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Teorías del cambio planificado

c) Planificación e implementación del cambio.

En esta etapa los empleados y los expertos planean e implementan en forma


conjunta las intervenciones del desarrollo organizacional.

Las diseñan para lograr la visión o metas de la compañía y preparan planes


para ponerlas en práctica.

d) Evaluación e institucionalización del cambio.

Se evalúan los efectos de la intervención y se maneja la institucionalización de


los programas exitosos, con el propósito de continuarlos.

Varios tipos de cambios planificados.

Desarrollado: Puede ser planeado o emergente. Es un cambio que amplia o


corrige los aspectos existentes en una organización, incluso enfocándose en
una habilidad o un proceso.

Transicional: Busca lograr un estado que es diferente al que ya existe. Puede


se radical, planeado o por episodios. Muchos cambios organizacionales
descritos en la literatura están basados en este tipo.

Transformador: Es un proceso radical. Requiere que se asuman los cambios en


todos los miembros de la organización. Con este cambio puede que se obtenga
como resultado una organización que difiera significativamente en su
estructura, procesos, cultura y estrategia. Esto puede, de hecho, resultar en
una organización que siempre opere en modo de desarrollo; una que
continuamente improvisa, se adapta y aprende.

Magnitud del cambio.

El cambio entendido como actividad o movimiento está siempre presente en la


realidad. La actividad total (duración) de los seres determina el periodo o la
unidad de tiempo.

Grado de organización.

Los grados de organización más complejos permiten y potencian el aumento


del tamaño corporal. La superficie corporal aumenta en una proporción del
cuadrado de la longitud mientras que el volumen lo hace con el cubo de la
longitud.
Critica del cambio planificado:

Conceptualización y práctica.

Conceptualización del cambio planificado: un esfuerzo deliberado para cambiar


una situación problema o que resulta insatisfactoria, mediante una serie de
acciones cuya elección y coordinación son producto de un análisis sistemático
y un enfoque sistémico de la situación en cuestión.

La práctica del cambio planificado permite sistematizar y ordenar


secuencialmente las actividades y operaciones necesarias para producir y
administrar un cambio en la unidad educativa.

Modelos de las tres etapas de Lewin

a) Descongelamiento.

Este paso comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de cambiar


y de eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el proceso de
cambio la organización se encuentra en equilibrio. Esta primera etapa
consistirá por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del cambio que todos
los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria para superar la
resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto se podrá lograr de
tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el cambio, debilitando las
que lo dificultan, o combinando las dos formas anteriores.

b) Transición o cambio.

Consiste en alterar la situación de la organización. En esta etapa se


fomentaran nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr
que los miembros de la organización se identifiquen con ellos y los interioricen.
Entre las actividades que habrá que llevar a cabo para lograr que esta etapa se
desarrolle de la manera más efectiva están las siguientes: trazar un claro
proyecto para la implementación del cambio, comunicarlo a todos los
afectados, plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse,
formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y desarrollar
mecanismos de retroalimentación que permitan un seguimiento sobre la
marcha del proceso de implementación.
c) Re congelamiento.

Aquí se debe estabilizar a la organización después de que se ha operado el


cambio. Convertir en regla general el nuevo patrón de comportamiento para
que pueda arraigarse en los individuos y la nueva situación sea permanente.
Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:

Se determina el problema

Se identifica su situación actual

Se identifica la meta por alcanzar

Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre el.

Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual


dirigiéndolo hacia la meta.

Análisis del campo de fuerzas (impulsoras y restrictivas).

Las fuerzas impulsoras o positivas son las que nos motivan al cambio, las que
nos acercan a nuestro objetivo o situación deseada de cambio. Las fuerzas
represoras o negativas son las que nos mantienen en la situación actual,
conservan el status quo y frenan el cambio.

El análisis de Campo de Fuerzas es una herramienta que permite trabajar la


resistencia al cambio a través de identificar las fuerzas positivas (impulsoras) y
las fuerzas negativas (represoras) del cambio. La herramienta ayuda además a
encontrar los factores (internos y externos) que pueden apoyar el cambio, así
como a contrarrestar los factores internos y externos que pueden estar
reprimiendo el cambio.

Resistencia al cambio.

Se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales.

Según el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus


miembros se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente
de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o
a un cambio de una línea de producto puede estimular un debate saludable
sobre los meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión.
La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptación y el
progreso.

La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia


puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la
dirección tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata.

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en


distintos niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional.

Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales.

Tácticas para vencer la resistencia al cambio.

Educación y Comunicación:

Comunicar la lógica de un cambio ayuda a reducir la resistencia de los


empleados en dos niveles. En primer lugar, combate los efectos de la mala
información y de una comunicación deficiente. En segundo lugar, la
comunicación ayuda a “vender” la necesidad de un cambio al presentarla de
forma adecuada.

Participación:

Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar


un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el
proceso de toma de decisiones. Entre más participe el sistema en las
decisiones que se toman sobre cómo manejar el cambio, menos resistencia
hay y más estable puede ser el cambio. Es difícil que la gente se resista si ha
participado desde los orígenes de las transformaciones.

Facilitación y apoyo:

Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de


apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios
inmediatos. La desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la
garantía de éxito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio
están interesados en sus preocupaciones, se hallarán mas dispuestos a brindar
información que ayudará en forma conjunta a superar las barreras del cambio.

Manipulación y Cooptación:
La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia,
proporcionando información falseada. La cooptación es una forma tanto de
manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un
grupo de resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio.
Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.

Negociación:

Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta


negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para el que
quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.

Coerción:

La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las


personas que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las
estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo
la resistencia y creando una sensación de resentimiento en los afectados al
cambio aún más contraproducentes que la resistencia original.

d) Implementar los cambios con justicia.

Una forma en que las organizaciones pueden reducir el impacto negativo del
cambio consiste en asegurarse de que este se realice de forma justa. La
justicia procedimental es especialmente importante cuando los empleados
perciben que un resultado es negativo.

f) Seleccionar a las personas que aceptan el cambio.

Las investigaciones sugieren que la estabilidad para aceptar y adaptarse


fácilmente al cambiarse relaciona con la personalidad; algunas personas
simplemente tienen actitudes más positivas hacia el cambio que otras. Esos
individuos están abiertos a las experiencias, adoptan una actitud positiva hacia
el cambio, están dispuestos a correr riesgos y tienen un comportamiento
flexible.

La política del cambio.

Perspectiva política, las organizaciones tienen una vida propia. Al interior de


cualquier organización hay grupos de interés, alianzas, y conflictos entre
grupos. Los procesos de cambio muchas veces afectan los intereses de grupos
y personas al interior. Por ejemplo, algunos pueden perder poder, experimentar
cambios en sus cargas de trabajo, o incluso perder reputación interna. Frente a
situaciones como estas es común observar cómo surge la falta de compromiso,
e incluso la oposición al cambio.

Incluso, si miramos al exterior de la organización, los procesos de cambio


también se enfrentan con los intereses y preocupaciones de grupos externos,
como la comunidad donde las organizaciones operan, sus usuarios o clientes, y
los organismos reguladores.

Pirámide de la resistencia al cambio

No saber

No poder
No querer