Mantenimiento Clase Mundial con foco en Gesti ón de Activos

El mantenimiento como pieza fundamental para la garantía de receta y rentabilidad

Continuación de la serie de cuatro artículos sobre las condiciones para obtener un Mantenimiento Clase Mundial preparado para enfrentar las nuevas exigencias de las organizacio nes en términos de receta y rentabilidad. En el artículo anterior vimos que solamente una seria pol ítica de Gestión de Activos con máximo rendimiento de las plantas fabriles existentes y altos índices de Disponibilidad y Confiabilidad podrá hacer frente al actual escenario de aumento de receta sin grandes inversiones en la compra de activos. También vimos que un Mantenimiento Clase Mu ndial debe preocuparse no solamente consigo mismo, sino también con la empresa y con lo que ésta podrá perder en términos de receta por las indisciplinas hasta entonces naturales de sus equipamientos. Un programa de mantenimiento con estos enfoques s olo tendrá éxito si deja de tener una rutina de administraci ón de fallos para tener una rutina de administración del ciclo de vida de los activos, alcanzando el m ás amplio concepto de Gestión de Activos.

Los tres lados de la pirámide de Mantenimiento
El primer pasó para hacer que el Mantenimiento cumpla su ciclo evolutivo, como ya mencionado, es entender sus formas de actuaci ón. Para eso,

usaremos una pirámide en la que cada forma será representada por un lado.

Primer lado: El Mantenimiento como Actividad de Operación El primer lado trata la importancia del Mantenimiento ligado a la Producci ón, formando la ³Actividad de Operación´ y garantizando la entrega de las ventas realizadas por el área comercial. Agrega valor para la empresa en la relación con sus clientes. Segundo lado: El Mantenimiento como órgano Interdepartamental El segundo lado considera la relaci ón entre el Mantenimiento y las otras áreas de la empresa, como apoyo fundamental para que la Operaci ón cumpla su papel en la fabricación de los productos programados por el área de ventas. Tercer lado: El Mantenimiento como órgano Interdepartamental El tercer lado se refiere al desarrollo de actividades y rutinas que le permitan al Mantenimiento mejorar su propio desempeño. Primer Lado: El Mantenimiento como Actividad de Operación Actuando de esta forma, el Mantenimiento se torna una Actividad de Operación y se mantiene íntimamente ligado al área comercial de la empresa. Su principal preocupación es adecuarse y concientizarse acerca de las metas de ventas que se desean alcanzar. Lo ideal es que la Operaci ón (Producción & Mantenimiento) disponga de una previsión de ventas por producto de (X+3). Así, se puede definir con anticipación el presupuesto para los trabajos técnicos, mejoras y adaptaciones en los equipamientos, esbozos y nuevas inversiones para atender a la demanda futura. Con la posesión de estas informaciones, el Mantenimiento como Actividad

de Operación debe evaluar, por producto, la capacidad de producción de la planta a lo largo de todo proces o, equipamiento por equipamiento. A partir de esto, se definirán los equipamientos de la planta que se considerarán como (golletes de capacidad). Mientras un equipamiento sea (gollete), su eficiencia operacional debe ser evaluada y recibir el tratamiento de sus problemas como prioritario para los equipos de Operación. Para la definición de la capacidad de cada equipamiento, se debe usar el índice de Eficiencia Global de loa Equipamientos OEE (Overall Effectiveness Equipmen t). El ndice OEE es un modo simple de medir la productividad de las m quinas. ste expresa el porcentaje de utilizaci n del equipamiento en su plenitud, considerando la situaci n ideal de m xima velocidad, sin paradas, sin desv os y con total calidad. Es el resultado del producto del ndice de Disponibilidad, ndice de Actuaci n e ndice de Calidad. El an lisis OEE permite definir qu medidas e inversiones la Operaci n deber tomar para alcanzar la capacidad de producci n del equipamiento necesaria a la atenci n del Plan de Ventas de la empresa. Si la Operaci n concluye que no tiene condiciones de alcanzar la capacidad solicitada por este Plan, la direcci n de la empresa definir la estrategia a ser tomada y el respectivo Plan de Inversiones. Las inversiones en los equipamientos go llete tendr n su retorno basado en la meta establecida para la mejor a de su capacidad, partiendo del an lisis del OEE. En esta situaci n los equipos de Producci n y de Mantenimiento deben evaluar qu proyecto dar el mejor retorno en capacidad para atender el plan de ventas. A continuaci n un resumen en forma de esquema:

Segundo Lado El Mantenimiento como rgano Interdepartamental El Mantenimiento/Operaci n s lo alcanzar un efectivo resultado en la atenci n a las metas de ventas a trav s de la contribuci n de los dem s departamentos de la empresa. Algunos puntos importantes de relaci n son: Conexi n Suplementos Conexi n Terceros Conexi n Recursos Humanos Otras Conexi n Suplementos En el abastecimiento de materiales al Mantenimiento, Reparo y Operaci n (Maintenance Repair Operation - MRO) se debe dar atenci n inmediata a las demandas, con disponibilidad de piezas de reposici n superior a 95%. Para esto es necesario disponer un m nimo de mercanc as, en la mejor calidad o mercanc a til con una estructura eficiente en Planeamiento de Necesidades de Materiales (Materials Requirements Planning MRP) . Tambi n se recomienda que las empresas: Estandaricen los c digos de los materiales especialmente empresas con sucursales en distintos sitios. Utilicen C digo de Barras o Identificaci n Digital por Radio Frecuencia (RFID) en el Dep sito para agilizar el proceso de atenci n y su an lisis. Posean un sistema de mercanc a virtual centralizado, mediante el cual una sucursal pueda ver la mercanc a de otra y, as , lograr una optimizaci n de la mercanc a total. Eval en una estructura de compras centralizada para agilizar los procesos y generar una reducci n en los precios con el aumento de poder de compras. Eval en la tercerizaci n de las compras por el uso de portales electr nicos Business to Business (B2B). En cuanto a la distribuci n de los dep sitos, lo ideal es que haya un Dep sito Central por sucursal, as como una estructura de Dep sitos Locales dentro de los talleres de mantenimiento. En estos, se debe mantener una mercanc a de materiales y piezas de alta rotaci n que proporcionen una mejor a significativa del Tiempo Medio para Reparo (MTTR). Conexi n Terceros En la conexi n entre abastecedores y el Mantenimiento, el foco es la calidad y toda la cadena

productiva debe estar volcada en el concepto de encantamiento del cliente final. Es recomendable que los prestadores de servicios tengan un proyecto de Gerencia por la Calidad y una certificaci n ISO o semejante y, si no los tiene, su obtenci n debe ser apoyada por los contratantes. Vale destacar que este requisito tambi n se extiende a la salud econ mica y financiera del abastecedor, al cumplimiento de las obligaciones con los rganos gubernamentales y a la recaudaci n de impuestos. Una perfecta relaci n con un abastecedor debe evolucionar de una consideraci n de negocio formal, en forma de contrato, a un concepto de total interconexi n entre las empresas. En este, hay una transparente relaci n de sociedad, ayuda mutua y un intercambio de conocimientos rec procos sobre procesos internos y metas de ventas y calidad. Conexi n Recursos Humanos El rea de Recursos Humanos ejerce importancia fundamental para el alcance de un Mantenimiento Clase Mundial. Adem s de administrar todo el banco de datos del personal, con turnos de trabajo, sueldos y horas extras, esta rea debe coordinar programas de descripci n funcional entrelazados a las necesidades de entrenamiento y de capacitaci n. Problemas pr cticos observados en la operaci n y mantenimiento de un equipamiento, surgidos de la necesidad de una mejor capacitaci n en tecnolog a, pueden ser reducidos o incluso resueltos con la adopci n de la Tecnolog a de Uso . Esta herramienta produce en lenguaje simple y directo, con el uso de filmes y recursos digitales de im genes reales o virtuales, la simulaci n de la operaci n de un equipamiento o parte, destacando la tecnolog a usada. Pueden ser simuladas operaciones correctas e incorrectas mostrando sus consecuencias t cnicas, de seguridad patrimonial y personal. Interacciones entre el hombre y el sistema pueden ser realizadas para evaluar la toma de una decisi n, indicando el nivel de aprendizaje del colaborador. Adem s de toda la parte de capacitaci n, es interesante entrelazar metas de desempe o del colaborador (o de su sector) a una pol tica de desarrollo funcional, con progreso salarial y de bonos. Otras conexiones Dependiendo de la empresa, varias otras relaciones interdepartamentales deben ser evaluadas y proyectos deben ser formateados para la mejor a de las relaciones con el Mantenimiento, teniendo como foco la atenci n y encantamiento del cliente final. Los comentarios anteriores son ejemplos de trabajos que se pueden realizar y cuanto se puede hacer para que el Mantenimiento alcance el nivel Clase Mundial.

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