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19 DE ENERO, 1989

HAWARD H. STEVENSON

JON I. MARTINEZ

J.CARLOS JARILLO

Benetton S.p.A.
«La nueva estrategia está relacionada con nuestra intención de conseguir que Benetton se
convierta en una auténtica empresa multinacional. Con esta finalidad, pretendemos crear un
complejo sistema de fabricación global que nos permita alcanzar nuestro objetivo de llegar a las dos
terceras partes del mundo en las que aún no estamos presentes. Por eso hemos tomado la decisión de
diversificar hacia el área de servicios financieros. Las compañías, pertenecientes a este sector, que
nosotros dirigimos –generalmente en sociedad con importantes bancos e instituciones financieras–
deben obrar con deferencia y dar el apoyo necesario a la nueva política de desarrollo de Benetton.
Asimismo, el nuevo y más sofisticado sistema que vamos a crear en el campo de los servicios (no solo
financieros, sino en el sector servicios en general) puede ayudarnos en nuestros intentos de implantar
la fórmula empresarial que he tratado de explicarles.»1

Con estas palabras resumía Aldo Palmeri, director general de Benetton S.p.A., la estrategia que se
iba a emplear para el futuro desarrollo de Benetton, una estrategia ideada para mantener el
extraordinario índice de crecimiento del que había disfrutado la compañía desde su creación.

I. HISTORIA DE LA COMPAÑIA
La historia de Benetton es la historia de un gran éxito, logrado a partir de unos orígenes humildes.
Desde su creación hace unos veinticinco años, la compañía ha alcanzado la cifra de mil millones de
dólares en ventas en todo el mundo, gracias al lugar destacado que ocupa dentro de uno de los
sectores más maduros y que más mano de obra emplea de Europa Occidental.

La empresa era un negocio familiar típicamente italiano, en el que cuatro hermanos –Giuliana,
Luciano, Gilberto y Carlo– participaron desde el principio en sus operaciones. El hermano mayor,
Luciano, nació en 1935 en el noreste de Italia y pasó una infancia marcada por las penurias
provocadas por la Segunda Guerra Mundial. Tras la muerte de su padre, tuvo que dejar la escuela a
los quince años para trabajar en una tienda de ropa de caballero. En 1955, cuando acababa de cumplir
veinte años, le manifestó a Giuliana que estaba convencido de poder comercializar los originales

1 A. Palmeri: “The Internalization of Fashion”, dirigido a los analistas, enero de 1987.


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El caso de LACC número 311-S23 es la versión en español del caso de HBS número 389-074. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o
deficiente. Los autores del caso agradecen la colaboración de Franco Furnó, director del Departamento de Organización de Benetton S.p.A., en la
elaboración de este caso.

Copyright © 1988 by the President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o
transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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jerséis de vivos colores que ella solía confeccionar como pasatiempo. ¿Por qué no dejar, entonces, sus
empleos para comenzar su propio negocio?

Con las treinta mil liras que consiguieron por el acordeón de Luciano y la bicicleta de Carlo,
Luciano y Giuliana compraron una máquina de tricotar y, poco después, Giuliana creó una colección
de dieciocho piezas, que Luciano consiguió vender enseguida a las tiendas de la zona. Las ventas
crecieron a un ritmo constante durante los años siguientes, hasta que Giuliana tuvo a un grupo de
mujeres jóvenes trabajando para ella, y Luciano compró una furgoneta para que las chicas pudieran
desplazarse al pequeño taller que los Benetton habían abierto cerca de su casa.

A principios de los años sesenta, Luciano Benetton puso en práctica algunas ideas innovadoras
que ayudaron a convertir el pequeño negocio en un gigante. La primera de ellas fue vender sus
productos solo a través de establecimientos especializados en género de punto (a diferencia de los
grandes almacenes y boutiques que vendían una amplia gama de prendas), cuyos propietarios estarían
posiblemente más interesados en fomentar las ventas de su producto en particular. Luciano puso en
práctica otra idea poco común por aquel entonces: ofrecer a los comerciantes un 10% de descuento si
pagaban al contado a la entrega del producto. En aquella época, los jerséis de Benetton no llevaban el
nombre de la familia, (utilizaban nombres extranjeros como «Lady Godiva» o «Très Jolie»), pero ya
poseían las características de Benetton: calidad media-alta y estilo propio a un precio muy razonable.

Surgieron dos nuevas ideas, esta vez encaminadas a reducir los costes de producción. La primera
consistía en una técnica novedosa para ablandar la lana y que quedara como cachemira; estaba
basada en un método que Luciano había observado al visitar fábricas en Escocia, donde máquinas
rudimentarias provistas de paletas de madera golpeaban lana cruda en el agua. La otra idea consistía
en comprar y adaptar máquinas de tricotar géneros de punto obsoletas a cinco mil dólares cada una,
que era una pequeña parte del coste de una nueva. Las máquinas renovadas hacían su trabajo a la
perfección2.

Benetton fue constituida formalmente en sociedad anónima en 1965 como Maglificio di Ponzano
Veneto dei Fratelli Benetton. La pequeña empresa estaba formada por Luciano, Giuliana y sus dos
hermanos menores, Gilberto y Carlo. Gilberto se encargaba de los asuntos financieros, mientras que
Carlo dirigía el sistema de producción. En ese mismo año, se construía la primera fábrica de Benetton
en la ciudad de Ponzano, a pocos kilómetros de Treviso, en el noreste de Italia.

En 1968, la compañía abría la primera tienda en la localidad de Belluno, no lejos de Venecia. Con
unos productos atractivos y un interior íntimo y sobrio, el establecimiento tuvo un éxito inmediato.
Ocupaba solo 37 m2, en parte debido a la limitada línea de productos que Benetton tenía entonces,
pero sirvió de modelo para las futuras tiendas. «Fue concebida como tienda especializada, como el
deseo de una alternativa al gran almacén», dijo Luciano Benetton a un periodista americano. Y
añadió: «Desde el principio quisimos crear una imagen basada en la gente adecuada para abrir
nuestras tiendas, en la decoración, en los colores, etc.»3

Desde finales de los años sesenta hasta principios de los setenta, los Benetton concentraron sus
esfuerzos en hacerse con el mercado interno italiano. En 1975, el logotipo blanco y verde de Benetton,
con su característico punto de calceta, ya se había convertido en el símbolo de un fenómeno en la
escena comercial italiana. Se habían abierto aproximadamente doscientas tiendas de Benetton;

2 Las notas biográficas contenidas en los párrafos anteriores proceden de “Profiles-Being Everywhere”, en The New Yorker, 10
de noviembre de 1986, págs. 53-74.
3 The New Yorker, 10 de noviembre de 1986, pág. 58.

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muchas de ellas, aunque no todas, llevaban el nombre de Benetton. La idea de crear otros nombres –
Sisley, Tomato, Merceria, 012– con una decoración diferente y otra selección de prendas Benetton
apareció con el deseo de atraer a distintos segmentos del mercado y evitar fracasos en masa: si uno de
los establecimientos fracasaba, otros de la misma zona no soportarían ese estigma. Sin embargo, con
los años, ninguno de estos nombres adquirió importancia y muchos retornaron a la marca Benetton.

A pesar de que la apertura del primer establecimiento en el extranjero fue poco después, en 1969,
en París, las ventas internacionales fueron insignificantes para la compañía durante casi toda la
década de los setenta. En 1978, el 98% de los ochenta millones de dólares en ventas tuvieron lugar en
Italia, donde las oportunidades de continuar con un crecimiento tan alto iban disminuyendo. Por lo
tanto, la empresa lanzó una importante campaña de expansión hacia el resto de Europa, siguiendo
siempre su sistema de vender tan solo a través de establecimientos especializados y con la marca de
Benetton. Las ventas se dispararon mientras la red de tiendas se extendía hacia el norte, a Francia,
Alemania Occidental, Gran Bretaña, Suiza y los países escandinavos. A principios de los años
ochenta, la mayoría de las jóvenes europeas parecían comprar ropa deportiva de la marca Benetton,
incluidas la princesa Carolina de Mónaco y la princesa Diana de Gales, con lo que Benetton consiguió
ser conocido mundialmente. En 1982, las ventas habían ascendido hasta los trescientos once millones
de dólares. En 1983, la compañía obtuvo unas ventas de trescientos cincuenta y un millones de
dólares en los dos mil seiscientos establecimientos que la compañía tenía en Europa.

Aunque los hermanos Benetton esperaban obtener todavía cierto crecimiento en Europa, vieron
mayores oportunidades más allá del continente. A finales de 1983, la compañía ya había abierto
treinta y una tiendas en grandes almacenes de todo Japón, y veintisiete en las principales ciudades
norteamericanas. Luciano confesaba, al ser entrevistado por una revista americana: «Estar en América
es como un sueño; es tan grande, tan prestigioso. Si tenemos éxito, eso nos ayudará en Japón, en
donde gusta todo lo que es popular en Estados Unidos»4. Sin embargo, los inicios en ambos países
fueron difíciles. En lugar de abrir tiendas al estilo europeo, dieciocho de los veintisiete
establecimientos norteamericanos estaban ubicados en grandes almacenes como Macy’s, en donde
Benetton establecía pequeñas boutiques de cuyos beneficios recibía un porcentaje. La empresa
conjunta duró poco tiempo, debido quizá a la práctica de Macy’s de rebajar los precios rápidamente
en los artículos que se vendían poco, lo que estaba en completo desacuerdo con la filosofía de
Benetton.

La compañía estableció algunas plantas de fabricación fuera de Italia. A las fábricas existentes en
Francia, Escocia y España, en 1985 se unieron las instalaciones de Carolina del Norte. Sin embargo, la
producción fuera de Italia no se debió a razones técnicas o económicas, sino con el fin de evitar el
proteccionismo en esos países.

La complejidad de controlar una red de tiendas cada vez mayor, el volumen de producción, el
flujo de materiales y los empleados, continuó aumentando. A finales de los años setenta, todo el
mundo en la empresa era consciente de que había que hacer algo; en 1981 se tomó la decisión de
incorporar directores profesionales. Aldo Palmeri, de 36 años, un ejecutivo muy respetado del Banco
de Italia (banco central italiano) en Roma, fue contratado como asesor y, un año después, se convirtió
en el nuevo director ejecutivo. Aunque tenía muchas ideas para la reorganización de Benetton, su
escasa experiencia en empresas del sector industrial le obligó a contratar a un director experimentado
para ponerlas en práctica. Este hombre, a cargo de la organización y del personal, era Cantagalli, que
se unió a Benetton en 1983 procedente de un puesto similar en 3M, una gran multinacional americana
instalada en Italia.

4 “Benetton: Bringing European Chic to Middle America”, Business Week, 11 de junio de 1984, pág. 60.

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Procedieron a contratar directores con experiencia de otras grandes empresas para formar un
«equipo profesional». El departamento de organización, de reciente creación, tenía que implantar un
programa de desarrollo organizacional que enlazara la antigua cultura del «apretón de manos» con
otra nueva y más formal. Este proceso de creación de nuevas funciones y procedimientos escritos
duró tres años y finalizó en octubre de 1986.

El consejo de administración estaba compuesto por los cuatro miembros de la familia Benetton y
Palmeri. Sin embargo, los hermanos Benetton no desempeñaban el papel convencional y distante de
los consejeros, sino que tomaban parte en muchas decisiones diarias. Aunque no figuraba en el
organigrama, la mayoría de los directores funcionales más antiguos tenían dos tipos de relaciones con
sus superiores: una formal, con Aldo Palmeri, y otra informal, con los Benetton. Por tanto, había dos
grupos diferentes de jóvenes que tenían que coexistir en los altos cargos: los hermanos Benetton, que
habían llegado por sus propios méritos, y los ex ejecutivos de multinacionales, con una alta
formación. La principal tarea del departamento de desarrollo organizacional era unir ambas culturas.
Según Franco Furnò, director de este departamento: «Ha habido una gran mejora en este proceso de
comprensión mutua en los últimos tres años, pero el trabajo no ha terminado todavía».

Hasta julio de 1986, los cuatro hermanos Benetton poseían el 100% de las acciones de la compañía.
Después de anunciar unos fuertes resultados en 1985 (véase Anexo 1), la compañía emitió un total de
15,6 millones de acciones ordinarias al público. Once millones se cotizaron en las bolsas de Milán y de
Venecia; 4,48 millones en los euromercados, y el resto se ofreció a los empleados de Benetton, agentes
y clientes. El total de la emisión representaba alrededor del 10% de la compañía. Además, se
emitieron bonos con «warrants» por setenta mil millones de liras y doscientos millones de marcos
alemanes». Se estimó que toda la operación financiera supuso aproximadamente el 20% del capital, y
proporcionó doscientos millones de dólares.

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Anexo 1 Resumen financiero (en millones de liras italianas)a

Hoja de balance consolidado a 31 de diciembre

Activos 1986 1985

Activos circulantes 833.192 494.891


Inversiones y otros activos no circulantes 5.431 6.372
Activos fijos (netos) 134.636 80.335
Activos intangibles 15.548 10.215
Total activos 988.807 591.813

Pasivo y capital contable

Pasivo circulante 373.663 317.203


Pasivo a largo plazo 251.148 76.73
Reserva por revalorización del patrimonio –– 130
Interés minoritario en filiales consolidadas 2.437 4.742
Capital contable 361.559 193.008

Total 988.807 591.813

Estado consolidado de ingresos (en millones de liras italianas)

1986 1985

Ingresos 1.079.060 879.535


Coste de ventas 701.818 558.501
Beneficio bruto 377.242 321.034

Gastos administrativos, generales y de venta 169.303 150.653

Ingreso por operaciones 207.939 170.381

Otros (ingresos) gastos 1.878 6.368


Ganancia por venta de acciones en tesorería –– 3.198
Impuestos sobre ingresos –87.008 –69.788
Impuestos sobre ingresos diferidos –5.468 ––
Ingreso antes de interés minoritario 113.585 97.423
Ingreso por interés minoritario –556 –1.226

Ingreso neto anual 113.029 96.197

aUn dólar equivaldría a 1.400 liras aproximadamente.

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II. LA COMPAÑÍA EN 1987: GENERAL

Benetton era una empresa que estaba desintegrada verticalmente, no solo en lo que se refiere a la
fabricación, sino también a otras tres actividades principales que constituían su cadena de valor:
estilización y diseño, logística y distribución, y ventas. La compañía se basaba en gente y en empresas
del exterior para llevar a cabo la mayor parte de estas actividades cruciales. Empleaba alrededor de
mil quinientas personas a finales de 1987.

La estilización o diseño de las prendas la realizaba fuera de la empresa un grupo de estilistas


internacionales independientes. Giuliana Benetton, con una plantilla de unas veinte personas en el
departamento de desarrollo del producto, interpretaba el look creado por los estilistas y llevaba a cabo
la fase de modelado.

Más del 80% de la fabricación se hacía fuera de la empresa y la llevaban trescientos cincuenta
subcontratistas que daban empleo a unas diez mil personas. La producción propia cubría el resto,
inferior al 20% (principalmente el tinte), y se efectuaba con 700-800 personas.

La logística y las actividades de distribución también se desarrollaban fundamentalmente en el


exterior5. La compañía guardaba los productos terminados en un único y enorme almacén. Además,
el departamento de logística de Benetton estaba encargado de la entrega de las prendas terminadas a
las tiendas de todo el mundo.

Finalmente, la compañía empleaba una fuerza de venta exterior formada por casi ochenta agentes,
que se encargaban del sistema de venta al por menor a cerca de cuatro mil tiendas distribuidas por
todo el mundo. La parte interna de esta actividad la llevaban a cabo siete directores de área, que
coordinaban el sistema de ventas como un conjunto dividido por territorios.

El ciclo operativo
Las temporadas de la moda eran básicamente dos: primavera/verano, que comenzaba en febrero
y terminaba en julio, y otoño/invierno, que se extendía de septiembre a diciembre. El gran volumen
de negocio de la compañía requería que la planificación de la producción de los artículos de lana y
algodón empezara con mucha antelación a la entrega a los establecimientos. Transcurrían
aproximadamente veintiún meses desde la preparación de los diseños para una determinada
temporada de venta, hasta el pago final de comisiones a los agentes de Benetton.

Las etapas básicas en el ciclo operativo eran: preparación de diseños finales; preparación de
muestras de cada una de las seiscientas prendas de la colección total; y una reunión, anterior a la
presentación, en la que intervenían Giuliana Benetton, los directores de fabricación y algunos de los
ochenta agentes de la empresa, que eliminaban alrededor de la cuarta parte de los modelos. Entonces,
se fabricaban los géneros seleccionados en pequeñas cantidades, para que los directores de área los
presentaran a los agentes, y los agentes a los propietarios de las tiendas. Hasta la llegada de los
primeros pedidos, el departamento de planificación «explosionaba» un plan preliminar de
producción para la temporada, por telas y estilos; las compras se hacían de acuerdo con este plan y la
capacidad se negociaba con los subcontratistas. Finalmente, se iniciaba la producción y las entregas se

5 A lo largo de estas páginas, «exterior» significa que una determinada actividad la realiza una empresa independiente de
Benetton, mientras que «interior» implica que la actividad la realiza Benetton directamente.

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realizaban a tiempo para la temporada de venta. Estaban programados de tal forma que cada
establecimiento podía presentar a sus clientes del 80 al 90% de los artículos (telas, estilos y colores) en
su colección básica al comienzo de la temporada.

Si bien las tiendas hacían los pedidos con siete meses de antelación al comienzo de la temporada,
lo cual daba a Benetton tiempo para programar, fabricar y entregar, el plan de producción otorgaba
cierta flexibilidad al detallista de estas tres maneras: primero, desde agosto hasta principios de
diciembre, mientras reunían más información acerca de las preferencias de color, los propietarios de
las tiendas podían especificar los colores para las prendas de lana, que se habían mantenido en «gris»
hasta ese momento, con una limitación del 30% de los pedidos totales para artículos de punto en este
tipo de pedidos. Como los tejidos de colores vivos y jacquards habían tenido mucho éxito en los
últimos tres o cuatro años, las existencias «grises» únicamente habían representado alrededor del 15-
20% del total de los pedidos. Se esperaba que esta moda cambiara en los siguientes años, lo cual
significaría una vuelta a más pedidos «grises».

En segundo lugar, el plan de producción básico también se ajustaba mediante la presentación de


una «colección relámpago», justo antes de la temporada. Esta colección corregía los errores de estilo
en la línea de productos básica y solía incluir alrededor de cincuenta diseños nuevos, basados en
«estilos de éxito» presentados por casas de modas competidoras durante los dos principales desfiles
de la temporada.

Por último, los pedidos se podían ajustar por medio del reabastecimiento, la fase más crítica del
plan de producción, ya que requería una gran coordinación y seguimiento por parte de detallistas,
agentes y productores. El reabastecimiento se producía durante el último tercio de cada temporada
de venta, cuando los comerciantes podían añadir pedidos a los anteriores, basados en los artículos
que mejor se habían vendido. Hacer malabarismos para conjugar la capacidad de producción con los
pedidos de los minoristas de tiendas en un período de cinco semanas no era tarea fácil. Existía un
mínimo de producción para que esta resultara económica, así que, algunas veces, cuando el lote de
reabastecimiento no bastaba para completar el mínimo, los encargados de la mercadotecnia se ponían
en contacto con los responsables de las tiendas para proponer alguna alternativa. Con la llegada de
Benetton a nuevas áreas geográficas, la complejidad del reabastecimiento aumentaba constantemente,
pues los artículos que mejor se vendían en las diferentes áreas solían variar mucho.

El pago a subcontratistas, que constituía la mayor salida de efectivo, se efectuaba setenta días
después de acabado el mes en el que tenía lugar la producción o, en el caso de la colección
primavera/verano, en octubre. Las colecciones de las tiendas al por menor tenían como base una
temporada cuya fecha de comienzo era el 30 de marzo para la estación de primavera/verano, con la
tercera parte del pago a treinta, sesenta y noventa días después de esa fecha, o de la fecha de la
recepción de la mercancía. Esto se había planeado así para reducir al mínimo las inversiones del
vendedor en inventarios.

Actividades de fabricación
La empresa contaba con tres divisiones: lana, algodón y pantalones vaqueros. En 1983, Benetton
tenía siete fábricas en Italia. En 1985, su número se redujo a cinco, y en 1987, solo tenía tres plantas de
producción, una para cada división. La razón para esta reducción del número de fábricas tenía su
origen en la filosofía de la compañía que creía en la desintegración vertical y la producción externa
como forma de organización. Todas esas fábricas desinvertidas pasaron en 1987 a ser subcontratistas
de Benetton.

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Como se muestra en el Anexo 2, Benetton utilizaba tres tipos diferentes de materias primas. En la
división de lana, la materia prima era, básicamente, hilo, tanto acrílico como de algodón o lana. En las
otras dos fábricas, las materias primas eran principalmente telas. La tecnología de la división de lana
era principalmente el punto, mientras que la de las otras dos divisiones era esencialmente el cortado
de las prendas.

Benetton era el primer comprador mundial de hilo de lana. Compraba al año alrededor de nueve
millones de kilos de hilo. Las otras dos divisiones adquirían materias primas (telas) a ochenta o
noventa proveedores diferentes. La compañía centralizaba la totalidad de las actividades de compra,
ya que quizá esta era la principal fuente de economías de escala en la industria. En 1987, entraban
diariamente en el sistema de producción treinta y siete toneladas de hilo y cuarenta toneladas de
telas, para ser transformadas diariamente en ciento ochenta mil prendas, llegando a un total de hasta
40-45 millones de prendas al año.

La división de lana trabajaba con doscientas plantas de producción externas. Benetton poseía un
porcentaje del capital contable de las más grandes. Las divisiones de algodón y pantalones vaqueros
trabajaban con otras ciento cincuenta plantas externas.

Benetton proporcionaba a los contratistas externos la cantidad exacta de materias primas


(calculada por ordenador), documentos técnicos, una idea del tiempo que necesitaban para realizar
cada actividad de producción, etc. Por lo tanto, a pesar de que estas plantas de producción eran
externas, Benetton proporcionaba la mayor parte de la capacidad técnica necesaria para dirigirlas, ya
que en su mayoría trabajaban exclusivamente para la compañía. Además, Benetton asesoraba a los
subcontratistas sobre qué maquinaria comprar y les ofrecía ayuda financiera a través de sus propias
empresas de leasing y factoring. Las relaciones con los subcontratistas se facilitaban también por el
hecho de que, según un periodista italiano, se podría decir que no había un directivo de Benetton que
no fuera al mismo tiempo propietario, presidente o director de una destacada empresa subcontratista
en el área de Lombardía-Véneto.

Anexo 2 Flujo de materiales

Proveedores de Proveedores de Proveedores de


materias primas materias primas materias primas

Almacén
productos
terminados

Planta de Planta de Planta de


producción producción de producción de
de lana algodón algodón

200 plantas de 140 plantas de


producción externas producción externas

Aunque casi todas las actividades de fabricación se realizaban en el exterior, algunas eran
exclusivas de la central de Ponzano Véneto. Entre ellas hay que señalar compras, planificación de la

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producción, investigación técnica, desarrollo del producto, adquisición y explotación de patentes y


derechos, corte por ordenador y tinte.

Incluso teniendo en cuenta los costes adicionales que suponía transportar las materias primas y
los semiproductos entre los subcontratistas y las fábricas de Benetton, los ahorros procedentes de la
descentralización dieron como resultado costes de producción totales para los artículos de lana casi
un 20% inferiores a los de prendas de calidad parecida fabricadas en Europa, y a la par con las
provenientes de Extremo Oriente. Las páginas siguientes explican con detalle cómo trabajaba la
división de lana para lograr estos resultados.

La división de lana
La división de lana consumía el 50% de las materias primas que utilizaba la empresa, y las
prendas de lana representaban alrededor del 47% de las ventas totales en unidades. Tres de cada
cuatro prendas de lana (esto es, quince millones de prendas) se vendían en la temporada
otoño/invierno. El 25% restante, durante la temporada primavera/verano. El proceso de fabricación
consistía en cuatro fases secuenciales: tejido, montaje, tinte y acabado.

Tricotado
Una vez que los agentes recibían los pedidos de las tiendas y los enviaban a la oficina central, el
departamento técnico preparaba los pedidos para cada una de las tres divisiones. Así, el director de la
fábrica de lana recibía un listado de pedidos que solo incluía los artículos que se fabricaban en esa
planta.

La proporción de trabajo realizado en el interior en la fase de tricotado había ido disminuyendo en


los últimos cinco años. En 1982, solo el 40% del tricotado de lana se había realizado en el exterior.
Como se observa en la Tabla 1, en 1987 solo el 1% se tricotaba dentro de la empresa, y el 90% de ese
1% se concentraba en un tipo muy específico de máquina de tricotar. Benetton había decidido
conservar ese tipo de máquinas en sus propios talleres, ya que era casi imposible encontrarlas en las
empresas exteriores. Era una maquinaria muy costosa y, por lo tanto, muy arriesgada para los
subcontratistas exteriores.

Benetton utilizaba también su producción interna para recabar información de primera mano
sobre la productividad y el coste de la fase de tricotado.

Tabla 1 Resumen del proceso de fabricación de la división de lana

Porcentaje Porcentaje
realizado realizado Número de Grado de
Fase de producción en el interior en el exterior subcontr. exclusiv.
Tricotado 1 99 70-80 90
Montaje 0 100 100 100
Tratam. químico 25/30 70/75 3 100
Tinte 100 0 – –
Acabado 5 95 20 100

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Benetton trabajaba con 70-80 subcontratistas en la fase de tricotado, y cerca del 90% lo hacían con
exclusividad para Benetton. Morelli, director de planta de la división de lana, afirmaba que existían
pros y contras en esa exclusividad: «La ventaja principal consiste en que la compañía puede contar
con ellos para planificar su producción, ya que conoce su capacidad productiva, el tipo de
maquinaria, número de turnos, etc. Pero la desventaja principal es que tenemos que asegurarles la
plena capacidad de sus máquinas, lo cual es arriesgado tanto para Benetton como para los
contratistas externos.»

Montaje
Esta fase del proceso de fabricación se realizaba por completo fuera de la compañía, por más de
cien contratistas externos que trabajaban exclusivamente para Benetton. En 1982, solo el 60% de esta
actividad se había realizado en el exterior. La mayoría de los contratistas tenían menos de quince
empleados debido a que la ley italiana imponía muchas normas a la compañía más grande; además,
catorce o quince trabajadores era el número ideal en una cadena de montaje.

Según Morelli, Benetton no realizaba la fase de montaje internamente porque «en primer lugar, va
en contra de la filosofía de la compañía, que busca la desintegración y la flexibilidad. En segundo
lugar, se consigue ahorrar haciendo este trabajo en el exterior, porque los subcontratistas pequeños
tienen que pagar menos en términos de costes sociales, según la ley italiana, aunque el nivel salarial
es prácticamente el mismo.»

Tinte
El inicio de los años setenta vio el desarrollo de la técnica de producción posiblemente más
publicitada de Benetton: tintar las prendas ya fabricadas en vez del hilo, para las prendas de un solo
color. Hasta entonces se había teñido el hilo, se tricotaban las partes y se montaban las piezas del
jersey. Los Benetton descubrieron que, hasta cierto punto, el factor crítico de la moda era el color, no
la forma. Decidieron, por lo tanto, tricotar y montar una gran parte de su producción sin teñir («gris»)
y esperar a que las tendencias de la moda fueran más claras para decidir acerca del color. Así
evitaban la superproducción de jerséis en colores poco atractivos y se aseguraban de poder satisfacer
la demanda de los «superventas» de la temporada. El proceso era algo más costoso, pero tenía la
ventaja de permitir que la producción respondiera con rapidez a la demanda. También permitía a la
empresa que no tuviera casi inventarios y a que produjera principalmente sobre pedido.

La compañía reservaba el 100% de la fase de tinte a sus propios talleres. En 1982, la mitad de esta
fase se había realizado en el exterior. El proceso completo se concentraba en casa, debido a la gran
importancia de la fase de tinte para la empresa, cuya principal característica distintiva consistía en
sus productos de colores vivos y la capacidad que tenían sus prendas de crear colecciones cuyos
colores entonaban entre sí. Además, el tinte era el proceso más complejo y con mayor exigencia de
capital, lo que suponía un riesgo para los subcontratistas del exterior.

Antes de la fase de tinte, cada artículo tenía que pasar por un tratamiento químico que ablandaba
y quitaba la cera de la lana. Las piezas que utilizaban hilo ya coloreado también tenían que ser
tratadas así. Esta fase también era de gran exigencia de capital, pero, técnicamente hablando, no era
tan sofisticada como la del tinte. La parte principal de este proceso técnico (70-75%) la realizaban tres
compañías externas. Dos de estas fábricas pertenecieron a Benetton hasta 1985, fecha en que las
vendió a los directores de planta, que se convirtieron en empresas conjuntas entre estos nuevos
empresarios y Benetton. Cada una de estas plantas empleó a alrededor de cien personas.

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Acabado
Únicamente el 5% de esta fase se realizaba en la empresa, a diferencia del 80% de 1982 Los veinte
subcontratistas que realizaban el restante 95% trabajaban exclusivamente para Benetton. Esta fase
empleaba mucha mano de obra y no requería una maquinaria especial. Se dividía en dos partes:
control de calidad para cada pieza y embalaje.

Algunos problemas en las relaciones Benetton-subcontratistas


Luigi Muzio, director ejecutivo de una de las mayores empresas exteriores, en la que Benetton
poseía importante capital, comentaba: «El problema principal de trabajar para Benetton es el gran
número de cambios que realizan en un corto período de tiempo en los artículos, colores, etc. Tenemos
que ajustar las máquinas cada semana, o incluso cada noche, para llevar a cabo todos estos cambios.
Esto significa que se fabrica un gran número de artículos diferentes en pequeños lotes cada uno, lo
cual es muy poco productivo desde el punto de vista de la fabricación.»

Este subcontratista se quejaba también de la maquinaria sugerida por Benetton. En su opinión,


estaban «orientados hacia el producto final», en lugar de « hacia el proceso», sin tener en cuenta la
productividad o la idoneidad de la maquinaria para las características del subcontratista. Afirmó que
la maquinaria que aconsejaba Benetton era, frecuentemente, «más apropiada para un artesano que
para una empresa industrial».

Los contratistas se arriesgaban mucho al comprar una máquina determinada. El factor clave para
valorar la utilidad de las máquinas de tricotar era el grosor del hilo. Afortunadamente, esto no
variaba con tanta rapidez como los estilos, los colores o la moda en general. Sin embargo, la compañía
había experimentado algunos problemas de este tipo en el pasado, ya que algunos subcontratistas
disponían de maquinaria poco útil para las tendencias de la moda en aquel momento. La firma había
facilitado el cambio de máquinas, comprándolas o permitiendo a los contratistas ampliar sus
márgenes en algunos pedidos, para que pudieran reinvertir este dinero en nueva maquinaria. Por
ello, Benetton trataba de concentrar en sus talleres las actividades más costosas y las que dependían
de la moda.

Luigi Muzio se daba cuenta de que trabajar exclusivamente para Benetton tenía sus riesgos, pero,
por otro lado, tenía la ventaja de prescindir de un departamento de ventas y de marketing: «El trabajo
constante proporcionado por Benetton permite a esta empresa concentrarse en la fabricación, y con
solo algunas personas a cargo de las tareas administrativas y financieras. Trabajar para Benetton
exclusivamente significa una factura mensual, condiciones de pago fijas, etc. Recibimos a menudo
peticiones de clientes potenciales, pero prefiero trabajar de esta forma.» Morelli, director de la
división de lana, señalaba que «uno de los problemas principales de trabajar con firmas exteriores es
alcanzar la flexibilidad requerida. Tienen que adaptarse por completo a las demandas de Benetton en
cuanto a los períodos de trabajo, vacaciones, etc.». Otro ejecutivo de Benetton expresaba esta misma
preocupación: «Este no es ni un sistema just in time ni tampoco uno muy programado».

Los subcontratistas trabajaban normalmente ocho horas diarias, pero cuando Benetton tenía
alguna urgencia tenían que trabajar durante el fin de semana y doce o más horas al día. Cada año se
interrumpían los contactos con el 10% aproximadamente de los subcontratistas por no mantener los
niveles de calidad.

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311-S23 Benetton S.p.A.

Morelli describía uno de los aspectos de la red de subcontratistas de la empresa: «Benetton crea
una especie de “cordón umbilical” con los contratistas del exterior. Se los considera parte de nuestra
familia y nos cuentan sus problemas con confianza.»

Los directores de planta conocían personalmente a cada subcontratista y algunos de ellos


establecían lazos de amistad hasta el punto de que hablaban de sus problemas personales y pedían
consejo. El personal de fábrica visitaba muy a menudo a los subcontratistas. Además, estaban en
permanente contacto telefónico. Esta comunicación diaria les permitía trabajar en tiempo real, y
resolver pequeños problemas y hacer ajustes de producción.

Según la empresa, cuanto menor fuera la experiencia del subcontratista en la industria de la


confección, mejor se ajustaría a la filosofía de Benetton. Era más difícil crear este «cordón umbilical»
con personas que habían trabajado previamente para otros clientes. El contratista experimentado
trataba de imponer sus condiciones antes de empezar las relaciones.

Por último, existía una fuerte identificación con Benetton, no solo dentro de la compañía, sino
también entre los empleados de los subcontratistas. Luigi Muzio decía: «Los trabajadores de mi
empresa se sienten completamente identificados con Benetton. Están orgullosos de pertenecer a un
grupo mundialmente conocido, nacido en una provincia perdida de Italia. Es la primera vez que un
fabricante de ropa de esta región evoluciona hasta convertirse en una empresa de categoría mundial,
y eso significa mucho para esta gente.»

Procesos de producción de alta tecnología


Muchos expertos en la industria de la confección estaban de acuerdo en que el éxito de Benetton
se basaba en la habilidad de la firma para combinar moda e industria, utilizando una tecnología
avanzada. Luciano Benetton lo confirmaba a una revista de negocios norteamericana: «Existen
muchos factores que han ayudado a nuestro éxito, pero lo cierto es que hemos conservado siempre la
misma estrategia: poner la moda a un nivel industrial. En su mayoría, la moda italiana está aún en un
nivel artesano»6.

Para la producción, Benetton utilizaba máquinas de tricotar de control numérico y terminales


Apricot (una firma británica) para diseñar por ordenador. Los diseñadores, al utilizar los diez
terminales CAD, podían jugar con los colores y modelos de los géneros de punto en una pantalla de
vídeo. Cuando el diseñador optaba por un modelo determinado, el ordenador preparaba una cinta
que ordenaría a la máquina de tricotar que produjera automáticamente la prenda, con un sistema de
piezas fácil de montar. Desde 1980, también habían utilizado el sistema CAD de Gerber Camsco, que
habían conectado a una cortadora automática española, Investrónica, convirtiendo el sistema en una
unidad CAD-CAM. La cortadora automática del sistema CAD-CAM copiaba piezas de modelos
almacenados en la memoria del ordenador, lo que daba como resultado un total de quince mil
prendas cada ocho horas, y se desperdiciaba menos del 15% de la tela.

La fase de teñido era también un proceso de alta tecnología. En la fábrica, los trabajadores eran
capaces de teñir prendas de lana sin blanquear en 270 colores diferentes, para reposiciones rápidas de
existencias. Entonces, y en pocos días, se enviaban a todo el mundo.

6 “Benetton Takes on the World”, en Fortune, 13 de junio de 1983, pág. 116.

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Logística

La logística desempeñaba un papel importante en la estrategia de Benetton. Las tiendas con


productos de Benetton disponían de un espacio de almacenamiento limitado para el stock. Cuando la
mercancía llegaba al establecimiento desde la empresa, se comprobaba y se colocaba directamente en
las estanterías. Esto requería, por una parte, un detallado programa de entregas a las tiendas y, por
otra, un almacén grande y eficaz para guardar los productos terminados en la oficina central.

El nuevo almacén robotizado de Castrette, símbolo principal de la alta tecnología de Benetton,


entró en funcionamiento en febrero de 1986. Con un coste superior a cuarenta y dos mil millones de
liras (alrededor de treinta y dos millones de dólares), el almacén era una inmensa caja automatizada y
controlada por un ordenador de Digital Equipment Corp., que dirigía varios robots por control
remoto. Los robots podían leer los códigos de barras de las cajas y, después, clasificarlas y
almacenarlas. El funcionamiento de almacenaje estaba completamente automatizado y no existía
ninguna manipulación humana en todo el proceso. Una plantilla de cinco especialistas simplemente
controlaba los movimientos por medio de un ordenador.

Actividades de venta
Tres grupos de actores estaban implicados en las actividades de venta: la empresa, los agentes y
los propietarios y encargados de las tiendas.

Aunque su único puesto formal fuera el de miembro del Consejo de Administración, el verdadero
director de mercadotecnia era Luciano Benetton, quien en muchas ocasiones había ocupado
formalmente este puesto en el pasado. Por debajo de él, el director comercial y los directores de área
formaban el departamento de mercadotecnia. Casi todos los miembros de la organización comercial
habían sido contratados por él y estaban acostumbrados a trabajar directamente a sus órdenes. Los
directores de área eran empleados de la compañía y tenían a su cargo zonas cubiertas por un
determinado número de agentes. Había siete directores de área, todos italianos, para unos ochenta
agentes.

Riccardo Weiss, director de área encargado de Estados Unidos, Canadá, Japón y los países de
Europa del Este, describía una de las tareas de un director de área: «Hace cada mes lo que los agentes
hacen cada día: echar una ojeada a cada tienda y a sus problemas. Siempre estamos mirando el
movimiento tienda por tienda. Algunas veces hablamos directamente con los propietarios, aunque
eso no les gusta a los agentes. Pero necesitan oír la voz de la empresa de vez en cuando ».

Weiss iba una vez al mes a Estados Unidos y hablaba por teléfono casi a diario con cada agente.

Otra de las importantes tareas que realizaba un director de área era recaudar el dinero de las
tiendas. De media, un director de área dedicaba del 30% al 35% de su tiempo a seguir los problemas
con los pagos. Los períodos de mayor trabajo eran mayo-junio para la colección primavera/verano, y
octubre-noviembre para la de otoño/invierno.

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Agentes
Como muestra el Anexo 3, los agentes constituían el punto de contacto entre Benetton y las
tiendas. No eran empleados de Benetton y tenían derechos exclusivos sobre un territorio de ventas.
Luciano Benetton había escogido personalmente la mayoría de los ochenta agentes. Desde un
principio, Luciano buscó un nuevo tipo de agente que pudiera encajar en la filosofía particular de la
incipiente empresa. Quería «actitudes personales más que experiencia en los negocios». Como decía
un ejecutivo: «Lo que realmente valora Luciano en un agente, más que ninguna cosa, es el espíritu
emprendedor ». La relación de la firma con sus agentes se basaba principalmente en términos de
confianza verbales; fue a partir de 1984 cuando comenzaron a redactarse contratos formales entre
Benetton y los agentes. Eran raras las ocasiones en las que se sustituían los agentes porque estos no
habían cumplido con las expectativas.

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Benetton S.p.A. 311-S23

Anexo 3 Red de distribución

Mercancías
Benetton Tiendas
Pagos

Muestra de Muestra de
la nueva la nueva
colección colección

Pedidos
Agentes
Comisiones Pedidos

Dos veces al año, todos los agentes tenían que pasar una semana en la oficina central para conocer
la nueva colección de la temporada y seleccionar una muestra del 30-40% de las seiscientas prendas
de la colección total. Después, cada agente regresaba a su territorio y dedicaba de 30 a 40 días a
presentar a cada dueño de las tiendas la muestra de la colección. Entonces, el agente ayudaba a
seleccionar los artículos más apropiados para cada una de ellas en particular, y hacía los pedidos. Al
final del día, el agente enviaba a la oficina central los pedidos conseguidos en ese día. Los artículos
iban directamente a las tiendas desde el almacén central, sin pasar por el agente. Durante la
temporada, el propietario enviaba el dinero directamente a Benetton, dividiendo el pago total en tres
cuotas, que se abonaban a treinta, sesenta y noventa días de la fecha de la recepción efectiva de la
mercancía. Hecho esto, la compañía pagaba al agente un 4% de comisión sobre el valor de los
artículos enviados desde las fábricas.

El agente de la región noreste de Italia era Manlio Tonolo, que se había incorporado a la empresa
en 1969 como director de la segunda tienda que la compañía abrió en Padua. Había trabajado con
Luciano Benetton en un establecimiento de ropa para caballero, cuando ambos eran jóvenes. Manlio
Tonolo explicaba el criterio seguido en aquel tiempo para seleccionar un agente: «El candidato debía
tener una predisposición entusiasta hacia el trabajo en sí. Luciano buscaba personas que pudieran ser
consumidores potenciales más que agentes, que pudieran entender el producto –el jersey multicolor,
que por aquel entonces no era nada convencional– y que creyeran en él.»

Las principales responsabilidades de los agentes consistían en: a) seleccionar la localización de


nuevas tiendas; b) encontrar y seleccionar inversores potenciales para ellas; c) ayudar a los nuevos
clientes en la apertura de nuevos establecimientos y formarlos, normalmente en las tiendas del
agente; d) vigilar las tiendas y ayudar a los propietarios a dirigirlas y controlarlas; e) presentar la
colección a los encargados de las tiendas y ayudarlos a elegir los artículos; f) reunir pedidos y
transmitirlos a la oficina central; g) animar la competencia de imagen entre las tiendas.

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También se animaba a los agentes a que invirtieran una parte de sus comisiones en la apertura de
nuevos establecimientos, con lo que ellos mismos se convertían en clientes. Este mecanismo producía
un efecto multiplicador en la red de venta al por menor. La política de alentar a los agentes a tener y
dirigir sus propias tiendas les ayudaba a obtener un conocimiento de primera mano en la venta al por
menor y sus problemas en la práctica. Por ejemplo, Manlio Tonolo era propietario de 35-40 tiendas de
las doscientas que supervisaba en el noreste de Italia. Más que competidores, sus tiendas servían de
ejemplo a las abiertas recientemente en lo referente a la decoración del escaparate, la exposición de
los productos, la imagen general, etc. Además de esto, según Tonolo, la concentración de tiendas en
una zona de la ciudad, en lugar de reducir las ventas de cada una de ellas, tendía a incrementarlas.

Los agentes creaban normalmente una pequeña organización para llevar a cabo sus múltiples
actividades. Aunque visitaban las tiendas con regularidad, solían contratar ayudantes jóvenes que
semanalmente controlaban la imagen general de los establecimientos y sus problemas. Además, los
ayudantes ayudaban al agente a observar las nuevas tendencias en la cultura de los jóvenes. Tenían
que visitar sus lugares de reunión (discotecas, bares, etc.) y ver no solo lo que llevaban, sino cómo se
comportaban.

La mayoría de los agentes para Europa eran italianos, así como prácticamente el 50% de los
agentes para Estados Unidos. Algunos habían comenzado en Europa y se habían trasladado después
a América. Benetton había tenido dificultades para encontrar agentes en América con la «mentalidad
adecuada», por lo que tuvo que reemplazarlos por italianos, conocedores ya de la empresa. Estos
también tuvieron que vencer muchos obstáculos para penetrar en el mercado, pues desconocían las
leyes y las normativas. «Tenían demasiada mentalidad italiana», señaló un ejecutivo.

Tiendas
No llegaban a diez los establecimientos Benetton que en todo el mundo pertenecían a la empresa y
estaban dirigidos por ella. Estaban situados en ciudades clave como Milán, Nueva York, Roma y
Düsseldorf. Las demás habían sido creadas por empresarios independientes, que con frecuencia
tenían varias tiendas en la misma zona. Benetton aprobaba la localización de las tiendas y Luciano
supervisaba personalmente los emplazamientos más estratégicos.

Los propietarios no eran expertos en la venta al por menor. Como Luciano Benetton decía:
«Hemos conseguido que un nuevo tipo de comerciante adquiera importancia, el que hasta la fecha
era quizá un florista o un peluquero. Su anterior carrera carecía de importancia, pero debía tener el
espíritu adecuado para trabajar en una tienda de Benetton». Weiss, director de área de Norteamérica,
Japón y Europa del Este, comentaba: «Los expertos en venta al por menor no son buenos propietarios
de tiendas (ni encargados), porque no acaban de comprender el sistema particular de Benetton».

Cuando le preguntaban acerca de esta «filosofía de tienda» mencionaba las siguientes


características:

 Nueva decoración del escaparate cada semana.

 Buenos vendedores en las tiendas, buen servicio.

 Competencia de imagen entre las tiendas Benetton de la misma zona (decoración


del escaparate, diversidad y disposición de las prendas).

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 Sin competencia de precios: los precios iniciales eran fijados directamente en la


fábrica o «fuertemente sugeridos» (como en el caso de Estados Unidos). Además,
las rebajas debían ser comentadas con los agentes antes de llevarlas a cabo.

El movimiento de propietarios de tiendas era escaso. Por ejemplo, de las doscientas tiendas
controladas por Tonolo en el noreste de Italia, que pertenecían a 50-60 personas, solo cinco o seis de
los propietarios habían sido sustituidos en un período de diez años.

El crecimiento de la red de establecimientos ha sido considerable, como se puede ver en la Tabla 2.

Tabla 2 Tiendas en funcionamiento al finalizar el año

1982 1983 1984 1985 1986 1987* 1988* 1989* 1990*


Número de tiendas 1.917 2.296 2.644 3.200 3.893 4.650 5.300 6.200 7.000
Cambios n.d.** 379 348 556 693 757 650 900 800

* Estimación según investigación de Morgan Stanley.


** No disponible.

Los detallistas no firmaban contratos de franquicia (Luciano Benetton odiaba la burocracia y creía
que el convenio de ese momento «estimulaba la total capacidad de los propietarios»). Tampoco se les
exigía pagar a Benetton una cantidad por la utilización de su nombre, ni regalías basadas en un
porcentaje de las ventas o beneficios. Por lo tanto, el término «franquiciamiento» era inapropiado
para describir su red de detallistas.

Todas las tiendas de Benetton debían seguir unos conceptos básicos de mercadotecnia, de los
cuales el más importante consistía en que toda la mercancía debía exponerse en baldas abiertas,
accesibles a los clientes, quienes podían tocar y probarse las prendas. La exposición abierta, en un
espacio por lo demás sobrio, creaba una impresión de gran colorido y buen gusto al cliente que le
gustaba mirar los escaparates. También era importante la selección de los vendedores adecuados:
deberían ser jóvenes y muy orientados al cliente. Tenían que ser capaces de aconsejarle qué prendas
coordinaban bien, y recomendar los colores apropiados para cada persona en particular. Benetton
utilizaba cinco mecanismos para controlar su «identidad» a pesar del espectacular incremento en el
número de tiendas:

 Estandarización de la imagen de la tienda. Los detallistas debían escoger entre doce


distribuciones básicas y selecciones de mobiliario. Este debía adquirirse únicamente a tres
proveedores italianos, situados cerca de la oficina central.

 Suministro central del material publicitario, que se fabricaba en la central y se enviaba a


las tiendas de todo el mundo. Los establecimientos podían hacer algo de publicidad en los
medios de comunicación locales (principalmente en los periódicos), después de que la
empresa revisara los anuncios.

 Una política de precios estricta. El ordenador, en la central de Benetton, imprimía, en las


etiquetas de cada prenda, el precio en moneda local. Para el mercado norteamericano era
un precio «sugerido».

 Las tiendas de Benetton solo podían vender productos Benetton.

 Formación intensiva a los nuevos propietarios por parte del agente.

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Muchos habían dicho que se podía considerar a Benetton como «la “fast food” de la industria de la
moda», una comparación que no desagradó a Luciano Benetton: «Me gusta la idea de que nos
comparen con la “fast food” en lo referente a organización, eficacia, limpieza de la imagen y
publicidad»7.

Estrategia de promoción
Benetton coordinaba su publicidad por todo el mundo mediante el empleo de una agencia en
París para Francia (Eldorado), y otra en Nueva York (J. Walter Thompson) para el resto del mundo.
Puesto que el producto era el mismo en todas partes, la empresa ha podido mantener la consistencia
y el carácter internacional de sus anuncios. Los temas: «Benetton, All the Colors in the World», en
1983-1984, y «United Colors of Benetton», de 1985 en adelante, han aparecido, siempre en inglés, en
vallas publicitarias y en muchas revistas de todo el mundo. Estas campañas eran el resultado de las
sesiones de brainstorming que Luciano Benetton mantuvo con varios amigos/asesores, incluidos
fotógrafos y diseñadores, como Oliviero Toscani.

Alrededor del 4% de las ventas de Benetton se destinaba a publicidad directa. Además, la


compañía patrocinaba acontecimientos deportivos, incluidos equipos de rugby y baloncesto, y una
escudería de Fórmula 1.

Perspectiva global
Cuando se le preguntó a Luciano Benetton si quería que la empresa se convirtiera en otro
McDonald’s, él contestó: «No McDonald’s por el mismo nivel de productos, el mismo consumidor,
pero sí por la distribución mundial. Me gustaría que estuviéramos en todas partes. Otra empresa a la
que podríamos compararnos sería Coca-Cola o Pepsi-Cola, ya que dirigimos nuestro producto a la
gente joven. La idea sobre la que se basaba Benetton –que era básicamente la de producción en serie,
moda a precios intermedios que cambia con las tendencias, pero que conserva siempre una nota
clásica– no ha cambiado desde que empezamos a ser no solo un producto estrictamente europeo, sino
un producto para todo el mundo. En América, Australia y Japón –en donde prevemos tener
doscientas tiendas– esta idea ha sido, por regla general, aceptada. En todos estos países, el prototipo
de cliente continúa siendo el mismo: mujeres jóvenes. Naturalmente, existen diferencias regionales.
En América, por ejemplo, llegamos a un público ligeramente diferente al europeo, un público más
sofisticado, que viaja y que podría haber visto el producto en Europa primero». 8

A pesar de su éxito al introducirse en nuevos mercados, Benetton encontró serias dificultades en


algunos países, debido a aranceles, cuotas de importación y otras barreras de protección. Por ello,
decidió invertir en plantas locales, con la idea de evitar el proteccionismo real o potencial. Benetton
S.A.R.L., en Francia; Benetton, S.A., en España; Tabando Ltd., en Escocia; y Benetton USA. Inc. eran
las cuatro filiales de fabricación extranjeras establecidas por Benetton International N.V., con sede en
Holanda. No existía ninguna red internacional de fabricación en Benetton: estas plantas de
fabricación fuera de Italia solo satisfacían las necesidades locales y no suministraban todos los
artículos necesarios en esos países. Por ejemplo, la fábrica de Carolina del Norte producía únicamente
alrededor del 5% de lo que se vendía en el mercado norteamericano.

7 The Wall Street Journal Europe, 24 de junio de 1986.

8 The New Yorker, obra cit., pág. 63.

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En otros países –en los que Benetton no podía entrar a través de la exportación y en los que no
estaba interesado en instalar fábricas o en establecer empresas conjuntas con socios locales– se
firmaban acuerdos de franquicia para utilizar la marca Benetton. De este modo, las compañías locales
en Brasil, México, Japón, Portugal, la India y Argentina pagaban regalías a Benetton por los artículos
que fabricaban y vendían. Un total de 183 licencias se otorgaron en estos seis países. Aunque solo
producían un beneficio del 5% a la firma, estaban obligadas a adherirse a las normas de calidad de
Benetton. La gama de productos y la tecnología de fabricación eran exactamente las mismas que las de
Benetton, ya que todos los titulares de esas licencias visitaban las fábricas de Ponzano Veneto,
compraban la maquinaria bajo la supervisión de la firma, etc.

Sistemas de información
La compañía se había comprometido a utilizar los mejores sistemas de información disponibles y
a mejorarlos en todo lo posible. A ello destinaba alrededor del 1,2% de la facturación anual, incluido
el hardware, el software y el personal. Al igual que la compañía crecía con rapidez cada año, el
sistema de información estaba en continua reestructuración para hacer frente a las nuevas demandas.

El más importante de estos sistemas era la conexión entre los agentes y la empresa. Habían
comenzado con una red de miniordenadores, situados en siete ciudades europeas, que actuaban
como nodos y que estaban conectados a los ordenadores centrales de la compañía en Italia. Al
aumentar el número de las operaciones, los costes de esta red dedicada se hicieron cada vez más
caros. Entonces, después de una prueba con éxito en Norteamérica, conectaron los agentes al servicio
de valor añadido en red del sistema de información Mark III de General Electric, que funcionaba las
24 horas del día en doscientas cincuenta ciudades y en veinticinco países. El servicio proporcionaba
acceso a red y programas de archivo de datos. Todos los programas de aplicación eran propiedad de
Benetton. Mark III suprimió la necesidad de conectar el centro de sistemas de información en la
oficina central las veinticuatro horas del día, y alivió la carga, a menudo transcontinental, de las
cuentas telefónicas por transmitir información a larga distancia. La utilización de Mark III era
indispensable durante el reabastecimiento.

Bruno Zuccaro, director de sistemas de información de Benetton y antiguo ejecutivo de Zanussi y


Honeywell, afirmaba: «Seguir la pista a la información financiera de cada una de las cuatro mil
tiendas que hay en el mundo es una locura y no tiene sentido». En el pasado, este había sido un
proyecto de sistemas de información, pero había fallado debido a problemas administrativos y
técnicos. El proyecto consistía en tener una caja registradora en cada tienda, para conocer sus ventas y
su situación financiera. Habría permitido a la empresa conocer el flujo de caja y el dinero de cada
tienda. Sin embargo, no fue aceptado por los propietarios ni por la ley italiana, que especificaba un
determinado tipo de caja registradora preparada por motivos fiscales.

El departamento de sistemas de información estaba intentando llevar a la práctica un proyecto


para conectar unos establecimientos representativos por todo el mundo. El proyecto comprendía
tiendas que iniciaban la temporada muy precozmente, debido a su condición de centros
internacionales, a los que acudía gente muy a la última moda, como en el caso de las estaciones de
esquí. Con la instalación de un sistema informatizado de punto de venta en cada una de estas tiendas,
Benetton reunía información sobre las tendencias de la moda en el diseño, los colores, etc., con mucha
anticipación a la temporada, lo que era muy importante para la planificación y producción de los
artículos de reabastecimiento. Este proyecto se estaba probando en cinco tiendas italianas, para ver
cómo funcionaba y cómo lo aceptaban los propietarios y los agentes.

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Cada propietario tenía libertad para dirigir sus tiendas de la forma que creyera más conveniente,
pero los miembros del sistema de información habían desarrollado un paquete de programas para la
dirección de los establecimientos de venta al por menor, que animaban a los propietarios a comprar.
Los programas se diseñaron para un ordenador personal IBM, equipado con lectura de código de
barras, ya que todas las etiquetas de las prendas llegaban de la fábrica con la información
fundamental impresa en este código. El sistema procesaba ventas, inventarios, pedidos y recepción
de artículos.

El departamento de sistemas de información apenas había hecho nada para conectar la red de
subcontratistas. La firma pensó que eran demasiados y la mayoría muy pequeños para intentar esta
conexión. Benetton conocía la capacidad de producción de cada subcontratista, pero ni el programa
de producción ni el proceso de reparto del plan de producción a cada uno de los contratistas se hacía
por ordenador. Por lo tanto, la empresa desconocía la cantidad exacta de trabajo que tenía cada
subcontratista en un momento dado.

III . ID E AS P AR A E L F U TUR O

Cambios en la red de subcontratistas


Benetton estaba trabajando con una red de trescientas cincuenta plantas de producción
subcontratadas. La idea era simplificar el complejo problema de estar en contacto con tantas
empresas exteriores, y tratar únicamente con los nueve o diez subcontratistas más importantes. A
cambio, estos deberían estar en contacto con los subcontratistas medianos y pequeños. Para controlar
mejor a estos grandes contratistas, la familia Benetton –no la empresa en sí– poseería acciones en
todos ellos. También se planeó integrar a esos grandes subcontratistas en los sistemas de información
de la compañía.

La filial americana
Benetton planeaba incrementar el volumen de producción y la gama de productos de la filial
americana situada en Carolina del Norte. En ese momento, fabricaba camisetas y pantalones clásicos,
que solo representaban el 5% del consumo total norteamericano de productos Benetton.

Había dos razones principales para fabricar en estas instalaciones: evitar problemas de
proteccionismo y el hecho de que algunos americanos preferían prendas «made in USA». Otras
razones para producir localmente, más que importar de Italia, eran las terribles fluctuaciones de los
tipos de cambio, y los aranceles y gastos de transporte a los que la compañía tenía que enfrentarse.
Como consecuencia de esto último, los precios finales a los consumidores norteamericanos eran un
35-40% superiores a los europeos. Benetton tenía que pagar un 24-25% en aranceles y un 7-8% en
transporte.

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Asuntos financieros
La compañía pensaba proceder a la venta pública de acciones en la bolsa de Nueva York, con el
fin de reforzar su imagen internacional y asegurar fondos para un proceso de diversificación que
había planeado, aunque ya había acumulado importantes recursos financieros en los últimos años.

Diversificación del grupo Benetton


En diciembre de 1985, la compañía cambió el nombre de INVEP S.p.A. por el de Benetton Group
S.p.A., y aumentó su capital social de ocho mil a setenta mil millones de liras, con la capitalización de
las reservas.

El holding INVEP, creado en 1981, abarcaba todas las actividades comerciales controladas por
igual por los cuatro hermanos Benetton. La principal empresa del grupo había sido tradicionalmente
Benetton S.p.A., que comprendía aproximadamente dos terceras partes de las ventas del grupo. En
diciembre de 1985, las tres diferentes compañías, denominadas Benetton Lana S.p.A., Benetton
Cotone S.p.A. y Benetton Jeans S.p.A., respectivamente, se fusionaron en Benetton S.p.A.,
convirtiéndose así en sus tres divisiones de fabricación.

Desde sus comienzos, el grupo invertía en actividades comerciales afines, como el 50% de
participación en Fiorucci S.p.A. (firma de diseño con base en Milán, adquirida en 1981) y el 70% de
Calzaturificio di Varese, un fabricante de zapatos italiano, comprada en 1982. La primera adquisición
permitió a la firma penetrar en los dominios más enrarecidos de la moda europea, y la segunda les
proporcionó zapatos para vender con los jerséis y camisetas en las tiendas Benetton de todo el
mundo.

Sin embargo, ambas inversiones produjeron pocos beneficios. A finales de 1983, Luciano Benetton
comentaba acerca de Calzaturificio di Varese: «Como experimento ha sido bastante interesante, pero
la fábrica es antigua y ha habido muchos problemas»9. Sin embargo, después de dos o tres años de
actividad, esta compañía empezó a dar resultados positivos y se consideró un éxito. Por otra parte, la
inversión en Fiorucci S.p.A. se vendió en 1985. En la misma época, Benetton compraba el 5% de
Nolan Norton Italia S.r.l., una empresa en el sector de la informática.

Benetton había obtenido beneficios de su conocida marca con contratos de licencia para una
amplia gama de productos de consumo como cosméticos, perfumes, calcetines, juguetes, ropa blanca,
etc. También había establecido con éxito acuerdos con Bulova para vender relojes de la marca
Benetton, y con Polaroid para fabricar gafas de sol Benetton.

El proceso de diversificación de la compañía había ido más allá de las actividades comerciales
afines y había penetrado en el sector de los servicios financieros. Algunas de estas inversiones fueron:
un 70% de In Factor S.p.A., una fábrica filial con un capital social de cinco mil millones de liras; un
50% de participación en dos compañías de leasing: Leasing S.p.A. y Finleasing Italia S.p.A.; un 20%
del Banco di Trento e Bolzano, un banco privado situado al norte de Italia; y un 10% de participación
en compañías de leasing en Francia y Alemania Occidental, dirigidas por Banca Nazionale del Lavoro,
el mayor banco italiano.

9 Fortune, volumen citado, pág. 119.

21
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Luciano Benetton había anunciado nuevos proyectos para los años venideros: «El futuro incluirá
la diversificación en la venta al por menor, servicios financieros en banca y en todas partes, en Italia y
en el extranjero»10. Según Aldo Palmeri: «El plan de Benetton de desarrollar servicios financieros
exigirá que la compañía consiga dentro de los próximos dos años una combinación de 50-50 en la
facturación del grupo entre los ingresos industriales y financieros»11. Benetton estaba planeando:

 Ampliar sus filiales de factoring y de leasing, tanto en Italia como en el extranjero. El


Ministerio de Comercio Exterior en Roma le había autorizado a operar en el negocio del
factoring fuera de Italia.

 Crear en Milán una compañía de servicios financieros y capital de riesgo, que se ocupara
del intercambio de divisas, los créditos sindicados, las finanzas corporativas, los seguros y
otras actividades bancarias de inversión en el sector textil y de la confección, en sociedad
con otro gran fabricante de ropa italiano.

Carlo Gilardi, director financiero de Benetton, admitía que «aunque hemos tenido unos cuantos
especialistas de Citicorp en el «swaps» de divisas, en el factoring y en el leasing, será necesario, sin
embargo, aumentar sustancialmente nuestros recursos directivos y humanos para alcanzar nuestra
meta»12.

10 Financial Times, 23 de mayo de 1986.

11 Ibídem.

12 Financial Times, 23 de mayo de 1986.

22