4-Fuerzas Competitivas que tiene que enfrentarse la compañía

Coordinadora Mercantil:

Existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un
mercado o de algún segmento de éste. La rivalidad con los competidores viene dada por cuatro
elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad en el sector. Las cinco
fuerzas son:

*Poder negociador de los proveedores.

*Poder negociador de los compradores.
*Posibilidad de competidores potenciales.
*Posibilidad de productos sustitutivos.
*Rivalidad en el sector.

(Gráfico en el que se muestra la distribución de las 5 fuerzas competitivas)

Para el caso de la empresa coordinadora las cinco fuerzas serían:

1.-Poder negociador de los proveedores:

Las empresas suministradoras de combustibles (gasolina, Diésel) son un sector oligopolístico

con una elevada cuota de mercado. Ellos mismos deciden el precio, con escaso o nulo camino
abierto a la negociación por lo que esto convierte en muy poco atractivo el sector del transporte.
Un dato importante que contribuye al entendimiento de este punto es que los costos directos
para las empresas se han incrementado, sobre todo desde 2004, por efecto de las subidas de
los precios del combustible, que ha ido creciendo cada vez más y que ya supone más del 60%
del costo directo.

2.-Poder negociador de los compradores:

Observamos un gran poder de negociación por parte de los clientes por lo que será peor la
evolución y atractivo del sector a través de la siguiente información, las tarifas que ofrecen a los
cargadores de la mercancía se ajustan a la baja hasta el último centavo. Estas tarifas entre
transportistas y cargadores (sus compradores) se negocian periódicamente.

3.-Posiblidad de competidores potenciales:

Encontramos que el número de tarjetas de autorización para camiones pesados nacionales se

ha multiplicado por dos, según el sector (lo que implica bajas barreras legales), también
crecimientos notables de la demanda futura de transporte en Colombia, entre el 6% y el 8% de
media anual entre el 4.5% y 6% en mercancías, superior a la media Nacional. Además podemos
deducir que la inversión para la entrada a este sector no es muy elevada. Por todo lo citado
anteriormente llama la atención que entrar en este sector con la rentabilidad esperada del mismo
será negativa.

4.-Posibilidad de productos sustitutivos:

El posible producto sustitutivo es el transporte ferroviario, el cual tiene una pequeña cuota de
mercado con lo que no debe ser una amenaza para este sector ya que los clientes seguramente
tengan poca propensión a este producto ya sea por el precio o por otro factor.

5.-Rivalidad en el sector:

Un factor que hace atractivo el sector del transporte por carretera desde el punto de vista de los
competidores es su baja diversificación, que cuanto más parecidos sean los competidores más
fácil es que el mercado de trabajo se estabilice en una sola fuerza de trabajo. El incremento de
los precios del combustible hace que la rentabilidad del sector sea negativa. Otros factores que
hacen que sea poco atractivo este sector son el bajo grado de concentración que implica poca
cuota de mercado y la escasa diversificación del producto que crea mayor competitividad.

En definitiva, pese a que en la mayoría de los sectores la rivalidad es muy grande debido a la
gran diversificación de todo tipo de marcas ya sean industriales, textiles, alimenticias, etc. en el
sector del transporte de mercancías por carretera no, dado que los competidores son muy
parecidos, no existe la gran diversificación de otros sectores sobre todo por el alto coste de los
carburantes que son la materia prima de las personas para las personas que desempeñan su
trabajo en este sector; sin embargo las barreras de salida son elevadas debido a los costos
derivados de la compra del material, repuestos, tiempo, dinero empleado, que no podrá
reutilizarse o sería complicado reemplazarlo para otros negocios.

Como los afecta la tecnología de información

La gestión remota de las infraestructuras de transporte y la supervisión de los distintos

elementos que intervienen en la movilidad (señalización, Información, incidentes), ayudan a
optimizar los desplazamientos, mejorar la seguridad de las vías, reducir los puntos de
congestión, o tomar decisiones que influyen en el uso más eficiente del transporte. Los
problemas de congestión y contaminación en las grandes ciudades han llevado a la
implantación de medidas que tratan de incentivar el uso del transporte público en los centros
urbanos. Algunas de ellas restringen la entrada de vehículos particulares en algunas zonas de
la ciudad, otras implican un peaje para circular por ciertas áreas y otras tratan de evitar el uso
del vehículo privado con el establecimiento de áreas de estacionamiento regulado. En las dos
primeras, las TIC ayudan a realizar el control del acceso de los vehículos y facilitar el pago
de las tasas correspondientes a los peajes, en la última están comenzando a usarse como
medio de pago en parquímetros. Las TIC tienen un amplio potencial para hacer más eficiente
el tráfico en las ciudades, mejorar la información, tanto a conductores como a usuarios del
transporte público, y favorecer su movilidad. Todas estas ventajas se traducen en una
reducción del impacto ambiental del transporte, tanto en emisiones de contaminantes, como
en consumo de combustible. Dentro de las iniciativas para regular y Fomento del transporte
público mejorar el transporte urbano, se están estudiando sistemas de gestión que permitan
priorizar la movilidad del transporte urbano, por ejemplo mediante el control de los
semáforos. Las estrategias de información están destinadas a reducir la incertidumbre del
usuario y facilitar la selección de la ruta más adecuada para su desplazamiento. Es fácil
encontrar en Internet información sobre las líneas de autobuses, metro, tranvía, trenes o
aviones, aunque no es tan fácil encontrar información en tiempo real que nos ayude a
planificar mejor nuestro desplazamiento. Las TIC permiten dar respuestas originales a
necesidades específicas de movilidad.
5-Defina los lineamientos estratégicos del negocio, sus prioridades mediante SBU (unidad
estratégica de negocio) y por función, sustenta

Operativamente, la compañía está estructurada por negocios: trasponte de mercancías,

mensajería, carga masiva y contenedores, envíos internacionales, operaciones logísticas.
Comercialmente, los negocios están apoyados por estructuras segmentadas por canal, en
Colombia, y compañías propias de distribución exclusiva a nivel internacional.
Coordinadora Mercantil le presta servicios administrativos a la mayor parte de empresas a
nivel nacional e internacional.

Estrategia y Objetivos

La estrategia de segmentación por necesidades, para el Crecimiento de la Estructura

Organizacional.
La estrategia implementada por la empresa Coordinadora Mercantil para tener éxito y
expandirse tanto nacional como internacional fue constituida y dirigida a las necesidades de los
clientes y consumidores que adquieren sus servicios.

Esta estrategia de modelo comercial es denominada como. (SEGMENTACION POR NECESIDADES)

De esta forma se derivan otros factores que juegan con este proceso de implementación como lo
es:
Segmentos de clientes con portafolio diferenciado, con Potencial en Apoyos y activaciones
diferenciadas, mirando no de una perspectiva de generar ingreso exuberante para la industria, sino
de una plataforma donde busque y logre cubrir las necesidades de las personas y el mercado en
general que denominamos un mercado diferenciado de necesidades.

Seis etapas de alineamiento estratégico de tecnología.

Etapa 1: Estrategia de la firma:

Estrategias de la firma son aquellos planes a largo plazo proyectados (que apuntan) hacia la
selección de los diferentes negocios en los que deberá estar una empresa o compañía.

Etapa 2: Análisis Externo:

El análisis externo consiste en la identificación de variables nacionales y sectoriales con

un impacto directo e indirecto en la empresa y sobre las cuales la empresa no tiene
ningún control ni capacidad para modificar su comportamiento.
Etapa 3: Escrutinio Interno:

Es Conjunto de factores que determinan la posición competitiva que va a adoptar el negocio al fin
de obtener una ventaja competitiva sostenible

Etapa 4: Formulación de la estrategia TI:

La fase de estrategia del servicio es central al concepto de ciclo de vida del servicio y tiene como
principal objetivo convertir la gestión del servicio en un activo estratégico. Para conseguir este
objetivo es imprescindible determinar en primera instancia qué servicios deben ser prestados y por
qué han de ser prestados desde la perspectiva del cliente y el mercado una correcta estrategia del
servicio debe:

· Servir de guía a la hora de establecer y priorizar objetivos y oportunidades.

· Conocer el mercado y los servicios de la competencia.
· Armonizar la oferta con la demanda de servicios.
· Proponer servicios diferenciados que aporten valor añadido al cliente.
· Gestionar los recursos y capacidades necesarios para prestar los servicios ofrecidos
teniendo en cuenta los costes y riesgos asociados.
· Alinear los servicios ofrecidos con la estrategia de negocio.
· Elaborar planes que permitan un crecimiento sostenible.
· Crear casos de negocio para justificar inversiones estratégicas.
La fase de estrategia del servicio es el eje que permite que las fases de diseño, transición y
operación del servicio se ajusten a las políticas y visión estratégica del negocio.
Una correcta implementación de la estrategia del servicio va más allá del ámbito puramente ti y
requiere un enfoque multidisciplinar que ayude a responder cuestiones tales como:
· ¿Qué servicios debemos ofrecer?
· ¿Cuál es su valor?
· ¿Cuáles son los resultados esperados?
· ¿Qué inversiones son necesarias?
· ¿Cómo podemos diferenciarnos de la competencia?

Los servicios son definidos en útil como un medio de aportar valor al cliente sin que éste deba asumir
los riesgos y costes específicos de su prestación.
El proveedor debe tener en cuenta que el valor para el cliente está en el resultado del servicio y el
impacto que éste tiene en su negocio y no en el servicio en sí mismo.
La utilidad y garantía de un servicio son con frecuencia interdependientes y a la hora de concebir un
nuevo servicio la organización ti debe buscar un equilibrio entre ambas minimizando a su vez los
aspectos que los potenciales clientes puedan percibir negativamente.

Etapa 5: Estimación necesidades financieras:

Hacer frente a las obligaciones de la actividad del día a día es una de las principales preocupaciones
de toda empresa. Aunque realmente no haya problemas en referencia a la capacidad de generar
ingresos o número de clientes, si se cobra de éstos a un plazo mayor al de pago a proveedores o se
opera en un sector con una alta estacionalidad, puede haber dificultades, en determinados
momentos, para afrontar determinados gastos.

Del mismo modo, la empresa pude sufrir un cierto desajuste entre la deuda a corto plazo y a largo.
Entonces, aunque en teoría no debería de haber problemas para afrontar la deuda total, la dificultad
reside en la más inmediata.

Etapa 6: Internalización de la estrategia de TI:

Cada vez más empresas se dan cuenta de la importancia de internacionalizarse para crecer y
expandirse en mercados mayores a lo largo y ancho de todo el mundo.

La clave para conseguir una correcta internacionalización de empresas está en ir más allá de la
simple presencia en Internet, esto supone desarrollar una adecuada planificación, diseño, y
estrategia de marketing online, encaminada a expandir el negocio fuera de las fronteras.
 Dependencia Operacional
Ventaja Competitiva

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