CAPITULO 2

AUTOR: JOSE MARIA SARACHO

(2005)
LIBRO: UN MODELO GENERAL POR
COMPETENCIAS
PARTE

LOS MODELOS DE COMPETENCIAS

1 (Página 27-54)

LOS MODELOS DE COMPETENCIAS

Un modelo general de gestión por competencias puede servir de marco teórico
e instrumento para la toma de decisiones respecto de qué modelo o modelos
aplicar, según los resultados que se pretendan obtener a partir de gestionar los
recursos humanos por competencias. Por lo tanto, su principal objetivo es
ayudar, tanto a directivos como a consultores y expertos en recursos humanos,
a tomar las decisiones correctas acerca de:
 La elección de el/los modelos de competencias que mejor responderán a
las necesidades que se pretende satisfacer.
 La metodología a utilizar para la implantación de cada modelo.
Nuestra premisa fundamental es que para gestionar las competencias de la
totalidad de las personas de una organización es preciso aplicar no uno, sino tres
modelos de competencias distintos.
Esto significa que si bien hasta el presente se ha hablado de "gestión por
competencias" como un único modelo que implica una determinada
conceptualización de competencia, una metodología para la identificación de
las mismas, y unos instrumentos para su evaluación y desarrollo; de ahora en
más, hablar de gestión por competencias implicará hablar de un modelo general
que abarca tres modelos, cada uno de los cuales sirve para obtener distintos
resultados, según la capa jerárquica de la estructura a la que se aplicará, y el uso
que se dará a las competencias en cada una de dichas capas de la estructura. Por
lo tanto, nuestra propuesta de un modelo general de gestión por competencias
se refiere a la creación de un nuevo marco integrado, necesario para evaluar y
decidir cuál de estos tres modelos resulta conveniente aplicar teniendo en cuenta
fundamentalmente dos variables:
 El nivel jerárquico de la estructura al que se quiere aplicar gestión por
competencias, y
 El uso que se dará a Las competencias una vez identificadas y definidas.
Es notable que a esta altura no exista aun un modelo general de gestión por
competencias y que debido a ello los tres modelos existentes sigan, aplicándose
de manera aislada o discrecionalmente sin ninguna guía clara acerca de para qué
y cómo utilizar cada uno de ellos. Los modelos en cuestión son:
 El modelo de competencias distintivas.
 El modelo de competencias genéricas.
 El modelo de competencias funcionales.

LOS TRES MODELOS DE COMPETENCIAS

El modelo de competencias distintivas lo creó y desarrolló David Mc
Clelland, el modelo de competencias genéricas lo creó y desarrolló
William Byham, y el modelo funcional lo creó y desarrolló Sydney Fine.
También es posible que resulte sorprendente al lector que los tres
modelos a los que nos referíamos no sean el modelo "conductista", el
"funcional" y el "constructivista". Si bien desde hace algunos años se ha
popularizado esta clasificación, creemos que es necesario hacer una
nueva distinción, dado que las prácticas han ido evolucionando y los
modelos de competencias que se utilizan actualmente son otros.
De acuerdo a la distinción circulante, el modelo funcional refiere a
desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe
demostrar en un proceso productivo determinado; el modelo conductista
se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que con
lleva a desempeños superiores; el modelo constructivista define
competencias a partir del análisis y proceso de resolución de problemas
y disfunciones que se presentan en la organización. Cuando en el marco
de esta distinción se habla de modelo "conductista", se hace referencia
básicamente a un modelo que incluye tanto al modelo de competencias
distintivas de Mc Clelland, como al de competencias genéricas de
Byham. Mientras que cuando se habla de modelo "funcional" se incluye
el modelo del análisis funcional de Fine conjuntamente con otras
metodologías destinadas al análisis ocupacional como el Amad y el
Dacum, entre otros. Sin embargo el punto más oscuro de dicha
clasificación es el modelo "constructivista" que no es un modelo de
competencias en sí mismo, sino la aplicación del paradigma de la
psicología constructivista al desarrollo de competencias.

Dado que el modelo constructivista no es un modelo de competencias

propiamente tal, sino un enfoque instrumental, será necesario hacer una
nueva distinción respecto de lo que se ha dado en llamar hasta ahora
modelo conductista y modelo funcional.
Según nuestro enfoque, tanto los modelos que suelen incluirse bajo la
categoría de conductista, como aquellos que se incluyen bajo la categoría
de funcional, son todos ellos conductistas, dado que lo conductista se
refiere a un amplio paradigma de la psicología que se distingue (y suele
oponerse) a los paradigmas mentalistas. Es decir, estos modelos asumen
que las competencias son constructos o definiciones a las que se llega a
partir de la inferencia (o conceptualización) de ciertas capacidades o
características que permiten a las personas comportarse o desempeñarse
de una determinada manera en un puesto de trabajo. Dichas inferencias
pueden referirse técnicamente a diversas categorías psicológicas o
recursos como habilidades interpersonales, sociales, cognitivas,
emocionales, o a actitudes como la flexibilidad, la adaptabilidad, la
proactividad, el espíritu emprendedor, o a conocimientos específicos no
técnicos sobre determinadas áreas de interés, o a motivaciones como la
orientación al poder, a la afiliación, a los logros.
Es decir, las inferencias pueden ser muchas y variadas, pero son, en estos
modelos, sólo inferencias realizadas a partir de los comportamientos. Por
lo tanto puede existir una competencia que se conceptualice como
orientación al logro, sí y sólo sí, la persona se comporta de una manera
tal que nunca se conforma con los resultados que obtiene y
consistentemente realiza esfuerzos por superar sus propios resultados; o
puede existir una competencia llamada flexibilidad sí y sólo sí la personas
se comporta de manera flexible frente a las ideas de otros o sus
comportamientos. En cualquier caso estas características se expresan
generalmente como una "capacidad para", que se hace observable a través
de comportamientos que las personas realizan o deben realizar en un
puesto determinado. Los comportamientos que expresan o traducen
dichas "capacidades para" reciben distintas denominaciones según el
modelo de que se trate; por lo general se les llama "indicadores
conductuales" en el modelo de -competencias distintivas, "conductas
clave" en el modelo de competencias genéricas, y "criterios de
desempeño "en el modelo funcional. Tanto el llamado modelo
conductista como el funcional se basan en la teoría del análisis situación
al que sostiene que el mejor predictor del comportamiento futuro de una
persona es su comportamiento pasado en una situación similar o idéntica
a la que se enfrentar en el futuro.

Dicha teoría del análisis situacionales estrictamente conductista y se

opone a cualquier teoría mentalista que pretenda predecir el
comportamiento o el desempeño a partir de capacidades o características
que, en estricto rigor, no sea posible inferir a través de comportamientos
o desempeños concretos y observables. Los llamados modelo conductista
y funcional son, por lo tanto, conductistas. Sin embargo, presentan
grandes diferencias metodológicas al momento de identificar y construir
competencias. Mientras que los modelos conductistas se centran en la
descripción de comportamientos para alcanzar un desempeño superior
(competencias distintivas) o estándar (competencias genéricas), los
modelos llamados funcionales se centran en la descripción de los
resultados que deben obtener los ocupantes de un puesto determinado, y
por lo tanto, en los comportamientos mínimos necesarios para un
desempeño aceptable(competencias funcionales).
 En los tres casos la competencia refiere a unos comportamientos
determinados que las personas realizan para lograr resultados superiores,
estándar, o mínimos; lo que intentamos remarcar aquí, una vez más, es
que los tres modelos expresan las competencia s a través de conductas y
por lo tanto los tres se enmarcan dentro del paradigma conductista.
Volviendo al llamado modelo constructivista, dicho modelo sólo refiere
a que el desarrollo de las competencias debe encararse desde el punto de
vista de dichas epistemologías. La palabra constructivista refiere tanto al
modo en que las personas incorporan cognitivamente las definiciones de
competencias a su repertorio intelectual, como al modo en que las
personas desarrollan las competencias internalizadas. Se trata de un
modelo mentalista que asume que es posible modificar el propio
comportamiento a partir de "cambiar la mente" o, dicho de otro modo,
que la manera en que las personas aprenden a comportarse de manera
distintas "construyendo" representaciones mentales que luego se verán
reflejadas en el comportamiento de las personas. Algo que se opone
radicalmente postulado conductista de Van Foester:"si quieres ver el
mundo distinto actúa distinto", que es el presupuesto básico tanto de los
modelos llamados conductista como funcional.
Segundo criterio: El uso que sedará a las competencias
El segundo criterio para determinar qué modelo implementar es definir el uso
que se dará a las competencias. Agrupamos estos usos en dos grandes
categorías:
 Desarrollo de competencias.
 Evaluación de competencias.
En la categoría "desarrollo de competencias" incluimos acciones como: el
entrenamiento, la capacitación, el desarrollo individual, la planificación de
carrera y la planificación de la sucesión. Mientras que en la categoría
"evaluación de competencias" agrupamos todas aquellas acciones que
involucran el uso de la evaluación, incluyendo también aquellas acciones que
la involucran indirectamente: detección de necesidades de entrenamiento y
capacitación, planificación del desarrollo, selección de personal, detección de
potencial, identificación de talentos, gestión del desempeño (evaluación de
comportamientos en sistemas mixtos), reconocimientos y promociones,
reubicación y despidos, Feedback360°.
 I. Desarrollo de competencias

Bajo la denominación de desarrollo de competencias agrupamos

conceptualmente todas aquellas actividades organizacionales orientadas
al cambio que las personas deben experimentar para pasar de un nivel
determinado de competencia a otro superior a partir de desplegar su
potencial. Para que esto ocurra existen cinco tipos de actividades
posibles:

 El entrenamiento
 La capacitación
 El desarrollo individual
 La planificación de carrera y
 La planificación de la sucesión

Podemos visualizar el potencial general de una persona como un

recipiente de capacidades, algún bien utilizado, otras subutilizadas, y
otras sencillamente no utilizadas. Cuando nos referimos al potencial en
el marco del trabajo relacionamos estas capacidades con los
requerimientos que de dicha capacidad tiene el puesto actual que ocupa
la persona, o los requerimientos del puesto futuro que ocupará la
persona(o cambios significativos en el puesto actual), o los
requerimientos del mercado en general tanto dentro de una profesión,
especialidad o un tipo de rol determinado (gerente, investigador, analista,
especialista, etc.).
Hechas estas distinciones, podemos entonces relacionar estas tres
capacidades de las personas con las acciones organizacionales destinadas
a mejorar dichas capacidades. Según nuestra distinción, el entrenamiento
se enfoca en el mejoramiento de las habilidades y destrezas de la persona
para el desempeño en supuesto actual; la capacitación se enfoca en el
mejoramiento de los conocimientos de la persona para el desempeño en
un puesto futuro o para afrontar los cambios que afectarán a supuesto
actual; y el desarrollo individual se enfoca en el despliegue de las
capacidades latentes que la persona posee potencialmente y que aún no
ha puesto en uso al servicio de ningún trabajo en particular.
Esto implica que el desarrollo individual está directamente relacionado
con lo que en algunos modelos se ha dado en llamar meta-competencias,
como aprender a aprender, pensamiento sistémico, inteligencia
emocional, así como otros conceptos que relacionan holísticamente una
serie de capacidades que en conjunto permiten a la persona tomar
conciencia de sí misma y del entorno de una manera distinta a la que lo
ha hecho hasta entonces.

Entrenamiento
Es el aprendizaje focalizado en el trabajo presente de la persona, El
entrenamiento nunca es personalizado, refiere a un plan y por lo tanto
responde a objetivos específicos dela organización. Consiste en un
proceso pedagógico organizado cuyo objetivo es la adaptación óptima de
la persona a un rol determinado para que cumpla con los requerimientos
de agregación de valor que implica dicho rol; la adaptación puede referir
tanto a la incorporación de la persona a una organización, como a
cambios relacionados con la movilidad interna, cambios del entorno,
cambios estratégicos, cambios estructurales y cambios culturales. Es
notable que este término haya caído en desuso, o haya sido confinado a
temas relacionados con la inducción al puesto, ya que el entrenamiento
debería considerarse el mayor desafío de las organizaciones en tiempos
de cambio acelerado tal como el que vivimos en la actualidad. También
es notable que en muchos casos el entrenamiento haya sido "traducido",
o más bien, subsumido conceptualmente en el concepto de coaching.
Capacitación
Es el aprendizaje focalizado en el trabajo futuro de la persona. El término
"trabajo futuro", refiere tanto aun nuevo cargo como a cualquier cambio
que pudiera experimentar el mismo cargo en el futuro. La capacitación
consiste en un conjunto de experiencias de aprendizaje provisto por la
organización dentro de un período específico de tiempo para posibilitar
la mejora del desempeño. En esta definición, la mayor distinción está
referida a la "mejora", y en ese sentido se trata de expandirla capacidad
de una persona para desempeñarse mejoren supuesto actual o en otros
puestos dentro de la misma organización. La capacitación refiere siempre
al esquema más tradicional que involucra este término: el aula. La
capacitación está básicamente orientada a la transmisión de
conocimiento. Este concepto, de clara tradición mentalista, lleva
implícita la teoría moderna del aprendizaje según la cual las categorías
intelectuales que poseemos son las que nos permiten aprehender la
realidad mejor, y por lo tanto acercarnos a la verdad.
Aunque existe una marcada tendencia a incluir dentro del término
capacitación el desarrollo de habilidades, la capacitación siempre
privilegia los contenidos a transferir, es decir, los conocimientos. El gran
tema de la capacitación en lo que refiere a sus cuestionadores, ha sido
siempre su efectividad, es decir, el cambio real que genera en la conducta
de una persona la adquisición de nuevos conocimientos o nuevas maneras
de ver la realidad.

Desarrollo Individual
Bajo esta denominación abarcamos tanto lo que refiere al desarrollo
personal como al desarrollo profesional, ya que consideramos que ambos
son inseparables y corresponden al individuo. El desarrollo individual es
el aprendizaje que no está focalizado ni orientado a ningún trabajo en
particular, sino al mejoramiento de las competencias personales y
profesionales de las personas.
El desarrollo individual implica siempre un crecimiento personal y
profesional que lleva al individuo a un mayor nivel de competencia y
competitividad en el mercado, por lo que el desarrollo individual siempre
implica un incremento de movilidad y empleabilidad para las personas.
Suele relacionarse el desarrollo individual con el concepto de talento.
Sin embargo, existen dos enfoques respecto del talento humano, uno que
sostiene que el talento es innato y por lo tanto único y no desarrollable, y
otro que sostiene que el talento es una combinación de capacidades o
competencias y por lo tanto es desarrollable y generalizable; la mayoría
de las actividades organizacionales dirigidas a identificar, desarrollar y
retener talentos, entran dentro de esta segunda definición del concepto de
talento. El desarrollo bien entendido es siempre responsabilidad del
empleado, mientras que la organización es solamente responsable por la
facilitación y oferta de acciones organizacionales y herramientas que el
individuo puede tomar o no tomar, sin que ello implique recompensa ni
castigo alguno por parte de la organización. Sin embargo, es común que
las organizaciones llamen "desarrollo" a planes de entrenamiento y
capacitación, generalmente acompañados de coaching, que imponen a
sus empleados para que mejoren sus niveles de desempeño o cambien
algún tipo de comportamiento en particular.

Planificación de carrera
La planificación de carrera consiste en el desarrollo de aptitudes y
capacidades, siempre orientado al futuro. Se trata de asignar a una
persona a distintos cargos sucesivos para darle la oportunidad de
desarrollar sus competencias y así poder ocupar cargos de mayor
responsabilidad y jerarquía dentro de la organización. La realización de
cualquier plan de carrera debe combinar un análisis pormenorizado de los
puestos de trabajo tanto en términos de tareas y responsabilidades como
en términos de comportamientos necesarios para el desempeño superior
(K1emp, 1980).Esta combinación es necesaria ya que resulta frecuente
que los distintos puestos que involucra la carrera presenten grandes
diferencias entre las características requeridas en un puesto y las
requeridas en otro al interior del mismo plan de carrera. La planificación
de carrera requiere comprender los requisitos de cada puesto a incluir en
el plan, tanto en términos de tareas y responsabilidades como de
competencias, ya que dos puestos pueden suponer tareas y
responsabilidades similares y requerimientos de competencias muy
diferentes para el desempeño adecuado o superior.
Planificación de la sucesión
La planificación de la sucesión consiste en la formación y desarrollo de
las personas que en el futuro deberán cubrir los cargos que quedarán
vacantes por la promoción o la salida de quienes ocupan roles de mando.
Se trata de identificar a las personas con más alto potencial y
proporcionarles los medios para desarrollar las competencias requeridas
para los cargos futuros a cubrir. A diferencia de la planificación de
carrera, en la que el objetivo es beneficiar al individuo, la planificación
de la sucesión se centra en las necesidades estratégicas de la
organización, ya que le permite asegurarse que contará con los recursos
necesarios cuando se produzcan las vacantes de los cargos críticos de la
estructura.

II. Evaluación de competencias

Ya hemos hablado en la Parte 1 sobre las distinciones respecto de la
metodología de evaluación de competencias en cada modelo. Nuestro
propósito ahora es distinto, ya que aquí nos enfocamos en el uso de la
evaluación. Bajo la denominación "evaluación de competencias
"agrupamos conceptualmente todas aquellas actividades
organizacionales orientadas a comparar el nivel de competencia de una
persona respecto de una medida establecida previamente que expresa el
nivel de competencia requerido o esperable que debería poseer la persona
evaluada tanto para su cargo actual como para cargos futuros. El objetivo
de toda evaluación de competencias es esta comparación entre las
competencias de una persona y un estándar, cuyo resultado siempre es
una brecha. La brecha o gap (en inglés) resulta en cierta información que
se utiliza para:

 Detección de necesidades de entrenamiento y capacitación

 Planificación del desarrollo individual
 Selección de personal
 Detección de potencial
 Identificación de talentos
 Gestión del desempeño(evaluación de comportamientos en
sistemas mixtos)
  Reconocimientos y promociones
 Reubicación y despidos
Una brecha de competencias es la diferencia entre la manera en que una
personase comporta y la manera en que debería comportarse según un estándar
previamente definido. Resulta sumamente importante tener en claro que la
evaluación de competencias siempre refiere a comportamientos. Esto es válido
para los tres modelos independientemente de las distinciones que hemos
realizado y que atraviesan conceptualmente toda esta obra. Sin embargo, los
comportamientos establecidos en el estándar que servirá a la comparación,
deben guardar una relación directa con el desempeño; entendiendo por
desempeño cualquier resultado mensurable relacionado directa o
indirectamente con los comportamientos evaluados.
En este sentido, los resultados mensurables pueden referir a criterios de
productividad, seguridad, satisfacción de clientes, clima, percepción de otros,
capacidad de liderazgo, capacidad de trabajo en equipo, capacidad de
motivación, entre otros; es decir, debe existir una relación directa o una
coherencia lógica sumamente clara entre los comportamientos que se evalúan y
el desempeño tal como lo entendemos aquí en sentido amplio.

Clasificamos la evaluación de competencias en dos grandes grupos:

 La evaluación del perfil actual y
 La evaluación del perfil futuro
PARTE
UN MODELO GENERAL DE GESTION POR

2
COMPETENCIAS
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PREMISAS PARA UN MODELO GENERAL DE GESTION

POR COMPETENCIAS
El presente modelo general de gestión por competencias, como se ha dicho, se
refiere a la creación de un marco integrado para evaluar y decidir cuál o cuáles
de los tres modelos de competencias resulta conveniente implantar en una
organización.
Si bien existen innumerables matrices de decisión incluidas en artículos, libros
y propuestas de servicio de consultoras especializadas, que incluyen en general
una gran cantidad de variables a considerar para la implantación de gestión por
competencias, dichas matrices de decisión siempre refieren al modelo desde el
cual se ha abordado la gestión por competencias. Es decir, falta en dichas
matrices de decisión un paso previo y necesario que permita a quien quiere
implantar gestión por competencias" decidir cuál o cuáles modelos aplicará.
Nuestra experiencia nos ha llevado a concluir que las variables que impactan
críticamente en el éxito o el fracaso al implantar modelos de competencias son
sólo dos:
 El nivel jerárquico de la estructura al que se quiere aplicar gestión por
competencias.
 El uso que se dará a las competencias una vez identificadas y definidas.
Cabe aclarar que, independientemente del modelo de que se trate, las
competencias siempre se construyen en base a identificar los factores críticos
de éxito de la organización en todos sus niveles, comenzando por el nivel
estratégico considerando la visión, misión y drivers de negocio, siguiendo por
el nivel táctico sostenido por la gestión, hasta llegar a los factores de éxito a
nivel de operación y productividad, cambios tecnológicos, estándares de calidad
y seguridad.
CRITERIOS PARA DETERMINAR QUE MODELO IMPLEMENTAR
Para determinar qué modelo es el más apropiado es necesario considerar dos
grandes criterios: a qué niveles jerárquicos se aplicará, y para qué se utilizarán
las competencias.
 Primer criterio: el nivel jerárquico de la estructura
El primer criterio para determinar qué modelo implementar es el nivel
jerárquico de la estructura al que se aplicará la gestión por competencias. Según
el nivel de que se trate, cada uno de los modelos adquiere su mayor efectividad
en las diferentes capas o estamentos jerárquicos de la estructura organizacional.
Ello implica que los tres modelos pueden aplicarse a toda la organización,
siempre y cuando tengamos en cuenta a qué capa de la estructura corresponde
aplicar cada modelo.
MODELO NIVEL JERARQUICO
Distintivas Estratégico
Genéricas Táctico
Funcional Operativo

Si consideramos que toda organización posee necesariamente una estructura

jerárquica, incluso aunque se trate de organizaciones llamadas planas, por
poseer pocos niveles jerárquicos, es posible distinguir qué modelo es el más
adecuado para cada nivel de la estructura y qué definición de "competencia" se
debe utilizar. Aunque resulte de perogrullo, es bueno recordar que los niveles
jerárquicos no guardan ninguna relación con los niveles de educación formal y
especialización de los cargos. En el caso más extremo supongamos un gran
laboratorio perteneciente a una empresa familiar en el que podemos encontraren
el nivel directivo a personas (familiares) sin ninguna instrucción formal y en el
nivel operativo (laboratorio) a profesionales universitarios con doctorados y
magíster. A fin de establecer un lenguaje común cuando nos referimos a niveles
jerárquicos lo hacemos teniendo en cuenta las siguientes distinciones:
Estructura organizacional y competencias
Dado que nuestro modelo general de gestión por competencias se basa en la
premisa de que cada uno de los tres modelos de competencias existentes deben
aplicarse a las tres capas jerárquicas dela organización, la estratégica, la táctica,
y la operativa, creemos necesario explicitar estos conceptos a fin de que
permitan una clara toma de decisiones al momento de implantar cada modelo a
cada capa de la estructura.
Aunque para implantar el modelo general de competencias y sus
correspondientes modelos a cada nivel no es necesario realizar ningún rediseño
estructural, será útil para el lector tomar conocimiento sobre qué entendemos
nosotros por capas jerárquicas, a fin de que estas puedan identificarse
correctamente, más allá de las particularidades que adoptan las terminologías
asociadas a los roles en la estructura particular de cada organización.
Autoridad y competencias
Ahora bien, lo dicho hasta ahora implica que quien ocupe el rol de coordinador
debe poseer ciertas capacidades que le permitan ejercer eficientemente dicho
rol, y por lo tanto, la persona que ocupe ese rol ya no puede ser cualquiera, sino
alguien que pueda resolver problemas y tomar decisiones criteriosamente para
que las cosas ocurran como deben ocurrir. La autoridad que incluyen los roles
organizacionales, o más precisamente, el sistema de autoridad que permite
poner en acción la coordinación de los esfuerzos de las personas que integran
una organización, resulta necesariamente jerárquico. Ello se debe, en principio,
a que no todos pueden hacer todo, lo que origina la división del trabajo en tareas
discretas, sino también porque la naturaleza de los problemas que deben
resolver los coordinadores de tareas resultan en niveles de complejidad
sucesivos y que básicamente implican manejar distintas cantidades de
información también cualitativamente diferentes a medida que la toma de
decisiones abarca mayor cantidad de tópicos. De ello también se desprende que
las personas que ocupan diferentes niveles de toma de decisiones deban poseer
distintas competencias que les permitan cumplir con los requerimientos de
dichos roles. En palabras de Elliot Jaques, la complejidad del trabajo provoca
la emergencia de capas jerárquicas y los problemas se organizan de acuerdo a
órdenes de complejidad específicos'.
La jerarquía, por tanto, constituye una forma de coordinación del sistema de
roles articulando dos órdenes de complejidad: la del trabajo a realizar y la de
las competencias de quienes realizan el trabajo".
Las capas jerárquicas
Las jerarquías organizacionales, a pesar de los esfuerzos de Elliot Jaques, siguen
teniendo mala prensa. Al parecer, demostrarla necesidad de que exista algo que
ya existe por necesidad, como lo es la estratificación jerárquica de los roles de
la estructura organizacional, por alguna razón no termina de convencer a
directivos, empleados, ni consultores de la importancia que tiene tomar en serio
este concepto. Es más, es posible incluso asegurar que la mayor parte delos
paradigmas de gestión que han surgido en los últimos 20 años van en contra del
concepto de jerarquía y autoridad: las organizaciones planas, el trabajo en
equipo, el modelo de la orquesta, el empowerment, la empresa emergente, la
confianza, la inteligencia emocional, y otra gran cantidad de
conceptualizaciones concebidas por los gurúes del management expresan, todas
ellas, alguna idea común que se opone a las jerarquías y la autoridad que
conllevan.
Mejor o peor diseñadas, las estructuras deben distinguir sus capas jerárquicas
de la manera más eficiente posible. Ello significa que la capacidad de toma de
decisiones que concentran los roles de las distintas capas jerárquicas respondan
a la necesidad de coordinar esfuerzos para lograr una meta determinada; que la
estructura siga a la estrategia significa, ni más ni menos, que la estructura debe
subordinarse la meta organizacional.
En una estructura bien diseñada los roles que incluyen autoridad para la toma
de decisiones se basan en el concepto de “respondibílidad", neologismo
acuñado por Elliot Jaques para incluir la doble responsabilidad que concentran
los roles de toma de decisiones: por un lado la responsabilidad por los resultados
del propio rol, y por otro lado la responsabilidad por los resultados de los roles
que tiene a su cargo. Para ser responsable por los resultados de los roles a su
cargo, quien ocupa un rol de toma de decisiones debe contar con un monto
mínimo de autoridad que le permita elegir, evaluar, premiar y desafectar o
despedir a sus subordinados directos. Ahora bien, la estructura organizacional
tiene dos dimensiones: la horizontal generada por las capas jerárquicas
necesarias para la toma inclusiva de decisiones, y la vertical generada por las
distintas funciones originadas por la división del trabajo.
La cantidad de capas jerárquicas debe responder al sistema de delegación en el
cual cada capa está bajo la responsabilidad de un rol de toma de decisiones
claramente establecido.
Cada rol de toma de decisiones se ubica en la capa superior inmediata a la de
sus colaboradores directos, y la distancia correcta entre ambos les asegura un
nivel adecuado de discrecionalidad para la realización del trabajo, así como un
ámbito de planificación autónomo y efectivo. La discrecionalidad a la que
hacemos referencia resulta el factor clave para la identificación de las capas
jerárquicas que requiere una estructura organizacional correctamente diseñada.

Identificación de las capas jerárquicas necesarias

Elliot Jaques creó un método simple y preciso para determinar las capas
jerárquicas necesarias de cualquier organización. A dicho método lo
llamaremos "lapso de discrecionalidad del rol'", y consiste en especificar el
lapso de tiempo durante el cual una persona puede desempeñarse en un rol sin
tener que rendir cuentas sobre el grado de cumplimiento de las metas que le han
sido asignadas. En otras palabras, es una medida de la autonomía de cada rol,
que surge al considerar el mayor lapso de tiempo requerido para realizar las
tareas necesarias para cumplir con un objetivo determinado. Toda tarea consiste
en una asignación para producir determinado producto (incluyendo cantidad y
calidad) dentro de un tiempo de cumplimiento fijado y de ciertos límites
especificados (políticas, procedimientos, etc.), con los recursos adjudicados
para ello. Por lo tanto, toda tarea incluye un "qué" se debe realizar y un "para
cuándo" debe ser realizado; el "qué" es el resultado, y el "para cuándo" es el
plazo máximo establecido para alcanzar dicho resultado.
El lapso de discrecionalidad del rol ofrece una medida fiable para establecer el
grado de autonomía temporal con la que cuenta cada rol dentro de la
organización y, por lo tanto, una guía o esquema para determinar la cantidad de
capas jerárquicas necesarias para que una estructura responda a los
requerimientos estratégicos de la organización. El lapso de discrecionalidad del
rol es siempre un dato objetivo ya que deriva de una decisión tomada
objetivamente por el ocupante de un rol de toma de decisiones.
Esto implica que cuanto mayor es el lapso de discrecionalidad del rol más alta
es la importancia relativa de ese rol respecto de otros roles, por lo que a mayor
lapso de discrecíonalidad corresponde mayor responsabilidad, mayor autoridad
y por lo tanto mayor nivel jerárquico en la estructura. A su vez, dos roles que
tengan el mismo lapso de discrecionalidad deben por tanto ocupar la misma
jerarquía independientemente del área funcional a la que pertenezcan. Para
determinar el lapso de discrecionalidad del rol es necesario esclarecer las metas
que un rol de toma de decisiones asigna a un rol subordinado. Las metas
concentran el "qué" y el "para cuándo" de la tarea, por lo que podemos explicar
las metas de un rol explicitando el "qué para cuándo" de cada tarea. Una vez
que se esclarecen dichas metas el lapso de discrecionalidad del rol se establece
seleccionando las tareas o secuencias de tareas que exijan el mayor plazo
temporal para su cumplimiento. Para establecer el lapso de discrecionalidad de
un rol determinado es necesario reunirse con quien ocupa el rol de toma de
decisiones que asigna las metas al rol en cuestión, y preguntarle (a través de una
entrevista semiestructurada) ejemplos de tareas o secuencias de tareas
específicas que asigna al rol subordinado; y luego identificar aquellas que
demandan el mayor o los mayores lapsos de tiempo para cumplirse. Es decir, el
lapso de discrecionalidad del rol surge de identificar los "para cuándo" más
largos de cada rol; durante dicho tiempo el ocupante del rol hace uso de su
discrecionalidad para realizar, en forma intermitente, atendiendo a' los múltiples
requerimientos que se le presentan, las otras posibles tareas que puede tener
asignadas", Utilizando este método es posible establecer un esquema general.
De niveles jefe-subordinado según el cual todo aquel que ocupe, un rol cuyo
lapso de discrecionalidad sea inferior a tres meses sentirá como su legítimo jefe
a quien ocupa el primer rol superior cuyo lapso de discrecionalidad sea mayor
a tres meses. Quien ocupe un rol cuyo lapso de discrecionalidad sea de tres
meses a un año sentirá como su legítimo jefe a quien ocupa el primer rol
superior cuyo lapso de discrecionalidad sea mayor a un año. Quien ocupe un rol
u legítimo jefe a quien ocupa el primer rol superior cuyo lapso de
discrecionalidad sea mayor a dos años. Quien ocupe un rol cuyo lapso de
discrecionalidad sea de dos a cinco años sentirá como su legítimo jefe a quien
ocupa el primer rol superior cuyo lapso de discrecionalidad sea mayor a cinco
años. Quien ocupe un rol cuyo lapso de discrecionalidad sea de cinco a diez
años sentirá como su legítimo jefe a quien ocupa el primer rol superior cuyo
lapso de discrecionalidad sea mayor a diez años.
Capas jerárquicas y complejidad de las tareas
Cuanto más alta es la capa jerárquica de la estructura organizacional, más largo
es el lapso de discrecionalidad de los roles comprendidos en dicha capa de la
estructura. Sin embargo, tal como dijimos más arriba, la discrecionalidad está
dada, a su vez, por la complejidad de las tareas que involucra el rol. Identificar
la discrecionalidad de los roles nos permite establecer su orden jerárquico y por
lo tanto las capas requeridas. Ahora bien, dónde comienza y dónde termina
exactamente cada capa jerárquica.
La respuesta es sencilla: al avanzar progresivamente de uno en uno a través de
los lapsos de discrecionalidad hallamos límites en los que se produce un cambio
cualitativo en la complejidad de las tareas, la responsabilidad necesaria para
ejercer el rol, y la autoridad que involucra la toma de decisiones. Este límite,
por tanto, es el que nos permitirá identificar las características que deben poseer
las personas para desempeñar esos roles, lo que a su vez nos permitirá decidir
qué modelo de competencias resulta el más adecuado para cada capa jerárquica.
Pero por ahora, antes de pasar a los modelos de competencias, nos detendremos
en los límites inferior y superior de cada capa. Dado que existen diferencias
identificables en la complejidad de las tareas asociadas con las capas jerárquicas
y el lapso de discrecionalidad del rol, pasaremos ahora a describir estas capas
tal como lo propuso Elliot Jaques. Para comprender cabalmente las diferencias
entre las capas jerárquicas, debemos considerar que la complejidad de los
problemas que aborda cada rol no pueden observarse considerando el resultado
de cada rol", sino a través de observarlo que sucede mientras se está realizando
la tarea o secuencias de tareas para alcanzar dichos resultados; es decir, se trata
de observar el "cómo" o, sencillamente, los procesos. Es observando el proceso
o trayecto como podemos identificar todo loquees necesario hacer para obtener
los resultados; se trata de un análisis cualitativo de los procesos y, por lo tanto,
de un análisis cualitativo del comportamiento de quienes desempeñan cada rol.

Capas jerárquicas y modelos de competencias

Dada que la naturaleza de la toma de decisiones en cada capa jerárquica es
distinta, la naturaleza de las competencias necesarias en cada capa también
resultan distintas. Las decisiones que se toman en las capas superiores de la
estructura son estratégicas y ejecutivas.
La misión primordial de estos roles es establecer objetivos estratégicos,
planificar la manera en que se ejecutarán las acciones para alcanzar dichos
objetivos, y lograrlos. Se trata de las decisiones quedan sentido y dirección a la
organización otorgándole su especificidad o ventaja competitiva en el mercado.
Estos roles deben ser ocupados por personas cuyas competencias otorgan un
distingo a la organización, y por ello resultan escasas en el mercado. El modelo
de competencias a utilizar debe entonces responderá dicha escasez y por lo tanto
focalizarse en las características únicas de esas personas, es decir, en su talento.
El valor diferencial de las personas que ocupan estos roles está dado por su
capacidad de dirigir la organización ideando estrategias y planificando cómo
podrán concretarse. La amplitud del lapso de discrecionalidad de estos roles es
la mayor de toda la estructura, por lo que cómo lo hacen, es decir, cómo logran
los resultados, es algo que no puede ser pautado o copiado, sino que debe ser
extraído de los comportamientos particulares de cada una de esas personas. Sin
embargo, dichos comportamientos son sólo efectos de unas capacidades
individuales que son el resultado de una combinación determinada de
características. El modelo que mejor responde a estos requerimientos de las
capas jerárquicas superiores es por tanto el modelo de competencias distintivas
que, como su nombre lo indica, sirven para distinguir o diferenciara las personas
de desempeño superior.
Las decisiones que se toman en las capas medias poseen un lapso de
discrecionalidad menor, ya que las responsabilidades de esos roles son
establecidas por los roles del nivel jerárquico superior, que a su vez mantienen
responsabilidad por los resultados y la toma de decisiones de estos roles de esta
capa intermedia. La misión primordial de los roles de la capa media es hacer
que las decisiones tomadas más arriba sean realizadas por los roles de las capas
operativas o productivas.
Estos roles intermedios tienen por tanto una función de gestión, deben lograr
que se realicen las cosas, por lo que las competencias de los roles intermedios
están más centradas en el hacer, en los comportamientos, que en la singularidad
de las personas. Además, dichas conductas deben tener un grado de
previsibilidad suficiente como para que las personas que los ocupan puedan ser
reemplazadas en tiempos razonables que no alteren la planificación, ya sea
porque el ocupante del rol sea promovido, o se vaya de la organización por
cualquier motivo. Los comportamientos de quienes ocupan esta capa media
deben ser, por lo tanto, generalizables, ya que dichos comportamientos son
tomados como datos por quienes toman las decisiones estratégicas en el nivel
superior. El modelo que mejor responde a estos requerimientos de las capas
jerárquicas medias es por tanto el modelo de competencias genéricas que, como
su nombre lo indica, sirve para generalizar los comportamientos efectivos de las
personas que ocupan roles de gestión. Las decisiones que se toman en las capas
bajas poseen el menor lapso de discrecionalidad de rol de toda la estructura, ya
que las responsabilidades de estos roles son establecidas por los roles del nivel
jerárquico medio.
A diferencia de los roles de la capa media, estos tienen responsabilidad por sus
propios resultados y la toma de decisiones que involucran sólo es un ingrediente
más dentro de la discrecionalidad del mismo rol. La misión primordial de los
roles .de la capa baja de la estructura es obtener los resultados que les han sido
asignados por los roles de las capas medias. Estos roles tienen por tanto una
función de producción u operación, deben realizar las cosas, por lo que las
competencias de los roles de la capa baja están más centradas en los resultados,
no en los comportamientos, ni en la singularidad de las personas. Además
dichos resultados deben tener un alto grado de previsibilidad basado en
estándares de cantidad y calidad suficientemente específicos como para las
personas que ocupan estos roles puedan ser reemplazadas rápidamente sin que
esto altere la planificación, sea cual fuere la causa por la que el ocupante del rol
no pueda realizar sus tareas. Los resultados de quienes ocupan esta capa deben
ser, por lo tanto, altamente estandarizables, ya que dichos resultados son
tomados como datos por quienes gestionan las decisiones estratégicas que han
sido tomadas en el nivel superior de la estructura. El modelo que mejor responde
a estos requerimientos de las capas jerárquicas bajas es por tanto el modelo de
competencias funcionales que sirven para estandarizar los resultados requeridos
de las personas que ocupan roles de producción, operación y administración.
PARTE
IDENTIFICACION Y CONSTRUCCION DE

3
COMPETENCIAS
(Página 115-208)

El modelo original de competencias distintivas

La hipótesis de Boyatzys es que existe una cantidad fija de competencias en que
las personas pueden variar. Su conceptualización de competencias representa
una alternativa a la perspectiva teórica del estudio de las diferencias
individuales en el trabajo. El autor toma la definición de competencias de
KIemp:
Una competencia es una característica subyacente de una persona que resulta
en un desempeño efectivo y/o superior en un puesto de trabajo.
Para Boyatzys las competencias representan aspectos reales del ser humano. Así
como para Cattell existen16 factores o riesgos de personalidad que permanecen
invariables en todo ser humano y son pasibles de comparación, para Boyatzys
las personas pueden ser descritas en términos de 21 competencias:
Gestión de los objetivos y la acción
 Orientación a la eficiencia
 Productividad
 Utilización diagnóstica de los conceptos
 Preocupación por el impacto
Liderazgo
 Auto-confianza
 Utilización de presentaciones orales
 Pensamiento lógico
 Conceptualización
Recursos Humanos
 Utilización del poder socializado
 Expectativa positiva
 Gestión de procesos grupales
 Autoevaluación precisa

Dirección de subordinados
 Desarrollo de otros
 Uso unilateral del poder
 Espontaneidad

Foco en los otros

 Autocontrol
 Percepción objetiva
 Resistencia y adaptabilidad
 Preocupación por las relaciones cercanas

Conocimientos especiales
 Memoria
 Conocimientos especializados

A diferencia de sus sucesores, Boyatzys intentó que el concepto de

competencias resultara rico y detallado. En su investigación recopiló, analizo e
identificó información para identificar qué características poseían las personas
de desempeño superior. Luego agrupó dichas características en temas comunes,
les dio un nombre, una definición breve, y una lista de conductas que actuaban
como signo de la presencia o ausencia de la competencia. Mientras que los
modelos actuales de competencias están constituidos exclusivamente por
conductas observables, el modelo original de Boyatzys incluía una serie de
características psicológicas. Especificó tres niveles para cada competencia, que
según él afectan los diferentes aspectos de la calidad del desempeño individual
en un puesto.
Estos tres niveles son:
 Motivos y rasgos.
 Autoimagen y rol social.
 Habilidades.

Boyatzys identificó estos tres componentes para cada competencia. Por

ejemplo, alguien con alta orientación a la eficiencia está primariamente
motivado por una alta necesidad de logro, tiene una autoimagen de "yo lo puedo
hacer mejor "y" yo soy eficiente", asume un rol social de innovador, y exhibe
habilidades observables como "fijación de objetivos, planificación y
organización eficiente de los recursos". Alguien con alto grado de preocupación
por el impacto está motivado por la necesidad de poder, tiene una autoimagen
de "soy importante", asume roles sociales asociados con el estatus, y exhibe
habilidades de influencia y persuasión. A través de la identificación y
exploración de las competencias a estos tres niveles, Boyatzys construyó un rico
mapa psicológico de a través del cual podía explicar por qué alguien se
comporta de la manera en que lo hace y podía predecir cómo esa persona se
comportaría en una situación determinada. Gran parte de esta riqueza del
modelo original de competencias de Boyatzys se perdió en los modelos actuales
de competencias.
Sin embargo, el modelo actual de competencias distintivas padece de una
tendencia a la simplificación. Las simplificaciones a veces se originan en la
necesidad de los psicólogos y especialistas en comportamiento humano, de dar
una apariencia sencilla, o cierta necesidad de maquillar de simpleza aquello que
por su naturaleza resulta sumamente complejo como lo es explicarla conducta
humana; o más precisamente, lo que hace que alguien actúe o potencialmente
pueda actuar de determinada manera en una situación dada.
Una de las simplificaciones más comunes respecto de las competencias
distintivas es definirlas y considerarlas como sinónimo de habilidades. De
hecho, basta con hojear un diccionario de competencias actual para descubrir
que todas las definiciones de competencias caen dentro de esta categoría.
Incluso cuando se las describe como actitudes o motivaciones, esto resulta sólo
enunciativo. Así muchas competencias comienzan con frases como "es la
tendencia a... "o "es la predisposición a..." cuando se pretende definir una
actitud; o "es el deseo de..." cuando se pretende definir un motivo.
Cuando se trata de observación situacional en assessment center, los
observadores deben poseer también conocimientos sobre dinámica de grupos,
roles funcionales y disfuncionales, y distintas teorías acerca del
comportamiento de las personas en interacción en situaciones determinadas.
A estos conocimientos y habilidades hay que sumar, claro está, el resto delos
conocimientos y habilidades necesarios para llevar a cabo una evaluación
eficiente, es decir, un conocimiento adecuado del perfil requerido, del modelo
de negocios de la empresa y del entorno en el que trabaja o trabajará el evaluado.
Evaluar competencias distintivas implican o sólo conocerá fondo todas estas
cuestiones, también requiere competencias cognitivas bien desarrolladas como
capacidad analítica, pensamiento conceptual, capacidad de inducción,
flexibilidad intelectual y, sobre todo, pensamiento sistémico o conoce quiera
llamar a la capacidad de relacionar gran cantidad de evidencias conductuales y
asociar varias causas a un solo efecto y evaluar las diversas consecuencias que
puede tener una conducta futura en un entorno conformado por actores
conocidos y desconocidos en un puesto en particular. Lo que ocurren la mayoría
de los casos es que los evaluadores expertos que trabajan con competencias
distintivas ponen en juego gran cantidad de conocimientos y habilidades que les
permiten inferir, a partir de ciertas conductas, el grado de adquisición que tiene
una persona .de determinadas competencias, pero, dado que la evaluación o
valuación se presenta en términos de conducta, tal como figuran en el
diccionario de competencias, la compleja tarea de considerar todas las variables
mencionadas, queda oculta y nadie le pide al evaluador que dé cuenta de cómo
llegó a una conclusión determinada. La últimas simplificación que
mencionaremos es la relacionada con la conocida frase que dice "hay
competencias desarrollables y otras no". Todos conocemos el modelo del
iceberg según el cual ciertas características humanas son más visibles que otras.
Utilizando el mismo modelo suele asegurarse que las características que se
encuentran por encima de la superficie, conocimientos y habilidades, son
fácilmente entrenables o modificables, mientras que los motivos, las actitudes,
los rasgos y la autoimagen son difícilmente modificables y a veces imposibles
de cambiar pues corresponden a la personalidad de un individuo. Se supone
entonces que conocimientos y habilidades se modifican fácilmente.
Ello se logra a partir de la incorporación de información a través del estudio, la
lectura y la experiencia cuando se trata de conocimientos, y de entrenamiento y
aprendizaje experiencial cuando se trata de habilidades.
Cuando se trabaja con competencias distintivas de esta manera, lejos de
disfrutar de los beneficios que este modelo aporta, las empresas, los
profesionales, y sobre todo los evaluadores están tomando a las competencias
como atributos naturales de las personas, incluso como "cosas" reales que las
personas llevan consigo.
2. Identificación y construcción de Competencias Genéricas
2.1. Descripción del modelo
El modelo de competencias genéricas se basa en el presupuesto de que existen
ciertas conductas típicas que permiten a una persona desempeñarse
efectivamente en un puesto determinado, y que dichas conductas son generales
o genéricas, dado que son las mismas que permiten a otra persona desempeñarse
efectivamente en un puesto similar en otra organización. Es decir, a igual puesto
en organizaciones similares, las conductas necesarias para un buen desempeño
son las mismas. Este modelo, por tanto, se sustenta en los principios de las
"mejores prácticas" y el "benchmarking", es decir, la premisa que sostiene que
lo que da buenos resultados en una organización, también los dará en otra, por
lo tanto sólo hay que copiarlo. Citando a G. Morgan, podríamos decir que este
modelo asume que las organizaciones son especies de organismos que nacen,
se desarrollan y subsisten o mueren de acuerdo a su capacidad de adaptarse al
entorno. y dado que los organismos que sobreviven son los más aptos, el camino
para sobrevivir es sencillo, copiar al más apto. ¿Qué hacen las personas que
trabajan en las empresas más exitosas, cómo lo hacen, cómo se comportan? Si
fuera posible identificar, aislar y generalizar las conductas delas personas que
trabajan en las empresas exitosas, entonces dichos comportamientos resultarán
replicables en otras organizaciones, sólo se trata de que las personas de la
organización B se comporten como lo hacen los de la exitosa organización A y
entonces la organización B tendrá la posibilidad de ser también una
organización exitosa. Pues de hecho, de eso trata este modelo de competencias.
El modelo de competencias genéricas permite definir, evaluar y desarrollar
aquellas competencias que otorgan efectividad a la gestión organizacional.
En este modelo las competencias se definen a partir del análisis de puesto
(Jobanalisys) y luego se asignan según los diversos niveles de requerimiento o
madurez exigidos por cada nivel de cargo para cada una de las competencias.
El modelo es óptimo para el desarrollo de mandos medios, como herramienta
para la mejora de la gestión y para el desarrollo de carrera al interior del nivel
medio de la organización. Los resultados esperables a partir de la aplicación del
modelo de competencias genéricas son:
 Mejora de la calidad de gestión.
 Mayor alineamiento delos mandos medios con la visión, misión y
estrategia de negocios.

2.2. Conceptualización de competencia

Para este modelo, una competencia es "algo" sobre lo que alguien debe
demostrar "ser efectivo" en un puesto, rol, función, tarea, deber, nivel
organizacional, o toda la organización. Toda la conceptualización de
competencias de este modelo se realiza sobre las diferencias que ofrece respecto
del modelo de competencias distintivas. La razón responde más a una estrategia
de competitividad que a un sólido marco teórico o paradigma, por lo que la
especificidad de todos los conceptos de este modelo deben ser descrito en
términos de diferencias o sencillamente, por la negación de los conceptos
originados en el modelo de competencias distintivas.
Dado que para este modelo es esencial trabajar con las competencias de un
puesto determinado, es necesario realizar una distinción entre las competencias
del "puesto", las competencias "organizacionales", y las competencias
"personales".
a) Competencias organizacionales
Se refieren a las áreas de experiencia que son únicas de la organización y
las hacen competitivas. Siguiendo la definición de Prahalady Hamel, las
competencias organizacionales proveen acceso potencial a una amplia
variedad de mercados, contribuyen significativamente a la percepción del
cliente sobre el valor agregado del producto final, y son difíciles de imitar
por la competencia.
 b) Competencias del puesto
Corno se ha dicho corresponden a la definición de competencia de este
modelo, son algo sobre lo que alguien debe demostrar ser efectivo en un
puesto, rol, función, tarea, deber, nivel organizacional, o toda la
organización. Según este modelo los sistemas de Recursos Humanos
pueden y "deben" ser construidos alrededor de las competencias del
puesto, ya que las competencias del puesto son las que sirven para
seleccionar, entrenar, capacitar, evaluar el desempeño, realizar planes de
carrera y planes de sucesión.

c) Competencias personales
Son las que hacen competente a alguien porque son aquellas
competencias que le permiten a una persona desempeñar bien un acto o
función. Las competencias personales refieren a la calidad de competente
que alguien tiene en una o muchas áreas; tener competencia en un área es
tener suficientes capacidades en esa área. Las competencias personales
son, por lo tanto, aspectos de un individuo relacionados con cierto nivel
de resultados o logros, lo que las hace distintas de las competencias del
puesto que se basan en la definición de ciertas aptitudes que son aspectos
más apropiados para realizar tareas de selección y capacitación. Según
este modelo, las competencias personales son solamente una buena
manera de nombrar los logros personales a un nivel funcional
determinado.

2.3. Identificación de competencias

A diferencia de los modelos de competencias distintivas y funcionales, las
competencias genéricas no se identifican en o para una organización en
particular. El nombre del modelo hace alusión a lo más característico del
mismo, ya que las competencias originadas por este modelo son "genéricas"
para unos puestos determinados de una industria y un mercado en particular.
Las consultoras que trabajan con el modelo de competencias genéricas
identifican competencias que luego estandarizan, generalizan y patentan para
incluir en sus grandes catastros o taxonomías. Dichas taxonomías son de uso
interno y no se publican. Los clientes sólo tienen acceso a las competencias que
son incluidas en sus catálogos particulares una vez que han comprado el
producto.
La herramienta utilizada para la identificación de competencias en este modelo
es la técnica del Incidente Crítico, desarrollada por Flanagan en esta técnica
consiste en "un procedimiento concebido para reunir ciertos hechos importantes
que afectan al comportamiento en unas situaciones definidas". A través de esta
técnica .Se identifican las conductas eficaces e ineficaces para un puesto de
trabajo en una organización determinada. Dicha recolección de información se
realiza mediante cuestionarios o entrevistas.