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XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

O modelo de referência das operações na cadeia de suprimentos -
(SCOR-model)

Carlos M.Taboada Rodrigues (PPGEP – UFSC) taboada@deps.ufsc.br
Cristian Mendes Donadel (TBG) cdonadel@tbg.com.br
Joisse Antonio Lorandi (PPGEP - UFSC) lorandi@cse.ufsc.br
Rafael Ernesto Kieckbusch (PPGEP - UFSC) rafael@kieck.com.br

Resumo
Os componentes do produto e a satisfação do consumidor final são de responsabilidade de
toda cadeia: fornecedores, produtores, operadores logísticos, e varejistas, o que exige da
gestão da cadeia de suprimentos a necessidade de processos superiores em todo canal. A
competência deve intermediar a rotina de decisões de cada parceiro, bem como, sua
consolidação em toda a rede, através de um alinhamento estratégico dos processos internos
e externos sincronizados e puxados pela demanda. O modelo de referência das operações na
cadeia de suprimento, o SCOR-model, se propõe a estabelecer esse alinhamento, através da
definição de indicadores de referência do desempenho dos componentes do canal,
permitindo um padrão de linguagem e o gerenciamento de competências entre os parceiros.
Este artigo tem como objetivo, fazer uma síntese a partir de um referencial teórico, sobre o
gerenciamento da cadeia de suprimentos, posteriormente avalia-se o SCOR em seus aspectos
gerais, fazendo uma descrição da sua composição e da importância de sua implementação.
Concluindo-se que, o modelo SCOR tem um enfoque operacional, o que evidencia
deficiências no aspecto de sua ligação com o mercado e o acionista.
Palavras-chave: Gerenciamento; SCOR; Alinhamento; Indicadores.

1. Introdução
Tem-se como objetivo desse artigo uma reflexão fundamentada por um referencial teórico,
sobre o conceito de gerenciamento de cadeia suprimentos SCM do inglês Supply Chain
Management no contexto de modelos de referências. O escolhido é o SCOR-model, modelo
de referência das operações na cadeia de suprimentos, do inglês supply chain operations
reference implementado pelo Supply Chain Council (SCC) analisando sua estrutura,
composição e seus indicadores de desempenho.
Na primeira seção aborda-se os conceitos sobre o gerenciamento da cadeia de suprimentos,
enfatizando a importância das empresas passarem atuar de forma integrada em cadeia, ou seja,
atender a necessidade do consumidor final agregando valor em todas as etapas produtivas
necessárias.
Na segunda parte apresenta-se o modelo SCOR, destacando o seu funcionamento, definição
de processos, sua configuração ao longo da cadeia de suprimentos e, a forma como os
indicadores de desempenho (métricas) são relacionados e, por fim as conclusões e referências.
2. Gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM)
A necessidade de enfrentar a competição global entre empresas, tem feito evoluir os processos
de gestão de uma realidade individual, para o conceito de redes de empresas, estas passam a
competir de uma forma integrada através de organizações virtuais componentes de uma rede.
Fleury e Fleury (2003, p. 129) “Uma das principais características da nova economia é a

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sendo que muitos deles são direcionados para as operações logísticas e atendimento à demanda. A cadeia de suprimentos representa uma rede de organizações. Brasil. Dinheiro e Conhecimento Rede de Fornecedores Empresa Rede de Distribuidores Consumidores Finais Engenharia Abastecimento Logística Operações Base de Recursos (Capacidade. não havendo consenso entre diferentes autores (PIRES. 2002). ilustrado na figura 1. mas uma integração horizontal de processos e atividades. Informações. CE. Para Porter (1989).Fortaleza. A competitividade é e será cada vez mais. Christopher (1999). no sentido de gerar valor para o cliente e seus stakeholders. vai além da logística por tratar com processos que não fazem parte do seu escopo. Handfiled e Nichols Jr (2002). entende a cadeia de suprimentos como abrangendo todas as organizações e as atividades associadas com o fluxo e a transformação de bens. entende que o conceito de gerenciamento de cadeia de suprimentos. Produto. relacionada ao desempenho de redes interorganizacionais e não de empresas isoladas”. conceituam SCM como uma ferramenta que perpassa. 1999). Gerenciamento do Relacionamento Fluxos de Informação. Encontra-se na literatura vários conceitos sobre o SCM. ou seja. Os fluxos de material e de informação correm nos dois sentidos por toda a cadeia. XXVI ENEGEP . Essa rede inclui os fornecedores e os clientes. enquanto relativamente novo. ENEGEP 2006 ABEPRO 2 . Nenhuma operação produtiva ou parte dela existe isoladamente. p 9) Figura 1 – Cadeia de Suprimentos Integrada O SCM não pode ser visualizado como uma integração vertical. através de ligações nos dois sentidos. dos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços que são colocados nas mãos do consumidor final (CHRISTOPHER. Contrariando ao que é colocado pelos autores como: Pires (2004). em verdade não é nada mais que uma extensão da logística. a estratégia horizontal é algo que poucas empresas hoje em dia podem dar-se ao luxo de ignorar. O conceito de SCM apresentado por Handfield e Nichols Jr (2002). “Core” Competência e Financeiro) Fonte: Handfield e Nichols Jr. todas as operações fazem parte de uma rede maior. 2004). deste o estágio de matérias-primas até o consumidor final. (2002. CHAMBERS E JOHNSTON. Lambert (2006) e outros. ou seja. como fluxo de informações associado. trata-se do conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) – SCM. O SCOR-model atua como instrumento para possibilitar o gerenciamento de competências ao longo da cadeia. interconectada com outras operações (SLACK. Gerenciar a cadeia de suprimentos é gerenciar os processos que envolvem os parceiros ao longo do canal. 9 a 11 de Outubro de 2006 transição da eficiência individual para a eficiência coletiva. Serviços.

juntamente com um grupo de operadores seniores. entregar e retornar. Indicadores padrões para medir a performance dos processos. Supply chain operations reference model – SCOR O modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) ou modelo de referência das operações da cadeia de suprimentos é um método que faz uso de benchmarking e de avaliações para o aperfeiçoamento do desempenho da cadeia de suprimentos. abastecer. XXVI ENEGEP . Brasil. Estudos têm demonstrado que o gerenciamento da cadeia de suprimentos integrada alcança os seguintes resultados www. O SCOR é reconhecido por mais de 800 empresas membros do SCC.0. − Quantifica os benefícios na implementação de mudanças. − Identifica as melhores ferramentas de software para prover suas necessidades específicas. terminologias e métricas. 30-50% aperfeiçoamento no atendimento do ciclo do pedido. proporcionando um completo grupo de indicadores de desempenho da SC e das melhores práticas da indústria.com (2005): 25-50% redução dos custos totais da SC. CE. a qual contém segundo. a primeira estrutura interfuncional para avaliação e aperfeiçoamento do desempenho e gerenciamento da SC. Estes. O SCOR. produtores e gerentes de SC (supply chain ou cadeia de suprimentos). como uma efetiva ferramenta para garantir vantagem estratégica aos parceiros de uma SC. conjuntamente. O modelo está ainda em formação e necessita de uma estratégia para torná-lo um padrão na indústria. Práticas de gerenciamento que produzem os melhores desempenhos. 9 a 11 de Outubro de 2006 3. − Compara sua performance com de outras empresas. produzir. O SCOR é um modelo de estrutura interfuncional que contém as definições de padrões de processos. Uma estrutura de relacionamentos entre os processos padrões. − Usa informações de benchmarking e melhores práticas para aperfeiçoar suas atividades. e os muitos líderes de empresas. − Procura especificar a vantagem competitiva. mas a partir da construção de um modelo de referência. entidade que criou o SCOR-model. 1997) Segundo Stewart (1997). Huan et al. os primeiros ensaios sobre o SCOR foram desenvolvidos por Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) e a Advanced Manufacturing Research (AMR) em 1996. está baseado em cinco processos de gerenciamento centrais: planejar. Padrão de alinhamento para características e funcionalidade dos softwares. associados aos processos da cadeia de suprimentos confrontando com as melhores práticas. O modelo de referência da cadeia de suprimentos na versão 7. 25-80% acurácia nos objetivos projetados. utiliza-se do conceito de processo de negócio. foram os responsáveis pela criação do SCC – Supply-Chain Council. O modelo SCOR permite as empresas uma análise completa de todos os aspectos de sua SC atual. O modelo possibilita as empresas. Até a ENEGEP 2006 ABEPRO 3 . 25- 60% redução de estoques.pmgbenchmarking. conforme Stewart (1997) as seguintes vantagens: − Avaliação efetiva de seus processos próprios. O modelo foi projetado para auxiliar no aprendizado das companhias em relação aos processos internos e externos ao seu ramo de atuação (STEWART. benchmarking e medição nos processos da estrutura interfuncional. (2004): Descrição de padrões dos processos de gerenciamento. o modelo de processo de referência integra os conhecidos conceitos de reengenharia de processos. Segundo o Supply-Chain Council (2005).Fortaleza. aplicações de softwares apropriados e proporciona aos usuários uma estrutura para entendimento de onde se faz necessários aperfeiçoamentos.

gerenciamento do armazém. Os processos são formados por quatro componentes: processos. O problema no passado tem sido que diferentes indicadores são usados para medir a performance de diferentes níveis. embalando. qualificação e certificação de fornecedores. b) Abastecer . Estes processos estendem-se à pós-venda dando suporte ao consumidor. do transporte. distribuição.no escopo do processo de planejamento e gerenciamento do abastecimento e da demanda como modelo de referência tem-se a: definição de recursos e demanda. elementos dos processos. do produto acabado. mudanças nos processos. lançamento e apropriação de produtos.0 A descrição dos cincos processos: a) Planejar . CE. Cada interação de dois processos (concepção-fabricação-entrega) é uma ligação na cadeia de suprimentos. manutenção. Criação de base de dados dos consumidores. reparos e inspeção. 2004). planejamento de estoques. através de indicadores que possibilitem o gerenciamento destes 5 processos. f) Retorno – da matéria-prima. Ele é um benéfico instrumento para um melhor gerenciamento de uma empresa para projetar e re-configurar a SC para atingir a performance desejada (HUAN. negociação de contratos com vendedores e recebimento de materiais. tarefas e atividades. testando. d) Fabricar – fabricando o produto final. Uma SC é um canal do processo de execução de concepção. na premissa de um desempenho superior. monitorando qualidade. XXVI ENEGEP .0 eram somente quatro processos e a partir da versão 5. et al.0 foi acrescentada a área de decisão do retorno (LOCKAMY III.Fortaleza. e) Entregar – gerenciamento do pedido e crédito. 2004). Pesquisadores de mercado e estrategistas corporativos usam linguagem inteiramente diferente para descrever o mercado e atividades da SC. Planejar Deliver Source Make Deliver Abastercer Fazer Entregar Source Make Deliver Source Return Return Return Return Return Return Retorno Retorno Sua Empresa Clientes Fornecedor do Fornecedor Clientes dos Fornecedor Clientes Interno ou Externo Interno ou Externo Fonte: Supply-Chain Council (2005) Figura 2 – Modelo SCOR 7. produtos e preços. produção e planejamento de capacidade. 9 a 11 de Outubro de 2006 versão 4.aquisição de matéria-prima. Brasil. da expedição e atendimento. O objetivo do modelo SCOR é aperfeiçoar um alinhamento entre o mercado e a reação estratégica de uma SC. e McCORMACK. fabricação e entrega. O poder do SCOR é prover um formato padrão para facilitar a comunicação. ENEGEP 2006 ABEPRO 4 .

Processo) Processo) Fonte: Supply-Chain Council (2005) Figura 3 – Níveis de processos do modelo SCOR.1 -Informações -Informações de de entrada entrada ee saída saída 33 dos dos elementos elementos do do processo. Brasil. que são descritos na seqüência. desempenho. CE. configuração. entregar e retornar. AquiAqui éé acertado acertado oo Supply Chain Operations Reference Model 11 (Tipos (Tipos de de objetivo objetivo de de desempenho desempenho com com Processos) Processos) Fornecer Produzir Entregar relação relação àà competição competição A A cadeia cadeia de de suprimentos suprimentos da da empresa empresa Nível Nível de de ser ser configurada configurada por por encomenda encomenda no no Configuração Configuração nível nível 22 aa partir partir dos dos processos processos essenciais essenciais 22 (Categoria (Categoria de de As As empresas empresas implementam implementam suas suas Processos) Processos) operações operações estratégicas estratégicas através através da da escolha escolha da da cadeia cadeia dede suprimentos suprimentos Define Define aa habilidade habilidade da da empresa empresa Nível Nível dos dos competir competir na na cadeia cadeia escolhida escolhida Elementos Elementos através através de:de: do do Processo Processo -Definição -Definição dosdos elementos elementos do do processo. onde está relacionado com os processos de planejar.Fortaleza.0 A formatação dos processos que compõem o SCOR segue a partir de 4 níveis: tipos de processos. ferramentas. 3. processo. fazer. SCOR. abastecer. se define o conteúdo e o âmbito de ENEGEP 2006 ABEPRO 5 . suprimentos. XXVI ENEGEP .4 -Definição -Definição de de indicadores indicadores de de P 1. P 1. Escopo Nível Nível de de Implementação Implementação de de práticas práticas de de Implementação Implementação 44 gestão gestão da da cadeia cadeia de de suprimentos. processo. P 1. Nível I – definições do processo No nível I as métricas são primárias e o desempenho em relação à concorrência é medido nos múltiplos processos do SCOR. -Melhores -Melhores práticas. competitivas.2 desempenho. elementos dos processos e implementação.1.3 P 1. versão 7. -Requerimentos -Requerimentos do do sistema sistema ee Fora do ferramentas. 9 a 11 de Outubro de 2006 Nível Nível Descrição Descrição Esquema Esquema Comentários Comentários Define Define oo escopo escopo ee oo conteúdo conteúdo do do Alto Alto Nível Nível Planejar Planejar SCOR. práticas. (Elementos (Elementos do do além além de de vantagens vantagens competitivas. Atributos de performance Métricas nível 1 Lado do consumidor Lado da empresa Reação Responsabilidade Flexibilidade Custo Ativos Pedido perfeito X Cumprimento do ciclo da pedido X Vantagem da flexibilidade na cadeia X Vantagem da adaptabilidade na cadeia X Desvantagem adaptabilidade na cadeia X Custo de gerenciamento da cadeia X Custo da compra de mercadorias X Ciclo de recebimento X Retorno sobre os ativos investidos X Fonte: Supply-Chain Council (2005) Tabela 1 – Atributos de performance do nível do SCOR Através dos indicadores de desempenhos no nível I.

para descobrir ineficiências e nivelar o canal. podendo analisar e avaliar o impacto de um potencial aperfeiçoamento. Configura as operações das organizações usando estes processos. Nível II – nível da configuração (categorias de processos) A cadeia de suprimentos da empresa a ser configurada no nível 2. Tipos de Características Processos Planejamento Processo que alinha as expectativas de recursos para encontrar os requisitos da demanda. insumos e produtos.3. Processo de execução geralmente envolve: Cronograma/seqüenciado Transformação do produto. define as categorias de processos que podem ser componentes da SC. Os Usuários das informações agrupam metas de aperfeiçoamento da SC. ou informações gerenciais ou relacionamentos com o planejamento e a execução de processos confiáveis. Nível III – Elementos dos processos O nível 3 apresenta o detalhamento das informações dos elementos do processo para cada categoria de processo do nível 2 é a decomposição dos processos. a partir dos processos essenciais. A complexidade da SC requer um formato diferente para projetar as métricas e medir o desempenho em cada canal especificamente. Processos planejamento: Balanceando demanda agregada e suprimento Ponderar um horizonte de planejamento consistente Regular as ocorrências em intervalos periódicos Poder contribuir para a redução de tempo de resposta na SC Execução Um processo alavancado pela demanda planejada ou atualizada que muda o estado de relevância dos produtos. As empresas implementam suas operações estratégicas através da escolha da cadeia de suprimentos. métricas do Nível III ENEGEP 2006 ABEPRO 6 . e é acertado o desempenho a ser atingido em relação à competição. e/ou Movimentação do produto para o próximo processo Pode contribuir para redução tempo de atendimento do pedido Preparação Um processo que prepara. desenvolvendo indicadores de desempenho. 3. XXVI ENEGEP . o sucesso do gerenciamento da cadeia de suprimentos requer uma integração das funções de negócios com os processos-chave dentro das empresas e. definem os elementos do processo. CE.2. considerando as características e particularidades de cada empresa parceira e da cadeia como um todo. Brasil. mantém. 3. através da rede de empresas que abrangem uma cadeia de suprimentos. Atributos de desempenho Métricas Confiabilidade % cronograma gerados. Para Lambert (2004).Fortaleza. Fonte: Supply-Chain Council (2005) Tabela 2 – Tipos de processos e características do Nível II do SCOR O SCOR no nível II. 9 a 11 de Outubro de 2006 atuação do SCOR. considerando o lead time do fornecedor % cronograma de variações considerando o lead time do fornecedor Responsabilidade Cronograma do tempo de entrega produto Flexibilidade Não identificada Custos Cronograma dos custos de entrega como um % dos custos de aquisição dos produtos Ativos Retorno sobre os ativos da SC Fonte: Supply-Chain Council (2005) Tabela 3 – Exemplo de atributos. investigando as melhores práticas e criando um sistema que de suporte.

Esta sincronização requer um elevado nível de flexibilidade e agilidade no SCOR. CE. Segundo Huan. estabelece indicadores de desempenho para acompanhamento das tarefas efetuadas durante a execução do processo. através dos processos. FLEURY. Martin . 1999. O ponto chave é a redução de custos e o ganho da eficiência de seus ativos. XXVI ENEGEP . al. 2002. O alinhamento estratégico do modelo SCOR é na estratégia de operações. o gerenciamento da mudança. Financial Times Prentice Hall. Stewart (1997) Já que mudanças são únicas para cada companhia.C. como sugerido por Lambert ( 2004). Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos.Fortaleza. atividades e tarefas seja para frente ou para trás ao longo da SC. Robert B. 10. com culturas diferentes e processos diversos. HANDFILED. Nível IV – Implementação (decompõem os elementos do processo) Implementação em companhias específicas de práticas de gerenciamento da cadeia de suprimentos. SP. através de uma linguagem e métricas padronizadas considerando as especificidades de cada SC.2003. p. 9 a 11 de Outubro de 2006 O SCOR no nível 3. a análise de mercado. O modelo SCOR tem como proposta realizar esta comunicação e o equilíbrio entre os processos. por Huan et. & FLEURY. o canal é composto por empresas de diferentes segmentos.L. Tradução: Francisco Roque Monteiro Leite. et al. O modelo SCOR necessita prover uma plataforma de trabalho estratégica. focando no aperfeiçoamento das ações. Maria T. sicronização e flexibilidade são recursos chave para a decisão estratégica futura do SCOR e deverão receber uma apropriada atenção. identifica os elementos do processo configurado no nível 2 e.(2004). os elementos específicos deste nível não estão definidos dentro de um modelo padrão industrial. os autores referenciados abordam que o SCOR necessita de indicadores de desempenho que acompanhem a dinâmica do mercado e que possua um canal sincronizado e flexível para se adaptar a esta dinâmica. O nível 4 define-se para atingir vantagem competitiva e para adaptar as condições de mudanças do negócio. Ernest L. Referências CHRISTOPHER. Conclusão Uma importante deficiência no gerenciamento de cadeias de suprimentos é a comunicação entre seus membros. 1ª edição. Samuel e et al.. HUAN. recomenda-se que na sua implementação considere-se outros elementos que devem fazer parte do modelo de referência. a cadeia de suprimentos deve estar sintonizada com o mercado para acompanhar estas mudanças.2. Supply ENEGEP 2006 ABEPRO 7 . de forma que incentive a formação de alianças dinâmicas. 4. ago.129-144. devendo ser adaptado as especificidades de cada organização.(2004). bem como. Supply Chain Redesign: converting your supply chain into integrat+ed value system. Gestão e Produção. Como o consumidor muda rapidamente de vontade de necessidades. Brasil. Editora Guazzelli ltda. A partir desse aspecto o modelo é construído e a relação com as métricas é estabelecida. n. A review and analysis of supply chain operations reference (SCOR) model. deve ser incluído como um elemento no planejamento na categoria de processos. v. São Paulo. 3. no caso de considerar o aspecto da criação de valor para o acionista e. Como o SCOR foca nos aspectos da eficiência operacional. NICHOLS Jr. Estratégias competitivas e competências essenciais: perspectivas para a internacionalização da indústria no Brasil. Afonso C.4. O SCOR é focado na eficiência e tudo gira em torno da movimentação dos insumos e dos produtos produzidos.

Linking SCOR planning practices to supply chain performance. Robert. Brasil. Vol. Supply-Chain Operations Reference-model – SCOR version 7. 9. 10 number 2. Logistics information Management. e McCORMACK. Archie. CHAMBERS. 1. ed. www. 1997. Nigel. Supply Chain Management. pp. SLACK.1192-1218. São Paulo: Atlas. 23 a 29. STEWART. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos. Kevin. PORTER. XXVI ENEGEP . pp. Supply Chain Management Review. LOCKAMY III. Sep 2004. Michael E. Stuart. Rio de Janeiro: Campus. Vantagem competitiva. 1989.acesso em: 30.12. 2004.09. ABI/INFORM Global pg. International Journal of Operations & Production Management. Sílvio R. acesso em 2005.62-67. 2004. JOHNSTON.0. SUPPLY-CHAIN COUNCIL. ENEGEP 2006 ABEPRO 8 . 2004. PIRES.2005. Administração da Produção. LAMBERT. São Paulo: Atlas. CE. 2002. Gordon. L.com/resourse/definition .24 n°. Vol. estratégias. 9 a 11 de Outubro de 2006 Chain Management.Fortaleza. Supply-chain operations reference model (SCOR): the first cross-industry framework for integrated supply-chain management.pmgbenchmarking. pg 18-26. 2. Douglas M. práticas e casos – Supply chain management.