You are on page 1of 33

U

IL3
Institute for LifeLong Learning
Institut de Formació Contínua
UNIVERSITAT DE BARCELONA Instituto de Formación Continua
Universitat de Barcelona
B

LIDERAZGO Y VALORES
TEMA
UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES
3 PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

SALVADOR GARCÍA
DOCTOR EN MEDICINA
PROFESOR DE PSICOLOGÍA SOCIAL

© de esta edición: Fundació IL3-UB, 2011


LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

ÍNDICE 1. Introducción ................................................................................... 3


DEL TEMA
2. Tríadas, tríadas, tríadas .................................................................. 4
2.1. Las tríadas clásicas............................................................... 4
2.2. El triple sentido utilitario, intrínseco y trascendente
del esfuerzo ......................................................................... 5
2.3. La vida buena: saber trabajar, saber vivir y saber compartir...... 5
2.4. Los tres ejes de valores esenciales ........................................ 6
2.4.1. El eje de valores ético-sociales................................. 6
2.4.2. El eje de valores económico-pragmáticos .................. 10
2.4.3. El eje de valores emocionales-generativos
o poiéticos .............................................................. 11

3. Bases biológicas del modelo triaxial de valores............................... 14

4. Los metavalores: la confianza y la coherencia ................................. 16


4.1. Osar o no ser: el valor de la confianza .................................... 16
4.1.1. Menos miedo, más confianza ................................... 17
4.1.2. El continuum de la confianza.................................... 20
4.1.3. Confianza, bien común y capital social...................... 21
4.1.4. Claves prácticas para construir confianza
por parte de un emprendedor consciente.................. 21
4.1.5. La recuperación de la confianza perdida ................... 25
4.1.6. Maquiavelismo y desconfianza ................................. 25
4.2. El valor de la coherencia: la fuerza de la unión ........................ 26
4.2.1. ¿Qué es la coherencia? ........................................... 27
4.2.2. Etimología y significado de la coherencia .................. 27
4.2.3. Dimensiones de la coherencia.................................. 28
4.3. La disonancia cognitivo-conductual ......................................... 31

Bibliografía ............................................................................................... 33

PÁGINA

2
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

INTRODUCCIÓN
1.
«Tenemos hoy día lo que podemos llamar la irrupción de la hiper-prosa. Es la irrupción de un modo de vida
monetarizado, cronometrado, parcelizado, compartimentado, atomizado… y esta invasión de la hiper-prosa
está ligada a la irrupción económico-tecno-burocrática. En esas condiciones, la invasión de la hiper-prosa crea,
en mi opinión, la necesidad de una hiper-poesía» (Edgar Morin).

Nuestro enajenado e hiperprosaico mundo, como diría Morin, necesita la eutopía de una triple mirada:
ética, práctica y emocional, lo que denominaríamos un modelo triaxial de valores (véase la figura 1).
En el centro de este triángulo equilibrado, se sitúan los valores esenciales de la confianza («creer en»)
y de la coherencia entre lo que se piensa, lo que se dice y lo que se hace.

Valores éticos

Confianza
Coherencia

Valores pragmáticos Valores emocionales

Figura 1. Modelo trixial de la dirección por valores.

En un documento generado a principios del segundo milenio por un grupo de líderes de opinión mun-
diales (The Call of the time publication series, Nueva York, 2000), se concluye que:

«La única posible explicación del estado “externo” del mundo es que su estado “interno”, su alma, su cora-
zón o su conciencia es débil e insensible. Nos afanamos en ser tecnológica y materialmente prósperos, pero
estamos sumidos en una gran pobreza ética y emocional.»

PÁGINA

3
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

TRÍADAS, TRÍADAS, TRÍADAS


2.
La conducta de un directivo-líder consciente está orientada de forma equilibrada por su ética, su
pragmatismo y su emocionalidad creativa.

Esta tríada de valores surge de su conexión con su espacio interior y con el mundo que le rodea, orienta el
sentido de su paso por la vida y se basa en su autoconfianza y en su coherencia entre lo que piensa, lo
que dice y lo que hace, así como entre su propósito empresarial y su propósito social, familiar y personal.

2.1. LAS TRÍADAS CLÁSICAS

La representación triádica de modelos sistémicos armónicos forma parte de muchas tradiciones


culturales para comprender las verdades esenciales explicativas de la naturaleza humana, del
sentido de la existencia y de los principios constitutivos de su relación con verdades metafísicas
que la trascienden.

Tal es la idea de «alma, mente y cuerpo», o incluso la de


«Padre, Hijo y Espíritu Santo». En la figura 2 se observa
una representación típica de esta tríada, en la que el ser
existe únicamente en la medida en que se conecta con
una dimensión superior, central y común a los tres ele-
mentos: la dimensión divina.

También la filosofía aristotélica plantea tres elementos


de retórica persuasiva o influencia de cambio sobre las
personas: ethos, logos y pathos.

– El logos es la palabra razonable, la lógica y el diá-


logo práctico para comunicarse e inducir cambios
juiciosos y eficientes, legítimos y mantenidos en el Figura 2. Representación de la tríada «Padre, Hijo y
tiempo, sobre todo cuando consisten en la aplica- Espíritu Santo».
ción realista de ideas inspiradas o generadas en el
territorio emocional del pathos y reguladas en el ámbito relacional desde la esencia del ethos o
morada interior del ser.
– El pathos es la pasión original, impulsiva, entusiasta y espontánea para conmover e inducir cam-
bios de la realidad a través del logos y del ethos. Su persistencia aislada de estas dos instancias
puede llevar a agotamientos poco pacientes, compasivos y saludables, incluso favorecedores de
patología funcional o somática.
– El ethos es la razón compasiva esencial de donde brota la interacción de todas las lógicas y todas
las pasiones auténticamente legitimadas y humanamente sostenibles en el tiempo. Cuando el
logos y el pathos surgen de un ethos propio y genuino, su capacidad de influencia persuasiva y
transformadora se expresa en toda su plenitud. PÁGINA

4
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

2.2. EL TRIPLE SENTIDO UTILITARIO, INTRÍNSECO


Y TRASCENDENTE DEL ESFUERZO
La revolución emergente es la revolución del despertar de nuestra conciencia a la necesidad de un sen-
tido más pleno y equilibrado de la existencia individual y colectiva.

La revolución del sentido cuestiona los excesos y las carencias del paradigma dominante. Responde a
las preguntas ¿qué nos sobra y qué nos falta hoy en día para ser realmente felices como individuos,
como organizaciones y como sociedad? ¿Nos falta tiempo, vergüenza, efectividad, alegría? ¿Nos sobra
miedo? ¿Nos falta serenidad, cultura, justicia, salud?¿Nos sobran burócratas? ¿Nos falta valentía, ima-
ginación? ¿Nos sobran corruptos? ¿Nos falta generosidad? ¿Nos faltan o sobran indicadores? ¿Nos
falta inteligencia, compartir o amor?

La revolución del sentido plantea la necesidad de potenciar y armonizar valores. Cuanto más valor (o
cuanto más sentido) tiene para la persona la acción de trabajo que realiza, más se compromete a dar
lo mejor de sí misma o más le entusiasma trabajar.

Según Pérez López (pendiente de publicación), existen tres posibles grados de valor, satisfacción o sen-
tido de un trabajo:

1. Sentido utilitario o extrínseco: satisfacción que supone, para quien realiza determinado empren-
dimiento, la reacción de intercambio práctico del entorno, que reacciona suministrando, por ejem-
plo, dinero, estatus o prestigio.
2. Sentido emocional o intrínseco: satisfacción que supone para la persona la ejecución en sí misma
de la acción de trabajo, con independencia de los efectos externos de tal acción. Se asocia con
la capacidad de imaginar, de aprender o de relacionarse de forma emocionalmente positiva con
quienes le rodean.
3. Sentido trascendente: satisfacción que produce la acción de trabajo en personas distintas a la
ejecutora y que se percibe útil para ellas.

Según este modelo, el trabajo plenamente motivador tiene un triple sentido: utilitario, intrínseco
y trascendente. En otras palabras, estar bien remunerado por lo que uno hace, pasárselo bien y
sentirse útil para los demás es toda una dicha en esta vida.

Lamentablemente, pocas veces se produce en toda su extensión. Pero hay que procurarlo, tanto desde
el punto de vista de la propia configuración axiológica de lo que queremos hacer con nuestra vida a tra-
vés de nuestros emprendimientos como del diseño de puestos de trabajo y de la formulación de valo-
res organizativos que de ello se deriva.

2.3. LA VIDA BUENA: SABER TRABAJAR, SABER VIVIR


Y SABER COMPARTIR
El paradigma dominante es el de ganarse la vida buena, entendida como la máxima satisfacción posi-
ble de las necesidades materiales y sensoriales que la sociedad de consumo nos sugiere de forma
insistente y estupefaciente.

PÁGINA

5
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

Sin embargo, ya desde la filosofía griega clásica de Aristóteles y de los estoicos próximos a la natura-
leza, la auténtica felicidad o búsqueda del destino adecuado se deriva de una vida buena o vida logra-
da, entendida como un equilibrio virtuoso (excelente) de nuestras decisiones cotidianas para satisfacer
las necesidades no solo del cuerpo, sino también de la mente y del espíritu.

Saber trabajar, saber vivir y saber compartir es la triple esencia de valores de la mirada eutópi-
ca de la vida buena y la felicidad.

El filósofo Javier Sádaba, autor de Saber vivir y de La vida buena, nos dice:

«La crítica a una vida política vacía, el reencuentro con el humor y una actitud que se mofa de una seriedad
de cartón completan el cuadro de un anhelado buen vivir. Si todos nacemos con un don, la cuestión es explo-
tarlo. En nuestra mano está lograr la paz del alma, un cuerpo a punto y una sociedad más justa. En nuestra
mano está conquistar la vida buena».

Quien sabe trabajar, pero no sabe vivir ni compartir, no es más que un laboradicto egoísta. Quien sabe
vivir, pero no sabe trabajar ni compartir, es, simplemente, un vividor. Y, quien supuestamente sabe com-
partir, pero no sabe vivir ni trabajar, ¿desde dónde va a hacerlo?

2.4. LOS TRES EJES DE VALORES ESENCIALES


2.4.1. EL EJE DE VALORES ÉTICO-SOCIALES

En un sentido amplio, la ética es una facultad humana consistente en la libre elección estratégica de
valores y uso del tiempo con el fin de ir dando pleno sentido a la vida, procurar la buena convivencia y
garantizar la supervivencia de la especie.

Los valores ético-sociales, como amor, autenticidad, dignidad, generosidad, igualdad, integridad, libertad,
respeto o servicio, surgen de la pregunta: ¿cómo nos hemos de comportar en la vida?

Estos valores sutiles, intangibles pero inteligibles, están estrechamente relacionados con el propio cen-
tro, con la vida interior, con el pleno sentido de la existencia y con la conciencia de interconexión o uni-
dad con los demás y con la naturaleza.

El respeto a uno mismo, a los demás y al medio ambiente es un valor ético cuya aplicación no
solo supondría la existencia de un mundo radicalmente mejor, sino que es esencial para nuestra
supervivencia como especie.

En las personas de mente sana, cuando se expresan teóricamente pero no se traducen en conductas
consecuentes, tienden a generar especiales sentimientos de culpabilidad, disonancia o malestar con
uno mismo, sobre todo cuando son compartidos por nuestros grupos de referencia o de pertenencia.

PÁGINA

6
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

En el caso de personas con trastornos mentales psicopáticos, el incumplimiento de los valores éticos
no genera ningún malestar de conciencia.

Ejemplo

Podemos observar la existencia de una considerable prevalencia de «psicopatías» empresariales, reli-


giosas y políticas cuando la formulación de valores éticos se realiza de forma meramente oportunis-
ta e interesada para mejorar la imagen corporativa, para ganar votos, o para tener poder de influencia
sobre los seguidores sin que emerjan de una auténtica conciencia de bien común y sin las acciones
correspondientes de coherencia de acción.

LA PALABRA ÊTHOS: CARÁCTER Y MORADA INTERIOR

La palabra ética proviene del griego êthos, que tiene un sentido mucho más amplio que el que se le da
habitualmente de forma simplista y maniquea como «el estudio de lo bueno y lo malo».

Aranguren matiza de modo muy interesante la diferenciación etimológica entre dos tipos de resonancia
lingüística del término ethos, según su acento sea cerrado o circunflejo:

1. Éthos: ética como «residencia», «morada», «lugar donde se habita». Para Heidegger, la ética (que
para él es lo mismo que ontología o estudio del ser) es el pensar que afirma la morada del hom-
bre en el ser, la verdad del ser como elemento originario del hombre. El lugar que el hombre porta
en sí mismo, el topos de su actitud interior, de su referencia a sí mismo y al mundo. El ethos es
el suelo firme, el fundamento de la praxis, la raíz de la que brotan todos los actos humanos, ya
sean económicos, artísticos o de cualquier otro tipo. Podemos decir, pues, que ética y espirituali-
dad tienen resonancias muy próximas.
2. Êthos: ética como «carácter», «talante» o «modo de ser» y también «huella» y «grabado». Sería
equivalente al concepto de personalidad en psicología. Lo ético comprende, ante todo, las disposi-
ciones del hombre en la vida, su carácter, sus costumbres y, naturalmente, lo moral o adecuado, lo
eu. Carácter, no en el sentido biológico o psicobiológico de «temperamento», sino en el de modo de
ser y estar en el mundo. Es lo que en catalán se conoce con el sonoro término de tarannà.

Para Aranguren, el «talante» es el modo de vivir anímicamente el «atemperamiento» (temperamentum).


No somos irrevocablemente nuestro talante porque podemos modificarlo –aunque no de manera fácil–
y podemos, sobre todo, encauzarlo; pero sí somos en cierto modo, según la bella expresión de
Aristóteles, sus cómplices.

Êthos es carácter, acuñado, grabado o impreso en el alma por hábito, por costumbre (mos = moral). Es
la personalidad moral que vamos adquiriendo, forjando, conquistando, construyendo, apropiando a lo
largo de la vida bien vivida. En realidad, se podría traducir por «modo» o «forma de vida» en el sentido
profundo de la palabra, a diferencia de la simple «manera».

Ejemplo

Puede hablarse, por tanto, de una american way of life o de un «estilo de vida mediterráneo» como
equivalentes a una ética estadounidense y una ética mediterránea.

Como dice Emilio Lledó: «cada paso del individuo por el territorio del êthos resuena en todo el tejido
que lo constituye, incluyendo, por consiguiente, la enmarañada red del tejido social».

PÁGINA

7
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

Ejemplo

En cierta ocasión, uno de los autores tuvo la oportunidad de compartir cartel, como conferenciante
en un simposio sobre valores celebrado en Caracas, con la directiva que destapó el caso ENRON1. Al
finalizar, el autor le felicitó por su brillantez expositiva y le dijo:
—¿Sabe usted que en español el término «valor» significa también valentía? Es usted una mujer muy
valiente. Y me llama la atención su postura corporal tan firme y digna.
—¿Ah? Eso es porque toda mi vida he sido patinadora de hielo –contestó sin vacilar.
—¡Vaya!, qué explicación tan anatómica –pensó el autor. Pero a continuación ella añadió: ¡es que pati-
nar forma el carácter!

Las elecciones éticas, tanto en lo personal como en lo organizativo, imprimen carácter distintivo, sin-
gularizan. El carácter, éticamente considerado, es la personalidad moral; lo que al hombre le va que-
dando «de suyo» a medida que la vida pasa: hábitos, costumbres, virtudes, vicios, modo de ser; en
suma, êthos.

Combinando ambas acepciones, podemos decir que el carácter ético es el «estilo de la casa»,
su moralidad. La falta de ética, de carácter moral, no solo pone en peligro la supervivencia de
una empresa, sino que resulta desmoralizante y desaloja o aleja a las personas de ese lugar,
generando absentismo psíquico.

Los non lieu, los «no lugares» que describe Marc Augé, son los aeropuertos, las superficies comercia-
les de las cadenas transnacionales sin carácter diferenciador. La «corrosión del carácter», de la que
habla Richard Sennet, hace referencia a la dilución de la identidad y de la singularidad como crítica al
pensamiento único y a la homogeneización globalitaria (Ramonet) en la que vivimos.

Hablando de la ética como filosofía de la moral, Victoria Camps afirma que su función es abordar la dis-
tancia irremediable entre los principios universales que den sentido y orientación a la existencia y la
singularidad de los conflictos particulares de cada momento y contexto cultural.

Para Max Weber, una cosa es la ética de la convicción, de los principios y deberes, y otra, la ética de
la responsabilidad o de las consecuencias. Apuesto por esta última –dice Victoria Camps– siempre y
cuando la responsabilidad –o las consecuencias– no se reduzca al mantenimiento del orden, de la segu-
ridad, del sistema; es decir, no se reduzca a la mera eficacia. Aquí es donde puede entrar la lógica de
una ética de la sensibilidad. Demasiados políticos y gestores de empresa son hoy en día meros efi-
cientistas. ¿Alguien sospecha que la sensibilidad ética y poética no están seriamente instaladas en el
poder del sistema?

1. Por cierto, lo valores de ENRON eran ni más ni menos que respeto, integridad, comunicación y excelencia. Como es bien sabi-
do, el caso se ha convertido en un paradigma de hipocresía empresarial, que ha producido un desfalco de dimensión histórica
y que ha arrastrado en su caída a un gigante de la auditoría como Arthur Andersen. Desde entonces, se presta más atención
mundial a la relación entre ética en los negocios y supervivencia de la empresa.

PÁGINA

8
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

A diferencia de la ética de los filósofos clásicos, derivada de la sabiduría oriental milenaria, las éticas
modernas, como la de San Agustín o la moral cristiana, se centran en la idea de deber, de lo que es
correcto hacer, así como en el enfrentamiento irreconciliable entre el elemento «racional» del alma y sus
impulsos «irracionales», las pasiones.

La ética protestante, que sustenta el actual sistema capitalista, glorifica la pasión por el trabajo, justi-
ficando en la práctica el afán emprendedor de enriquecimiento material como fin en sí mismo y culpa-
bilizando a la persona por la pérdida de tiempo para conseguirlo. Esta es una de las principales fuentes
del estrés característico de la «enferma» sociedad actual. Decía ya Aristóteles: «el exceso de trabajo
dificulta la contemplación de la belleza y de la verdad y deforma el cuerpo humano».

LA ÉTICA LIMITANTE Y LA ÉTICA GENERATIVA

En definitiva, podemos decir que existen dos tipos de ética: la limitante o práxica y la generativa o
poiética.

La ética limitante o práxica acostumbra a ser intimidante, es decir, utiliza el temor al castigo
para influir sobre la conducta adecuada. Lo puede hacer a través de códigos y leyes explícitos,
pero también mediante creencias coercitivas y culpabilizadioras.

Ocasionalmente, es necesaria de forma adaptativa en la medida en que protege a la sociedad de deter-


minadas conductas destructivas.

Ejemplo

No se puede tolerar, por ejemplo, que un conductor circule temerariamente por el carril contrario o
que una factoría contamine su entorno.

Esta es una ética deontológica, normativa, preceptiva u orientadora de la acción, la del cumplimiento,
de los límites y del control. Es la ética negativa o limitante de los códigos éticos de empresa en los
que no aparece nunca, por ejemplo, el concepto de generosidad o filantropía (amor por el ser humano),
sino el de no robar o no contaminar. No aparece la pasión, sino el simple compromiso.

Pero, más allá de la ética pragmática, existe otro tipo, más gozoso y creativo, relacionado con la liber-
tad de elegir o hacer, no de reprimir la conducta inapropiada, y que puede llamarse ética generativa,
poiética o positiva.

La ética generativa o poiética es generadora de la acción para la búsqueda de la felicidad como


valor final, una ética del estímulo de coherencia, de humanización y de confianza, de la liberación.

Una ética eudemónica en el lenguaje de Aristóteles. Eudemonía significa «destino adecuado». La felici-
dad no solo se encuentra según la suerte que el destino divino o demoníaco nos depara, sino que se
construye con esfuerzo, de forma virtuosa. O, al menos, de forma artesanal.

PÁGINA

9
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

Un ejemplo práctico de ética intimidante o negativa es el de que «no hay que robar». En clave de ética
generativa o positiva, hablaríamos de la invitación a la generosidad. La ética positiva no pone límites.
Ambas son necesarias aunque, desde una mirada eutópica, la ética positiva cobra un especial interés.

Como dice Aranguren:

La implicación y el compromiso con la propia vida, la entrega a las propias opciones y preferencias con
todos sus riesgos, la vida plenamente elegida y vivida es, por antonomasia, la actitud ética y, sin duda, la
condición suprema de la felicidad.

Y añade:

La auténtica tarea moral consiste en llegar a ser lo que se puede ser con lo que se es. La tarea moral es la
obra del hombre como artista de su propia vida. La huella que deja a su paso por la vida. Lo que la persona
ha hecho por sí misma o por los demás.

Para Aristóteles, la felicidad es la concreción del bien, de la virtud perfecta y a lo largo de una vida com-
pleta, y la dicha sería la suma de lo anterior más el bienestar material. La sabiduría es la máxima vir-
tud personal, consistente en la contemplación de las verdades o principios universales.

El mundo necesita ambos tipos de éticas. Precisa controles limitantes para no cometer abusos,
pero también requiere estímulos positivos para emprender conductas generosas y positivamen-
te transformadoras.

2.4.2. EL EJE DE VALORES ECONÓMICO-PRAGMÁTICOS

La mirada eutópica del emprendedor consciente es necesariamente una mirada pragmática y realista
pues, sin ella, la utopía se quedaría siempre en el aire; aunque, como sabemos, no es solo eso. El
único problema del pensamiento pragmático, cuyos autores son en gran parte, y curiosamente, de ori-
gen estadounidense, es que se presente como un pensamiento único hegemónicamente globalizado
que, por sí solo, pueda orientar a los seres humanos hacia su máxima prosperidad económica, ética y
emocional.

Praxis significa «obrar», «actuar», y también «encaminado en línea recta». De esta raíz griega pro-
vienen los términos prosa, prosaico y pragmatismo. Algunos de los principales valores de este
eje orientado a la realización, la eficiencia y la productividad son la agilidad, la aplicación, la cons-
tancia, la disciplina, el análisis, el esfuerzo, el orden, la seguridad o la simplicidad.

PÁGINA

10
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

Sin valores pragmáticos, las utopías no son por sí solas capaces de transformar la realidad, por
lo que no se pueden convertir en eutopías.

Gracias a su combinación con la imaginación, la pasión y otros valores «poiéticos» que luego comen-
taremos, los seres humanos hemos conseguido innovaciones tecnológicas tan apreciables como el
teléfono, la lavadora automática, la vacuna para la viruela, el aire acondicionado o Internet. Aunque
desde el punto de vista ético, es lamentable que todavía no sea para todos.

Ideológicamente, los valores práxicos están orientados a la prosperidad material y al mantenimiento del
sistema, y son, por sistema, inculcados y reforzados a modo de un «imperativo categórico» desde las
estructuras de poder político, económico, académico y mediático dominantes en el planeta. También
pueden denominarse valores materialistas (Inglehart, pendiente de publicación), y corresponderían a
los modelos de valores económicos y políticos de Allport, Vernon y Lindzey (1961).

El exceso de orientación al control del imperativo pragmático suele basarse en la desconfianza, la inse-
guridad y el miedo a la incertidumbre y a la libertad. Llevada a un extremo, implica aversión al riesgo,
reticencia al cambio e inhibición de la creatividad propia y de los demás.

La obsesión por el control surge de la incapacidad para reconocer y apreciar el valor de la esponta-
neidad y de la alegría. De ahí, la máquina y el ejército como las mejores metáforas para la organización
humana desde el paradigma económico-pragmático que impregna, de forma imperativa, los mapas men-
tales de la mayoría de emprendedores, directivos, académicos y políticos convencionalmente formados.

2.4.3. EL EJE DE VALORES EMOCIONALES-GENERATIVOS O POIÉTICOS

«Para escribir un solo verso, es necesario haber visto muchas ciudades, hombres y cosas; hace falta cono-
cer a los animales, hay que sentir cómo vuelan los pájaros y saber qué movimiento hacen las florecitas al
abrirse por la mañana. Es necesario poder pensar en caminos de regiones desconocidas, en encuentros ines-
perados, en despedidas que hacía tiempo se veían llegar» (Rainer María Rilke).

Un tercer eje de valores lo constituye lo que podemos denominar valores emocionales-generati-


vos o poiéticos, cuyo equilibrio sinérgico con los otros dos ejes resulta indispensable para todo
emprendedor consciente. Se cuentan entre sus valores la alegría, la espontaneidad, la diversión,
la serenidad, la imaginación, la intuición, el optimismo, la pasión o la valentía.

El término proviene de poieo, un interesante verbo que en griego significa «hacer», «fabricar», «cons-
truir», pero también «engendrar», «dar a luz», «parir». De esta conjunción, el verbo poieo asimismo puede
significar «imaginar», «crear» o «innovar». De poiéo se deriva poíema, que puede denotar desde «crea-
ción proveniente del espíritu» hasta «poesía».

Ejemplo

Los filósofos clásicos griegos hablaban de «poesía» como de la actividad creadora en general. La
autopoiesis (Maturana) es la capacidad autogeneradora de los sistemas vivos. La hematopoiesis es
la capacidad generativa de las células sanguíneas para autofabricarse y multiplicarse.

PÁGINA

11
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

Aristóteles distingue entre praxis –acción concreta que lleva en sí misma su propio fin– y poiesis, la
energía creativa que la hace posible.

Ejemplo

También se cuenta que Miguel de Cervantes tuvo un momento de duda entre su dedicación profe-
sional a la praxis o a la poiesis: al ejército español o a la escritura de novelas. Por fortuna, se deci-
dió por lo segundo: ¿qué utilidad habría tenido para el mundo un soldado más, ¡y, además,
pragmáticamente manco! Quizá fue precisamente la pérdida de su extremidad en la Batalla de
Lepanto la que impulsó su elección estratégica de valores. De todas maneras, para escribir El Quijote,
tuvo que empeñarse con disciplina, calidad y buena técnica, todos ellos valores práxicos.

Los estados poiéticos generativos se asocian a una especial disposición emocional positiva. ¿Es posi-
ble tener una nueva idea sin expresar alegría? ¿Pueden surgir nuevas ideas que transformen positiva-
mente las cosas desde estados depresivos? ¿Es posible la creatividad en estados de agobio laboral,
familiar o personal? Por supuesto, la creación artística puede asociarse con estados emocionalmente
crispados, e incluso melancólicos, pero nos referimos aquí a la relación entre valores de emocionalidad
positiva, como la serenidad, el optimismo o el entusiasmo, necesarios para transformar a mejor las
cosas que nos rodean.

La creación de empresas –y de riqueza– depende tanto o más de valores de desarrollo que de


control. El nacimiento y revitalización de todo proyecto de empresa obedece a valores poiéticos
generadores de nuevas posibilidades de acción, como la imaginación y el entusiasmo.

La obsesión por el desarrollo puede caer con facilidad en una inocencia poética que descuide la nece-
sidad de control y gestión de los recursos del sistema.

Sin embargo, los valores de control son esenciales para la eficaz aplicación de las nuevas ideas, para
el mantenimiento del estatus quo y, en definitiva, para la administración de la riqueza emprendedora-
mente generada por los valores poiéticos.

En este sentido, podríamos decir que los valores práxicos son más propios de gestores admi-
nistrativos y los poiéticos, de líderes entusiastas. Ambos deben, pues, estar en armonía, lo que
no quiere decir buscar un punto medio estático, sino conjugarlos de forma juiciosa (phronesis) y
oportuna.

En suma, los valores poiéticos están orientados a inspirar, generar o desarrollar más que a controlar y
medir. Hacen referencia a nuestra salud o «sostenibilidad emocional» y, juntamente con los valores éti-
cos, corresponden a una categoría de valores de alto potencial transformador que, aunque sean inteli-
gibles y materializables, se suelen descartar por idealistas, utópicos o poco tangibles en el mundo
actual. Equivaldrían a los denominados valores postmaterialistas de Inglehart y al modelo estético de
Allport, centrado en la armonía vivencial (Allport y cols., 1961).

PÁGINA

12
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

Estos valores emocional-generativos tienden a verse ahogados, o incluso destruidos, en contextos cul-
turales orientados a mantener el poder vertical y en los que existe un exceso de estructuras de con-
trol, como es el caso de los ejércitos, de la Administración Pública, de las iglesias y, por supuesto, de
la gran mayoría de organizaciones empresariales y educativas, que todavía se basan en esos dos para-
digmas organizativos. Así, existe un empobrecimiento emocional en las empresas convencionales cau-
sante de muchos de sus más importantes problemas sobre falta de motivación y creatividad.

Ejemplo

Un ejemplo, «La imaginación al poder» fue uno de los eslóganes más emblemáticos del movimiento
estudiantil del Mayo del 68.

PÁGINA

13
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

BASES BIOLÓGICAS DEL MODELO TRIAXIAL DE VALORES


3.
La sociobiología identifica dos drives o impulsos básicos para la supervivencia en los mamíferos supe-
riores: el impulso de control territorial y el de vinculación afectiva (Henry y Stephens).

– Los valores poiéticos y éticos «intangibles» como el amor, el respeto, la alegría, la ternura, la
ilusión, la armonía y el cuidado de la familia estarían preprogramados neurobiológicamente para
llevar adelante el impulso sociobiológico de vinculación afectiva.
– Los valores práxicos o de control, como la dominación del entorno, la búsqueda de alimento, el
cálculo analítico, el esfuerzo, la planificación, etc. estarían asociados al impulso de control terri-
torial.

En la mayoría de especies de mamíferos, el impulso de control territorial es más característico de los


machos y el de vinculación afectiva, de la hembras.

Por otra parte, se sabe que los dos hemisferios cerebrales tienen funciones diferenciadas y comple-
mentarias: el izquierdo es más analítico y cuantitativo y el derecho, más asociativo y analógico. Este
hecho se conoce como lateralización hemisférica. Anteriormente a los trabajos de Sperry, se creía que
las fibras que vinculaban ambos hemisferios tenían un mero papel de unión o sostén, pero ahora sabe-
mos que tienen una función de intercomunicación y equilibrio complementario entre ambos.

Herrmann (pendiente de publicación) propone un interesante modelo integrador de los hallazgos de la


lateralización hemisférica de Sperry (pendiente de publicación) y de la existencia del cerebro límbico-
reptiliano de McLean (pendiente de publicación).

Este modelo plantea la existencia de cuatro posibles perfiles de toma de decisiones en la vida
en general, y en el trabajo en particular, según predomine un hemisferio u otro y según haya una
mayor activación relativa en la corteza o superficie cerebral o en el denominado sistema límbico,
donde se procesan las emociones:
– Perfil imaginativo.
– Perfil emocional.
– Perfil racional.
– Perfil prudente.

Mientras que los perfiles decisorios racionales y prudentes existirían en las personas con mayor pre-
dominio de activación de la corteza de su hemisferio cerebral izquierdo y de la mitad izquierda de su
sistema límbico, los perfiles decisorios imaginativos y emocionales se sustentarían en una mayor acti-
vación relativa al lado derecho del cerebro.

Conocer y comprender la existencia de este modelo es fundamental para evitar reproches y culpabili-
zaciones mutuas en las organizaciones entre práxicos y poiéticos.

PÁGINA

14
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

Piensa un minuto

¿Se puede concebir una empresa con un emocionante 95 % de «imaginativos rupturistas»: quién lleva-
ría las cuentas para pagar el entierro? ¿O una empresa con un estricto 99 % de «racionalistas normati-
vos»?: ¡qué gran probabilidad de morir de aburrimiento! (eso sí, con todas las cuentas perfectamente
pagadas).

Los cuatro perfiles son complementarios, y ninguno de ellos es, de antemano, éticamente supe-
rior a los otros.

De hecho, la conciencia ética no se sustenta en ningún área conocida, a no ser en los lóbulos pre-
frontales que procesan el pensamiento estratégico, pues es una resultante integrada del conjunto de
la activación cerebral cortical.

En todo caso, también podríamos proponer que la verdadera ética es más acción que pensamiento, por
lo que estaría más relacionada con el sistema nervioso periférico –cuyo eje central es la médula espi-
nal y su función, la de activar la acción de hablar o de mover brazos, piernas y dedos, ya sea para abra-
zar a un niño adoptado o para diseñar una lucrativa mina antipersona mediante un programa de 3D
ultimísimo modelo– que con el sistema nervioso central (figura 3).

Izquierda y derecha, por fin, han


de reconciliarse en una nueva síntesis
cuyo eje central, bulbo raquídeo
y médula espinal, sea la ética.

Figura 3.

Si nos atrevemos con una analogía «político-biológica» no exenta de frivolidad, pero absolutamente
benevolente, podríamos decir que izquierda y derecha, por fin, han de reconciliarse en una nueva sín-
tesis cuyo eje central, bulbo raquídeo y médula espinal, sea la ética: actuar haciendo bien las cosas
con las personas, empezando lógicamente por uno mismo, por nuestro cuerpo, nuestra mente y nues-
tro espíritu.
PÁGINA

15
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

LOS METAVALORES: LA CONFIANZA Y LA COHERENCIA


4.
En el núcleo del modelo triaxial, desde una visión sistémica (Bertalanffy, 1968), se encuentran
dos metavalores: la confianza (creer en) y la coherencia (pensar-decir-hacer).

4.1. OSAR O NO SER: EL VALOR DE LA CONFIANZA


El mundo necesita una visión de futuro confiada y positiva de la naturaleza humana como la que man-
tiene el posconvencional líder africano Nelson Mandela:

Nuestro miedo más profundo es saber que somos poderosos más allá de toda medida. Tu juego a ser insig-
nificante no sirve de nada. Todos podemos brillar, tal como hacen los niños. Y cuando permitimos que nues-
tra propia luz brille, inconscientemente damos la oportunidad a otras personas para hacer lo mismo.
Conforme nos vamos liberando de nuestros miedos, nuestra presencia libera a otros automáticamente.

A continuación veremos algunos argumentos de su centralidad dentro del modelo triaxial de valores:

– La confianza predice la evolución económica de una empresa y de todo sistema social. Su cons-
trucción es un factor crítico y muchas veces insospechado e infrautilizado para aumentar la efi-
ciencia. Es un valor simplificador y antiburocrático, generador de fluidez vital y organizativa.
Su existencia atrae a clientes, inversionistas, proveedores y futuros empleados. La confianza gene-
ra cohesión grupal y organizativa. Resulta, pues, una variable crítica de éxito para el desarrollo de
equipos de alto rendimiento, para el compromiso con el proyecto de empresa y para la credibili-
dad del liderazgo.
– Desde el punto de vista poiético, la confianza es un valor esencial para el bienestar emocional.
Poder hacerse vulnerable ante otros sin sentirse intimidado es un elemento vital de la salud emo-
cional. En las organizaciones con exceso de defensividad, la vida es mucho más desagradable e
incómoda.

Además, la confianza es una variable claramente precedente de la iniciativa y de la creati-


vidad, así como del diálogo y del aprendizaje organizativo.

– «La ética es el arte de la confianza», afirma Fernando Savater. ¿Cómo vamos a confiar en alguien
al que le presuponemos una intención no ética? La confianza o creencia de los demás en noso-
tros nos estimula a desarrollar nuestros mejores aspectos como personas, tendiendo así a no
defraudarla. La confianza es una variable facilitadora de la cooperación y la solidaridad, pues
ayuda a preveer sus posibles consecuencias positivas. Asimismo, si no confiamos en nuestra
capacidad de ser éticos, difícilmente lo seremos.
En griego, confianza es empistosini, que significa «creer en». Creer en uno mismo, en los demás
y en un futuro optimista de la humanidad es la principal cualidad de una mirada eutópica cons-
ciente, humanista y emprendedora con valores.

PÁGINA

16
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

La confianza es el metavalor central en un modelo triaxial de equilibrio de valores necesario


para un progreso consciente: un equilibrio eutópico posible entre valores económico-prag-
máticos, ético-relacionales y emocional-espirituales.

Así, por ejemplo, se requiere un equilibrio entre la búsqueda de rentabilidad, el respeto y la sere-
nidad. La confianza predice la prosperidad económica, ética y emocional de todo sistema social,
incluidas las organizaciones empresariales.
Un valor es una elección estratégica entre una forma de pensar y hacer y su contrario, con el fin
de alcanzar lo que más nos importa en una vida con sentido. Así, en función de nuestros apren-
dizajes previos, podemos elegir entre confiar o temer en diferentes circunstancias a nuestro paso
por a vida.
Además, la confianza es la emprendedora ausencia de miedo. Por tanto, la confianza es una elec-
ción estratégica valiente. El valor de atreverse a confiar surge cuando decidimos arriesgarnos a
hacernos vulnerables a las consecuencias de la conducta de otros, o de nosotros mismos, sin
sentirnos intimidados, sin temor inhibitorio a dichas consecuencias.
La persona y el resto de la naturaleza deben ser fines en sí mismos que se deben potenciar y no
meros recursos por «optimizar» o explotar de forma fantaseadamente ilimitada.
Nuestro atemorizado y recalentado globo necesita atreverse a la mirada y a la acción eutópica
para su sostenibilidad, no solo física y social, sino también emocional o psicológica. En este sen-
tido, el dilema de «ser o no ser» shakesperiano se traduciría por «osar o no ser». Malraux dijo: «el
siglo XXI o será espiritual o no será». Podemos decir, pues, que «nuestro siglo osará ser humano
o no será».

Entre la hegemonía capitalista de lo material y la manipulación religiosa de lo espiritual, hay


que impulsar el renacimiento de un nuevo humanismo, basado en el respeto por la perso-
na y su relación con el resto de la naturaleza. Hay que atreverse a reinventar la utopía de
la confianza en el ser humano. Todas las veces que sea preciso.

Tal como se observa a continuación, el miedo y la confianza son polos opuestos, igual que el amor
y el odio, o la guerra y la paz.

Amor - Paz - Confianza ---------- Miedo - Guerra - Odio

4.1.1. MENOS MIEDO, MÁS CONFIANZA

Según Joseph Arrow, Premio Nobel de Economía: «la confianza es el lubricante crítico de los sistemas
sociales». La confianza es el antídoto del miedo. Su construcción social es urgentemente necesaria.

Atreverse a confiar, a asumir la libertad propia y ajena, a estar abiertos a las ideas de los demás,
a ser creativos, a equivocarse y a aprender, y a ser generosos al servicio de los demás, es la
base de la felicidad.

PÁGINA

17
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

Una cosa es la confianza o creencia en uno mismo, o autoconfianza, y otra, la confianza en los demás,
en el futuro de la humanidad, en nuestros líderes políticos o en el proyecto de empresa en el que se
esté participando, lo que se denomina heteroconfianza. La confiabilidad es la confianza de los demás
hacia nosotros.

Tanto la heteroconfianza como la confiabilidad parten de la autoconfianza. Difícilmente confiaremos en


los demás, o ellos en nosotros, si no confiamos en nosotros mismos.

Nuestra voluntad de hacernos vulnerables a las acciones de otros se basa en la expectativa confiada
de que emprenderán acciones que no resultarán lesivas para nuestros intereses, independientemente de
nuestra capacidad de monitorizar o controlar dichas acciones.

Creer en la previsibilidad del comportamiento propio o ajeno provoca un sentimiento positivo que anti-
cipa un futuro carente de amenazas. La confianza es la expectativa generalizada de que el otro mane-
jará su libertad, su potencial perturbador, para nuestro bienestar, de forma responsable hacia él mismo
y hacia nosotros, lo que se deriva de creer en su buena intención o benevolencia hacia nosotros.

La palabra confianza deriva del latín fiare, que significa «dar la fe», es decir, la palabra o la promesa,
por lo que, de hecho, debería llamarse «sin fianza», «sin fiducia» o «prenda que da el contratante en
seguridad del buen cumplimiento de su obligación».

Sin confianza, sin fe o palabra conjunta, no hay proyecto ni delegación posible. Y lo que sí hay es mucho
estrés por sobrecarga de trabajo y aislamiento social. Estar convencido, tener fe, creer en uno mismo,
en los demás o en algún ideal es la base para atreverse a vivir y dejar vivir con credibilidad, seguridad
y alegría.

Por tanto, la confianza es la medida en la que alguien puede predecir la conducta de otro en términos
de lo que «normalmente» se espera de una persona cuando actúa de buena fe.

La confianza interpersonal es la expectativa de un individuo, o grupo de individuos, de que la palabra,


promesa o declaración verbal o escrita de otro individuo o grupo puede ser tomada en serio.

Sin verdadera confianza, no hay libre compromiso; en todo caso, debe haber contrato y control mutuo
para evitar la conducta oportunista de las partes. Además, el compromiso de mantener una relación
elegida libremente también depende de otras tres variables:

1. Las inversiones realizadas en la relación.


2. La creencia de que existen o no alternativas a la relación.
3. La satisfacción de la relación en sí.

La confianza adecuada es un valor clave para acceder a uno mismo, para abrirse y aproximarse
a los demás, para cerrar buenos tratos y poder permanecer relativamente fuera del sistema sin
llegar a ser ajeno a él, todo lo que es esencial para la mirada eutópica.

El exceso de confianza, por otra parte, aumenta la vulnerabilidad a la traición y al perjuicio ocasionado
por la conducta oportunista o por la libertad irresponsable de los demás o de uno mismo.

PÁGINA

18
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

Piensa un minuto

¿Un pareja puede funcionar sin confianza mutua? ¿Y un equipo deportivo o de trabajo? ¿Y una empre-
sa? ¿Y un país?

Sin confianza mutua, una pareja, un equipo o una organización de cualquier tipo malgasta excesivas
energías dedicadas al control y, difícilmente, pueden conversar, aprender y prosperar en su pleno
desarrollo.

La acción empresarial eutópica se basa en la confianza en la persona, en creer en su potencial


y en su libertad responsable.

Si calificamos de utópica y, por tanto, de irrealizable la idea de que las relaciones humanas se sus-
tentan en la confianza más que en la intimidación y en el control jerárquico descendente, nuestro desa-
rrollo como seres humanos está claramente amenazado. La confianza es un valor precedente de la
libertad, del diálogo, del desaprendizaje, del aprendizaje y de la esperanza. También es una disposición
básica para fluir por la vida y afrontar sus incertidumbres y complejidades con cierto grado de éxito
emocional. Sin ella –como dice Luhman– no podríamos levantarnos por la mañana y mucho menos pro-
yectar hacia el futuro. Sin confianza, no hay esperanza, ni libertad, ni tolerancia ni posibilidad de apren-
dizaje a partir de los errores.

La confianza actúa como pegamento cohesionador de las relaciones entre personas, grupos, organiza-
ciones y sociedades. Sin ella, hay desvinculación, disgregación y fragmentación interpersonal, organi-
zativa y social.

Atreverse a construir el valor de la confianza en los sistemas sociales es el lubricante crítico para
prevenir conflictos y gestionar el cambio.

Según el economista Joseph Arrow, la confianza actúa como lubricante de los sistemas sociales. La
falta de confianza hace chirriar todos los engranajes del sistema social constituido por los diferentes
grupos de interés de la empresa: propietarios, empleados, clientes, sindicatos, financiadores, agencias
públicas y proveedores. Sin ella, es mucho más difícil hacer funcionar de forma coordinada, sinérgica y
efectiva todos los subsistemas.

Tambien existe una tercera buena analogía para la confianza: es la clave de bóveda o dovela central de
todo proyecto humano perdurable, fluido, feliz y efectivo. Sin esta, todo el edificio se desmorona, por lo
que se tiene que apuntalar con estructuras de alto coste emocional, económico e incluso estético.

PÁGINA

19
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

4.1.2. EL CONTINUUM DE LA CONFIANZA

La libre decisión de confiar se puede situar en un continuum que va desde la fe ciega a la paranoia
patológica.

La confianza profunda o metaconfianza genera la creación de vínculos humanos sólidos y estables, y es


la principal fuente del compromiso y fidelidad en la relación interpersonal, entre la persona y la organi-
zación para la que se trabaja, o entre la persona y sus grupos sociales de referencia o de pertenencia.

La confianza superficial se refiere a la familiaridad o camaradería relacional que, al facilitar las inte-
racciones sociales, hace la vida más agradable.

En un extremo patológico de la confianza, y por tanto no libre, se sitúa la fe ciega en el líder, situación
tristemente frecuente en las sectas destructivas e incluso en determinadas organizaciones que utilizan
de forma manipulativa y coercitiva el discurso de valores para mantener compromisos inquebrantables,
aun en el caso de tener que emprender conductas que el sujeto valoraría como no éticas si pudiera
pensar libremente.

El término paranoia deriva del griego para, que significa «de lado», «paralelo», y nous, que remite a la
idea de espíritu, pensamiento. Tal vez, podría traducirse por pensamiento paralelo o espíritu no cen-
trado. La personalidad paranoica se caracteriza por una serie de factores como rigidez, hipertrofia del
yo, juicios erróneos pasionales, fanatismo justiciero, mecanismos de defensa –especialmente, la nega-
ción y la proyección– y, sobre todo, desconfianza, es decir, suspicacia permanente, muchas veces ocul-
ta en la apariencia de lo contrario.

Las personas con rasgos paranoicos creen de manera exagerada en las posibilidades agresivas y cons-
piradoras de los demás, y se sienten fácilmente provocados o aludidos. Por ello, presentan una actitud
distante en sus relaciones sociales que se vehicula básicamente de dos modos: una cortesía desme-
surada y gentileza, mezcladas con reticencia, o una agresividad manifiesta directamente o disfrazada
en proyecciones.

Margen libre (sano) de la decisión de confiar/desconfiar

Profunda Superficial
(vinculante o (familiaridad)
metaconfianza)

Fe ciega Confianza No confianza Desconfianza Paranoia

Espontaneidad Indiferencia Cinismo y


Compromiso neutra maquiavelismo
en libertad activos

Esfuerzo No Esfuerzo
positivo esfuerzo negativo

Aprendizaje y adaptación en libertad

Extremos patológicos (no libres)

Figura 4. Continnum de la confianza.


PÁGINA

20
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

4.1.3. CONFIANZA, BIEN COMÚN Y CAPITAL SOCIAL

Una sociedad eutópica es una sociedad cohesionada, en la que las personas confían entre
ellas, en su plena expresión y en su futuro colectivo, donde tienden a crear comunidades, aso-
ciaciones y redes de contactos que generan cooperación y reciprocidad, con la consiguiente
prosperidad económica, ética y emocional. Esto es lo algunos autores, como Putnam, denominan
capital social.

Una de sus últimas obras tiene el título original de Bowling alone, traducida como «Solo en la bolera»,
aunque mejor se podría traducir, en el mismo tono coloquial, como «Cada cual a su bola». La mirada
eutópica propone evolucionar del individualismo a la conciencia solidaria de bien común, para lo que
es fundamental compartir creencias y valores humanistas.

4.1.4. CLAVES PRÁCTICAS PARA CONSTRUIR CONFIANZA


POR PARTE DE UN EMPRENDEDOR CONSCIENTE

Citaremos a continuación algunas de las claves básicas para construir confianza en un mundo eutópico.

CLAVES PARA DESARROLLAR LA CONFIANZA O CREENCIA EN UNO MISMO

«A diferencia de los virtuosos alejados de la mediocridad, los hombres de acción, que ponen la felicidad en
el destacar, no buscan los honores más que para convencerse a ellos mismos de su propio valor»
(Aristóteles).

La autoconfianza es la base de la confianza en el futuro de la humanidad, en los demás y de ellos en


nosotros. Veamos algunas claves para su desarrollo, que tiene mucho que ver con la construcción de
una auténtica autoestima (Dolan y cols., 2003):

1. Aprender a vivir el presente: aquí y ahora, dentro de sí, en nuestro centro, conectando con nues-
tras mejores cualidades originarias, como la paz, la belleza, la imaginación y la generosidad.
2. Procurar ser interesante para uno mismo: si una persona no realiza actividades que le hagan ser
interesante para sí misma, no puede estimarse ni confiar en ella misma, y es muy difícil que los
otros lo hagan. Es probable que ni siquiera le resulten interesantes las demás personas. Ser
capaz de pasárselo bien consigo mismo es fundamental para no ser ácidamente envidioso. La
efervescencia de la propia intimidad ha de resultar creativa y recreativa para la vivencia de auto-
estima profunda y perdurable.
3. Compartir con los demás conocimientos y creaciones: «Pues has de saber que, cuanto más
genial es una persona, más abierta está a compartir sus conocimientos para ayudar a los princi-
piantes; eso es así porque, seguros de su valía, no temen que nadie vaya a eclipsarlos, cosa que,
por lo demás, no se plantean, pues el genio no mira de soslayo, sino que vive absorto en sus estu-
dios y realizaciones, demasiado fascinado, colmado por el placer de la creación, para necesitar la
recompensa bastarda y banal del reconocimiento o la opinión. Después de todo, ¿quiénes pueden
ser sus pares? Muy pocos, y esos siguen tan absortos como ellos en la búsqueda de la verdad y
la creación de la belleza. Nosotros solo nos preocupamos de lo que puedan pensar de nosotros
Hermes y Prometeo» (La sonrisa de la Gioconda, Luis Racionero).

PÁGINA

21
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

4. Rememorar y reconstruir en lo posible las relaciones de amor y confianza de los padres en la


infancia y adolescencia: tal como nos recuerda Polaino-Lorente (2003), la vida de una persona
vale lo que vale su patrimonio de amores. Sobre todo, podríamos añadir, la vida de una persona vale
lo que valen sus amores tal como los percibe, los recuerda y los reconstruye.
Es evidente que la urdimbre afectiva en la infancia y la adolescencia se ha podido producir de
forma más o menos trabada y objetiva. Sin embargo, en ocasiones, pueden existir filtros cogniti-
vos que minimicen o distorsionen de forma negativa nuestros recuerdos de haber sido queridos y
aceptados por nuestros padres y otros referentes significativos en las primeras etapas de la vida.
Es este sentido, es muy importante para nuestra autoestima tratar de racionalizar y positivizar
estos filtros cognitivos, procurando escoger y fijar escenas, diálogos y otros recuerdos positivos
de nuestro patrimonio de recuerdos de haber sido queridos.
5. Tratar de ser íntegros y congruentes con los valores profesados, viviendo de forma íntegra y no
quebrada ni disociada: la congruencia o integridad entre lo que se dice y lo que se hace es esen-
cial para la autoestima, y eso es especialmente cierto en lo que respecta a los valores morales.
El problema radica muchas veces en que los valores que se profesan se quedan, como diría
Maturana, en el mero lenguajear.
El disvalor antónimo de la integridad es la corrupción. Es muy difícil que un corrupto, una perso-
na rota por dentro, experimente verdadera autoestima.
6. Tener proyectos con éxito psicológico: hay que proyectar propósitos con perseverancia y deter-
minación hasta conseguir éxitos psicológicos. Sin proyecto y sin celebración del logro del proyec-
to, no hay autoestima. Y, es muy importante, celebrar logros no solo cuantitativos, sino también
cualitativos.
Hay que darse recompensas sustentándose en hechos reales, tanto cuantitativos como cualitati-
vos, pero siempre basados en la verdad. Es imposible engañarse en el fondo de la propia intimidad.
Y no se debe olvidar que el auténtico éxito psicológico se consigue al integrar y equilibrar logros
materiales, emocionales y éticos:
– Logro emocional: esforzarse por ser capaz de autogenerar pensamientos y emociones posi-
tivas en la vida cotidiana, así como de modular las propias emociones reactivas a los acon-
tecimientos negativos de la vida. Por otra parte, llegar a ser capaz de querer y ser querido
es, obviamente, el principal objetivo emocional –e incluso general– en la vida.
– Logro ético: esforzarse por ser la mejor persona, saboreando la puesta en práctica de valo-
res como la integridad, la generosidad o la autenticidad.
– Logro material: esforzarse por ser autosuficiente económicamente, disfrutando de las cosas
materiales que uno mismo ha conseguido mediante la mezcla de su ingenio, su empeño y
su fortuna en la vida.
7. Trascender, ir más allá de uno mismo: la auténtica autoestima va más allá de los logros mate-
riales o emocionales de cada cual. Como hemos dicho al hablar de los orígenes de la autoesti-
ma, más allá del utilitarismo individual, la autoestima se fundamenta en la percepción de utilidad
para otros.
Por otra parte, es muy improbable que alcancemos unas metas elevadas en lo personal o social si
no damos parte de lo que vamos recibiendo o no compartimos con los demás.
Si somos como un canal que transmitimos lo aprendido, dejemos espacio para seguir aprendiendo,
y estaremos vivos. La «trans-misión» es la misión de transmitir.

PÁGINA

22
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

8. Concederse permiso más allá de las creencias y valores convencionales: la auténtica autocon-
fianza se expresa y se construye adoptando juicios y conductas que surgen de la propia concien-
cia de lo que es apropiado hacer o decir, más allá de las creencias y los valores culturalmente
predominantes de nuestros grupos de pertenencia y de referencia. Si se desea construir una sana
autoestima «postconvencional» (Kohlberg), hay que concederse permiso para:
– Ser uno mismo: atreverse a conocer la propia realidad, con sus debilidades y fortalezas.
– Salir del armario emocional: expresarse, ser espontáneo, manifestar los propios sentimien-
tos, tanto penas como alegrías. Y también los propios principios y criterios: estéticos, éti-
cos, políticos, y de todo tipo. Pero, sobre todo, hay que darse permiso para exteriorizar
adecuadamente estas emociones y derechos. Se debe superar el temor a hacer el ridículo
y adoptar un estilo de expresión no exageradamente pasivo ni agresivo, que nos permita
manifestarnos de forma educada y en el momento adecuado, procurando, además, que los
otros tengan oportunidad de participar y ayudarnos a construir nuestro razonamiento (tabla 1).
– Alcanzar realmente lo que se visualiza, manteniendo la intención a lo largo del tiempo y
transfiriendo la energía donde se proyecte. Hay que perder el miedo al fracaso así como al
éxito. Como dice Brian Bacon: «donde la atención va, la vida fluye».
– Disfrutar aprendiendo de todo y de todos.
– Saborear lo que la vida presenta en cada instante.
– Aceptar el propio cuerpo y la propia autoimagen. El cuerpo manifiesta el yo al mundo. Por
ejemplo, uno de los mejores indicadores de autoestima y salud mental es aceptar con garbo
unos kilos de más.
– Ser feliz.

1. Derecho a decir no.

2. Derecho a decir no lo sé.

3. Derecho a no hacer nada o de disponer de tiempo para uno mismo, independientemente de las
obligaciones laborales, familiares u otras.

4. Derecho a arriesgarse y cometer errores (ya sea cocinando, comprando, o practicando su deporte favorito).

5. Derecho a cambiar de opinión o criterio sobre las cosas y las personas.

6. Derecho a cambiar de imagen e, incluso, de estilo de vida.

7. Derecho a pedir ayuda cuando se cree que se necesita.

8. Derecho a no tener que aguantar compromisos y relaciones sin sentido.

9. Derecho a interrumpir para preguntar o pedir una explicación.

10. Derecho a no tener que ser siempre ingenioso y gracioso.

11. Derecho a estar triste cuando no se está alegre.

12. Derecho a recibir el reconocimiento formal por el trabajo bien hecho.

13 Derecho a buscar nuevos caminos.

14. Derecho a no aceptar consejos (incluso, por supuesto, los de este texto).

Tabla 1. Derechos emocionales básicos para la autoestima que deben ser asertivamente expresados y ejecutados.
PÁGINA

23
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

9. Desarrollar orgullo de pertenencia: hay que amar el territorio natal y las organizaciones en las que
se trabaja. La comunidad de origen y el lugar de trabajo no han de verse como fuente de identi-
dad prepotente, sino como raíz valorada y fuente de legítimo orgullo por su cultura diferenciada. Y
se debe procurar que así sea.
10. Decidir tener tiempo para las tareas humanas esenciales: por ejemplo, jugar, leer, pensar, poner
en orden las ideas, tener amigos, amar o «simplemente» ser. Y hay que legitimarlo políticamente
y facilitarlo a nivel práctico desde los diferentes estratos de poder y gestión de cada cual.

CLAVES PARA CONFIAR EN LOS DEMÁS (HETEROCONFIANZA)

1. Pensar que los seres humanos encierran en su interior mucho potencial.


2. Confiar en los demás como nos gustaría que confiaran en nosotros.
3. Ser abiertos mentalmente, no etiquetar ni sacar conclusiones prematuras respecto a los demás.
4. Saber observar y escuchar.
5. Comprobar y promover la capacitación de las personas en las que hemos de confiar.

CLAVES PARA GENERAR CONFIANZA EN LOS DEMÁS (CONFIABILIDAD)

Además de potenciar la autoconfianza, si queremos que los demás confíen en nosotros y en nuestros
proyectos, debemos seguir estas pautas:

1. Mostrarnos sensibles y capaces respecto a las necesidades de los demás (transmitir capacidad).

– Eludir citas.
– No mirar a los ojos.
– Tono neutro.
– Expresión titubeante.
– Vocabulario no familiar.

Tabla 2. Indicios para detectar la degeneración de confianza.

2. Demostrar buena intención a los demás, que queremos su bien (transmitir benevolencia).
3. Ser exquisitamente íntegro y coherente entre lo que se dice y lo que se hace (transmitir coherencia).
4. Despertar buen humor, tono emocional positivo.
5. Mostrar humildad/valentía.
6. Ser empático, ponerse en la piel del otro (…).

CLAVES PARA CONSTRUIR CONFIANZA EN EL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN


Y EN LOS DIFERENTES GRUPOS DE INTERÉS (ESPECIALMENTE, CLIENTES Y PROVEEDORES)

1. Generar conversaciones organizativas para fomentar valores compartidos.


2. Conversar periódicamente sobre expectativas y respuestas mutuas.
3. Renegociar con regularidad compromisos sobre aspectos esenciales de la relación.
4. Crear rituales de confianza.
PÁGINA

24
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

4.1.5. LA RECUPERACIÓN DE LA CONFIANZA PERDIDA

La confianza es un tesoro relacional, y su pérdida produce la desvinculación y ruptura, ya sea psicoló-


gica o, incluso, contractual en el ámbito legal.

Recuperar la confianza perdida es algo sumamente difícil y complejo. De hecho, muchas veces resulta
imposible si no existe una profunda relación afectiva de base.

Como señala Neruda:


«Dos amantes dichosos
no tienen principio ni fin,
nacen y mueren muchas veces mientras viven,
tienen la eternidad de la naturaleza».

En todo caso, he aquí algunas de las claves conductuales para tratar de regenerar la confianza perdida:

1. Mejorar el conocimiento mutuo de forma franca y abierta.


2. Mostrar convicción y esfuerzo por la necesidad de recuperar la relación.
3. Ser creativo y simpático en la formulación de símbolos y detalles de aproximación.
4. Mostrar capacidad manifiesta para satisfacer las necesidades del otro.
5. Ser exquisitamente coherente entre lo que se dice que se va a hacer y lo que efectivamente se hace.

4.1.6. MAQUIAVELISMO Y DESCONFIANZA

El poder no es algo necesariamente «gansteril». El poder puede ser utilizado para intimidar y someter
o para emancipar y potenciar. Poder no es lo mismo que autoridad moral.

«Cuán loable es en un príncipe mantener la palabra dada y comportarse con integridad y no con astucia, todo
el mundo lo sabe. Sin embargo, la experiencia muestra en nuestro tiempo que quienes han hecho grandes
cosas han sido los príncipes que han tenido pocos miramientos hacia sus propias promesas y que han sabi-
do burlar con astucia el ingenio de los hombres. Al final han superado a quienes se han fundado en la leal-
tad» (Nicolás Maquiavelo, siglo XVI).

La confianza potencial que genera un individuo, o un grupo de individuos, se define por el nivel de cer-
tidumbre (controlabilidad o previsibilidad) que las conductas y respuestas de este individuo o grupo
representan para los demás sujetos o grupos del sistema.

Así, no es de extrañar que la confianza desaparezca en las dinámicas políticas de poder en las
que, precisamente, se juega con la defensividad, la incertidumbre, la imprevisibilidad y el enga-
ño más o menos encubierto.

Maquiavelo es todavía uno de los principales ideólogos del sistema empresarial y social actual. Concibe
al ser humano como un ser pasional peligrosamente ambicioso e insaciable, aspecto que se debe tener
muy en cuenta para mantenerse en el poder y para otorgar competencias de contención y de expansión
al Estado.

PÁGINA

25
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

Frente a la literatura humanística sobre las virtudes del líder o del gobernante, Maquiavelo pretende
constatar que una eficaz conducta política exige, en muchas ocasiones, la parsimonia frente a la libe-
ralidad, la crueldad frente a la clemencia; requiere ser temido antes que ser amado, así como la des-
lealtad y perfidia hasta llegar incluso a la traición. Es necesario, también, la simulación y la
disimulación, es decir, el revestimiento de una apariencia de bondades que vele y oculte la realidad de
una praxis necesariamente marcada por el oportunismo a favor del propio interés.

La ideas maquiavélicas se basan en una marcada disociación entre la política y la moral, una escisión
que hunde sus raíces en la constitución natural del hombre como sujeto de pasiones, entre las que
ocupa un lugar preferente la insaciable ambición.

Para Maquiavelo, los principales componentes de la virtù política eran:

– Competencia técnica.
– Capacidad para reconocer la oportunidad que la fortuna brinda.
– Audacia.
– Uso rotundo de la fuerza.
– Eficacia en el empleo decidido y oportuno de todos los recursos y expedientes necesarios para la
conservación del poder, incluso aquellos contradictorios con la moral.

4.2. EL VALOR DE LA COHERENCIA: LA FUERZA DE LA UNIÓN


«¿Por qué te fijas en la paja que está en el ojo de tu hermano y no adviertes la viga que está en el tuyo?»
(San Mateo 7, 1-5).

Una de las claves del éxito de una empresa como generadora de atractivo externo, cohesión interna y
ventaja competitiva estratégica es la coherencia entre lo que piensa, lo que dice y lo que hace. Y ya
sabemos que lo que se piensa y lo que se dice surge de nuestros posibles niveles de conciencia.

En un estudio realizado en 2005, aproximadamente un 75 % de las empresas españolas consideraba


que tenían ya definidos unos valores que refuerzan su posición competitiva (Pin y cols., 2005). Es posi-
ble que la situación sea similar o incluso más alta en otros países económicamente desarrollados.

Sin embargo, según nuestro juicio como autores e investigadores, así como el de muchos otros cole-
gas y estudiosos del tema (pendiente de publicación), los niveles de coherencia en cuanto a la aplica-
ción de estos valores de forma plenamente humanizadora y productiva son bastante escasos, pues
quedan reducidos en demasiadas ocasiones a un buen puñado –casi siempre excesivo, redundante y
convencional– de bonitas palabras fácilmente olvidadas, aunque –eso sí– aparezcan flamantes en la
web corporativa y en bonitos pósteres a todo color. Hay que superar esta lamentable incoherencia. El
estado actual del mundo exige con inmediatez al mundo de la empresa, y especialmente a sus líderes,
este reto de coherencia de primera magnitud.

PÁGINA

26
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

4.2.1. ¿QUÉ ES LA COHERENCIA?

La coherencia es un proceso de aprendizaje dinámico y evolutivo: no es un estado binario y estático


de existencia o ausencia. Así, pues, hay que aceptar posibles errores para que este aprendizaje se
produzca.

Piensa un minuto

Podríamos decir que Il Cavalieri Berlusconi, presidente de la República Democrática de ltalia, es un per-
sonaje altamente coherente con su nivel de conciencia y con unos valores perfectamente bien definidos
y comunicados. Esto le genera un indiscutible atractivo.

Aparentemente, sus niveles de conciencia pragmática, e incluso de conciencia emocional y relacio-


nal, son relativamente elevados en ciertos aspectos. Por otra parte, algunos de sus valores, ejes o
elecciones estratégicos más aireados por los medios de comunicación son la autoconfianza, la astu-
cia, el dinero, el placer sexual, el poder absoluto, la juventud eterna, la italianidad, la diversión, la
valentía, la espontaneidad, la sonrisa y el desparpajo, todos ellos muy bien valorados por sus nume-
rosísimos votantes.

1. ¿Podríamos aventurarnos a vaticinar el declive y desastre personal de Berlusconi como líder polí-
tico y empresarial a corto plazo, mientras mantenga atrofiados su conciencia y sus valores éticos?
2. En caso contrario, y dado que en el siglo de Internet y de la llamada sociedad del conocimiento
todavía no tenemos mecanismos de gobierno mundial mínimamente adecuados, ¿podríamos lle-
gar a dudar de la inteligencia ética colectiva del pueblo italiano?
3. ¿Cuáles pueden ser las consecuencias estratégicas para Italia desde el punto de vista político,
social y económico?
4. ¿Conocemos otros casos similares de popularidad y decadencia en nuestro entorno?
5. ¿Cuáles son las principales aplicaciones prácticas de las respuestas a estas preguntas en tu pro-
pia vida y en tu empresa?

4.2.2. ETIMOLOGÍA Y SIGNIFICADO DE LA COHERENCIA

La palabra coherencia proviene del latín coharenentia, compuesta de cum («con»), haerens («que está
adherido») y el sufijo formador de sustantivos abstractos -ia.

Se aporta la siguiente definición: la coherencia es la cualidad de lenguaje armónico entre nues-


tra biología, nuestra conciencia, nuestros principios y valores, nuestra conducta y los entornos
sociales y medioambientales que construimos entre todos.

La coherencia es calidad y belleza.

PÁGINA

27
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

coherencia. Sustantivo femenino.


1.f. Conexión, relación o unión de unas cosas con otras.
2.f. Actitud lógica y consecuente con una posición anterior. Lo hago por coherencia con mis prin-
cipios. Armonía o relación lógica de una cosa con otra, de forma que no haya entre ellas contra-
dicciones. Coherencia entre las palabras y los actos.
3.f. Fís. cohesión (|| atracción y unión entre moléculas de un cuerpo).
4.f. Ling. Estado de un sistema lingüístico o de un texto cuando sus componentes aparecen en
conjuntos solidarios.

En la siguiente tabla se muestra algunos sinónimos de coherencia y de incoherencia.

Coherencia Incoherencia

Adherencia, adecuación, afinidad, alineamiento, Contradicción, corrupción, desarticulación,


armonía, articulación, cohesión, predictibiliad, desconexión, impredecibilidad, desintegración,
conexión, conformidad, congruencia, consecuencia, desorden, desunión, disarmonía, discrepancia,
consistencia, consonancia, contacto, disonancia, disrrupción, falsedad, incongruencia,
correspondencia, integración, integridad, ligazón, inconsecuencia, inconsistencia, mentira,
relación, resonancia, sincronía, unión. quiebre, ruptura.

Tabla 3. Sinónimos de coherencia e incoherencia.

4.2.3. DIMENSIONES DE LA COHERENCIA

La coherencia tiene diferentes dimensiones de carácter sistémico e integrado (se supone que de forma
coherente): filosófica, psicológica, fisica, textual, lingüística, fisiológica (cerebral, cardiaca, respiratoria),
organizativa, social, política, ecológica, biológica, biográfica, medioambiental, existencial… y empresarial.

1. La coherencia como valor

La coherencia es, pues, un valor humano esencial, de gran valía pragmática y que requiere mucha valen-
tía para practicarla. Según nuestra formulación de lo que son los valores, la coherencia es:

– Una estructura del lenguaje (una palabra) de alto poder de transformación de la realidad personal
y colectiva.
– Un eje alrededor del cual gira o no nuestra vida, nuestra empresa y nuestra sociedad.
– Una elección estratégica, con importantes consecuencias a medio y largo plazo, tanto en lo emo-
cional como en lo relacional, organizativo, social y medioambiental (véase la tabla 4).

Valores éticos asociados a la coherencia:


autenticidad, honestidad, honor, honorabilidad, honradez, integridad, respeto, responsabilidad,
sinceridad, transparencia, verdad.

PÁGINA

28
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

COHERENCIA INCOHERENCIA

Consecuencias Autoestima, autoconfianza, motivación, Malestar físico y emocional,


psicológicas espontaneidad, aproximación, alegría, agotamiento, enfermedad, infelicidad
y emocionales creatividad, bienestar físico y emocional,
salud, longevidad, felicidad

Consecuencias Liderazgo, reputación, heteroconfianza, Ineficiencia, desmotivación, falta de


relacionales confiabilidad, atracción, buen clima, compromiso, separación desunión,
y organizativas credibilidad, estabilidad, compromiso, fragmentación, distanciamiento,
motivación, fidelidad, permanencia, alejamiento, alienación, desapego,
apego, orden, concentración, inestabilidad, caos, desestructuración,
rendimiento, productividad ruptura, abandono, turnover

Consecuencias Cohesión social, sustentabilidad Fragmentación social, contaminación


sociales medioambiental, igualdad y justicia social y calentamiento global, desigualdad,
y medioambientales pobreza

Tabla 4. Consecuencias de la coherencia y de la incoherencia.

2. La coherencia ecológica

La explicamos a través de un claro y curioso ejemplo:

Ejemplo

Existe en África una especie de acacia que informa de la presencia de herbívoros emitiendo al aire
determinadas partículas que alertan a sus congéneres vegetales, los cuales inician un proceso de
producción de savia ponzoñosa que asciende hasta sus brotes más tiernos, evitando así ser consu-
midos por los animales.

3. La coherencia textual y lingüística

La coherencia es una propiedad de los textos bien formados que permite concebirlos como entidades
unitarias, de manera que las ideas secundarias aportan información relevante para llegar a la idea prin-
cipal, o tema, para que el lector pueda encontrar el significado global del texto.

Ejemplo

Así, del mismo modo que los diversos capítulos de un libro que, vistos por separado, tienen signifi-
cados unitarios, se relacionan entre sí, las diferentes secciones o párrafos se interrelacionan para
formar capítulos, y las oraciones y frases para componer párrafos.

La coherencia está estrechamente relacionada con la cohesión, con la diferencia de que la primera es
un procedimiento macrotextual y la segunda, un procedimiento microtextual.

La comprensión mutua que se va negociando entre los hablantes se produce, como hemos visto, en
diferentes contextos: en la cultura en que vivimos, en la situación en que nos encontramos y en el pro-
pio texto que se va tejiendo. Como puede comprobarse, se da una coherencia cultural producida por
los saberes que el individuo adquiere en el medio en el que se desenvuelve; una coherencia situacio-
nal que se encuentra en el escenario físico y psicológico en el que se produce el uso lingüístico y una
coherencia en el texto mismo, y que hemos llamado intratextual.
PÁGINA

29
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

Si bien la coherencia se fundamenta en el texto, lo trasciende, porque se recrea en la información que


proviene del contexto lingüístico, el contexto sociocultural, los principios y máximas comunicativas váli-
das y el conocimiento enciclopédico del intérprete (Couper-Kuhlen, 1999). Podríamos decir, resumien-
do, que la coherencia proviene de la intertextualidad en todo contexto.

4. La coherencia en la Física

Se denomina luz coherente a la que se rige por el principio de la coherencia:

Principio de coherencia de una onda y algunas características del rayo láser:


Se dice que dos puntos de una onda son coherentes cuando guardan una relación de fase constante, es
decir, cuando conocido el valor instantáneo del campo eléctrico en uno de los puntos, es posible predecir el
del otro.
Para las fuentes luminosas convencionales, el área de coherencia es del orden de 0,0001 mm cuadrados,
mientras que para el láser es del orden de 1 mm cuadrado.

En la física, la coherencia es una propiedad de las ondas estacionarias (es decir, temporal y espacial-
mente constante) que permite la interferencia. En términos más generales, la coherencia describe
todas las propiedades de la correlación entre las cantidades físicas de una onda.

Cuando dos ondas interfieren pueden agregarse para crear una ola más grande (interferencia cons-
tructiva) o restarse para crear una onda más pequeña (interferencia destructiva), dependiendo de su
fase relativa. Se dice que dos ondas son coherentes si tienen una fase relativa constante. El grado de
coherencia se mide por la visibilidad de la interferencia, una medida que puede anularse debido a una
interferencia destructiva.

Muchas aplicaciones (como medidas de distancias, velocidades, vibraciones, etc.) explotan el elevado
índice de coherencia temporal de los generadores láser.

Piensa un minuto

¿Hay alguna relación entre la onda láser y el posible efecto de la coherencia personal sobre la pro-
ductividad organizativa? ¿Y sobre el desarrollo social?
¿Cuál de los dos hemisferios cerebrales procesa la respuesta: el analógico y metafórico o el analítico
y científico?

5. La coherencia musical y auditiva

La música opera, no con «sonidos», sino con la escucha, es decir, con la actividad que el oído desa-
rrolla en torno a lo que oye. La frecuente confusión de estos dos aspectos diferenciados del hecho
musical –el sonido en tanto que señal acústica y el sonido como fuente cultural de percepciones, sen-
saciones y conceptos–, ha significado históricamente una limitación para comprender la gran variabili-
dad y flexibilidad de los sistemas musicales humanos. Ha impedido prestar la necesaria atención a las
diversas maneras y disposiciones del escuchar.

PÁGINA

30
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

Así, podríamos establecer niveles sucesivos de escucha:

a) «Oír» un sonido particular es recibirlo casualmente, sin prestar atención, dentro del flujo general
de estimulación sonora que nos llega de forma permanente y desordenada, podría decirse «incons-
ciente».
b) «Escuchar» supone una desviación de la atención, en el sentido de separarlo como objeto de per-
cepción consciente y focalizada.
c) «Entender» un sonido conlleva atribuirle causas, efectos y orígenes, realizando inferencias sobre
la relación que mantiene con el mundo y procesándolo como información auditiva consciente.
d) Pero «comprender» un sonido, en un sentido plenamente musical, significa captar la relación que
este mantiene con otros dentro de un conjunto, orden o pauta de organización sonora. Consiste en
reconstruir cognitivamente de modo coherente el todo artístico del que forma parte.

Otra forma todavía más sutil de coherencia de la música es su relación con el mundo social como un
todo, pues el universo compartido de los valores sonoros remite, de varias (y enigmáticas) maneras, a
otro universo más amplio de valores y experiencias que colabora en construir, transformar y recrear
decisivamente.

Piensa un minuto

¿Cómo contribuye la música a dar coherencia, consistencia, espesor y armonía a nuestra experiencia
del mundo?

4.3. LA DISONANCIA COGNITIVO-CONDUCTUAL


La disonancia cognitiva es un sentimiento desagradable causado por una inconsistencia entre las cog-
niciones.

La disonancia cognitiva fue desarrollada originalmente como una teoría de cambio de actitud, pero
ahora, la mayoría de psicólogos sociales la consideran una teoría del yo. La disonancia es más fuerte
cuando se percibe una discrepancia entre el autoconcepto y el comportamiento, por ejemplo, haciendo
algo con lo que uno se siente avergonzado. Esto puede resultar en la autojustificación como el indivi-
duo intenta tratar con la amenaza. La disonancia cognitiva lleva a un cambio en la actitud, en el com-
portamiento, a una autoafirmación o una racionalización de la conducta.

Ejemplo

Un ejemplo de la disonancia cognitiva es fumar. Consumir cigarrillos aumenta el riesgo de cáncer, lo


que amenaza el autoconcepto del individuo que fuma. La mayoría de nosotros creemos que somos
inteligentes y racionales, y la idea de hacer algo insensato y autodestructivo causa disonancia. Para
reducir esta tensión incómoda, los fumadores tienden a poner excusas para sí mismos como «si me
voy a morir de todos modos, no importa».

La disonancia cognitiva, en psicología, hace referencia a la tensión o desarmonía interna del sistema
de ideas, creencias, emociones y actitudes (cogniciones) que percibe una persona al mantener al
mismo tiempo dos pensamientos en conflicto, o por un comportamiento que entra en pugna con sus
creencias. Es decir, el término se refiere a la percepción de incompatibilidad de dos cogniciones simul-
táneas.

PÁGINA

31
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

El concepto fue formulado por primera vez, en 1957, por el psicólogo estadounidense, de origen ruso,
Leon Festinger en su obra A theory of cognitive dissonance. La teoría de Festinger plantea que, al pro-
ducirse esa incongruencia o disonancia de manera muy apreciable, la persona se ve automáticamente
motivada a esforzarse en generar ideas y creencias nuevas, con el fin de reducir la tensión, hasta con-
seguir que el conjunto de sus ideas y actitudes encajen entre sí constituyendo cierta coherencia interna.

La manera en que se produce la reducción de la disonancia puede tomar distintos caminos o formas;
una muy notable es un cambio de actitud o de ideas ante la realidad.

PÁGINA

32
LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMÁTICOS, ÉTICOS Y EMOCIONALES

BIBLIOGRAFÍA ALLPORT, G.; VERNON, P.; LINDZEY, G. (1961) A Study of Values. Boston: Houghton.

BERTALANFFY, L. VON (1968) General System Theory. Foundations, development,


applications. Nueva York: George Braziller.

DENT, E.B.; HIGGINS, M.E.; WHARFF, D.M. (2005) «Spirituality and leadership: An
empirical review of definitions, distinctions, and embedded assumptions», The
Leadership Quarterly, núm.16, págs. 625-653.

DUCHON, D.; ASHMOS, D. (2005) «Nurturing the spirit at work: Impact on work unit
performance», The Leadership Quarterly, núm. 16, págs. 807-833.

FRY, L.W.; VITUCCI, S.; CEDILLO, M. (2005) «Spiritual leadership and army trans-
formation: Theory, measurement, and establishing a baseline», The Leadership
Quarterly, núm. 16, págs. 835-862.

GANA, K.; TROUILLET, R. (2003) «Structure invariance of the Temperament and


Character Inventory (TCI)», Personality and Individual Differences, núm. 35, págs.
1483-1495.

GARCÍA-ZAMOR, J.C. (2003) «Workplace Spirituality and Organizational Performance»,


Public Administration Review, núm. 63(3), págs. 355-363.

KRIGER, M.; SENG, Y. (2005) «Leadership with inner meaning: A contingency the-
ory of leadership based on the worldviews of five religions», The Leadership
Quarterly, núm. 16, págs. 771-806.

PARAMESHWAR, S. (2005) «Spiritual Leadership Through Ego-transcendence:


Exceptional Respnses to Challenging Circumstances», The Leadership Quarterly,
núm. 16, págs. 689-772.

REAVE, L. (2005) «Spiritual values and practices related to leadership effective-


ness», The Leadership Quarterly, núm. 16, págs. 655-687.

WHITTINGTON, J.L.; PITTS, T.M.; KAGELER, W.V.; GOODWIN, V.L. (2005) «Legacy
Leadership: The leadership Wisdom of the Apostle Paul», The Leadership Quarterly,
núm. 16, pág. 749.

PÁGINA

33

You might also like