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NA0S94

Estrategia de Precios en Officenet Staples


Andrés Terech, UCLA, Anderson School of Management
Javier J. O. Silva, IAE Business School, Austral University
María Barale, IAE Business School, Austral University

D
esde sus comienzos, Officenet Staples (ON), empresa especializada en la
comercialización de artículos para oficina, había adoptado un estilo de
gerenciamiento basado en la confianza. “Trabajamos con los principios
neoclásicos: los agentes son inteligentes, tienen toda la información que necesitan y
conocen nuestro modelo de negocio; por lo tanto, desearán lo mejor para la rentabilidad
de nuestra compañía”, explicaba Leo Piccioli (Leo), el nuevo gerente general de ON.
Sin embargo, el informe que estaba leyendo indicaba que, en promedio, los vendedores
de ON reducían los precios de alrededor de un 40% de los artículos de cada orden
de compra. Este dato sorprendía a Leo y debilitaba su convicción de que el sistema
de precios vigente era adecuado para alcanzar los objetivos de rentabilidad de ON
establecidos por Staples cuando adquirió la firma a fines de 2004.
En mayo de 2005, con la fusión entre ON y Staples ya encaminada, Leo, economista
de 33 años de edad, había asumido como gerente general de ON Argentina. El
cargo representaba un gran desafío para él, ya que tendría que liderar a sus excolegas
y amigos. Antes de ingresar en ON en 1998 como gerente de Logística, Leo había
trabajado como periodista en la sección financiera de un diario local y había cofundado
una compañía de Internet. Sus colegas lo describían como “una persona creativa que
constantemente buscaba ideas nuevas.”
A mediados de julio de 2005, sólo unos meses después de su nombramiento, su
desafío más urgente consistía en definir la política de precios de ON. Mientras se dirigía
a buscar un café, pasó por los cubículos de los representantes de venta y se preguntó
cuántos de ellos dejarían ON si decidía restringir su libertad para fijar precios. Sabía
que las facultades otorgadas a los empleados de ON habían constituido un importante
componente del desarrollo de la cultura corporativa y que la capacidad de realizar
descuentos representaba un importante factor de motivación para los vendedores.
Leo planeaba reunirse con Sebastián Paschmann (Sebas), gerente de Ventas de ON,
para repasar varias opciones de precios y descuentos –entre ellas, las propuestas de dos
equipos de trabajo designados para analizar la política y la estrategia de precios actuales.
Leo necesitaba contar con solidas razones para no seguir sus recomendaciones; de lo
contrario, su liderazgo podría ser amenazado. Quería mostrar resultados concretos
antes de fin de año. Tenía que encontrar el mejor curso de acción con rapidez, ya que
el tiempo se agotaba.

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ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA
Hacia finales del año 1996, Andrés Freire y Santiago Bilinkis, recientemente graduados
de la carrera de Economía, decidieron hacer realidad su sueño de crear su propia
empresa. Analizaron distintos sectores de la industria en busca de oportunidades de
negocio, y se decidieron por los artículos para oficina. En ese mercado, al cual muchos
consideraban maduro, los fundadores de ON vieron la oportunidad para innovar en
la forma de comercialización. En lugar de abrir una tienda de venta al público como
la mayoría de los competidores, optaron por la venta por catálogo, modalidad poco
desarrollada en la Argentina. Al exhibir sus productos a través de un catálogo, ON
pudo expandir su oferta, más allá del surtido tradicional de las tiendas, y los convertía
en el primer proveedor centralizado de productos de oficina en dicho país.
ON comenzó sus actividades publicando su primer catálogo en julio de 1997. Este
introducía cada artículo con una atractiva fotografía y la información detallada sobre
el precio, el tamaño, las distintas presentaciones y los detalles técnicos del producto.
El catálogo de ON, con más de 10.000 artículos, incluía muchos productos que no
pertenecían al rubro de librería, pero se utilizaban en las oficinas, tales como galletitas,
productos de limpieza, toallas de mano e, incluso, sillas y bibliotecas. En el Anexo 1
se pueden ver las tapas del primero y último catálogo publicado, y en el "OFYPla
descripción de las categorías de producto que comercializaba ON.
Como recordaba Leo, “En los primeros años, el objetivo primordial de ON fue
proporcionar una propuesta de valor única para lograr convertirse, en poco tiempo,
en el proveedor integral de artículos de oficina número uno de Argentina”. A tal fin,
la empresa ofrecía a sus clientes no sólo la posibilidad de concentrar sus compras de
artículos de oficina en un solo proveedor, sino también el mejor servicio de atención al
cliente disponible en ese momento: un proceso rápido, ágil y customizado de compra y
entrega. ON fue pionera en la entrega de pedidos en el domicilio del cliente en menos
de 24 horas, sin cargo adicional en Capital Federal y Gran Buenos Aires (GBA). Para
el resto del país, las entregas se realizaban aproximadamente dentro de las 48 a 72
horas, según la localización geográfica y las condiciones climáticas, y tenían un costo
adicional cercano al 7% del total del valor de la compra.
ON estaba situada en Barracas, Capital Federal, cerca de gran parte de sus clientes
del centro de oficinas, pero lo suficientemente lejos como para disminuir sus costos
inmobiliarios. Allí, ON contaba con un depósito de más de 14.000 m2, más del doble
que el de su competidor más cercano. De dicho depósito, la empresa despachaba con
su flota de 17 camionetas propias cerca de 13.000 pedidos por mes, que incluían 350
toneladas mensuales de papel.
Sebas, quien había ingresado en la compañía a fines de 2000 y había trabajado
en diferentes áreas como ventas, compras y marketing, comentaba sobre la esencia
del servicio de ON: “Sabemos bien que los gastos de librería no forman parte del
proceso productivo ni son imprescindibles para la empresa hasta que faltan. Por eso, no
queremos que ninguno de nuestros clientes pierda tiempo y esfuerzo en administrarlos.
Ese es nuestro trabajo, queremos que deleguen en nosotros esa responsabilidad”. Y
continuaba: “nuestro objetivo es conocer a nuestros clientes y sus necesidades para
adelantarnos a sus requerimientos y llamarlos antes de que realicen un pedido o cuando
se les están por acabar los insumos”.

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Sebas, un licenciado en Administración de Empresas de 30 años de edad, era,
de acuerdo con Leo, “considerado una persona con mucho empuje, energía y con
ambición por crecer, quien tenía puesta la camiseta de ON.”
Otro factor que permitía a ON ofrecer una propuesta de valor diferente era su
capacidad de atender las necesidades de sus clientes de manera más personalizada, por
un sistema que desarrolló el área de tecnología de la compañía. Este sistema brindaba
toda la información que los vendedores necesitaban en el momento de tomar un
pedido, como ser, el historial de los diferentes precios pagados por el cliente en cada
una de las compras previas, la lista de precios vigente para cada cliente, el margen de
cada producto y los niveles de inventario. Además, dicho sistema también permitía
hacer el seguimiento de la entrega y verificar si ya se había entregado correctamente. Si
el sistema detectaba algún problema en la entrega, informaba al vendedor por qué no
se había podido realizar la entrega, de modo de que pudiera notificar al cliente.
Como señalaba Leo, “La cultura organizacional de ON se apoya en tres pilares: el
factor humano, la eficiencia de procesos y un particular estilo de dirección. Respecto
al factor humano, ON prioriza a sus empleados dándoles capacitación permanente;
respeta el trabajo de su gente y sus proveedores, y escucha constantemente las
inquietudes de sus clientes con el fin de brindarles el mejor servicio. En cuanto a
los procesos, consideramos a la tecnología y la eficiencia operativa como elementos
fundamentales para poder cumplir con nuestra promesa de servicio. Por último, la
transparencia es la base de nuestro estilo de dirección. Nos enfocamos en un objetivo
común y compartimos la información con todos los empleados. Fijamos objetivos claros
y delegamos responsabilidades en la toma de decisiones, al tiempo que fomentamos
una amplia comunicación entre las áreas gerenciales y los empleados.”

LA EXPANSIÓN INTERNACIONAL
Desde su creación, ON registró un crecimiento sostenido, pasando de tener ventas de
USD 1,48 millones en el año 1997 a más de USD 21,42 millones en 1999, cuando la
compañía comenzó a desarrollar una estrategia para conseguir capitales con el objetivo
de apalancar la expansión del negocio en Latinoamérica (ver el Anexo 3, que contiene
los estados de resultados de ON para los últimos años). En el año 2000, ON abrió su
operación en Brasil y pasó a ser la única empresa del sector con presencia en más de
un país de Sudamérica. En el año 2003, entre las operaciones de Argentina y Brasil,
ON facturó poco más de USD 51,5 millones, de los cuales aproximadamente el 77%
fue generado en Brasil. Entre ambos países, ON empleaba cerca de 500 personas y
abastecía a más de 30.000 compañías.
Los fundadores siempre contemplaron la posibilidad del ingreso de una empresa
internacional del rubro en la región. En 2003, con la intención de convertir a ON
en el mejor socio local posible, los directivos de la compañía dedicaron gran parte de
su tiempo a hacer conocer a ON en el resto del mundo. Invitaron a los principales
jugadores de su rubro a nivel internacional, entre ellos, Office Depot, Staples y Office
Max, para que conocieran las instalaciones de la firma y sus operaciones regionales.
Fue así que, para seguir con su plan de expansión internacional, que contemplaba
el ingreso en China y América Latina, Staples1 encontró en ON al socio estratégico
que le permitió desembarcar en la región. Así, en noviembre de 2004, anunció a sus

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accionistas la unión con ON y, gradualmente, cambió el nombre de la compañía
adquirida a Officenet Staples. En los meses inmediatamente posteriores a la fusión,
los ejecutivos de Staples no interfirieron en el gerenciamiento de ON, aunque sí
impusieron el objetivo de que la empresa alcanzara un beneficio operativo de 3% sobre
ventas –retorno que aún no había logrado. Entusiasmado con la ganancia operativa de
1% obtenida en 2004, que marcaba un récord hasta ese momento, Leo había fijado
una meta aún más ambiciosa para 2005: quería lograr un 8% de las ventas.

LA SITUACIÓN EN 2005
En marzo de 2005, con el objetivo de analizar la política de precios y proponer mejoras,
se formaron dos equipos de trabajo interno. La selección de los integrantes de cada
grupo estuvo a cargo del director ejecutivo, junto con Leo, quien en esa época ocupaba
un puesto staff en el que asesoraba a ON fundamentalmente en cuestiones financieras y
nuevas oportunidades de negocios. Un equipo formado con Sebas, dos supervisores del
área comercial, una persona del área de compras y el gerente financiero. El otro estaba
integrado por cinco personas del área comercial y otra del área de compras. Sobre esta
selección, Leo agregaba: “a su vez, eran quienes mejor conocían y apoyaban el modelo
vigente de precios”.
Los integrantes de los equipos no recibían compensación extra por este trabajo. La
cultura de la compañía promovía este tipo de actividades de gerenciamiento colaborativo
y liderazgo por consenso. En particular, como señaló Leo, “esta tarea de evaluación de
la política de precios se alinea perfectamente con el estilo gerencial instaurado por los
fundadores: nuestros empleados son inteligentes y buscarán la mejor alternativa para
la compañía.” Así, luego de un par de meses, los equipos presentaron sus propuestas
de trabajo. Si bien ambos equipos habían trabajado de manera independiente, ambas
propuestas resultaron notablemente similares (el Anexo 4 presenta un resumen de
ambas).

EL MERCADO DE ARTÍCULOS DE OFICINA EN ARGENTINA


En el año 2004, según estimaciones de la empresa, el mercado potencial de suministros
de oficina en la región latinoamericana alcanzaba, aproximadamente, los USD 7.000
millones. De ese mercado, Argentina representaba un 14%, o sea USD 980 millones.
Con una participación de menos del 2%, ON era el principal proveedor de insumos
para oficina en el país. Al ser ON un proveedor “multiproducto”, su competencia era
muy variada, ya que incluía todos aquellos comercios especializados en las diferentes
categorías de producto que ofrecía, como, por ejemplo, librerías, casas de artículos de
limpieza, almacenes y mueblerías. Las librerías comerciales (comúnmente conocidas
como “librerías de barrio”) eran consideradas por ON como uno de sus principales
competidores, ya que vendían las categorías de productos de mayor facturación para la
firma. También, competía fuertemente con otros proveedores integrales. Entre los más
importantes, se encontraban Ofishop, Librería del Profesional y Distripaper.
Las librerías de barrio eran comercios a la calle, atendidos en su mayoría por
sus dueños. No contaban con sucursales ni sistemas de gestión profesionalizado ni
procesos de entrega a domicilio formales. Cuando el personal disponía de tiempo,
realizaban entregas en las inmediaciones del local. Estos comercios solían tener una
clientela fija a quien brindaban facilidades de pago. También existían las librerías de

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barrio “tipo cadena” que tenían entre dos y tres locales. Estas cadenas solían contar
con un sistema para llevar a cabo una gestión más profesional del negocio, a través del
control de ventas, costos e inventario, entre otras cosas. Algunas librerías tipo cadena
usaban como elemento diferenciador el servicio de delivery para aquellos pedidos que se
realizaban por teléfono o vía e-mail. En general, las librerías de barrio se caracterizaban
por ofrecer precios competitivos, ya que se trataba de un atributo muy valorado por
sus clientes.
Ofishop era un mayorista tradicional que comenzó en el año 1997 a vender sus
productos –vía telefónica- directamente a empresas. A fines de la década de 1990,
además de la venta telefónica, incorporó catálogos con más de 10.000 productos, que
incluían también muebles, productos de higiene y productos informáticos. Contaban
con una página web como alternativa para poder realizar las compras a través de
Internet. En 1998, abrieron tres locales a la calle en Capital Federal, uno de ellos en el
microcentro porteño, cuyo objetivo era atender a empresas de la zona. Contaban con
un depósito de 6000 m2 y una flota de camionetas propias para realizar las entregas en
Capital Federal y GBA, en 24 horas sin cargo. Para envíos al resto del país, tercerizaban
el transporte, cobrándole al cliente un 10% adicional sobre el monto de su compra,
y el pedido tenía que ser igual o superior a los US$ 150. En 2004 representaban un
tercio de la facturación de ON.
Librería del Profesional (LP) comenzó sus actividades como tienda minorista
familiar en el año 1961, con un local situado en la Capital Federal, cerca de dos facultades
de la Universidad de Buenos Aires. En sus comienzos, se dedicó principalmente a la
venta de artículos de librería para la oficina, entre ellos papelería comercial e insumos
de computación. Con el pasar de los años, a la vez que iba profesionalizando su gestión,
fue ampliando el surtido de su oferta sumando artículos de almacén y limpieza. En el
2000 LP publicó su primer catálogo ilustrado, donde ofrecía más de 10.000 artículos.
Junto a esa publicación lanzó su página web como alternativa al catálogo. Cuando la
gestión de los pedidos se llevaba a cabo por teléfono, los vendedores solían ofrecer
variadas alternativas a los productos solicitados en caso de no contar con lo que se
les pedía. Trabajaban con un monto mínimo de compra de USD 20, y utilizaban
camionetas propias para entregas en el domicilio del cliente, sin cargo, en 24 a 48
horas, en Capital Federal y GBA. En el interior del país, enviaban los pedidos a través
de empresas distribuidoras con un costo de 15% adicional. En el año 2004, sus ingresos
no superaban el 30% de la facturación de ON.
Distripaper comenzó su operación en el año 1982 como distribuidor mayorista de
papel. Con el correr de los años, se fue convirtiendo en proveedor integral de empresas,
pasando a ofrecer artículos de librería, papelería comercial, insumos de computación y
muebles de oficina. Siempre mantuvo su calidad de mayorista, con un pedido mínimo
de USD 120. Entregaban sus productos sin cargo extra en Capital Federal y GBA.
Contaban con un local a la calle en Palermo, un barrio de Buenos Aires. En el año
2004, su facturación no llegaba al 20% de los ingresos de ON.
En el mercado argentino, la mayoría de los competidores de la industria de insumos
de oficina para empresas utilizaban la misma estrategia en cuanto a la fijación de
precios. Solían fijarlos entre un 10 y un 20% por debajo de los precios publicados
por ON. Utilizaban esta metodología porque, a través de relevamientos de mercado,
los competidores sabían que los precios publicados por ON eran, como mínimo, un
10% mayor a los finalmente facturados. Los vendedores de las diferentes empresas
competitivas, al momento de cotizar un pedido telefónicamente, ofrecían descuentos

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adicionales. Los Anexos 5 y 6 presentan datos sobre reconocimiento de marcas y
precios competitivos, respectivamente.

OFFICENET Y SUS CLIENTES


Según los directivos de ON, la modalidad de compra de un cliente variaba, entre
otras cosas, según el lugar físico que tuviera el cliente para almacenar los artículos de
librería, su capacidad financiera, el grado de informalidad2 con la que manejaba sus
procedimientos de compra, su tamaño, y el rubro en que participaba –por ejemplo, un
banco solía necesitar mayor cantidad de insumos de oficina que una fabrica.
ON segmentaba a sus clientes según su cantidad de empleados de oficina (véase la
Tabla 1). Informalmente, a los dos segmentos con menor cantidad de empleados—A
y B—se los denominaba pymes (pequeñas y medianas empresas), mientras que a los C
y D, “Grandes Cuentas”. A mediados de 2005, cada par de segmentos proveía el 50%
de las ventas de ON.
Tabla 1: Características de los Diferentes Segmentos de Clientes—Año 2005

Pequeñas Medianas Grandes

A* B C D

Cantidad de empleados de oficina 10 o menos 11–40 41–199 Más de 200

Ventas promedio por cliente activo por mes 110 271 854 2.667
3
Cantidad promedio de clientes activos por mes 3.797 1.316 368 188

Ventas mensuales promedio (USD) 417.508 356.448 314.442 501.447

Participación de ventas de ON (USD) 26,3% 22,4% 19,8% 31,5%

Participación de ganancia bruta de ON 33% 25% 22% 20%

Margen bruto promedio 27% 24% 18% 13%

Participación del descuento total otorgado 18% 45% 18% 19%


*Este segmento también incluía individuos
Fuente: Información de la compañía

Algunas pymes compraban insumos de oficina muy esporádicamente. Sus


consumos solían ser erráticos y, por lo tanto, el comportamiento resultaba más difícil
de estandarizar que el de las grandes empresas. Estas características elevaban el grado
de infidelidad a la hora de elegir un proveedor de insumos para oficina. Estas empresas
veían los catálogos de los proveedores, hacían el pedido por correo electrónico, y
recibían los productos en su domicilio. Valoraban el hecho de tener a su proveedor
cerca de su lugar de trabajo, ya que ante un pedido puntual, podían ir a seleccionarlo
personalmente, a veces valorando más la novedad del producto que el precio. Algunas
pymes, sin embargo, tenían presupuestos ajustados, lo que los llevaba a buscar bajos
precios y servicio. Al ser empresas de poca envergadura, sus compras de limpieza e
higiene se llevaban a cabo en algún supermercado de su zona. Las compras de insumos
de oficina solían ser realizadas por el mismo dueño, las secretarias o algún empleado
administrativo.

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Las denominadas “Grandes Cuentas” solían centralizar sus compras de artículos de
oficina, con dos procedimientos marcadamente diferentes. En algunas, una persona o
departamento, que solía ser el de compras, realizaba el pedido y luego se encargaban de
la distribución de los artículos a los diferentes usuarios. Otras tendían a descentralizar
sus pedidos y varios empleados o secretarias podían realizarlos, siempre y cuando se
utilizaran proveedores autorizados por un gerente o el departamento de compras. “Por
ejemplo, a Banco Santander, le entregamos no sólo en las sucursales, sino en la casa
central, en cada una de sus áreas y casi por escritorio, porque hay responsables de cada
sector que realizan los pedidos”, describía Sebas. Podían encontrarse excepciones a la
centralización en función del costo de las órdenes de compra. Por ejemplo, aquellas
compras cuyo monto no fuera superior a un mínimo definido, podían realizarse sin
una aprobación centralizada. En cuanto a la frecuencia de pedidos, a pesar que algunas
compañías los realizaban semanal y mensualmente, otras las realizaban de forma más
irregular, comúnmente basados en sus necesidades o restricciones financieras. Algunas
empresas grandes elegían tercerizar completamente los procedimientos de compras,
almacenaje, gestión de pedidos y entrega de insumos para oficina.
Así como para la mayoría de los clientes la compra de insumos de oficina no era
una categoría clasificada como critica, para algunas grandes empresas con bastantes
empleados y sucursales era estratégica. Los bancos, por ejemplo, consumían grandes
cantidades de papeles de diferente tamaño y modelo, lo que significaba más espacio,
tiempo y dinero para administrar. Por esa razón, algunas empresas buscaban en sus
proveedores de insumos de oficina, algún soporte para el manejo de ese inventario.
Un estudio de mercado4 solicitado por ON reveló que el tiempo de entrega y el
servicio personalizado eran los mayores atributos buscados por clientes, y mostró que
la mayoría de los proveedores de insumos de oficina, incluido ON, todavía debían
mejorar en cuanto al servicio personalizado. El estudio también mostró que otros
atributos valorados por algunos clientes eran proximidad, posibilidad de chequear
el surtido, servicio personalizado y precios bajos, aunque no reveló una diferencia
significativa en la importancia adjudicada a los distintos atributos.

EL ÁREA DE VENTAS DE ON
A mediados de 2005, la gestión de ventas estaba a cargo de tres áreas interconectadas:
Adquisición, Desarrollo y Ejecutivos de Cuentas Claves (ver el organigrama del área
comercial en el Anexo 7).
La principal responsabilidad de los representantes de ventas del área de Adquisición,
internamente conocidos como Asesores Comerciales (AC), era captar clientes que
nunca habían comprado a ON o prospect, y clientes perdidos, que eran aquellos que
no compraban a ON hacía más de 6 meses. Esta área, apodada internamente como
hunting, estaba compuesta por 20 AC y un supervisor. Luego de que un AC consiguiera
realizar una venta, el cliente era derivado a los representantes de venta del área de
Desarrollo –internamente conocidos como Ejecutivos de Cuenta (EC), quienes serían
los responsables de gestionar su cuenta en el futuro. La gestión del EC consistía en
llamar a sus clientes, tomar sus pedidos, cotizarlos y ofrecerles reposición de productos
en base a su historial de compras, nuevos productos y las ofertas semanales. El área de
Desarrollo estaba compuesta por 32 EC y un supervisor. Tanto los vendedores del área
de Adquisición como los de Desarrollo trabajaban, principalmente, con clientes de los
segmentos A, B y C.

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El área de los Ejecutivos de Venta Clave, o Key Account Managers (KAM) como
los llamaban internamente, estaba compuesta por 7 KAM y un supervisor. Ellos eran
los responsables de establecer y cuidar la relación con los clientes de los segmentos
C y D. Tenían una doble función: hunting y seguimiento del desarrollo. Para cumplir
con la primera, los KAM visitaban clientes potenciales con el fin de captar nuevas
cuentas. En estas visitas, los KAM les presentaban las ventajas de operar con ON,
entregando material promocional. Asimismo, hacían un trabajo similar al de un
consultor, buscando diseñar soluciones personalizadas. Para cumplir con la función
de desarrollo, los KAM visitaban frecuentemente a los clientes activos con el fin de
mantener relaciones cercanas y de conocer algún cambio en sus necesidades, como ser
la apertura de alguna sucursal o la incorporación de personal.
Cada uno de estos vendedores trabajaba principalmente con un tipo de cliente –A,
B, C, D– con el objetivo de conocer mejor sus necesidades y brindar un servicio a su
medida. El trabajo en equipo era un aspecto importante para poder ofrecer la mejor
experiencia de compra y servicio. Solían llevar registros detallados con particularidades
de cada cliente para que otro vendedor de ON pudiera remplazarlo cuando fuese
necesario.
Tenían dos perfiles diferentes de vendedores: jóvenes estudiantes y mujeres que
rondaban los 45 años. En el primer grupo, 75% de la fuerza de ventas, estaban próximos
a graduarse en la universidad y planeaban continuar una carrera laboral en ON. Eran
mujeres y hombres, en proporciones iguales, entre los 20 y 35 años. En el segundo
eran mujeres no profesionales que reingresaban al mercado laboral, luego de haberse
alejado mayormente por motivos familiares. Sebas comentó que “ambos grupos se
caracterizan por ser amigables, inspiran confianza, y facilitan el trabajo con ellos.
Disfrutan de la categoría de producto que venden y comparten el deseo de alcanzar
logros profesionales.” ON capacitaba a sus vendedores en tres áreas: características
de los productos, atención al cliente y sistemas de información. Los vendedores con
mayor experiencia capacitaban informalmente a los demás en cuanto a tácticas de
precios y rentabilidad de producto.

EL SISTEMA DE COMPENSACIÓN DE ON
A fines del año 2004, el salario mensual5 promedio de un vendedor estaba dividido
en una parte fija y otra variable, que equivalían aproximadamente a un 60 y 40%
respectivamente. A su vez, todos los vendedores recibían USD 50 mensuales en tickets
de alimentos.
Las comisiones para cada vendedor se calculaban de acuerdo con el cumplimiento
de los objetivos mensuales, fijados por el gerente comercial y cada supervisor. Existían
objetivos específicos relacionados con tres dimensiones: el monto de ventas, el margen
bruto y la cantidad de clientes con compras. El peso relativo de cada dimensión dependía
del segmento en el cual trabajara el vendedor (ver el Anexo 8). El 20% de la comisión
total dependía del desempeño del grupo en función de los objetivos establecidos a nivel
de segmento. Una mayor proporción de las comisiones de los vendedores que atendían
al segmento D dependían de las metas del grupo, debido a la naturaleza más grupal de
su trabajo. (El Anexo 9 presenta un ejemplo del cálculo de las comisiones)
Los directivos de ON consideraban que si compartían la información sobre márgenes
y niveles de inventario y establecían objetivos lógicos en las distintas dimensiones,

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lograrían que los vendedores busquen siempre el beneficio de la compañía. Al
respecto, Sebas remarcaba, “Construimos la cultura organizacional en base al valor
de la transparencia. Todos saben cuánto dinero aportan al resultado de la compañía.
Tratamos de generar un sentido de pertenencia y de responsabilidad compartida por
los resultados de ON.”

SISTEMA DE FIJACIÓN DE PRECIOS REGULARES


“La lógica de la estrategia de precios de ON es que el margen bruto total por orden
determina, en gran parte, la rentabilidad. Esto significa que la contribución por
producto explica el 50% de nuestro resultado, mientras que el volumen proporciona
el otro 50%”, comentaba Leo.
El área de Compras fijaba las listas de precios “regulares” aplicando un margen
bruto histórico para cada familia de producto. Los fundadores de ON habían definido
esos márgenes en función del análisis realizado en sus visitas a empresas de Estados
Unidos. Salvo mínimas variaciones, la compañía siempre utilizó esos márgenes para
fijar los precios6. El área de Compras realizaba relevamientos para ver, entre otras
cosas, cuánto costaban en el mercado los mismos productos que ellos. El objetivo
era lograr tener precios acordes a los del mercado. Sin embargo, la prioridad de la
compañía era obtener los márgenes fijados por los directivos. Los precios más altos que
los competidores resultaban aceptables para ON, debido al diferencial de servicio y
posicionamiento que creía tener.
A partir de dicha lista base, el área de Compras determinaba diferentes listas, en
función de ciertas características, tales como cantidad de compras por mes y cantidad
de empleados de cada cliente, entre otras métricas. En consecuencia, un mismo
producto podía tener precios diferentes, según la lista que se utilizaba.
Independientemente del segmento que atendían, los vendedores tenían gran libertad
para fijar los precios finales. Como punto de partida, utilizaban las listas de precios
creadas por el área de compras pero podían otorgar descuentos de manera discrecional.
Guadalupe Baeza, EC que había trabajado casi 10 años en ON, comentaba: “Ajustamos
los precios a mano, en base a lo que creemos será un precio adecuado para cada cliente.
Algunos clientes hacen pedidos cada semana. Entonces, para lograr cierta consistencia,
nos tenemos que fijar el precio al que le vendimos la semana anterior…” En promedio,
estos descuentos no podían ser mayores al 25% del precio de lista. En los segmentos A
y B, promediaban un 18%. En los C y D, un 33 y 43%, respectivamente.
En cierta medida, este hecho se veía favorecido a su vez por la percepción de los
empleados de que los precios de ON eran altos. De hecho, Fernanda Gay, otra EC con
antigüedad en la compañía, hacía la siguiente reflexión: “Algunos de los vendedores
creemos que los precios de ON son altísimos, por eso trato de cobrarles a mis clientes
un precio lo más bajo posible. No siempre nos queda claro si, al hacerles un descuento,
los clientes comprarán más cantidad de ese producto u otros productos adicionales.
Aún así, me siento obligada a ofrecer el descuento.”
Leo, creía que, como consecuencia de dicho sistema, los vendedores generaban
una pérdida de tiempo al cotizar cada artículo a cada cliente. También, entre otras
consecuencias, como a los clientes les convenía comprar por teléfono, ya que lo precios
eran finalmente mejores, se tenía un bajo crecimiento de la venta por Internet, cuyo
volumen no alcanzaba el 7% de la facturación en dinero hacia 2004.

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EN BUSCA DE UN CAMINO ALTERNATIVO
De regreso a su oficina, frente a su taza de café humeante, Leo recibió a Sebas y ambos
comenzaron a discutir sobre las estrategias de precios alternativas.
Leo decidió ir directo al tema que más le preocupaba. “Nuestra área de Compras se
encarga de fijar los precios, mientras que los vendedores otorgan descuentos en cuatro
de cada diez productos. Sé que nuestra política de precios les da poder a nuestros
vendedores para eso, pero ¿lo están haciendo realmente de una forma inteligente?” Y
enfatizaba: “Es casi imposible incrementar nuestros resultados otorgando descuentos.
Ya estamos recortando nuestros precios más de un 25%.”
Mientras miraba atentamente el estado de resultados en la pantalla de su notebook,
Sebas opinó: “Yo creo que la opción más rápida para mejorar nuestra rentabilidad
consiste en aumentar los precios, de manera que los descuentos que se otorguen no
afecten tanto nuestros márgenes y nuestras ganancias aumenten.”
“No estoy seguro de que tengamos mucho espacio para aumentar precios”,
reflexionó Leo. “¿Soportarían nuestros clientes mayores precios? Además, ¿cómo
reaccionará nuestra fuerza de ventas a un aumento de precios?” Y agregó: “Tal vez
podríamos usar algunos productos como ‘líderes a pérdida’ e incrementar los precios
en otros, así los vendedores lo verían como una mezcla entre incremento y reducción
de precios. ¿Sabemos realmente qué tan importante son los precios para cada tipo de
cliente? (Véase el Anexo 10 con información sobre la sensibilidad al precio.)
Sebas observó: “Nuestra estrategia de precios se basa en la creencia de que, en
promedio, la sensibilidad de precios disminuye desde el segmento D al segmento A.
¿No sería más conveniente tener una sola lista de precios para todos los clientes?”
“Una estrategia de precio único no resulta óptima. Permite capturar más valor de
aquellos clientes que están dispuestos a pagar un precio mayo, pero terminaríamos
siendo muy caros para otros”, señaló Leo. Luego, continuó: “No obstante, no sería mala
idea revisar nuestra estrategia de discriminación de precios. En lugar de tener precios
regulares y permitir que nuestros vendedores los personalicen, podríamos copiar lo
que hacen los museos: ofrecer precios con descuentos a aquellos clientes que pagan
una membresía y cobrarles el precio de lista a aquellos que no la paguen. Los clientes
elegirían qué segmento de precios es más apropiado para ellos. Incluso, podríamos
ofrecer más de un nivel de membresía, cada uno asociado a diferentes descuentos”.
Algo desconcertado, Sebas preguntó: “¿Restringirías la libertad que tienen los
vendedores de fijar precios con la implementación de una lista de precios regulares para
los clientes sin membresía y una lista de precios con descuento para los miembros?” Y
agregó: “Revocar su libertad de fijar precios podría ser muy desalentador para nuestros
vendedores. Puede afectar seriamente su estado de ánimo. Sabemos cuánto aprecian
su autonomía para otorgar descuentos. Además, está grabado en nuestra cultura y
principios.” Por último, sugirió: “¿Por qué no optamos por la política de precios
propuesta por los equipos internos?”
Leo respondió: “Mmmm, es interesante. Tenemos que tomar una decisión antes
de la semana que viene. ¿Cuál alternativa deberíamos adoptar para modificar nuestra
política de precios actual? ¿Qué te parece si analizamos los beneficios de cada propuesta,
así como sus potenciales problemas de ejecución y factores de éxito? Luego, podemos
revisar los números, ¡sin olvidar que tenemos que lograr un beneficio operativo de 3%
o más!”

 $BTF3FTFBSDI+PVSOBMt7PMVNFt*TTVFt4FBTPO

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Catálogo de ON
Anexo 1

Estrategia de Precios en Officenet Staples 113

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Anexo 2 Familias de Producto de ON

114
Familia de Participación en Algunos productos dentro de la familia Características de mercado Margen bruto
Producto ventas de ON histórico

Tinta y toner 39% Cartuchos para impresoras, cartuchos para plotters, toners Alto valor unitario, productos alternativos (precios bajos, 20%
y fusores para impresoras menor calidad), amplio conocimiento sobre políticas de
distribución y venta

Papelería 29% Resmas, papeles especiales, formularios continuos, papel Producto “commodity”, mercado dominado por los 20%
carbónico, papel para fax, papel para plotters, papeles principales productores de papel, amplio conocimiento del
especiales, repuestos de hojas, sobres y sobres bolsa. PHUFDGR /D UHVPD GHÀQH FRPSUD SURGXFWR JDQFKR  HO
PHUFDGRÀMDSUHFLRVGLIHUHQFLDOHVSRUFDQWLGDG

Librería 23% Abrochadoras, Accesorios para carpetas, Adhesivos, Gran número de competidores, Amplia variedad en la oferta 40%
Bandas elásticas, Bandejas de escritorio, Biblioratos, de productos y marcas y gran número de proveedores
Blocks, Cofres de seguridad y accesorios, Cortantes, generalmente no profesionalizados
Cuadernos, Elementos de Escritorio, Escritura, Etiquetas,
)LFKDV\ÀFKHURV)ROLRV1RWDVDXWRDGKHVLYDV

Computación 6% Accesorios de computación, Cables y adaptadores, Generaba posicionamiento de integralidad; ON no era 18%
Cassettes Audio y Video, CD y DVD, Data Cartridges, referente de mercado. Gran parte de estos artículos
Diskettes, Filtros para monitor, Impresoras, Monitores, eran ofrecidos por cadenas minoristas que publicaban
Mouses, Notebooks, Pads para mouse, Pilas y baterías, sus precios en medios masivos, generando un precio de
Reposamuñecas, Reposapies, escáneres, Soportes, mercado conocido.
Sujetapapeles, Teclados, Tecnología y Electrónica

Muebles 1,4% Archiveros, Bibliotecas, Cajones, ceniceros y Cestos, Unidad de negocio en crecimiento (Oportunidad); oferta 40%

$BTF3FTFBSDI+PVSOBMt7PMVNFt*TTVFt4FBTPO
Escritorios, Mesas, Módulos, Percheros y Paraguas, muy variada en el mercado (amplia gama de marcas y
Señalética, Sillas y Sillones PRGHORV SUHFLRVÀMDGRVHQIXQFLyQGHODPDUFD\GLVHxR
ON no era referente de mercado

Cafetería y 1% Aderezos y untables, Azúcar, Bazar, Bebidas, Café, crema Fuerte recordación de precio; en esta familia ON no era 40%
Alimentos \ FKRFRODWH HQ SROYR &DIHWHUDV \ ÀOWURV (GXOFRUDQWH \ referente en precios y generaba posicionamiento de
leche en polvo, Galletitas, Leche, Mate, Servilletas y rollos integralidad
de cocina, y utensilios descartables

Limpieza 0,6% Aromatizadores, Bazar de baño, Bolsas de residuos, Generaba posicionamiento de integralidad, fuerte 35%
Botiquín de primeros auxilios, Electrodomésticos, Esponjas y recordación de precio. ON no era referente de mercado.
guantes, Ferretería, Higiene y cuidado personal, Iluminación,
Jabones, Lavandinas y detergentes, Limpiadores y ceras
para pisos, Limpiaalfombras y quitapelusas,

Fuente: Información de la empresa

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Anexo 3 Estado de Resultados de ON (1997—2005E)1, datos de Argentina (en US$ miles)

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Est.

Ventas Netas 1.480 9.723 21.412 28.557 26.821 8.240 11.518 15.343 20.784

Costo de ventas -1.355 -7.869 -17.490 -24.440 -21.357 -5.927 -8.827 11.863 -15.951

Margen Bruto 125 1.854 3.922 4.117 5.464 2.313 2.691 3.480 4.833

Gastos Grales y Admin -575 -683 -2.107 -3.486 -4.318 -1.231 -1.238 -1.472 -2.741

Gastos ventas y marketing -538 -2.547 -2.014 -4.205 -5.472 -1.016 -1.421 -1.833 -1.256
2
Total gastos operativos -1.113 -3.230 -4.121 -7.691 -9.790 -2.247 -2.660 -3.305 3.997

%HQHÀFLRRSHUDWLYR -988 -1.376 -199 -3.574 -4.326 66 30.84 175 836

,QJUHVRV*DVWRVÀQDQFLHURV 2 -8 -224 -431 -956 -709 -15.16 -227 -272

Ingresos/Gastos no operativos3 14 -31 29 474 30 240

Total otros gastos 16 -39 -195 -431 -956 -235 -272

Resultado neto antes de impuestos -972 -1.415 -394 -4.005 -5.282 -169 46 188 563

Tasa de cambio US$ - Ar$ (promedio anual) 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 3,24 2,95 2,95 2,93

Notas:
$SHVDUGHTXH21VHIXVLRQyFRQ6WDSOHVDÀQHVGHODVFLIUDVGHODxR\(QRLQFOX\HQORVUHVXOWDGRVGH6WDSOHV
2. Los gastos operativos rondaban entre el 22 y 24% de las ventas. Dichos gastos se componían de la siguiente manera: logística (7%), comunicación (1 o 2%), fuerza de ventas
(6 a 7%), y gastos generales. Durante 2000 y 2001, la compañía intentó emitir acciones en NASDAQ (Nasdaq era el mercado bursátil electrónico más grande de Estados Unidos
\ODFXDUWDEROVDGHOPXQGRHQWpUPLQRVGHFDSLWDOL]DFLyQGHPHUFDGR (QFRQVHFXHQFLDSDUDSUHVHQWDUXQSHUÀOPiVIXHUWHWUDWyGHLQFUHPHQWDUODVYHQWDVDWUDYpVGHOD
contratación de una gran cantidad de representantes de ventas, lo que tuvo un impacto notable en sus gastos operativos.
3. El resultado no operativo incluye nuevos aportes de capital y remisiones de deuda realizados por los principales inversores de ON.

Fuente: Información de la empresa

Estrategia de Precios en Officenet Staples


115

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Anexo 4 5HVXPHQ8QLÀFDGRGH3URSXHVWDVGH7UDEDMR(TXLSRVGH21
Objetivo de la propuesta:
&UHDU XQ VLVWHPD ÁH[LEOH \ HVWDQGDUL]DGR SDUD ÀMDU HO SUHFLR UHJXODU GH FDGD SURGXFWR D ÀQ GH
minimizar la discrecionalidad de los representantes de ventas.
Supuestos de la propuesta
El precio de mercado es un rango de precios y no es un precio único.
El precio de lista de ON deberá estar dentro del rango de precio del mercado.
1RKD\ÀMDGRUHVGHSUHFLRVHQHOPHUFDGR
Todos los competidores compran al mejor precio posible.
'HÀQLFLyQGH3UHFLR
Precio de x = Costo Venta / Abs [1 < (MS% = VM = Rot = Q*P = Disp = Sust)]
dónde:
‡ Abs: valor absoluto.
‡ Costo de venta: costo al cual ON compraba su mercadería (CMV).
‡ MS %: era el Margen de Subsistencia que equivalía al porcentaje mínimo que un competidor
de ON debería agregarle al costo del producto para poder mantenerse en el negocio. Este
porcentaje, estimado en base al conocimiento del mercado de ON, estaba conformado por los
impuestos más el margen bruto necesario para pagar los costos operativos.
‡ VM: era un porcentaje asociado al Valor Monetario o pesos de costo el producto.
‡ Rot: era un porcentaje asociado al Nivel de Rotación del Producto.
‡ Q*P: era un porcentaje asociado al Rango de Cantidades de un producto que se vendía, en
promedio, por pedido.
‡ Disp: era un porcentaje asociado a un indicador de Disponibilidad de Mercado (grado de
competencia que existía en el mercado con respecto a ese producto).
‡ Sust: era un porcentaje asociado a un indicador de Sustitución (facilidad de reemplazo de ese
producto por otro que cumpliera una función similar).
Para cada una de estas variables, con excepción del margen de subsistencia, el valor porcentual
DXWLOL]DUHQODIRUPDGHSUHFLRVHREWHQtDGHXQDWDEODTXHUHÁHMDEDHOLPSDFWRGHHVDYDULDEOHHQ
el precio de lista. El área de compras de ON elaboraba estas tablas en base a su conocimiento
del mercado. Así, para la variable sustitución (Sust), por ejemplo, la tabla indicaba que para bajos
niveles de sustitución en el mercado correspondían porcentajes mayores al 100% y para altos
niveles de sustitución, porcentajes inferiores al 100%. De esta forma, el precio de lista sería más
alto cuanto más bajo fuera el porcentaje de sustitución, y viceversa.
Para los productos de menor venta en cada categoría de productos, se aplicaba la siguiente fórmula
VLPSOLÀFDGD
P(x) = Costo Venta / [1 < (MS% = VM = Rot)]

Fuente: Información de la empresa.

Anexo 5 Top-of-Mind Para Proveedores de Papel, Almohadillas y Grapas

Librerías de Barrio* 30%


2IÀFHQHW 12%
2ÀVKRS 4,6%
Librería del Profesional 4%
Distripaper 1,3%

*El porcentaje correspondiente a las “librerías de barrio” representaba la respuesta al promedio de


todos los negocios de barrio mencionados por los participantes de la encuesta.
Fuente: Información de la empresa.

116 $BTF3FTFBSDI+PVSOBMt7PMVNFt*TTVFt4FBTPO

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Anexo 6 Precios de Lista de los Principales Competidores (en US$)

Librería del
Producto ON 2ÀVKRS Distripaper 2IÀFH &R Cienfuegos
Profesional

Resma Autor A4 80g Multifunción = 500


$3,23 $2,74 $3,31 $3,21 $3,13 $2,98
hojas

Resma Autor A4 75g Multifunción = 500


$2,90 $2,65 $3,21 $3,07 $2,99 $2,88
hojas

Resma Autor Carta 75g Multifunción =


$3,26 $2,68 $3,11 $3,04 $2,92 $2,79
500 hojas

5HVPD$XWRU2ÀFLRJ0XOWLIXQFLyQ=
$4,03 $3,45 $4,08 $3,95 $3,85 $3,66
500 hojas

Formulario Continuo Ledesma 12=25


$7,61 $5,51 $6,47 $6,54 $6,58 $5,37
70g 1000h

Broches Mit 50 Pinza (1000) $0,31 $0,17 $0,20 $0,18 $0,22 $0,19

Taco papel STAPLES colores surtidos


$0,41 $0,26 $0,32 $0,35 $0,41 $0,36
400 hojas

Lápiz Corrector Liquid Paper 7ml $1,14 $0,87 $0,77 $0,73 $0,94 $0,71

Abrochadora Mit pinza 50 Pintada $5,16 $4,71 $5,65 $5.54 $5,22 $5,26

Bolígrafo Descartable Bic Rondo 1mm


$0,30 $0,12 $0,14 $0,21 $0,21 $0,19
Azul = Unidad

Diskette Verbatim For 35 HD =10 $2,33 $2,07 $1,97 $2,19 $2,18 $1,79

Total Presupuesto $30,68 $25.23 $29,23 $29,01 $28,65 $26,18

9DULDFLyQYHUVXV2IÀFHQHW -22% -5% -6% -7% -17%

Fuente: Información de la empresa, investigación de precios “mystery shopper”.

Estrategia de Precios en Officenet Staples 117

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Anexo 7 Organigrama Área Comercial de ON

  

    
 
  

      


Nota: Las cifras entre paréntesis indican la cantidad de empleados en cada departamento.
1. En 2005, Santiago Bilinkis era el Vicepresidente de Staples para América Latina, sin participación en las
actividades diarias de ON. Andrés Freire dejó ON en 2002.
Fuente: Información de la empresa

118 $BTF3FTFBSDI+PVSOBMt7PMVNFt*TTVFt4FBTPO

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Anexo 8 Esquema de incentivos*

Segmento A B C D

Ventas ($) 50% 50% 50% 30%

Clientes con compra1 35% 35% 35% 20%

Margen Bruto ($) 15% 15% 15% 50%

0HV D PHV SDUD GHWHUPLQDU HO PRQWR ÀQDO TXH FREUDUtD FDGD YHQGHGRU
en concepto de comisiones, se utilizaban unas tablas que indicaban
cuantos dólares de comisión le correspondían en función del porcentaje de
cumplimiento del objetivo logrado para cada una de estas tres dimensiones.
Estas tablas estaban construidas de forma tal que, al 100% de cumplimiento
GHORVREMHWLYRVHQWRGDVODVGLPHQVLRQHVHOVXHOGRWRWDOVHULDÀMR\
40% variable. Si el porcentaje de cumplimiento en todas o alguna de las
tres dimensiones fuera menor (mayor) al objetivo, el vendedor cobraría
comisiones por un monto que podría ser menor (mayor) al 40%. Ver ejemplo
en el Anexo 9.

Nota:
´&OLHQWHVFRQFRPSUD´VHUHÀHUHDODFDQWLGDGGHFOLHQWHVTXHFRPSUDQ
durante el mes en curso.

Fuente: Información de la empresa.

Estrategia de Precios en Officenet Staples 119

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Anexo 9 Ejemplo de Cálculo Comisión de Representantes de Venta

Salario básico y comisiones (US$) A B C D


Sueldo básico 600 600 600 600
Comisión teórica total 400 400 400 400
Sueldo total teórico 1000 1000 1000 1000

Com. teórica variable por venta 200 200 200 120


Com. teórica variable por clientes 140 140 140 80
Com. teórica variable por margen 60 60 60 200

Venta ($)
Porcentaje de cumplimiento A B C D

< a 75% 0 0 0 0
De 75% a 79% del objetivo 155 155 155 93
De 80% a 84% del objetivo 163 163 163 98
De 85% a 89% del objetivo 171 171 171 103
De 90% a 94% del objetivo 181 181 181 108
De 95% a 99% del objetivo 190 190 190 114
De 100% a 104% del objetivo 210 210 210 126
De 105% a 109% del objetivo 232 232 232 139
De 110% en adelante 258 258 258 155

Clientes
Porcentaje de cumplimiento A B C D

< a 75% 0 0 0 0
De 75% a 79% del objetivo 108 108 108 62
De 80% a 84% del objetivo 114 114 114 65
De 85% a 89% del objetivo 120 120 120 69
De 90% a 94% del objetivo 126 126 126 72
De 95% a 99% del objetivo 133 133 133 76
De 100% a 104% del objetivo 147 147 147 84
De 105% a 109% del objetivo 162 162 162 93
De 110% en adelante 180 180 180 103

Margen Bruto ($)


Porcentaje de cumplimiento A B C D

< a 75% 0 0 0 0
De 75% a 79% del objetivo 46 46 46 155
De 80% a 84% del objetivo 49 49 49 163
De 85% a 89% del objetivo 51 51 51 171
De 90% a 94% del objetivo 54 54 54 181
De 95% a 99% del objetivo 57 57 57 190
De 100% a 104% del objetivo 63 63 63 210
De 105% a 109% del objetivo 70 70 70 232
De 110% en adelante 77 77 77 258

 $BTF3FTFBSDI+PVSOBMt7PMVNFt*TTVFt4FBTPO

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Anexo 9 continued

Ejemplo de comisiones para dos representantes de ventas del Segmento B

Objetivo (*) Real Cumplimiento Comisión


Ventas 100.000 105.000 105% 232
Clientes 200 204 102% 147
Margen bruto 25.000 22.500 90% 51
Comisión total para el EC X 430
Objetivo (*) Real Cumplimiento Comisión
Ventas 100.000 85.000 85% 171
Clientes 200 206 103% 162
Margen bruto 25.000 25.000 100% 63
Comisión total para el EC Y 381

*Esta tabla debe leerse de la siguiente manera: el EC del segmento B superó su objetivo de ventas en
un 5%, lo que, en función de la tabla de desempeño, implica una comisión de $232. Asimismo, como
logró mantener 204 clientes activos, con lo cual superó su objetivo en 102%, recibió una comisión de $
147. El mismo razonamiento se aplica para la dimensión del margen bruto, donde su desempeño fue
del 89%, lo que indica una comisión de $51. En consecuencia, la compensación variable total del EC
X sumó $ 430, casi 10% más que la comisión teórica correspondiente.

Fuente: Información de la empresa

 &TUSBUFHJBEF1SFDJPTFO0ïDFOFU4UBQMFT 

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Anexo 10 Elasticidad de Precio de los Productos de Mayor Venta de
Cada Categoría1

Categoría2 Producto Elasticidad3

Tinta y toner 5% Toner HP negro -2,62

Cartucho de tinta negro -5,08

Cartucho de tinta de color -6,17

Cartucho de tinta negro -4,14

Papel y blocks 46% Resma de papel multifunción A4 -1,45

Resma de papel multifunción Carta -4,17

5HVPDGHSDSHOPXOWLIXQFLyQ2ÀFLR -2,80

Sobres marrones -0,67

Insumos de librería 4% Grapas para abrochadora -0,75

Corrector líquido -1,86

Abrochadora -1,97

Birome descartable -1,15

Cafetería y alimentos 26% Azúcar -9,46

Leche -10,4

Vasos descartables -4,15

Notas:
1. Este análisis no incluye las categorías de productos de tecnología, limpieza y muebles
porque no se contó con datos de ventas de la compañía.
2. El porcentaje indica la participación de los productos incluidos en las ventas en dólares
de la categoría correspondiente.
3. Las cifras de elasticidad de precio se calcularon con un análisis de regresión. Debe leerse
de la siguiente manera: un 1% de aumento en el precio del Toner HP negro generaría una
disminución del 2,62% en las unidades de toner vendidas.

Fuente: Elaborado por los autores del caso en base a datos de la compañía y otras fuentes
correspondientes al período comprendido entre enero de 2003 y Junio de 2005.

 $BTF3FTFBSDI+PVSOBMt7PMVNFt*TTVFt4FBTPO

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NOTAS
1. Staples Inc., fundada en el año 1986 era, hacia finales del año 2003, el mayor
vendedor del mundo en el rubro de artículos para oficinas. En el año 2004, operaba
en 23 países y contaba con casi 60.000 empleados, y alcanzó una venta cercana a
USD 14.500 millones, con una rentabilidad neta del 4% aproximadamente.
2. En Argentina existía aproximadamente un 25% de mercado informal. Se entiende
por informalidad, aquella donde las empresas no cumplen con las normas
impositivas básicas. Por ejemplo, no utilizar facturas oficiales para transacciones a
fin de evitar el pago del Impuesto al valor agregado (IVA).
3. Clientes Activos eran los clientes que realizaron al menos una compra en los
últimos 4 meses.
4. Estudio Competitivo de Satisfacción de Clientes, con una muestra de 150 clientes
activos y potenciales.
5. El salario promedio de los representantes de ventas se estimaba en base al supuesto
de que se cumplían los objetivos mensuales.
6. Los costos de listas de mailings y correo se consideraban parte de los gastos generales
y administrativos de ON.

 &TUSBUFHJBEF1SFDJPTFO0ïDFOFU4UBQMFT 

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