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Gestión estratégica de RR.HH.

para la calidad y la excelencia

Andrés Senlle
Título: Gestión estratégica de RR.HH. para la calidad y la excelencia
Autor: Andrés Senlle
www.andressenlle.com
consulting.uy@andressenlle.com
andres@andressenlle.com

© AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación), 2007

ISBN: 978-84-8143-516-0
Depósito Legal: M-24626-2007
Impreso en España - Printed in Spain

Edita: AENOR
Maqueta y diseño de cubierta: AENOR
Imprime: AENOR

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A los directivos responsables y técnicos de RR.HH.

A los directores generales que necesitan integrar una gestión de


RR.HH. a la estrategia y política de su empresa.

A los responsables de calidad y auditores que necesitan conocer el


alcance de un programa integral de RR.HH.

A nuestros clientes, directivos, gerentes y mandos para que


continúen en el camino de la excelencia.

A los estudiantes de las ciencias de la conducta y RR.HH.

En el deseo de que todos los trabajadores ejerzan su derecho a una vida mejor y
a la consecución de su éxitos organizacionales esperados.
Agradecimientos

A los asistentes a nuestros cursos, de los cuales aprendemos casos, ejemplos y solucio-
nes técnicas.
A las empresas que nos encargan trabajos de consultoría confiándonos el precioso valor
de su organización.
A las organizaciones que nos confían proyectos, ayudándonos a crecer, mejorar y afron-
tar nuevos desafíos: AENOR, UNIT/ISO.
A ediciones AENOR por el apoyo en la preparación de este libro.
Al ingeniero Pablo Benia, director de UNIT/ISO Uruguay, por su apoyo constante a
nuestra labor y a la difusión de temas que potencian a las personas y a las organizaciones.
A mi esposa Gilda Vence, licenciada en psicología, por su valiosa aportación en el capí-
tulo 7, además de por su experiencia y asesoramiento como experta en RR.HH. y for-
mación.
A Laura Ares, licenciada en psicología, por su paciencia y dedicación compaginando su
aportación al libro con la coordinación de la consultoría Andrés Senlle y Asociados.
Al ingeniero Ernesto Kolberg, al licenciado Roberto Viñas, la licenciada Elena Cabrera
y el doctor Pedro Klein, magníficos profesionales integrantes del equipo consultor en
Sudamérica, que aportan su buen hacer a los proyectos de los que saldrá material para
nuevos libros.
Al equipo técnico de ICFIDE en Barcelona y a su gerente Andrés Miguel Senlle, exce-
lentes profesionales que desarrollan cientos de programas anuales de formación y consul-
toría en España.
Índice

Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1. Análisis previo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.2. Espiral de mejora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.2.1. Formación técnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.2.2. Formación humana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.2.3. Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.2.4. Participación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.2.5. Responsabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.2.6. Calidad y excelencia. Compromiso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

1.3. Reingeniería humana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2. Plan estratégico de los RR.HH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27


2.1. Precisando la terminología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.2. Por qué la planificación estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.3. El proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.3.1. Comentarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

2.4. No-calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
10 Gestión estratégica de RR.HH. para la calidad y la excelencia

3. Competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.1. Definiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.2. Clasificación de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.2.1. Clasificación de las competencias por categorías . . . . . . . . . . 43
3.2.2. Clasificación según estudio elaborado por la Federación Mundial
de Asociaciones de Personal referido a directivos de RR.HH. . . . . 46
3.2.3. Clasificación usada por algunas consultorías . . . . . . . . . . . . . 48
3.2.4. Clasificación operativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.2.5. Nuestra clasificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

3.3. Ejemplos y definiciones de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51


3.4. Competencias imprescindibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.4.1. Trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.4.2. Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
3.4.3. Gestión del tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
3.4.4. Gestión comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.4.5. Negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3.4.6. Tomar decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
3.4.7. Técnicas de reuniones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3.4.8. Resolución de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

3.5. Escalas de medida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62


3.5.1. Ejemplo de escala de medida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
3.5.2. Escala de evolución consciente mediante el aprendizaje . . . . . . 64
3.5.3. Escala genérica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.5.4. Escala de Hoyle-Thompson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

3.6. Diccionario de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67


3.6.1. Ejemplos de diccionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

3.7. Identificación de competencias requeridas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74


3.8. Identificación de competencias disponibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
3.9. Evaluación de desviaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Índice 11

3.10. Desarrollo de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75


3.11. Mantenimiento y actualización de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

4. Análisis y descripción de puestos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77


4.1. A.D.P.T. como método . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
4.2. El proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
4.3. Utilidad del método A.D.P.T. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
4.4. Cuestionarios para describir puestos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
4.5. Fichas de funciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

5. Evaluación del desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85


5.1. Fundamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
5.2. Definiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
5.3. Métodos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
5.4. Proceso del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
5.5. La E.D. y la mejora continua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
5.6. Formularios y plantillas de evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

6. Assessment Center (A.C.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99


6.1. Consideraciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
6.1.1. Un proyecto que incluya procesos y procedimientos . . . . . . . . 102
6.1.2. Observación de conductas evaluables y medibles . . . . . . . . . 103
6.1.3. Uso de un diccionario de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . 103
6.1.4. Aplicación de diferentes técnicas y ejercicios . . . . . . . . . . . . . 104
6.1.5. Ejercicios y situaciones diseñados para la competencia
a observar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
6.1.6. Tener en cuenta el tipo de empresa, misión, visión, valores
y políticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
6.1.7. Varios observadores entrenados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
6.1.8. Utilizar una metodología de observación . . . . . . . . . . . . . . . 105
6.1.9. Discusión e integración de observaciones antes del
diagnostico final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
6.1.10. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
12 Gestión estratégica de RR.HH. para la calidad y la excelencia

6.2. Herramientas y pruebas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107


6.2.1. Entrevista de Incidentes Críticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
6.2.2. In basket o bandeja de entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
6.2.3. Resolución de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
6.2.4. Juegos de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
6.2.5. Técnicas grupales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
6.2.6. Cuestionario de autoevaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
6.2.7. Cuadrícula de Kelly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
6.2.8. Test y cuestionarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

6.3. El A.C. en la selección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

7. Clima laboral y conflictos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141


7.1. Clima laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
7.2. Conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
7.3. Salud organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
7.3.1. La escalera de la salud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
7.3.2. Roles y conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
7.3.3. Acciones erróneas de los jefes que producen conflictos . . . . . . 154
7.3.4. Cómo reaccionan las personas frente a las acciones erróneas
de sus jefes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
7.4. El poder en las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
7.5. Uso del poder en algunos directivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
7.6. Las relaciones de poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

Anexo A. Documentos de ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Prólogo

UNIT (Instituto Uruguayo de Normas Técnicas) es el representante en Uruguay


de la organización internacional ISO, y tiene como misión la promoción y mejora de
la calidad en beneficio de la comunidad.
Comenzó con sus programas de capacitación o formación en 1971. A partir de ese
momento ha desarrollado los diplomas de “Especialista en Gestión de la Calidad”,
“Especialista en Gestión Ambiental” y “Especialista en Gestión de la Seguridad y
Salud Ocupacional”. Dado que el factor humano es la clave del éxito en la implan-
tación de cualquier sistema de gestión, como Director de UNIT, en 1997 invité a
Andrés Senlle, consultor internacional con amplia experiencia y gran dominio de
los temas de calidad y recursos humanos, a desarrollar un nuevo diploma: “Espe-
cialista en Recursos Humanos para Sistemas de Gestión”.
El presente libro, ameno e interesante, lo vimos nacer en los cursos impartidos por
Andrés Senlle en UNIT sobre descripción de funciones, evaluación del desempeño
y Assessment Center. En él, el autor no se guarda nada: nos brinda sus secretos, conju-
gando la teoría con la experiencia de sus muchos años de trabajo. Es una verdadera
guía para confeccionar fichas de funciones, realizar la evaluación del desempeño,
definir competencias o analizar el clima laboral. Proporciona un sistema de trabajo
normalizado y, especialmente, expone los pasos del proceso práctico para tratar a
las personas y su desarrollo.
Es, sin duda, un valioso aporte para todas las organizaciones y para los profesiona-
les de diferentes áreas de negocio, además de un material práctico de consulta per-
manente que enseña maneras de confeccionar un plan estratégico de recursos hu-
manos paso a paso.
14 Gestión estratégica de RR.HH. para la calidad y la excelencia

UNIT, que integra al comité internacional que elabora la nueva norma ISO 26000
sobre Responsabilidad Social, ve en la temática del desarrollo humano, el liderazgo,
la formación y los sistemas de gestión, un pilar básico para la excelencia de las orga-
nizaciones y el desarrollo tanto de las personas como de los países, por lo que felici-
ta la iniciativa de escribir este libro, un verdadero manual sobre el tratamiento de
los recursos humanos en los sistemas de gestión.

Pablo Benia
DIRECTOR GENERAL DE UNIT
1 Análisis previo

La gestión de los recursos humanos cambia, evoluciona, madura, se


adapta a nuevas exigencias organizacionales para el logro de resultados.
La serie de Normas UNE-EN ISO 9000 referidas a requisitos de la gestión
para la calidad y excelencia de las organizaciones incorporan la gestión de
los recursos humanos como un sistema y pilar fundamental del éxito
empresarial.
Analizaremos la nueva política, la nueva gestión y las nuevas herramientas
que ayudan a las organizaciones a crecer, a asegurar su futuro y el de
los puestos de trabajo como ejes del desarrollo de las empresas, de las
personas, de la economía y de un país.
Análisis previo 17

1.1. Introducción
Los cambios que se producen en el entorno empresarial global, la presión de los
mercados, la competitividad, los rápidos avances tecnológicos, presionan a las orga-
nizaciones; y estas comprenden, cada vez más, que el secreto está en las personas,
en el reclutamiento de personal competente y en su participación, compromiso y
colaboración en el logro de resultados. Las personas deben ser lideradas de forma
que el futuro del equipo y de la organización se forje día a día con un espíritu coo-
perativo.
Las teorías sobre los recursos humanos y los sistemas de gestión elaboradas en el
siglo pasado por expertos, técnicos y equipos multidisciplinarios están siendo acep-
tadas hoy por empresarios y directivos en el denodado esfuerzo por subsistir, mejo-
rar, ahorrar gastos, abaratar costos y cumplir objetivos.
Hoy se comprende con más claridad que la función de empresarios, directivos y
mandos debe estar basada en el desarrollo de competencias para liderar, negociar,
vender, celebrar reuniones, tomar decisiones, resolver problemas, gestionar y fijar
objetivos. La actuación de un mánager no puede dejar al margen el conocimiento,
estudio y aplicación de técnicas concretas para solucionar las dificultades y avanzar
con paso firme.
De todas formas, y lamentablemente, muchos directivos y mandos están forjados a
la vieja usanza, y se excusan en la falta de tiempo para desarrollar las competencias
que imperiosamente se requieren en el desempeño de su cargo. Estos mánager, que
no saben conducir al equipo humano ni entusiasmar a las personas en los proyec-
tos, son los que perjudican a la organización. Alguien debe hacerles reflexionar, sen-
sibilizarlos, motivarlos para que cambien. En este sentido es indispensable, por
parte de la más alta dirección, la definición como política de empresa de sistemas que
permitan gestionar, y que esta política sea entendida y aplicada por todo mánager
(véase la figura 1.1).

Gestión eficaz Gestión errónea

Cómo desarrollar a las Hasta dónde podemos


personas para reducir costes presionar a los trabajadores
y asegurar el futuro. para mejorar beneficios.

Figura 1.1. Cómo gestionar


18 Gestión estratégica de RR.HH. para la calidad y la excelencia

Si los trabajadores son incompetentes es porque sus mandos también lo son. Si los
mandos son incompetentes es porque el presidente o la alta gerencia viven al margen
de los sistemas que pueden aplicarse para garantizar los resultados y el futuro.
No es cuestión de quejarse de los trabajadores, criticarlos y presionarlos. El éxito o
el logro de los objetivos empresariales dependen de tener:
• Las funciones claras y por escrito.
• Procedimientos de cómo hacer los trabajos.
• Procesos estudiados, valorados y modificados por los propios trabajadores
entrenados en técnicas de calidad y mejora continua.
• Objetivos claros e indicadores.

Las personas quieren saber qué pueden esperar de la empresa, a qué pueden aspirar,
cómo planifica la organización el futuro, los ascensos, los premios, los nombra-
mientos, los concursos y el desarrollo de las carreras profesionales.
La nueva sistemática para describir los puestos de trabajo y para realizar la evalua-
ción del desempeño de las funciones, a la vez que los requisitos de las normas en
cuanto a la gestión por competencias, ha hecho necesario contar con instrumentos
para determinar, medir y valorar las competencias en todos los casos en que la orga-
nización lo requiera: selección, formación, evaluación del desempeño, promoción
interna, concursos o gestión del conocimiento.
ISO (Internacional Organization for Standardization) es una organización interna-
cional integrada oficialmente por más de 160 países, con sede en Ginebra, y cuyo
objetivo es normalizar, sistematizar y unificar criterios técnicos aplicables a todo
tipo de organización en relación con productos, servicios o gestión. Juguetes, ma-
terial eléctrico, lentes, tarjetas de crédito, sistemas de gestión y un amplio etcétera
están normalizados para permitir la globalización y el uso de todos los elementos,
máquinas, herramientas, productos o servicios bajo unas normas universalmente
aceptadas. ISO es también un término griego que quiere decir “igual” (isotérmico,
isovolumétrico, isobárico), y hace referencia a la aplicación de normas iguales para
todos, también con relación a los sistemas de gestión empresarial, medio ambiente,
seguridad, alimentación, recursos humanos, salud, logística, informática, educa-
ción, etc.
Los expertos de todos los países que componen los distintos comités técnicos de
ISO han acordado sistemas para gestionar las organizaciones de forma que sean
rentables y exitosas, que tengan garantizado su futuro, se desarrollen y creen em-
pleo: una buena manera de asegurar el desarrollo de los países. Empresas próspe-
ras, pujantes y competitivas son sinónimo de países que avanzan. La gran pregunta
Análisis previo 19

sería: ¿a usted qué tipo de organización le gustaría tener? Piense que aplicando las
normas internacionales tiene más posibilidades de éxito, pero la decisión como
dueño o alto ejecutivo es solo suya.
Los instrumentos para la calidad aplicables a los RR.HH. requieren nuevas formas,
modelos y metodologías, siendo una necesidad muy concreta la medición y valora-
ción de competencias.
El desarrollo de teorías y temas en el área de recursos humanos ha ido por delante
con respecto a los requerimientos de la calidad y a la gestión de las empresas. Hace
treinta años, David McClelland definió las competencias como una variable indis-
pensable para el liderazgo, lo cual ha sido un paso más en la teoría de las motivacio-
nes que se venía formulando a lo largo de más de veinte años de investigación.
Hoy, cuando las normas ISO plantean el tema de competencias como una meto-
dología de gestión necesaria, podemos encontrar respuestas de una manera rápida
gracias a la extensa investigación, experiencias y publicaciones que existen sobre la
materia.
Al igual que se necesita un metro patrón calibrado para medir piezas, para medir las
competencias también necesitamos una escala, que si bien no responde a un patrón
universal, sí lo hace a un sistema que se adapta a las necesidades de cada organi-
zación y a los requisitos de la norma ISO.
Philip B. Crosby 1 dijo que hay que tomarse en serio la calidad. Nosotros decimos
que hay que tomarse en serio la gestión de las personas: adquirir los conocimien-
tos, habilidades, técnicas y sistemas necesarios, y aplicarlos ya si se quiere estar pre-
sente en el complicado mercado de este siglo.
Nadie puede negarse a informatizar su organización y nadie puede hacerlo sin la
sistematización actualizada de los recursos humanos que son el pilar de dicha orga-
nización. Debemos tener presente que la gestión de las personas es tarea y respon-
sabilidad de los directivos y mandos, los cuales deben estar capacitados para ello y
apoyarse en el departamento de RR.HH. para realizar esta labor.
Algunas veces, cuando un mando se queja de que su gente no está motivada y pre-
guntamos sobre las técnicas que está utilizando para motivarlos, nos damos cuenta
de que hay un profundo desconocimiento sobre este tema. Todo mánager debe,
imprescindiblemente, conocer y utilizar las técnicas, herramientas, sistemas, teorías
y modelos para gestionar los recursos humanos, lo que implica ser competente

1
Crosby, Philip B. Hablemos de la calidad. McGraw-Hill. México, 1990.
20 Gestión estratégica de RR.HH. para la calidad y la excelencia

como mando, intentando mejorar los resultados y hacer de un grupo de colabora-


dores un equipo integrado, comprometido y responsable que impulse el desarrollo
de la organización.
Para la implantación de un sistema de gestión de la calidad según la Norma UNE-
EN ISO 9001:2000, el departamento de recursos humanos deberá adaptar su fun-
cionamiento y documentación de forma que cumpla con el apartado 6.2 de la
norma y basarse en el Informe UNE 66173:2003 IN donde se nos propone como
objetivo asegurar la eficacia y la eficiencia de los procesos mediante la participación
de las personas competentes, logrando que en el desarrollo del trabajo se den acti-
tudes, habilidades y desarrollo personal. Todo ello debe reflejarse en la manera de
determinar y medir competencias, así como su aplicación sistemática a, como mínimo,
la selección, formación, descripción de puestos de trabajo y evaluación del desem-
peño; aunque en un sistema maduro sería de esperar que se trabajara en planes de
carrera y gestión del conocimiento. Toda esta documentación debe ser utilizada,
conocida, estudiada y analizada por los responsables de todas las áreas.
En el caso de grandes organizaciones en las que un área emprende el camino de la
calidad esperando certificar un servicio determinado, el departamento de recursos
humanos debe diseñar todo el modelo a aplicar, ajustándose a los requisitos norma-
tivos y generalizando su uso a toda la organización. Veamos un ejemplo: si es nece-
sario crear unas nuevas funciones que incluyan competencias, lo lógico sería exten-
der su uso a toda la organización evitando los costos de dos sistemas paralelos; igual
pasaría con la formación, selección o evaluación del desempeño. De esta manera, el
tándem recursos humanos-calidad se transforma en motor de cambio; estos dos de-
partamentos no pueden “ir por libre” creando metodologías divergentes.
Para evitar estos frecuentes problemas, es aconsejable impartir formación y dar in-
formación sobre la política y planes estratégicos de la empresa.

1.2. Espiral de mejora


Las primeras herramientas aplicables a la calidad datan de la década de 1950 y las
llamadas nuevas herramientas fueron publicadas antes de 1980; pero la aparición
de estas últimas ha hecho necesario el desarrollo de nuevos elementos, herramien-
tas, sistemas y modelos para gestionar procesos y competencias de acuerdo con los
requisitos normativos.
La “espiral de mejora” responde a estas necesidades y marca las pautas del proceso a
seguir para recorrer el camino hacia la excelencia (véase la figura 1.2). Si bien impro-
visar o aferrarse a viejas tecnologías es un suicidio empresarial, también lo es dirigir
las organizaciones al margen de las personas que las componen; se trata de dar más
Análisis previo 21

Formación técnica.
1 Saber hacer

6 Desarrollo de habilidades.
2
Saber ser.
Calidad y Reingeniería humana
excelencia.
Compromiso

Comunicación
e información
Responsabilidad 3

5
4 Participación

Figura 1.2. Espiral de mejora de Senlle

participación y exigir menos, poniendo el énfasis en que a las personas capacitadas,


competentes y expertas se les permita participar, coordinar procesos y aportar ideas y,
a la vez, se les facilite su desarrollo personal, llevando a la organización al éxito y ga-
rantizando el futuro mediante la actualización permanente de procesos y competen-
cias. Una organización es el resultado de las personas que la dirigen y que la forman.
Recordemos que la calidad, la satisfacción del cliente y el logro de resultados son
posibles mediante un equipo competente, cooperativo, participativo y comprome-
tido. Todo ello no se logra presionando, rebajando salarios con contratos basura,
amenazando, despidiendo o rogando a las personas para que hagan las cosas bien.
El futuro y la calidad es responsabilidad de todos, pero ¿cómo lograrlo si la gente
no quiere responsabilizarse, comprometerse o dedicar a la empresa el tiempo nece-
sario? Esta pregunta la hemos oído muchas veces y nos habla de la incompetencia
de los directivos para liderar un equipo. Entender el proceso del desarrollo humano
es el inicio del cambio hacia la excelencia.
A continuación, presentamos la espiral de mejora, una nueva herramienta de cali-
dad que consiste en un proceso en el que intervienen los siguientes factores: forma-
ción técnica, formación humana, comunicación, participación, responsabilidad y
calidad.
22 Gestión estratégica de RR.HH. para la calidad y la excelencia

1.2.1. Formación técnica


Nuevos procesos, nuevos sistemas, aplicaciones informáticas, tecnología avanzada,
hacen necesario que todas las personas en la organización estén informadas y preparadas
adecuadamente para dar un buen uso a todos los avances tecnológicos aplicables. La
formación es eje principal del desarrollo. Todos los años deben hacerse análisis de las ne-
cesidades de formación y diseñar un plan apropiado, siendo aconsejable hacerlo sobre la
base de la determinación de las competencias necesarias y las estrategias de desarrollo.

1.2.2. Formación humana


No es suficiente conocer la técnica para hacer un buen uso de ella: hace falta una
actitud positiva. Recelos, miedos, frustraciones, conductas agresivas, desmotiva-
ción, problemas de comunicación, etc., pueden sabotear planes e impedir el logro
de resultados.
Tan básica como la formación técnica es una formación humana que enseñe a las
personas a cooperar para tener un fin común.
Antes incluíamos los dos conceptos en uno, pero hemos querido separarlos para
que pueda comprenderse que unos conocimientos técnicos deben tener “algo más”
para que las personas los apliquen con éxito.
En el Informe UNE 66173:2003 IN se indica claramente la distinción entre for-
mación para el “saber hacer” y para el “saber ser”, objetivo que se puede lograr apli-
cando un sistema de reingeniería humana o proceso de rediseño del factor humano,
indispensable para las organizaciones que esperan destacar, lograr resultados y reco-
rrer el largo camino de la calidad y la excelencia.
Al igual que en la formación técnica, será necesario establecer un plan de formación
que, según nuestra experiencia, debería realizarse de forma unificada para la forma-
ción técnica y humana. Muchos cursos técnicos pueden diseñarse e impartirse con
el objetivo de que los asistentes desarrollen nuevas habilidades técnicas pero, a la
vez, con la pretensión de que cambien de actitudes mediante la adquisición de nuevas
competencias en el campo del liderazgo o de las relaciones interpersonales.

1.2.3. Comunicación
Todo integrante de una organización debe contar con un sistema de comunicación e
información que asegure que cada persona tiene los datos precisos en el momento ne-
cesario para realizar su trabajo y cumplir los objetivos. Tener un plan de comunicación
Análisis previo 23

es requisito de la Norma UNE-EN ISO 9001:2000 la cual en su apartado 5.5.3 “Co-


municación interna” indica que “la alta dirección debe asegurarse de que se establecen
los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización y de que la co-
municación se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de la calidad”.
Por otra parte, toda la norma está impregnada por el tema de la comunicación, el cual
afecta a las relaciones internas y externas de las organizaciones.

1.2.4. Participación
Una vez que las personas están entrenadas, se debe delegar en ellas y permitir que
tomen decisiones. En la gestión de la empresa, la primera forma de integración
es la toma de decisiones, para que el trabajador sienta que participa y que, por ello,
recibe el reconocimiento de su entorno.

1.2.5. Responsabilidad
Es diferente “exigir” responsabilidad que “dar” responsabilidad. Se “exige” a alguien
que no tiene motivación para comprometerse; se “da” a la persona que está entre-
nada, que se siente preparada y quiere demostrar que puede adquirir nuevas res-
ponsabilidades.
Con la formación apropiada y permitiendo la participación, la responsabilidad hay
que dársela a quienes la piden, previo estudio de cada caso. La responsabilidad impli-
ca compromiso con la empresa, con los compañeros, con la calidad y con el futuro.

1.2.6. Calidad y excelencia. Compromiso


Si el proceso se ha desarrollado adecuadamente, obtener calidad en las actividades y
responsabilizarse de ella es sencillo, pues las personas desearán hacerlo de una forma
natural y comprometida.
Calidad y excelencia son la culminación de un ciclo sin fin, ya que para nuevas nece-
sidades de calidad, ahorro, reducción de gastos y mejora de la atención al cliente,
deberá comenzarse nuevamente el proceso, es decir, más formación técnica y huma-
na, más participación y, por supuesto, mayores compromisos.
La calidad es un camino, no un fin o un objetivo que se alcanza en dos o tres años.
Considerarla como un objetivo y ponerle fecha es un grave error. Al terminar cada
ciclo del bucle sería conveniente hacer un autoanálisis amplio para determinar las
necesidades a cubrir y, a partir de ello, diseñar un nuevo ciclo, y así sucesivamente.
24 Gestión estratégica de RR.HH. para la calidad y la excelencia

1.3. Reingeniería humana


Reingeniería es una palabra tan antigua como ingeniería. Por definición, ingeniería
es la creación de un conjunto de sistemas que interactúan haciendo un objeto ope-
rativo. La reingeniería de procesos es un concepto actual acuñado por M. Hammer
y J. Champy que se refiere a la mejora radical de un proceso partiendo de cero, es
decir, inventarlo nuevamente a la luz de la experiencia y el desarrollo de nuevas téc-
nicas aplicables al proceso.
Este concepto consiste en el rediseño de los procesos técnicos de la organización,
los circuitos que dentro de la empresa siguen los productos o servicios que deman-
da el cliente. Implica partir de cero y rediseñar el proceso, no las áreas funcionales
clásicas. Es una nueva forma de obtener resultados, de acortar o abaratar procesos
haciéndolos más simples y operativos. No se trata de informatizar o racionalizar lo
actual: se trata de reinventarlo.
Toda actividad que no aporte valor añadido debe ser eliminada y sustituida por
nuevos procesos sencillos, prácticos y rentables. Se puede hacer una reformulación
estratégica realizando diagramas de flujo de los procesos que describan cómo fluye
el trabajo a través de la compañía.
Hammer y Champy dejan claro que no les preocupan las personas, ya que cambian-
do los procesos se abaratan los costes automáticamente y los trabajos se hacen más
operativos, prácticos, cortos y rentables. Estas consideraciones dieron mala fama a
la reingeniería de procesos, ya que se la veía como una forma de despido, lo cual
causó temores y resistencias.
Basándonos en estos conceptos y forma de operar, pero considerando a la persona
como eje del cambio y la mejora, diseñamos un sistema para el tratamiento de los
recursos humanos al cual llamamos “reingeniería humana”.
Así como existen procesos técnicos, hay otros que son humanos, como la comuni-
cación, las reuniones, las ventas, la negociación, etc. Uniendo los conceptos de
competencias llegamos a la conclusión de que hay personas que mandan y nunca
aprendieron a mandar; otros que negocian y no usan ninguna de las técnicas exis-
tentes para ello; otros, en fin, que se reúnen sin el más mínimo procedimiento sobre
cómo hacerlo y sin conocer o aplicar las técnicas existentes. Así, llegamos a la si-
guiente conclusión: tal como dice David McClelland, por lo general y en el día a
día, las personas no tienen una formación que garantice el éxito en sus relaciones
interpersonales, y ello independientemente de su nivel de estudios. Por lo tanto, es
necesaria una nueva forma de obtener resultados sobre la base del clima laboral ade-
cuado, el trabajo en equipo, la colaboración y el compromiso de todos los trabaja-
dores en un proyecto común.
Análisis previo 25

Finalmente, la reingeniería humana tiene dos áreas de desarrollo en una ambivalen-


cia ya descrita por C. Rogers cuando insistía en la necesidad de una formación para
el “saber hacer cosas” unida a otra para el “saber ser persona”, mediante el desarro-
llo de un comportamiento ético, estable, asertivo, coherente y libre de manipulacio-
nes agresivas, intolerantes e intransigentes.
La reingeniería humana trabaja las técnicas de interrelación y las de crecimiento
personal unidas mediante talleres teóricos vivenciales, en los cuales los participantes
desarrollan las competencias técnicas a la vez que las actitudes, creciendo como per-
sonas y potenciando el crecimiento de la organización de que forman parte.
Dentro de las técnicas de interrelación se tratan temas como las reuniones, el lide-
razgo, las ventas, la toma de decisiones, la resolución de problemas, la conducción
del equipo humano, y otros referidos a competencias técnicas dentro del área de las
personas y sus relaciones.
Las técnicas de crecimiento personal tienen como objetivo que las personas apren-
dan a conocer su mundo interior, su personalidad, emociones, actitudes, percepcio-
nes, motivaciones o formas de enfrentar situaciones estresantes. T. Kahler, Hans
Selye, Saly Bensabat, Baker, Currier, Levin, y otros, han escrito mucho sobre estos
temas. También se espera que las personas convenientemente entrenadas tomen
mejores decisiones, cuiden su salud, lleven una vida más plena y una buena relación
con sus semejantes.
Las dos áreas se trabajan en conjunto, en talleres diseñados a la medida de las com-
petencias que la organización desea desarrollar y de los cambios de actitudes espe-
rados. Evidentemente, no se trabajan todas juntas y a la vez; el diseño del programa
se elabora por etapas, de acuerdo con el crecimiento y desarrollo que la empresa se
proponga.
La reingeniería humana es el segundo paso en la espiral de mejora, completando la
formación técnica de las personas y sentando las bases para la planificación estraté-
gica de la organización sin la cual es difícil lograr resultados.

Nota: si desea obtener más información sobre este tema, le sugerimos que consulte
el libro de este mismo autor Terminemos con la incompetencia. Gestión 2000.