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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 2018 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
UNIVERSIDAD NACIONAL DE
TRUJILLO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
2018
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES EN
EL SECTOR DE SERVICIOS:
BUCKEYE NATIONAL BANK
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL COSTOS INDUSTRIALES ANTONIO GORDILLO ROBLES UNIVERSIDAD NACIONAL DE
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
COSTOS INDUSTRIALES
ANTONIO GORDILLO ROBLES
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“Año del Diálogo y Reconciliación Nacional”
INFORME:
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES EN EL SECTOR DE
SERVICIOS: BUCKEYE NATIONAL BANK
CURSO:
COSTOS INDUSTRIALES
DOCENTE:
ING. CRISTINA MEDINA
ALUMNO:
GORDILLO ROBLES JOSÉ ANTONIO
CICLO:
SECCIÓN:
VI
“A”
TRUJILLO – PERÚ
2018
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COSTOS INDUSTRIALES ANTONIO GORDILLO ROBLES

  • 1. ANÁLISIS DEL ENTORNO A mediados de los ochenta el Banco “Buckeye National Bank” comenzó a dar sus servicios; el cual creció rápidamente proporcionando servicios de cuenta corriente a pequeñas empresas que preferían hacer negocios con un banco local. Aunque inicialmente Buckeye ofrecía servicios de cuenta corriente para cuentas individuales se concentró principalmente en servir a sus clientes comerciales. Hoy se esfuerza por mantener una base estable de clientes comerciales mientras que compite activamente por una participación cada vez mayor de clientes individuales. Los últimos resultados de estado de la empresa revelan una disminución en las utilidades del banco disminuyendo en el ingreso neto en un 15.35% el año 20x4 y una tasa alarmante es el 43.15% que ha disminuido el ingreso para el año 20x5, siendo el principal gasto del banco en salarios y beneficios de los empleados (la prioridad número uno de la mayoría de los empleados de tiempo completo es dar servicio al cliente y cumplen con sus responsabilidades administrativas durante los tiempos de poca actividad con los clientes). Entonces para contrarrestar la reducción de las utilidades, los directores de “Buckeye National Banktomaron dos medidas el año pasado, ambas dirigidas a incrementar la base de clientes individualistas del banco. Primero, estableció un centro de llamadas de servicio para responder a las solicitudes de los clientes respecto a saldos de cuenta, cheques cambiados, comisiones cobradas y otros servicios bancarios. Segundo, los directores de Buckeye autorizaron bonificaciones de final de año para los gerentes de sucursal que cumplieran con el objetivo de su sucursal de aumentar el número de clientes. Sin embargo, aunque el 80% de los gerentes de sucursal cumplieron con el aumento programado en el número de clientes, las utilidades del Banco siguieron bajando.

  • 2. ANALISIS DEL PROBLEMA El Buckeye National Bank es un banco hipotético que ha sufrido una reducción en las utilidades pese a un cambio en la base de clientes hacia clientes detallistas (individualistas), que según reporta el actual sistema de información son más rentables que los clientes comerciales. Se afirma según el sistema de costeo actual que los clientes detallistas son más rentables ya que el costo de un cliente detallistas ($1900) es menor que para un cliente comercial ($51300). Por eso se implementó medidas para ampliar la base de clientes individualistas pero a pesar de esas medidas y conseguirse más clientes individualistas, las utilidades seguían reduciéndose. Esto es un indicador que el sistema de costo actual no es el adecuado para la empresa. Por otro lado, una de las falencias de este sistema de costeo es que solo se está tomando en cuenta como único “cost driver” los cheques procesados dejando de lado por ejemplo el costo de actividades como el servicio de cajero y el centro de llamadas. Este enfoque de costeo era muy típico de los bancos y otras instituciones financieras en el momento en que Buckeye desarrolló su sistema de costos.

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COSTOS INDUSTRIALES ANTONIO GORDILLO ROBLES

3.

CÁLCULOS

  • A. SEGÚN SISTEMA DE COSTEO ACTUAL

CLIENTES

Detallista

Comercial

Cost Driver (Monto de Cheques)

S/. 9,500,000.00

S/.

85,500,000.00

Costo Indirecto Total Por clientes

S/.

285,000.00

S/.

2,565,000.00

Nro. de Clientes

150

50

Costo Indirecto Unitario

S/.

1,900.00

S/.

51,300.00

  • B. SEGÚN SISTEMA DE COSTEO ABC BASADO EN ACTIVIDADES

Actividad Costo Total Cost Driver Tasa de Asignación Pago de Cheques Dar Servicios de cajero Responder
Actividad
Costo Total
Cost Driver
Tasa de Asignación
Pago de Cheques
Dar Servicios de cajero
Responder a preguntas
1140000
2850000
0.4
1200000
200000
6
510000
100000
5.1
COMERCIAL
Tasa de
Actividad
Asignación
Cantidad
DETALLISTA
Costo Indirecto
Cantidad
Costo Indirecto
Pago de Cheques
0.4
570000
S/.
228,000.00
2280000
S/.
912,000.00
Dar Servicios de cajero
6
160000
S/.
960,000.00
40000
S/.
240,000.00
Responder a preguntas
5.1
95000
S/.
484,500.00
5000
S/.
25,500.00
Costo Indirecto total por Cliente
S/.
1,672,500.00
S/. 1,177,500.00
Nro. de Clientes
150
50
Costo Indirecto Unitario por Cliente
S/.
11,150.00
S/.
23,550.00
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  • 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES

    • - Al no tomar en cuenta otras actividades (Servicio de Cajero y Centro de llamadas) como “cost driver” en el sistema de costeo de los servicios que brinda la empresa, se realiza un costeo erróneo y esto es lo que está llevando a que se tome malas decisiones en el área comercial ya que al determinar medidas para buscar incrementar la base de clientes individualistas genera que las utilidades se reduzcan más porque el costo real de un cliente según el nuevo sistema de costeo piloto se ha incrementado en un 586% de lo determinado en el costeo erróneo que realiza el banco, generándose pérdidas.

    • - El costo real de un cliente comercial se ha reducido en un 45.9% de lo hallado en el sistema de costeo anterior, es decir que el costo de brindar servicio a un cliente comercial no es tan alto y se podría buscar medidas para incrementar la base de este tipo de clientes. Esto nos indica que al no costear bien (realizar un costeo tradicional) se castiga a los servicios que son rentables.

    • - Al comparar ambos sistemas de costeo se determina que en los clientes individualistas se está obteniendo un margen negativo (-S/.172,500.00) ya que el costeo tradicional no es el correcto porque existen otras actividades que al no tomarse en cuenta al momento de costear genera que se asigne mayor costo al cliente comercial. Por lo anterior queda justificado que es pertinente de dejar de costear como el banco lo hace tradicionalmente y aplicar un sistema de costeo ABC basado en las actividades son parte del proceso del servicios que realiza el banco tanto a clientes individualista como comerciales.

RECOMENDACIONES

  • - Reducir el costo de cajero para clientes individualistas implementado una disminución en los diferentes servicios que se brinda (me refiero específicamente a las opciones de operaciones que se ofrecen en el servicio de cajero) reduciendo el tiempo de atención. Se podría evaluar una disminución en el personal.

  • - Al determinar que el costo de un cliente comercial se ha reducido y no es tan alto sugiero incrementar la base de este tipo de clientes con mejora en el servicio que se brinda. Además lanzado un campaña de marketing y hasta se podría aplicar la segunda medida que Buckeye implantó de dar bonificaciones de final de año para los gerentes de sucursal que cumplieran con el objetivo de su sucursal de aumentar el número de clientes comerciales.

  • - Planificando que si haya un aumento en la base de clientes comerciales sugiero que una parte de empleados dedicados al servicio de cajero para clientes individualistas podrían pasar a capacitarse en el pago de cheques para clientes comerciales y así se podría cubrir la demanda que generaría el aumento en la base de clientes comerciales.

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