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INDICE

CAPÍTULO I: ................................................................................................................................... 3
ARCHIVO PERMANENTE ............................................................................................... 3
1. Información General ................................................................................................ 3
2. JUNTA DE ACCIONISTAS ...................................................................................... 5
3. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ...................................................................... 6
............................................................................................................................................... 6
4. PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA ..................................................... 7
4.1. PROCESOS EN CAMPO .............................................................................................. 7
4.2. PROCESOS EN FABRICA............................................................................................. 7
5. FLUJOGRAMA DE PRODUCCION........................................................................ 9
6. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO .......................................................... 10
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJODE AGRO INDUSTRIAL PARAMONGA S.A.A. ......... 10
7. ESTADOS FINANCIEROS ..................................................................................... 12
CAPÍTULO II: ................................................................................................................................ 15
CAPÍTULO III: ÁREAS ................................................................................................................... 16
1. Gerencia de Logística ................................................................................................... 16
1.1.- Descripción del área................................................................................................. 16
1.1.1. Proveedores de Insumos y servicios agrarios ............................................. 16
1.1.2. Proveedores de agroquímicos y fertilizantes ............................................... 16
1.1.3. Proveedores de Asistencia técnica................................................................ 16
1.1.4. Proveedores de maquinaria y equipos .......................................................... 17
1.2. Reglamento interno de funciones del área de Logística: ............................ 17
1.3. Control Interno ........................................................................................................ 18
1.3.1. Proceso de Adquisiciones y Compras........................................................... 18
1.3.2. Proceso de Control de Materiales.................................................................. 21
1.4. PROBLEMÁTICA GERENCIA DE LOGISTICA................................................... 25
2. ÁREA DE COMERCIALIZACIÓN (VENTAS) ....................................................................... 26
2.1. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA ............................................................................................... 26
2.2. FUNCIONES DEL ÁREA DE VENTAS: .............................................................................. 26
2.3. CUADRO ESTADÍSTICO DE VENTAS (2017) ................................................................... 28
2.4. CONTROL INTERNO ...................................................................................................... 31
2.5. LA PROBLEMÁTICA DEL ÁREA...................................................................................... 33

1
2.6. RIESGOS ........................................................................................................................ 34
3. Área de producción .......................................................................................................... 35
3.1. Descripción del área .................................................................................................... 35
3.2. Procesos productivos ............................................................................................... 35
3.2.1. Procesos en campo.......................................................................................... 35
3.2.2. Procesos en fabrica.......................................................................................... 36
3.3. Flujograma de productos elaborados .................................................................... 37
3.5. Flujograma del proceso de subproductos............................................................. 38
3.6. Reglamento interno de funciones del área de producción................................. 38
3.7. Principales maquinarias en el proceso de producción ....................................... 38
3.7.1. Maquinarias de subproceso de cosecha ...................................................... 38
3.7.2. Maquinarias de subproceso de clarificación ................................................ 39
3.7.3. Maquinaria de subproceso de envasado ...................................................... 39
3.8. Control interno........................................................................................................... 40
3.8.1. Área de producción en campo........................................................................ 40
3.8.2. Área de producción en fabrica........................................................................ 41
3.9. Análisis de riesgos.................................................................................................... 42
3.9.1. Matriz de riesgo de campo .............................................................................. 42
3.9.2. Matriz de riesgo de fabrica .............................................................................. 43
3.10. Problemática del área .......................................................................................... 44
REFERENCIA................................................................................................................................. 46

2
CAPÍTULO I:
ARCHIVO PERMANENTE

1. Información General

Agro Industrial Paramonga, inició operaciones en 1970, dentro del sector


Agrícola peruano. Paramonga se dedica principalmente al cultivo y
explotación de caña de azúcar, destinada a la producción y
comercialización de azúcar, melaza, bagazo y alcohol, en el mercado
local e Internacional. La compañía lista en Bolsa desde 1996.

1.1. CIIU:
La Sociedad está clasificada en el Registro CIUU Nº 1072, por
dedicarse principalmente a las actividades de producción y venta de
azúcar.

1.2. Objeto Social

a) Cultivo de caña de azúcar destinada a la producción de azúcar,


melaza, bagazo, alcohol y derivados, su diversificación interna y
externa.
b) Desarrollo de proyectos agrícolas y/o agroindustriales; su
implementación y explotación.
c) Realizar actividades de cogeneración, transmisión, distribución,
comercialización y demás actividades eléctricas en general.
d) Importación, exportación, compra-venta, distribución,
comercialización de bienes en general.

1.3. Directorio
Mediante Junta de Accionistas en abril 2017 se procedió a renovar el
Directorio por el período 2017 – 2018, siendo directores las personas
siguientes:

Titulares
1.- Erasmo Jesús Wong Lu Vega - Presidente
2.- Edgardo Lorenzo Wong Lu Vega - Director
3.- Efraín Roberto Wong Lu Vega - Director
4.- Eric Augusto Wong Lu Vega - Director
5.- Eduardo Wong Lu Vega - Director
6.- Miguel Ferré Trenzano - Director
7.- Luis Baba Nakao - Director

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1.4. Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

1 Capacidad de producir azúcar 1 Sistema de información gerencial


embolsada en 1, 2 y 5 Kg. inadecuado
2 Generación de electricidad con 2 Producción no diversificada
contrato RER 3 Mercado direccionado solo a Lima
3 Capacidad de planta para aumento 4 Carencia de tierras para ampliar
de producción producción de azúcar
MATRIZ FODA 4 Certificación FSSC 22000 5 Baja Eficiencia de la planta
5 Planta más cercana al mayor centro 6 Falta de integración vertical hacia
de consumo adelante
6 Adecuada situación financiera 7 Carencia de cortadores de caña
7 Buen clima laboral 8 Planilla de personal con edad
8 Disponibilidad de tierra para cultivos avanzada
alternativos 9 Alta rotación de personal

1 Ley 27360 - continuación de los


beneficios (80/20) (D2, O3, O6).
2 El INIA ha retomado la investigación
en caña de azúcar FO2 Aumentar la FO1 Aumentar la producción de azúcar
generación de energía eléctrica con refinada (F1, F3, O3, O4, O6). DO1 Adquirir o implementar una
biomasa residual de cosecha (F2, F6, FO2 Aumentar la generación de fábrica de bebidas gaseosas, refrescos,
OPORTUNIDADES

O2, O4, O5). DO2 Adquirir o energía eléctrica con biomasa residual jugos. Lo más cercano posible a la
implementar una fábrica de de cosecha (F2, F6, O2, O4, O5). planta de AIP (D2, O3, O6).
mermeladas, FO3 Incrementar ventas de azúcar DO2 Adquirir o implementar una
3 Expansión del consumo de bebidas embolsada (F1, F4, F5, F6, F7, O1, O4). fábrica de mermeladas, 3 Expansión
gaseosas FO4 Desarrollar cultivos con fines de del consumo de bebidas gaseosas
4 Aprovechamiento de tecnologías exportación de frutas y hortalizas (F6, conservas de frutas (D2, D3, O6)
para aumentar la productividad F7, F8, O1).
5 Generación Eléctrica con biomasa
6 Diversificación de productos en base
a la azúcar

1 Demanda interna de azúcar cubierta


2 Políticas proteccionistas del azúcar
DA1 Fidelizar a los colaboradores de
en el exterior FA1 Exportar azúcar refinada (F3, F4,
labores agrícolas a través de incentivos
3 Menor disponibilidad hídrica F6, A1, A2, A6).
(D7, A5).
4 Migración de los sembradores a otros FA2 Inversión en sistemas de riego y
DA2 Integrar a las azucareras para
AMENAZAS

cultivos cosecha para evitar dependencia de


alcanzar objetivos comunes (D2, A1,
5 Carencia de mano de obra para terceros y elevar rendimientos (F6,
A6, A7).
labores agrícolas F7, F8, A3, A4, A5, A8).
DA3 Ser reconocida como una empresa
6 Eliminación del sistema de franja de FA3 Ampliar la frontera agrícola en
social y ecológicamente
precios 2,000 hectáreas
responsable. (D4, D5, D7, A3, A8).
7 Reducción de la cuota azucarera que (F6, F7, A4).
asigna USA
8 Mayor regulación ambiental

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2. JUNTA DE ACCIONISTAS

AGRO INDUSTRIAL PARAMONGA S.A.A.


jueves, 20 de abril de 2017

Sres.
Superintendencia del Mercado de Valores
Presente. -

REGULARIZACIÓN - HECHO DE IMPORTANCIA:


Comunicación de Acuerdos de Junta de Accionistas Convocada

De conformidad con lo establecido en el Reglamento de Hechos de Importancia e


Información Reservada, aprobado mediante Resolución SMV Nº 005-2014-SMV/01,
comunicamos la siguiente información:

Expediente que se está Regularizando: 2017013662


Carta Sustentatoria de Regularización: SAparamonga17042011520.pdf

==================================================================
DATOS DE COMUNICACION DE ACUERDOS DE JUNTA
==================================================================

ACUERDOS DE JUNTA

Tipo de Junta: Junta de Accionistas Obligatoria Anual


Fecha: 31/03/2017 Hora:
10:00 A.M.

Comentarios: Se adjunta respuesta a la carta EMI-208/2017 de la Bolsa de Valores de


Lima.
Se adjunta carta AIP/157-17 precisando la fecha de registro y la fecha de entrega de la
distribución de dividendos.
Puntos de Agenda:
- Elección o Remoción de Directores
- Aprobación de la Gestión Social (EEFF Y Memoria)
- DIVIDENDOS: Se aprobó por mayoría distribuir dividendos por S/. 50,115,000 con
cargo a la cuenta de resultados acumulados. Será la distribución de S/. 50,115,000
sobre un total de 33,270,968 acciones, correspondiendo un dividendo de
S/.1.50626816749. Fecha de registro 10/05/2017 y fecha de entrega 11/05/2017
- APROBACION DE DIETAS DE DIRECTORIO PARA EL PERIODO 2017: Toda
Proposición alrededor del tema será evaluado, aprobado y comunicado por el
Directorio quien actuará de acuerdo a ley.
- NOMBRAMIENTO DE AUDITORES EXTERNOS PARA EL EJERCICIO 2017: Se
delegó al Directorio nombrar a la Sociedad Auditora para el periodo 2017.

Cordialmente,

MAURICIO ANIBAL HIDALGO BENITES


REPRESENTANTE BURSATIL
AGRO INDUSTRIAL PARAMONGA S.A.A.

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DIRECTORIO

GERENTE GENERAL

GERENTE DE OPERACIONES

GERENTE DE GERENTE DE
GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE
GERENTE DE ADMINISTRACIÓN Y GERENTE DE GERENTE DE COMERCIALIZACIÒN
CONTABILIDAD LOGÌSTICA
CAMPO RELACIONES COMUNITARIAS
PERSONAL PROYECTOS FINANZAS
FÁBRICA LEGAL (VENTAS)
JEFE DE ESTADÍSTICA

6
PLANTER DE AUXILIAR JEFE DE ALMACENES DE JEFATURA DE
MANTENIMIENTO ADMINISTRATIVO
3. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

SECRETARIA MATERIALES E INSUMOS CONTROL DE VENTAS

O. DE SUPER AUXILIAR
O. DE O. DE O. DE
MANTENIMI INTENDENTE JEFE DE COSECHA ADMINISTRATIVO MERCADO Y PUBLICIDAD
TRAPICHE ELABORACIÓN DESTILERIA CONTRATOS COMPRAS
ENTO DE ENERGÍA
CONTROL DE
SUPERVISIÓN DE VENTAS
JEFE DE SEMBRADORES MATERIALES
JEFE DE AGRONOMÍA
IV. ESTIGACIONES Y DESPACHADOR DISTRIBUCIÓN
SIEMBRA
JEFE DE INGENIERIA
AGRICOLA
ADMINISTRADOR DE
CAMPO

JEFE DE FITOSANIDAD
JEFE DE CONTROL DE
MELAZAS
JEFE DE ASUNTOS
HIDROLÓGICOS
4. PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA
4.1. PROCESOS EN CAMPO

a) Diseño, adecuación, preparación y siembra: en este proceso se adecúa y


prepara el suelo, con implementos especializados
b)
c)
d) para dicho fin. Estamos aplicando la nivelación del terreno con rayo láser, con
el fin de obtener campos con pendientes uniformes y lograr una mejor
distribución del agua en el perfil del suelo. Una vez terminada la preparación,
se inicia la siembra del campo, con variedades comerciales adaptadas a las
zonas de producción.

e) Cultivo: el proceso incluye las labores de riego, control de malezas,


fertilización, control fitosanitario, control agronómico y agoste. En todas ellas,
aplicamos insumos agroquímicos aprobados y certificados por SENASA, en sus
dosis recomendables. Luego del agoste, iniciamos la maduración de la caña
hasta conseguir el máximo potencial de acumulación de sacarosa en los tallos.

f) Cosecha: Este proceso se inicia cuando los cañaverales han alcanzado el


óptimo de su maduración. Consta de 3 actividades, que son el corte, el alce y
el transporte.
La práctica de la quema previa a la cosecha se realiza para aumentar los
rendimientos de los cortadores y máquinas, así reducir los niveles de materia
extraña vegetal. Se está realizando el corte en verde, para disminuir
gradualmente esta práctica (quema de caña) y en un futuro desaparecerla.
Con esto nuestra empresa contribuye al cuidado del ambiente.
El corte, es realizado por operarios, los cuales, con machetes cortan tanto en
la base como en la punta de cada uno de los tallos, y los van acomodando en
el suelo.
El alce y transporte, se realiza con máquinas, llamadas “alzadoras”, las cuales
levantan la caña, hacia las unidades de transporte, que luego la trasladan
como materia prima a la Fábrica.
Actualmente nuestra empresa cuenta con 02 cosechadoras mecanizadas que
realizan una labor combinada: cortan, despuntan y alzan la caña directamente
a las unidades de transporte.

4.2. PROCESOS EN FABRICA

a) Preparación y Molienda de caña: La caña proveniente del campo es


transportada a la fábrica para ser pesada en una balanza electrónica y
descargada a la mesa de recepción por acción de la grúa de hilos. Luego es
conducida hacia el desfibrador. El colchón de caña preparada ingresa a los
molinos (trapiche) para la extracción del jugo y recepcionarlo en unos tanques.
El bagazo separado es conducido a las calderas.

b) Clarificación del Jugo: Al jugo proveniente del trapiche se le agrega la lechada


de cal y es calentada como parte de la clarificación. En esta fase ocurre la

7
precipitación del fosfato tricalcico, para el cual se le agrega floculante para
obtener un jugo limpio que rebosa por la parte superior, y va a un tanque de
almacenamiento.

c) Evaporación: El jugo clarificado ingresa a los evaporadores de múltiple efecto


para eliminar agua y concentrar al jugo con el fin de obtener un jarabe crudo,
que luego se clarifica. El mismo que es evacuado a los tachos de cocimiento.

d) Cocimiento: La sacarosa contenida en el jarabe se cristaliza en los tachos al


vacío cuyo resultado es una masa cocida formada por miel y cristales de
sacarosa (azúcar).

e) Centrifugación y Secado: La masa es purgada en las centrifugas que son una


especie de canastillas provistas de agujeros uniformes que, al girar a grandes
velocidades, separan los granos de la miel, enviándolos a las secadoras antes
de ser envasadas. La miel recuperada retorna a los tachos para su reproceso.

f) Envasado y Despacho: Los granos son secados por corriente de aire caliente,
separando los granos uniformes y depositados en tolvas para su envase
respectivo. Las bolsas con azúcar son trasladadas al almacén de productos
terminados para su posterior comercialización.

8
5. FLUJOGRAMA DE PRODUCCION

El proceso de elaboración de azúcar es la siguiente como se describe en


el siguiente diagrama:

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6. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJODE AGRO INDUSTRIAL PARAMONGA S.A.A.

CAPÍTULO I

DISPOSICIONES PRELIMINARES

Art. 1.- El presente Reglamento Interno de Trabajo tiene como objetivo establecer con
claridad las reglas obligatorias de orden técnico, administrativo y disciplinario, necesarias y útiles
para la buena marcha de la relación laboral, a los cuales deben sujetarse tanto el Directorio de
la Agroindustria Paramonga, el Director Ejecutivo, como el personal que labora bajo un contrato
de trabajo, cualquiera que sea su clase o categoría.

Art. 2.- Las actividades principales del Consejo Peruano de la Agroindustria Paramonga
son ordenar las relaciones entre los diversos actores que intervienen en la producción e
industrialización de la caña de azúcar, del autoconsumo industrial y de la comercialización del
azúcar, así como de mantener una constante y permanente vigilancia sobre el ordenamiento de
las actividades, con la finalidad de optimizar su productividad y competitividad agrícola,
industrial y comercial en el ámbito nacional e internacional y que sus resultados coadyuven el
desarrollo económico y social del país.

Art. 3.- Los organismos de Dirección y Administración del Consejo serán los siguientes:

- El Directorio
- La Dirección Ejecutiva
- Los Departamentos Técnicos y Administrativos

La autoridad máxima en aspectos administrativos y operativos es el Representante Judicial y


Extrajudicial, responsable de la administración, sus atribuciones y obligaciones emanan de las
funciones definidas en la Ley de creación del Consejo.

COMITÉ DE SELECCIÓN:

Para el proceso de selección del personal se constituirá una Comisión de Recursos Humanos;
autorizada por el Directorio del Consejo, que deberá estar integrada por la Dirección Ejecutiva,
el jefe de la unidad que ha requerido la plaza y por otros miembros que designe el Directorio.

Art. 4. Todo expediente de personal deberá contener la siguiente documentación:

a) Exámenes médicos recientes ( sangre, heces, pulmones y orina), en los que conste que
el aspirante no padece de enfermedades infecto contagiosas o que imposibiliten para
desempeñar adecuadamente las funciones del cargo que solicita, ni infección que pueda
agravarse con el trabajo y que se encuentra en buenas condiciones de salud.
b) Currículum Vitae
c) Fotocopia de títulos que acrediten su grado académico o nivel de estudio
d) Documento Nacional de Identidad.
e) Examen escrito de conocimiento, así como el psicométrico y psicológico.
f) Antecedentes Penales.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

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Art. 6. Toda contratación y nombramiento estará respaldad por los méritos del
solicitante y los resultados del proceso de evaluación obtenidos en la prueba escrita y entrevista.
Art. 7.- en los contratos individuales de trabajo podrá estipularse que los primeros
treinta días serán de prueba. Dentro de éste término, cualquiera de las partes podrá dar por
terminado el contrato sin expresión de causa.

Vencidos los treinta días a que se refiere el inciso anterior sin que ninguna de las partes
haya manifestado su voluntad de dar por terminado el contrato, éste continuará por tiempo
indefinido, salvo que las partes hayan fijado plazo para su terminación, en los casos que la ley lo
permita.

Si antes de transcurrido un año se celebra un nuevo contrato entre las mismas partes
contratantes y para la misma clase de labor, no podrá estipularse periodo de prueba para el
nuevo contrato.

Art. 8.- para darle cumplimiento al Artículo anterior, cinco días antes de finalizar el mes
de prueba, el jefe inmediato deberá presentar un informe escrito a su superior sobre la eficiencia
y calidad de trabajo del oferente. La eficiencia del empleado será avalada directamente por el
jefe inmediato.

DÍAS Y HORAS DE TRABAJO

ART. 9.- El horario del personal es de Lunes a viernes de 08:00AM a 12:30 horas y de
13:30 a las 17:00 horas.

OBLIGACIONES Y PROHIBICIONES PARA LOS EMPLEADOS

Art. 10.- Son obligaciones de los empleados:

a) Desempeñar el trabajo convenido. A falta de estipulación, el que el patrono o sus


representantes les indiquen siempre que sean compatibles con su aptitud o condición física
y que tenga relación con la actividad a que se dedica el patrono.
b) Obedecer las instrucciones que reciban del patrono o de sus representantes relacionadas al
desempeño de sus labores.
c) Desempeñar el trabajo con diligencia y eficiencia apropiada y en la forma, tiempo y lugar
establecido en el presente Reglamento Interno de Trabajo.
d) Observar una buena conducta en el lugar de trabajo en el desempeño de sus funciones.
e) Manipular, manejar y conservar correctamente los equipos, maquinarias y muebles
asignados bajo su responsabilidad.
f) Asistir con puntualidad y permanecer en su trabajo durante las horas de trabajo.

CAPACITACIONES

Art. 11.- Como prestación a los empleados, la Agro Industria Paramonga proporcionará
capacitaciones con el objetivo de desarrollar la capacidad profesional aumentando sus
conocimientos, habilidades y aptitudes para el mejor desempeño de su trabajo.

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7. ESTADOS FINANCIEROS
7.1. Estado Separado de Situación Financiera
AGRO INDUSTRIAL PARAMONGA S.A.A.
ESTADOS FINANCIEROS | INDIVIDUAL | ANUAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2017
( EN MILES DE NUEVOS SOLES )
CUENTA 2017 2016
Activos 0 0
Activos Corrientes 0 0
Efectivo y Equivalentes al Efectivo 30,671 45,509
Otros Activos Financieros 18,792 17,916

Cuentas por Cobrar Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar 76,180 104,388
Cuentas por Cobrar Comerciales 16,268 13,106

Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 47,241 81,232


Otras Cuentas por Cobrar 12,671 10,050
Anticipos 0 0
Inventarios 20,775 20,506
Activos Biológicos 49,838 51,954
Activos por Impuestos a las Ganancias 0 0
Otros Activos no Financieros 10,257 11,929
Activos Corrientes Distintos al Efectivo Pignorados como Garantía Colateral 0 0
Total Activos Corrientes Distintos de los Activos no Corrientes o Grupos de
Activos para su Disposición Clasificados como Mantenidos para la Venta o
para Distribuir a los Propietarios 206,513 252,202
Activos no Corrientes o Grupos de Activos para su Disposición Clasificados
como Mantenidos para la Venta o como Mantenidos para Distribuir a los
Propietarios 0 0
Total Activos Corrientes 206,513 252,202
Activos No Corrientes 0 0
Otros Activos Financieros 0 0
Inversiones en Subsidiarias, Negocios Conjuntos y Asociadas 611 611
Cuentas por Cobrar Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar 19,586 19,586
Cuentas por Cobrar Comerciales 0 0
Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 19,586 19,586
Otras Cuentas por Cobrar 0 0
Anticipos 0 0
Inventarios 0 0
Activos Biológicos 0 0
Propiedades de Inversión 0 0
Propiedades, Planta y Equipo 565,942 573,955
Activos Intangibles Distintos de la Plusvalía 0 0
Activos por Impuestos Diferidos 0 0
Activos por Impuestos Corrientes, no Corrientes 0 0
Plusvalía 0 0
Otros Activos no Financieros 3,404 3,524
Activos no Corrientes Distintos al Efectivo Pignorados como Garantía
Colateral 0 0
Total Activos No Corrientes 589,543 597,676
TOTAL DE ACTIVOS 796,056 849,878

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Pasivos y Patrimonio 0 0
Pasivos Corrientes 0 0
Otros Pasivos Financieros 68,155 80,631
Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas por Pagar 38,062 25,727
Cuentas por Pagar Comerciales 11,452 4,718
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 626 750
Otras Cuentas por Pagar 25,984 20,259
Ingresos Diferidos 0 0
Provisión por Beneficios a los Empleados 0 0
Otras Provisiones 0 0
Pasivos por Impuestos a las Ganancias 0 0
Otros Pasivos no Financieros 0 0
Total de Pasivos Corrientes Distintos de Pasivos Incluidos en Grupos de
Activos para su Disposición Clasificados como Mantenidos para la Venta 106,217 106,358
Pasivos incluidos en Grupos de Activos para su Disposición Clasificados
como Mantenidos para la Venta 0 0
Total Pasivos Corrientes 106,217 106,358
Pasivos No Corrientes 0 0
Otros Pasivos Financieros 61,054 97,295
Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas por Pagar 5,986 6,897
Cuentas por Pagar Comerciales 0 0
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 0 0
Otras Cuentas por Pagar 5,986 6,897
Ingresos Diferidos 0 0
Provisión por Beneficios a los Empleados 0 0
Otras Provisiones 0 0
Pasivos por Impuestos Diferidos 90,457 91,546
Pasivos por Impuestos Corrientes, no Corriente 0 0
Otros Pasivos no Financieros 0 0
Total Pasivos No Corrientes 157,497 195,738
Total Pasivos 263,714 302,096
Patrimonio 0 0
Capital Emitido 332,710 332,710
Primas de Emisión 0 0
Acciones de Inversión 0 0
Acciones Propias en Cartera -884 -884
Otras Reservas de Capital 33,521 33,521
Resultados Acumulados 166,995 182,435
Otras Reservas de Patrimonio 0 0
Total Patrimonio 532,342 547,782
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 796,056 849,878

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7.2. Estado Separado de Resultados Integrales
AGRO INDUSTRIAL PARAMONGA S.A.A.
ESTADOS DE RESULTADOS
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2017
( EN MILES DE NUEVOS SOLES )
CUENTA 2017 2016
Ingresos de Actividades Ordinarias 255,503 258,880
Costo de Ventas -163,837 -178,197
Ganancia (Pérdida) Bruta 91,666 80,683
Gastos de Ventas y Distribución -14,695 -10,132
Gastos de Administración -23,960 -28,319
Otros Ingresos Operativos 6,365 5,424
Otros Gastos Operativos -14,037 -12,241
Otras Ganancias (Pérdidas) 0 0
Ganancia (Pérdida) Operativa 45,339 35,415
Ganancia (Pérdida) de la Baja en Activos Financieros medidos
al Costo Amortizado 0 0
Ingresos Financieros 0 0
Ingresos por Intereses calculados usando el Metodo de Interes
Efectivo 4,100 5,451
Gastos Financieros -10,163 -12,063
Ganancia (Pérdida) por Deterioro de Valor (Pérdidas Crediticias
Esperadas o Reversiones) 0 0
Otros Ingresos (Gastos) de las Subsidiarias, Asociadas y
Negocios Conjuntos 0 0
Diferencias de Cambio Neto 2,705 908
Ganancias (Pérdidas) por Reclasificación de Activos Financieros
a Valor Razonable con cambios en Resultados antes medidos al
Costo Amortizado 0 0
Ganancia (Pérdida) Acumulada en Otro Resultado Integral por
Activos Financieros medidos a Valor Razonable reclasificados
como cambios en Resultados 0 0
Ganancias (Pérdidas) por Cobertura de un Grupo de Partidas
con posiciones de Riesgo Compensadoras 0 0
Diferencia entre el Importe en Libros de los Activos
Distribuidos y el Importe en Libros del Dividendo a pagar 0 0
Ganancia (Pérdida) antes de Impuestos 41,981 29,711
Ingreso (Gasto) por Impuesto -7,307 -14,907
Ganancia (Pérdida) Neta de Operaciones Continuadas 34,674 14,804
Ganancia (Pérdida) procedente de Operaciones
Discontinuadas, neta de Impuesto 0 0
Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio 34,674 14,804
Ganancias (Pérdida) por Acción: 0 0
Ganancias (Pérdida) Básica por Acción: 0 0
Básica por Acción Ordinaria en Operaciones Continuadas 1.04 0.45
Básica por Acción Ordinaria en Operaciones Discontinuadas 0 0
Total de Ganancias (Pérdida) Básica por Acción Ordinaria 1.04 0.45
Básica por Acción de Inversión en Operaciones Continuadas 0 0
Básica por Acción de Inversión en Operaciones Discontinuadas 0 0
Total de Ganancias (Pérdida) Básica por Acción Inversión 0 0
Ganancias (Pérdida) Diluida por Acción: 0 0
Diluida por Acción Ordinaria en Operaciones Continuadas 0 0
Diluida por Acción Ordinaria en Operaciones Discontinuadas 0 0
Total de Ganancias (Pérdida) Diluida por Acción Ordinaria 0 0
Diluida por Acción de Inversión en Operaciones Continuadas 0 0
Diluida por Acción de Inversión en Operaciones
14 Discontinuadas 0 0
Total de Ganancias (Pérdida) Diluida por Acción Inversión
CAPÍTULO II:
CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO
CLIENTE : AGROINDUSTRIAL PARAMONGA SAA
SI NO N/A

¿Existe un manual de procedimientos y funciones de los procesos realizados por


la empresa en el Área de Campo? X

¿Se han definido los puestos necesarios para llevar adelante los objetivos
esperados? X

¿Se usan técnicas que permitan determinar que las adquisiciones presentan la
mejor relación entre costo y calidad? X

¿Existe control presupuestario de las compras y/o adquisiciones dentro de la


empresa? X

¿Cumple la organización con el Estatuto, las normas para la práctica profesional y


X
con el Código de Ética de la organización?

¿Existe una adecuada comunicación y coordinación entre el departamento


X
adquiriente y el de compras?

¿Se mantiene información actualizada y estadísticas de precios que permitan


X
detectar los momentos oportunos de compra?

¿Se fomenta en la entidad una actitud de confianza entre los empleados, entre
X
ellos y los niveles directivos?

¿Se realizan tomas físicas de inventario en forma periódica? X

¿La empresa cuenta con métodos adecuados para disminuir las pérdidas o
X
mermas?

¿Conoce el personal la estructura de la organización (jerarquía)? X

¿Provee la dirección suficiente apoyo administrativo? X

¿Existe algún sistema de información que comunique a las áreas de las empresas
X
y donde se emitan los informes de cada proceso?

¿Existen actividades para la verificación del cumplimiento de cronogramas y


X
tiempos de los procesos en campo?

15
CAPÍTULO III: ÁREAS
1. Gerencia de Logística
1.1.- Descripción del área
Los objetivos de la gerencia de logística continuaron enfocados en la optimización de la
cadena de suministro, logrando incrementar sus niveles de estabilidad, efectividad y
eficiencia. Frente a una dinámica de innovación comercial más intensa con respecto a
años previos, la cadena productiva de caña de azúcar, se define como el conjunto de
agentes que participan en la producción, transformación y comercialización de esta en
sus diferentes derivados, que generan sub-cadenas, siendo la principal la que
corresponde a la cadena productiva del azúcar en la Agro industrial Paramonga. Se
considera la siguiente estructura básica y se describen los principales agentes.

1.1.1. Proveedores de Insumos y servicios agrarios


En este eslabón se consideran a todos los agentes que proveen los insumos y servicios
necesarios para el desarrollo del proceso productivo de la caña de azúcar. Los
principales insumos que demanda el cultivo de caña de azúcar son:

 Las semillas
 Estacas
 Caña de azucar

Los principales proveedores para la empresa Paramonga son:

 Empresa Azucarera El Ingenio S.A.


 Cañaveral S.A.
 Empresa Agraria Azucarera Andahuasi S.A.A.

Estos proveedores corresponden sustancialmente a la venta de caña de azúcar en su


producción y también nos brindan servicios de cosecha.

1.1.2. Proveedores de agroquímicos y fertilizantes

Para Agro industrias Paramonga S.A.A. los proveedores de fertilizantes son las grandes
firmas comerciales, con las cuales establecen contratos de compra de grandes
volúmenes de fertilizantes. Los proveedores de estos insumos tienen mayor poder de
negociación y se rigen por otros factores, ya que el insumo es importado y está sujeto a
las condiciones del mercado internacional.

1.1.3. Proveedores de Asistencia técnica

La empresa cuenta con técnicos y profesionales capacitados para el manejo del cultivo
y en algunas de ellas se realiza investigación con el fin de reducir el período vegetativo
de la caña y mejorar los rendimientos en campo e ingenio. También en el año 2017 en
el área de sistemas se siguió con el desarrollo e implementación de varios módulos
siendo los más resaltantes:

16
 Implementación del sistema ERP-SAP en doce módulos de la empresa. A esta
implementación se añade el desarrollo de interfaces al SAP de nuestros
aplicativos móviles.
 Los dispositivos inalámbricos permiten la interconexión operativa de todas las
áreas de la empresa.

Principales proveedores de servicios de consultoría:

 Asesoría Gerencial y Financiera S.A.C.

Brindan servicios administrativos y de manejo de fondos que recibe la Compañía

1.1.4. Proveedores de maquinaria y equipos

La empresa Paramonga S.A.A. ha adquirido mediante la importación nuevas


maquinarias que aceleraran el proceso de producción mejorando el sistema de cosecha
y lo que busca es reducir costos en la mano de obra.

1.2. Reglamento interno de funciones del área de Logística:

a. Planificar, gestionar y ejecutar el abastecimiento de insumos, materia prima y


materiales necesarios para la producción

b. Gestionar contratos evaluando costos y tiempo de los sub contratistas para las
distintas obras y proyectos dentro de la empresa.

c. Prestar servicio máquinas y equipos a las distintas áreas de la empresa.

d. Mantener, administrar y velar por el inventario óptimo de la empresa.

17
1.3. Control Interno
1.3.1. Proceso de Adquisiciones y Compras
1.3.1.1. Flujograma del Proceso de adquisiciones y compras

El Proceso inicia con la necesidad de compra, realizada en la solicitud de pedido por


parte del departamento de Finanzas, la misma que debe ser aprobada por el gerente
financiero, en caso de realizarlo por primera vez y de ser necesario, se deberán crear
los datos maestros solicitándolos en la misma área, de las compras que se van a
realizar.

Posterior se inicia el proceso de negociación requiriendo por lo menos tres propuestas


para realizar la adquisición, y se escoge la propuesta más adaptable a lo solicitado, en
cuanto a calidad, cantidad y tiempo de entrega. Una vez escogido el proveedor se debe
realizar la orden de compra en el departamento de logística, esta deberá ser aprobada
por su gerente. Se espera a la recepción de los bienes o servicios para poder realizar el
ingreso en el sistema, a través del cual se reconoce el gasto. Luego en Finanzas, en el
área de cuentas por pagar se reconoce la factura, en la que se registran tanto los
impuestos como las obligaciones con terceros. Finalmente se archivan los documentos
con los comprobantes fiscales de respaldo, posterior a la firma de sujeto de retención,
en las retenciones emitidas por la empresa.

18
1.3.1.2. Cuestionario de Control Interno

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

“PROCESO DE COMPRAS”

AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2017

PT CI.A FECHA

HECHO POR: GCAM 20/05/2018

REVISADO POR: AQM 21/05/2018

Nª Nº PREGUNTAS RESPUESTAS PUNTAJE OBSERVACIONES

SI NO OBTENIDO OPTIMO

1 ¿Están autorizadas las compras por X 6 7 Si se autorizan las


las gerencias previamente a su Compras
solicitud?

2 ¿Se usan técnicas que permitan X 0 7 Principalmente se guían


determinar que las adquisiciones por el costo, adquisición
presentan la mejor relación entre a menor precio
costo y calidad?

3 ¿Existe control presupuestario de X 3 8 Existe un control


las compras y/o adquisiciones presupuestario muy
dentro de la empresa? bajo.

4 ¿Los sistemas de información x 4 7 Recién se están


internos utilizados son útiles y implementando estos
consistentes con los planes sistemas lo cual aún no
estratégicos y programas operativos hay mucha fluidez en la
de la entidad? comunicación entre las
áreas

5 ¿Se utilizan adecuados medios de X 5 7 Si


transporte de los productos
adquiridos?

6 ¿Existe una adecuada X 4 9 Existe regular


comunicación y coordinación entre comunicación muy baja
el departamento adquiriente y el de entre las áreas y el de
compras? compras

7 ¿Se mantiene información X 0 9 NO


actualizada y estadísticas de precios
que permitan detectar los momentos
oportunos de compra?

19
8 ¿Los funcionarios que utilizan el X 4 8 El 50 % está conforme
sistema de información están
conformes con respecto a la
confiabilidad y oportunidad de los
informes que emiten dichos
sistemas?

9 ¿Existe un sistema de reclamos a X 6 8 Si existe


proveedores cuando el bien a
adquirir presenta inconsistencias?

TOTAL 34 71

PUNTAJE CALIFICACION

8-9 MUY BUENO

5-7 BUENO

3-4 REGULAR

0-2 MALO

NIVEL DE CONFIANZA = Obtenido

P. Optimo

34
NIVEL DE CONFIANZA=
71

NIVEL DE CONFIANZA = 47.88 %

RIESGO DE CONTROL = 100 % - 47.88 %

RIESGO DE CONTROL = 52.12%

1.3.1.3. RIESGO

1.4.1.3.1. MATRIZ DE RIESGO

20
CALIFICACION DE RIESGO, CONTROL Y CONFIANZA

NIVEL Mínimo Máximo Nivel de Nivel de Control


confianza

ALTO Alto 89.99% 99,99%

Medio 77,78% 88,88%

Bajo 66,67% 77,77%

MEDIO Alto 55,56% 66.66%

Medio 44,45% 55,55% MEDIO MEDIO

Bajo 33,34% 44,44%

BAJO Alto 22,23% 33,33%

Medio 11,12% 22,22%

Bajo 0,01% 11,11%

COMENTARIO:

Al aplicar el cuestionario de control interno para el proceso de compras, se obtuvo un


resultado de nivel de riesgo de control de 52.12% lo que indica que es un riesgo “alto
medio” y con un nivel de confianza de 47.88 % “Medio Bajo” lo que indica que el control
interno es aceptable; sin embargo las debilidades que deben ser corregidas son las
siguientes.

 Se observa que no hay una adecuada fluidez entre las áreas usuarias y la
gerencia de Logística durante el proceso de compras.
 Se observa que no está actualizado los precios de los bienes y/o servicios a
adquirir en el sistema y de esta manera no permite un momento oportuno de
compra.
 No hay un buen control en la selección de proveedores.

1.3.2. Proceso de Control de Materiales

El proceso se inicia cuando el Jefe ordena se realicen los conteos cíclicos de inventario,
en caso se detecten diferencias entre los físicos y lo que consta en el sistema, se realiza
los ajustes al inventario y estas diferencias son informadas a Contabilidad. Contabilidad
con los respaldos firmados por los responsables del conteo y aceptación por parte del
operador logístico, con quien se mantiene un contrato a través del cual, puede realizar
cobros por diferencias negativas en el inventario. Contabilidad ejecuta las
reclasificaciones desde la cuenta de ajustes de inventario a la cuenta por cobrar a través
de una factura cada fin de mes, por las diferencias generadas. De los conteos cíclicos
también se derivan los productos en mal estado, los mismos que son separados del

21
disponible para la venta, estos valores son provisionados según lo generado cada mes.
Cuando la mercadería en mal estado amerita una baja, por su uso de espacio en
almacén, se procede a realizar dar de baja del inventario, actividad que es observada
por Contabilidad, para certificar lo adecuado del proceso El encargado corre la
transacción y las retira del sistema el inventario en mal estado, se firma un acta por parte
de todos los responsables e impuestos envía a notarizar los documentos, para legalizar
la transacción

22
1.3.2.1. Cuestionario de Control Interno

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

“CONTROL DE MATERIALES”

AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2017

PT CI.A FECHA

HECHO POR: GCAM 20/05/2018

REVISADO POR: 21/05/2018

Nª Nº PREGUNTAS RESPUESTA PUNTAJE OBSERVACIO


S NES

SI NO OBTENIDO OPTIMO

1 ¿Se realizan tomas físicas de X 5 7


inventario en forma
periódica?

2 ¿Los materiales adquiridos X 7 8


son recibidos contra facturas?

3 ¿Las mermas son X 0 7


contabilizadas y se realiza un
informe previo?

4 ¿Se analiza el riesgo de X 4 7


obsolencia de inventario?

5 ¿Existe control de salida de X 6 9


inventario?

6 ¿Los materiales están X 6 7


costeados a un estándar?

7 ¿Se verifica un seguimiento X 7 8


periódico del plan estratégico
en cuanto a las importaciones
a realizar?

8 ¿Existe un control en cuanto a x 0 8


los envases que se
desechan?

TOTAL 35 61

23
PUNTAJE CALIFICACION

8-9 MUY BUENO

5-7 BUENO

3-4 REGULAR

0-2 MALO

NIVEL DE CONFIANZA = Obtenido

P. Optimo

35
NIVEL DE CONFIANZA=
61

NIVEL DE CONFIANZA = 57.37 %

RIESGO DE CONTROL = 100 % - 57.37 %

RIESGO DE CONTROL = 42.62%

1.4.2.3. RIESGO

MATRIZ DE RIESGO

CALIFICACION DE RIESGO, CONTROL Y CONFIANZA

NIVEL Mínimo Máximo Nivel de Nivel de Control


confianza

ALTO Alto 89.99% 99,99%

Medio 77,78% 88,88%

Bajo 66,67% 77,77%

MEDIO Alto 55,56% 66.66% ALTO

Medio 44,45% 55,55%

24
Bajo 33,34% 44,44% BAJO

BAJO Alto 22,23% 33,33%

Medio 11,12% 22,22%

Bajo 0,01% 11,11%

COMENTARIO:

Al aplicar el cuestionario de control interno para el control de materiales, se obtuvo un


resultado de nivel de riesgo de control de 33.97 % lo que indica que es un riesgo “Medio
Bajo” y con un nivel de confianza de 66.03 % “Medio Alto” lo que indica que el control
interno es aceptable; sin embargo las debilidades que deben ser corregidas son las
siguientes.

 El inventario debe ser controlado a través de tomas físicas por lo menos 5 veces
al mes
 Toda baja de inventarios se debe notarizar con los documentos y actas firmadas.
 Debe implementarse el seguimiento periódico del plan estratégico en cuanto a
las importaciones de materiales a realizar

1.4. PROBLEMÁTICA GERENCIA DE LOGISTICA


 La planta inicialmente estuvo muy bien ubicada por su proximidad a los campos
de cultivo, al suministro de agua del rio Pativilca y a un costado de la vías
principal Panamericana Norte, sin embargo debido al incremento de la
producción se ha recurrido a traer caña de valles más distantes con lo cual los
costos logísticos se incrementan en proporción a la distancia y ya no está en el
centro de gravedad de los campos como debería ser.

 El corte de caña se realiza principalmente de forma manual, la cantidad de


cortadores necesarios para cubrir el rol de molienda no son suficientes y está
generando alteraciones en la programación e incluso paralizaciones en la
molienda, por lo tanto este rubro se ha constituido en una debilidad.

 La maquinaria, equipos e insumos necesarios para la industria azucarera están


en continuo cambio, innovando nueva tecnología permitiendo mejorar costos y
productividad. El Perú no ha podido desarrollar esta tecnología lo que obliga a
las empresas a importar las maquinarias, equipos e insumos, a pesar de la
comunicación en línea gracias al internet, los tiempos requeridos de
abastecimiento son largos y pueden extenderse hasta más de seis meses ya
que no son piezas que por su costo los proveedores puedan tener en stock, lo

25
que obliga a mantener un stock inmovilizado de repuestos críticos,
mantenimiento adecuado de la maquinaria y equipo de costo elevado.

2. ÁREA DE COMERCIALIZACIÓN (VENTAS)

2.1. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA

En la actualidad el Departamento de Comercialización (Ventas) juega un papel


importante, tomando en consideración que los ingresos constituyen una
operación fundamental en las empresas industriales, a través de los cuales se
dispone para hacerle frente a los costos y gastos totales que se efectúan para
llevar a cabo las operaciones de la empresa. Por lo tanto es importante contar
con un sistema de control interno que nos permita evaluar la eficiencia de los
canales de distribución, procedimientos de políticas de crédito, estrategias de
ventas, precios de venta, las políticas de mercadeo, etc.

El Departamento de Comercialización (Ventas) es el encargado de persuadir a


un mercado de la existencia de un producto, valiéndose de su fuerza de ventas
o de intermediarios, aplicando las técnicas y políticas de ventas acordes con el
producto que se desea vender. Así también debe mantener una buena
comunicación con los otros departamentos entre ellos se puede mencionar: el
departamento de compras, facturación, distribución, producción, etc.

2.2. FUNCIONES DEL ÁREA DE VENTAS:

Según Reglamento Interno de Funciones del Área de Ventas:

Proponer los objetivos y aplicar las políticas establecidas para ventas, dentro de
los objetivos generales de la empresa y vigilar su cumplimiento, específicamente
los objetivos pueden estar relacionados con el nivel de servicio, el crecimiento
de las ventas, su estabilidad, las ganancias, la determinación de precios, el tipo
de productos, la distribución, los canales de venta, etc. Las políticas pueden
referirse al volumen y frecuencia de las ventas, las zonas, las remuneraciones al
personal de ventas, etc.

26
• Coordinar en forma eficiente los elementos materiales, técnicos y humanos que
integran la operación de ventas y proponer los cambios pertinentes.

• Planear actividades para que se vendan los productos adecuados, en el lugar


que se necesiten oportunamente, en las cantidades convenientes y a los precios
correctos.

• Identificar las necesidades de los clientes en el campo de acción de la empresa


y coordinar con los demás departamentos involucrados la posibilidad de
satisfacerlas adecuadamente. Para lo cual, deben aprovecharse el resultado de
investigaciones de mercado efectuadas para conocer sus preferencias, poder
adquisitivo y las condiciones del mercado.

• Conocer las características de sus competidores y las condiciones de venta


que ofrecen participar en el establecimiento de las listas de precios.

• Participar en el establecimiento de las políticas de crédito y respetar su


cumplimiento

• Vigilar la correcta secuencia de la venta desde el momento en que se coloca


un pedido, hasta que se hace la entrega del artículo en cuestión, con oportunidad
y satisfacción del interesado. Esta secuencia incluye la distribución física de los
artículos y la selección de los canales más adecuados.

• Realizar promociones de ventas.

• Preparar el pronóstico de ventas.

• Seleccionar y promover líneas y/o artículos con mejores márgenes. Capacitar


al personal de ventas en la obtención de sus objetivos, cumpliendo las políticas
de comercialización y su aplicación.

VENTAS AL MERCADO:

Plaza. La empresa AIP destina la mayor parte de su producción de azúcar al


mercado de Lima Metropolitana a través de diferentes distribuidores que proveen
a la industria, distribuidores mayoristas y supermercados enfocados en los
niveles socio económico A, B y C. Lima tiene nueve millones de habitantes,
27
representa la tercera parte de los habitantes del Perú y la mitad del consumo
industrial de azúcar del país. En el caso de supermercados, AIP llega a través
de las tiendas Wong, Metro, Plaza Vea y Tottus que están instaladas
principalmente en zonas para atender a los consumidores con mayor poder
adquisitivo, considerando familias de NSE A, B y C.

2.3. CUADRO ESTADÍSTICO DE VENTAS (2017)

Producción vendida 2017 2016

AZUCAR:

Rubia

Toneladas vendidas N° de toneladas 89,306 102,583

Rubia exportada

Toneladas vendidas N° de toneladas 18,191 -

Total ventas de azúcar

Toneladas vendidas N° de toneladas 118,411 119,430

Subproductos:

Melaza

Toneladas vendidas N° de toneladas 37,641 38,335

Bagazo

Toneladas vendidas N° de toneladas - -

Alcohol

Litros vendidos N° de litros 101,132 2,168,181

Energía

Kwh vendidos N° de kwh 81,485,733 85,988,987

28
Los saldos por cobrar y por pagar a partes relacionadas son los siguientes:

En el caso de las cuentas por cobrar que se generan principalmente por ventas
nacionales, el riesgo crediticio es reducido ya que se efectúan principalmente en
efectivo o utilizando niveles mínimos de crédito, al 31 de diciembre de 2017 y de
2016, cuenta con una cartera de aproximadamente de 50 clientes.

En el año 2017, los 15 clientes más importantes de la Compañía representaron


aproximadamente el 65 por ciento de las ventas (aproximadamente 74 por ciento
de sus ventas en el año 2016). Por la naturaleza de los productos que la
Compañía comercializa, la participación de los clientes en las ventas es variable.
Asimismo, la Compañía realiza una evaluación sobre las deudas cuya cobranza
se estima como remota para determinar la estimación requerida por
incobrabilidad.

Al 31 de marzo de 2018 y 31 de diciembre de 2017, las cuentas por cobrar a


Empresa Agraria Azucarera Andahuasi S.A.A., Corporación EW S.A.C., Rio
Pativilca S.A. y Empresa Azucarera El Ingenio S.A., e Inversiones Prisco S.A.C.
corresponden a préstamos otorgados en soles y dólares estadounidenses en

29
años anteriores, los cuales devengan una tasa de interés promedio de 7.5 por
ciento anual, son de vencimiento corriente y no posee garantías específicas.

En el año 2017, Río Pativilca S.A. asumió las cuentas por cobrar que la
Compañía mantenía con Inversiones Prisco S.A.C. Seguidamente, Río Pativilca
S.A. compensó el total de sus cuentas por pagar a la Compañía, con los
dividendos distribuidos en el mismo año, ver nota 20(c).

EXPORTACIONES E IMPORTACIONES DE PRODUCTOS:

NUESTROS PRINCIPALES CLIENTES:

La Tabla muestra en detalle la cantidad de tiendas que tienen cada uno de estos
supermercados a nivel nacional, en esta tabla se puede apreciar que la mayoría
de las tiendas de supermercados están más concentradas en el departamento
de Lima, y dentro del departamento de Lima en las zonas de mayor poder
adquisitivo como son los distritos que conforman la Lima moderna, que según la
segmentación de Lima por zonas geográficas de acuerdo a un estudio realizado
por la empresa Ipsos Apoyo (2011), comprende a los distritos de Barranco,
Surquillo, Lince, Magdalena, Santiago de Surco, San Miguel, La Molina, Jesús
María, Pueblo Libre, San Borja, Miraflores y San Isidro. El resto de zonas
conforman Lima Norte, Lima Centro, Lima Sur y Lima Este, además de la
provincia constitucional del Callao.

30
2.4. CONTROL INTERNO

2.4.1. ESQUEMA DEL PROCEO DE VENTAS

2.4.2. CUESTIONARIO DEL CONTROL INTERNO

Nª Nº PREGUNTAS RESPUESTAS PUNTAJE

SI NO OBTENIDO ÓPTIMO

1 ¿Se realiza la distribución de venta en X 6 7


conjunto con el área de logística?

2 ¿Existe coordinación de forma eficiente X 0 8


acerca de los materiales y otros para la
operación de ventas?

3 ¿Se planea las actividades para que se X 0 7


vendan los productos adecuados, en
tiempo y precio?

31
4 ¿Se realiza estrategias y promociones X 5 7
atractivas para la obtención de nuevos
clientes?

5 ¿El cumplimiento de las estrategias y X 0 9


políticas se realiza en todas las áreas
que involucra Ventas?

6 ¿Se mantiene información actualizada y X 6 9


estadísticas del mercado competitivo?

7 ¿El área de supervisión de ventas vigila X 5 8


la correcta secuencia de una venta
desde el pedido hasta la entrega?

8 ¿Se realiza un pronóstico de ventas el X 5 8


cual nos ayude para la elaboración del
presupuesto?

TOTAL 27 63

PUNTAJE CALIFICACION

8-9 MUY BUENO

5-7 BUENO

3-4 REGULAR

0-2 MALO

NIVEL DE CONFIANZA = Obtenido

P. Optimo

27
NIVEL DE CONFIANZA=
63

NIVEL DE CONFIANZA = 42.86 %

RIESGO DE CONTROL = 100 % - 42.86 %

RIESGO DE CONTROL = 57.14%

32
2.5. LA PROBLEMÁTICA DEL ÁREA

CALIFICACION DE RIESGO, CONTROL Y CONFIANZA

NIVEL Mínimo Máximo Nivel de Nivel de Control


confianza

ALTO Alto 89.99% 99,99%

Medio 77,78% 88,88%

Bajo 66,67% 77,77%

MEDIO Alto 55,56% 66.66% MEDIO

Medio 44,45% 55,55%

Bajo 33,34% 44,44% MEDIO

BAJO Alto 22,23% 33,33%

Medio 11,12% 22,22%

Bajo 0,01% 11,11%

Al aplicar el cuestionario de control interno para el proceso de compras, se


obtuvo un resultado de nivel de riesgo de control de 57.14 % lo que indica que
es un riesgo “alto medio” y con un nivel de confianza de 42.86 % “Medio Bajo” lo
que indica que el control interno es aceptable; sin embargo las debilidades que
deben ser corregidas son las siguientes:

 Actualmente la Empresa Paramonga no tiene una línea productos


diversos para ofrecer al público, en cambio sus demás principales
competidores tienen una gran gama de productos diversificados y
proveen el mercado nacional a diferencia de Paramonga que se centra
más en distribuir a la ciudad de Lima.
 La coordinación de los elementos como materiales, técnicos y humanos
que integran la operación de ventas
 Planear actividades para que se vendan los productos adecuados, en el
lugar que se necesiten oportunamente, en las cantidades convenientes y
a los precios correctos.

33
 La implementación y cumplimientos de políticas que pueden referirse al
volumen y frecuencia de las ventas, las zonas, las remuneraciones al
personal de ventas, etc.

2.6. RIESGOS

Riesgo de mercado:

El riesgo de mercado es el riesgo de que el valor razonable o los flujos futuros


de efectivo de un instrumento financiero fluctúen debido a los cambios en los
precios de mercado. Los precios de mercado involucran cuatro tipos de riesgo:
riesgo de tipos de cambio, riesgo de tasa de interés, riesgo de precio de las
materias primas, y otros riesgos de precios.

Los instrumentos financieros afectados por el riesgo de mercado incluyen los


depósitos, préstamos e instrumentos financieros derivados.

Los análisis de sensibilidad incluidos en las siguientes secciones se relacionan


con la situación financiera de la Compañía al 31 de diciembre de 2017 y de 2016.
Estos análisis de sensibilidad se prepararon sobre el supuesto de que el monto
de la deuda neta, la proporción de interés fijo al flotante y la deuda, permanecen
constantes al 31 de diciembre de 2017 y de 2016.

2.7.1. MATRIZ DE RIESGO

NIVEL DE CONTROLES NIVEL DE TIPO DE ENFOQUE DE


INDICADOR DEBILIDADES RIESGO DEL PROCESO
RIESGO IDENTIFICADOS CONTROL CONTROL AUDITORÍA
Verificar las
Pérdida de clientes
Incumplimiento en Existe 02 causas del
potenciales por no
la entrega de los personas que se incumplimient
seguir con la ALTO DÉBIL PREVENTIVO
Examinar y supervisar productos la cliente encargan de la o con el orden
planificación de la
el proceso de salida en la fecha indicada planificación entrega de los
fechas.
de del producto de pedidos.
almacén para la Revisar las
Carecen de un Aumento del gasto de Existe 01
entrega al cliente causas del
seguimiento del transporte por el personas que se
ALTO DÉBIL DETECTIVO método de
transporte de la traslado de los encargan de la
distrbución de
mercadería productos. distribucuón.
los productos.

34
3. Área de producción
3.1. Descripción del área
La actividad principal de la Compañía es la siembra, cultivo y cosecha de
productos agrícolas destinados al consumo general y el procesamiento de
alimentos concentrados. En particular, la Compañía posee tierras agrícolas
ubicadas en la localidad de Paramonga en las que cultiva caña de azúcar, la
que es utilizada para el procesamiento de azúcar y otros productos derivados
que son comercializados en el mercado local y, en menor medida, en el exterior.
El domicilio legal de la Compañía es Av. Ferrocarril No.212, Paramonga,
provincia de Barranca, departamento de Lima. Las acciones comunes de la
Compañía están listadas en la Bolsa de Valores de Lima

 Objeto Social
o Cultivo de caña de azúcar destinada a la producción de azúcar,
melaza, bagazo, alcohol y derivados, su diversificación interna y
externa.
o Realizar actividades de cogeneración, transmisión, distribución,
comercialización y demás actividades eléctricas en general.

3.2. Procesos productivos


3.2.1. Procesos en campo
g) Diseño, adecuación, preparación y siembra: en este proceso se
adecúa y prepara el suelo, con implementos especializados para dicho
fin. Estamos aplicando la nivelación del terreno con rayo láser, con el
fin de obtener campos con pendientes uniformes y lograr una mejor
distribución del agua en el perfil del suelo. Una vez terminada la
preparación, se inicia la siembra del campo, con variedades
comerciales adaptadas a las zonas de producción.

h) Cultivo: el proceso incluye las labores de riego, control de malezas,


fertilización, control fitosanitario, control agronómico y agoste. En todas
ellas, aplicamos insumos agroquímicos aprobados y certificados por
SENASA, en sus dosis recomendables. Luego del agoste, iniciamos la
maduración de la caña hasta conseguir el máximo potencial de
acumulación de sacarosa en los tallos.

i) Cosecha: Este proceso se inicia cuando los cañaverales han alcanzado


el óptimo de su maduración. Consta de 3 actividades, que son el corte,
el alce y el transporte.
La práctica de la quema previa a la cosecha se realiza para aumentar
los rendimientos de los cortadores y máquinas, así reducir los niveles
de materia extraña vegetal. Se está realizando el corte en verde, para
disminuir gradualmente esta práctica (quema de caña) y en un futuro
desaparecerla. Con esto nuestra empresa contribuye al cuidado del
ambiente.
El corte, es realizado por operarios, los cuales, con machetes cortan
tanto en la base como en la punta de cada uno de los tallos, y los van
acomodando en el suelo.

35
El alce y transporte, se realiza con máquinas, llamadas “alzadoras”, las
cuales levantan la caña, hacia las unidades de transporte, que luego la
trasladan como materia prima a la Fábrica.
Actualmente nuestra empresa cuenta con 02 cosechadoras
mecanizadas que realizan una labor combinada: cortan, despuntan y
alzan la caña directamente a las unidades de transporte.

3.2.2. Procesos en fabrica


g) Preparación y Molienda de caña: La caña proveniente del campo es
transportada a la fábrica para ser pesada en una balanza electrónica y
descargada a la mesa de recepción por acción de la grúa de hilos.
Luego es conducida hacia el desfibrador. El colchón de caña preparada
ingresa a los molinos (trapiche) para la extracción del jugo y
recepcionarlo en unos tanques. El bagazo separado es conducido a las
calderas.

h) Clarificación del Jugo: Al jugo proveniente del trapiche se le agrega


la lechada de cal y es calentada como parte de la clarificación. En esta
fase ocurre la precipitación del fosfato tricalcico, para el cual se le
agrega floculante para obtener un jugo limpio que rebosa por la parte
superior, y va a un tanque de almacenamiento.

i) Evaporación: El jugo clarificado ingresa a los evaporadores de múltiple


efecto para eliminar agua y concentrar al jugo con el fin de obtener un
jarabe crudo, que luego se clarifica. El mismo que es evacuado a los
tachos de cocimiento.

j) Cocimiento: La sacarosa contenida en el jarabe se cristaliza en los


tachos al vacío cuyo resultado es una masa cocida formada por miel y
cristales de sacarosa (azúcar).

k) Centrifugación y Secado: La masa es purgada en las centrifugas que


son una especie de canastillas provistas de agujeros uniformes que, al
girar a grandes velocidades, separan los granos de la miel, enviándolos
a las secadoras antes de ser envasadas. La miel recuperada retorna a
los tachos para su reproceso.

l) Envasado y Despacho: Los granos son secados por corriente de aire


caliente, separando los granos uniformes y depositados en tolvas para
su envase respectivo. Las bolsas con azúcar son trasladadas al
almacén de productos terminados para su posterior comercialización.

36
3.3. Flujograma de productos elaborados

PRODUCTOS ELABORADOS POR LA GERENCIA DE PRODUCCIÓN

AZUCAR

ALCOHOL
PRODUCTOS
ENERGIA
MELAZA
SUBPRODUCTOS
BAGAZO

3.4. Flujograma del proceso de producción de azúcar

37
3.5. Flujograma del proceso de subproductos

3.6. Reglamento interno de funciones del área de producción

Funciones:
a. Evaluar y monitorear el proceso productivo del proceso de elaboración del
azúcar.
b. Evaluar los requerimientos de insumos y materia prima para el proceso
productivo.
c. Evaluar el aspecto físico y rendimiento de máquinas y equipos del proceso
productivo.
d. Evaluar las actividades operacionales del personal del proceso.
e. Analizar el proceso productivo para realizar mejoras y optimizar del proceso.
f. Evaluar y aprobar las inversiones de las obras y/o proyectos a ejecutarse.

3.7. Principales maquinarias en el proceso de producción


3.7.1. Maquinarias de subproceso de cosecha
Actualmente la empresa cuenta con 02 cosechadoras mecanizadas que realizan una

labor combinada: cortan, despuntan y alzan la caña directamente a las unidades de

38
transporte. Lo que significa mayor productividad y menos costos respecto a la mano
de obra y al tiempo.
3.7.2. Maquinarias de subproceso de clarificación

Durante el proceso de clarificación del jugo se obtiene dos productos, lodo y jugo
clarificado que es enviado a los evaporadores y el lodo es enviado a los filtros de lodo
para reducir las pérdidas de azúcar en la cachaza,
3.7.3. Maquinaria de subproceso de envasado

En la etapa de envasado del azúcar se producen pérdidas, ya que obtienen producto


terminados mal sellados, ocasionando que las mermas que se generan durante el
envasado sean reprocesadas invirtiéndose más tiempo y dinero.

39
3.8. Control interno
3.8.1. Área de producción en campo

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO


“AREA DE PRODUCCION EN CAMPO”
Periodo 2017
PT CI.A FECHA
Hecho por: AQM 19/05/18
Revisado por: 20/05/18

RESPUESTAS PUNTAJE
N° N° PREGUNTAS OBSERVACION
SI NO Obtenido Optimo
¿Existe un manual de Solo cuenta con un
procedimientos y funciones de manual donde explica de
1 los procesos realizados por la x 0 8 manera General las
empresa en el Área de Campo? funciones del personal.

La empresa cuenta con


maquinarias que acortan
¿Existen activos fijos que ayudan
el tiempo de corte y
2 a mejorar la cosecha en el campo x 4 6
cosecha de la caña,
?
realizan varias actividades
a la vez.
La empresa cuenta con
¿El personal cuenta con medidas
todos los implementos de
de seguridad frente a la labor que
3 x 6 8 seguridad y uniforme de
desempeñan?
trabajo para los
trabajadores

¿existen actividades para la La empresa no cuenta con


verificación del cumplimiento de cronogramas específicos
4 x 0 8
cronogramas y tiempos de los para los procesos de
procesos en campo? campo.

¿Existe un manual de
actividades de control de Si, la empresa cuenta con
5 malezas y otras plagas que x 6 7 un jefe de control de
pudieran afectar la producción malezas.
de caña?
¿La empresa cuenta con La empresa no cuenta con
medidas y recursos suficientes dichas medidas.
para hacer frente o enfrentar los
6 desastres naturales como el x 0 7
fenómeno del niño, que no afecte
tanto el área de producción?

TOTAL 3 3 16 44

40
3.8.2. Área de producción en fabrica
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
“AREA DE PRODUCCION EN FABRICA”
Periodo 2017
PT CI.A FECHA
Hecho por: AQM 19/05/18
Revisado por: 20/05/18

RESPUESTAS PUNTAJE
N° N° PREGUNTAS OBSERVACION
SI NO Obtenido Optimo
¿La gerencia propone objetivos
1 estratégicos para el x 6 9
cumplimiento de sus metas?

¿existen reglamentos y
manuales específicos de
2 x 6 8
funciones y los trabajadores
tienen conocimiento de estos?

¿el área de fábrica cuenta con el


personal adecuado y capacitado
3 x 7 8
para el cumplimiento de los
objetivos trazados?

¿la empresa cuenta con


métodos adecuados para
4 x 0 7
disminuir las pérdidas o
mermas?
¿las maquinarias se encuentran
5 activas al 100% de su x 0 7
capacidad?

¿se verifican e informan las


6 deficiencias en cada subproceso x 0 8
de producción en fabrica?

¿Existe un plan o manual de


7 seguimiento para reutilizar y x 0 7
disminuir las pérdidas de azúcar?

¿existen actividades de control


8 de calidad en la etapa del x 0 8
envasado?
¿Existe algún sistema de
información que comunique a las
9 áreas de las empresas y donde x 7 9
se emitan los informes de cada
proceso?

41
¿Se establecen actividades de
control para evaluar la eficacia y
10 eficiencia de las x 0 7
operaciones?¿existe una
persona encargada
TOTAL 4 6 26 78

3.9. Análisis de riesgos


3.9.1. Matriz de riesgo de campo
“ACTIVIDADES DE CONTROL”
MEDICION DE CONTROL

Nivel de Confianza = P. obtenido/Optimo x 100 Riesgo Control= 100% - 36.36%


Nivel de Confianza =16/44 X 100 Riesgo Control= 63.64%
Nivel de Confianza = 36.36%
“ACTIVIDADES DE CONTROL”
Matriz De Riesgo
Calificación De Riesgo, Control Y Confianza

Puntaje Calificación
8-9 Muy Bueno
5-7 Bueno
3-4 Regular
0-2 Malo

NIVEL MINIMO MAXIMO NIVEL DE NIVEL DE


CONFIANZA CONTROL

ALTO ALTO 89.99% 99.99%

MEDIO 77.88% 88.88%

BAJO 66.67% 77.77%

MEDIO ALTO 55.56% 66.66% ALTO

MEDIO 44.45% 55.55%

BAJO 33.34% 44.44% BAJO

42
BAJO ALTO 22.23% 33.33%

MEDIO 11.12% 22.22%

BAJO 0.01% 11.11%

Comentario:
Al aplicar el cuestionario de control interno para evaluar la gerencia de producción de
campo se obtuvo un resultado del nivel de riesgo de control de 63.64%, lo que indica que
es un riesgo “medio-alto” y con un nivel de confianza de 36.36% “medio-bajo”.
Asimismo, indica que la gerencia de producción se encuentra en una situación normal, en
la cual podemos mencionar algunas debilidades las cuales deben ser controladas mediante
medidas correctivas para que en un futuro no perjudiquen de manera directa a los procesos.
- Es importante comunicar que la gerencia de producción necesita contar con un
reglamento que establezca específicamente la labor del personal en el área de
campo y que funciones debe realizar cada persona. También se deben realizar
verificaciones para ver si cumplen con los reglamentos y con los objetivos del área.
- Es importante que el Gerente de Campo realice cronogramas de actividades, para
que así no se pierda tiempo y se cumpla con los plazos establecidos para una
producción más eficiente
- Es importante señalar que tanto la empresa, como esta área, requieren contar con
medidas, personal y recursos, que le permitan enfrentar cualquier fenómeno
natural, como por ejemplo el fenómeno del niño, para que puedan afrontarlo de
manera normal y no afecte la producción.

3.9.2. Matriz de riesgo de fabrica


“ACTIVIDADES DE CONTROL”
MEDICION DE CONTROL

Puntaje Calificación
8-9 Muy Bueno
5-7 Bueno
3-4 Regular
0-2 Malo

Nivel de Confianza = P. obtenido/Optimo x 100 Riesgo Control= 100% - 33.33%


Nivel de Confianza =26/78 X 100 Riesgo Control= 66.67%
Nivel de Confianza = 33.33%

43
“ACTIVIDADES DE CONTROL”
Matriz De Riesgo
Calificación De Riesgo, Control Y Confianza

NIVEL MINIMO MAXIMO NIVEL DE NIVEL DE


CONFIANZA CONTROL

ALTO ALTO 89.99% 99.99%


MEDIO 77.88% 88.88%
BAJO 66.67% 77.77% BAJO
MEDIO ALTO 55.56% 66.66%
MEDIO 44.45% 55.55%
BAJO 33.34% 44.44% BAJO
BAJO ALTO 22.23% 33.33%
MEDIO 11.12% 22.22%
BAJO 0.01% 11.11%

Comentario:
Al aplicar el cuestionario de control interno para evaluar la gerencia de producción de
campo se obtuvo un resultado del nivel de riesgo de control de 66.67%, lo que indica que
es un riesgo “ALTO-BAJO” y con un nivel de confianza de 33.33% “medio-bajo”.
Asimismo, indica que la gerencia de producción se encuentra en una situación de riesgo,
en la cual podemos mencionar algunas debilidades las cuales deben ser controladas
mediante medidas correctivas para que en un futuro no perjudiquen de manera directa a
los procesos.
- Agro Industrial Paramonga S.A.A. en su proceso de fábrica necesita implementar
manuales que ayuden a disminuir las perdidas en los diferentes subprocesos de
producción en fabrica
- En el ingenio azucarero Agro Industrial Paramonga S.A.A, en su proceso de
elaboración se existe bastantes pérdidas de azúcar en los diferentes sub procesos.
Existen mermas en la etapa de clarificación de jugo y en el envasado del azúcar.
- La empresa necesita invertir más en activos fijos que ayuden a recortar el tiempo de
producción y se disminuya los costos en mano de obra

3.10. Problemática del área


 Durante el proceso de clarificación del jugo se obtiene mermas y perdidas de azúcar

44
 En la etapa de envasado del azúcar se producen pérdidas, ya que obtienen producto
terminados mal sellados, ocasionando que las mermas que se generan durante el
envasado sean reprocesadas invirtiéndose más tiempo y dinero
 Es importante señalar que tanto la empresa, como esta área, requieren contar con
medidas, personal y recursos, que le permitan enfrentar cualquier fenómeno natural,
como por ejemplo el fenómeno del niño, para que puedan afrontarlo de manera
normal y no afecte la producción
 Es importante comunicar que la gerencia de producción necesita contar con un
reglamento que establezca específicamente la labor del personal en el área de
campo y que funciones debe realizar cada persona. También se deben realizar
verificaciones para ver si cumplen con los reglamentos y con los objetivos del área
 La empresa necesita invertir más en activos fijos que ayuden a recortar el tiempo de
producción y se disminuya los costos en mano de obra. Se debe realizar la cosecha
mecanizada para disminuir costos

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REFERENCIA
 Agro Industrial Paramonga S.A.A. - Estados financieros al 31 de
diciembre de 2017 y de 2016 junto con el dictamen de los auditores
independientes
 Fuente: Administraciones Técnicas de Distritos de Riego (A.T.D.R.´s)
 Elaboración: Ministerio de Agricultura - Oficina de Estudios Económicos
y Estadísticos - Unidad de Estadística
 López, G. -Metodología Six Sigma: Calidad Industrial, Internet.
 » Montgomer y, D. (2002). Diseño y Análisis de Experimentos. Editorial
Limusa. México.
 » Montgomer y, D. C. (1991). Control estadístico de la calidad.
Iberoamérica, México.
 Pande, Peter y HOLPP, Larry. ¿Qué es Seis Sigma?. ¡a ed. Aravaca
(Madrid): Me Graw Hill2002. )o> Re~ P. (2011). Ingeniería de la caña de
azúcar. 1 o ed., Belin. )o> Valderrarna Mendoza, S. (2007). Pasos para
elaborar proyectos y tesis De investigación científica. Lima: San Marcos.
 Dirección General de Competitividad Agraria - DGCA. (2013). Caña de
azúcar: Principales
 Aspectos de la Cadena Agroproductiva. Recuperado de
http://agroaldia.minag.gob.pe/biblioteca/download/pdf/agroeconomia/agr
oeconomia_canaazucar.pdf
 El mundo, inundado de azúcar. (2015). Recuperado de
http://economia.elpais.com/economia/2015/03/24/actualidad/142718783
8_040365.ht ml.

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