You are on page 1of 16

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe

rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu
iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa
UNIVERSITATEA “ARTIFEX” DIN BUCURESTI

sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg
FACULTATEA DE MANAGEMENT-MARKETING
PROGRAM DE STUDII UNIVERSITARE DE LICENTA MARKETING

hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl
zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv
PROIECT

bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm
MARKETING DIRECT

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe
CAMPANIE DE DIRECT MAIL

rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu
iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa
sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg
hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl Ciuperca Andra Lorena
Bolnavu Emilia

zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv
bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm
qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe
rtyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa
sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg
hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl
CAMPANIE DE DIRECT MAIL

STUDIU DE CAZ “ZARA”

Scurt istoric al firmei

Primul magazin vindea produse ce arătau asemenea celor aparținând unor case de modă celebre, doar că
la prețuri mici. Magazinul s-a dovedit a fi un succes, iar Ortega a început să deschidă mai multe magazine
ZARA în Spania. În perioada anilor 1980, Ortega a început să schimbe designul, producția și procesul de
distribuție, pentru a reduce termenele de execuție și pentru a reacționa la noile tendințe într-un mod cât mai
rapid, prin ceea ce el numea ,,modă instant”.

În 1988, compania a început să se extindă pe plan international prin Porto, Portugalia. În 1989 au intrat
în Statele Unite şi în Franţa în 1990. Această expansiune internaţională a crescut în anii 1990, cu Mexic (1992),
Grecia (1993), Belgia şi Suedia (1994) etc, atingând o prezenţa actuală
în peste 73 de ţări.

În ceea ce priveşte strategia de creație, un articol din revista


Businessworld ne spune următoarele: “ZARA a fost un imitator de
modă. Și-a concentrat atenţia pe înţelegerea elementelor de modă
dorite de clienţii săi şi apoi pe livrarea acestora, mai degrabă decât pe
promovarea tendinţelor sezonului prin prezentări de modă şi canale
similare de influenţă, pe care industria modei le utilizază în mod
tradiţional”. Acesta este unul dintre elementele cheie ce au făcut din
ZARA un brand atât de iubit de consumatori.

În plus, ZARA oferă un număr mult mai mare de produse în comparație cu alte companii similare.
Aceasta produce circa 11.000 de produse distincte, în fiecare an, comparativ cu 2.000 – 4.000 de articole ale
concurenţilor cheie. Compania poate proiecta un produs nou în patru-cinci săptămâni și poate modifica
produsele existente, în cât mai puţin de două săptămâni. Scurtarea ciclului de viaţă al produselor însemană
mulțumirea consumatorilor într-un timp mult mai scurt, ceea ce a generat un succes extraordinar.

Promovarea produselor

Asortimentul de mărfuri – în forma sa concretă, de bunuri materiale puse la dispozi ția clientelei unui
punct de vanzare – ocupă un loc dominant în politica comercială a unui firme. El define ște prin natura
produselor din care este constituit, segmentul de utilizatori căruia i se adresează și masura activității economice
a punctului de vânzare. Asortimentul este restrâns și profund, Zara fiind specializat pe obiecte de vestimenta ție
și accesorii.
Scurtând ciclul de viață al produsului se obține un succes
însemnat privind întâmpinarea preferințelor clientului. Dacă un model
nu se vine conform așteptărilor într-o perioadă de o saptămână, acesta
este retras din magazine și crearea unui model nou este prioritara. Nici
un model nu rămâne expus în magazin mai mult de patru saptămâni,
ceea ce încurajează clienții fideli ai Zara să viziteze magazinele cât mai
des.
Zara se adresează unui public destul de amplu. În fiecare magazin putem întâlni 3 linii: una pentru
bărbați, una pentru copii (de la bebeluși până la 16 ani) și una pentru femei. Strategia de marcă a evoluat în
cadrul Zara, identificând fiecare tip de produs pentru fiecare public cu o marcă, chiar și în interiorul aceleiași
game.

De exemplu Zara Mujer este împărțită în 3 sectiuni:

· Woman. Cuprinde hainele care sunt amplasate mai aproape de u șa de intrare în magazin. Țesăturile sunt de
mai bună calitatea și implicit mai scumpe. Reprezintă linia gândită pentru o femeie modernă și avangardistă. Se
pot întâlni articole de la costume formale și clasice până la cămăși și topuri tinerești și actuale. Această linie
este singura care oferă mărimi mai mari de la 36-44 și pentru anumite modele chiar și 46.

· Basic. Cuprinde obiecte de îmbrăcăminte mai practice, basice incluzând colec țiile negru și alb. Prețul acestei
linii este destul de scăzut. Mărimile sunt 34-44 și S-XL.

· Trafaluc. Este o linie tinerească și înglobează aproape toate articolele de jeans. Poți găsi fuste, bluze, pulovere,
o multitudine de jeans și chiar haine sport. Mărimile acestei linii sunt mai mici: 34-43 și XS-L.

· Se oferă și pantofi cu marimi între 36-41

În cadrul liniei de articole pentru barbați poți găsi haine pentru o ținută sport sau pentru una mai
elegantă. Magazinele cuprind articole de îmbrăcăminte pentru toate vârstele mergând de la un stil mai clasic la
unul mai modern și informal. În cadrul Zara Hombre poți găsi jeansi, camăși, costume, cravate pe lângă
accesorii și articole complementare precum pantofi, curele, pălării inclusiv lenjerie intimă și parfumuri. În
cadrul acestei linii mărimile articolelor pentru partea de sus sunt M,L, XL, XXL și cele pentru partea de jos de
la 38 la 48. În general, zona Zara Hombre este separată de Zara Mujer și Zara Niño și are propriul său spațiu
sau chiar să aibe un magazín propriu (depinde de fiecare ora ș).

În magazinele Zara poți găsi o linie de accesorii care oferă publicului o multitudine de articole
complementare precum curele, genți, genți de mână, ochelari de soare, pălării, fulare, e șarfe și multe altele.
Una dintre ultimele linii propuse de magazinul Zara este cea de cosmetice. Există de asemenea o linie
de parfumuri ideale pentru orice zi și la un preț bun. Zara știe să meargă în ritm cu societatea îmbrăcând acele
idei, tendințe și gusturi pe care societatea însăși le-a generat. De aici și succesul pe care îl are printre oameni,
culturi și generații, în ciuda diferențelor sale care împart aceeași dorință arzătoare al unei mode pentru toți în
care designerul și clientul merg la unison.

Clientii
Segmentarea clienilor pentru magazinul Zara poate fi descrisă de principiile de segmentare
demografică. Clientul tintă este, de obicei, în vârstă de 18-40 , cu un venit mediu spre ridicat.
Ca parte a tendinelor spre modă pe care le are consuma torul, acestea fiind de obicei la un
nivel ridicat . Dar Zara nu numai din punct de vedere demografic îi segmentează obiectivele
asupra clientilor ci produsele lor sunt proiectate pe o vizualizare psihologică bazată pe stilul
de viată agitat a clientilor, ceea ce înseamnă că acetia sunt, de obicei persoane ocupate sau
au activităti intense, toate acestea combinându-se cu tactica Zara, care face clientul să
cumpere din instinct .

Pentru a nu plăti milioane de do lari pentru publicitate, Zara îsi localizează magazinele sale în
locuri orietante spre client , de exemplu Zara se află în centrul orasului "Manchester” într-o zonă populată
de eventuali cumpărători .

Având o tactică bine pusă la punct pentru atragerea clienilor, Zara scoate pe piată produse
noi de două ori pe săptămână apoi vitrinele sunt întotdeauna atrăgătoare , acest lucru făcând ca si clientii
să viziteze magazinul pentru a se pune la punct cu noile tendine si pentr u a-si
achizitiona cât mai multe lucruri moderne. Statisticile Zara arată că în medie acelasi cumpărător vine de 17
ori pe săptămână în magazine .

Furnizorii

Grupul spaniol Inditex (proprietarul Zara)


lucreaza cu circa 100 de fabrici din Româania, repre-
zentand 25% din totalul furnizorilor de la nivel de UE.

Distributia

Grupul a fost adesea caracterizat ca un adevărat


turn de control, care ştie în fiecare moment starea
stocurilor şi a vânzărilor sale în oricare dintre
magazinele din portofoliu. Mai mult, orice comandă
ajunge în orice colţ al lumii .

a) Magazine specializate

Grupul Inditex este cel mai mare jucător de pe piaţa locală de modă cu peste 80 de magazine şi afaceri
de peste 150 mil. euro anul trecut .

Circuitul produselor de la producator la consummator este urmatorul :

Transport Detailist Consumator


Producator

Comanda de produse

In acest circuit identificam urmatorii participanti :


 Producatorul- Zara care produce .
 Firmele de transport- produsele sunt trimise de catre producatori detailistilor prin intermediul firmelor
de transport .
 Detailisti- cei care primesc produsele de la producator si le distribuie consumatorilor .
 Consumatorul – persoanele care achizitioneaza si folosesc produsele Zara .

Puncte tari
 prețuri accesibile, relativ mici ,
 design innovator,
 design bazat pe preferintele clienitilor
 logistică, distributie eficientă
 intensitatea investiiilor
 strategie diferentiată

Puncte slabe
 serviciul de relatii cu clientii
 lipsa publicitătii
 sistem de distributie centralizat

b) Vanzarile la distanta

Canalul de vanzare la distanta Zara inseamna :

- prezenta pe piata incepand cu anul 1975


- prezenţa actuală în peste 90 de tari
- afaceri de aproximativ 21 de miliarde de euro anual

Producator Consumator
Servicii online

Comanda online

Circuitul produselor de la producator la consummator

In acest circuit identificam urmatorii participanti :


- Producatorul –Zara care produce produsele
- Servicii online – produsele sunt timise de catre producator consumatorului prin intermediul
serviciilor online
- Consumatorul – persoanele care achizitioneaza si folosesc produsele Zara

Intermediarii
Mod de expediere :
- Pick-up in store ( ridicare din magazine )
- Standard
- Express

Concurentii
In timp ce in majoritatea pietelor , Inditex intra in competitie cu retailierii locali ,
analistii
considerau principalii săi competitori de mărime comparabilăThe Gap, H&M si Benetton .

Pozitia pe piata
Cu afaceri nete de peste 15,4 miliarde euro in 2016 si o retea de magazine in continua expansiune – in
prezent are peste 2,200 de magazine la nivel global – Zara este leviathanul industriei de fashion. Compania isi
datoreaza pozitia de lider de piata vitezei cu care isi desfasoara operatiunile.
Pentru a-si proteja eficienta fortei de munca si a-si fortifica productia, Inditex, compania-mama a brandului
Zara, detine o camera centrala de control, situata in A Coruna, in Spania, care functioneaza non-stop si unde o
echipa de oameni urmareste in timp real fiecare magazin Zara, precum si centrele logistice si fabricile Inditex si
previne sau administreaza orice problema care ar putea aparea.

Pe langa concentrarea in eliminarea tututor obstacolelor cu care se confrunta forta de munca, profiturile
in scadere ale companiei (profitul maxim s-a inregistrat in urma cu patru ani) nu au influentat pachetele
salariale, iar Zara a continuat sa le ofere angajatilor o remuneratie destul de buna.

Obiectivele firmei
- Obiective pe termen scurt: cresterea notorietatii firmei ZARA atat in Brasov cat si in zonele apropiate,
cresterea cotei relative de piata, crearea unei imagini bune in randul clientilor, a reprezentantei ZARA din
Brasov.

- Obiective pe termen lung: cresterea cotei de piata pentru articolele vestimentare, pantofi; deschiderea unui
atelier care permite efectuarea unor modificari a articolelor vestimentare achizitionate din reprezentanta,
castigare unui loc in primele 5 locuri la cota relativa pentru accesorii si genti.

- Obiective calitative: oferirea de servicii de returnare a unui articol, crearea unei relatii de colaborare intre
angajatii firmei si clientii acestuia,.

- Obiective cantitative: vanzari de 600 mii euro in 2012,


vanzari de 750 mii euro in 2013, vanzari de 850 mii euro in
2014, 1 mil euro in 2015.
Am ales sa deschid acest magazin ZARA in Brasov
deoarece in ultima vreme piata de articole vestimentare si
nu numai da semne de crestere. Un alt motiv ar fi acela ca
o mare parte din brandurile internationale si-au deschis
magazine si in Brasov. Brasovul fiind un oras turistic cred
ca aceasta afacere ar avea succes atat in randul turistilor
cat si in randul locuitorilor sai. Deasemea nici in judetele
din jurul judetului Brasov nu exista un asftel de magazin.
Aceste judete fiind Dambovita, Arges, Harghita, Vrancea,
Covasna, Buzau, Prahova, Mures.
Campania de Marketing Direct la
Compania Zara

Strategia de marketing a firmei Zara se concentreaza pe varietatea produsului , viteza pe piata si plasarea
magazinelor. Este de asemenea notabil si ceea ce exclude. Zara nu face publicitate in modul traditional.
Singurele reclame cu privire la magazinele Zara sunt plasate de centrele comerciale pentru a atrage clienti. Zara,
de fapt intregul grup Inditex a reusit sa se impuna printr-o strategie inedita nefacand tot ceea ce au facut si fac si
in prezent competitorii lor.

Competitorii lor :

•Investesc in anticiparea modei


•Designul produselor se realizeaza la sediul central
•Recurg la outsourcing pentru productie
•Investesc sume uriase in publicitate

Designerii Zara urmăreau în mod continuu preferinţele clienţilor si plasau comenzi la furnizorii interni si
externi. Gigantii fast-fashion, precum Zara, sunt preocupai de fabricarea hainelor pe bandă rulantă, iar acest
scop : “scuză” calitatea proastă a produselor. Cumpărătorilor li se satisface dorina de a se înnoi la un pre scăzut
din varietatea largă din care să aleagă, iar faptul că haina este aruncată după câteva spălări, nu-i preocupă prea
mult.
Cele mai multe dintre hainele pe care le purtăm sunt făcute din fibre sintetice, pe bază de petrol, iar
pentru a se descompune, acestea au nevoie de zeci de ani. Aproximativ 11.999 de modele distincte erau produse
pe parcursul unui an - mai multe sute de mii de coduri de produs.
Producţia se realiza în loturi mici, cu integrare verticală a producţiei pentru sortimentele cele mai
dependente de timp. Atât producţia internă, cât si cea externă era livrată în centrul de distribuţie global al Zara.
De două ori pe săptămână, produsele erau expediate direct de la centrul de distribuţie către magazine atractive si
bine localizate, eliminând nevoia de acrea depozite si
de reducere a dimensiunii stocurilor din magazine.
Integrarea verticală a ajutat la reducerea tendinţei ca
fluctuaţiile în cererea clienţilor să fie amplificată atunci
când era transmisă către lanţul de aprovizionare . Si
mai important, Zara era capabilă să creeze un design si
să plaseze produsele în magazine în interval de 4-5
săptămâni în cazul unui design complet nou si în
termen de două săptămâni în cazul modificărilor (sau
reconstituirii stocului de marfă ) pentru produsele
curente. Prin contrast, modelul tradiţional din această
industrie presupune cicluri de până la 6 luni pentru
design si 3 luni pentru producţie .
Fiecare dintre cele trei linii de produse ale Zara - pentru femei, bărbaţi
si copii - avea o echipă de creaţie formată din designeri, specialisti în
achiziţii si personal de dezvoltare a produselor. Echipele de creaţie lucrau în
mod simultan atât pe produse pentru sezonul current ,creând o variaţie
constantă, extinzând liniile de produse care se bucurau de succes si
continuând dezvoltarea în cadrul sezonului, cât si pe produse pentru sezonul
si anul următor , selectând materiale si mixul de produse care urmau să
constituie baza unei colecţii iniţiale. Top managementul a accentuat faptul că,
în loc să fie conduse de mari maestri, organigrama echipei de design era
foarte aplatizată si se concentra pe o atentă interpretare a tendinţelor de pe
podiumurile de prezentare, dintre cele care se prestau pieţei largi. Zara crea,
în fiecare an ,două colecţii de bază, care erau plasate în sezoanele de toamnă
- iarnă si primăvară - vară,începând cu iulie, respectiv ianuarie. Designerii Zara participau la târguri de modă si
parade de modă tip pret-a-porter desfăsurate la Paris, New York, Londra si Milano,analizau cataloagele
colecţiilor oferite de mărcile de lux si lucrau cu managerii magazinelor în vederea realizării schiţelor iniţiale cu
aproximativ nouă luni înaintea începerii unui sezon. Apoi ,designerii selectau materialele si alte elemente. In
mod simultan, se determina preţul relativ la care produsul va fi vândut, ghidând dezvoltarea ulterioară a
mostrelor. Mostrele erau pregătite si prezentate angajaţilor de la aprovizionări si de la dezvoltarea de produse,
iar procesul de selecţie începea. Pe măsură ce colecţia prindea contur, personalul de la achiziţii identifica
cerinţele producţiei, decidea dacă un element putea fi asigurat intern sau prin outsourcing si stabilea un program
pentru a se asigura că, la începutul sezonului de vânzări, colecţia initial ajungea în magazine. Procesul
de adaptare la tendinţe si diferenţele dintre pieţe era mai evolutiv, se desfăsura pe majoritatea sezonului de
vânzări si punea mare accent pe informaţii frecvente. Din acest punct de vedere , conversaţiile frecvente cu
managerii de magazine erau la fel de importante precum datele de vânzări culese de către sistemul IT de la Zara.
Alte surse de informaţii includeau publicaţiile din industrie, TV ,internet si filme; trend spotter -ii care se
concentrau pe locaţii precum campusurile universitare si discoteci; chiar si angajaţii tineri si constiinciosi de la
Zara. Angajaţii care se ocupau de dezvoltarea produselor jucau un rol cheie în conectarea designerilor cu
magazinele si, de multe ori, erau din ţara în care erau localizate magazinelor cu care erau conectaţi. In medie,
mai multe zeci de articole erau create în fiecare zi, însă doar cu puţin mai mult de o treime ajungeau, de fapt, în
producţie. Volume limitate de noi articole erau pregătite si prezentate în anumite magazine cheie, urmând să fie
produse pe scală largă doar dacă reacţiile consumatorilor erau, fără îndoială, pozitive. Prin urmare, ratele de
esec ale noilor produse ar fi trebuit să atingă doar 1 %, comparativ cu omedie de 10 % la nivelul sectorului .
Invăţarea prin practică era considerată foarte importantă pentru atingerea unor astfel de rezultate pozitive. Prin
urmare, în ansamblu responsabilităţile echipei de designeri de la Zara depăsea designul văzut în mod simplist.
De asemenea ,echipele identificau în permanenţă preferinţele clienţilor si utilizau informaţiile legate de
vânzările potenţiale printre altele prin utilizarea unui sistem informatic referitor la consum,care oferea analize
detaliate despre ciclurile de viaţă ale produselor, astfel încât să poată transmită comenzi repetate si noi design-
uri furnizorilor interni si externi. Prin urmare,echipele de designeri făceau legătura între merchandising si
sistemul de achiziţii pentru producţie. In general, în cazul altor retaileri de îmbrăcăminte, aceste funcţii erau
organizate sub forma unor echipe de management separate .

Metodologia de cercetare
Cercetarea s-a efectuat la sediul firmei ZARA Bucursti si s-au folosit urmatoarele instrumente si metode pentru
culegerea si prelucrarea informatiilor:

Observatia
Observatia dierecta
dierecta Chestionar
Chestionar privind
privind cultura
cultura Centralizarea
Centralizarea ,, reprezentarea
reprezentarea Analiza
Analiza
organizational
organizational si
si imbunatatirea
imbunatatirea grafica
grafica si
si interpretarea
interpretarea descriptiva
descriptiva
performantelor
performantelor resurselor
resurselor umane
umane chestionarelor
chestionarelor
Perceptia asupra Raportul dintre ceea ce
activitatii desfasurate se asteapta de la
activitatea angajatilor si
ceea ce ofera aceasta
activitate

HERZBERG
HERZBERG

Perceptia individuala Gradul actual de


asupra organizarii si motivare si implicare
functionarii organizatiei al personalului

Chestionarele aplicate au permis analiza principalilor factori ce influenţează managementul resurselor


umane :cultura organizaţională, sistemul de evaluare aperformantelor, relaţiile inter-funcţionale (comunicare,
procesarea informaţiilor, aspecte legate de personal, satisfacţia resurselor umane, siguranţalocului de muncă,
dezvoltarea carierei), consideraţiile respondenţilor faţă de factorii
motivanti existenti in cadrul institutiei.
Chestionarele aplicate au fost realizate pornind de la principiile si teoriilemanagementului in general si ale
managementului resurselor umane in special , principiisi teorii analizate anterior, urmarindu-se prin intermediul
unui set de intrebari combinate,atat inchise cat si deschise, sa se obtina o imagine realista asupra situatiei
existente incadrul ZARA, Iasi.

Populatia si esantionul cercetat

Prin chestionare s-a urmarit conturarea imaginii reale care exista in cadrul ZARAIASI cu privire la
resursele umane, la relatia existenta intre angajati si angajator, lamodul in care se realizeaza evaluarea resurselor
umane si la necesitatea de instruire siprevenire a anumitor nevoi .

Tipuri de posturi Numar %


1 Manageri superiori 1 4
2 Manageri mijlocii si de prima linie 7 28
3 Nonmanageri 17 68
Total 25 100

Structura responderentilor dupa natura postului ocupat


Structura respondenţilor după pregătirea profesională

Structura respondentilor dupa vechimea in organizatie


Interpretarea rezultatelor

Care din urmatoarele aspect v-ar motiva sa fiti mai performant ?


Care este cel mai important beneficiu pe care vi-l ofera compania ?

Comunicarea este un factor cheie in cresterea performantei


Sugestii si solutii
La stabilirea
obiectivelor
participarea
angajatului are un
rol pozitiv la
crestereaperformant
elor viitoare

Stabilirea in
mod clar a
obiectivelor

Sa imbine in
modul cel mai
reusit metodele
de salarizare ,
sporurile si
stimulentele

În concluzie, întreaga strategie de motivare apersonalului concepută de o organizaţie trebuie să


Aibă la bază un sistem coerent care să îmbine înmodul cel mai reuşit
metodele de salarizare,sporurile şi stimulentele (recompensele directe în general) precum şi
recompenseleindirecte, pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de şomaj,
până la pensii sau dividende cu recompensele non-financiare de motivare, reprezentate de factori cu
acţiuni preponderent în plan psihologic cum ar fi recunoaşterea personală privată
sau în public, oferirea de trofee, acordarea respectului cuvenit şi alteprivilegii care nu ţin de partea
financiară .

Pozitia pe piata

Cu afaceri nete de peste 15,4 miliarde euro in 2016 si o retea de magazine in continua expansiune – in
prezent are peste 2,200 de magazine la nivel global – Zara este leviathanul industriei de fashion.
Compania isi datoreaza pozitia de lider de piata vitezei cu care isi desfasoara operatiunile.
“Procesul nostru de productie ne permite sa oferim magazinelor articole noi de doua ori pe
saptamana”, spune un reprezentant al companiei. Din fericire, compania este constienta ca pentru a
atrage si a mentine o echipa care sa sustina operatiuni de o asemenea amploare necesita o remuneratie
competitiva si o startegie de HR proactiva. Inditex a inregistrat o crestere a vanzarilor de 21% fata de
2005, ajungand la o cifra anuala de vanzari de 8,15 miliarde de dolari. Profitul anual al Inditex a
crescut si el cu 26%, ajungand la 973 de milioane de dolari.

Obiectivele firmei

Obiective generale: anul trecut cifra de afaceri cumulate a fost de 776,5 milioane de lei,cu circa 16%
mai mare comparative cu anul 2012;

Profitul net este in crestere cu 12% .

Obiective de marketing:

-preturi accesibile
-ofera locatii bune
-cresterea nivelului de satisfactiei al clientilor
-innoirea anumitor produse

Obiectivele de distributie

-alegerea unui canal de distributie pentru fiecare segment de consumatori


-adaptarea la vonditiile pietei
-execitarea controlului la nivelul canalului de distributie.

Vanzarea la distanta

Prin exceptie de la regula generala, locul livrarii pentru vanzarile la distanta efectuate din Romania
catre alt stat membru se considera in acest alt stat membru, in cazul in care livrarea este efectuata catre
o persoana care nu ii comunica furnizorului un cod de inregistrare in scopuri de TVA, atribuit de statul
membru in care se incheie transportul sau expedierea, daca sunt indeplinite urmatoarele conditii:
a) valoarea totala a vanzarilor la distanta, efectuate de furnizor si care presupun transportul sau
expedierea bunurilor din Romania catre un anumit stat membru, in anul calendaristic in care are loc o
anumita vanzare la distanta, inclusiv valoarea respectivei vanzari la distanta, sau in anul calendaristic
precedent, depaseste plafonul pentru vanzari la distanta, stabilit conform legislatiei privind taxa pe
valoarea adaugata din statul membru respectiv, astfel de vanzari avand locul livrarii in statul respectiv;
sau
b) furnizorul a optat in Romania pentru considerarea tuturor vanzarilor sale la distanta, care
presupun transportul bunurilor din Romania intr-un anumit stat membru, ca avand loc in respectivul
stat membru. Optiunea se exercita in conditiile stabilite prin normele metodologice si se aplica tuturor
vanzarilor la distanta, efectuate catre respectivul stat membru, in anul calendaristic in care se exercita
optiunea si in urmatorii 2 ani calendaristici.

Astfel, vanzarea la distanta reprezinta o livrare de bunuri care sunt expediate sau transportate
dintr-un stat membru in alt stat membru de catre furnizor sau de alta persoana in numele acestuia catre
un cumparator persoana impozabila care efectueaza numai livrari de bunuri sau prestari de servicii
pentru care taxa nu este deductibila sau catre orice persoana neimpozabila.

Astfel, exista un regim special pentru vanzarile la distanta, aplicabil in cazul in care cumparatorul
este:

-persoana fizica neimpozabila;

-persoana impozabila neinregistrata in scopuri de TVA (intreprindere mica sau persoana care
efectueaza numai operatiuni scutite fara drept de deducere);

-persoana juridica neimpozabila.

In cazul acestor vanzari, daca bunurile sunt transportate de un furnizor din Romania sau in
numele acestuia catre alt Stat Membru, nu are loc un transfer din Romania.

Daca furnizorul nu a depasit plafonul pentru vanzari la distanta stabilit de celalalt Stat Membru,
locul livrarii este considerat a fi Romania, respectiv furnizorul va factura cu TVA aceste livrari de
bunuri.

Daca insa furnizorul a depasit plafonul pentru vanzari la distanta stabilit de celalalt Stat Membru
sau a optat pentru taxarea vanzarilor sale la distanta in celalalt Stat Membru, se considera ca livrarea
are loc in celalalt Stat Membru. In Romania, operatiunea de transport al bunurilor in alt Stat Membru,
urmata de vanzarea bunurilor catre persoane neinregistrate in scopuri de TVA este un nontransfer,
furnizorul avand obligatia sa se inregistreze in scopuri de TVA in celalalt Stat Membru, sa factureze cu
TVA din acel alt Stat Membru si sa raporteze operatiunile catre autoritatile fiscale din acest stat.
Nontransferurile nu sunt livrari intracomunitare si nu se declara in Decontul de TVA nici in declaratiile
390 – "Declaratie recapitulativa privind livrarile/achizitiile/prestarile intracomunitare" sau D 394 -
"Declaratie informativa privind livrarile/prestarile si achizitiile efectuate pe teritoriul national de
persoanele inregistrate in scopuri de TVA”.
Viziunea zara
Zara se angajeaza sa satisfaca dorintele clientilor nostri.Ca rezultat ,avem angajamentul de a
innova continuu afacerea noastra pentru a imbunatati experienta dumneavoastra .Avem promisiunea
de a oferi noi modele realizate din materiale de calitate ,care sunt accesibile

Puncte tari-abordarea pietei mondiale,locatie strategica,distributie strategica,imaginea magazinului si


a brandului,primirea de feedback din partea angajatilor,colectii de articole care se schimba des.

Puncta slabe-stocuri limitate,preturi destul de crescute,imaginea brandului apropiata de cea a


competitorilor,lipsa de marketing.

Oportunitati

Cresterea pietei asiatice,cresterea cererii pentru moda de lux la preturi accesibile,piata online
castiga teren.

Amentari

Competitori puternici,process in derulare legat de atelierele Zara ,posibile imitati de


articole,diluarea brandului.

COOKIE-URILE reprezintă o parte esențială a funcționării site-ului nostru. Scopul principal al


cookie-urilor noastre este de a îmbunătăți experiența dvs. de navigare - prin amintirea unor lucruri cum
ar fi preferințele (limba, țara etc.) în timpul navigării și pentru vizitele
viitoare. Informațiile colectate prin cookie-uri ne permit, de asemenea, să îmbunătățim site-ul datorită
estimărilor privind cifrele și modelele de utilizare. De asemenea, putem să adaptăm site-ul la interesele
personale ale utilizatorilor și să grăbim procesul de căutare etc. Dacă am obținut consimțământul dvs.
prealabil, putem folosi ocazional cookie-uri, etichete și alte dispozitive similare care ne permit să vă
arătăm fie din propria noastră sau site-uri terțe, anunțuri bazate pe analiza obiceiurilor dvs. de
navigare.

CONCLUZII

In anul 2012 Zara are cele mai mare retailer de imbracaminte de pe piata locala ,cu vanzari de
58 de milioane de euro in 2010.Zara a fist descries de Daniel Pietter ,directorul de moda de la Luis
Vuitton ,drept probabil cel mai inovativ si devastator retailer din lume,iar cel de la CNN spun despre
acest brand ca este o poveste spaniola de success.Evolutia Zara tinde spre o diversitate a ofertei.Se
incearca o indepartare ,putin cate putin,de conceptul de baza,bazat pe democratizarea produselor cu
aspect de lux,inspirate din gamele marcilor de lux.Aceasta extindere a gamei de produse prin
cosmetic,mobilier,textile,accesorii de design interior si produse anexe ,va permite brandului iberic sa
isi dezvolte o adevarata imagine de marca.