“Fast’s Stock Market Bluff”, Dagens Næringsliv, June 28, 2008 Front page: Fast’s Stock Market Bluff

Fictions in accounts: 250 million Fictional contracts: 100 million Executives siphoned off: 30 million Chief executive Lervik got rich when he sold Fast before the bluff was revealed.

Inside story: Fast & Loose
The executives of Fast Search & Transfer manipulated the accounts and fooled the stock market. Some of them enriched themselves with the help of fake invoices. Just before the big scam was revealed, Microsoft acquired the company. It was the happening of the year. Clients, investors and analysts were assembled in San Diego on February 7, 2007 to listen to Fast’s founder and CEO John Markus Lervik’s keynote about the future of search technology. Not only would he talk about technology. He also presented quarterly results for Q4 2006 – and once again a quarter with enormous growth and new records. What nobody explained was that a third of the running income was based upon a deal that didn’t exist. Tired. “It is a shame, basically, that people in Boston walk around talking about Fast as the new Enron,” sighs Ali Riaz on the phone. The former CFO in the Norwegian search company is tired of Fast. Tired of Norwegian journalists’ calls every time new trash emerges from Fast’s accounts, which were earlier so well funded. Tired of being made the scapegoat for years of bad results, accounting problems and blown-up revenues. “I had nothing to gain from manipulation of the accounts. I had no shares in the company. I wanted shares and quit because I didn’t get any. If you want to find out what’s wrong with the accounts, you need to look at those who could gain from it. And it wasn’t me. Talk to Robert Keith, Thomas Fussell or John Markus Lervik,” Riaz says. He has only a final greeting before he hangs up. “I have no wish to talk to you. When I left the company, it had more than 250 million dollars in the bank. Do not call me again.” Growth or unbelieving. It was just before May 17, 2007, only a few months until Fast’s accounts were to emerge as pumped-up with contracts that didn’t exist. Fast Search & Transfer once again reported record turnover in first quarter, with an unbelievable 50% growth from the year before. Again. Fast emerged more and more as a fairytale, a wash-proof Norwegian fairytale – based upon research from NTNU and brought out into the world by the company’s founder and CEO John Markus Lervik. The company had gained new life after it almost hit rock bottom in 2001. That time, Fast was stamped as an airy stock bubble. When the bubble broke and the deficit of over two billion NOK was digested by the stock market, Fast’s share price fell 98%. The technology fairytale had been valued to almost as much as Hydro a year before. Now, it was reduced to a gnat. In the turbulence that followed, Lervik, a young technologist from Øksendal in Møre og Romsdal, ascended to of CEO. Together with CFO Ali Riaz, he started the work to rebuild Fast from the ruins of the dotcom crash. Longing to seem successful. Lervik and Riaz in reality ran the company together. They regularly reported huge growth and incredible sales figures.


“Fast’s Stock Market Bluff”, Dagens Næringsliv, June 28, 2008

For a growth company such as Fast, there was only one thing that meant anything: the top line in the accounts, how much the company had sold. To increase sales was more important than creating growth on the bottom line. Growth was more important than profits. It was about growing fast, or rotting on the vine. Fast grew. Fast. And aggressively. Riaz and Lervik pumped out one quarterly report better than the other. Success and unrest. On October 2, 2006, a press release was issued from Fast. Ali Riaz had quit. Yesterday. “It was surprising. I didn’t understand why,” says investor Øystein Tvenge, who was a board member at that time. However this did not seem to be halting progress. Lervik continued to report new records, incredible growth in sales and new, unbelievable successes with Fast’s search technology. But internally in the company, the unrest had started to take hold. Employees started to ask questions about Lervik’s and the management’s aggressive accounting of contracts. DN has spoken to several former employees who felt uncomfortable. “I hadn’t worked for a Norwegian company before; I assumed this was the Norwegian way of doing business. After a while, I realized that what we were doing was wrong. Horribly wrong,” says one individual who worked several years at Fast’s USA offices outside Boston. Riaz’ departure did not improve the situation. “It was after his departure that everything started to fall apart,” says a former employee at Fast, who quit in 2007. The heroin method. Fast had developed a way to sell software which most easily can be compared to narcotics sales. Fast’s sales team would work for months to get a client to say yes to a trial period of Fast’s search technology. If the client came on track, the Fast sales representative would enter into a ‘tentative deal’, which in Fast-language was known as a ‘Memorandum of Understanding’ (MoU). The tentative deal implied that the client could try out Fast’s technology free of charge for a period. If the client enjoyed what he saw, Fast and the client would negotiate further for a legally binding contract. Only if such a contract was agreed would the client pay Fast for the software license. This sales method was so successful that Fast claims only a tiny percentage of clients did not sign contracts when they first had gotten the taste of Fast’s technology. But to get paid for that which Fast sold became harder and harder through 2006. Something wasn’t right. The figures didn’t add up. Make up on the pig. Analyst Thomas Nielsen followed Fast for the stock brokers Kaupthing and believed for a long time that Lervik and Fast cheated with the accounts. “We see several signs of weaknesses in Fast’s accounts,” Nielsen wrote, cautiously, in an analysis in November 2006. ABG Sundal Collier-analyst Georg Aasen had already the previous year claimed that the accounts didn’t stand up to scrutiny. “Fast presented the figures so that the margins looked as if they had increased from third to fourth quarter. ABG Sundal Collier’s calculations, however, shows the opposite,” Aasen wrote in a report to his clients in 2005.


“Fast’s Stock Market Bluff”, Dagens Næringsliv, June 28, 2008

In November 2006, Thomas Nielsen pointed directly towards what he saw as the problem: “the trade accounts receivables are abnormally high compared to income (…) and Fast accounts for revenue which is made public several days into the next accounting period. This indicates aggressive accounting,” Nielsen believed. His conclusion was crystal clear: “Sell.” But the analyst had only seen the beginning. Whilst the analysis was being written, the Fast management was just about to follow through its most daring accounting stunt ever. Down under. In fourth quarter of 2006 it must have been a hubbub at Fast’s sales offices. After Riaz so abruptly disappeared, sales revenues fell dramatically, particularly in Europe and Asia. Sales in Europe alone dropped around 50 million NOK from the previous quarter. At the same time, Fast invited the board and investors, analysts and clients to a huge Fast Forward-conference in USA in January. There, Lervik was to make public the annual accounts for 2006 and a sales drop of 75 million NOK for fourth quarter would look really bad indeed. But there was also hope: In Australia, Fast salesman Nathan van den Bosch was finally about to get a reward for a long period of hard work. Australia’s largest telecom company was already on Fast’s client list through a smaller subsidiary. But van den Bosch had larger plans. He tried to get the whole of Telstra to go over to Fast’s search technology. Such a deal would be quite a catch for Fast – and create a solid profit for van den Bosch’s quota. The former state monopoly would be among Fast’s largest clients. It was Christmas Eve several days early that year. On December 22, van den Bosch did the incredible: he got Telstra to sign an MoU – a tentative deal. On the condition that the parties would agree, the deal would be worth 18.6 million Australian dollars – 90 million NOK. But difficult negotiations remained before such a deal would be brought to harbor. “Telstra is a big company. To approve a deal of 18 million dollars, it has to go through several layers in the organization and about ten persons would have to approve,” says a person with in-depth knowledge of Fast’s sales organization in Australia. The Fast management did not have time to await for such a long process. A week after the tentative deal was entered into, Fast counted all the deal as revenue. 90 million in tentative money. Straight into the pay desk. The quarter was saved. Fast was on track to show solid profit margins for 2006. But perhaps more importantly: continue to show solid growth on the top line. All over. After New Years Eve it became clear that the Telstra deal was hanging on a thin line. In January, Fast executive Torbjørn Kanestrøm travelled himself to Australia to save the deal. Kanestrøm runs Fast’s development work outside of Europe and holds the title senior vice president. Inside sources claim it was a desperate act. Whatever it was, it was not successful. Fast’s problem was that the revenues of 90 million were already recognized. Drama in San Diego. In February, representatives from Telstra travelled anyway to San Diego, where Fast held one of its many Fast Forward-conferences. Telstra uses search technology from Fast in a couple of other, but far smaller projects, which had been running for years. “All sales people from all over the world were there to nurse their clients. The only one who did not take part was Nathan van den Bosch” says a former Fast employee who was there. Among Fast’s USA employees , his absence was understood as signifying something really wrong with the large Telstra deal. “The Telstra people were to be treated as nobles. On paper, they were among our largest clients. But everybody understood the deal was in trouble when Nathan did not show up.”


“Fast’s Stock Market Bluff”, Dagens Næringsliv, June 28, 2008

During this conference, Fast announced its annual accounts for 2006. It was record turnover and growth. Again. The Telstra deal was part of the results. It was the jewel in the crown and accounted for one third of turnover for the fourth quarter. Fast had as its policy to publicize all contracts over 500,000 dollars. The Telstra deal was enormous. However it was kept secret. “I remember huge growth was reported from Asia Pacific. I was startled. Fast declined to comment about what it was,” says Thomas Nielsen, who was in San Diego. In San Diego was also another Norwegian analyst, who confidentially was given insight into who the big client was from a Fast manager. Later that day, the analyst met representatives from Telstra and used this opportunity to ask them about the deal. “They told me that they hadn’t entered into any deal,” he says to DN. Soon afterwards, the man behind the deal, Nathan van den Bosch, quit Fast. “I can confirm that I entered into a tentative deal with Telstra on behalf of Fast in December 2006,” van den Bosch says to DN. This deal would have been good for him, as it would deliver commissions of close to a million dollars. “I did not get any commission as the deal was never finalized.” Telstra also confirms that the deal was never finalized. “Telstra signed an MoU with Fast in December 2006. It was simply a commitment to negotiate further and didn’t result in a deal to purchase software from Fast,” says press spokesperson Rachel Falk at Telstra to DN. But the Telstra deal still lives on – in Fast’s incredible annual accounts. “Our best year ever,” said CEO Lervik. After that, he travelled straight to Microsoft’s headquarters a few hours up the coast, to try and sell the company to Bill Gates. Stock mess. Telstra was not the only strange occurrence that happened in late 2006. In November, Fast announced a large deal with controversial search company Accoona in the USA. Controversial because the founder, Armand Rousso was convicted for stock fraud in both France and the US. In France, he had to go to prison. In the US, he was arrested after he had tried to launder money at a casino in Atlantic City. He was released on three years probation, confiscation of four million dollars and a 200,000 dollar fine, and a ban on working in the finance industry. This is evidenced in records the company has sent the American securities authority, the SEC. Fast came into Accoona as supplier of search technology in November 2006. Accoona entered into a perpetual license with Fast for software valued at close to 14 million NOK. The problem was that Accoona did not have any money to pay Fast. Therefore Accoona paid with shares and, in addition, share options valued at 800,000 dollars. When this was made public, it created a bit of a stir. Accoona shares were not exactly hard currency. The company lost 300 million in 2006 and the planned IPO was cancelled. Fast claims the company has not received shares as payment. “We received cash from Accoona and accounted for that,” says Fast spokesman Geir Harald Aase. Accoona’s then CEO, Stuart Kauder, is crystal clear when DN confronted him with the claim. “What’s in our report to the SEC is 100% correct,” he says.


“Fast’s Stock Market Bluff”, Dagens Næringsliv, June 28, 2008

The mystery about how Accoona’s shares and share options turned into cash in Fast’s accounts remains unsolved. The Gates boy. Meanwhile, Fast got in touch with Microsoft, which wanted to acquire a license for Fast’s search technology. Fast’s sales director in the US, Michael Tupanjani signed an MoU in December 2006 but the deal did not materialize before January 30, 2007. At that time Microsoft representative Kirk Beardsley signed a binding contract. It was clearly a feather in the hat for Fast to be a supplier of search technology to Microsoft. Strategically, one would believe that to be quite a catch. However the deal was never announced to the stock market. Internally at Fast it was clearly a requirement to fill in the accounts for 2006, so one of the executives in the global market division in Boston, Kevin Sperry, immediately sent the order to the financial department with the following remark: “Should be entered into fourth quarter 2006.” This despite the fact that the deal was entered into exactly a month after the quarter ended. What was it with the fourth quarter, really? Agent in 07. Around New Year from 06 to 07 it became more and more evident that Fast had stretched the rubber band very far. Several sources who worked for Fast during this time describe a constant pressure to get clients to sign new tentative deals. Particularly towards the end of accounting periods. Fast has a comprehensive network of agents, or so called ‘resellers’. “If we weren’t on track to reach targets in each quarter, we had deals with our agents ready. And these we put into the accounts during the last days of the quarters,” says a source. Fast does not wish to comment on these claims. Airy figures. “Worse than ever.” Nobody could be in any doubt what analyst Thomas Nielsen at Kaupthing believed about Fast’s accounts. “We are severely concerned about Fast’s lackluster cash flow and almost 100 million dollars in outstanding debts from clients,” he wrote in February 2007 “Fast never seems to get cash in exchange for the products they sell and this raises serious questions about the accounting figures. We believe that such a huge lag on client payments is a way to pump up revenues and show higher growth than there is cover for.” Aggressive accounting can in many ways be compared to pyramid schemes. If a company reports large revenues, it has to achieve even larger revenues the next quarter to continue growth. And the more ‘airy’ the revenues are in the accounts, the risk of losses is larger. In the US, where Fast’s largest offices are, accounting scandals have been a huge problem since the dotcom bubble broke in 2001. Several technology companies that, because they lacked profits and needed to show speedy growth rates, have taken to using creative methods to make up their accounts. Among the most common tricks are aggressive accounting of revenues, return transactions and that which Americans call ‘channel stuffing’. Channel stuffing is creating increased revenues by transferring goods to agents and recognizing the revenues before the agents have sold the goods to a final buyer. Return Fast. In the beginning of 2007, Fast boss Lervik was involved in a bidding war for Retrievalware, the search business of the American company Convera.


“Fast’s Stock Market Bluff”, Dagens Næringsliv, June 28, 2008

Both Fast and its arch rival Autonomy were interested in acquiring the business and Convera played the two parties against each other in a bidding war. Autonomy finally offered 17 million dollars. In the midst of the process Autonomy COO Andrew Kanter received information from a source in Norway which got him really angry. He sent a very angry e-mail to Convera’s CEO Pat Condo: “Apparently, Fast will as part of the acquisition sell a huge amount of software to Convera which Convera does not have a need for, which will imply that Fast through deception will have better figures and significantly over value the price”, Kanter wrote. “If this is the case then Convera will knowingly participate in deceiving the Norwegian stock market and contribute to increasing Fast’s running accounting problems.” The email is part of public court documents in the US. In the documents it appears that Autonomy wanted to pay 17 million dollars for Retrievalware. When Fast entered the pitch the price increased dramatically, to 23 million dollars. Apparently without any explanation. When the acquisition was completed, it appeared that Kanter’s accusations were not spun from the air. Fast really were to sell software to Convera; according to what DN knows, the contract amounted to several million dollars. It was a decent contribution to revenue growth for Fast. The employees of Convera did not know what to believe. Under oath in an American court of law, they express disbelief in Fast’s double transaction. “I believe this was a swap transaction, which meant Fast could, on without a legitimate basis, recognize revenue on sales of software to Convera” a former technology executive of Convera, Sameer Kalbag, witnessed in court. When words such as swap transactions appear in an American court of law, it is not common. Roundtrip transactions is a term used when companies pay inflated prices for a good and a share of the purchase price goes back to the company itself, this time as sales revenues. In practical terms, this means companies are accounting for their own money as revenues. Also Autonomy Inc.’s CEO Stouffer Egan used the term roundtrip transaction to describe Fast’s methods, also under oath. “The negotiations ended because Convera wanted to sell Retrievalware to Fast for a larger price than what Autonomy was ready to pay. In addition, it seemed as if Convera was to purchase a significant amount of software from Fast in a roundtrip transaction, which would enable Fast to account for the sales figure as revenue in first quarter 2007,” Egan said. Former shareholder Robert Keith at Fast denies that this was what happened. “This was no roundtrip transaction; it was two separate transactions,” board member Keith says. The alarm goes off. After months with tough quarters, significant unrest started to spread out internally at Fast. Employees became increasingly critical of the aggressive accounting of revenues. Both in Boston and in Oslo, this had become a subject among the employees. The concerns spread to the board and in spring 2007 the board got a brief about Fast’s accounting practices. Fast had developed a practice in which tentative agreements were entered directly into the accounts as revenues, even though final contracts for sales of software were not signed. By a mistake, the internal board presentation was put up at Fast’s website. It was sensational reading and so hot that it was immediately removed from the internet. But not fast enough. The report was downloaded by at least one person who chose to send it to the Norwegian Financial Supervisory Authority, Kredittilsynet [KT]. And here, the alarm bells went off.


“Fast’s Stock Market Bluff”, Dagens Næringsliv, June 28, 2008

A team was put on the case. It was to be the start of a long and difficult process. Fast had already showed that it fought with all available means to avoid showing its cards to Norwegian authorities. “Fast was very hesitant when it came to answering questions relating to the audit of the 2005 accounts, and when the answers came, they were often different from previous answers. It was very frustrating” says department manager Siw-Mette Thomassen at KT. Together with special adviser Nina Servold Oppi, she had to work hard to get into Fast’s accounting practices. Fast usually-approachable CEO, Lervik, was hard to get hold of, always travelling somewhere. He himself handled all contact with KT. Whilst KT wanted answers regarding accounting, Lervik showed up at KT’s offices with a company presentation. The presentation was to explain why Fast accounted for revenues the way it did. “We have not been involved in questions relating to the accounting of tentative agreements before. This was the first time,” says Thomassen. The questions implied something more fundamental than only accounting practices: Was Fast really the growth company it presented itself to be? Trouble in the tower. After the annual general meeting in May 2007 it was decided to appoint a audit committee under the board, run by newly-appointed board member Johan Fredrik Oddfjell. It appeared pretty soon that things went on with Fast’s executive management that required thorough investigations. Oddfjell took the initiative to hire professional investigators, before he left the board in protest. The investigation, however, continued and pretty soon started to concentrate on a limited number of transactions of several million dollars paid to anonymous companies in Florida and Massachusetts. What in the world could this be? The post box company. In Bonita Springs, a suburb of Fort Myers in Florida, is a low and weary office building where the company Archtech LLC is located. “Archtech. They only had a post box here. There were nobody who physically worked here,” says the receptionist. Archtech LLC is a private company. Shuk Lai is registered as general manager. The company is owned by Shuk Lai’s husband. He is Fast’s former ‘Senior Vice President Strategy and Operations’, Peter Bauert. Bauert was among Lervik’s most trusted workers until he quit late last year. At the social networking site LinkedIn he brags about his role at Fast, where he “defined the strategic map which led to increased revenues from 30 million dollars in 2002 to 200 million dollars in 2007.” Bauert established Archtech in 2006. According to information DN has acquired, Archtech has received several million dollars in fees for services regarding the acquisition of Convera. An acquisition Bauert himself was involved in as a Fast boss. The mail box in Bonita Springs is just minutes away from the Bauert’s home in the luxurious and strictly guarded residential area West Bay. Why in the world had Peter Bauert a company just minutes away from his own home? “It is close to a year since I quit Fast. I do not believe that I can be of much assistance to you,” Bauert says on the phone.


“Fast’s Stock Market Bluff”, Dagens Næringsliv, June 28, 2008

“We have some questions regarding …” “I have nothing to tell you … (click)” When invoices from Archtech started to arrive at Fast’s financial department in the USA, somebody asked for documentation of services provided for payments. They received a power point presentation. “It was hysterically funny. Internally, it went under the name ‘The wife of Peter Bauert’s million dollar Power Point’,” a source says to DN. Store in the store. Archtech is owned by two other companies. One of them, Sunwest Group LLC, established by Bauert’s wife Shuk Lai and with an address at the home of the Bauerts at West Bay. Sunwest has also been involved in business with Fast. “Sunwest is an agent who resells Fast’s software. That is all I know about the company. It belonged to another department than the one I worked for,” says Bjørn Laukli, who was previously a part of Fast’s management team. He is also Lervik’s brother-in-law. “Did you know that the company was owned by one of your colleagues?” Laukli turns silent “I did not know that. It’s surprising,” says Laukli. The co-owner. The other owner of Archtech is the company Bluebird Collabo LLC. It is owned by Lervik’s former second in command. Former CFO Ali Riaz. It has as its address Riaz’s turgid villa in the suburb Dedham, where the closest neighbor is the local polo and golf club. “No, no, no, I do not have anything to do with Archetch at all. Nothing. Bluebird Collabo is a company I started to resell software from Fast. Nothing more.” “Did you sell software for Fast through a private company?” “After I left the company. It was the way I wanted to keep in touch with Fast. Please do not call me again. It is uncomfortable.” Then he hangs up. Riaz has started a new company, Attivio Inc., which is based in Newton just a few minutes away from Fast’s headquarters in the US. Riaz takes the back door out of the office building. Inside the bushes between the office and the parking lot he stops and takes a look around. Then he walks with fast steps towards the tough sports car, an Audi R8, which is parked at a spot with his name on it. “Riaz, we have some documents we believe it is important that you have a look at.” “I’m calling the police now,” Riaz says and picks up his cell phone. “But you’re saying you’ve had nothing to do with Archtech. This document from the company register in Florida shows you are one of the executives of the company?” Riaz takes a look at the document, thinks for a couple of seconds. Then he put a away his cell phone. “It is two years ago I had anything to do with the company. Now, I believe you should leave me alone. Ask Lervik if there is anything you’re curious about,” says Riaz.


“Fast’s Stock Market Bluff”, Dagens Næringsliv, June 28, 2008

Eight hot-headed cylinders start with a roar. Riaz reverses out of the parking spot. The window is rolled down slowly. “I love Norway. But nowhere in the world are people so good at taking each other down as in Norway. You should be much better at praising the people who have success, instead of pushing them down. Think about that.” Unknown to the board. Two of the top managers at Fast have also had private businesses that have been involved in business with Fast. This information was new to Fast’s board. “This is the Oslo Stock Exchange Crimes Chronicles. I did not know about this,” says former board member Øystein Tvenge, who left the board in October last year. Other board members who are still on the board do not wish to comment on the Archtech complex directly, other than the fact that they have knowledge about it. “I have heard about it but have no other comments,” says board member Robert Keith. “As a board we have worked and introduced routines where there is an arm’s length distance. We have undertaken a set of measures in this setting during the last couple of years,” says board member Kjersti Wiklund to DN on the question about Archtech and Sunwest. CEO Lervik does not wish to comment on his knowledge about the companies. ‘Outside reality’. Dagens Næringsliv has for weeks tried to get answers from Lervik and Fast on questions about the Archtech, Sunwest and Bluebird companies and the Fast managers’ private transactions with Fast. After dozens of requests, DN has still not received a response from Lervik. Late Thursday afternoon, an e-mail from Microsoft executive Jacob Jaffe in Seattle arrived. “Please regard the attached files as source for answers to your questions,” Jaffe writes. Attached was Fast’s fresh and adjusted annual reports for 2006 and 2007. It is remarkable reading: Over 30 million NOK is “irregularly” paid to “companies owned or controlled by persons who at the time of the transactions were closely related parties.” The payments were apparently for various services. “In retrospect, these services seem to have lacked reality,” it is said in the report. In addition, the same companies have “purchased” software licenses valued at 18 million NOK, which Fast has not received payment for. “These costs were wrongly approved and in defiance of internal procedures and represented irregular payments from the company,” it is said. Lervik has not wished to comment on the report. Figures magic was pure fantasy. Today the board clearly states: “Investigations have discovered (…) recording of revenues which with hindsight seem to be without reality.” The Telstra deal of 90 million NOK from December 2006 constitute a significant part of this. John Marcus Lervik has not wished to answer how Fast could have been able to avoid discovering that contracts worth 100 million NOK were not real.


“Fast’s Stock Market Bluff”, Dagens Næringsliv, June 28, 2008

Convenient sale. On Wednesday May 9, 2007: Lervik is on stage at Felix Conference Hall in Oslo. He brags. Fast’s quarterly results show record turnover again. “Our strong turnover continues unabated in first quarter.” The share price rises. During the day, Lervik sells Fast shares to an ignorant buyer. The profit is 1.5 million NOK. Later that day, the board will receive a presentation about the practice about accounting so-called tentative deals. In the audience and among shareholders, there is no one who knows that a large part of Fast’s revenues the last year were “outside reality.” End of Story Insets: • In April this year, Fast was acquired by Microsoft. Lervik sold his private shares and subscription rights to Microsoft for 85 million NOK. In addition, he negotiated a private subscription right for 700,000 share options which in reality were without value when the company was bought. Large shareholders and board members Robert Keith and Thomas Fussell would cash in over 800 million NOK from the sale. • Lervik is today “Corporate Vice President” at Microsoft, and among the data giant’s Europe managers. • Microsoft’s only comment to this article is this: “Microsoft takes any matter of this nature very seriously, and we are fully committed to taking all appropriate actions to ensure consistency with the company's core values. Through publicly available information, we were aware of the review of FAST's historical accounting practices and their efforts to implement improved financial controls. Since completing our tender offer in April 2008, we have taken several steps to align these efforts to Microsoft's high standards for financial reporting and controls. We remain confident in our decision to acquire FAST for its talent, technology and valued customer relationships.” • CEO Lervik, board leader Thomas Fussell, the executives Torbrjørn Kanestrøm, Michael Tupanjani and Kevin Sperry have not wished to reply to DN’s questions. Former Fast executive Peter Bauert and Shuk Lai do not want to give comments to the article. Convera’s chief executive Pat Condo says that he: “Does not contribute to journalists’ articles.”


323.000 lesere hver lørdag

Fanget i Zimbabwe
Pensjonsdrøm ble mareritt for den norske mesterkokken Abdul Basit. Side 31 – 41

Leif Ove Andsnes er blitt voksen
Side 60 – 62


Kan stumpene av Quart-festivalen reddes på rekordtid?
Side 42 – 45

Gaute Haaversen-Westhassel og Magnus Ulvik

Acta har kriseplan
Acta-sjef Simen Mørdre har en kriseplan klar hvis selskapet mister konsesjonen.
Side 4 – 6

Sminket regnskapene: 250 mill. Fiktive kontrakter: 100 mill. Sjefer tappet: 30 mill.
Toppsjef John Markus Lervik ble rik da han solgte Fast før bløffen ble avslørt.

Spår sommerløft på Børsen
Side 8 – 11
Nyheter 4 Utenriks 27 Magasinet 31 Før Børs 92 Etterbørs 106

Foto: Ida von Hanno bast

Fasts børsbløff
SIDE 46 – 55
Kl. 18.00 Børs side 92 – 93
Råvarer Aksjer og renter



6,8 6,6 6,4 6,2 6,0 mar

▲ ▲

Øre Hovedindeks
2 460,5

Øre 3M%
2 6,58

Basispunkt Gull

▼ -0,77 ▼

% Brent, 1.pos

▲ ▲



-2 923

Korte renter siste 3M

550 500 450 400

Oslo Børs siste 3M







UKE 26 28./29.juni 2008

www.dn.no NR. 147 - Årg. 119 Løssalg kr. 25

m | 46

28./29. juni 2008 | DN Magasinet

DN Magasinet | 28./29. juni 2008

47 | m


Fast &fiks
Sjefene i Fast Search & Transfer manipulerte regnskapene og lurte aksjemarkedet. Noen av dem beriket seg selv ved hjelp av falske fakturaer. Like før bløffen ble avslørt, kjøpte Microsoft selskapet.
Gøran Skaalmo og Trond Sundnes, Boston, Fort Myers, Oslo
ET VAR ÅRETS FAST-HAPPENING. Kunder, investorer og analytikere var på plass i San Diego 7. februar 2007 for å høre Fasts grunnlegger og konsernsjef John Markus Lervik snakke om fremtidens søketeknologi. Ikke bare kunne han fortelle om teknologi. Han presenterte også Fasts kvartalstall for siste kvartal 2006 – nok en gang et kvartal med enorm vekst og nye rekorder. Det ingen fortalte, var at en tredjedel av driftsinntektene baserte seg på en avtale som ikke fantes. Er lei. – Det er en skam i grunnen, at folk i Boston går rundt og sier at Fast Search & Transfer er det nye Enron, sukker Ali Riaz i telefonen. Den tidligere finansdirektøren i det norske søkeselskapet er lei av Fast. Lei av at norske journalister ringer hver gang det dukker opp søppel i Fasts tidligere så velfriserte regnskaper. Lei av å bli gjort til syndebukk for år med dårlige resultater, regnskapstrøbbel og oppblåste inntekter. – Jeg hadde ingenting å tjene på å manipulere regnskapene. Jeg hadde ingen eierandel i selskapet. Jeg ønsket en eierandel, og sluttet fordi jeg ikke fikk det. Hvis du vil finne ut hva som er problemet med regnskapene, må du se på hvem som tjente på det. Og det var ikke meg. Snakk med Robert Keith, Thomas Fussell eller John Markus Lervik, sier Riaz. Han har bare en siste hilsen før han legger på.


– Jeg har ikke noe ønske om å snakke med dere. Da jeg forlot selskapet, hadde det 250 millioner dollar i banken. Ikke ring meg mer. Vekst eller vantro. Det var like før 17. mai 2007, bare noen måneder igjen til Fasts regnskaper skulle vise seg å være pumpet opp med kontrakter som ikke eksisterte. Fast Search & Transfer meldte enda en gang om rekordomsetning i første kvartal, med en vekst på utrolige 50 prosent fra året før. Igjen. Fast fremsto mer og mer som et eventyr, et vaskeekte norsk eventyr – tuftet på forskning fra NTNU, og bragt ut i verden av selskapets grunnlegger og konsernsjef John M. Lervik. Selskapet hadde fått nytt liv, etter at det nær traff bakken i 2001. Den gangen ble Fast stemplet som en luftig aksjeboble. Da boblen sprakk og underskuddet på over to milliarder kroner ble fordøyd av aksjemarkedet, falt Fastkursen med 98 prosent. Teknologieventyret hadde vært nesten like mye verdt som Hydro et år tidligere. Nå var det redusert til en mygg. I turbulensen som fulgte tok Lervik, en ung teknolog fra Øksendal i Møre og Romsdal, posten som konsernsjef. Sammen med finansdirektør Ali Riaz startet han jobben med å gjenreise Fast fra ruinene at dotcom-krasjet. Det så lenge ut til at de var i ferd med å lykkes. Lervik og Riaz drev i realiteten selskapet sammen. De rapporterte jevnlig om rekordstor vekst og eventyrlige salgstall.

GYLNE TIDER. John Markus Lervik og Ali Riaz ledet Fast Search & Transfer sammen i 2006. I ettertid har det vist seg at regnakspene ble pumpet opp med 250 millioner for mye i inntekter, bl lant annet basert på fiktive salg av Fasts søketeknologi.

m | 48

28./29. juni 2008 | DN Magasinet

DN Magasinet | 28./29. juni 2008

49 | m

[Fast & fiks]
Fasts problem var at inntektene på 90 millioner kroner allerede var bokført. Drama i San Diego. I februar reiste likevel representanter fra Telstra til San Diego, hvor Fast holdt en av sine mange FastForward-konferanser. Telstra benytter søketeknologi fra Fast i et par andre, mye mindre prosjekter som strekker seg flere år tilbake i tid. – Alle salgsfolkene fra hele verden var tilstede for å pleie kunder. Den eneste som ikke møtte var Nathan van den Bosch, sier en tidligere Fast-ansatt som var der. Blant Fasts USA-folk ble hans fravær tolket som at noe var alvorlig galt med den store Telstra-avtalen. – Telstra-folkene skulle behandles som om de var adelige. På papiret var de våre største kunder. Men alle skjønte at avtalen var i trøbbel da Nathan ikke dukket opp. Under denne konferansen annonserte Fast sitt årsregnskap for 2006. Det var rekordtall i omsetning og vekst. Igjen. Telstra-avtalen var med i resultatet. Den var selve juvelen i Fasts jubelår, og sto alene for nær en tredjedel av omsetningen i fjerde kvartal. Fast hadde som policy å offentliggjøre alle kontrakter over 500.000 dollar. Telstra-avtalen var enorm. Likevel ble den holdt hemmelig. – Jeg husker at det var bokført en enorm vekst i inntekter fra Asia-Pacific-regionen. Jeg stusset veldig. Fast nektet å kommentere hva det var, sier analytiker Thomas Nielsen, som var i San Diego. I San Diego var også en annen norsk analytiker, som underhånden fikk innblikk i hvem som var den store kunden fra en person i Fast-ledelsen. Senere på dagen møtte analytikeren representantene fra Telstra, og benyttet sjansen til å spørre dem om avtalen. – De fortalte meg at de ikke hadde inngått noen avtale, sier han til DN. Kort tid etter sluttet mannen bak avtalen, Nathan van den Bosch, brått i Fast. – Jeg kan bekrefte at jeg inngikk en intensjonsavtale med Telstra på vegne av Fast i desember 2006, sier Nathan van den Bosch til DN. Det siste ville vært hyggelig for ham, ettersom det ville gitt ham en provisjonsinntekt på nærmere en million dollar – Jeg fikk ingen provisjon, ettersom avtalen aldri ble sluttført. Også Telstra bekrefter at forhandlingene ikke førte frem «Telstra signerte en MoU med Fast i desember 2006. Dette var simpelthen en forpliktelse til å forhandle videre, og resulterte til slutt ikke i noen avtale om å kjøpe software fra Fast,» sier pressekontakt Rachel Falk i Telstra til DN. Men Telstra-avtalen levde fortsatt videre – i Fasts eventyrlige årsregnskap. – Vårt beste år noensinne, skrøt konsernsjef Lervik. Deretter reiste han rett til Microsofts hovedkvarter noen timer opp langs kysten, for å forsøke å selge selskapet til Bill Gates. Aksjekluss. Telstra var ikke den eneste merkelige hendelsen som inntraff mot slutten av 2006. I november annonserte Fast en større avtale med det litt kontroversielle søkeselskapet Accoona i USA. Kontroversielt fordi grunnleggeren Armand Rousso var dømt for aksjebedragerier i både Frankrike og USA. I Frankrike måtte han sitte i fengsel. I USA ble han arrestert etter at han forsøkte å hvitvaske penger på et casino i Atlantic City. Han slapp unna med tre års prøvetid, inndragning av fire millioner dollar og 200.000 dollar i bot, og forbud mot å jobbe i finansindustrien. Dette går frem av papirer selskapet har sendt det amerikanske Kredittilsynet SEC. Fast kom inn i Accoona som leverandør av søketeknologi i november 2006. Da kjøpte Accoona en evigvarende kontrakt på programvare fra Fast, verdt nærmere 14 millioner kroner. Problemet var at Accoona ikke hadde penger å betale med. Derfor betalte Accoona programvaren med aksjer i stedet, samt opsjoner

KANSKJEAVTALE: Fast inngikk en kanskjeavtale med Microsoft to dager før nyttårsaften i 2006. Avtalen ble ikke endelig inngått før i 2007. Likevel bokførte Fast inntektene allerede i 2006. Kredittilsynet har gitt Fast kritikk for å inntektsføre avtaler for tidlig.

Oppblåst kvartal
■ I fjerde kvartal i 2006 presenterte Fast Search & Transfer egne aksjonærer og markedet for opplysninger om at nær 20 millioner dollar av driftsinntektene på 48 millioner dollar kom fra Australia og Asia. ■ Av dette utgjorde en intensjonsavtale med australske Telstra hele 14,5 millioner dollar, nær 1/3 av de totale driftsinntektene i kvartalet. En endelig avtale ble imidlertid aldri signert av Telstra.

LETTER PÅ SLØRET. Konsernsjef John Markus Lervik og hans trofaste støttespillere Robert Keith (til venstre) og Thomas Fussel (til høyre) forbereder seg på å fortelle aksjemarkedet at Fast Search & Transfers inntektsbokføring ikke hadde vært helt korrekt, 30. oktober ifjor. Etter presentasjonen gikk styremedlem Johan Fr. Odjell av i protest, fordi han mente aksjonærene fikk for lite informasjon.

For et vekstselskap som Fast var det nemlig én ting som betydde noe: Topplinjen i regnskapet – hvor mye selskapet hadde klart å selge. Å øke salget var mye viktigere enn å skape gevinst på bunnlinjen. Vekst var viktigere enn profitt. Det handlet om å vokse, eller visne bort. Fast vokste. Fort. Og aggressivt. Riaz og Lervik pumpet ut den ene kvartalsrapporten bedre enn den andre. Suksess og uro. 2. oktober 2006 kom det pressemelding fra Fast. Ali Riaz hadde sluttet. Igår. – Det var overraskende. Jeg skjønte ikke hvorfor, sier investor Øystein Tvenge, som var styremedlem i Fast på den tiden. Det så imidlertid ikke ut til å sette en stopper for fremgangen. Lervik fortsatte å melde om rekorder, eventyrlig vekst i salget og nye utrolige suksesser med Fasts søketeknologi. Men internt i selskapet hadde uroen begynt å bre seg. Ansatte begynte å stille spørsmål ved Lerviks og ledelsens aggressive regnskapsføring av kontrakter. DN har snakket med flere tidligere ansatte som følte seg ubekvemme. – Jeg hadde ikke jobbet for et norsk selskap før, jeg trodde det var den norske måten å gjøre forretninger på. Etterhvert begynte det å gå opp for meg at det vi holdt på med var galt. Fryktelig galt, sier en som jobbet flere år ved Fasts USA-kontor utenfor Boston. Riaz’ avskjed var ikke med på å bedre situasjonen. – Det var etter at han sluttet at alt begynte å falle sammen, sier en tidligere ansatt i Fast, som sluttet i 2007. Heroinmetoden. Fast hadde utviklet en måte å selge software på som lettest kan sammenlignes med narkotikasalg. Fasts salgsteam kunne jobbe måneder av gangen med å få en kunde til å takke ja til å prøve Fasts søketeknologi. Hvis kunden kom på gli, kunne Fast-selgeren inngå en «kanskje-avtale», som på Fastspråket ble kalt et «Memorandum of Understanding» (MoU). Kanskjeavtalen gikk ut på at kunden fikk prøve Fast-teknologi helt gratis i en periode. Hvis kunden likte det han så, ville

DRAHJELP. Det amerikanske søkeselskapet Accoona og styreformann Eckhard Pfeiffer fikk drahjelp av Bill Clinton da selskapet ble lansert. FOTO: DIANE BONDAREFF, BLOOMBERG NEWS

Fast og kunden forhandle videre om en bindende kontrakt. Først hvis man kom til enighet om en bindende kontrakt, ville kunden betale Fast for softwarelisensen. Denne salgsmetoden var så effektiv at Fast hevder det bare var en bitte liten prosent av kundene som ikke signerte kontrakt når de først hadde fått smaken på Fasts teknologi. Men å skaffe betaling for det Fast solgte ble vanskeligere og vanskeligere utover i 2006. Det var noe som ikke helt stemte. Tallene hang ikke på greip. Leppestift på grisen. Analytiker Thomas Nielsen fulgte Fast for meglerselskapet Kaupthing, og mente lenge at Lervik og Fastledelsen fusket med regnskapene. «Vi finner flere tegn på svakheter i inntektsbokføringen», skrev Nielsen forsiktig i en analyse i november 2006. ABG Sundal Collier-analytikeren Georg Aa-

sen hadde allerede året i forveien hevdet at regnskapet ikke var troverdig. «Fast presenterte tallene sine slik at marginene så ut til å ha steget fra tredje til fjerde kvartal. ABG Sundal Colliers kalkulasjoner viser imidlertid det motsatte,» skrev Aasen i en rapport til sine kunder i 2005. I november 2006 pekte Thomas Nielsen konkret på det han mente var problemet: «Kundefordringene er abnormt høye i forhold til inntektene (…) og Fast bokfører inntekter som blir offentliggjort flere dager inn i neste regnskapsperiode. Dette tyder på aggressiv bokføring», mente Nielsen. Konklusjonen hans var soleklar: «Selg». Men analytikeren hadde bare sett begynnelsen. Mens analysen ble skrevet, var Fast-ledelsen iferd med å gjennomføre sitt dristigste regnskapsstunt noensinne. Down under. Fjerde kvartal 2006 må det ha

vært et lurveleven i Fasts salgskontorer. Etter at Riaz brått forsvant, falt salgsinntektene dramatisk. Særlig i Europa og Asia. Salget i Europa alene falt med rundt 50 millioner kroner fra kvartalet før. Samtidig hadde Fast invitert styre og investorer, analytikere og kunder til en stor FastForward-konferanse i USA i januar. Der skulle Lervik offentliggjøre årsregnskapet for 2006, og en salgssvikt på nærmere 75 millioner kroner i fjerde kvartal ville se svært dårlig ut. Men det fantes også håp: I Australia var Fast-selger Nathan van den Bosch endelig iferd med å få uttelling for lang tids hardt arbeid. Australias største teleselskap var allerede på Fasts kundeliste gjennom et mindre datterselskap. Men van den Bosch hadde større planer. Han forsøkte å få hele Telstra til å gå over til Fasts søketeknologi. En slik avtale ville være et varp for Fast – og skape et solid overskudd på van den Bosch’ provisjonskonto. Den tidligere statlige teleoperatøren ville bli blant Fasts aller største kunder. Det ble julaften for flere det året. 22. desember klarte van den Bosch det utrolige: Å fange Telstras underskrift på en MoU – en kanskjeavtale. På betingelse av at partene ble enige, ville avtalen være verdt 18,6 millioner australske dollar – 90 millioner norske kroner. Men det gjensto vanskelige forhandlinger før en avtale ville være endelig i havn. – Telstra er et stort selskap. For å godkjenne en avtale på 18 millioner dollar, må den gjennom mange ledd i organisasjonen, og et titall mennesker må godkjenne avtalen, sier en person med god kjennskap til Fasts salgsorganisasjon i Australia. En så lang prosess hadde ledelsen i Fast ikke tid til å vente på. En uke etter at «kanskje-avtalen» var inngått, bokførte Fast alle inntektene som fast fisk. 90 millioner kanskje-penger. Rett i kassa. Kvartalet var reddet. Fast lå an til å vise et lite overskudd i 2006. Men viktigere enn det: Solid vekst på topplinjen. All over. Etter nyttår ble det klart for Fast at Telstra-avtalen hang i en tynn tråd. I januar reiste Fast-direktør Torbjørn Kanestrøm selv til Australia for å forsøke å redde avtalen. Kanestrøm leder Fasts arbeid med å ekspandere utenfor Europa, og bærer tittelen senior vice president. Involverte kilder hevder det var en desperat handling. Uansett hva det var, var den ikke vellykket.

Geografiske salg. Millioner dollar
50 ■ Americas ■ EMEA ■ APAC 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1. kv. 2. kv. 3. kv.

4. kv.

1. kv.


2. kv.

3. kv.

4. kv.

grafikk/Kilde: Kaupthing

Opp og nedturer med Fast
Aksjeutvikling siden børsnotering 26 6
22 2 18 8 14 4 10 0 6 2
2002 2003 2004 2005




grafikk/Kilde: Reuters

Jeg hadde ikke jobbet for et norsk selskap før, jeg trodde det var den norske måten å gjøre forretninger på
Tidligere ansatt, Fast Boston

m | 50

28./29. juni 2008 | DN Magasinet

DN Magasinet | 28./29. juni 2008

51 | m

[Fast & fiks]

Vi er meget bekymret for Fasts elendige kontantstrøm og nesten 100 millioner dollar i utestående krav mot kundene
Analytiker Thomas Nielsen i Kaupthing, februar 2007

verdt 800.000 dollar i tillegg, ifølge Accoonas rapportering til SEC. Da dette kom for dagen vakte det en viss oppsikt. Accoona-aksjer var ikke akkurat knallhard valuta. Selskapet tapte 300 millioner kroner i 2006, og børsnoteringen som var planlagt gikk i vasken. Fast hevder at selskapet ikke har tatt imot aksjer som betaling. – Vi har fått kontanter fra Accoona og bokført det, sier Fast-talsmann Geir Harald Aase. Accoonas daværende konsernsjef, Stuart Kauder, er klokkeklar når DN konfronterer ham med påstanden – Det som står i vår rapport til SEC er 100 prosent riktig, sier han. Mysteriet om hvordan Accoonas aksjer og opsjoner ble til kontanter i Fasts regnskaper, er fortsatt ikke oppklart. Gatesgutten. Omtrent samtidig fikk Fast kontakt med Microsoft, som ønsket å kjøpe en lisens på Fasts søketeknologi. Fasts salgsdirektør i USA, Michael Tupanjani, signerte en MoU i desember 2006, men avtalen materialiserte seg ikke før 30 januar i 2007. Da signerte Microsoft-representanten Kirk Beardsley på en bindende kontrakt. Det var åpenbart en fjær i hatten for Fast å være en leverandør av søketeknologi til selveste Microsoft. En skulle tro det var et strategisk varp. Likevel ble avtalen aldri meldt til aksjemarkedet. Internt i Fast var det åpenbart et behov for å fylle opp regnskapet i 2006, så en annen av sjefene i den globale salgsavdelingen i Boston, Kevin Sperry, sendte straks ordren videre til økonomiavdelingen med påtegning: Bokføres mot fjerde kvartal 2006. Til tross for at avtalen var inngått nøyaktig en måned etter at kvartalet var over. Hva var det med fjerde kvartal, egentlig? Agent i 07. Rundt årsskiftet fra 2006 til 2007 ble det mer og mer tydelig at Fast hadde tøyd strikken veldig langt. Flere kilder som jobbet i Fast på denne tiden beskriver et stadig press til å få kunder til å skrive under på nye «nesten-avtaler». Særlig mot slutten av regnskapsperioder. Fast har et omfattende nett med agenter, eller såkalte «resellers». – Hvis vi ikke lå an til å klare målene i kvartalet, hadde man avtaler med enkelte av våre agenter klare. Og så la man dem inn de siste dagene i kvartalet, sier en kilde. Fast ønsker ikke å kommentere påstandene. Luftige tall. «Verre enn noensinne». Ingen kunne være i tvil om hva analytiker Thomas Nielsen i Kaupthing mente om Fasts regnskaper. – Vi er meget bekymret for Fasts elendige kontantstrøm og nesten 100 millioner dollar i utestående krav mot kundene, skrev han i februar 2007. – Fast ser ut til aldri å få penger i bytte for produktene de selger, og dette reiser alvorlige spørsmål ved regnskapstallene. Vi tror at et så langt etterslep på kundebetalinger er en måte å pumpe opp inntektene og vise høyere vekst enn det er dekning for. Aggressiv inntektsføring kan på mange måter sammenlignes med et pyramidespill. Hvis et selskap bokfører for høye inntekter, må det skaffe enda høyere inntekter neste kvartal for fortsatt å vise vekst. Og jo mer «luftige» inntekter det tar inn i regnskapet, desto større blir sjansen for å måtte ta tap. I USA, hvor Fasts største kontor ligger, har regnskapsskandaler vært et betydelig problem siden dotcomboblen sprakk i 2001. Flere teknologiselskaper som i mangel av lønnsomhet er kåte på å vise frem hurtig veksttakt, har tatt i bruk kreative metoder for å sminke regnskapene. Blant de vanligste triksene er aggressiv bokføring av inntekter, tur-retur-transaksjoner og det amerikanerne kaller «channel stuffing». Channel stuffing går ut på å skape økte inntekter ved å overføre varer til agenter, og bokføre inntektene før agenten har fått solgt varen videre til en endelig kjøper. Tur-retur Fast. I begynnelsen av 2007, var Fast-sjef John Markus Lervik involvert i en budkrig om Retrievalware, søkevirksomheten til det amerikanske selskapet Convera. Både Fast og erkerivalen Autonomy var interessert i å kjøpe virksomheten, og Convera spilte de to partene opp mot hverandre i en budkrig. Autonomy strakte seg til slutt til å by 17 millioner dollar. Midt i prosessen fikk Autonomy-direktør Andrew Kanter informasjon fra en kilde i Norge som fikk ham til å tenne på alle pluggene. Han sendte avgårde en meget hissig epost til Converas toppsjef Pat Condo: «Angivelig skal Fast som del av oppkjøpet selge en stor mengde programvare til Convera, som Convera ikke har bruk for, hvilket vil innebære at Fast på bedragersk vis skaper seg

Vi har løpt fort og sikkert gjort en del ting som ikke er optimale
Fast-sjef John Markus Lervik ved resultatfremleggelsen for tredje kvartal i 2007

FAST I USA. Fasts hovedkvarter utenfor Boston. Her skjedde mange av de tvilsomme transaksjonene.

MICROSOFT I NORGE. Microsoft har tatt over Fast for skyhøy pris i forhold til hva det egentlige regnskapet viser.

bedre regnskapstall og grovt overvurderer prisen», skriver Kanter. «Hvis dette er tilfelle vil Convera med vitende og vilje gjøre seg medskyldig i å bedra det norske aksjemarkedet, og bidra til å forsterke Fasts pågående regnskapsproblemer». Eposten er en del av offentlige rettsdokumenter i USA. I dokumentene går det frem at Autonomy ville betale 17 millioner dollar for Retrievalware. Da Fast kom på banen økte prisen dramatisk, til 23 millioner dollar. Tilsynelatende uten noen god forklaring. Da kjøpet var et faktum, skulle det vise seg at Kanters beskyldninger ikke var helt tatt ut av luften. Fast skulle virkelig selge programvare til Convera, etter det DN kjenner til var kontrakten på flere millioner dollar. Det var et pent bidrag til videre inntektsvekst i Fast. De ansatte i Convera visste ikke hva de skulle tro. Under ed overfor amerikanske domstoler uttrykker de vantro over Fasts dobbelttransaksjon. – Jeg mener det var en tur-retur-transaksjon, som førte til at Fast på irregulært grunnlag kunne bokføre salgsinntekter fra salg av software til Convera, vitnet tidligere teknologidirektør Sameer Kalbag i Convera overfor retten. Når ord som «tur-retur-transaksjoner» dukker opp i en amerikansk rettssal er det ikke helt hverdagslig. «Roundtrip transactions» er et begrep som brukes når et selskap betaler en oppblåst pris for en vare, og en andel av kjøpe-

I ALVORETS TIME. Fast-sjef John Markus Lervik måtte si opp ansatte da han la frem tall for tredje kvartal i 2007.

summen går tilbake til selskapet selv, denne gangen som salgsinntekt. I praksis betyr dette at et selskap bokfører sine egne penger som salgsinntekter. Også Autonomys konsernsjef Stouffer Eagan brukte ordet «roundtrip transaction» for å beskrive Fasts metoder, også han under ed. «Forhandlingene endte fordi Convera ville selge Retrievalware til Fast, for en mye høyere pris enn Autonomy var beredt å betale. I tillegg fremstod det som om Convera skulle kjø-

pe en betydelig mengde programvare av Fast i en tur-retur-transaksjon, som ville sette Fast istand til å bokføre salgssummen som inntekter i første kvartal 2007», sa Eagan. Tidligere storaksjonær Robert Keith i Fast benekter at det var dette som skjedde. – Dette var ingen tur-retur-transaksjon, dette var to separate transaksjoner, sier styremedlem Keith. Alarmen går. Etter måneder med hardkjør

begynte det å bre seg en betydelig uro internt i Fast. Ansatte var etterhvert meget kritiske til den aggressive bokføringen av inntekter. Både i Boston og Oslo var dette blitt et tema blant de ansatte. Uroen spredte seg til styret, og våren 2007 fikk styret en orientering om Fasts regnskapsføring. Fast hadde utviklet en praksis med å føre intensjonsavtaler rett inn i regnskapene som inntekter, selv om det ikke var inngått endelige kontrakter på salg av software.

m | 52

28./29. juni 2008 | DN Magasinet

DN Magasinet | 28./29. juni 2008

53 | m

[Fast & fiks]
Oppi måtte hun jobbe hardt for å trenge inn i Fasts regnskapspraksis. Ofte var Fasts allestedsreisende toppsjef John Markus Lervik ute av rekkevidde, alltid på reise et sted. Han håndterte selv kontakten med Kredittilsynet. Mens Kredittilsynet ville ha svar på regnskapsmessige spørsmål, dukket Lervik opp i tilsynets kontorer med en selskapspresentasjon. Presentasjonen skulle forklare hvorfor Fast bokførte inntekter slik de gjorde. – Vi har ikke vært borte i problemstillinger rundt bokføring av intensjonsavtaler i andre selskaper. Denne saken var første gang, sier Thomassen. Spørsmålene hadde i seg noe langt mer grunnleggende enn regnskapsteknikk: Var Fast egentlig det vekstselskapet det ga seg ut for å være? Trøbbel i tårnet. Etter generalforsamlingen i mai 2007 ble det besluttet å oppnevne en egen revisjonskomité under styret, ledet av nyinnvalgt styremedlem Johan Fredrik Odfjell. Det viste seg snart at det foregikk saker og ting i Fasts toppledelse som krevde grundigere undersøkelser. Odfjell tok initiativet til å hyre inn profesjonelle granskere, før han gikk fra styret i protest. Granskingen fortsatte imidlertid, og begynte raskt å konsentrere seg om en håndfull transaksjoner på flere millioner dollar som ble utbetalt til anonyme selskaper i Florida og Massachusetts. Hva i all verden kunne det være for noe? Postkasseselskapet. I Bonita Springs, en forstad til Fort Myers i Florida, ligger et lavt, slitent kontorbygg, hvor selskapet Archtech llc holder til. – Archtech? De hadde bare postkasse her. Det var ingen som fysisk jobbet her, sier resepsjonsdamen. Archtech llc er et privat selskap. Som forretningsfører er registrert Shuk Lai. Selskapet eies av Shuk Lais ektemann. Han er Fasts tidligere «Senior Vice President for Strategy and Operations», Peter Bauert. Bauert var en av John Markus Lerviks mest betrodde medarbeidere, inntil han sluttet sent ifjor. På nettsamfunnet LinkedIn, skryter han av sin rolle i Fast, hvor han: «definerte det strategiske kartet som økte inntektene fra 30 millioner dollar i 2002 til 200 millioner dollar i 2007». Bauert opprettet Archtech i 2006. Etter opplysninger DN har fått innsyn i, skal Archtech ha fått utbetalt flere millioner dollar i honorarer for tjenester i forbindelse med oppkjøpet av Convera. Et oppkjøp Bauert selv var involvert i som Fast-sjef. Postkassen i Bonita Springs ligger bare noen minutters kjøring fra ekteparet Bauerts hjem i det luksuriøse, bevoktede boligområdet West Bay. Hvorfor i all verden hadde Peter Bauert et slikt selskap bare minutter fra sitt eget hjem? – Det er snart ett år siden jeg sluttet i Fast. Jeg tror ikke jeg kan hjelpe deg noe særlig, sier Bauert på telefon. – Vi har noen spørsmål angående ... – Jeg har ikke noe å fortelle deg ... (klikk) Da fakturaer fra Archtech begynte å dukke opp i Fasts økonomiavdeling i USA, etterspurte noen dokumentasjon for utbetalingen. De fikk en power point-presentasjon. – Den var hysterisk morsom. Internt gikk den under navnet «Kona til Peter Bauerts million-dollar-PowerPoint», sier en kilde til DN. Butikk i butikken. Archtech er eid av to andre selskaper. Det ene, Sunwest Group llc, er etablert av Bauerts kone Shuk Lai, og har adresse hjemme hos ekteparet Bauert i West Bay. Sunwest har også vært involvert i forretninger med Fast. – Sunwest var en agent som videresolgte Fasts programvare. Det er alt jeg vet om det selskapet, det hørte under en annen avdeling enn jeg jobbet for, sier Bjørn Laukli, som tidligere var en del av Fasts konsernledelse. Han er også svogeren til konsernsjef John Markus Lervik.

FORT I SVINGENE. Tidligere finansdirektør Ali Riaz har kjøpt seg nytt fartsuhyre og startet nytt firma. Han har i det skjulte handlet med Fast gjennom sitt private selskap.

FASJONABELT. Ali Riaz’ 500 kvadratmeters «colonial home» er nærmeste nabo til Dedham Country & Polo Club. FOTO:

RYKKER OPP. Fastdirektør Peter Bauert hadde hemmelige selskaper som fakturerte Fast for store beløp. Nå kjøper han nytt og større hus i et eksklusivt bevoktet boligområde i Estero, Florida.

Ved en glipp ble den interne styrepresentasjonen lagt ut på Fasts internettsider. Den var oppsiktsvekkende lesning, og så brennbar i innhold at den umiddelbart ble fjernet fra nettet. Men ikke tidsnok. Rapporten var lastet ned av minst en person, som valgte å sende den til Kredittilsynet. Og hos Kredittilsynet gikk alarmen. Et team ble satt på saken. Det skulle bli starten på en lang og slitsom prosess. Fast hadde allerede vist at det kjempet med nebb og klør for å unngå å vise kortene til norske myndigheter. – Fast var veldig motvillige når det gjaldt å svare på spørsmål i forbindelse med kontrollen av 2005-regnskapet, og når svarene kom, var de ofte forskjellig fra svarene de hadde gitt i tidligere brev. Det var meget frustrerende, sier seksjonsleder Siw-Mette Thomassen i Kredittilsynet. Sammen med spesialrådgiver Nina Servold

m | 54

28./29. juni 2008 | DN Magasinet

DN Magasinet | 28./29. juni 2008

55 | m

[Fast & fiks]
har DN fortsatt ikke fått respons fra Lervik. Sent torsdag kveld kom det en epost fra Microsoft-direktør Jacob Jaffe i Seattle. – Vennligst anse de vedlagte filene som kilde for svar på deres spørsmål, skriver Jaffe. Vedlagt lå Fasts rykende ferske, korrigerte årsrapporter for 2006 og 2007. Det er oppsiktsvekkende lesning: Over 30 millioner kroner er «irregulært» utbetalt til «selskaper eid og/eller kontrollert av personer som på tidspunktet for transaksjonene var nærstående parter». Utbetalingene var angivelig betaling for diverse tjenester. «I ettertid synes disse tjenestene å ha vært uten realitet», heter det i rapporten. I tillegg har de samme selskapene «kjøpt» programvarelisenser verd 18 millioner kroner, som Fast ikke har fått betaling for. «De aktuelle kostnadene var feilaktig godkjent i strid med interne prosedyrer og representerte irregulære utbetalinger fra selskapet» heter det. Lervik har ikke ønsket å kommentere årsrapporten. Tallmagi var fri fantasi. I dag fastslår styret følgende: «Undersøkelser har avdekket (...) inntektsføring som i ettertid synes å være uten realitet». Telstra-avtalen på 90 millioner kroner fra desember 2007 utgjør en stor del av dette. John Markus Lervik har ikke ønsket å svare på hvordan Fast kunne unngå å oppdage at kontrakter verd over 100 millioner kroner ikke var reelle.

[Kort og rått]

NANOTRÅDER. Trær kan bli mer enn du aner. FOTO: PER OLAV JOHNSEN, PFI

Hva er nanopapir?
Nanotråder kan bli et oljeabsorberende og vannavstøtende materiale, eller så tett at oksygenmolekyler ikke slipper gjennom, mener seniorforsker Kristin Syverud.
King Ho Wong
– Bare siden årtusenskiftet har rundt 200.000 tonn oljesøl havnet i sjøen ved forskjellige uhell. En ny membran laget av et tett nett av nanotråder har potensial til å suge opp 20 ganger sin egen vekt i oljesøl, uten å absorbere noe vann. Hva er nanopapir? – Dette nanopapiret du sikter til er laget av manganoksid. Vi på Papir- og fiberinsttiuttet forsker også på nanopapir, men lager det hele fra noen annet, nemlig cellulose. Vi tar utgangspunkt i trær som har syntetisert byggesteinene til nanopapir, det vil si produsert det fra bunnen av, mens jeg tipper de amerikanske forskerne har brukt en spesiell teknikk for å syntetisere sitt nanopapir med et spesifikt formål – å suge opp olje. – Hva er forskjellen mellom disse nanopapirene? – Blant annet måten de er produsert på. I vårt tilfelle har naturen gjort jobben for oss, fordi trærne produserer nanofibriller, eller nanotråder, naturlig. Det vi derimot må gjøre er å hente ut nanotrådene fra trærne, som jo er en teknologisk utfordring. Det er heller viktigere å understreke likheten, nemlig at begge nanopapirene uansett hvilken måte man lager det på, består av et nettverk av nanotråder som henger sammen enten tett eller porøst, avhengig av hva slags egenskaper materialet skal ha. I dette tilfelle: Porøst, fordi hulrommene suger opp oljen, og disse hulrommene er så små at oljen ikke vaskes så lett ut igjen. Porøst nanopapir kan brukes som absorbent, mens tett nanopapir kan brukes til å lage materialer som kan erstatte plastikk, for eksempel emballasje, hvor det viktige er at oksygengass ikke slipper gjennom. Med et materiale produsert av et tett nettverk av nanotråder vil selv små oksygenmolekyler ikke slippe gjennom. – Men hvorfor suger ikke papiret opp vannet også? – For at nanopapiret ikke skal absorbere vann må vi behandle det med noe vannavstøtende. For eksempel teflon eller silikon. – Hvordan lager trær nanotråder? – Ved å vokse. De bruker sollyset, vann og næringsstoffer, slik at de får bygget opp trestammen sin, som består av fibre som er omtrent 30 mikrometer i diameter, og som

Navn: Kristin Syverud Stilling: Seniorforsker ved Papir- og fiberinstituttet (PFI) Alder: 46 Ekspert på: Nanofibrillær cellulose.

Det er jo rene Oslo Børs’ kriminalkrønike
Øystein Tvenge, tidligere styremedlem, Fast search and transfer
Butikk i butikken
Ali Imran Riaz
President i Fast til okt. 2006 Gift

Shuk Fong Lai

Peter Bauert
Direktør i Fast til des. 2007




Bluebird Collabo llc
stiftet 13. juli 2005



Sunwest Group
stiftet 14. mars 2006

stiftet 4. mai 2006


Gjennom tre ulike selskaper har tidligere president i Fast, Ali Riaz, tidligere direktør i Fast, Peter Bauert og hans kone Shuk Lai gjennomført transaksjoner med Fast. Flere av transaksjonene skjedde mens Bauert og Riaz jobbet i Fast. Software
20©08 grafikk

VISSTE IKKE. Tidligere styremedlem Øystein Tvenge hadde ingen anelse om at to av Fasts toppsjefer hadde egne selskaper som tjente penger på å handle med Fast. Her sammen med finansdirektør Joseph Lacson, som har styrt Fasts finanser siden 2006.

– Men du sier at du ikke har hatt noe med Archtech år gjøre. Dette dokumentet fra selskapsregisteret i Florida viser jo at du er en av direktørene i selskapet? Riaz titter på dokumentet, og tenker seg om i et par sekunder. Legger bort mobiltelefonen. – Det er to år siden jeg hadde noe med det selskapet å gjøre. Nå synes jeg dere skal la meg være i fred. Spør John Lervik om det dere lurer på, sier Riaz. Åtte hissige sylindre starter med et brøl. Riaz rygger ut av parkeringsplassen. Vinduet glir sakte ned. – Jeg elsker Norge, men det er ingen steder folk er så flinke til å trekke hverandre ned som i Norge. Dere burde være flinkere til å hylle de som har suksess, i stedet for å trekke dem ned. Tenk på det. Ukjent for styret. To av toppsjefene i Fast har altså hatt private selskaper som har vært involvert i forretninger med Fast. Opplysningene var nye for styret i Fast. – Det er jo rene Oslo Børs’ Kriminalkrønike. Jeg var ikke klar over dette, sier tidligere styremedlem Øystein Tvenge som forlot styret i oktober ifjor. Andre styremedlemmer som fortsatt sitter i styret ønsker ikke å kommentere Archtechkomplekset direkte, utover at det er kjent for dem. – Jeg har hørt om det, men jeg har ingen andre kommentarer, sier styremedlem Robert Keith. – Som styre har vi jobbet for og innført rutiner der det er armlengdes avstand. Vi har gjort en del grep i den settingen over de siste to årene, sier styremedlem Kjersti Wiklund til DN på spørsmål om Archtech og Sunwest. Konsernsjef John Markus Lervik ønsker ikke å svare på om selskapene var kjent for ham. «Uten realitet». Dagens Næringsliv har i flere uker forsøkt å få svar fra Lervik og Fast på spørsmål om Archtech, Sunwest og Bluebirdselskapene, og Fast-sjefenes private transaksjoner med Fast. Etter et titall henvendelser

Beleilig salg. Onsdag 9. mai 2007: Lervik står på scenen i Felix konferansesenter i Oslo. Skryter. Fasts kvartalstall viser rekordomsetning igjen. – Vår sterke omsetningsvekst fortsetter ufortrødent i første kvartal. Kursen stiger. I løpet av dagen selger Lervik aksjer i Fast til en uvitende kjøper. Gevinsten er 1,5 millioner kroner. Senere på dagen skal styret få en presentasjon om praksisen med regnskapsføring av såkalte kanskjeavtaler. I salen eller blant aksjonærene er det ingen som vet at en stor andel av Fasts inntekter det siste drøye året var «uten realitet». ● I april i år ble Fast kjøpt opp av Microsoft. John Markus Lervik solgte sine private aksjer og tegningsretter til Microsoft for 85 millioner kroner. I tillegg har han forhandlet frem en privat tilleggsavtale for 700.000 opsjoner som egentlig var verdiløse da selskapet ble kjøpt opp. Storeierne og styremedlemmene Robert Keith og Thomas Fussell kunne innkassere over 800 millioner kroner ved salget til Microsoft. ● Lervik er i dag «corporate vice president» i Microsoft, og en av datagigantens Europa-sjefer. Microsofts eneste kommentar til artikkelen er dette: «Microsoft takes any matter of this nature very seriously, and we are fully committed to taking all appropriate actions to ensure consistency with the company’s core values. Through publicly available information, we were aware of the review of FAST’s historical accounting practices and their efforts to implement improved financial controls. Since completing our tender offer in April 2008, we have taken several steps to align these efforts to Microsoft’s high standards for financial reporting and controls. We remain confident in our decision to acquire FAST for its talent, technology and valued customer relationships». ● Konsernsjef John Markus Lervik, styreformann Thomas Fussell, direktørene Torbjørn Kanestrøm, Michael Tupanjani og Kevin Sperry i Fast har ikke ønsket å svare på Dagens Næringslivs spørsmål. Tidligere Fast-sjef Peter Bauert og Shuk Lai vil ikke kommentere artikkelen. Converas toppsjef Pat Condo sier at han: m «Ikke bidrar til journalistiske artikler». goran.skaalmo@dn.no trond.sundnes@dn.no


Fast Search & Transfer

– Visste du at selskapene var eid av din kollega Peter Bauert? Laukli blir stille. – Det visste jeg ikke. Det var overraskende, sier Laukli. Medeieren. Den andre eieren av Archtech, er selskapet Bluebird Collabo llc. Det eies av Lerviks tidligere nestkommanderende, tidligere finansdirektør Ali Riaz. Det har adresse i Riaz’ svulstige villa i forstaden Dedham, hvor nærmeste nabo er den lokale polo- og golfklubben – Nei, nei, nei. Jeg ikke noe med Archtech å gjøre i det hele tatt. Ingenting. Bluebird Collabo er et selskap jeg startet for å videreselge programvare fra Fast. Ikke mer. – Solgte du programvare for Fast gjennom et privat selskap?

– Etter at jeg forlot selskapet. Det var den måten jeg ønsket å opprettholde kontakten med Fast på. Vær så snill å ikke ringe meg igjen. Det er ubehagelig. Så legger han på røret. Riaz har startet et nytt selskap, Attivio Inc, som holder til i Newton bare noen minutter fra Fasts hovedkvarter i USA. Riaz tar bakveien ut av kontorbygget. Inne i buskene mellom huset og parkeringsplassen stopper han og ser seg rundt. Så går han med faste skritt mot den rå sportsbilen, en Audi R8, som står parkert på plassen med hans navn på. – Riaz, vi har noen dokumenter vi synes det er viktig at du ser på. – Jeg ringer politiet, sier Riaz og plukker opp mobilen.

igjen er bygget opp av nanotråder. For 150–200 år siden var utfordringen å hente fibrene ut av trærne slik at man kunne få nok fibre til å dekke det økende behovet for papir. Det resulterte i cellulosefabrikkene. Nå er vi ett skritt videre og skal hente ut nanotråder som cellulosefibrene består av. For 150 år siden knekte noen koden å dekomponere tre til fiber, nå har vi knekt koden fra fiber til nanotråder. – Har dette nanopapiret noen negative effekter på miljøet? – Det nanopapiret de amerikanske forskerne har produsert, har nok det på grunn av manganoksiden, men hvis du lager det ut fra cellulose vil det absolutt ikke være farlig, gitt at stoffet vi bruker for at det skal bli vannavstøtende ikke er miljøfarlig... – Hvor bra er nanopapiret hvis vi sammenligner det med annet oppsamlingsutstyr som finnes i dag? – Dette er fortsatt forsøk gjort i et laboratorium. Det er ganske forskjellig det man gjør i labskala og det som fungerer i det virkelig liv. Det er fortsatt en lang vei å gå, og ofte er det et spørsmål om penger. Blir det billig nok, er det mulig at papiret kan anvendes. Men det er ennå altfor tidlig å si. – Hva er det mest spennende som skjer innen nanoforskning nå? – Mye spennende, noen eksempler er at nanotråder kan gis en bakteriedrepende evne, kan endre konsistensen i matvarer – mulighetene er uendelige. – Hva er ditt drømmeprosjekt? – Jeg kunne godt tenkt å jobbe med nanotråder innen sykehus, eller medisin, på grunn av mulighetene med bakteriedrepende nanotråder. En annen ting er nanotråder i komposittmaterialer som plast. De kan gi et veldig sterkt og lett materiale som kan egne seg til for eksempel fly og biler. På mange måter er nanotråder et perfekt materiale å jobbe med fordi det er så miljøvennlig. – Hva vil skje om ti år innen nanoteknologien? – Jeg er sikker på at vi vil ha fått produker med nanotråder i, men som forbruker vil du ikke vite det en gang, fordi du bare vil merke en forbedring av produkter du allerede er kjent med. For du ser jo ikke nanotrådene, diameteren er på samme størrelse som et virus. m

www.google.com www.finn.no

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful