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CTP 2 IN75R

Integrantes:

·Hector Almonacid

·Rodrigo Maureira

·Alejandro Benavente

·Axel Alfaro

1. Acaba de ser contratado en una fábrica de muebles, que actualmente tiene


muchos problemas con tiempos de entrega, calidad y eficiencia. En una de
las reuniones de coordinación gerencial se plantea que ha llegado el
momento de “ponerse al día” con las nuevas estrategias de negocio y de
producción aplicando herramientas más modernas. Pare ello, la
implementación de células de manufactura será la principal respuesta a
todos los problemas anteriormente citados.
¿Qué opina usted? Argumente claramente sus comentarios.

Respuesta: Nosotros creemos que pueden estar equivocados, ya que para


poder aplicar las nuevas estrategias de negocio y producción, es necesario
aplicar una planificación estratégica de instalaciones (SFP Strategic Facilities
Planning), el SFP si bien es un proceso largo esto ayuda a evitar errores,
retrasos, decepciones y la insatisfacción del cliente. En realidad, puede
permitir que las implementaciones del plan de instalación se ejecuten más
rápido y sin problemas.

Este proceso consta de 4 etapas comprender, analizar, planificar y actuar.


Los componentes críticos de la SFP en una organización son las
instalaciones ya que son el resultado de la toma de decisiones empresariales
y tienen un impacto a largo plazo en el apoyo al logro de la misión y la visión
de la organización, y tal como se recomendó en esta oportunidad
implementar células de manufactura, no se sabe si tiene un apoyo a la misión
y visión de la organización.

Es por ello que antes de poder recomendar un cambio en el Layout, se hace


necesario plantear los 4 pasos ya mencionados, y en que la solución este
direccionada a temas estratégicos de la compañía, y tiene que estar
sustentado en un plan de 2 a 5 años, que abarque todo el espectro que
implica una instalación. Además que el propósito del SFP es desarrollar un
plan flexible e implementable basado en las consideraciones específicas y
únicas de un negocio individual.
2. Usted tiene un amigo que trabaja en una empresa manufacturera y le
comenta que han tenido muy buenos resultados con cambios de layout y la
implementación de una estrategia celular. La eficiencia se ha incrementado
en forma notable. Luego le dice: “Lástima que, dado que tú trabajas en una
universidad, no puedes aplicar estos conceptos. Ahí ustedes tienen sólo
procesos que involucran personas, así que jamás podrían lograr este tipo de
beneficios.

Comente su posición con argumentos claros.

Respuesta: La metodología de trabajo celular no sólo aplica a procesos


manufactureros, aplica también en procesos donde varias áreas que involucran
“sólo personas” tienen objetivos en común.

El concepto de células de trabajo tiene como finalidad que todas las personas de
áreas críticas para un proceso (o una tarea) estén trabajando de forma conjunta,
saliendo del esquema de trabajo funcional de áreas, y así desarrollarse de forma
más eficiente y rápida. Estas células deben estar conformadas por personas que
cuenten con facultades de las tomas de decisiones y las personas que
conformas estas células deben tener, en su conjunto, el conocimiento “end to
end” del proceso completo.

Si bien esta forma de trabajar tiene grandes ventajas en reacción a los


resultados que se pueden obtener, conlleva desafíos que se deben considerar al
momento de implementar esta metodología de trabajo, como por ejemplo el
espacio físico para que los integrantes de la célula estén trabajando en un
mismo lugar, cambio de la jerarquía tradicional de dependencia de los
integrantes de la célula, se complejiza el proceso de evaluación de desempeño y
definición de nuevas funciones exclusivas al ser integrante de la célula.

Existen variados casos de aplicación de células en empresas de servicios, y


concretamente en el caso de universidades, se citan algunos ejemplos:

a. Célula para nuevos proyectos, como sería la apertura de una nueva sede
de la universidad. Para esto, se puede conformar una célula que evalúe
los distintos aspectos de esta decisión. Por ejemplo, esta célula puede
estar conformada con responsables del área inmobiliaria (para elegir la
mejor ubicación), área académicas (para definir las carreras que se
impartirán), área administrativas (para definir los recursos necesarios para
el funcionamiento de la nueva sede, permisos para funcionar, etc.), área
financiera (para evaluar el proyecto cuantitativamente), área de difusión
(para dar a conocer la nueva sede, beneficios de ésta, etc.).

b. Célula para tareas rutinarias, como sería la mantención de las


dependencias de la universidad (servicio generales). La forma de trabajo
puede integrar representante del área de cotizaciones, el área de
generación de pedido, área de recepción de pedidos, áreas operativas en
la mantención de dependencias, áreas destinadas a reparación de
problemas urgentes (por ejemplo problemas eléctricos). Al estar todas las
áreas involucradas trabajando en conjunto, la comunicación permitiría
mejores tiempos de respuesta de forma ordenada y coordinada.

c. Otra forma de eficiencia de “layout” aplicado en las universidades, y no


necesariamente relacionada con el trabajo en célula, es lo referido a la
distribución de las salas de clases y los horarios de los alumnos (y
profesores). Un layout poco eficiente (por ejemplo con salas muy distantes)
implican un mayor tiempo de desplazamiento y por ende puede disminuir la
tasa de utilización de las salas.
3. ¿Qué “puente” de relación conceptual puede identificar entre el gráfico que
se muestra a continuación y visto en clases, con los temas presentados por
Jaikumar, en “Postindustrial Manufacturing”?

95%
Costos determinados
85%

70%
Costos
[%]
Costos incurridos
10%
1% 7% Tiempo
Concepto Desarrollo Producción
Validación
Operaciones
Demostración

Respuesta: Particulamente el desarrollo del texto aborda las temáticas de los


sistemas flexibles de manufactura, donde la ejemplificación trasciende en la
comparativa de producción entre las industrias de Estados Unidos y Japón,
donde este último lleva fuertemente la ventaja. Lo anterior suscitado en que
Japón invierte fuertemente en los sitemas de automatización de sus
herramientas de producción, caso concreto el 55% de éstas correspondían a los
CNC (sistemas de control automatizadas) muy por sobre el 18% que invierte
Estados Unidos. En otras palabras, los sistemas de fabricación flexible
corresponden a un grupo controlado por ordenadores de estaciones de trabajo
independientes unidos por sistemas automatizados de manipulación de
materiales que permiten sistemas de producción mucho más eficientes.

Por lo tanto, la diferencia en los resultados radican en las competencias


referidas a la gestión inicial que se realizan a nivel de la industria y de que
manera éstas generan procesos eficientes, automatizados y controlados con
herramientas de alto desarrollo que optimizan al máximo la producción y/o la
operación.

Complementado a lo anterior, vinculando de manera directa lo expuesto al


gráfico referenciado, claramente se pude entender que la inversión en costos de
gestión (entendidas como: conceptualización, validación, demostración y
desarrollo) permiten claramente optimizar la operación y producción posterior, lo
cual enfatizaría la disminución de costos durante dichos procesos posteriores.
Recordando además que malos estudios de gestión e ingeniería inicial, pueden
trascender fuertemente en los costos durante la ejecución y operación
propiamente tal. Es decir, lo más relevante es “como” se utilizarán las
herramientas más que la inversión misma en tecnologías, por lo tanto una alta
inversión de costos en los procesos de de gestión primaria e ingeniería de
diseño y procesos, predicen en mejor medida los costos futuros, dentro de los
márgenes establecidos durante la operación.

Figura N°1: Modelo Estratégico de Gestión Industrial

Fuente: Harvard Business Review

Adicionalmente se han generado distintos modelos estratégicos que se


desprenden de los análisis realizados por Jaikumar, los cuales fortalecen
ampliamente la ingeniería de procesos, los que permitan modelar sistemas de
resolución de problemas en la industria que eviten los malos resultados en la
operación, lo cual impacta fuertemente en los costos futuros.

4. En la lectura “Ten Guidelines for Implementing Manufacturing Systems”


establecen la forma en que distintos tipos de empresas (consumos masivo,
productos de polímeros, alimentos, manufactura repetitiva, etc.) emplean
herramientas como MRP (Materials Requirements Planning), Programación
de Flujo (Process flow Scheduling), Puntos de Reorden (Reorder Point) y JIT
(Just In Time). Estas siglas representan estrategias/herramientas para
enfrentar/administrar las operaciones y niveles de inventario en una planta.
A pesar de que, en general, en este curso no hemos visto detalles extensos
de cada una estas herramientas, proponga brevemente una metodología
(pasos o puntos críticos que a su juicio se deberían considerar y evaluar) que
permita derivar conclusiones tales como las presentadas en la lectura,
respecto a cómo y cuándo utilizar estas herramientas.

Respuesta: Una correcta elección e implementación de diversas


estrategias/herramientas en una Organización debe estar guiada y
respaldada por un profundo análisis a la estructura y comportamiento
Organizacional el cuál deberá ser implementado por un equipo directivo, que
entre otros podrá seguir y analizar pasos como los que se detallan a
continuación:

• Analizar qué tan enfocado se encuentra tu sistema.

Revisar en detalle la estructuración de los procesos para evitar que


decisiones puntuales interfieran con estrategias Organizacionales que han
sido definidas con antelación, con ello evitar que el día a día se priorice por el
largo plazo.

• Revisar y auditar cada uno de los supuestos.

Relevante para una empresa es estar continuamente analizando y


auditando los procesos en ejecución con el fin de evaluar si son la mejor
alternativa o existen variaciones que permitan un mejor desempeño.

• Está tu estrategia/herramienta (Technique) ajustado al ambiente en


que se requiere?

Analizar y evaluar la estrategia adoptada en los diferentes procesos o


protocolos de la Organización con el fin de focalizar resultados.

• Debiera utilizar más de una estrategia/herramienta (Technique) en la


Organización?

Es posible utilizar más de una herramienta/estrategia en la Organización,


se debe revisar los procesos ejecutados y evaluar si existe la real posibilidad
y requerimiento de diversas soluciones en diferentes áreas.

• Están tus sistemas integrados?

Realizar una auditoria permanente para verificar que tan integrados se


encuentran los reportes e información que se genera o requiere en la
Organización para evitar duplicidad o pérdida de tiempo innecesaria.

• Están tus bases de datos completas, a tiempo y fidedignas?

Revisar si el personal responsable por ingresar la información lo está


realizando en forma correcta, con prontitud y a tiempo es tarea fundamental.

• Se ha proveído el correcto entrenamiento al personal?

Realizar una evaluación al personal encargado, verificar que cuente con


entrenamiento y que ejecuten sus tareas como se les ha sido solicitado.
• Se ha considerado como las políticas de la empresa afectan la
implementación de las diferentes estrategias/herramientas?

Hacer un diagnóstico de quienes en el aparato directivo se encuentran


realmente involucrados con la decisión de políticas y estrategias
seleccionadas y definir si existe un convencimiento de que la tarea
encomendada se ejecutará con el apoyo transversal en la Organización.

• Son tus medidas de desempeño consistentes y completas?

Es relevante analizar si los indicadores de gestión y resultados se encuentran


alineados con la misión y política de la empresa para que finalemente estos
otorguen antecedentes que permitan evaluar el real impacto sobre la
Organización y el resultado financiero.

• Cuentas con un aparato directivo realmente involucrado tanto en


palabras como en hechos?

Contar con profesionales de primer nivel, preparados, que tengan la


posibilidad de comunicarse en forma clara, pero que además sean parte y
estén involucrados en los hechos de la estrategia/herramienta, tendrá un
positivo efecto en los diversos actores de la Organización quienes se verán
incentivados a seguir las políticas establecidas.

El seguir pasos como los anteriores te permitirán tomar las decisiones


correctas para finalmente definir que estrategias/herramientas deben ser
implementadas en la Organización correctamente.

5. De acuerdo a lo descrito en la última lectura respecto a la agencia DARPA y


comparando esto con lo revisado en clases en cuanto al tipo de proyectos,
basándose en cambios de producto y cambios de proceso:

a) ¿En cuál de las categorías de proyectos clasificaría usted los proyectos


de DARPA (proyectos innovadores, cambios de plataforma, etc.)?

Respuesta: La filosofía estructural de DARPA enfocada en encontrar


soluciones a diversas problemáticas por sobre el desarrollo de un mercado o
producto específico, pone un énfasis especial a obtener como resultado
nuevos productos y procesos, ello se ajusta a lo que se identifica con la
categoría de Proyectos innovadores, tal y como se muestra en la diapositiva
N°5 del archivo “09_2017_Gestion_de_Proyectos.pdf”
Figura N°2: Tipos de Proyecto

Fuente: MBA – Gestión de Operaciones - 2017

b) Tomando en cuenta el inmenso impacto, penetración de mercado y éxito


que han tenido los resultados de proyectos llevados a cabo por DARPA,
cuál diría usted que es una de las principales dificultades para que una
empresa común y corriente e incluso las de clase mundial, con muchos
recursos financieros, tengan grandes dificultades en implementar un
esquema y foco como el de los proyectos de DARPA?

Respuesta: Se pueden identificar innumerables observaciones que permiten


a una Organización, independiente de su tamaño y recursos financieros,
analizar y postular como una política o estrategia negativa y casi mortal para
la empresa o industria lo realizado por DARPA.

• El perseguir Objetivos que no tengan o no estén conectados a un fin


práctico.
• Que el producto al que se ha destinado no tenga un fin establecido
dentro de la comercialización esperada.
• Que el producto obtenido no sea escalable para la industria
manufacturera.
• Que los altos ejecutivos de una Organización no puedan cuantificar los
costos finales de un nuevo descubrimiento.
• Etc.

Pero entre múltiples supuestos el que más destaca y se aprecia como más
relevante es el que se detalla a continuación:

El trabajo que se ejecuta en DARPA no se ajusta al Mapa de ruta de la


Industria, sino más bien al de las necesidades, y ello en ocasiones puede
verse enfrentado directamente a la Misión y Políticas de una empresa o
industria en particular, pudiendo poner foco en investigación asociada a
soluciones que vayan en pos de destruir la misma empresa o industria, lo
que pone en jaque a quienes están encargados de un objetivo
completamente opuesto, viéndose amenazados según los resultados
obtenidos.

6. ¿Cuáles cree usted que son las principales razones por las que tenemos las
alternativas de estrategias de procesos como la celular, intermitente, en
línea, etc.? ¿Para qué complicar tanto el análisis si ya funcionaba tan bien,
por ejemplo, la estructura de “job shop” o funcional para tantas empresas?

Las principales razones por las cuales se generan las alternativas de


estrategias de procesos, se debe a la variabilidad que actualmente existen en
las estructuras del producto, ciclos de vida del producto y estructuras de los
procesos. Lo anterior atiende a considerar por ejemplo a, los volúmenes de
producción, variedad y características de los productos, tipos de pedido,
inventariado, flujos en línea, entre otros. (Ver figura N°3)

Figura N°3: Estrategia de producto – procesos.

Fuente: MBA – Gestión de Operaciones – 2017.

Por lo tanto y dado lo expuesto, se entiende que existen distintos modelos


estratégicos que permiten obtener mejores resultados en el resultado final o
entregable, dada la correcta aplicación de sus procesos que se adecúan a lo
requerido.
Complementando lo anterior, el modelo Job Shop se define como un tipo de
proceso de fabricación que se caracteriza en que sus tareas no necesariamente
pasan a través de la totalidad de sus procesos en un orden lineal, es decir que
sus procesos y productos tienen secuencias particulares. Lo anterior es propio
de organizaciones que tienen enfoques estratégicos orientados al proceso y que
producen bajos volúmenes de producción y alta variabilidad de productos. Por lo
tanto, haciendo referencia a lo inicialmente expuesto, en la actualidad existen
una serie de desarrollos industriales que no necesariamente requieren de estas
características para sus gestión operacional óptima, por lo tanto; resulta
preponderante la necesidad de aplicar estrategias distintas y focalizadas
conforme a los resultados y/o entregables que se buscan.

En resumen, se tienen dos condiciones que impactan a lo ya mencionado:

- Producto estandarizado v/s producto personalizado


- Producción alto volumen v/s producción bajo volumen.

Ambos, dentro de sus estrategias de proceso, requieren de un análisis de


gestión y con herramientas de control distintos, que apunten a resultados
eficientes conforme a la industria a la cual se focalice. (Ver ejemplos Tabla N°1)

Tabla N°1: Ejemplos de industria según Estrategias de Proceso

Fuente: MBA – Gestión de Operaciones – 2017.

7. Para la pregunta 1, al analizar cuál sería la alternativa de estrategia de


procesos a implementar en la fábrica de muebles, el dueño le plantea que no
ve la necesidad en absoluto de llevar a cabo un análisis como el que se
presenta en la lectura de Strategic Facilities Planning. Qué opina usted, será
que el dueño es de la vieja escuela y no sabe de estos avances y le podría
rebatir totalmente este argumento o habrá una posibilidad de que esté en lo
correcto?
Argumente claramente su respuesta.

Respuesta: Nosotros creemos que más allá de que no sepa de estos


avances y que intente rebatir los argumentos descritos en el documento, es
bueno presentar los puntos claves que se fundamentan en el Strategic
Facilities Planning.

Primero Explicar que para una completa planificación de instalación existen 3


productos claves a tener en consideración el plan de instalaciones
estratégicas, el plan Maestro y el plan anual aprobado. Donde
específicamente el plan de instalaciones estratégicas puedes ser aplicado a
cualquier compañía, debido a que incluye comprender la situación de la
compañía, las instalaciones, las condiciones y las expectativas, analizar las
necesidades y los cambios necesarios, planificar y luego ejecutar un plan
aprobado.

Además que el plan estratégico además de centrarse en la misión y la visión


de largo plazo de la organización, estos planes proporcionan una
combinación y variedad de recomendaciones que permiten maximizar los
valores de los activos de una organización.

Es por ello que si el dueño le cuesta creer en este método, se le tiene que
demostrar en un plazo que va desde los 2 a 5 años, los resultados obtenidos
posterior a la agregación de valor al aplicar el SFP.

8. Después de analizar y relacionar el tema planteado en la pregunta 2, con la


metodología planteada en la lectura de Strategic Facilities Planning, uno de
sus compañeros del MBA le pleantea que el único paso relevante para
apoyar etapas de evaluación preliminar es la de creación de un Master Plan y
que las otras, especialmente las anteriores, no aportan mayor valor en una
labor altamente específica como la decisión de implementar líneas o células.
Qué opina? Argumente claramente su respuesta.

Respuesta: Como se señala en la lectura, el “Facility Planning” tiene 3 “salidas”


(o entregables) claves:
• Strategic Facility Plan
• Master Plan
• Annual Facility Plan (o Tactical Plan)

Cada uno de estos puntos, es relevante para el siguiente. Es decir, el Master


Plan se genera en base a los análisis obtenidos en el punto anterior (Strategic
Facility Plan), ya que se dan los lineamientos en base a diversos análisis y
validaciones de las necesidades requeridas por toda la organización. En base al
Master Plan (análisis “territoriales en base a regulación, infraestructura,
transporte, etc.), se puede comenzar con el Tactical Plan, que detalla la
operación de lo planificado (se consideran presupuestos para la mantención y
operación de las instalaciones).

Ahora bien, para lograr estos “entregables”, el proceso completo del Strategic
Facility Planning (SFP) cuenta con 4 pasos que dan como resultado (entre los
otros ya mencionados) al Master Plan. Las etapas claves a considerar en el SFP
son:
• Entendimiento.
• Análisis.
• Planificación.
• Actuar.

En relación a la afirmación “…que el único paso relevante para apoyar etapas de


evaluación preliminar es la de creación de un Master Plan” que se cita en la
pregunta, estamos en desacuerdo con lo mencionado, dado que el proceso
(como se ha detallado) requiere cada uno de los pasos descritos para lograr que
los entregables del SFP (entre ellos el Master Plan) tenga valor para la empresa.

El entendimiento es vital para conocer las necesidades de la organización, se


debe estar alineado con la misión visión, cultura y los valores de la empresa. Si
se generan los siguientes pasos sin lo anterior, se puede analizar y planificar (y
posteriormente implementar) una estrategia que no acorde a las necesidades
reales. También se tiene que tener en cuenta la importancia de los análisis a
realizar (se cita por ejemplo análisis FODA, Benchmarking, SCAN y SLP entre
otros), ya que un mal análisis puede llevar a tomar decisiones equivocadas pese
a que la etapa previa de “Entendimiento” se realizó de forma correcta.

La planificación y la implementación (actuar) también son claves en el éxito del


proceso completo, ya que una mala planificación e implementación conlleva
problemas de plazos y costos del proyecto, por lo que todo este proceso debe
verse de forma completa e integrada, cumplir cada paso para que el resultado
sea el óptimo para la organización.

En relación a que no aportan mayor valor en una labor altamente específica


como la decisión de implementar líneas o células”, el resultante de todo el
análisis SFP puede ser distinto dependiendo de la forma de que la organización
se desenvolverá. Por ejemplo, un Layout de una fábrica puede ser
completamente distinto si la forma de trabajar es mediante una línea de
producción o se trabajará mediante células. Un análisis correcto generará
resultados “a la medida” de la forma en que la empresa desarrollará sus
funciones y por ende se implementará un plan de acuerdo a las necesidades
reales (y estratégicas) de la organización.