen van een project, het bereiken van het gewenste resultaat
 Kan niet worden gemist
 Aan iedere inhoudelijke activiteit zijn beheersmatige aspecten verbonden
Beheersmatige activiteiten:
 Sturing, beheersing, beslissen
 Kan (zolang alles goed verloopt) evt. worden gemist
Beslisactiviteiten: tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, tussen projectleider en medewerkers/uitvoerders

Principes projectfasering:
 Eerst denken dan doen
 Planvormend denken, vooruit- en achteruit denken
 Denken en vervolgens werken van grof naar fijn
 Besluitvorming op basis van beslisdocument (die een bepaalde fase afsluit)

5 fasen-model: lineair faseren, 5 fasen die na elkaar worden doorlopen;

Fase 1 : Projecten Alternatieve projecten vallen af
Fase 2 : Eisen Alternatieve eisen vallen af
Fase 3 : Oplossingen Alternatieve oplossingen vallen af
Fase 4 : Realisatiemogelijkheden Alternatieve realisatiemogelijkheden vallen af
Fase 5 : Onderhoudsmogelijkheden Alternatieve onderhoudsmogelijkheden vallen af

Methoden van faseren:

 Lineaire fasering; geschikt voor duidelijke projecten waarbij het aantal onverwachte gebeurtenissen laag wordt
ingeschat
 Cyclische fasering; oplossingen ontwikkeld op basis van de eisen zoals die op dat moment bekend zijn, oplossing
wordt daarna getoetst in de praktijk; 2 varianten, beide toegepast bij bijv. innovatie, nieuw beleid;
 Versiefasering, een essentieel deel van een project ontwikkelen en toetsen in de praktijk, op basis van de
toetsing wordt een project in een aantal ontwikkelingsslagen operationeel, ontwikkelingsslagen verlopen
vaak via lineaire fasering
 Ontwikkelfasering, afwisselend formuleren van eisen (definitiefase) en genereren van bijbehorende
oplossingen (ontwerpfase), probleem, doel en oplossing kunnen steeds opnieuw ter discussie worden
gesteld, in de tijdsplanning een moment van bevriezen van de situatie opnemen
 Parallelle fasering; verschillende (deel)projecten worden tegelijkertijd uitgevoerd, cyclisch of lineair gefaseerd,
evaluatie- en beslismomenten vastleggen vanwege integrale besluitvorming;
 Review; opname van de stand van zaken tijdens het verloop van het project als aanpassing nog mogelijk is,
vaak uitgevoerd door externe deskundigen
 Mijlpalen; toestemming noodzakelijk om door te gaan met het (deel)project
 Beslispunten; besluitvorming tussen opdrachtgever en opdrachtnemer , gaat vaak om bijsturing op
hoofdlijnen, vaak rapportage
 Alternatieve faseringsmogelijkheden: Periodiek - Per vergadering - Per logisch moment - Via de uitvoering - Via
concepten
6 fasen-model: sterk resultaatgericht, doelgericht werken
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6

4
Initiatief Definitie Ontwerp Voorbereiding Realisatie Onderhoud & Nazorg
Idee Wat Hoe Hoe het kan Doen In stand houden

Initiatieffase: nul- of ideefase

 Startpunt van het project bepaald
 Start het informeren naar en het zoveel mogelijk in kaart brengen van het probleemgebied
 Gewenste doel geformuleerd, wordt nagegaan of dit gerealiseerd kan worden
 Controleren van doel heeft 2 facetten;
- controleren van doel, of alle betrokkenen hetzelfde resultaat nastreven
- wordt projectmatige aanpak door allen gedragen?
 Gaat men uit van bundeling activiteiten of resultaat?
 Inhoudelijk globaal bekend zijn welk resultaat wordt nagestreefd, ook vaak aangegeven wat het resultaat niet
moet zijn
 Afronding met de opstelling van het betreffende beslisdocument in conceptvorm
 Afgerond met de definitieve goedkeuring van de opdracht voor het uit te voeren project
Definitiefase:
 Zo concreet en eenduidig formuleren van het geëiste (of gewenste) eindresultaat
 Vaak verdeling in deelprojecten
 Formuleren van de gestelde eisen en wensen t.a.v. het eindresultaat, eisen en wensen naar soort, categorieën
indelen
 Categorieën bijv. randvoorwaarden, functionele eisen (wat wil de opdrachtgever dat het resultaat is),
operationele eisen, ontwerpbeperkingen
 Opstellen van een voorlopige werkstructuur, overzicht van uit te voeren activiteiten, aangeven van de op dat
moment voorziene uitbestedingen
 Opstellen van een definitief projectprogramma
 Afgesloten met de goedkeuring van het programma van eisen
Ontwerpfase:
 2 afzonderlijke delen,
- 1 deelfase waarin het voorlopig ontwerp of schetsontwerp wordt gemaakt en goedgekeurd
- 1 deelfase waarin het definitieve ontwerp tot stand komt
 Vinden van oplossingen
 Veel gebruikmaken van technieken die de creativiteit bevorderen zoals brainstorming
 Prototypen, proeftuinen, concepten
 Contracteren van derden in het kader van uitbesteden van toekomstige werkzaamheden
 Projectontwerp tot op het laagste niveau opstellen voor wat betreft de deelprojecten en alle daarbij behorende
middelen; faciliteiten op personeel, materieel, infrastructureel, financieel, etc.
 Afgesloten met goedkeuring van het (definitieve) ontwerp
Voorbereidingsfase:
 Doel is in de 1e plaats om te kunnen garanderen dat de realisatiefase planmatig kan verlopen
 Sterk aan specifieke project gebonden
 Alle middelen moeten beschikbaar zijn
 Vaak nog onzekere zaken uitgeprobeerd in de vorm van het starten van pilotprojecten
 Opstellen van een overall-uitvoeringsplan
 Trainen van het personeel, opvullen van gaten in de kennis, kunde en vaardigheden
 Opstellen van een draaiboek
 Procedures en werkinstructies worden in detail vastgelegd
 Afgesloten met de goedkeuring van het realisatieprogramma met daarin opgenomen het overall-beleidsplan en
het draaiboek
Realisatiefase:
 Omvat het maken, het invoeren of uitvoeren van het resultaat
 Werk van alle voorgaande fasen wordt geïntegreerd en uitgevoerd
 Periodiek bewaken van de voortgang op het gebied van de kwaliteit, tijd, kosten en het voorbereiden van
mogelijke aanpassingen
 Nazorgfase voorbereiden
 Afgesloten met de oplevering van het resultaat en de goedkeuring van een nazorgprogramma
Nazorgfase:
 In stand houden van het gerealiseerde resultaat
 Gebruik van het resultaat wordt geoptimaliseerd door het minimaliseren van storingen, klachten en onderhoud
van het resultaat
 Eindigt met de vervanging/vernietiging van het totale resultaat

Risicoanalyse: een gestructureerd onderzoek van een reeks activiteiten om mogelijke problemen tijdig te
onderkennen, preventieve werking
7-stappenplan bij risicoanalyse:
1) Waar kunnen problemen ontstaan?
a) Brainstormen; klassieke methode, 6-12 mensen, sessieleider en notulist, killerphrases verboden
b) Brainstormen; methode-635, stelling of onderwerp definiëren, 6 deelnemers, 3 suggesties, 5 min., geen
kritiek tijdens schrijven, verbanden leggen en inhaken op suggesties
2) Wat is het gevolg voor een project als er zich bepaalde problemen voordoen?; goede beschrijving van het
probleem leidt vaak al snel naar de mogelijke oorzaken, vragen om het gevolg te overzien:
a) Is er voor het probleem een erkende norm of kan deze samen worden vastgesteld, in hoeverre kan hiervan
worden afgeweken
b) Waar kan/mag een eventuele afwijking optreden (kritieke pad)

5
 c) Wanneer kan van een afwijking gebruik gemaakt worden
d) Welke omvang kan het probleem krijgen
3) Wat is bij het optreden van een bepaald probleem het risico voor het project en hoe groot is dit?
a) Grootte van het risico = Kans van het optreden x Effect voor het project
b) Uitwerken in een schaalverdeling; risico is 0 tot 25
c) Calculated risk: problemen die niet verder behandeld hoeven te worden
4) De mogelijke oorzaken van de mogelijke problemen; in categorieën indelen van mogelijke oorzaken m.b.v. het
visgraatdiagram (Ishikawa);

a) grafische weergave van de relatie tussen gevolg (bijv. een probleem) en de mogelijke oorzaken (bijv.
beïnvloedende factoren), oorzaak en gevolg, de 4 M’s
- Mens; motivatie, training, handelingen, zorgvuldigheid, werkbelasting, etc.
- Methode; (vastgelegde en stilzwijgende) afspraken, procedures, werkinstructies, etc.
- Machine; machines, middelen
- Materiaal; grondstoffen, hulpstoffen, onderdelen, etc.
b) opsporen van mogelijke oorzaken van een probleem
c) inventariseren van omstandigheden die leiden tot een foutief product of tot klachten
d) problemen zoals het standaardiseren van bestaande/geplande operaties, opleiding/training personeel,
opstellen van een specificatie, maken/herzien van een werkvoorschrift
5) Hoe waarschijnlijk is het dat de mogelijke oorzaken optreden?; Pareto-analyse:
a) 80% van de problemen wordt veroorzaakt door 20% van de mogelijke oorzaken
Juran: “the vital few and the trivial many” (de belangrijkste enkelingen en de invloedrijke massa)
b) Selectie van oorzaken en prioriteitsstelling
c) Verbeteren van de efficiency, besparingen op het gebied van materiaal en energie, planning van preventief
onderhoud en veiligheid
d) Pareto-diagram; blokken van groot naar klein, gecumuleerde lijn naar 100%
6) Welke preventieve acties zijn er?
a) Keuze van preventieve maatregelen
b) Effectiviteit t.a.v. het afwenden van het probleem en het minimaliseren van het effect van het probleem op
het project
c) Evaluatie, opstellen van een vergelijkend overzicht, sortering en stellen van prioriteiten uit Pareto-diagram
d) Oorzaak, voorzorgsmaatregel en restkans op probleem
e) In tabel:
Mogelijke oorzaken Kans van optreden Preventieve maatregelen Resterende kans Noodoplossing
……………………… ……………………… ……………………… ……………………… ………………………
7) Welke alternatieve- of noodoplossingen zijn er mogelijk?
a) Noodoplossing nooit gunstig voor het geheel, beheersaspecten negatief beïnvloedt, maar als
voorzorgsmaatregelen niet baten kan alleen de noodoplossing de voortgang van het project verzekeren, kan
het resultaat aantasten
b) Preventieve maatregel of noodoplossing?

Kwaliteitsplan: overzicht van maatregelen voor het beheersen van het proces, bestaat uit;
 Overzicht van het proces
 Beschrijving van controlemaatregelen op kritische punten
 Mogelijke verwijzingen naar werkinstructies, normen, voorschriften, specificaties, registraties, etc.
 Voordelen:
- verkrijgen van een overzicht van documentatie m.b.t. kwaliteit
- verhogen van het inzicht in het proces
- bevorderen van de kwaliteitscontrole
- mogelijk maken van een modulaire opbouw van de documentatie van kwaliteit, zowel de normstelling
als registraties
- verhogen van de efficiency door alleen op de kritische punten te letten
Vaststellen van kritische punten:
 Vragen over (resultaat van) het proces;
- welke controles - welke instructies
- welke normen - waar registratie van resultaten
Omschrijving kritisch punt; een eigenschap van het product of proces waarin variatie kan optreden en waarvoor
geldt dat deze variatie de kwaliteit van het eindproduct negatief kan beïnvloeden en evt. verspilling kan
veroorzaken
 Voorbereiding; definitiefase, het specificeren; inventariseren, selecteren, testbaar maken, vaststellen van eisen
en wensen, tot een afgesproken eisenpakket komen zoveel mogelijk met inbegrip van normen,
eisen en normen voor de levering van:
- hardware: fysiek waarneembare resultaten, bijv. wegen, gebouwen, machines
- software: bijv. informatie, evaluaties, rapporten, adviezen
 Groeperen van eisen, verdeling in groepen, iedere groep onderverdelen in eisen te stellen aan de hardware,
software of combinatie, driedeling levert 4 groepen (in totaal 12 mogelijkheden):
1) Randvoorwaarden; liggen vast, kan niet over onderhandeld worden

6
 2) Functionele eisen en wensen (initiatieffase)
3) Operationele eisen en wensen, bijv. gebruiks- en onderhoudsvoorschriften, rechtstreeks te maken met het
gebruik
4) Beperkingen, bijv. materiaalgebruik, kan over onderhandeld worden
 Functionele en operationele eisen voor software
a) Gewenste effect
b) Inhoud van het eindresultaat
c) Vorm van presentatie van het project
 Verifieerbaarheid; kwantitatief en kwalitatief geformuleerde eisen, eisen moeten wel toetsbaar, bewaakt en
beheerst kunnen worden
 Verzamelen van de eisen en wensen; maken van een selectie
 Vertalen van de eisen; bij eisen die niet objectief te toetsen zijn iemand of kleine groep aanwijzen die een en
ander zal beoordelen, evt. testblad voor iedere te verifiëren eis
Tests uit het kwaliteitsplan:
 Functionele tests van onderdelen: voordeel dat indien de test een negatief resultaat oplevert men sneller de
oorzaak van het achterblijven bij de eisen kan vinden, kunnen op meer plaatsen in het project worden
gehouden, meeste tests gaan mis als 2 onderdelen gaan samenwerken, afspraken omtrent de interface
(koppelstuk) zijn belangrijk
 Systeemtest; de functionele test van het gehele systeem, moet meestal aan de hoofdeisen van een project
worden voldaan
 Operationele test; controle van de interface met de gebruiker, resultaat van het project wordt daadwerkelijk
blootgesteld aan de invloeden van de omgeving
 Productietest; gevolgen vaststellen van de overgang van productie door hoog opgeleide medewerkers van de
ontwerpafdeling naar productie in een productieafdeling met grote aantallen producten per dag
 Vrijgavetest; oplevering van het resultaat van het project, uitgebreide systeemtest op de complete levering, incl.
documentatiemateriaal, gebruiksvoorschriften etc. en evt. wettelijk voorgeschreven testen
 Acceptatietest; wordt uitgevoerd door de opdrachtgever

Verandering:
 Planmatige aanpak: (vergelijk routinematige afhandeling van opdrachten) noodzakelijke wijzigingen worden
zorgvuldig voorbereid, organisatie wordt hierop structureel aangepast
 Ongestructureerde aanpak: (vergelijk improviserend) dynamische verandering, enige criterium is
resultaatgerichtheid
 Veranderingsziek: blijven veranderen om het veranderen, niet kijken naar resultaten van voorgaande
veranderingen
 Veranderingsmoeheid: sabotage van een aantal medewerkers, vooringenomen verandering wordt niet tot
uitvoering gebracht
Consolidatie: nieuwe vaardigheden en mogelijkheden binnen de organisatie worden als efficiënt en effectief voor de
organisatie gezien;
 Bewust voor projectaanpak kiezen als dat nodig en nuttig is voor het uitvoeren van een plan
 Voor eigen projecten een systeem ontwikkelen voor de beheersing van die projecten
 Aanpak van het project laten afhangen van de situatie en de aard van de opdracht
 Eigen projectaanpak regelmatig intern beoordelen op effectiviteit en efficiency en daar waar nodig aanpassen

Weerstanden tegen projectaanpak:

 Tegenstanders vanwege een bepaalde karaktereigenschap, bijv. de improvisator, of medewerkers die behoefte
aan rust en zekerheid hebben
 Tegenstanders vanwege hun organisatorische functie
 Tegenstanders wegens verbreken bestaande verbanden, projecten zijn bijv. bijna nooit direct administratief
inpasbaar
 Emotionele weerstand / Rationele weerstand
 Openlijke weerstand / Gesloten weerstand
 Heilige huisjes, niet bespreekbaar binnen de organisatie
Wanneer projectaanpak:
 Vaststellen van de noodzaak
 Op welke schaal moet de projectaanpak doorwerken
 Hoe duidelijk moet de invoering van de projectaanpak zijn, eerst zorgen dat de behoefte duidelijk wordt
 Wat is de aard van de verandering, invoering leidt tot afbrokkeling van de macht van afdelingshoofd
 Cultuur van de organisatie; taakgericht meer projectvriendelijk dan rolgerichte cultuur
 Organisatiestructuur; bij functioneel gestructureerde organisatie bevat het project vaak de ontwikkeling en de
invoering van een nieuw product en/of dienstenpakket, bij productgerichte gestructureerde organisatie bijv.
opstarten van filialen, invoering van een nieuw bevoorradingssysteem
 Systemen van de organisatie; structuur van systemen, procedures, technieken en richtlijnen is nodig om tot een
goede afhandeling van de projecten te komen
Meer professionele aanpak betekent voor bepaalde aspecten van de organisatie:
 Cultuur moet een meer taakgericht karakter krijgen
 Strategie moet zich concentreren op de actie, het uitvoeren
 Structuur moet meer pluriform (veelvormig) worden, bestaande verbanden moeten ook andere contacten
toelaten en een andere verdeling accepteren
 Systemen moeten meer gericht zijn op het kijken naar de toekomst, op het werk dat gedaan moet worden
 Voortgangscontrole moet zijn rol blijven vervullen
 Controle achteraf krijgt een functie bij de evaluatie, is niet perse een element om mee te sturen
 Managementstijl moet sterk resultaatgericht zijn, de planning is taakstellend
 Personeel moet gericht worden op het samenwerken, versterken van het wij-gevoel
Invoeren van een projectaanpak:

7
1. Het verspreiden van informatie
2. Het entameren (aanknopen) van gesprekken
3. Opleiding en vorming; gebruik van een PSU; Project Start Up
4. Pilotprojecten en proeftuinen, bij proeftuinen staat de beheersing van het veranderingsproces, de bewaking van
gegevens en evaluatie voorop
5. Beheersing van de professionele projectaanpak; bewakingsgroep en projectgroep
6. Het projecthandboek, alle gebruikte en mogelijk te gebruiken systemen opgenomen, samen met procedures en
technieken van toepassing bij de projectvoering
Procedure bij het selecteren (voor het uitvoeren van een uitbesteding):
1. omschrijving van de opdracht
2. opstellen selectiecriteria
informatie over mogelijke kandidaten
inventarisatie van bruikbare selectiemethodes
3. voorselectie
keuze selectiemethode
4. selectie: - gesprek - prijsvraag - aanbesteding
keuze en afspraken

8
Gewogen-factor-scoremethode: hulpmiddel voor het beoordelen van opdrachtnemers; per factor wordt het belang
uitgedrukt in een cijfer, totaal van de gewichten is 1, opdrachtnemers per factor vergelijken, vergelijking verbinden
met het gewicht van de factoren
Tabel 1: bijv. Tabel 2:
Factor Belang voor project Factor Belang voor bedrijf x waardering opdrachtnemer in %
A B C
levertijd levertijd
prijs prijs
service service
Totaal 1.00 Totaal
 Flexibiliteit is moeilijk te meten
 Gewicht van factoren vaak moeilijk vast te stellen

Contracteren:
 Bij het uitbesteden van werkzaamheden en het contracteren van expertise kan de aanpak volgens de Deming-
cirkel verlopen; plan-do-check-act, in de planfase wordt een contractingplan opgesteld, inventarisatie van alle
werkzaamheden en expertises
Inhoud van een contract: specificatie van werkzaamheden, omschrijving van het product of dienst,
leveringsvoorwaarden, andere wederzijdse verplichtingen
 Overzicht van betekenis van gebruikte termen en afkortingen
 Globale omschrijving van werkzaamheden of gewenste resultaten; specificaties meestal in bijlage
 Verplichtingen van de opdrachtgever (bijv. leveren van faciliteiten)
 Tijdelijke werkorganisatie die hierdoor gevormd wordt met taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
 Prijs-, Levering-, en betalingsvoorwaarden
 Verzekeringsvoorwaarden
 Eigendomsrechten, licenties, geheimhoudingauteursrecht etc.
 Mogelijkheid tot ontbinding en de daarbij behorende voorwaarden
Regiecontract: cost-plus contract;
 Gebruikt bij het uitbesteden als nog niet duidelijk is wat, maar vooral nog niet hoe het resultaat van de opdracht
moet worden bereikt
 Contract heeft een open eind; diensten worden doorgaans via uurlonen betaald
 Risico van de opdrachtgever is meer gelegen in de kwaliteit en de expertise van het ingehuurde team en de
benodigde tijd
 Opdrachtgever loopt het risico dat het gevraagde niet binnen de gestelde termijn en volgens afgesproken
specificaties wordt gerealiseerd
Het aangenomen werk: lumpsum-turnkey contract;
 Legt indien het te leveren product goed is gespecificeerd alle risico’s bij de opdrachtnemer
 Levering bestaat vaak uit een product, doorgaans met een effecitiviteits-, een kwaliteits- en een
levensduurgarantie
Regiecontract met vaste bedragen:
 Variatie op het regiecontract
 Bijv. aangeven van een vast winstbedrag, vaste uurprijs, vast totaalbedrag
Richtprijscontract:
 Gebruikt als de specificatie grotendeels aanwezig is maar nog niet dusdanig dat deze in een aangenomen-
werkcontract kan worden opgenomen
 Richtprijs wordt afgesproken en het contract verloopt verder op regiebasis
 Bij eindafrekening wordt de richtprijs vergeleken met de werkelijke kosten, verschilbedrag wordt gedeeld
Contract met gegarandeerde maximale richtprijs:
 Variant van het richtprijscontract, de opdrachtnemer deelt wel de besparingen maar niet de extra kosten
Premiecontract:
 Gaat uit van een vorm o.b.v. een min of meer vaste prijs of van de regiebasis
 Bepaalde delen moeten binnen een bepaalde tijd met een bepaalde kwaliteit zijn afgesloten, wordt dit gehaald
dan krijgt de opdrachtnemer een bonus