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APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL El Aprendizaje Organizacional es una filosofía de gerencia que se basa en el conocimiento y entendimiento de la complejidad y dinamismo del mundo

exterior, lo cual es contrario a la filosofía de gerencia occidental que refuerza las decisiones a corto plazo basadas en ideas estructuradas, sin tener en cuenta experiencias pasadas.

El libro La Quinta Disciplina de Peter Senge es considerado la piedra angular de este tema, muchas veces es referido como la biblia del aprendizaje organizacional.

Esa organización que pone en práctica el aprendizaje organizacional comprende que todos los elementos de la organización (empleados, activos, filosofías, etc) están interrelacionados, por lo que cualquier acción o decisión impacta y concierne a todos los niveles de la misma.

Este aprendizaje organizacional se logra a través del estudio y la práctica de las cinco disciplinas que se mencionan a continuación:

Disciplinas de la Organización Inteligente

1. Pensamiento Sistémico:

Los negocios así como los organismos biológicos son sistemas. El pensamiento sistémico consiste en ver a los sistemas como un todo y no como partes separadas y desligadas, al verlo como un todo se tiene una mejor comprensión del mismo. Por ejemplo si vemos el reflejo en un espejo roto, se ven las partes del reflejo; si partiendo de esas partes se quiere ver el reflejo completo, al juntarlas el resultado no va a ser un reflejo fiel del todo.

La razón de ver al sistema como un todo es porque todas sus partes se interrelacionan, todo está interconectado. Entendiendo esto se tiene que toda acción tomada debe ser evaluada pues sus consecuencias afectan a todo el sistema y que no son inmediatas.

Este es uno de los caminos a la organización inteligente ver el todo y no las piezas separadas.

2. Dominio Personal

Según Senge, el Dominio personal es el aprendizaje personal, él sostiene en su libro que Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual .

El dominio personal no es más que el impulso, la fuerza de voluntad, la motivación que el ser humano tiene a la continua superación y mejoramiento mediante el aprendizaje, a alcanzar las metas de su vida y lo que realmente le importa.

Éste se presenta mediante dos movimientos; en uno se busca tener claro continuamente lo que es importante para nosotros, no perderse en el camino, tener clara nuestra meta todo el tiempo, y en el otro se aprende a ver la realidad claramente, las circunstancias que nos rodean. Básicamente consiste en saber hacia dónde vamos y dónde estamos ubicados. La resolución de estas visiones, unir donde estamos hacia donde queremos ir es la fuerza denominada tensión creativa . El dominio personal es el arte de aprender a generar y sostener esta tensión creativa. Ésta es la fuerza impulsora que nos va a permitir lograr las metas planteadas. Para tener una organización inteligente, se necesita que todos sus integrantes practiquen esta disciplina de dominio personal, que aprendan, pero no sólo se trata de un aprendizaje en el que se adquieren conocimientos; es un aprendizaje que va más allá, es la aptitud para cumplir los objetivos.

La gente que domina esta disciplina, presenta las siguientes características: Una visión que es una vocación.

Ven la realidad como un aliado.

Perciben la fuerza del cambio, y trabajan con ella y no la resisten.

Son profundamente inquisitivos y ven la realidad con precisión.

Se sienten parte de un proceso creativo más amplio, sin sacrificar su singularidad.

Son conscientes de su ignorancia, de sus incompetencias, sus debilidades y sus zonas de crecimiento.

Son seguros de sí mismos.

Poseen mayor iniciativa.

Aprenden con mayor rapidez.

El dominio personal, es un proceso que dura toda la vida.

Muchas veces sucede que las organizaciones no incentivan ni aprovechan el dominio personal, la siguiente experiencia es muy común al ingresar a una empresa el empleado es entusiasta, está rebosantes de energía, con el tiempo algunos se concentran sólo en su propio ascenso otros sólo se preocupan de su vida fuera de la organización y reservan su tiempo y energía para hacer lo que les interesa en el fin de semana. Se pierde el compromiso, el sentido de misión y el estímulo con que iniciaron su carrera. Así es como la organización aprovecha muy poco de sus energías y casi nada de su espíritu.

3. Modelos Mentales

Simplemente, como su nombre lo indica son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

Aprendizaje en Equipo . un objetivo alcanzable. Sin una clara visión la organización no tiene rumbo ni dirección. no se reconoce que forman parte de nuestra forma de percibir la realidad. Para el autor. a temer al pensamiento sistémico. Estos líderes tienen que concebir una visión con la que todos los integrantes de la organización puedan sentirse identificados y comprometidos para poder llevarla a cabo con éxito. 5. Es la razón de ser de la organización y su construcción va a depender de los líderes de la misma. La manera en que estos modelos perjudican a la organización se debe a que chocan con los nuevos conceptos que se quieren adoptar. la generación de una visión compartida se logra exitosamente cuando muchas personas de la organización analizan el propósito de la misma. 4. pues si no se sabe que están presentes no se puede trabajar en cambiarlos por unos que no limiten y permitan que la organización se adapte a las circunstancias que la rodean. El mundo actual es cambiante y los modelos mentales obstaculizan la capacidad de adaptación de la organización al mercado y sus exigencias. pasa de ser algo etéreo a algo más real. luego hay que examinarse internamente para descubrir los modelos mentales arraigados en la organización. El primer paso es entender qué lleva a la gente a temer a ciertas ideas. En las organizaciones siempre hay modelos mentales establecidos.Muchas veces el problema con estos modelos mentales es que pasan desapercibidos. Construcción de una Visión Compartida La visión de la organización va a ser el punto en común entre todos sus miembros. las nuevas tendencias. los cambios. Esta visión es la que va a alimentar de energía el aprendizaje de los miembros de la organización. estructuras preconcebidas con las que se percibe la realidad y muchas veces dificultan el dinamismo y versatilidad de la organización. Si la visión se convierte en una idea que todos comparten.

con la construcción de una visión compartida se alienta un compromiso a largo plazo.El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad del mismo para crear los resultados planteados. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. integrar todas estas disciplinas. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. El trabajo y aprendizaje en equipo es fundamental y de vital importancia para cualquier organización. Cuando los integrantes de una organización sólo están pendientes de su puesto y sus funciones. Luego. es algo constante que tiene que practicarse todo el tiempo. al momento de un error no se conoce exactamente la causa. Todo se complementa: el dominio personal logra el cumplimiento de las metas. sus integrantes deben tener dominio personal. . No se ve más allá de desarrollar mi función y cumplir mi horario . Esto no es la regla. Yo Soy Mi Puesto A veces la tarea que se desempeña domina al individuo en vez de ser al contrario. Para que el aprendizaje en equipo sea exitoso se necesita de las otras disciplinas anteriormente mencionadas. esa es la quinta disciplina. Problemas de Aprendizaje de las Organizaciones 1. no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. para que el todo supere las partes. tener claro sus metas y estar comprometidos con la visión de la organización. dado que para lograr este objetivo se debe saber trabajar en equipo. Todo esto nos lleva a La Quinta Disciplina. que según el autor es el pensamiento sistémico aplicado a todo lo que se acaba de ver. La lógica indica que la inteligencia de un grupo supera la inteligencia de cada uno de sus miembros individualmente. El aprendizaje en grupo debe establecerse como disciplina en la organización para alcanzar la excelencia.

buscando los culpables afuera no permite que la misma organización se evalúe internamente y encuentre la causa de sus problemas. La Ilusión de Hacerse Cargo La proactividad que las empresas encuentran atractiva puede muchas veces ser reactividad que no se considera buena. Con este problema. Muchas veces el remedio es peor que la enfermedad. El Enemigo Externo Es el síndrome de echar la culpa . siendo proactivos para evitar una futura crisis atacando un posible problema puede derivar en la reactividad que es la acción drástica ante una crisis. Concentrarse sólo en los hechos no permite aprender a crear.2. ya sea entre la misma organización o los competidores. Esto se deriva del primer problema. al ser lanzada en agua hirviendo. 5. cuando la rana se dé cuenta ya es demasiado tarde. La Parábola de la Rana Hervida Esta parábola habla de cómo una rana. Pero si ésta es lanzada al agua a temperatura ambiente y es calentada lentamente. promociones. la tarea que te toca desempeñar en la organización. más que en las causas de esos hechos. 3. no se ven las consecuencias que pueden trascender y repercutir en el resultado. ventas. ascensos. . en analizar más allá. salta rápidamente y se escapa. debido a que es la agresividad para atacar una crisis que estalla. Siempre se busca un culpable. La Fijación de los Hechos Se concentran en los hechos. de no ver más allá de tu función . 4.

Ésta es la base de las cinco disciplinas de aprendizaje. 6. 7. Muchas veces se premia la solución de los problemas. Si se está pendiente de los procesos que ocurren de manera lenta y gradual se puede evitar una verdadera amenaza.Se deben considerar los cambios sutiles y estar al tanto de ellos. La Ilusión de que se Aprende con la Experiencia En este caso se habla de una ilusión ya que el aprendizaje se deriva de la observación de las consecuencias de nuestros actos. Todas se relacionan con un cambio de enfoque: ver totalidades en vez de partes Peter Senge. pero no se ve que premien plantear cuestiones difíciles o problemas. Muchas veces en las organizaciones las personas no están el tiempo suficiente para apreciar los resultados de las acciones o decisiones que toman. Denomino al pensamiento sistémico la quinta disciplina porque es la piedra angular conceptual de las cinco disciplinas de aprendizaje expuestas en este libro. ver interrelaciones en vez de cosas. La Quinta Disciplina Círculos de Causalidad . No es suficiente con sólo prestar atención a los cambios drásticos. al querer mantener la cohesión del equipo y ceder ante la presión de grupo no manifiestan sus ideas si van en contra de las comunes del grupo. El Mito del Equipo Administrativo Para problemas muy complejos muchas veces el equipo directivo. no dan el enfoque apropiado. Un Cambio de Enfoque: Ver el Mundo de Nuevo Peter Senge denomina al Pensamiento Sistémico como la Quinta Disciplina. ya sea por anteponer intereses personales sobre los de la organización o. no se incentiva la gente para que vea más allá. los gerentes. ya que son procesos lentos que tienen su tiempo de maduración y las consecuencias no son inmediatas. El cambio de enfoque consiste en ver totalidades en vez de partes de un todo.

ya que para describir con palabras un sistema tan simple como llenar un vaso de agua. Se debe monitorear la brecha percibida entre el nivel deseado y el nivel actual para realizar los cambios en la posición del grifo. se requiere de un lenguaje que permita describir los sistemas. Este lenguaje debe estar compuesto por círculos de elementos interrelacionados. La meta del proceso consiste en lograr que el nivel del agua se eleve hasta el punto deseado . predicado) tendemos a ver todo como un sistema lineal unidireccional. hay un proceso de realimentación que causa que yo ajuste la posición del grifo. la biología y la matemática. nivel de agua deseado. [pic] Figura 1. resulta engorroso. en donde cada elemento ejerce una influencia sobre otro. PS: imaginemos nuestras dificultades para usar el idioma cotidiano en la descripción de los procesos de realimentación múltiple de una organización . la ingeniería. ya que éste limita nuestra forma de percibir la realidad. Este problema tiene su raíz en el lenguaje. El sistema se debe ver de la siguiente manera. Pero este sistema consiste en varios elementos que se dan por sentado: Nivel de agua actual. ya que ésta es la referencia que dictará las acciones a tomar. Aquí radica el comienzo de nuestra limitación como pensadores sistémicos . . Muchos de los sistemas son dinámicos y se necesita un lenguaje de interrelaciones para su total comprensión. Debido a la estructura lineal del lenguaje (sujeto. posición del grifo. flujo de agua. que ajusta el flujo del agua y a la vez altera el nivel del agua.Los principios y herramientas del pensamiento sistémico han surgido de diversas raíces en la física. La realimentación es el nivel de agua deseado. Cuando lleno un vaso de agua. La realidad está constituida por círculos pero vemos líneas rectas. La variable manipulada es el flujo de agua mediante el ajuste de la posición del grifo. Diagrama de Círculo de Causalidad. brecha percibida. Según Peter Senge en la Quinta Disciplina. El concepto de realimentación permite ver las limitaciones del lenguaje. Debido a estas limitaciones. Un ejemplo de un sistema sencillo se puede ver en la acción de llenar un vaso de agua.

Toda acción es amplificada y se producen más acciones en la misma dirección. Caso contrario de los círculos viciosos en los que el deterioro es amplificado. Este es el diagrama del proceso. ya sea una dirección positiva o una negativa. o en algunos casos causándola. Así los cambios sean positivos o negativos. estos a su vez generan un aumento en las ventas. esto genera un efecto avalancha . Estos sistemas abundan en la naturaleza. Ejemplos de estos casos de círculos los hemos vivido en el país. En este caso se tiene un círculo virtuoso. Al tener un buen producto hay más clientes satisfechos que dan comentarios positivos. los rumores de escasez de equis producto lo que provocan en la gente es la compra masiva del producto y agoten su existencia acelerando así la escasez del mismo. Procesos Compensadores En estos procesos se busca la estabilidad para lograr el cumplimiento de una meta trazada. Diagrama de Realimentación Reforzadora. enfocado en el caso de las ventas de cierto producto: [pic] Figura 2. En las organizaciones la complejidad de estos sistemas se debe a que muchas veces la meta está tácita o implícita y no se reconoce. una pequeña bola de nieve que va recogiendo más y más nieve y se transforma en una avalancha. en los que el movimiento se amplifica hacia la dirección deseada. por lo que no se reconocen estos procesos compensadores. y se repite el ciclo.Realimentación Reforzadora: Cómo Crecen los Cambios Pequeños En este tipo de realimentación un cambio pequeño se alimenta de sí mismo. en cuyo caso habría menos comentarios positivos y por esto las ventas disminuirán. . El caso contrario sería un producto que dejara menos clientes satisfechos. Un proceso compensador funciona con una realimentación que ajusta el sistema gradualmente para obtener que la salida sea igual a la meta planteada. Cuando la acción reforzadora es positiva se dan los llamados círculos virtuosos .

Demoras En el proceso compensatorio existen demoras. éste va a tender a tomar medidas más drásticas y agresivas que van a generar mayor inestabilidad y oscilación cuando se tenga la respuesta. Un ejemplo ilustrativo sería una ducha lenta. Es por ello que muchas organizaciones han concentrado sus esfuerzos para mejorar su eficiencia acortando estas demoras. [pic] Figura 4. como ya se mencionó. es la regulación de la temperatura de una ducha. [pic] Figura 3. de muy caliente a muy fría. muchas veces estas demoras pasan inadvertidas y no se identifican como problemas. que son los retrasos entre la toma de acción y la respuesta a este cambio. Mientras mayor sea la demora en el sistema. Estas demoras muchas veces pasan inadvertidas y generan problemas e inestabilidad. BALANCED BUSINESS SCORECARD . cuando llega el agua caliente está demasiado caliente y se disminuye drásticamente y luego está muy fría y así se tarda más tiempo en alcanzar la temperatura ideal provocando más oscilaciones en la temperatura del agua. y vamos a estar más alejados de nuestra meta. Diagrama de Realimentación con Demora. El problema es. Diagrama de Realimentación Compensadora. causando más inestabilidad e ineficiencia. Si queremos tomar la ducha a cierta temperatura comenzamos abriendo el agua cliente y como esta tarda en llegar la seguimos abriendo pues la temperatura que se tiene está muy alejada de la deseada. todo por la demora entre la acción y la respuesta.Un ejemplo sencillo de este esquema.

Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que tienen como objetivo medir los resultados obtenidos por la organización. y los integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos. Por ejemplo. más concretamente. así como la coherencia con la estrategia y la visión de la empresa. si una . se encuentran completamente obsoletos. con la profunda convicción de que los modelos de gestión empresarial basados en indicadores financieros. Indicadores Output (indicadores de resultado). Fuente: Kaplan y Norton (1996). El modelo. en los segmentos de mercado donde quiere competir. [pic] Figura 5. La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o. crear valor para la sociedad. Balanced Scorecard. también conocido como Cuadro de Mando Integral (CMI) representa cuatro perspectivas: La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa. que es. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos más relevantes de organizaciones con ánimo de lucro. El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro). Su labor se materializa en el libro The Balanced Scorecard (BSC). Kaplan y Norton comienzan su labor investigadora en 1990. Dentro de cada bloque se distinguen dos tipos de indicadores: Indicadores driver (factores condicionantes de otros). precisamente.

además de la perspectiva de clientes. muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir. y si son menos. una perspectiva de consumidores. Para cualquier estrategia. una empresa de fabricación de ropa deportiva tiene. posiblemente los indicadores de productividad. En el caso de la empresa que compite en coste.empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su éxito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios más bajos que la competencia. como resultado. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la última que se plantea en este modelo de CMI. sino también a la financiera. Para ello. [pic] Figura 6. Pero sin un modelo de negocio apropiado. La razón es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y. y en épocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos. es necesario definir los indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. calidad e innovación de procesos sean importantes. Para esta empresa son tan importantes sus distribuidores como sus clientes finales. La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. no son "obligatorias". Pero es necesario un proceso de síntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta. Pese a que estas cuatro son las perspectivas más genéricas. los recursos materiales y las personas son la clave del éxito. debemos tener en cuenta varios criterios: el primero es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva. los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseño empezar con una lista más extensa de indicadores. Por ejemplo. por el impacto que tienen sobre las rúbricas de gasto. Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva. Cuatro Perspectivas del Balanced Scorecard. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un índice que compare los precios de la empresa con los de la competencia. mejor. El éxito en estas dimensiones no sólo afecta a la perspectiva interna. .

el aporte que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significativas de los últimos años es que se basa en un modelo de negocio. Subestima el valor de la empresa.No obstante. convocó mucha atención hacia su método. Sin embargo.Medidas que conducen el desempeño en la revista Harvard Business Review. Tobin's-q mide el radio del valor de los activos de una compañía a su valor comercial. puede no informarnos qué es lo que está sucediendo actualmente. Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo a corto plazo. La diferencia entre el valor de los activos y el valor en bolsa de la empresa. Beneficios de la Implantación de un Cuadro de Mando integral La fuerza de expliciar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa. sino también a largo plazo. Esta clase de valor no es contabilizado en los reportes de divulgación financiera normales. Este libro fue publicado en 1996. En 1992. . Incluso las organizaciones sin fines de lucro deben tratar de una manera sensible los fondos que reciben. es el resultado de la valorización de sus activos intangibles. sino también de cómo alcanzarlo. y condujo a su libro Balanced Scorecard: Traduciendo la Estrategia en acción . sufre de dos desventajas: Es histórico. El desempeño financiero de una organización es esencial para su éxito. Tampoco es un buen indicador del desempeño futuro. El éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio. no sólo de la dirección. en un éxito de ventas. Mientras que nos informa qué ha sucedido en la organización. un artículo de Roberto Kaplan y David Norton titulado Balanced Scorecard . un estilo de manejo de empresas puramente financiero. Es común que el valor bursátil actual de una organización exceda el valor comercial de sus activos.

Riesgos de la Implantación de un Cuadro de Mando Integral Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado. es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción. Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución. e incluso indagar en los datos operativos de la compañía hasta descubrir la causa original que dio lugar a esas desviaciones. de que el CMI sea perfecto. porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir. Sus principales etapas son: 1. en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje. Si los indicadores no se escogen con cuidado. aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión.Una vez el CMI está en marcha. se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa. el CMI actúa como un sistema de control por excepción. el CMI pierde una buena parte de sus virtudes. Formular la Visión de la Organización. Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno. Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u operativo. El BSC provee a la gerencia de un mapa comprensivo de las operaciones del negocio y una metodología que facilita la comunicación y entendimiento de las metas del negocio y sus estrategias a todos los niveles de la organización. pero desfasado e inútil. y el esfuerzo será en vano. En este caso. .

Procesos. Aprendizaje y crecimiento. sin embargo. Los resultados financieros son justamente resultados y no causas. Formular la Estrategia. Visión Estratégica El Balanced Scorecard requiere. 3. en primer lugar. El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Dirección no sólo a consensuar la estrategia. Establecer objetivos según las perspectivas del Cliente. Definición de Visión y Estrategias El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión y estrategias. 6. 5.2. Por esa razón las relaciones causa . Establecer indicadores y metas en una relación de causa efecto. Establecer iniciativas para la acción. 4. que los Directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio. sino también a tener una visión conjunta de cómo llegar a ejecutar esa Estrategia. no es sencillo. Dirigir con información financiera sólo resulta en una gestión reactiva (es como conducir con el espejo retrovisor). Definir la oferta de valor. Financiera. Para dirigir en forma pro-activa hay que actuar sobre las causas y no sobre las consecuencias.efecto son el motor del Modelo de Negocio. pues son muy . normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido.

Esto es. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente. indicadores de la actuación son indicadores previsionales. para que con un rápido vistazo. Rojo = Mínimo Amarillo = Satisfactorio o Sistema de Alarma Verde = Sobresaliente Definición de Indicadores Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. el crecimiento de la empresa difícilmente sería cuestionable. Donde la mayoría tropieza es en la interpretación de las estrategias. pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos.Metas Cada indicador debe tener asociado valores que representen las metas a cumplir." . pero para algunos. Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos. podamos conocer la situación de la empresa. [pic] Figura 7. el crecimiento puede significar aumento geográfico. la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos. el camino para lograrlo. para otros mayores ingresos o incremento de empleados.genéricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la técnica tipo Semáforo. Por ejemplo. Técnica del Semáforo. al mismo tiempo. Indicadores .

verdaderamente. Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: supongamos que los empleados necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y. es por eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. incremente la cuota de mercado. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente. pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas. tendrá un impacto directo sobre otra variable. en perfecto balance. Según Kaplan y Norton. Se parte de la idea de que un Tablero con más de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente. realizar bien su trabajo. mejor. si realizan bien su trabajo de forma individual estarán realizando procesos de negocio complejos que afectarán directamente el producto o servicio ofrecido para que éste sea de mejor calidad. lo cual a su vez repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad. por extensión. pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre todas las demás. simplemente pueden consultarse en caso de hacer un análisis más a conciencia. además de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa y efecto entre indicadores. un buen servicio provocará que el cliente esté satisfecho. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que deberán formar parte del escenario principal o maestro. Cualquier acción que se ejecute. por extensión. ¿Cómo se usa? La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos. . sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y repercutirá sobre todas las demás. indicar el estado de salud de la compañía o área de negocio. pero los mencionados serán aquellos que se consulten frecuentemente y puedan. abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa. Pareciera un ejemplo muy trivial. un número adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos. recomiende y. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber más.

por extensión. A diferencia del modelo de control. un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo. el BSC no debe utilizarse como un modelo de control. los rumbos de la empresa. donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio.Implementación del BSC Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados. En este caso. y su posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico. al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que. es posible implementar el BSC de dos formas: Modelo de control y seguimiento En caso de que la visión. Feedback y Aprendizaje Estratégico En uno de los aspectos más innovadores. que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa. sino como un modelo de aprendizaje. el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. BSC no termina en el análisis de los indicadores. el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle. estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y acordados. que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle. eventualmente. requieren de más tiempo para su análisis. es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica. un análisis que sólo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación En empresas donde no existe un acuerdo unánime." . los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y.

Diagrama del Feedback en el Balanced Scorecard. Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica (Penta D.O. Desarrollar liderazgo (Mobil). Fijar metas estratégicas (Rockwater). Objetivos Típicos de un BSC Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation). Educar a la organización (Cigna P&C).[pic] Figura 8. Fuente: Kaplan y Norton (1996). Alcanzar enfoque (Chemical Bank). Intervención estratégica (Sears Roebuck). Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol). Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM). Alinear programas e inversiones (United way).) .

Análisis del Macroambiente y el entorno cercano. 3. por muy buena que sea una metodología de gestión estratégica. Problemática de la Estrategia Como vemos. Declaración de los Valores corporativos. Formulación de objetivos estratégicos (Financieros / De mercado / De procesos / De personas / De tecnología). Búsqueda del valor actual de los indicadores. Formulación de la Misión. Los pasos recomendados son los siguientes: 1. 3. 4.El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la organización pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro. 2. De esta manera la compañía será exitosa y cumplirá su Visión. será una empresa donde todos quisiéramos trabajar. si ésta no se comparte con todo el personal. Una vez que tengamos definidas estas variables estaremos en condiciones de implementar la Metodología del Balanced Scorecard que consta de las siguientes etapas: 1. Declaración de la Visión. Implementación del Balanced Scorecard La recomendación es que antes de implementar la metodología nos alimentemos muy bien de información necesaria para proyectar la operación. 2. Construcción de indicadores de medición asociados a cada objetivo. lo más probable es que las acciones a implementar nos lleven al fracaso. .

se comprendió que la evaluación el servicio se determina a través del conjunto de cinco diferentes factores. CALIDAD EN EL SERVICIO Elaborar un concepto determinante. sin embargo. lealtad. Una buena impresión en esta sección estimula al cliente para que realice su primera transacción comercial con la organización. ya que también se refleja y es percibida por los clientes en los productos recibidos de las empresas manufactureras y comerciales. se puede decir que mediante la concordancia de un compuesto de elementos que proporcionan y garantizan la satisfacción. 6. Definición de las acciones asociadas a cada objetivo para movilizar los indicadores.4. soporte técnico. puede resultar un tanto complejo y hasta compendioso. Motivado a esta subjetividad de perspectiva de los clientes frente a lo que es el servicio. tales como ventas. 1. a saber. podemos hallar o calificar la calidad en el servicio. Elementos Tangibles Señala la apariencia de la organización. tanto en sus instalaciones. A la hora de hablar del servicio no se pueden generalizar las posibilidades del cliente. no se pueden dictar procedimientos rígidos para mantener satisfechos a los clientes. 5. debido a que cada cliente es particular y tiene diferentes requerimientos de servicio aunque engañosamente todos necesitan el mismo servicio. Proyección del valor de los indicadores. . preferencia y retención de los clientes hacia un producto. De acuerdo a diversas indagaciones documentales y de campo. las cuales desarrollan una buena cantidad de actividades que impactan el servicio. devoluciones o reclamaciones etc. presentación del personal y hasta los equipos utilizados para desempeñar sus funciones diarias. servicio o marca. Implementación de tecnología para monitorear el comportamiento de los indicadores. La calidad en el servicio no es una herramienta útil y evaluable únicamente en las compañías de servicio.

Es decir. es decir. pero a la vista de los clientes ambos elementos tienen la misma de importancia. si domina las condiciones de venta y las políticas. las actitudes influyen en el cliente para que vuelva a la organización. Y este aspecto (confianza) es lo que motiva a un cliente a volver a comercializar en la organización. es decir. pues desarrollan la confianza o desconfianza hacia la organización. Este es uno de los principales elementos que más reprochan los clientes. .Cabe acotar que aunque los aspectos tangibles pueden motivar la primera operación comercial con la empresa. que si se ofreció entregar un producto con cantidad. 2. Puede parecer que la entrega correcta y oportuna sean factores totalmente independientes y diferentes. en el día fijado y a la hora estipulada. día y hora específica. evalúa sus conocimientos sobre la empresa donde labora y los productos o servicios que vende. Cumplimiento de Promesa Esto se refiere a entregar correcta y oportuna el servicio ofertado. es vital resguardar el cumplimiento de todas las variables: entregar la cantidad solicitada. Competencia del Personal El cliente examina el adiestramiento y capacidades del empleado para atenderle adecuadamente. 4. no lograrán convencer al cliente de que vuelva a comprar. 3. que la disposición de quienes los atienden no es la mejor para escuchar y solucionar sus incidencias de la forma más favorable. en fin. Actitud de Servicio Usualmente los clientes observan la pobre actitud de servicio en los representantes de la corporación. si puede inspirar confianza con sus conocimientos para recibir asesoría profesional. Después del cumplimiento.

Estas actitudes serán consideradas por aquellos clientes que necesiten orientación para hacer una compra o utilización del servicio. que cuando esto ocurra el cliente pueda hallar lo que requiere y quedar satisfecho. derivado en gran medida del anterior. como Eva Kras (1990). El segundo. b) Comunicación Los clientes exigen cada vez más un nivel de comunicación fluido y en un idioma que ellos puedan entender claramente. 5. pero no perciben la confianza en el representante de la compañía. Y el tercero se centra en las propuestas de los estudiosos de la cultura organizacional. el cual se caracterizó por el impacto de tres nuevos modelos teóricos de la administración. estrechamente vinculados. y aun más. lamentablemente esa transacción comercial es nula. La Noción de Excelencia Organizacional en la Teoría de la Organización El conocimiento de Excelencia Organizacional nace como un ambiente conceptual y estratégico en las ciencias de la administración en la década de 1980. . fue el exitoso best-seller de Peters y Waterman (1984) sobre la excelencia de las organizaciones. ya que si sus recomendaciones son correctas. Empatía Este factor se evalúa de acuerdo con tres aspectos diferentes que son: a) Facilidad de contacto Este aspecto se refiere a la accesibilidad que tienen los clientes para llegar hasta la empresa. que se le brinde los servicios que necesita y en las condiciones más adecuadas para él y que la corporación pueda superar sus expectativas. El primero de ellos fue el "milagro japonés" y el énfasis en la calidad (desde Shigeru Kobayashi 1972 y William Ouchi 1982). c) Gustos y necesidades El cliente desea ser tratado como si fuera único. o la facilidad para contactar a los vendedores o empleados.

la planeación. con las variables internas de la organización. Los paradigmas de integración comprenden los enfoques de sistemas. tanto externas como internas de las organizaciones y su entorno. ya sean estructurales o de procesos. de manera que se establezca una relación funcional entre las variables externas. en donde se analizan las variables relacionadas con el medio externo. hasta los experimentos de campo. De esta manera. insta a la utilización de modelos consistentes con su circunstancia específica. así como de sus interrelaciones. La teoría de las organizaciones se ciñe a los métodos empleados por las ciencias sociales y utiliza desde los estudios de casos. que puede alcanzarse fundamentalmente con empleo intensivo de la tecnología de la información (TI).En este contexto. así como a los mecanismos de retroalimentación y de visión a largo plazo. la tecnología y la cultura. la cultura. en una visión a nivel macro de las organizaciones como entidades socioculturales en las que actúan los procesos administrativos. la fijación de objetivos. evaluando la organización desde el estrato más elevado. A partir de estas consideraciones generales la Excelencia Organizacional se ubica como desarrollo enmarcado por los paradigmas de integración y los paradigmas culturales de la teoría de la organización. la dirección y el control. los esfuerzos por instaurar una teoría general de las organizaciones han ido coincidiendo. pasando por todas las etapas tradicionales del proceso administrativo. contingentes y de planeación estratégica. que en el caso de las organizaciones está conformado por las variables. la Excelencia Organizacional nace siendo una exigencia de trabajo para las actuales las corporaciones de negocios. asignación de personal. poco a poco. Visto desde otro punto de vista. La teoría de las organizaciones busca constituir una institución de conocimientos de validez universal. la cual busca respaldar aquella tendencia que maximice potencialmente la producción de valor en las organizaciones. la dotación de recursos. hasta los puntos de decisión y de conflictos internos. que introducen y dan gran importancia a las variables del entorno de la organización y al esquema insumo/proceso-producto. es decir. Existen 3 factores elementales que promueven esta tendencia: . Esta universalidad se desprende del paradigma o marco de referencia. la tecnología y la estructura.

lo que no sólo permitiría entender si la empresa está gastando más o menos que sus competidores en relación a sus ventas y otros parámetros relevantes. 3. 2. el último brota de los cambios en el perfil de adopción de tecnología en las empresas. La Satisfacción de los Clientes .1. sino que posibilitan discernir en qué aspectos pueden estar acumulando una desventaja competitiva que luego puede ser crucial para su supervivencia o su capacidad de creación de valor. como la comparación de los gastos operativos con los de los competidores o el nivel de satisfacción de los clientes internos (y externos) con los productos o servicios. La Dimensión Financiera: Se evaluarían los costos operativos y los niveles de inversión. Este último propone que la medición de Excelencia Organizacional puede obtenerse manejando una metodología organizativa. la firmeza con que se están elaborando los procesos claves y la capacidad de la organización para optimizar y modernizar. En este cuadro la metodología de comprobación de la Excelencia Organizacional deberá constituirse alrededor de cuatro dimensiones apegadas con las componentes de un "Balanced Scorecard". El segundo elemento corresponde al e-business. 2. donde se analiza: 1. los que se dividen estructurándose a través de un formato que hace posible su comparación con benchmarks internacionales específicos de cada industria. El factor principal surge a raíz de los cambios en los modelos de negocios. Sin embargo. analítica y comparativa que se aplique a la información proporcionada por TI y a partir del análisis prever el alcance de mejoras sustanciales en la comprensión de los diversos inconvenientes.

Claros Objetivos y enfoque del negocio. Rápida y oportuna respuesta. Adicional a lo antes mencionado es importante que tengan claro el enfoque del negocio y de sus objetivos. Donde el estudio incluiría entrevistas en profundidad con los clientes clave de los departamentos de sistemas (help desk) para determinar el alineamiento que existe entre sus necesidades estratégicas y la respuesta organizacional. La Excelencia Organizacional Propiamente Dicha. En esta dimensión. . la metodología englobaría el análisis de la estructura organizacional y los procesos de gestión comparada con las mejores prácticas. haciendo lo que mejor saben hacer. con el objetivo de determinar el grado de satisfacción de los mismos respecto a los servicios provistos. 3. se señala que actualmente las organizaciones competitivas exhiben un número de cambios en la manera de pensar y responder a los cambios de la sociedad. Orientación Estratégica Esta se identifica con 3 factores que son característicos dentro de una empresa: Enfoque al cliente. el nivel y calidad de los servicios provistos y las capacidades de la organización de esta área. y que esas transformaciones han emergido como condición de Excelencia Organizacional. También se realizarían encuestas internas en la empresa.En este aspecto la información cualitativa permitiría tomar una u otra decisión. el axioma de los grados de proficiency requeridos para cada competencia. Las organizaciones exitosas siempre se preocupan por complacer las necesidades del cliente con rápidas respuestas a problemas y oportunidades. liderando y cultivando el mejoramiento continuo como una forma de vida y a menudo alcanzan sus grandes desafíos a través de una constante experimentación y mejoramiento. la identificación de competencias (técnicas y profesionales) vitales requeridas para ejecutar las destrezas del negocio. Aunado a esto.

una organización necesita un tipo especial de liderazgo visionario que provee liderazgo a la organización. pruébelo y arréglelo . Además. Cultura Corporativa . actúan con la siguiente filosofía: hágalo.Alta Gerencia Los gerentes de una organización altamente exitosa. Orientación hacia la acción y Promoción de un núcleo fundamental de valores. deben caracterizarse principalmente por los siguientes aspectos: Liderazgo visionario. Diseño de la Organización Su estructura debe ser descentralizada para fomentar la innovación y el cambio. Para lograr y mantener la excelencia. Las unidades organizacionales son mantenidas pequeñas para crear el sentido de pertenencia y compartir la solución de problemas. no solamente liderazgo dentro de la organización. Ellos proporcionan a los empleados un sentido de dirección y comparten un propósito y significado que persiste a pesar de los cambios en las líneas de productos o cambios de administradores. Ellos también orientan hacia la acción. Estudios demuestran que las compañías que hacen un seguimiento cuidadoso de estas soft competencias conjuntamente con los hard data como el desempeño financiero y eficiencia operativa fueron más exitosas a largo plazo. las organizaciones de éxito reconocen que la excelencia depende de un conjunto de capacidades y valores.

Acercamiento al cliente. con capacidad de adaptarse rápidamente a un medio ambiente caótico. Surge y se desenvuelve como una aspiración o requerimiento de desempeño de las organizaciones de negocios para maximizar el potencial de la generación de valor. . La gente es motivada a participar en producción y marketing y mejoramiento de nuevos productos. Asimismo. Todos estos puntos de vista acerca de la Excelencia Organizacional proporcionan elementos de juicio necesarios para avanzar en la conceptualización enunciando que la Excelencia Organizacional es un desarrollo de la teoría de la organización. enmarcado por los paradigmas de integración y los paradigmas culturales. está relacionada con el empoderamiento de los empleados y con un fuerte interés en los valores corporativos y en la cultura organizacional. Análisis de los Tres Paradigmas de Excelencia Organizacional Paradigma de la Teoría de la Organización Para el paradigma de la teoría de la organización la Excelencia Organizacional es una aspiración o requerimiento de desempeño de las organizaciones de negocios para maximizar el potencial de la generación de valor. La productividad a través de la gente simplemente significa que todo el mundo debe participar. es el logro de niveles elevados de eficacia y salud en la empresa. Un clima de confianza es necesario para que entre los empleados haya un trato honesto y abierto. Paradigma de Peters y Waterman Para estos autores la Excelencia Organizacional en un modelo de gerenciamiento integrado por la articulación en la práctica de ocho principios de validez universal: Predisposición para la acción. Las compañías de excelencia saben cómo administrar y aprovechar el entusiasmo y energía de los empleados.Las compañías se están dando cuenta que el compromiso de los empleados es un componente vital para el éxito de la organización. fomentando la productividad a través de la gente y teniendo una perspectiva de largo plazo. Ellos lo logran creando un clima de confianza.

Modelo de Gestión de Excelencia Malcolm Baldrige Biografía En el año 1980 fue nominado para ser Secretario de Comercio por el Presidente Ronald Reagan y fue ratificado por el Senado de los Estados Unidos en enero de 1981. Productividad por el personal. tomó la iniciativa para resolver las dificultades en la transferencia de tecnología con China y la India. Mantenimiento de la destreza central. sus principales características son el alineamiento de los objetivos de toda la organización en la perspectiva sistémica enmarcada por valores y conceptos fundamentales y por vinculaciones causa-efecto entre los factores de Liderazgo y los factores de Resultados. Baldrige desarrolló e implementó importantes políticas de comercio. Movilización alrededor de un valor clave. Durante el desempeño de su cargo. baso parte de su administración en la aprobación del Acta de Compañías para Comercio de Exportación de 1982. Paradigma del Modelo de Excelencia en la Gestión Malcolm Baldrige 2000 En lo concerniente a la conceptuación de la Excelencia Organizacional en el paradigma inferido de la lectura analítica del Modelo de Excelencia en la Gestión Malcolm Baldrige.Autonomía y espíritu empresarial. Flexibilidad y rigor simultáneos. . Estructura simple y poco personal.

Liderazgo visionario. Para perseguir un desempeño excelente se deben difundir estos conceptos y valores a fin de que se introduzcan en las creencias y en los comportamientos de la organización: 1. Conceptos Fundamentales Los criterios del modelo Malcom Baldrige se construyeron sobre unos Valores y Conceptos Nucleares. que tuvo como resultado la invasión de productos japoneses en el mercado estadounidense. promocionando la utilización de la Gestión de la Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial. Orientación hacia el cliente. Su servicio como Secretario de Comercio fue uno de los más largos en la historia. . 2. Es en ese momento que surgió la gran visión de encargar en 1981 al secretario de comercio el Sr.Malcolm Baldrige murió el 25 de Julio de 1987 en un accidente de rodeo en California. lo cual produjo gran preocupación en los dirigentes económicos de Estados Unidos por la pérdida de productividad y competitividad de la economía norteamericana. Fue posiblemente el Secretario de Comercio más apreciado y reconocido por sus logros en la estadounidense. Antecedentes Esta iniciativa nació a principios de los años ochenta como respuesta ante la trascendencia del Premio Deming japonés. Malcolm Baldrige buscar una solución aplicando su filosofía de la Calidad Total. Facilitar la comunicación y compartir de las mejores prácticas de información entre instituciones de Estados Unidos. Objetivos Sensibilizar al país y a las industrias.

Modelo Malcolm Baldrige El Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige es una herramienta para la evaluación. Gestión basada en hechos. 8. Gestión para la innovación. 4. 10. Orientación hacia el futuro. . Valoración del personal y de los socios. Agilidad. Perspectiva de sistema.3. 7. Orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor. Aprendizaje personal y organizacional. 11. 9. mejora y planificación organizacional hacia la gestión de excelencia. Toma como base los criterios del Baldrige National Quality Program considerado el documento más influyente en la historia moderna de los negocios en Estados Unidos y recientemente en el mundo entero. 6. 5. Responsabilidad social. Concede una enorme importancia al enfoque hacia el cliente y su satisfacción.

recoge. Criterio 3: Enfoque en el Cliente y el Mercado (85 puntos) La categoría enfoque en el cliente y el mercado examina cómo la organización determina los requerimientos. las expectativas y las preferencias de los clientes y de los mercados. analiza. información y sus activos basados en el conocimiento. las necesidades. el mayor reconocimiento a la excelencia para las organizaciones estadounidenses. Análisis y Gestión del Conocimiento (90 puntos) La categoría medida. dirige y mejora sus datos. Criterio 5: Enfoque en los Recursos Humanos (85 puntos) La categoría enfoque en los recursos humanos examina cómo los sistemas de trabajo de la organización y el aprendizaje de los empleados y la motivación permiten a todos los empleados . conocidas como los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence.: Criterio 1: Liderazgo (120 puntos) La categoría liderazgo examina cómo los líderes seniors de la organización guían y sostienen la organización. análisis y gestión del conocimiento examina cómo la organización selecciona.El modelo estadounidense para la GCT (Gestion de Calidad Total) es el formado por los criterios del Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Criterio 4: Medida. La evaluación de las organizaciones candidatas al MBNQA se basa en sus logros y mejoras en siete áreas. Criterio 2: Planificación Estratégica (85 puntos) La categoría planificación examina cómo la organización desarrolla los objetivos estratégicos y los planes de actuación. Los criterios establecidos por la ley fundadora hacían referencia a que las organizaciones candidatas hubiesen alcanzado mejoras sobresalientes en la calidad de sus productos y que hubiesen demostrado una Gestión de la Calidad efectiva mediante la formación y la implicación de los empleados de todos los niveles en la mejora de la empresa.

Además. incluyendo procesos clave de los productos. A las empresas solicitantes se les dedican entre 300 y 1. El Modelo de Excelencia Organizacional de Thomas J.desarrollar y utilizar su completo potencial en alineación con los objetivos generales de la organización. Criterio 7: Resultados (450 puntos) La categoría resultados examina los niveles del desempeño en relación a la competencia y a otras organizaciones que proporcionan productos y servicios similares Proceso de Evaluación Las empresas que desean presentar su candidatura al MBNQA deben presentar información detallada sobre cada uno de los siete criterios detallados anteriormente. muchas organizaciones deciden participar con la finalidad de conseguir una valoración crítica de su organización que les permita identificar sus fortalezas y sus oportunidades de mejora. . Waterman.000 horas de revisión y un equipo de expertos independientes les realiza un informe sobre las fortalezas de su organización y las posibles oportunidades de mejora. Criterio 6: Gestión por Procesos (85 puntos) La categoría gestión por procesos examina los aspectos clave del proceso de gestión de la organización. Beneficios de la Aplicación Los beneficios que las organizaciones pueden extraer de la aplicación de este modelo de la GCT van más allá de la consecución de un premio. Jr. Peters y Robert H. la estrategia y los planes de actuación. servicios y organizativos para crear valor a los consumidores y a la organización y a apoyo clave a los procesos.

que se manifiesta como un compromiso incondicional en términos del servicio. . acotada en ocho principios de validez universal pero extraídos de su amplia investigación sobre las empresas más exitosas por su calidad de gerenciamiento en Estados Unidos. que deben ser informales. Los ocho principios prospectivos de la excelencia son: Predisposición Para la Acción Actitud para constituir grupos de trabajo pequeños de alta versatilidad con muy escasa duración temporal pero gran capacidad de producir resultados o propuestas innovadores en los procesos de la empresa. brindar apoyo físico a la comunicación. ni siquiera una noción sistematizada de excelencia. condición para el desarrollo del espíritu empresarial y la innovación. Productividad por el Personal Brindando confianza a los trabajadores. Peters y Waterman contribuyen con uno de los tres paradigmas vigentes para el desarrollo de la estructura conceptual de la Excelencia Organizacional. e impulsar la innovación. sino una propuesta de excelencia. proceso en el que las compañías excelentes otorgan la máxima importancia a los sistemas de comunicación. característicos del quehacer del gerente en el mundo actual. la calidad y la confiabilidad. cuyo aporte desarrollo un marco teórico acerca de la motivación y de la toma de decisiones en ambientes de incertidumbre. Autonomía y Espíritu Empresarial Otorgando al personal autonomía para el trabajo creativo por individuos o en pequeños grupos.Como se ha referido anteriormente. generar extraordinaria intensidad de las comunicaciones. utilizando una amplia gama de dispositivos de acción. no para fundamentar un concepto teórico de excelencia. Acercamiento al Cliente Mostrando una intensa interacción con los clientes. tratándolos como la fuente de la productividad y como los activos más importantes.

Una exposición resumida de estos ocho principios permite apreciar en su conjunto y su dinámica de articulación cómo la prospectiva de Peters y Waterman considera la actuación del gerenciamiento de excelencia en la empresa. pero al mismo tiempo alientan expectativas de autonomía. combinando una dirección central firme y una autonomía individual máxima. basándose en el desarrollo de divisiones producto. CONCLUSIONES Una organización inteligente es aquella que logra aprender con mayor rapidez que los competidores. espíritu emprendedor e innovación en todos los niveles. en torno a un sistema de valores que hace que la empresa constituya el mayor motivo de orgullo para todo su personal. Flexibilidad y Rigor Simultáneos En el diseño de la organización. Mantenimiento de la Destreza Central Que alude a que la empresa no debe excederse de su campo principal. convirtiéndolos en pautas para motivar la integración y la innovación. o por función.Movilización Alrededor de un Valor Clave Es decir. Estructura Simple y Poco Personal Consistente en que la empresa de excelencia debe mantener la sencillez organizacional. o ramificarse en campos de acción que guardan relación. pues las organizaciones que se rigen por este principio ejercen un control estricto. o por ámbito geográfico. . debe diversificarse alrededor de una sola destreza. para lograr o mantener los mejores resultados. y que en todo caso. por una parte.

pero es aceptable su avance) y rojo (cuando el objetivo no se cumplió o se desvió de la meta). La Excelencia Organizacional es el nivel de éxito sostenido de la empresa que se da como resultado del alineamiento de sus objetivos. por medio de la semaforización . ámbar (cuando está en proceso de cumplirse. Para ello es necesario que el liderazgo de la empresa adopte una estructura orgánica sencilla y flexible pero eficaz para maximizar el potencial de la generación de valor y la adaptación al medio ambiente. dominio personal. De este modo ayuda a dar seguimiento a los objetivos de la empresa para guiar a la empresa al camino que dirija a la visión de la empresa. Utilizando intensivamente dispositivos de acción orientados a generar y desarrollar versatilidad e innovación.El camino hacia una organización inteligente es la práctica de las cinco disciplinas: pensamiento sistémico. construcción de una visión compartida y aprendizaje en equipo. lo anterior permite que la toma de decisiones sea más menos complicada. En consecuencia los resultados permitirán observar el logro de niveles elevados de eficacia y salud de la empresa. BSC administra la ruta que se debe seguir para lograrlo. tratando de lograr que factores como el liderazgo (planeamiento estratégico y orientación hacia el cliente y el mercado) produzcan resultados consecuentes (de orientación hacia el personal y gestión de procesos). Esta metodología permite identificar fácilmente el estatus de las metas a cumplir. . modelos mentales. así dejar de ver la visión como algo inalcanzable. Balanced Scorecard (BSC) es una metodología que ayuda a la gestión a traducir la estrategia y visión de negocio en acciones concretas que propician un óptimo seguimiento del desempeño. utilizando los colores: verde (cuando se ha cumplido o sobrepasado la meta).

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