You are on page 1of 294

Ecole des Mines de Rabat

Systèmes de Gestion de
Production de type MRP
Prof. B.Khaoulani
bkhaoulani@enim.ac.ma
bkhaoulani@gmail.com

Ce cours est le fruit de différentes lectures dont la plus part sont en
référence. Les différents tableaux et figures sont, à quelques changement
près, des reprises / répliques de ces différents documents.
Je tiens à remercier les auteurs de ces livres et articles en particulier les
membres du Pôle Productique Rhône-Alpes du CPIM (APICS), dont la
lecture de certains de leurs documents m’ont facilité la transmission de ce
savoir sur la gestion de production de type MRP.
L’organisation et la gestion de production est un domaine très complexe, qui
ne peut se soumettre à aucune théorie mathématique, l’expérience est le
seul moyen qui permet la maîtrise des outils, très divers, de cette discipline
qui s’est construite en s’améliorant pas à pas par des pionniers comme
F.Taylor, W. E.Deming, J.Orlicky, ,T.Ohno , S. Shingo, M. Rother, J. Shook,
E. Goldratt, et actuellement P. Marris, B. Sproul et autres …L’expérience
personnelle permet de faire la jonction des différentes briques mises en
place par ces pionner.
B. Khaoulani

Table de matières

I- Introduction
II- Fonctionnement d’un SGP de type MRP
III- Le Plan Industriel et Commercial (PIC)
IV- Le Plan Directeur de Production
V- TOC et MRP
VI- Le Calcul des Besoins Nets (CBN) et l’Ordonnancement des Ordres
VII- La fonction ordonnancement
IIX- Manufacturing Execution System: MES
IX- Temps de changement de série et taille des lots.
X- Le Contrôle des Flux en Entrées et Sorties
XI- Annexes (Calcul du PIC, du PDP et CBN: cas d’études)
XII- Glossaire (CPIM /APICS)

I-Introduction
Une entreprise peut se décomposer en trois sous-
systèmes au même niveau de représentation:
- le système de transformation (dit aussi système opérant)
des intrants en extrants. Il est composé de fonctions
opérationnelles (ex : usiner) constituées de sous-
ensembles physiques (ex : atelier d’usinage) dont la
combinaison délivre un produit ou/et un service,
- le système de pilotage est divisé en niveaux décisionnels
(centres de décision) délivrant les objectifs, les plans et
les ordres d’exécution,
- le Système d’Information.

Environnement

action observation

Syst Pilotage Syst
d’Information

action observationon

Syst de transformation

Décomposition d’une entreprise en systèmes

Les premiers Systèmes d’Information ont permis d’automatiser des traitements répétitifs comme la comptabilité (gestion de paie du personnel ou de la tenue des comptes par client). avec la montée en puissance de l’informatique. . un Système d’Information. est assimilé à un système informatique applicatif. c’est à-dire un ensemble d’applications de gestion au service de l’entreprise.Dans les années soixante.

» . Avec les progrès de l’informatique. Il peut recevoir des informations du système de pilotage.) chargées de stocker et de traiter les informations relatives au système opérant afin de les mettre à disposition du système de pilotage. réseaux. Il peut émettre vers le système opérant des informations. . le Système d’Information est devenu un facteur clé de la stratégie de l’entreprise. applications bases de données. le Système d’Information est devenu : « Un système composé d’entités diverses (employés. . ordinateurs. règles.

les équipements et l’énergie. le Système d’Information. » L’institut américain des ingénieurs en génie industriel . à l’amélioration et à l’implémentation de systèmes intégrant les ressources humaines. la matière. prédire et évaluer les résultats qui peuvent être obtenus par de tels systèmes. « Le génie industriel s’intéresse à la conception. sciences physiques et sciences sociales tout en appliquant les principes et les méthodes d’analyse et de conception des sciences de l’ingénieur pour spécifier.Il existe un rapport étroit entre les systèmes d’information et le génie industriel. Il s’appuie sur des connaissances spécialisées et du savoir-faire en sciences mathématiques.

ils se situe aux frontières (entrée / sortie) des sous systèmes.Trois éléments importants dans cette définition: le génie industriel se consacre à des systèmes de nature industrielle. gravitant autour des ressources : gestion de production. . … . de qualité. de projet.Le flux d’information joue un rôle de premier ordre dans ce cadre. – L’approche est systémique – l’exercice du métier est fondé sur la notion d’intégration de ressources diverses – il y a des méthodes. Ce sont majoritairement des méthodes de gestion.

mais un système humain rendu possible par l’informatique.R. MRP. ********************************************************* M. MRP2. MRP à boucle fermée.Evolution des Progiciels de gestion de production/gestion industrielle. Cinq étapes dans l’évolution des progiciels de gestion Industrielle. n’est pas un système informatique. (Oliver Wight) L’organisation doit précéder l’informatisation. . ERP et SCM.P.

QUOI (fabriquer) ? .P. M. va répondre aux trois questions fondamentales de la production: .COMBIEN (fabriquer et acheter) ? -QUAND (fabriquer et commander) ? Objectif : « Satisfaire la demande des clients en Produisant juste à temps.R. juste la quantité nécessaire » .

des produits finis vers les composants et les matières premières via les nomenclatures techniques. . OF) et les besoins en matières premières par une remontée de l’information. Il définit le lancement des ordres de fabrication (OL . Il échéance. C’est un calcul des besoins en matières. ré-ordonnance des ordres lancés en tenant compte des délais réapprovisinnement et de fabrication des composants MRP peut être vu comme un moyen informatique de gestion de stocks.MRP (1965 – 1971) Le MRP (Material Requirements Planning) est un processus de traitement d’informations basé sur des bilans de matière.

Programme directeur de production (PDP) Eclatement selon nomenclature Besoins bruts échéances affectation des stocks et en cours Besoins nets échéances Ajustements aux paramètres de gestion Messages Ordres proposés (Anomalies ou échéances propositions) .

qui sont le Plan Industriel & Commercial (PIC). Ces fonctions supplémentaires représentent tout le niveau tactique de l’entreprise en gestion de production. MRP à boucle fermée (1971 – 1979) Le MRP à boucle fermée est un système bâti autour d’un MRP.le Programme Directeur de Production (PDP) et la Planification des Besoins en Capacités (PBC). C’est une évolution de la technique de base qui utilise les principes de la planification. . En partant des niveaux les plus élevés de la hiérarchie.

. où l’étape de planification des besoins en composants est réalisée en tenant compte des capacités finies des ressources. MRP II (1979 – 1990) Le MRP II (Manufacturing Resource Planning) est une extension du MRP à boucle fermée.

Embauche…) PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL (PIC) PLANIFICATION GLOBALE DES CAPACITES (Ressources Gestion de la Demande Critiques Prevision / Commades PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION POSTE DE CHARGE Stocks Produits Finis (PDP) PLANIFICATION DES BESOINS EN Nomenclatures CALCUL DES CAPACITE BESOINS NETS Stocks MP (M.R. PLAN GESTION DE Projet d'entreprise LA CAPACITE D'ENTREPRISE PLANIFICATION GLOBALE DES CAPACITES (Usines.P) & GAMMES Sous-esembles CONTROLE DES PILOTAGE DE L'ATELIER ENTREES / SORTIES KANBAN Sequencement des opérations .

Cette famille d’outils a évolué au cours du temps en introduisant des planifications hiérarchisées. la gestion des stocks et la planification. apparaît les premiers systèmes de GPAO (Gestion de Production Assistée par Ordinateur) sont apparus sur le marché.De la GPAO à l’ERP (1990—2000) 1960-70. avec des liens vers des ressources multiples. . Les outils de GPAO sont composés de modules qui correspondent à des fonctions importantes du processus global de gestion : la gestion des approvisionnements.

– gestion planning. . – gestion client.Un ERP est un progiciel ayant au minimum les modules suivants : – gestion commerciale. – gestion comptable et financière. – ressources humaines. – GPAO (Gestion de Production Assistée par Ordinateur).

SCM) est apparu pour développer une coopération à l’échelle d’un ensemble de partenaires. . Le concept de gestion de la chaîne logistique (Supply Chain Management. de l’achat et des ventes de manière globale. SCM). dans le cadre des règles du partenariat. Chaque maillon de la chaîne doit rester actif au sein de la chaîne traitant l’information et la diffusant.Le SCM (Supply Chain Management. L’intérêt de ce concept est d’avoir une vision du transport et de la production.

. dans le cadre des règles du partenariat. Chaque maillon de la chaîne doit rester actif au sein de la chaîne traitant l’information et la diffusant.Le SCM doit permettre de piloter les flux de l’entreprise et de ses partenaires depuis le fournisseur du fournisseur jusqu’au client du client.

.

II.Fonctionnement d’un SGP de type MRP .

Un SGP de type MRP est une organisation de la production où le processus de fabrication est basé sur un plan directeur de production établie à partir de prévisions de la demande sur un horizon relativement long. en utilisant les données commerciales (prévisions et commandes) et les données techniques(gammes d’opérations et postes de charge) pour simuler. Ce processus est piloté par un système informatique de planification à long terme. puis équilibrer les charges de travail et les capacités de production . qui calcule les besoins nets en matière premières ou en composants à fabriquer ou à acheter.

Le fichier des commandes fermes. Les principaux fichiers constituant le système d’information sont: . . .C’est aussi un Système d’information permettant de gérer de façon automatique les lancements d’ordres ou de commande et aide ainsi à piloter la production. .Le fichier des articles et nomenclatures. .Le fichier de prévision de ventes.Le fichier des stocks sur toute la chaîne de fabrication.Le fichier Programme directeur de production. .

Le Programme directeur de production (le PDP).Le Plan industriel et commercial (le PIC). .Les fonctions de planification d’une d’organisation de type MRP s’enchaînent de la manière suivante: . il consiste en la planification globale des capacités des Ressources et la validation du plan de production. Il consiste en la planification globale et la validation des capacités de l’usine. ..Le Calcul des Besoins Nets (le CBN) pour la planification des besoins en composants et capacité. Cette fonction est assurée par fonction Pilotage de l’atelier qui assure le Contrôle des entrées/sorties et le séquencement des opérations. .

et sous ensembles tels que prévus au PDP. ce plan stratégique peut être conçu comme un projet d’entreprise. . .Le Plan stratégique traduit la politique de l’entreprise.La disponibilité des composants doit permettre l’assemblage et le montage des produits finis.Le PIC concrétise le Plan stratégique de l’entreprise.Si on remonte ces foncions. . .l’atelier doit assurer la disponibilité des composants tels que déterminés par le calcul des besoins pour exécuter les OF à la date précise. . .Le respect de PDP doit permettre de réaliser le PIC.

Embauche…) PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL (PIC) PLANIFICATION GLOBALE DES CAPACITES (Ressources Gestion de la Demande Critiques Prevision / Commades PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION POSTE DE CHARGE Stocks Produits Finis (PDP) PLANIFICATION DES BESOINS EN Nomenclatures CALCUL DES CAPACITE BESOINS NETS Stocks MP (M.P) & GAMMES Sous-esembles CONTROLE DES PILOTAGE DE L'ATELIER ENTREES / SORTIES KANBAN Sequencement des opérations .R. PLAN GESTION DE Projet d'entreprise LA CAPACITE D'ENTREPRISE PLANIFICATION GLOBALE DES CAPACITES (Usines.

les OF sont ordonnancés sur les différents postes de charge. . la planification des besoins en capacité vérifie la disponibilité de toutes les ressources déclarées dans les gammes. la planification globale des capacités se traduira par un temps global (1 produit = X heures). . et le contrôle des E/S permet de surveiller la quantité d’OF lancés par rapport à la quantité d’OF programmée afin de maintenir les en- cours à un niveau stable.Au niveau du PIC.Avant de valider les propositions d’une fonction de planification. on vérifie l’adéquation Charge/Capacité.Au niveau du PDP la planification globale des capacités vérifie la disponibilité de toutes les ressources critiques. . .Au niveau du CBN. .Au niveau de l’atelier.

III-Le Plan Industriel et Commercial (PIC)  Le PIC comme processus  LES DONNEES D’ENTREE ET DE SORTIE DU PIC  LES PREVISIONS : PRINCIPALE DONNEE D’ENTREE DU PIC  QUI FAIT QUOI. DANS LE PIC ?  COMMENT METTRE EN PLACE UN PIC ?  LES DIFFICULTES RENCONTREES ET LES RISQUES POTENTIELS  LE RESPONSABLE DU PIC . ET QUAND.

moyens de production .Le PIC est un processus de planification qui a pour tache de gérer de manière optimale les ressources stratégiques de l'entreprise . L'équilibrage charge /capacité et la synchronisation des flux sont les deux critères fondamentaux de ce processus dont l'enjeu est la réalisation du cahier de charge du client aux conditions du Business Plan. . .Ressources humaines .

Le PIC intègre tous les plans de l’entreprise (vente. production. .vérifier globalement l'adéquation charge/capacité. . approvisionnement et financement) Il est réalisé une fois par mois et validé par la direction. . développement. Il définit le volume de production à long terme pour permettre de: .approvisionner les articles critiques.détecter les ressources contraintes.

Une des données d’entrée du PIC est l’ensemble des prévisions des ventes. L'horizon du PIC doit être supérieur à 4 fois le cycle de production . exprimées en familles de produits (par exemple : des réfrigérateurs ou auto-mobiles). En général.

Plan Client Stratégique Charges Globales Gestion de la demande Plan Directeur de Production Macro Charges Charges Calcule de Besoins Nets détaillées Fournisseurs Gestion des Gestion Contrôle Appro/Achats Atelier des flux .

Achats. Finances. Commercial. Logistique. etc.) 2°) Améliorer le service client par l’analyse de l’évolutions des prévisions des ventes et une adaptation préventives des charges/capacités 3°) adapter les charges/capacités en fonction des contraintes et des objectifs de l’entreprise.Le PIC sert à: 1°) Partager les mêmes données dans tous les services de l’entreprise (Direction. et définir la stratégie de lissage qui en découle 5°) Comparer tous les mois les évolutions des ventes et de la production et stocks par rapport au budget … . Production.

d’améliorer la communication entre Commercial. Production.Les bénéfices du Plan Industriel et Commercial Le PIC permet de décliner la stratégie de l’entreprise dans tous les secteurs. . et Achats. le PIC permet d’anticiper les fluctuations du marché et de disposer des moyens (composants. Au niveau de la Production. et éliminer les mauvaises surprises des décisions locales. D’établir des plans réalistes. capacités et machines) nécessaires pour satisfaire les besoins des Clients.

-Augmentation des parts de marché. et des livraisons aux dates prévues. Conséquences: -Diminution des retards de production dus aux manquants ou aux capacités insuffisantes. -Diminution des stocks inutiles. .Au niveau du Commercial le PIC permet de s’engager sur des dates et quantités réalistes et réalisables vis à vis des Clients.

Les symptômes d’une absence de PIC 1. Les Fournisseurs ne respectent plus les délais des commandes 6.Les ateliers sont surchargés et ne respectent pas les délais 2. Les Achats en urgences 5. Les Commerciaux vont dans les ateliers pour obtenir les délais 4. Des clients viennent demander que l’on traite leurs commandes en priorité… . Les niveaux des stocks et des en-cours augmentent mais ils ne correspondent pas aux besoins des Clients 10. La Production reproche au Commercial l’absence de prévisions et établit « ses » prévisions 8. Les Clients sont livrés en retard 3. Les manquants empêchent de respecter le plan de production 7.

Les promotions à venir.Les données d’entrées sont les prévisions des ventes regroupées par familles de produits.Les besoins inter usines. . dont les plus courants sont: .Les nouveaux produits qui seront introduits dans les prochains mois. .Les prévisions des ventes. Les Commerciaux et le Marketing collectent les besoins pour réactualiser le plan prévisionnel des ventes. . .

. Une fois réactualisé.Des historiques des ventes.De la saisonnalité des ventes.Pour établir les prévisions.Des perspectives d’évolution du marché. le Plan Prévisionnel des Ventes est transmis à la Production qui doit vérifier qu’elle dispose des ressources pour produire ce qui est prévu de vendre. . . le Commercial et le Marketing tiennent compte : .

Pour calculer les ressources. Les scénarios d’adaptation des ressources sont présentés au DG lors de la réunion de validation qui termine le processus mensuel. .Des capacités des fournisseurs et sous-traitants.Des projets en-cours pour améliorer les rendements.Des prévisions d’évolution des effectifs . . . . la Production et les Achats tiennent compte : .Du calendrier des travaux dans l’usine. .Des dates de congé des fournisseurs et sous-traitants. .Du calendrier des congés de l’usine.

Arrêts des intérimaires et des embauches.Des investissements dans des moyens de production. . .Des formations pour adapter les compétences du personnel à l’évolution des besoins.Les scénarios les plus courants sont : .La création de stocks stratégiques ou d’anticipation. .L’évolution des effectifs et des horaires : Embauche de CDI.Le déclenchement d’actions commerciales pour relancer les ventes. .La modification du plan prévisionnel des ventes. Intérimaires. Equipes de nuit. . de week-end… . CDD.

les commerciaux: leurs contact avec les clients. L’ADV: leur contact avec les acheteurs/approvisionneurs permet d’avoir une vision à court terme. les quantités du mois M + 12. Les statistiques Lorsque le volume de données est important.LES PREVISIONS : DONNEE D’ENTREE PRINCIPALE DU PIC Les acteurs sont: Le client: Chercher l’information chez le client. le système permet de prévoir après ajustement. permet d’avoir une vision à long terme sur la prévision. Exemple : Si les prévisions de vente sont demandées sur 12 mois glissants. il sera facile de détecter des cycles et des tendances… : des calculs statistiques basés sur l’historique de vente deviennent utiles. .

. des lancements en fabrication… permet d’estimer les impacts sur les prévisions de ventes : Exemple : Un nouveau produit ou une promotion feront peut être baisser les prévisions de vente de certains produits.Le marketing : Sa vision globale sur le marché permet d’agréger les données et de temporiser toute anticipation. • Les responsables de lignes de produit : leur connaissance des développements des produits en-cours.

Recherche des moyens pour rendre les plans cohérents.Mise à jour du PDP .Planification de la demande: Prévision des ventes .Décisions et validation du PIC  Actions: . Réunion PIC: . DANS LE PROCESSUS ? Les composantes fondamentales du PIC sont le plan commercial. se déroule suivant le schéma suivant: Préparation: .Planification de la production et des achats (ressources) .Réalisation des actions . ET QUAND. la mise en cohérence de ces deux plans. et le plan industriel.QUI FAIT QUOI.

. . la cohérence avec les plans.le responsable de la supply chain (qui est souvent également propriétaire ou animateur du processus).la direction industrielle et la direction des achats. .la direction commerciale et marketing (prévisions de vente et plan d'actions commerciales).la direction générale pour les arbitrages. . .la direction financière. la validation. les études / R&D / développement produits et RH. .Les responsables des grandes phases: .le responsable du processus PIC. stratégiques.

les prévisions d'évolution du marché. celles des responsables commerciaux.Actualisation du plan commercial .Elle collecte les prévisions de demande.La direction commerciale et marketing analyse la réalisation du plan commercial sur le mois passé en calculant les écarts entre les prises de commandes réelles et les prévisions. .Elle recense les actions commerciales et marketing significatives et organise ces données pour mettre à jour les prévisions de vente. . les prévisions des clients. .

Ceci en interne et aussi en externe (fournisseurs).La direction industrielle et achats et la direction logistique ou supply chain analysent la réalisation du plan industriel sur le mois passé en calculant les écarts entre les fabrications réelles et prévues. congés. maintenance. évolutions de capacité en prenant en compte les capacités réelles démontrées des outils. profils de charge. elles collectent les données production : nomenclatures. Pour analyser ces écart. . les plans d'arrêts.

et préparent des scénarios d'adaptation des différents scénarios de changements importants. .Elles mettent en évidence les variations dans les différentes zones de gestion (ferme/flexible/libre). et mettent à jour les besoins d'approvisionnements et sous-traitance stratégiques ou critiques. .Elles calculent les charges globales en appliquant les profils de charge des familles de production.Ces deux directions prennent en compte l'actualisation du plan de vente et simulent la mise à jour du plan industriel. .

Le PIC est le niveau de planification au dessus du PDP (programme directeur de production). .le PIC planifie des familles par mois sur 12-18 mois.le MRP planifie des composants par jour sur 8 semaines. . . Il planifie plus loin et avec moins de détail. -le PDP planifie des produits par semaine sur 6 mois.

Les prévisions commerciales peuvent évoluer sur le court terme. Mais les programmes de production actifs sur le court terme sont le PDP et le MRP qui gèrent des productions et approvisionnements en cours conformément aux versions antérieures du PIC. On conserve autant que possible cette zone du PIC inchangée : c'est la zone ferme dans laquelle toute modification de production est limitée par une procédure spécifique. Court terme.Horizon et zones de gestion du PIC L'horizon du PIC doit être compatible avec le délai total de production. . il tient compte des approvisionnements et des délais nécessaires.

matérielles et financières. Les modifications sont possibles. Il s'agit de la zone flexible : les modifications sont possibles après analyse des conséquences sur la production et les approvisionnements. Les grands choix de capacité concernent les ressources humaines. les fabrications ne sont pas en cours. Sur le moyen terme. Long terme.Moyen terme. . c'est la zone libre.

-commerciale.Réunion PIC C'est une réunion de décision (choix entre deux ou plusieurs scénarios) pour valider le PIC et l’exploiter.le responsable du PDP. logistique. achats. Les participants sont : -les acteurs principaux du PIC : les directions générales. . et le .responsable du PIC… . industrielle.

.Point sur les projets pouvant impacter la production. contraintes critiques.Analyse famille par famille et point sur les nouveaux produits . de la concurrence et de l'entreprise (forces / faiblesses). performance du PIC (production prévue/réalisée). -Analyse de l’évolution des marchés. -Analyse des performances: indicateurs de service client. de l'économie. . perspectives long terme).Révision du PIC précédent : réalisation et pertinence -Informations générales par la DG (info économiques.Ordre du jour de la réunion PIC (durée 2h) : .

il est le seul décideur. Le responsable de projet doit être sous le contrôle du Comité de Direction.Le lancement du « Projet PIC » et la nomination d’un responsable La Direction Générale (DG) nomme une personne responsable qualifiée possédant les qualités nécessaires pour piloter le projet. .

. en positionnant les étapes importantes : la date de mise en route. comité de projet. … . . .Le planning général avec un diagramme PERT. leaders par thème.Il doit définir avec précision.Les données d’entrée et de sortie. en les matérialisant sous forme d’indicateurs ou de tableaux.Les moyens budgétaires.Les moyens humains en précisant la composition des équipes : comité de pilotage. Les rôles de chacun doivent être précisés. .

Les indicateurs .L’organisation et le fonctionnement du processus .Un document procédure PIC est établi en association avec le responsable qualité.La liste des intervenants et leur mission . .Les objectifs du PIC .les prévisions pour mettre en place un Tableau PIC. il doit traiter les points suivants : .La liste des familles de produits .

. . - réalisée Ecart 10 00 -10 . . . . .Période Ja Fev Ma Avr Mai Juin Jullet Aou sept Oct Nov Dec t Prev-ventes 100 110 120 100 80 120 110 70 100 110 110 110 Vente 110 110 110 . . . . . . . . . 80 90 100 realisée Ecart -15 -20 -10 Stocs 80 80 70 80 90 90 100 60 60 80 80 70 planifié Stocke réel 90 90 90 (quté) Stock réel (dhs) . - Prev-Prod 95 110 110 110 95 120 125 100 110 120 120 100 Prod.

le type de matière première. sont: La distribution. . le mode de gestion (à la commande. sur stock). le processus de fabrication… A chaque « famille de produit » doit correspondre des données techniques : profil de charge (gamme associée à une famille).Définir les familles de produits les produits sont gérés par familles et non par références. règles de gestion. Les critères de regroupement par familles. nomenclatures.

La pérennisation et l’optimisation du PIC Après 3 réunions mensuelles du PIC. Si le projet répond aux normes qualité et délai. la responsabilité du PIC est affectée au responsable PIC qui aura la charge du processus qu’il doit pérenniser. . on peut considérer que la phase de lancement est terminée. Les résultats doivent apparaître dans les 6 à 12 mois après la mise en route du PIC. puis optimiser et améliorer compte tenue des informations.

. La mise en place est une étape cruciale. la clarté des procédures établies sont les facteurs clé de succès du PIC. la performance du responsable de projet. les facteurs clé de succès du PIC : L’implication de la Direction.Conclusion La gestion en mode projet de la mise en place du PIC permet de suivre un cadre simple et structuré qui évite les dispersions. C’est une démarche de gestion à pérenniser et optimiser. La valeur ajoutée du PIC sera à la hauteur de la rigueur déployée tout au long de sa mise en place.

. Le Programme Directeur de Production. MPS) est le résultat du processus de planification opérationnelle sur ce qu’on appelle les articles directeurs qui sont souvent des produits finis ou semi-finis. PDP (Master Production Schedule.

Mais il doit prendre en compte les limites de capacités sur les ressources critiques au niveau des ateliers. et non un programme en fonction de l'état de la demande du marché. Le PDP est un contrat d’engagement sur "les produits à rendre. Il désagrège les familles du PIC en produits finis référenciés semaine par semaine. .Le PDP vise à atteindre les objectifs du PIC. . finis".

PDP Calcul des Analyse détaillée Besoins Nets de capacité Programme d’approvisionnement Programme de Fabrication .

Et projette le niveau du carnet de commande lorsqu'il s'agit d'un environnement de Fabrication à la Commande ou de Conception à la Commande.Le PDP projette les niveaux de stocks sur les produits finis lorsqu'il s'agit d'un environnement de Fabrication pour le Stock. Il donne la date cible pour la disponibilité de chaque produit fini sur le moyen terme. -ou la capacité disponible dans le cas de fabrication à la commande. -le disponible à vendre-DAV ou Available To Promise . . Il permet ainsi de calculer.ATP. Il est aussi la base pour le calcul des besoins dépendants.

Les données d’entrée sont issues du commercial et de la production Coté commercial : .les commandes fermes Les prévisions sont consommées par les commandes fermes. des arrivées et départs d’équipements .Congés .Encours et stocks .Contraintes internes (capacités.…) .Les Données d’Entrée et de Sortie du PDP Les données d’entrées du PDP Le PDP se situe sur un horizon de 3 à 6 mois et se décline à la semaine.les prévisions commerciales issues du PIC . Côté production : .…) et externes (fournisseurs.Plan de déménagements.Plan de maintenance .les commandes prévisionnelles issues des clients .

Le DAV permet de confirmer les délais aux clients en saisie de commande en évitant de vendre plusieurs fois les mêmes pièces. Côté production : Les données de sorties de la production sont les plannings : .Le programme d’approvisionnement pour les fournisseurs à la semaine sur M et au mois sur M+1.ressources mains d’œuvre. M+2 . Il donne ainsi l’évolution des stocks. es congés ..de maintenance . Il permet également le lissage des commandes.L’anticipation des périodes de congés .de fabrication .Les données de sortie du PDP Côté commercial : Les données de sortie sont le disponible à la vente(DAV) pour chaque article.d’approvisionnement .

plan d’approvisionnement commerciales .ressources main d’oeuvre .stock .capacités brutes Plannings .production détaillée .Fermeture des fournisseurs .approvisionnement .ressources Données entrées commerciales .taux de service .commandes fermes DAV : Disponible à la vente Évolution des stocks PDP Données entrées production Données de sorties production . congés .congés Données techniques . Objectifs issus du PIC .maintenance .Plan de maintenance.Prévisions commerciales par articles Données de sorties .

LES INDICATEURS D’UN PDP Taux de service client.QUI FAIT QUOI. . ET QUAND.la gestion de la demande qui lui fournit les besoins « clients » et à qui il confirme des engagements de fourniture -la production qui lui fournit les données de capacités nécessaires à l’établissement d’un plan équilibré et à qui il transmet le programme à réaliser -les approvisionnements avec qui il vérifie la compatibilité entre le plan proposé et la disponibilité des composants. DANS LE PROCESSUS ? Le responsable PDP travaille en interface avec : . retard de livraison.

qui décrit les macro-équipements utilisés pour fabriquer les produits d’une famille technique donnée et lui associer un ensemble d’équipements de production. elle permet de vérifier qu’il n’existe pas de problèmes de charge à moyen terme sur des ressources critiques .LES OUTILS A LA DISPOSITION DU GESTIONNAIRE DU PDP Le délai total cumulé permet d’avoir la vision du temps maximum nécessaire pour approvisionner. fabriquer et mettre à disposition un produit La macro gamme: Résumé de l’enchaînement des grandes étapes de production.

et les ordres fermes et lancés qui sont passés Il est le seul habilité à les modifier en délais et quantité. . créés ou annulés après chaque calcul PDP.La borne de planification (PTF : Planning Time Fence) fixe la limite entre les ordres planifiés et gérés par le système qui peuvent être déplacés.

2 et 1. flexibles et libres) du PDP tout comme celles du PIC sont destinées à aider le gestionnaire du PDP dans ses décisions de modifier le plan de production.5 du délai total cumulé des produits finis. le PDP propose la fonctionnalité « Disponible à vendre » (DAV ou ATP) qui permet de s’engager rapidement sur des quantités et des délais et de ne pas promettre plusieurs fois les mêmes produits.En pratique. Les zones de gestion (fermes. on fixe la borne de planification entre 1. ceci assure une bonne stabilité des plans de production et d’approvisionnements. La fonctionnalité Disponible à Vendre Pour les productions destinées à recomplèter un stock qui sont lancées sur prévisions. .

ce qui permet d’assembler le produit fini selon la configuration exigée par le client. -Un PDP d’assemblage conçu à partir des commandes réelles et limité par la disponibilité des composants déjà fabriqués.Le délai demandé par les clients et typologies de production . On trouve dans cette catégorie les fabricants de machines industrielles. on conserve en stock les sous-ensembles qui composent le produit fini. Deux plans seront requis: -Un PDP établi à partir des prévisions de la demande et il sert de guide à la fabrication des composants. d’appareils électroménagers lourds. d’automobiles.Si production à la command: lorsqu’on livre à très court terme. les restaurations haute gamme. .

ni les composants ni parfois les matières premières ne sont conservés en stock. dans ce cas le PDP peut prendre la forme d’un projet. On trouve dans cette catégorie. . les fabricants d’appareils ménagers légers . alors la plus part du temps. les restaurants McDonald… . de maisons types. etc…).Si production pour le stock. chaque produit est exclusif (construction de bateaux. le PDP et les ventes réalisées. on doit surveiller les ventes de près afin de s’assurer de la cohérence entre les prévisions de la demande. les entreprises pharmaceutiques.Pour les entreprises qui produisent sur commande mais qui disposent d’un long délai de livraison.

-Créer un stock de produits standards. -Revoir le processus de production pour le séparer en 2 parties et positionner le point de différenciation entre « produit standard » et « produit spécifique à la commande» le plus loin possible dans le processus. .Comment transformer une production « pour le stock ou MTS : Make To Stock » à une production de type « assemblage à la commande ou ATO : Assemble To Order »? il faut: -Regrouper les produits similaires et créer une famille de produits.Gérer le processus de production en 2 façons : .

2) L’assemblage et la finition du produit en fonction de la commande qui sera déclenchée à la réception de la commande et réalisée à partir du stock de produits standards.Gérer le processus de production en 2 façons 1) La production des produits standards qui sera pilotée par les prévisions des ventes ou par des kanban de recomplétement de stock.. .

Assemblage et Finition à la commande Structure des produits ePoint de différentiation Point d différentiation Stock de produits Stock de matières standards Produits standards Produits spécifiques .

les prévisions enregistrées au PDP correspondent à la ligne du PIC . lorsque l’entreprise a une typologie de production « à la commande ». Mais quelque soit la typologie de production. les prévisions sont enregistrées principalement sur: -des articles produits finis lorsque l’entreprise a une typologie de production « pour le stock » -ou sur articles fictifs.La consommation des prévisions Les prévisions au PDP Au PDP. option ou sous familles.

. non seulement sur les produits qui composent la famille PIC. mais également à l’intérieur de chaque mois pour chaque produit. Mais le Plan Industriel du PIC doit être réparti. Sur l’exemple ci-dessous la répartition des besoins mensuels du Plan Industriel sur les articles PDP est effectuée à la semaine sur les 3 produits finis A.Enregistrement des besoins prévisionnels Production de type « Pour le Stock» La nomenclature de la famille du PIC est utilisée pour créer les besoins prévisionnels sur les articles produits finis gérés au PDP. B et C qui composent la famille.

C.D} PDP Semaines 1 2 3 4 Produit A 50% Prévisions 200 200 200 200 PDP Semaines 1 2 3 4 Produit B 30% Prévisions 120 120 120 120 PDP Semaines 1 2 3 4 Produit C 20% Prévisions 80 80 80 80 . PIC: 1600 par mois pour la famille {A.Le Plan Industriel par famille et la nomenclature de la famille permettent d’enregistrer les prévisions sur les articles PDP qui composent la famille.

lors de l’enregistrement des commandes. Pour consommer les prévisions. qui composent la famille en fonction de leurs coefficients dans la nomenclature de la famille. . il faudra.Production de type « A la Commande » Dans le cas de production à la commande les besoins prévisionnels sont enregistrés sur les articles fictifs. options ou sous-famille. établir le lien entre le produit commandé (dont la configuration exacte n’est connue qu’à la réception de la commande) et l’article fictif sur lequel les prévisions sont enregistrées.

Les commandes de Produits Finis (PF) consomment les prévisions enregistrées sur les Sous-familles (SF) à partir du Plan Industriel de la famille Plan Industriel par famille SF A SF B SF C PF 1 PF 2 PF 3 PF 4 PF 5 PF 6 . Les principes d’enregistrement et de consommation des prévisions dans le cas de production à la commande.

Exemple Une commande de 10 produits XYZ32 est enregistrée en semaine 1. . Lorsque les commandes sont enregistrées. selon la logique MRP. puisqu’initialement ceux-ci étaient de 15. ce qui a pour effet de réduire automatiquement les besoins prévisionnels à 5.La consommation des prévisions Les prévisions de besoins enregistrées sur les articles gérés au PDP permettent. elles consomment les prévisions. de calculer le stock prévisionnel et de positionner l’arrivée d’ordres prévisionnels (OP) à chaque fois que le stock prévisionnel est inférieur au besoin.

Enregistrement de la commande de 10 produits en semaine 1 et consommation des prévisions. Mois 1 Mois 2 Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8 Prévisions 5 15 15 15 15 15 15 15 Commande 10 s Besoin total 15 15 15 15 15 15 15 15 Stock 21 6 11 16 1 7 12 17 prévisionne l Ordre PDP 20 20 20 20 20 fin Ordre PDP 20 20 20 20 20 début Stock de départ = 36. Délai = 1semaine . Lot = 20. PDP u Produit XYZ32 .

Face à une telle situation nous avons 2 alternatives : . Le calcul du stock se fait comme suit: Stprevp = Stprevp-1 + PDPp – max(Dprevp . Livraisonsp) . -Soit de reporter les prévisions non consommées sur la ou les semaines suivantes.Soit de supprimer les prévisions non consommées. nous arrivons à la fin de la semaine 1 et il reste 5 besoins prévisionnels non consommés.Les bonnes pratiques de consommation des prévisions dans l’exemple qui va suivre.

Lot = 20. Délai = 1semaine . Mois 1 Mois 2 Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8 Prévisions 5 15 15 15 15 15 15 15 Commande 10 s Besoin total 15 15 15 15 15 15 15 15 Stock 21 6 11 16 1 7 12 17 prévisionne l Ordre PDP 20 20 20 20 20 fin Ordre PDP 20 20 20 20 20 début Stock de départ = 36. Enregistrement de la commande de 10 produits en semaine 1 et consommation des prévisions. Que fait on en fin de semaine 1? . PDP u Produit XYZ32.

la bonne pratique consiste à reporter les prévisions sur les semaines suivantes. pour les raisons de bon sens : une semaine c’est court et les clients n’ont peut-être pas eu le temps de passer la commande. où des prévisions sont non consommées à l’intérieur du mois.Dans ce 2ème cas. .

Pour calculer le DAV on utilise. le PDP propose la fonctionnalité « Disponible à vendre » (DAV ou ATP) qui permet de s’engager rapidement sur des quantités et des Délais. . pour borner le début et la fin des périodes de calcul. puis dans chaque période on soustrait la somme des commandes enregistrées aux quantités attendues des ordres de production ou d’achats.Le Disponible à Vendre (DAV) Pour les productions destinées à recompléter un stock qui sont lancées sur prévisions. les livraisons attendues ou planifiées.

Exemple de calcul de DAV/ATP Situation de départ Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8 Prévisions 0 0 35 45 50 70 80 80 Commandes 50 50 40 45 30 20 10 10 Besoin total 50 50 75 90 80 90 90 90 Stock prév OP Fin DAV/ATP DAV/ATP Cumulé Stock de départ = 200 Quantité de lotissement = 300 .

Exemple de calcul de DAV/ATP Situation de départ 1.calculer le stock prévisionnel afin de placer les dates d’arrivées des OP Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8 Prévisions 0 0 35 45 50 70 80 80 Commandes 50 50 40 45 30 20 10 10 Besoin total 50 50 75 90 80 90 90 90 Stock prév 100 50 225 135 55 265 175 85 =200 OP Fin 300 300 DAV/ATP DAV/ATP Cumulé Stock de départ = 200 Quantité de lotissement = 300 .

Calculer le DAV/ATP de chacune des zones Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8 Prévisions 0 0 35 45 50 70 80 80 Commandes 50 50 40 45 30 20 10 10 Besoin total 50 50 75 90 80 90 90 90 Stock prév 100 50 225 135 55 265 175 85 =200 OP Fin 300 300 DAV/ATP DAV/ATP Cumulé Stock de départ = 200 Quantité de lotissement = 300 .3.

245 300.270 100 = 55 = 30 DAV/ATP 100 155 185 Cumulé Stock de départ = 200 Quantité de lotissement = 300 .Déterminer les bornes des zones de calcul du DAV/ATP Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8 Prévisions 0 0 35 45 50 70 80 80 Commandes 50 50 40 45 30 20 10 10 Besoin total 50 50 75 90 80 90 90 90 Stock prév 100 50 225 135 55 265 175 85 =200 OP Fin 300 300 DAV/ATP 200-100 = 300. 4.

le goulet de chaque flux correspond au centre de charge qui sera le premier saturé quand la demande augmente. il est recommandé de gérer sa production en utilisant le principe du DBR (Drum Buffer and Rope. Quand la contrainte est sur le marché. Pour garder le contrôle des flux de production. .Tambour Tampon et Tendeur). V-La théorie des contraintes et MRP La contrainte limite le flux et les ventes.

on vérifie que les autres centres de charge disposent de capacité de protection par rapport aux goulets. mais elle est utile pour garantir la stabilité de l'ensemble du processus). (ce n’est pas une surcapacité . selon la théorie des contraintes.B. Le PIC en mode DBR Dimensionner les capacités Les capacités stratégiques analysées sont les goulets ou bottleneck du PDP en premier lieu. N. sans prendre en compte la variabilité de traitement de chaque atelier crée de l’instabilité et fait perdre le contrôle des risques dans les flux . Ensuite. équilibrer les capacités.

L’idée est de remettre de la capacité sur les opérations qui ont ce genre de problématique. "la contrainte se balade" par la création de stocks devant une opération qui n’est pas goulet. on dimensionne les kanban en fonction des besoins de chaque flux. . jusqu’à ce que le symptôme disparaisse Dimensionnement des flux Le principe de la DBR est d’équilibrer les flux et non les capacités. C'est-à-dire qu’une fois que l’on a contrôlé où se situe la contrainte et que l’on a vérifié qu’elle est bien protégée (Buffer/Tampon).Lorsque les flux sont trop équilibrés.

Le PDP en mode DBR Le concept de la corde Lors du PIC. Ces temps de cycles sont appelés des cordes (ou tendeurs). -et sur les temps de cycle des produits entre leur lancement et leur arrivée au goulet (contrainte). la production s’est engagé -au niveau des capacités démontrées. . leur temps de cycle du goulet (contrainte) et à la mise en stock du produit fini.

.

On ne fabrique que ce qui est vendu. les temps de cycle se réduisent et les dates de livraisons sont mieux respectées. moins d’encours. Dans le cas de commandes supérieures aux prévisions. et non pas sur la base des prévisions et d’un calcul MRP. on a donc moins de stock. elles sont alors immédiatement détectées avec des délais de confirmation qui augmentent au moment des confirmations de commandes .On obtient ainsi un PDP qui se construit au fur et à mesure que l’on rentre des commandes réelles. Le système fonctionne en fonction de se qui se passe réellement.

et donner l’impression que le goulet se déplace. Cela ne doit pas remettre en cause le mode de gestion par le DBR. Il faut alors gérer ces Ressources Contraintes de Capacités en jouant sur la polyvalence des opérateurs et maintenir les capacités protectrices : occupation des opérateurs et des schémas horaires flexibles.Ordonnancement en DBR Position des dates de début Tous les lancements sont alors positionnés par rapport aux cordes connues et sont réalisables et robustes. . Vérification des RCC (Ressources Contraintes de Capacités) Vient ensuite la vérification (en fonction des mix produit) de la charge au niveau des Ressources Contraintes de Capacités (RCC/CCR). En effet le mix produit peut créer des points de blocage ponctuel.

VI-Le (CBN) et L’ ordonnancement des ordres de production 1. Pourquoi mettre en place un MES ? Eclaircissements sur Les flux tirés sur la base d’OF Le Temps de changement de série et taille des lots Le contrôle des flux en entrées et sorties . Les règles de priorité des ordres de fabrication 7. Ordonnancement et flux tiré 9. ordonnancement amont et aval des opérations 6. Les données techniques et leur maintenance 3. La fonction ordonnancement 8. Le positionnement du processus Ordonnancement 2. Le calcul des besoins nets et l’ordonnancement des ordres 4. Les principaux métiers de la fonction ordonnancement 5.

Après validation du PDP. il est décliné en plan de production et plan d’approvisionnement à travers le calcul des besoins nets(CBN). vient en suite l’ordonnancement des ordres de fabrication et d’approvisionnement.1.Le CBN- Ordonnancement est la 4ème étape dans le processus de planification. .

PDP Calcul des Analyse détaillée Besoins Nets de capacité Programme d’approvisionnement Programme de Fabrication .

2.Les données techniques et leur maintenance L’ordonnancement (detailed scheduling) consiste à préparer pour l’atelier l’exécution de chacune des opérations des ordres de fabrication. Son responsable prend en charge les ordres lancés (released/open orders) par le planificateur et doit organiser l’exécution dans l’atelier pour respecter leurs dates de fin. . Il s’agit bien d’un ORDRE que chacun doit s’efforcer à respecter. Ces dernières sont issus du Calcul des Besoins Nets (MRP=Material Requirement Planning).

Comment (avec quels moyens) réaliser les opérations pour fabriquer les articles nécessaires. (Quoi. Combien et Quand). Quand (à quelles dates de début et pour quelles dates de fin) et. et la date de fin.Le Calcul des Besoins Nets détermine l’article à fabriquer. L’outil d’ordonnancement va s’appuyer sur un ensemble de données techniques de fabrication et permettra à son responsable de définir: Où (sur quels centres de charge). . la quantité.

. c’est dans les ateliers de production où les machines sont regroupées par fonction que l’ordonnancement est le plus délicat.La capacité disponible est un élément primordial pour faire un ordonnancement réalisable aux lignes de fabrication qui sont dimensionnées pour une capacité donnée et où l’ordonnancement consiste parfois simplement à lancer des quantités.

c'est-à-dire le délai qui s’écoule entre l’émission de l’ordre de fabrication à l’atelier et la mise à disposition des articles fabriqués. L’ensemble de ces temps cumulés donnera le délai de fabrication de l’article.Pour calculer les dates de début et de fin. et aux opérations de la gamme de fabrication. Il est aussi appelé cycle de production. l’outil d’ordonnancement va s’appuyer sur des temps de base spécifiques aux centres de charge. La représentation graphique ci-dessous du délai de fabrication permettra d’illustrer les différents temps de base dans la suite de ce propos. .

.

il est appelé Temps de Transfert (move time). (order release time). . Un temps moyen sera pris en compte au début de chaque ordre. il est appelé délai ou Temps de Préparation d’un Ordre. De même pour déplacer un ordre d’un centre de charge à l’autre. un temps moyen sera ajouté entre chaque centre de charge.Temps de base liés au processus d’ordonnancement Lancer un ordre de fabrication peut demander du temps pour sortir les données techniques pour la production. pour préparer les composants.

Temps de base liés au centre de charge Le centre de charge est la donnée technique liée à l’atelier. Il s’en suit une file d’attente. doit attendre que le centre de charge soit disponible. un nouveau lot à fabriquer. le gérer en terme d’ordonnancement consiste à définir quand commencer le travail sur le centre de charge. Devant un centre de charge fabriquant des articles différents. C’est l’entité dont on veut gérer la charge. Il peut être composé d’une ou plusieurs machines identiques. qui se présente. d’un ou plusieurs postes de travail identiques ou d’une succession de machines ou de postes différents. on définit alors un Temps de File d’Attente devant le centre de charge (queue time). .

Les files d’attente se voient visuellement par les visites régulières dans l’atelier par des lots de pièces qui ne bougent pas pendant plusieurs jours d’affilés. Les files d’attente peuvent représenter 85% à 95% du délai de fabrication. Le contrôle des files d’attente sur le terrain doit être mesuré en permanence. .

la capacité théorique est le produit du nombre de postes de travail et du temps d’ouverture dans le centre de charge.Un centre de charge est caractérisé par sa capacité exprimée en heures machine ou en heures main d’œuvre par jour. Par exemple un poste de charge de 2 fraiseuses travaillant en 2x8 aura 32 heures de capacité théorique. . Cette capacité est toujours inférieure à la capacité théorique. C’est la capacité démontrée sur le terrain.

Ce temps unitaire sera multiplié par la quantité du lot à fabriquer pour donner le Temps Opératoire (running time). Elle décrit la séquence des opérations à réaliser successivement en précisant par centre de charge. ce qui permettra en cumulant tous les temps de base présentés ci-dessus de calculer le délai de fabrication.Temps de base liés à la gamme de fabrication C’est la donnée technique liée à l’article à fabriquer est sa gamme de fabrication (routing). . -le Temps de Changement de Série nécessaire (setup time) -et le temps opératoire par pièce.

Avec une stratégie de fabrication pour le stock (make-to-stock). La Quantité de lot est un paramètre important et doit relever d’une décision stratégique de l’entreprise. . Avec une stratégie de fabrication à la commande (make-to-order).Le délai de fabrication et la quantité du lot Le délai de fabrication est proportionnel à la quantité de lot sur sa partie temps opératoire. on ne fabrique que la quantité vendu. la fabrication se fait à partir de prévisions et la quantité de lot doit être adaptée face au risque de générer des encours de fabrication trop importants.

La quantité de lot est définie par le planificateur en charge de la gestion des données de l’article dans le cadre de règles validées au plus haut niveau de l’organisation industrielle. L’ordonnancement ne doit pas avoir à changer la quantité de lot ni de regrouper les ordres de fabrication. . Il calculera alors le délai standard sur la base de cette quantité de lot. C’est le planificateur qui doit prendre ces décisions. Cette quantité et ce délai font partie des données de base de la planification prises en compte par le Calcul des Besoins Nets.

Ces dernières doivent être vérifiées régulièrement. Cette gestion doit s’appuyer sur un indicateur de mesure des files d’attente sur le terrain à comparer avec le temps de base du centre de charge. Les files d’attente représentant la plus grosse part du délai de fabrication est un paramètre à optimiser en continu par la fonction logistique.La maintenance des données techniques La maîtrise des cycles de production passe par la fiabilité des données techniques. .

. beaucoup d’entreprises remettent en cause leur fonction d’ordonnancement et s’organisent en flux tiré. Les temps de changement de série et les temps opératoires doivent être revus régulièrement par la fonction méthodes pour prendre en compte les progrès réalisés sur le terrain. La fréquence de vérification des temps gamme doit s’appuyer sur une règle de criticité qui peut être liée aux articles (classement ABC) ou aux centres de charges (goulets d’étranglement).Face à cette difficulté.

Ses objectifs sont de répondre aux questions suivantes : . La position du CBN dans le processus MRP 2 Le Calcul des Besoins Nets (CBN ou MRP) est le cœur du Management des Ressources de la Production (MRP2) et la plus ancienne de ses fonctionnalités que l’on retrouve également au niveau du Programme Directeur de Production (PDP).VII-Le Calcul des Besoins Nets (CBN) et Ordonnancement des Ordres 1. seules les données prises en compte et le traitement des propositions changent.De quoi avons-nous besoin ? .En quelle quantité ? . .Pour quelle date ? -Quand devons-nous commander/fabriquer au plus tard? Ce principe s’applique aussi bien aux ordres d’approvisionnements qu’aux ordres de fabrication.

Plan Client Stratégique Charges Globales Gestion de la demande Plan Directeur de Production Macro Charges Charges Calcule de détaillées Besoins Nets Fournisseurs Gestion des Gestion Contrôle Appro/Achats Atelier des flux .

2. Principe de Calcul du CBN
Pour répondre à ces questions le calcul des besoins effectue un calcul
niveau par niveau en commençant par les besoins enregistrés sur les
produits finis et il prend en compte les données suivantes :
- Les besoins prévisionnels et/ou commandes fermes (date et quantité) des
produits finis enregistrés au Programme Directeur de Production (PDP)
- Les stocks et les en-cours de ces mêmes produits
Puis il calcule un stock prévisionnel sur tout l’horizon de planification.
Lorsque le stock prévisionnel des produits finis devient inférieur aux
besoins, le CBN «planifie» l’arrivée un Ordre Prévisionnel (OP) dont la
quantité et la date de lancement seront fonction des données enregistrées
dans la base articles.

Cet ordre prévisionnel devient alors le besoin en quantité et date pour les
composants de la nomenclature du produit fini et le processus de calcul va
ainsi s’effectuer successivement du niveau supérieur de la nomenclature
(Niveau 0) jusqu’aux matières premières.
Ce processus est appelé l’explosion des nomenclatures.
A ce stade il convient de rappeler que la fiabilité des données (besoins,
stocks et encours, nomenclatures, données articles) est impérative si l’on
veut obtenir de bons résultats avec son CBN.

3. Résultats du CBN
Le CBN va « proposer » des ordres prévisionnels (OP) aux Planificateurs,
Gestionnaires, Approvisionneurs, etc…. ils ont tous pour fonction de valider
ou de refuser les propositions,
Ceci est un principes de base du MRP:
Le système propose et l’homme décide.
Les messages envoyés sont en majorité les suivants :
-Rendre ferme (ou convertir) un ordre prévisionnel,
- Avancer ou reculer un ordre ferme ou lancé (OF), lorsque qu’il n’y a plus
de cohérence entre la date prévue de fin de l’OF et la date du besoin.
- Annuler un ordre ferme ou lancé, lorsque le besoin a disparu suite à une
annulation de commande ou une modification de nomenclature.

4. Les statuts des ordres de production
Les ordres de production ont les statuts suivants :
-Les Ordres Planifiés (OP) sont les propositions d’ordres générées par le
CBN et elles peuvent être modifiées ou annulées par lui après chaque
calcul.
-Les OP de production sont:
Pris en compte pour le calcul des charges détaillées, pour ce faire le calcul
de charge détaillé utilise la gamme valide à la date de lancement pour
effectuer une simulation d’ordonnancement de l’OP et les charges qui en
découlent sur les postes de charge sont ajoutées aux charges des ordres
Fermes et Lancés.
Pris en compte pour le calcul des besoins en composants.

Les Ordres Fermes (OF) sont des ordres de Fabrication qui sont sous la
responsabilité du Planificateur. Il s’agit soit d’Ordres Planifiés que celui-ci a
accepté, soit d’ordres crées manuellement à ce statut.
La transformation d’un OP en Ordre Ferme :
La notion d’ordre ferme est importante car elle permet d’ordonnancer les
ordres de production et elle contribue à « stabiliser » le plan de production
sur un horizon à court terme, ce qui évite des perturbations dues aux
calculs des besoins successifs.

.

Il est à noter que les ordres crées manuellement sont généralement au statut lancé.Les Ordres Lancés (OF) sont des ordres qui sont sous la responsabilité du Planificateur. Bons de sortie magasin. Bons de travaux. généralement entrés en magasin. etc…) ou transférés au MES et sur lesquels il est désormais possible de pointer des heures ou des sorties de matières et composants. sur lesquels il devient impossible de pointer des heures ou des sorties magasin. .Les Ordres Clos sont des ordres terminés. pour lesquels les documents ont été édités (Fiche suiveuse. .

La nécessité de traiter les messages Il est « impératif » que tous les messages relatifs aux ordres de production lancés soient traités et pour en limiter leur nombre la majorité des systèmes permettent de les filtrer pour éviter de recevoir des messages demandant de les avancer ou reculer par exemple de 1 à 3 jours.5. .

. temps de transit. article et consultation achat. Mode de gestion de stock minimum. demandes d'achat. Définition de la taille de lot • Délai sécurité. fin . Approvisionne Approvisionne Passation de commande selon Commandes. … • Gestion des Accusés de • Dates et quantités Réception contractuelles.de livraison. Gestionnaire Net (MRP) début. • Ajustement des ordres suite à quantité. technique d'achat (selon typologie des articles).. délais . • messages CBN. … • Traitement des propositions planifié ferme ==> Figer la d'ordre proposition en terme de délai. • gestionnaire • Paramètres de sécurisation Statut : planifié / confirmé / flux..) et les niveaux de • MRP. ordres d'achat.). de stock. Et Propositions d'ordre de opérations de production.. Gestionnaire Calcul de Paramétrage articles permettant Cycle de fabrication (via article / Besoin de définir les ordres (quantité. … production. • Relances préventives et curatives Ordonnanceur Lancement en fabrication selon Ordres de fabrication. temps dossier d'exécution. l'article • Lot pour lot. Quantité écono planificateur. Avant transformation en replanification des besoins ordre (Fab ou comde) (quantité. fabrication validées par le • Charge .Métier Fonction Activité Données Méthodes Techniques Elaboration des nomenclatures Nomenclatures / Gammes / et Centre de charge / Temps de gammes de fabrication et préparation. point de commande. stock sécurité. ur ur propositions d'ordre d'achat plans d'approvisionnement validées par le gestionnaire flexibles. gamme) ou d'approv.

Lorsque l’ordre planifié est rendu ferme ou lancé par le planificateur. Calcul des Besoins Nets (CBN) planifie les Ordres de Fabrication sur la base des données techniques de planification. Il propose. la gamme valide est recopiée sur l’OF et celui-ci est ordonnancé en prenant en compte en plus du type d’ordonnancement. les temps de changement de série et d’exécution (temps unitaire par le nombre de pièces à produire) et d’attente devant chaque poste de charge ainsi que les temps de transfert correspondant à des temps moyens paramétrés généralement enregistrés dans les données techniques des postes de charge. pour chaque ordre planifié. . la date de fin et de début en fonction du temps standard enregistré dans la base articles et du type de planification (amont ou aval). après.L’Ordonnancement Amont et Aval des opérations Le planificateur. L’ordre planifié est utilisé pour permettre de calculer les besoins en composants des niveaux inférieurs ainsi que les charges par une simulation d’ordonnancement de l’ordre dont les résultats seront ajoutés aux heures générées par les ordres fermes et lancés.

L’ordonnancement des opérations devra rester dans les limites des dates calculées, d’une part, en
ordonnançant au plus tôt et, d’autre part, en ordonnançant au plus tard, comme dans les 2
schémas ci-après.

Le choix des dates de l’opération devra alors
respecter la capacité disponible du poste de charge.
C’est le calcul des charges détaillées (CRP) qui doit
permettre de décider. Il consiste à cumuler les
charges générées par tous les Ordres de Fabrication
devant passer dans le poste de charge, et fait
apparaître des périodes de sous-charge et des
périodes de surcharge.

Le responsable de l’ordonnancement décidera alors
des décalages nécessaires pour adapter la charge à
la capacité réellement disponible. Cette capacité
prend en compte les évènements du terrain :
présence opérateur (absence, heures
supplémentaires), panne machine, rupture
composant pas connu du système de gestion, etc… Il
pourra étudier la solution d’avancer l’opération OP
Fraisage CU de l’OF2, pour éviter le pic de charge en
milieu de période. Il s’agit dans ce cas d’effectuer
pour l’OF2 un chevauchement de cette opération de
fraisage sur l’opération de tournage précédente
comme le montre le schéma ci-contre.

Une autre solution consiste parfois à couper en deux une
opération (on dit « spliter ») pour lisser la charge tout en
permettant de faire des pièces différentes sur la même
machine dans un délai plus court.

Cela permet de satisfaire un client avec les pièces qui
auront été faites plus tôt.
Sauf que le split peut se révéler un gros consommateur de
capacité lorsque les temps de changement de série sont
importants qui peuvent avoir une répercussion sur les
opérations des postes de charge en aval.

Les règles de priorité entre les ordres de fabrication (OF)

Dans un système de production en flux poussé, les OF sont
ordonnancés sur les différents postes de travail lors de leur création, les
Gestionnaires, les Responsables des
ateliers ou les Opérateurs doivent tous les jours faire des choix entre les
OF à prendre en priorité à chacun des postes.

Les principales règles utilisées dans l’industrie sont:

1. Premier arrivé premier pris (FIFO)
2. Temps d’opération le plus court
3. Date de fin la plus proche
4. Marge libre croissante
5. Marge libre par opérations restantes
6. Ratio critique
7. Dates de début/fin des opérations

1 Premier arrivé premier pris (FIFO)

Cette règle consiste à classer puis prendre les OF dans
leur ordre d’arrivée au poste :
- Elle est simple à mettre en place.

Mais elle ne pourra être réellement appliquée que lorsque
les temps de préparation auront été réduits et que le
nombre des OF lancés dans l’atelier sera sous contrôle.

Cette règle s’applique parfaitement lors du passage en
flux tiré avec l’utilisation de kanban.

Cette règle ne doit être appliquée que pour faire le choix entre plusieurs OF dont les dates de début sont identiques. . ceci permet de fluidifier la circulation des ordre dans l’atelier.2 Temps d’opération le plus court Cette règle consiste à prendre en priorité l’ordre dont la somme des temps de préparation et d’exécution est le plus court. sauf qu’elle peut conduire à retarder l’exécution d’ordres dont les opérations sont longues.

Encourage la terminaison des OF au délai. Cette règle peut être appliquée lorsque les OF ont des temps de production similaires. .3 Date de fin la plus proche Cette règle consiste à classer les OF puis à les prendre en fonction de leur date de fin.Ne tient pas compte des temps de production qui restent. elle : . .

elle : . .4 Marge libre croissante Cette règle consiste à prendre en compte la date de fin de chaque OF et à lui soustraire. . la date du jour ainsi que les temps de traitement (préparation et exécution) et d’inter opération (attente et transfert) restants afin de calculer la marge. puis à classer et prendre les OF en fonction de leur marge de la plus faible à la plus forte.Ne tient pas compte du nombre des opérations restantes. Cette règle est à appliquer lorsque le nombre des opérations est identique pour tous les OF.Permet de bien respecter les dates de fin des OF.

.Permet de bien respecter les dates de fin des OF. elle : .5 Marge libre par opérations restantes Cette règle est dérivée de la précédente et permet de prendre en compte le nombre des opérations restantes. . en divisant la marge par le nombre des opérations restantes.Peut parfois ne pas être bien comprise des Opérateurs Cette règle peut donner d’excellents résultats à condition de bien l’expliquer aux opérateurs.

. puis en divisant le laps de temps obtenu par la différence entre les temps de production et d’inter opération restants. Plus le ratio est faible et plus l’ordre est urgent.Permet de bien respecter les dates de fin des OF.6 Le ratio critique Cette règle permet de classer et de prendre les OF en fonction des temps de production calendaires restants. Cette règle. Le ratio critique se calcule en prenant la date de fin des OF à laquelle on soustrait la date du jour.Peut parfois ne pas être bien comprise des Opérateurs Et donne d’excellents résultats à condition de bien l’expliquer aux opérateurs . comme la précédente : . .

7 Les dates de début/fin des opérations Cette règle consiste tout simplement à utiliser les dates de début et de fin calculées par les progiciels d’ordonnancement. elle : .Doit être complétée par une règle secondaire.Est simple à comprendre et à mettre en place. comme par exemple le temps d’opération le plus court pour éviter des conflits entre les OF . .

Si les problèmes de priorité entre les OF sont récurrents Alors il s’agit fort probablement d’un problème de capacité. .Recommandations Les règles de priorité entre les OF doivent être précisées dans la procédure de gestion des ateliers. connues et appliquées par tous.

temps opératoire le plus court: FO250 3.FIFO: F0300 2.. Exemple Nous sommes dans une entreprise qui travaille 7 heures par jour. il y a 5 OF devant le poste et nous allons établir les priorités en fonction des 6 premières règles précédemment décrites et des données suivantes OF Date Temps de Délai Temps Temps Nombre d’arrivée traitement (numéro opératoire inter d’opératio au au poste du restant (y opératoire n poste (charge) jour dans compris restant restante (numéro calendrier au du enterprise poste 103) jour dans ) calendrier enterprise ) FO250 125 2h 140 15h 40 5 F0220 126 5h 137 12h 50h 4 F0300 120 4h 154 10h 20h 5 F0205 121 8h 128 40h 103h 2 1.5. au poste 105 et le jour 125. .date de finla plu proche: F0205 ….

IIX-La fonction ordonnancement 1 rattachement hiérarchique L’ordonnancement est en charge de planifier les opérations des OF dans les ateliers dans un horizon court terme (PTFE). d’approvisionnement et aux imprévus des commandes clients. les coûts logistiques et les demandes commerciales pour servir les clients ou de maintenir des stocks disponibles à tout prix. Les équipes d’ordonnancement sont confrontées chaque jour aux aléas de production. en évitant les heures supplémentaires. Dans ce contexte le rattachement hiérarchique et l’organisation des services ordonnancement aura une grande importance. le choix se fera en fonction du contexte de l’entreprise. Ils doivent réagir rapidement et savoir décider des priorités. de sa taille . Plusieurs solutions existent . Pour cela ils doivent savoir faire des compromis entre les intérêts de la production qui veulent réduire leur coûts de fabrication (en enchainant les séries. les ressources intérimaires).

Alors l’ordonnancement sera rattaché au service de production. Une solution intermédiaire sera de rattacher hiérarchiquement l’ordonnancement au responsable supply chain et de dédier des personnes pour chaque atelier. une fluidité des flux par un bon enchainement des opérations. Dans tous les cas. la présence du service ordonnancement au plus prés de la fabrication apportera une grande fiabilité dans les informations. . au risque de ne pas tenir compte des réalités industrielles. famille de produits. et une plus grande réactivité. et une réduction des encours. Si les objectifs de productivités seront pris en considération. (Organisation de type matricielle)..Si les priorités seront plus orientées clients et distribution. Alors l’ordonnancement est rattaché au service logistique / supply chain. Ceci aura comme conséquences.

taille de lot. nombre de carte Kanban ­ L’animation de réunion quotidienne / hebdomadaire sur les programmes de fabrication pour coordonner l’ensemble des fonctions (production. les Ordre de Fabrication ­ le paramétrage des systèmes d’information (niveau de stock. …) Les personnes de l’ordonnancement sont en contact avec : . ­ L’établissement d’un programme en fonction des disponibilités ­ l’édition des dossiers de fabrications. .2 missions des services ordo Les missions des services ordonnancements/ gestion des flux pourront comporter.la logistique. maintenance. . industrialisation. . approvisionnement.les approvisionneurs. outillages. délais.l’administration des ventes.

des processus PIC. gestion des stocks . méthode kanban.3 Qualité des personnes affectées à l’ordonnancement La fonction d’ordonnancement est un poste opérationnel qui nécessite des qualités particulières dont: ­ le sens des priorités et de l’anticipation ­ le sens du client -une bonne connaissance des outils MRP. PDP.

4 les indicateurs liés à l’ordonnnancement Les indicateurs de performance sur lesquels influence fortement le service ordonnancement sont principalement : ­ le taux de service ­ les encours et les stocks ­ les coûts de productions liés aux changements de série ­ nombre de lancement / OF traité ­ nombre de replanifications ­ nombre de références gérées ­ taille de lot. et système kanban ­ le délai de traitement des messages d’action ­ le temps de réponse aux demandes clients ­ la remontée d’information pour le PDP .

2.soit recompléter ce qui a été consommé par un client interne ou externe.Ordonnancement et Flux Tiré 1.soit commandé par un client externe. l’ordonnancement dans un contexte de flux tiré consiste à déterminer la séquence dans laquelle la production doit être effectuée pour.L’ordonnancement en flux tié L’ordonnancement classique en flux poussé consiste à déterminer les dates de début et de fin de chacune des opérations d’un ordre de fabrication (OF) en fonction soit d’une date de fin. Les composantes du flux tiré Les éléments de base incontournables : . .Le supermarché . soit d’une date de début.Le procédé cadenceur . .Le signal d’appel (kanban) .

des signaux lumineux. La règle de base est: S’il n’y a pas de signal d’appel il n’y a pas de production ou de sortie de pièces.Les signaux d’appel (kanban) de prélèvement qui autorisent à sortir des pièces ou de la matière du supermarché. mais ils peuvent également prendre d’autres formes comme des emplacements vides. etc… Le signal d’appel donne l’autorisation de produire ou déplacer des pièces. . . Il existe 2 types de signaux d’appel : .Le signal d’appel (kanban) Les signaux d’appel sont généralement des cartes kanban ou des conteneurs.Les signaux d’appel (kanban) de production qui autorisent à produire au procédé amont.

Les kanban de production destinés à autoriser la production de lots importants.Les signaux d’appel (kanban) de production se décomposent en 2 catégories : -Les kanban de production destinés à autoriser la production de petits lots de produits au procédé amont. Kanban de production Cartes de Kanban signal Productio Kanban n Carte kanban de prélèvement (interne ou externe) . Ces kanban sont appelés « kanban signal » ou « kanban triangle ». lorsque le procédé amont à un temps de changement de série long et de ce fait produit par lots importants. .

Procédé Procédé Fournisse Clientr ur Supermarché Objectif: Gérer la production au procédé fournisseur sans essayer de la planifier . Le principe de fonctionnement est le suivant: dès qu’un lot de pièces ou de matière est prélevé dans le supermarché. etc…) est envoyé au procédé amont afin de le remplacer. Le procédé fournisseur fabrique pour remplacer ce qui a été retiré. conteneur vide. Le supermarché sert à découpler la production de 2 procédés (procédé client/aval et procédé fournisseur/amont) et évite ainsi de planifier la production au procédé amont.Le supermarché Le supermarché est un endroit où un stock standard prédéterminé est disposé afin de servir le procédé aval. Le procédé client va dans le supermarché et retire ce dont il a besoin. un signal d’appel (carte kanban.

Production pour le stock Procédé Cadenceur expéditio Poste 1 Poste 2 Poste 3 n Flux Le procédé cadenceur doit être le dernier procédé de production. soit pour satisfaire une commande d’un client. ou l’unité de production) qui donne le rythme à l’ensemble du processus de production (ou chaîne de valeur) d’une famille de produits. Dans un contexte de production pour le stock. proche du client final.Le procédé cadenceur Le procédé cadenceur est le poste de travail (ou la cellule. c’est lui qui reçoit l’autorisation pour produire soit pour recompléter le stock de produits finis. le procédé cadenceur est celui qui est placé à la fin du processus. le plus proche du client .

Le principe de fonctionnement du procédé cadenceur:

1- Le Commercial reçoit les commandes des Clients et les
communique à l’éxpédition qui va prélever les produits
commandés dans le supermarché des produits finis et effectue
l’expédition.
2-Le prélèvement des produits finis déclenche l’envoie d‘un
signal d’appel au dernier poste de travail du processus de
production; le procédé cadenceur.
3-Celui-ci va alors terminer un lot de pièces présent au poste et
va demander au poste amont de recomplèter son stock, et ainsi
de suite.
De ce fait c’est le procédé cadenceur qui donne l’ordre et la
séquence de production pour les postes amont

Dans un contexte de production à la commande (ou de finition ou de personnalisation
à la commande) la production s’effectue en FIFO en fonction de l’arrivée des
commandes des Clients.
Le procédé cadenceur est le procédé qui est le premier dans le processus à appliquer
la production en FIFO.

Production pour la commande
Procédé Cadenceur

Poste 2 expéditio
Poste 1 -FIFO- Poste 3 -FIFO- n

Flux

Le procédé cadenceur doit être le premier procédé du flux de
production en FIFO

Dans le schéma précédent, les spécifications des Clients sont reçues avec la
commande par le Commercial et sont transmises au procédé cadenceur.

Celui prélève du supermarché les pièces et/ou matières nécessaires et commence
à réaliser les produits finis dans l’ordre d’arrivée des commandes, puis il passe le
relais au poste suivant qui fonctionne lui aussi en FIFO, et ainsi de
suite jusqu’à l’expédition.

N.B. Il existe des organisations mixtes où l’on produit pour le stock et à la
commande et dans ce cas il y a 2 procédés cadenceurs.

3. L’ordonnancement dans un contexte de flux tiré

Dans un contexte de flux de flux tiré, le séquencement de la production s’effectue
au procédé cadenceur au moyen d’un séquenceur Heijunka, dont le principe
consiste à « découper » le temps de travail en intervalles réguliers.
Le fonctionnement du séquenceur Heijunka, demande la connaissance du:
- Temps Takt (ou Takt time)
- L’incrément ou pitch

Le Temps Takt

Le temps Takt (ou Takt Time) correspond au rythme de production
nécessaire pour un procédé cadenceur ou une unité de production afin
satisfaire le besoin des clients.

Il correspond au temps de travaillé (heures d’ouverture moins les pauses)
divisé par la demande quotidienne des clients.
Pour un procédé cadenceur donné, il faut calculer la moyenne de toutes
les demandes de tous les produits sur un horizon donné.

Lorsque le procédé cadenceur réalise plusieurs produits, le calcule du
Temps Takt, on doit effectuer la moyenne quotidienne de tous les besoins
en produits réalisés par le procédé cadenceur, car il s’agit de produits d’une
même famille et ceux-ci doivent avoir presque identique.

Exemple,
Dans une entreprise où les opérateurs sont présents 8 heures (480
minutes) par jour et ont en tout 60 minutes de pause, le temps de travail
sera de 420 minutes et si les
besoins quotidiens des clients sont de 420 produits finis (tous types
confondus), le temps takt du procédé cadenceur ou de l’unité de
production sera :

Temps Takt = (420 x 60) / 420 = 60 secondes

Ce Temps Takt est utilisé pour :

- Calculer le nombre objectif d’opérateurs. (Temps total de
production/Temps Takt)
- Calculer l’incrément ou pitch.

Calcul du nombre d’opérateurs Avant Après Temps Takt = 60 sec Nbre opérateurs1 OP1 OP2 OP1 120 ÷ 60 = 2 opératurs 50 sec 45 sec 25 sec Temps total =115 sec .

. On ne prend en compte que la taille des lots de production et le Temps Takt pour calculer l’incrément (ou pitch).L’incrément ou pitch Même si les clients commandent à l’unité. qui représente le temps nécessaire pour réaliser un lot de produits. L’incrément ou pitch se calcule en prenant le Temps Takt et en le multipliant par la taille de lot. il est assez peu fréquent que la taille des lots en production soit l’unité.

comme indiqué ci dessous : Produit B . nous aurons : Produit A – lot = 30  Incrément = 60 X 30 = 1800 secondes ou 31. soit 420÷60 = 7 intervalles fixes de 60 minutes par jour . L’incrément est égal à : de 60 X 60 = 3600 secondes ou 60 minutes .lot = 10  Incrément = 60 X 10 = 600 secondes ou 10 minutes Produit D – lot = 30  Incrément = 60 X 30 = 1800 secondes ou 30minutes Pour définir l’intervalle de production à temps fixe commun aux produits A. C et D. le plus petit commun multiple des tailles de lot est de 60 pièces. C et D réalisés au procédé cadenceur.. Ce qui signifie qu’à ce procédé cadenceur nous allons découper la journée de travail en périodes fixe de 60 minutes. On revient à l’exemple précédent: Le Temps Takt vaut 60 secondes pour le procédé cadenceur. B.lot = 20  Incrément = 60 X 20 = 1200 secondes ou 20 minutes Produit C . on utilise le plus petit commun multiple des tailles de lots. Dans notre exemple. il est nécessaire de calculer l’incrément pour chaque produit en fonction de sa taille de lot. avec une taille de lot de 30 pièces pour le produit A.5 minutes Comme à ce procédé cadenceur on réalise également les produits B.

Le séquenceur Heijunka Le séquenceur Heijunka Produit 8:00 9:00 10:10 11:10 12:50 13:50 15:00 9:00 10:00 11:10 12::10 13:50 14:50 16:00 A B C D .Une fois ces calculs effectués nous allons pouvoir « construire » notre séquenceur Heijunka selon le principe d’un casier de tri postal.

Une fois le séquenceur crée nous allons le remplir avec des signaux d’appel kanban en fonction : .Dans notre cas.Des besoins moyens quotidiens. il va être nécessaire de diviser cet intervalle par l’incrément le plus faible (10 minutes) pour obtenir un nombre de créneaux divisant cet intervalle. Pour faire correspondre au mieux les besoins de production et l’intervalle de production fixe. . . 12h10mns et 14h50mn. les intervalles de temps fixes sont de 60 minutes et les pauses sont prévues à 10h. Dans notre cas nous aurons : 60mns ÷ 10 = 6 créneaux de 10 minutes chacun.De la typologie de production.

.Dans le cas d’une production pour recompléter un stock consommé par les clients nous aurons des signaux d’appel kanban spécifiques pour chacun des produits réalisés et 2 alternatives. mais ceci qui exige un temps de changement de série quasiment nuls. selon la stratégie de production de l’entreprise : -Soit d’établir un programme de production hebdomadaire. ce qui permet de « coller » aux ventes réelles. on établira le programme de la semaine suivante. réparti sur 5 jours. . En fin de semaine. des objectifs de stocks et des ventes réelles de la semaine précédente.Soit d’établir un programme de production quotidien modifiable en fonction des ventes réellement enregistrées. Dans ce cas la production quotidienne s’effectuera en respectant le programme. en fonction des historiques de ventes. et en fonction des ventes réelles. permettant de passer très rapidement d’un produit à un autre.

comme il s’agit généralement d’une personnalisation à la commande d’un produit standard. Dans notre exemple les produits A. les signaux d’appel placés dans le séquenceur seront banalisés jusqu’à l’arrivée des commandes clients et de leurs spécifications . B..Dans les 2 alternatives il sera nécessaire de constituer un stock tampon destiné à absorber les fluctuations de la demande. C et D sont vendus « sur stocks » et les ventes moyennes quotidiennes sont respectivement de : A = 150 soit 5 lots de 30 pièces B = 60 soit 3 lots de 20 pièces C = 60 soit 6 lots de 10 pièces D = 150 soit 5 lots de 30 pièces . Si on produit à la commande.

Comme nous avons choisi pour stratégie de production de coller au mieux aux ventes réelles nous allons établir un programme de production quotidien basé sur les prévisions des ventes que nous allons « charger » dans le séquenceur Heijunka. Le séquenceur Heijunka quotidien Produit 8:00 9:00 10:10 11:10 12:50 13:50 15:00 9:00 10:00 11:10 12::10 13:50 14:50 16:00 A 2 LA 2 LA 1 LA B 1 2L LB B C 4LC 2L C D 1LD 2LD 2LD Le séquenceur Heijunka sera positionné près du procédé cadenceur et il donnera aux opérateurs la séquence de production. . Nous pourrons le modifier si nous constatons des écarts significatifs entre l’historique des ventes moyennes et les ventes réelles.

Le procédé cadenceur Flux tiré pour recomplétement de stock Commande Gestion de Production Heijunka Client expéditio Poste 1 Poste 2 Poste 3 n Procédé Cadenceur .

Poste 2 -FIFO. Gestion Command Production e Client Heijunka -FIFO. n Procédé Cadenceur . expéditio Poste 1 Poste 3 -FIFO. Procédé cadenceur Production à la commande.

Poste 3 -FIFO.Poste 2 n Procédé Cadenceur . expéditio Poste 1 -FIFO. Le procédé cadenceur Système Flux tiré mixte (une partie à la commande et l’autre pour le stock Gestion de Commande Production Heijunka Client -FIFO.

Si ce fonctionnement peut paraître séduisant et simple.Une parfaite stabilité des matières. . -Des matières et composants disponibles et mis à la disposition des opérateurs. . il sous-entend : -Des temps de changement de série très courts. de mains d’oeuvre.Mise en garde. -Des Opérateurs et Opératrices de formation polyvalente. de méthodes et de moyens. voire nuls.

comme la GPAO et plus généralement aujourd’hui les logiciels de type ERP. et de traiter des informations en temps réel. IX-Manufacturing Execution System: MES «Système d’exécution des fabrications Le domaine d’application du MES se situe entre les systèmes utilisés dans les ateliers pour contrôler l’exécution et les systèmes de niveau planification occupé par les progiciels de gestion industrielle. . alors que la planification travaille au mieux à la journée ou à la demi-journée. Le choix du MES permet d’optimiser l’outil de production mettant à profit les technologies informatiques.

. Ce besoin de traçabilité à la pièce est souvent mal pris en charge par les logiciels classiques de gestion de production. Un tel investissement est incontournable dans certaines entreprises comme Industries agro-alimentaires qui demandent une traçabilité avec des données qualités nombreuses issues des opérations de contrôle et de mesures prises sur les appareils de production.Utilité de la mise en place d’un MES : La mise en place d’un tel outil suppose un investissement important en termes d’informatique. La mise en place d’un MES assurera la traçabilité des numéros de série ou de pièce des composants pour caractériser complètement le composé. Le MES fournira une base de données pour centraliser ces informations et les rassembler dans les dossier de qualification. d’automatisme et de changement des habitudes dans l’atelier.

cahier des charges clients.Le MES permet de mettre à disposition des opérateurs des informations « riches » sur le poste de travail : plans. . Dans ce cas le MES devient un système d’aide à la décision qui facilite la flexibilité de l’atelier. Leur mise à jour et la cohérence avec l’ERP sont facilitées. procédures. Dans un contexte d’atelier fortement automatisé le MES constitue l’outil de supervision qui adresse l’ensemble de l’atelier de l’entrée des matières premières à la sortie des produits finis. Ces informations « suivent » le produit et sont facilement accessibles. Il peut prendre en charge des calculs de consignes.

-augmentation de la qualité des produits. . -réduction et même élimination des documents papier. -élimination des pertes de documents. -responsabilisation des opérateurs. -réduction du niveau des en-cours.Les gains rencontrés lor de l’utisation du MES (MESAssociaion) : -réduction des cycles de production (par la meilleure vérification des disponibilités des ressources et documents au lancement). -réduction et même élimination des temps de saisie des données.augmentation du service clients. .

Ce qu’il faut Comment produire produire Automat ERP MES e Ce qui a été Résultats et produit statuts opératoires Ce qui a Opérateu Instructions été fait rs de travail L’ERP gère les commandes clients et demande au MES de réaliser des actions nécessaires à la production pour satisfaire ces commandes. .

L’ordonnancement des OF est généralement réalisée dans l’ERP ou le progiciel de GPAO. Le MES remonte au système d’information (GPAO. contraintes liées au type de production. et dans ce cas le MES reçoit l’OF ordonnancé. les dates de début et de fin. dans ce cas le MES reçoit de l’ERP. Le MES effectue la liaison avec le monde de l’informatique industrielle et les automates. les recettes de contrôle. pour réaliser l’ordonnancement. . la quantité à produire et la date de fin. Mais l’ordonnancement peut également être effectué au niveau du MES. le numéro d’OF. les dates de mise à disposition. l’état des ressources. il utilise alors la gamme et les logiques d’ordonnancement qu’il possède en mémoire. Tous les paramètres métiers sont pris en compte : contraintes qualité spécifiques. l’état du personnel. ERP): les états des ordres de fabrication. Le MES gère l’information de production avec plus de précision que l’ERP. la traçabilité et généalogie des produits. La gamme de l’ERP traite d’opération au niveau d’un ilot de production. l’état des matières. Le MES tient compte de chaque machine et détaille les modes opératoires.

Le problème c’est qu’en utilisant cette formule. l’Intervalle de Production de Chaque Pièce ou EPEI (Every Part Every Interval).A quelle fréquence pouvons faire réaliser tous les produits par un même procédé ? Une fois par mois ? Une fois par semaine ? Plusieurs fois par jour ? . nous nous résignons. Plus les temps de changement de série sont longs. La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die ou Changement d’outils en moins de 10 minutes) peu apporter des avantages concurrentiels énormes. à accepter la fatalité des longs temps de changement de série et des tailles de lots très importantes. l’utilisation de la formule de Wilson permet de calculer la taille de lot optimale. Il permet de répondre aux questions suivantes : .Quels sont nos objectifs d’améliorations ? Il est à noter que l’Intervalle de Production de Chaque Pièce (EPEI) ne doit . plus les tailles de lot des OF doivent être importantes. Il est utilisé pour calculer les tailles optimum des lots et surtout fixer des objectifs d’améliorations.X. par une réduction des stocks et des en-cours et une meilleure réactivité.Quelle doit-être la taille optimale des lots de chacun des produits ? .Temps de changement de série et taille des lots.

Il est utilisé pour calculer les tailles optimum des lots et surtout fixer des objectifs d’améliorations. Il permet de répondre aux questions suivantes : .l’Intervalle de Production de Chaque Pièce ou EPEI (Every Part Every Interval).Quelle doit-être la taille optimale des lots de chacun des produits ? -Quels sont nos objectifs d’améliorations ? Nous allons tout d’abord répondre à la question « Quel est l’intervalle optimum en fonction de nos temps de changement de série ?». . faire réaliser tous les produits par un même procédé ? lemois ? la semaine ? Plusieurs fois par jour ? . L’Intervalle de Production de Chaque Pièce (EPEI) doit être calculé pour l’ensemble des produits réalisés dans un processus ou par le procédé cadenceur du processus.A quelle fréquence pouvons nous.

soit une entreprise qui réalise des petits équipements électromécaniques dont le procédé cadenceur. soit : 2100 – 1688 = 412 minutes ou 6h56 On va faire la somme des temps de changement de série pour tous les produits. La capacité hebdomadaire est donc de : 7h X 5 = 35 heures.Principe de Calcul On calcule d’abord la capacité du procédé. l’assemblage final. le temps unitaire de production de chaque produit de la famille et qui est de 45 secondes. travaille en 1 équipe de 7 heures (8 heures d’ouverture moins 1 heure de pause. Nous avons comme donnée. le temps total de production hebdomadaire est de : 45 X 2250 = 101250 secondes ou 1688 minutes Nous pouvons alors calculer le temps total hebdomadaire disponible pour changer de série pour l’ensemble des produits. (Nombre d’équipe X Heures d’ouverture) – pauses = Capacité Exemple. . soit 2100 minutes Ensuite on calcule le temps total de production hebdomadaire qui est nécessaire pour réaliser la moyenne des demandes des clients pour les différents produits réalisés. et 5 jours par semaine et réalise 5 produits de la même famille dont la demande moyenne hebdomadaire est de 2250 pièces pour l’ensemble des 5 produits. car nous allons en avoir besoin pour calculer la fréquence de production optimale et l’Intervalle de Production de Chaque Pièce (EPEI).

Calculer le temps otal de production pour tous les articles 2. Calculer le nombre de changement de série possible par jour/semaine/mois . Calcul du temps disponible pour changer de série Temps disponible pour changer de série 1. Calculer le temps disponible pour effectuer des Temps total changements de série de production 3.

Dans notre exemple. et la somme des temps de changement est de 200 minutes pour réaliser au moins une fois par semaine les 5 produits.49 soit 0.06 Ce qui signifie que compte tenu des temps de changement de série actuels et des heures disponibles pour changer de série. soit dans notre exemple: 412 ÷ 200 = 2.5 En multipliant l’intervalle de production par le besoin hebdomadaire moyen nous allons obtenir la taille de lot optimale. Nous allons pouvoir calculer : La fréquence de production optimum en divisant le temps disponible pour changer de série par la somme des temps de changement. soit dans notre exemple : 200 ÷ 412 = 0. les temps de changement de série pour passer d’un produit à un autre sont de 40 minutes.5 = 225 pièces par lot . L’Intervalle de Production de Chaque Pièce (EPEI) se calcule en divisant la somme des temps de changement de série par le temps disponible pour changer de série. nous pouvons réaliser 2 changements de série dans la semaine pour l’ensemble des 5 produits. soit : 450 x 0.

Nous pouvons alors organiser notre production de la façon suivante : Lundi : 225 produits A et 225 produits B Mardi : 225 produits C et 225 produits D Mercredi : 225 produits E et 225 produits A Jeudi : 225 produits B et 225 produits C Vendredi : 225 produits D et 225 produits E Nous avons répondu à la question « Quel est l’intervalle optimum en fonction de nos temps de changement de série ?». .

. ce qui fait 82 minutes par jour et 5 types de produits. Il s’agit d’une mesure de flexibilité. Ce qui permet de trouver le temps de changement à atteindre pour nos futurs chantiers SMED. On va raisonner de façon différente et diviser le temps disponible pour changer de série par le nombre de types de produits nécessaires pour satisfaire les besoins quotidiens des clients. Plus l’intervalle sera petit et plus nous serons flexibles pour produire ce que les clients souhaitent et au moment où ils le souhaitent. Il est à noter que le concept d’intervalle est essentiel dans le cadre d’une production d’assortiment. donc notre temps de changement objectif sera : 82 ÷ 5 = 16 minutes (au lieu de 40 actuellement). Dans notre exemple nous avons 412 minutes par semaine pour changer de série.La démarche Lean pose la question autrement « Quels sont les temps de changement de série qui sont nécessaires pour être plus flexible et coller le plus possible aux besoins des clients ? ».

Réduction des temps unitaire de production 3. Redéfinition de la composition de la famille . Utilisation d’un procédé alternatif 5. Ajouter une équipe supplémentaire 7.Réduction des temps de changement de série 2. Amélioration de l’efficience 4. Faire des heures supplémentaires 6.Les différentes alternatives possibles pour réduire l’Intervalle de Production de Chaque Pièce sont: 1. Investissement dans de nouvelles machines 8.

. bien qu’elle soit un excellent outil de pilotage des ateliers. cette fonctionnalité est très peu utilisée dans les entreprises. le Contrôle des Flux Entrées/Sorties se fait au niveau de la Gestion de l’Atelier.Le Contrôle des Flux en Entrées et Sorties Selon le schémas d’organisation MRP2.

Le MRP2 Plan Client Stratégique Charges Globales Gestion de la demande Plan Directeur de Production Macro Charges Charges Calcule de Besoins Nets détaillées Fournisseurs Gestion des Contrôle Appro/Achats Gestion Atelier des flux .

les données sont soit des heures gammes (Temps de préparation et exécution)..La file d’attente (à la ressource ou pour l’atelier) En fonction des métiers des entreprises. Il permet aux gestionnaires et chefs d’atelier d’obtenir une vision globale sur : .Les sorties réelles (sorties pointées pour la ressource ou pour l’atelier) . soit des quantités de pièces.Les entrées planifiées issues de l’ordonnancement des ordres de fabrication . soit des OF. . etc.Les entrées réelles (arrivées pointées à la ressource ou dans l’atelier) .Les sorties planifiées (capacité de la ressource ou de l’atelier) .Utilisations du Contrôle des Flux en Entrées et Sorties (Input/output Control) Le Contrôle des Flux en Entrées et Sorties s’applique soit à la gestion des ressources goulets soit à la totalité d’un atelier..

Contrôle des Flux en entrées et sorties Semaines 5 6 7 8 9 10 11 12 Entrées planifiées 200 200 200 200 200 200 200 200 Entrées réelles 195 200 205 180 190 195 Sorties planifiées 210 210 210 210 210 210 210 210 Sorties réelles 205 203 200 195 203 201 210 204 Files d’attentes (50) 40 37 42 27 14 8 File d’attente = File d’attente précédente + entrées réelles – sorties réelles Moyenne des sorties réelles = Capacité démontrée Machine : 500 .

Piloter les files d’attente.Contrôler le retard ou de l’avance de l’atelier par rapport à la planification en comparant pour la ressource les entrées planifiées avec les entrées réelles. .Calculer la capacité démontrée (l’un des 4 piliers de l’excellence en gestion industrielle) en faisant la moyenne des sorties réelles sur N semaines.Calculer la longueur de la file d’attente en faisant la différence entre : les entrées de la semaine plus la file d’attente de la semaine précédente . . . . .Le Contrôle des Flux en Entrées et Sorties permet de : Vérifier si la charge prévue (entrées planifiées) est compatible avec la capacité de la ressource ou de l’atelier et le cas échéant de prévoir l’adaptation des capacités (ex : heures supplémentaires). .Contrôler le bon fonctionnement de l’atelier ou de la ressource en comparant les entrées réelles avec les sorties réelles.les sorties de la semaine.

le fonctionnement du contrôle des flux E/S bien été compris et que son utilisation a démontré des améliorations des délais et du service clients. Une fois. .Conclusion La fonctionnalité Contrôle des Flux en Entrées et Sorties n’est malheureusement pas intégrée dans tous les progiciels de GPAO ou ERP. mais on peut combler cette lacune par des développements assez simples qui seront très vite rentabilisés compte tenu des améliorations qui seront apportées dans le pilotage des ateliers et qui se traduiront par des en-cours maîtrisés et des délais respectés. il devient un outil principal de pilotage de l’atelier.

Le pilotage des files d’attente est une utilisation du contrôle des flux en entrées sorties qui permet de stabiliser le niveau des en-cours afin de fluidifier la circulation des OF dans les ateliers et de garantir un délai standard aux clients internes et externes. Son principe et sa mise en application sont relativement simples.Zoom sur Le pilotage des files d’attente. 3. Donner les consignes et les moyens d’actions aux gestionnaires d’ateliers. 4. Commencer par mettre en place le Contrôle des Flux en Entrées et Sorties 2. . il faut 1. Calculer la longueur mini et maxi de la file d’attente d’une ressource ou d’un atelier qui permette d’assurer un flux de production régulier et qui ne perturbe pas les ressources amont et aval. Effectuer des audits fréquents afin de vérifier si les consignes sont bien respectées.

. De ce fait la file d’attente mini sera de 42 heures et la file d’attente maxi sera de 63 heures. soit une capacité quotidienne de 21 heures. La capacité hebdomadaire de la ressource est de 105 heures (gammes).Fonctionnement Dans l’exemple ci-dessous. la ressource F1584. les longueurs mini et maxi de la file d’attente ont été respectivement fixées à 2 et 3 jours de production.

Pilotage des Files d’Attenet Ressourece F1255 Semaines 5 6 7 8 9 10 Entrées réelles 100 105 110 100 105 Capacité 105 105 105 105 105 105 Sorties réelles 102 105 102 100 103 File d’attente = 48 48 56 56 53 50 Capacité démontrée = (102+105+102+100+103)÷ 5 = 102.4 .

Le gestionnaire aura donc pour mission de contrôler le niveau réel de la file d’attente par rapport aux valeurs mini et maxi et : .* Soit pour réduire le niveau de la file d’attente .Augmenter la capacité . . . .Anticiper le lancement ou accélérer l’arrivée d’OF Comme on peut le constater en fin de semaine 11 nous étions sous le mini (40 pour 42 de mini) et le gestionnaire a réagi en augmentant les entrées en semaine 12. N.* Soit pour augmenter le niveau de la file d’attente. mais la maille la plus pertinente est la journée.B. Pour expliquer le principe nous avons pris la maille d’analyse d’une semaine.Limiter les lancements ou l’arrivée des OF.

1. XIII. 2ème questionnaires reformulant le problème *Itérations successives pour trouver une convergence d’opinions *Efficacité : bonne à long et à court terme Applications types *Prévision à long terme *Lancement de nouveaux produits Données nécessaires *Un coordinateur émet les questionnaires et synthétise les réponses Temps de développement *2 mois et plus .Annexes et cas d’études Annexe 1: Les Méthodes statistiques Il y a deux grandes méthodes de techniques prévisionnelles.Méthodes quantitatives 1.Méthodes qualitatives 2.Méthode qualitative : Méthode Delphi Description de la méthode Technique d’opinions d’experts * Groupe de 5 à 10 ou 15 experts tenus à l’écart les un des autres *Elaboration d’un questionnaire *Envoi aux experts *A partir des réponses.

...   n2 m 1 et   n n ..  mn  12  ....... Les estimations des ventes futures d'un produit de beauté donnée par les vendeurs d'une entreprise sont: Vendeurs Estimation optimiste Estimation pessimiste Estimation réaliste (ie Eopt Epess la plus probable) Er Vendeur 1 1200 900 1000 Vendeur 2 1000 800 900 Vendeur 3 900 700 800 Vendeur 4 1300 1000 1100 Vendeur 5 850 600 700 La valeur moyenne prévisionnelle est : m = (Eopt + 4Er + Epess)/6 avec  = (Eopt ..L’étude de marché est une technique qui fait appel à des tests et des expérimentations Exemple.Epess)/6 si nous avons n vendeurs indépendants: la moyenne prévisionnelle est: m  m2  .

4 = 50. 2 = 33.dans notre cas on a: m1 = 1017. Enquêtes sur les intentions d’achat Les achats sont généralement précédés d’une phase de réflexion. Extrapoler à l'ensemble de la population. faire une enquête par un questionnaire. et extrapoler les résultats de l’enquête à l’ensemble de la population. m3 = 800. 3 = 33. m4 = 1117. 5 = 42 ce qui donne: m = 908. Il faut alors : bien cibler l’échantillon représentatif. Marché future   ( probabilité d ' achat nombre de réponses) taille de la population) taille de l ' échantillon choisi parmis la population . m2 = 900. m5 = 708 1 = 50. L’idée est de recenser les intentions avant la décision avant de prévoir pour une population entière. et  = 42.

6 50 Probablement 0.7 25 Très probablement 0.Exemple : Une enquête d’intention d’achat a été menée auprès d’un échantillon de 500 personnes représentatif d’une population de 5 million de clients potentiel.1 50 Faible probabilité 0.7x25+0. Les résultats de l’enquête sont donnés dans le tableau suivant : Echelle de probabilité d’achat Probabilité d’achat Nombre de réponses obtenues (échelle de F.8x25+0.5x60+0.0 25 On détermine le marché futur potentiel qui est : (Taille population *moyenne) / taille population 5000000x{0.0x25+0.2x50+0.8 25 Presque sûrement 0.9 75 Certainement 1.4x50+0.3 65 Possibilité moyenne 0.4 50 Assez bonne probabilité 0.3x65+0.1x50+0. Thomas Juster) Aucune chance 0. .5 60 Bonne possibilité 0.9x75+1x25}/500= 2445000 Le marché futur est de 2445000 acheteurs.0 25 Très faible probabilité 0.2 50 Quelques possibilités 0.

Des tendances -Des variations aléatoires Méthodes de décomposition : L'horizon de la prévision est le moyen terme ( 1 an) La demande a une tendance avec saisonnalité Les données sont l'historique de la vente ou demande ( ex: les 12 derniers mois) Le principe est que: Toute série chronologique (D) peut être décomposée en trois séries (T). . La variation saisonnière S est due à des modifications périodiques. épidémie.2-Les Méthodes Quantitatives Plusieurs méthodes dont: Les Prévisions par l’analyse des séries chronologiques Lorsqu’on travaille sur un historique. grèves …) Dn = Tn*Sn*Rn . (S) et (R). La tendance T donnant l’évolution à moyenne terme de la demande. L’élément résiduel R due à des causes externes comme les modifications climatiques inattendues. l’analyse d’une série chronologique peut révéler : .Des phénomènes saisonniers.

 Elle se définit généralement par une droite d’équation :  Tn = a.n + b  Avec : Où n N  (n  n )( D n  D) N  nDn  n D n a  n 1 n N  2 2 et b D  an N  n  ( n)  (n  n ) n 1 2 n N n N D n n N 1 D  n 1 et n  n 1  N N 2 .

période n Dn (demande constatée) Janvier 1 20000 Février 2 21000 Mars 3 19000 Avril 4 22000 Mai 5 23000 Juin 6 22000 Juillet 7 20000 Août 8 16000 Septembre 9 20000 Octobre 10 23000 Novembre 11 25000 Décembre 12 27000 total 78 258000 .

2° et 3° trimestres les coefficients de saisonnalité respectifs sont :  S1 = {(20000+21000+19000)/3 }/21500 = 93%  S2 = {(22000+23000+22000)/3}/21500 = 103. Pour les 1er. La moyenne globale donne la valeur « désaisonnalisée » suivante : 258000/12 = 21500.Alors a= 377.3% .8% et S4 = 116.46 D’où Tn = 378n + 19045 Estimation des variations saisonnières : L’observation de la série chronologique montre des variations sensiblement trimestrielles. On choisit alors une période de trois mois à partie de janvier .9%  S3 = 86.6 et b= 19045.

Sn  En générale Dn Rn  Tn S n . La prévision sera alors Pn=Tn. Rn =1. demande moyenne sur la période p Sp  demande moyenne globale Eléments résiduels: R représente tout ce qui n’est pas pris en compte par les facteurs T et S . on pose alors pour tout n . Il s’agit d’éléments aléatoires non identifiés et qui ne se reproduisent pas selon notre modèle.

….Sn 1 20000 19421 93% 18062 2 21000 19799 93% 18413 3 19000 20177 93% 18765 4 22000 20555 103....3% 26543 11 25000 23201 116. 14 …. …..9% 21357 5 23000 20933 103.8% 19482 10 23000 22823 116.24 D(n+12) = P(n) .9% 21749 6 22000 21311 103. ….3% 27422 …. ….9% 22142 7 20000 21689 86.Périodes Dn Tn=378n+19045 Sn Pn=Tn. L'extrapolation de Dn se fait alors de la manière suivante: Pour n = 13.8% 18826 8 16000 22067 86..3% 26983 12 27000 23579 116.8% 19154 9 20000 22445 86.

Elle sert à lisser des données utilisées avec d’autres méthodes.Méthode des moyennes mobiles pondérée Cette méthode a deux utilisations : Elle permet d’établir une prévision de la demande à court terme (ex: 1 mois). k Dk Pour la période PPn+1 on  faitklecalcul 1 suivant : n 1 k n  k1 k . On estime la prévision de la demande pour une certaine période à partir des valeurs connues pour les quelques périodes précédentes. on les pondère par des coefficients  selonnotre observation. On se fixe un intervalle de n périodes k n précédentes.

120. Si la vente en avril est 110 unité alors Pmai = (120+90+110)/3 = 106 unités .exemple: les ventes effectuées respectivement pour les mois janvier. février et mars sont 100. Alors si on utilise la pondération 1/3 pour chaque période on aura comme prévision: Pavril = (100+120+90)/3 = 103 unités. 90.

. Un coefficient proche de 1 conduit à favoriser la demande réelle récente et donc permet une réactivité.Pn-1 avec a un coefficient compris entre 0 et 1. Pn = a. Un coefficient proche de 0 permet d’avantage de lissage.Méthode de lissage exponentiel Lissage exponentiel simple C’est la plus connue pour la prévision de demandes d’articles à court terme .3.Dn-1 + (1-a). la prévision pour la période n est celle de la période n-1 corrigée proportionnellement à l’écart Dn-1-Pn-1 entre la demande réelle (vente réelle) et la prévision qui avait été faite pour la période précédente.

La charge sera alors irrégulière. . Stratégie 1 : Production = Demande prévue On produit chaque mois les prévisions du mois.Annexe2:Construction du PIC A partir de la demande prévisionnelle. travaillant à une cadence constante pour réaliser les objectifs sur l’année. Tou en gardant une main d’œuvre constante on fait recours aux heures supplémentaires ou au chômage partiel selon les besoins du mois. On produit chaque mois les prévisions du mois. on peut avoir une rupture de stocks. On procède à une variation de main-d’œuvre selon les besoins du mois: Embauche d'intérimaires ou licenciement. ***************************************************************** Stratégie 3 : Lissage de la production. Cette solution va créer des stocks lorsque la demande sera inférieure aux possibilités de production. On produit avec un personnel constant. Dans le cas contraire. La charge sera alors irrégulière. ***************************************************************** Stratégie 2 : Production = Demande prévue. plusieurs stratégies sont possibles pour construire un PIC.

OPN(p). Nous avons les données suivantes Travail: 8 heures par jour stock de départ : zéro temps de montage pour chaque appareil : 7 heures valeur d’un appareil stocké : 2100 dirhams. JO(p):= Nombre jours ouvrable par période. Ce qui donne les tableau suivants. Les prévisions de vente de la famille XYZ sont dans la première colone du tableau ci-dessous. dans notre cas Tmu = 7h on calcule le nombre d’ opérateurs nécessaires. On calcule les heures de main d’œuvres nécessaires. pour fabriquer prev(p): OPN(p) = HMON(p)  HD(p) Où HD(p) est le temps disponible ou temps d’ouverture pour la période p. . HMON(p) relative à la période p.Développement des trois stratégies ainsi que leurs coûts respectifs sur un exemple. pour fabriquer les prévisions Prev(p): HMON(p) = Prev(p)Tmu Où Tmu := temps montage d’un appareil. HD(p) = JO(p)8h si on travaille avec une seule équipe de 8h par jour.

Période Prévisions Jours ouvrables Heures Diponibles ventes HD(p) = JO(p)8h Janvier 14950 21 168 Février 11000 20 160 Mars 13400 22 176 Avril 11800 21 168 Mai 15500 18 144 Juin 9200 23 184 Juillet 11300 14 112 Août 16500 18 144 Septembre 18900 20 160 Octobre 16800 23 184 novembre 15850 21 168 Décembre 15600 19 152 totaux 170800 240 1920 h .

Période Prévisions Jours ouvrables Heures M.O ventes Nécessaires HMON(p)= Prev(p) 7h Janvier 14950 21 104650 Février 11000 20 77000 Mars 13400 22 93800 Avril 11800 21 82600 Mai 15500 18 108500 Juin 9200 23 64400 Juillet 11300 14 79100 Août 16500 18 115500 Septembre 18900 20 132300 Octobre 16800 23 117600 novembre 15850 21 110950 Décembre 15600 19 109200 totaux 170800 240 1195600 .

ONécessaires Opérateurs nécessaires ventes HMON(p)= Prev(p) 7h OPN(p) = HMON(p)  HD(p) Janvier 14950 21 104650 623 Février 11000 20 77000 481 Mars 13400 22 93800 533 Avril 11800 21 82600 492 Mai 15500 18 108500 753 Juin 9200 23 64400 350 Juillet 11300 14 79100 706 Août 16500 18 115500 802 Septembre 18900 20 132300 827 Octobre 16800 23 117600 639 novembre 15850 21 110950 660 Décembre 15600 19 109200 718 totaux 170800 240 1195600 . Période Prévisions Jours ouvrables Heures M.

Ce stock va s’ajouter au stock généré par la période p-1. ΔHprod(p) = HMON(p) – OPNC(année) HD(p). le stock (St(p)) et sa valeur d’immobilisation (Val(St(p)).Le nombre d’opérateurs nécessaire qu’on doit avoir pour assurer la production annuelle est: p 12  HMON ( p) p 1 OPNC (année)  p 12  HD( p) p 1 Dans notre cas OPNC(année) = 623 opérateurs.OPNC(année) HD(p)) 7 = St(p-1) + Prod(p) – Prev(p) Dans les deux cas nous avons la formule connue pour l’évolution des stock: St(p) = St(p-1) + Prod(p) – Prev(p).ΔHprod(p) 7 = St(p-1) . on calcule pour chaque période p la variation de production (Δprod(p)). On note Vente(p) := Prev(p). Prod(p) = OPNC(année) HD(p) 7.1kdh . Ce qui doit être retranché du stock de la période p- 1.(HMON(p) .ΔHprod(p) 7 = St(p-1) .ΔHprod(p) 7 appareils. St(p) =St(p-1) . Val(St(p)) = St(p) 2. .(HMON(p) .OPNC(année) HD(p)) 7 = St(p-1) + Prod(p) – Prev(p) Si ΔHprod(p)  0 alors nous avons une rupture de stock de ΔHprod(p) 7 . Si ΔHprod(p)  0 alors nous aurons une génération de stock égale à . Nous avons alors: St(p) =St(p-1) .

4 Octobre 16800 23 117600 639 2968 3050 6405.2 Mars 13400 22 93800 533 -15848 5506 11562.41 Décembre 15600 19 109200 718 14504 80 168 totaux 170800 240 1195600 .8 Août 16500 18 115500 802 25788 8134 17081.2 Février 11000 20 77000 481 -22680 3242 6808.6 Avril 11800 21 82600 492 -22064 8658 18181.4 Septembre 18900 20 132300 827 32620 3474 7295.21 novembre 15850 21 110950 660 6286 2152 4519.8 Mai 15500 18 108500 753 18788 5974 12545.61 Juin 9200 23 64400 350 -50232 13150 27615 Juillet 11300 14 79100 706 9324 11818 24817.Stock nécessaires (kdh) Janvier 14950 21 104650 623 -14 2 4. Période Prévisions Jours Heures Opérateurs 623 Opert Stock 623 Oper ventes ouvrables M.O nécessaires HS/HC(p) disponible Val.

Taux de possession mensuel du stock : TPMSt = 2%. Effectif au mois de janvier 350 opérateurs. Taux horaire de base : THBase = 115dhs.Coût des différentes stratégies On suppose : Nombre d’Opérateurs pour la période p :MON(p) effectif contractuel : MO(contract) = 350 opérateurs. Surcoût pour heures intérimaires : SHInt = 37% THBase Coût des heures chômées : CHCh = 50% THBase. Surcoût pour heures supplémentaires : SCHSup = 35%  THBase. Coût d’une embauche : CEmb = 1000dhs. .

MON(p))HD(p) CHCh.MON(p) . On calcule le surcoût des heures chomées CHCh(p) = (MO(contract). ****************************************************************************** Si MON(p)  MON(p-1)  MO(contract) alors on fait chômer la différence MO(contract). Cstg_1(p) = (MO(contract)-MOP(p))  50% 115dhs ******************************************************************************* Si MON(p)  MO(contract)  MON(p-1) On licencie MON(p-1) – MO(contract) et on fait chômer MO(contract).MON(p)) HD(p) 50% 115dhs ******************************************************************************* Si MON(p-1)  MON(p)  MO(contract) alors on a un sûrcout dechomage de .Coût stratégie 1 par période p . ce qui engendre un sûrcout dechomage de : Cstg_1(p) = (MO(contract). ****************************************************************************** Si MO(contract)  MON(p)  MON(p-1). et Cstg_1(p) = (MO(contract).MON(p) )  HD(p) 50% 115dhs.MON(p) . .

ΔMON(p) opérateurs et pas d’embauche. Cstg_1(p)= SCHint(p). ΔMON(p)  Emb = (MOP(p) – MOP(p-1) ) 1000dhs. un surcoût d’heurs intérimaires: (MON(p) – MO(contract)) HD(p) 37% 115dhs. ce qui engendre un coût d’embauche de. =(MOP(p) – MOP(p-1) ) 1000dhs + (MON(p) – MO(contract)) HD(p) 37% 115dhs ***************************************************************************************** . ***************************************************************************** Si MON(p-1)  MO(contract)  MON(p) . alors on embauche ΔMON(p) = (MOP(p) – MOP(p-1) ) intérimaires . SCHint(p) = HMOInt(p)SHintT_HBase = HMOInt(p)37%115 dhs et . alors on embauche MOint(p) = MON(p) –MO(contract) intérimaires et: Cstg_1(p) = MOint(p)  1000dhs + (MON(p) –MO(contract) )  37%  115 dhs ****************************************************************************** SI MO(contract)  MON(p-1)  MON(p).alors licenciement de MON(p-1) – MOP(p) = . Alors : Cstg_1(p)= C_Emb(p) + SCHint(p). La maind’œuvre intérimaire est : MOint(p) = MON(p) – MO(contract) Le surcoût associé à cette période est :.

511 = 22245. MOInt(janvier) = 623 – 350 = 273 opérateurs. Surcroût des heures d’intérimaire : SCHInt(p). SCHInt(p) = Hint(p) x SHint x THbase.Calculs pour le mois de janvier MON(janvier) = 623  MO(contract) = 350. Main d’oeuvre intérimaire : MOInt(p) = MON(p) – MO(départ) = MON(p) – 350. SCHInt(janvier) = 273 x21x8x 37% x 115 dhs= 45864 x 37% x 115 dhs=1951. soit 623 – 350 = + 273 intérimaires HInt(janvier) = 273x21x8h = 45864 heures.511 kdhs . Coût d’embauche par période : CEmb(p): CEmb(p) =  MON(p) x CEmb.511kdh C_Emb(janvier) = 273 x 1000 dhs = 273kdhs Cstg_1(janvier) = 273kdhs + 1951.

SCHInt(Fev) = 20960 x 37% x 115 dhs= 891848 dh = 891.848 kdh Il n’ ya pas d’emauche donc CEmb(Fev) = 0dh Cstg_1(Fev) = 891. il reste alors . Heures d’intérimes : HInt(p) = MOInt(p)x HD(p) HInt(Fev) = 131x20x8h = 20960 heures. OPN(Fev) = 481-623 = -142 donc licenciement de 142 intérimaires .350 = 131 intérimaires. SCHInt(p) = Hint(p) x SHint x THBase. . MOInt(p) = MON(p) – MO(départ) = MON(p) – 350 = 481.848 kdh .Calcule pour le mois de Fevrier.

Calcule pour le mois de Mars.481 = 52 donc embauche de 52 intérimaires . MON(Mars) = 533.4=1422.450 kdhs . SCHInt(p) = Hint(p) x SHint x THBase. soit un coût d’embauche de C_Emb(Mars) = 52 x1000dhs MOInt(p) = MON(p) – MO(départ) = 533 – 350 = 183 intérimaires. SCHInt(Mars) = 32208 x 37% x 115 dhs= 1370450 dh CStg_1 (Mars) = 52000 dh + 1370450 dh = 1422450. Heures d’intérimes : HInt(p) = MOInt(p)x HD(p) HInt(Mars) = 183x22x8h = 32208 heures.

SCHInt(Mars) = 23856 x 37% x 115 dhs= 1015072 dh CEmb(Avr) = 0 dh CStg_1 (Mars) = 1015072 dh = 1015 kdhs .MO(départ) = 492-350 = 142 intérimaires Heures d’intérimes : HInt(p) = MOInt(p)x HD(p) HInt(Avr) = 142x21x8h = 23856 heures.Calcule pour le mois d’Avril. MON(Avr) = 492-533 = -41 donc licenciement de 41 intérimaires . Reste MOInt(Avr)= MON(Avr). SCHInt(p) = Hint(p) x SHint x THbase.

SCHInt(Mai) = 58032 x 37% x 115 dhs= 2469261 dh CStg_1 (Mai) = 261000+2469261 dh = 2730261dhs = 2730.MO(départ) = 753-350 = 403 intérimaires Heures d’intérimes : HInt(p) = MOInt(p)x HD(p) HInt(Mai) = 403x18x8h = 58032 heures.Calcule pour le mois de Mai.261 kdhs . MON(Mai) = 753-492 = 261 donc recrutement de 261 intérimaires . Soit un coût d’embauche de 261000 dhs MOInt(Mai)= MON(Mai). SCHInt(p) = Hint(p) x SHint x THbase.

MO(départ) = 350-350 = 0 intérimaires Heures d’intérimes : HInt(p) = MOInt(p)x HD(p) HInt(juin) = 0x21x8h = 0 heures. Reste MOInt(Jiun)= MON(juin). SCHInt(p) = Hint(p) x SHint x THbase. MON(Juin) = 350-753 = -403 donc licenciement de 403 intérimaires .Calcule pour le mois de Juin. SCHInt(juin) = 0dhs CEmb(juin) = 0 dh CStg_1 (juin) = 0 kdhs .

Soit un coût d’embauche de CEmb(juillet)=356000 dhs MOInt(juillet)= MON(juillet).Calcule pour le mois de juillet. SCHInt(juillet) = 39872 x 37% x 115 dhs= 1696553 dh CStg_1 (juillet) = 356000dhs + 1696553 dh = 2052553 dhs = 2052.MO(départ) = 706-350 = 356 intérimaires Heures d’intérimes : HInt(p) = MOInt(p)x HD(p) HInt(juillet) = 356x14x8h = 39872 heures. MON(juillet) = 706-350= 356 donc recrutement de 356 intérimaires . SCHInt(p) = Hint(p) x SHint x THbase.553 kdhs .

MO(départ) = 802-350 = 452 intérimaires Heures d’intérimes : HInt(p) = MOInt(p)x HD(p) HInt(aout) = 452x18x8h = 65088 heures. SCHInt(p) = Hint(p) x SHint x THbase. Soit un coût d’embauche de CEmb(aout)=96000 dhs MOInt(aout)= MON(aout). MON(aout) = 802-706= 96 donc recrutement de 96 intérimaires .494kdhs . SCHInt(aout) = 65088 x 37% x 115 dhs= 2769494 dh CStg_1 (aout) = 96000dhs + 2769494 dh = 2865494 dhs = 2865.Calcule pour le mois de Aout.

Calcule pour le mois de Septembre. MON(septbre) = 827-802= 25 donc recrutement de 96 intérimaires . SCHInt(p) = Hint(p) x SHint x THbase.416kdhs .MO(départ) = 827-350 = 477 intérimaires Heures d’intérimes : HInt(p) = MOInt(p)x HD(p) HInt(septbre) = 477x20x8h = 76320 heures. SCHInt(septbre) = 76320 x 37% x 115 dhs= 3247416 dh CStg_1 (septbre) = 25000dhs + 3247416 dh = 3272416 dhs = 3272. Soit un coût d’embauche de CEmb(aout)=25000 dhs MOInt(septbre)= MON(septbre).

SCHInt(oct) = 53176 x 37% x 115 dhs= 2262638 dh CEmb(oct) = 0 dh CStg_1 (oct) = 2262638 dh = 2262. MON(oct) = 639-827 = .638 kdhs .Calcule pour le mois d’Octobre.188 donc licenciement de 188 intérimaires .MO(départ) = 639-350 = 289 intérimaires Heures d’intérimes : HInt(p) = MOInt(p)x HD(p) HInt(oct) = 289x23x8h = 53176 heures. Reste MOInt(oct)= MON(oct). SCHInt(p) = Hint(p) x SHint x THbase.

Soit un coût d’embauche de CEmb(nov)=21000 dhs MOInt(nov)= MON(nov).MO(départ) = 660-350 = 310 intérimaires Heures d’intérimes : HInt(p) = MOInt(p)x HD(p) HInt(nov) = 310x21x8h = 52080 heures. SCHInt(p) = Hint(p) x SHint x THbase. MON(nov) = 660-639= 21 donc recrutement de 21 intérimaires .004 kdhs .Calcule pour le mois de Novembre. SCHInt(nov) = 52080 x 37% x 115 dhs= 2216004 dh CStg_1 (nov) = 21000dhs + 2216004 dh = 2237004 dhs = 2237.

MO(départ) = 718-350 = 368 intérimaires Heures d’intérimes : HInt(p) = MOInt(p)x HD(p) HInt(dec) = 368x19x8h = 55936 heures.076 kdhs .Calcule pour le mois de Décembre. SCHInt(p) = Hint(p) x SHint x THbase. Soit un coût d’embauche de CEmb(dec)= 58000 dhs MOInt(dec)= MON(dec). MON(dec) = 718-660= 58 donc recrutement de 58 intérimaires . SCHInt(dec) = 55936 x 37% x 115 dhs= 2380076 dh CStg_1 (dec) = 58000dhs + 2380076 dh = 2438076 dhs = 2438.

Le surcoût associé à cette période est :. et on fait recours aux heures supplémentaires ou au chômage partiel selon les besoins. ******************************************************************* Si HS/HC(p) < 0 alors stock de plus et on fait recourt aux heures chômées. et. CHCh(p) = -HS/HC(p) CHChTHbase. . Remarque: pour le mois de janvier on tiend compte du recrutement si nécessaire.Coût stratégie 2 par période p . On produit chaque mois les prévisions du mois tout en gardant une main d’œuvre constante sur l’année soit OPNC(année)= 623 opérateurs. SCHsup(p) = HS/HC(p)SHsupTHBase Cstg_2(p)= HS/HC(p) 35%  115 dhs. Cstg_2(p) = -HS/HC(p) 50%  115dhs ************************************************************************************* Si HS/HC(p) > 0 alors on fait recourt aux sup .

Mois de janvier.680 kdhs Mois de Mai. Cstg_2(fev)= 22680 0. Cstg_2(juin) = 50232 0. Mois de Mars. surstock heures de 15848 h Cstg_2(mars) = 15848 0. surstock de 22064 h.50115= 273805 dhs =273.Coût straégie 2.26 kdhs.50115 = 911260 dhs = 911.50115 = 1268680 dhs = 1268.1 kdhs.805 kdhs Mois de fevrier. Surstock heures de 14h Cstg_2(janvier) = (623-350)1000 + 140.35115 = 756217 dhs = 756. Mois d’avril. rupturestock heures de 18788 h.217 kdhs Mois de Juin.50115 = 1304100 dhs = 1304.50115= 2888340 dhs = 2888. surstock heures de 50232 h.340 kdhs . Cstg_(mai) = 18788 0. Cstg_2(avr) = 22064 0. surstock de 22680h.

35115 = 253012 dhs = 253.012 kdhs. Mois d’octobre.35115 = 1037967 dhs = 1037.967 kdhs. Cstg_2(dec) = 14504 0.35115 = 375291 dhs = 375. rupture stock heures de 14504 h. rupture stock heures de 9324 h.35115 = 1312955 dhs = 1312. Mois d’aout.786 kdhs. rupture stock heures de 32620 h. . Cstg_2(juillet) = 9324 0.Mois de juillet. Mois de décembre. rupture stock heures de 2968. Mois de novembre. Cstg_2(juillet) = 25788 0.35115 = 583786 dhs = 583. Cstg_2(nov) = 6286 0. rupture stock heures de 25788 h. Mois de septembre.291 kdhs.462kdhs. Cstg_2(septbre) = 32620 0.955 kdhs. rupture stock heures de 6286 h. Cstg_2(oct) = 2968 0.35115 = 119462dhs = 119.

02 = 273084 dhs = 273. Cstg(nov) = 68082000. Cstg_3(dec) = 1680000.02 = 3360 dhs = 3.. on calcule alors la valeur du stock multipliée par le taux de possession mensuel.Coût stratégie 3 par période p . Sauf pour la mois de janvier où ilfaut tenir du coût de recrutement si c’est le cas ***************************************************************************************** Coût mois de janvier. on ajoute le coût de recrutement.084 kdhs Coût mois de novembre. Cstg_3(janv) = (623-350)1000 + 42000.02 = 136164 dhs = 136. On produit chaque mois avec un nombre constant sur l’année (MONC(année)= 623 opérateurs.164 kdhs …….360 kdhs . Coût mois de décembre. Cstg_3(p) = ValSt(p) TPMSt.

Mois NOP(p) HINT(p) Coût Stg1 (dhs) Coût Stg2 (dhs) Coût Stg3 (dhs) Janvier 273 45850 2 2245 511 273 805 273 084 Février -142 21000 891 848 1 304 100 136 164 Mars 52 32200 1 422 450 911 260 231 252 Avril -41 23800 1 015 000 1 268 680 363 636 Mai 261 58100 2 730 261 756 217 250 908 Juin -403 0 0 2 888 340 552 300 Juillet 356 39900 2 052 533 375 291 496 356 Août 96 65100 2 865 494 1 037 967 341 628 Septembre 25 76300 3 272 416 1 312 955 145 908 Octobre -188 53200 2 262 638 119 462 128 100 Novembre 21 52150 2 237 004 253 012 90 384 Décembre 58 56000 2 438 076 583 786 3 360 Total= 23 433 231 Total= 11 084 875 Total= 3 013 080 .

Pour passer au PDP. .C’est la stratégie 3. La somme des PDP doit être égale au PIC avec un écart de quelques pourcent qui est généralement admis. les prévisions agrégées de chaque mois sont décomposées en prévisions par produits finis spécifiques. qui induit le coût minimal. lissage de la production. La période devient la semaine et non le mois. Si on décide de choisir cette politique de production. on aura chaque mois une production de 623 HD(p) 7=170880 appareils par mois. L’adoption de cette stratégie donne le plan industriel et commercial du document.

 il met à la disposition du service commercial . . le Disponible à vendre  mesure l’évolution du stock. il induit l’explosion du calcul des besoins à travers les nomenclatures  concrétise le plan industriel  suit les ventes réelles en comparant les commandes reçues aux prévisions.Annexe2:La Boucle PIC – PDP Principales fonctions du PDP  dirige le calcul des besoins. c’est à dire en donnant les ordres de fabrication pour les produits finis.

Total du plan pour la famille XYZ : 170880 nombre d'appareils 20000 15000 10000 Série1 5000 0 .

désagrégation du PIC en produits spécifiques : Le PDP PDP références appareils de la famille XYZ Références Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Total appare ils Ref. X21 1000 1000 1100 3100 Ref. . X33 1050 950 1100 3100 Ref. X45 1180 1250 1100 3530 Ref. X. 28 1100 1050 936 3086 Total 3280 3100 3136 3300 12816 Le total du PIC pou Août : 18j x 8h x6237 op = 12816 appareils.

. la demande d’un article émane d’un nombre suffisant de demandeurs ce qui peut être approché par des données statistiques et permet ainsi d’utiliser des modèles. deux types de demande coexistent en général: une demande externe du composant comme pièce détachée (demande d’un moteur de voiture . par exemple) dont la mise en fabrication a été décidée antérieurement. Dans le cas d’un composant. et une demande interne de ce composant pour être monté sur un produit final (circuit réfrigérant. Anexe4: Le Calcul des besoins nets CBN Dépendance des demandes des composants dans les stocks de fabrication Dans les stocks de distribution. par exemple).

d’autant moins que la période considérée est éloignée. . Ce plan est établi en réponse à une demande prévisionnelle (les différents modèles d’une gamme donnée) qui peut être connue en partie avec certitude (carnet de commandes) mais ce. l’essentiel de la demande du composant est d’origine interne.En règle générale. La demande interne doit être considérée comme certaine si l’on raisonne dans le cadre d’un horizon inférieur à quelques mois. aux Services Commerciaux. car elle découle directement du Plan Directeur de Production qui fixe une programmation de la mise à disposition des produits finis.

roues. composant que nous qualifierons de secondaire par rapport à la boîte à vitesses. peut être utilisé par plusieurs modèles de produits finis. La demande interne de moteurs découle directement du plan directeur de production. etc. car eux-mêmes sont constitués de composants fabriqués ou achetés: par exemple.Un même composant.). etc. par exemple le moteur. Mais le problème de prévision ne s’arrête pas à la détermination de ces composants primaires.). correspondant à des sous-ensembles utilisés dans la phase finale d’assemblage (embrayage. . une boîte de vitesses comporte une boîte d’engrenages. Une prévision indépendante de la demande interne de ces composants n’a donc aucun sens. il en est de même de tous les autres composants (boîtes à vitesses.

Nous sommes donc en présence de stocks à étages. jusqu’au produits finals en suivant l’arborescente des composants des différents niveaux.Cette boîte d’engrenages comporte principalement un boîtier. appelés stocks multi- échelons. Leur demande se calcule donc «en cascade». des roues d’engrenage et des axes primaires ou secondaires. à partir des nomenclatures et gammes d’assemblage. Ces stocks à étages de fabrication diffèrent des stocks à étages de distribution où une même référence peut être physiquement stockée en différents lieux. .

Les besoins dépendants. au contraire.La dépendance des demandes a une autre conséquence importante: la qualité de service engendrée par les composants manquants. nous énonçons le principe d’Orlicky: « Les besoins indépendants ne peuvent être qu’estimés par des prévisions. En résumé. la probabilité que les 6 composants soient simultanément disponibles est de 6x5% =0. afin de n’avoir qu’une probabilité de rupture de 5%. Si un sous-ensemble comporte 6 composants et si chacun d’entre eux est géré de façon indépendante. peuvent et doivent être calculés » .3 c’est-à-dire qu’il y a en définitive près d’une chance sur trois pour que le sous-ensemble considéré ne puisse pas être fabriqué.

.Le calcul des besoins nets : Définition : (dossiers de normalisation afnor) Le besoin net d’un composant. Les résultats du calcul des besoins nets sont : des ordres proposés (OP): lancement prévisionnels en fabrication ou des approvisionnements prévisionnels. un sous ensemble ou un ensemble. est ce qui reste du besoin brut après déduction du stock disponible et des ordres de lancement. une matière première. Des messages proposant au gestionnaire les actions particulières mener : Lancer. avancer ou reporter un OF.

4°) Chois des priorités. 3°) Création des ordres de fabrication. 2°) Vérification des possibilités de fabrication. Mise en œuvre de MRP0 Les différentes étapes de calcul sont : 1°) Calcul des besoins bruts. . La méthodologie collecter les données : nomenclature PDP et/ou carnet de commande Articles disponibles et en-cours non attribués et en-cours non attribués Délais d’obtention des articles.

Pour chaque article.BB (début p) 2-Calculer les articles disponibles AD(début p). Répéter : 1-Calculer du besoin brut . A chaque période considérée p . 3-Calculer le besoin net BN (début p) 4-Définir les ordres proposés ou suggérés OP pour satisfaire le besoin net en indiquant : la quantité d’unités de l’article et la date de lancement.A chaque niveau de nomenclature depuis le niveau supérieur. 5-Calculer les stocks prévisionnels SP(fin p) .

.  l’OPpd ( ou Lanc(d.  Le calcul provient du PDP si le produit est fini.  Le besoin net BNp de niveau n: se calcule toujours en début de la période p et doit être satisfait en début de cette période.  On distingue deux types d’OP .  Les ordres proposés OPp de niveau n est l’ordre proposé (ou suggéré) par le système pour satisfaire les besoins en début de période p .p) ) n’est rien autre que l’OPfp décalé de la durée de livraison ou d’assemblage du produit. C’est le besoin net qui génère les OP . Le besoin brut BBp de niveau n: se calcule toujours en début de la période p et doit être satisfait en début de cette période.  l’OPfp (ou LProg )qui est l’ordre proposé (ou suggéré) à la date de fin de période. ou des besoins d’articles parents de niveau n-1 . c’est à dire de l’ordre prévisionnel du niveau n-1 en début de période p.

 L’OLp est un ordre de fabrication en cours de production ou d’ordre d’achat en cours de livraison et attendu en début de la période p. .  SPp est le stock prévisionnel attendu après les transactions réalisés au cours de la période p.  NB : les OL et les OPf alimentent le stock et font décroître le BB.  Les OPpf deviennent des OF et/ou OL décalés par rapport au BN du délais d’approvisionnement ou de fabrication.

) est le début de l’ordre proposé de X et qui sera illigible au début de la période p. alors nous aurons un stock de plus de en fin de période p de AD(p). . par le coefficient de montage m(Y) de l’article de niveau n considéré : BB(p)(Y(n)) = OPd(p)(X . cm(Y/X) est le coefficient de montage de Y sur X.n-1) cm(Y(n)/X) où OPd(p)(X. Calcul des besoins bruts BB(p) Pour une période donnée p.  Calcul des Articles disponibles AD(p) = SP(p-1) + OL(p)  Calcul du Besoin net BN(p) = BB(p) – AD(p) Si BN(p) < 0. le besoin brut pour un article Y du niveau (n) de la nomenclature s’obtient en faisant le produit du besoin net exprimées dans l’ordre prévisionnelle de l’article X de niveau supérieur (n-1) de la nomenclature.BB(p).

 Calcul des OP : suivant la politique de lots. Calcul de SP : SP(p) = SP(p-1) + OL(p) + OPf(p) – BB(p) Démarche de calcul: BB(p)-----AD(p)-------BN(p)--------OP(p)--------SP(p) .  Si Lot pour lot (L4L) alors : OPf(p) = BN(p) si BN(p)>0  OPf(p) =0 si BN(p)<=0  Si L4L par taille de lot TL alors Opf(p) = TL si 0< BNp <= TL OPf(p) = 0 si BNp < = 0 OPf(p) = [BN(p)/TL] + TL si BN(p) > TL Où [x] est la partie entière de x.

.Identification : période 1 2 3 4 5 6 7 code : Item parent : cm BB . OPf OP Dé lai de livraison OPd Stock initial SP . BN Taille de lot . - AD Stock de sécurité ..

et qui n’a rien à voir avec l’OP.  . Les différents types d’ordres :  .Deux types de messages :  Le message le plus fréquent : lancer un ordre proposé en début de période courante. .Les ordres lancés (OL) : sont en cours de réalisation c’est à dire en fabrication ou en approvisionnement. Ils sont automatiquement décomposés sur les éléments des différents niveaux de la nomenclature.  .les ordres proposés (OP) : calculés par le système si les besoins changent ils seront automatiquement changés et réordonnancés par le système.Les ordres fermes (OF) : sont mis en place par le gestionnaire afin de pouvoir figer les quantités et/ ou les dates. les quantités et dates ont été fixés par le gestionnaire.  Les messages d’anomalie : Avancer ou reculer un ordre lancé ou ordre ferme.

Programme directeur de production (PDP) Eclatement selon nomenclature Besoins bruts échéances affectation des stocks et en cours Besoins nets échéances Ajustements aux paramètres de gestion Messages Ordres proposés (Anomalies ou échéances propositions) .

Dont la nomenclature est ci-dessus Etape 1 : Collecte des données Nomenclature simplifiée . A(1 1 3 C(1) 2 1 B(2) B(2) F(1) 2 1 2 1 1 2 D(1) E(1) D(1) E(1) D(1) G(2) L’exemple vient d’un constructeur de A .

 Remarque : le sous-ensemble B est présent à 2 niveaux de la nomenclature. Ce chiffre est fixé quelque soit la quantité car notre société recourt à la sous-traitant et le nombre de sous traitants n’est pas limité. . Les chiffres entre parenthèses représentent le délais moyen d’obtention de chaque article exprimé en mois.  Les chiffres sur les arrêts représentent les coefficients de montages.

les disponibilités en fin de mois de décembre sont les suivants : A B C D E F G 5 25 20 110 17 0 40 .Articles disponibles Pour chaque article de la nomenclature. .Carnet de commande Les commandes fermes à ce jour pour les machines A et le sous-ensemble B sont : S1 S2 S3 S4 S5 S6 A 0 3 1 6 10 7 B 0 0 0 0 50 0 .

Délais d’obtention des articles  Ils figurent entre parenthèse. sur la nomenclature l’unité utilisée est l la semaine excepté pour l’article D pour lequel la capacité en place permet 100 unités par semaine. .  .Lot économique d’approvisionnement :  Les OP issus du calcul des besoins sont égaux aux besoins nets exprimés pour tous les articles excepté l’article G pour lequel le fournisseur conditionne dans des emballages de 100 unités. .

 Etape 2-1 : première itération : niveaux 0 de la nomenclature. nous allons établir le calcul des besoins à partir de celui là. soit du PDP. S1 S2 S3 S4 S5 S6 Carnet de commande A 0 3 1 6 10 7 A BB 0 3 1 6 10 7 . soit du carnet de commande.  Disposant du carnet de commande.  -Besoin brut : BB  Rappel : les besoins bruts du niveau 0 de la nomenclature proviennent soit des prévisions commerciales.

0 3 1 6 10 7 .Le tableau MRP relatif à A est : Identification : période S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 A code : Item parent : cm BB . . - AD 5 5 2 1 0 0 Stock de sécurité 0 BN 0 0 0 5 10 7 Tail de lot L4L OPF 0 0 0 5 10 7 Dé lai de livraison 1 OPD 5 10 7 Stock initial 5 SP 5 5 2 1 0 0 0 Message : .

or l’article B est aussi présent aux niveaux 2. Etape 2-2 : Deuxième itération .  Besoins brut y(n) = Ordre prévisionnel x m(y(n)) . le calcul des besoins sera effectué au niveau 2 afin de pouvoir effectuer le cumul de ces besoins. niveau 1 de nomenclature l.  Le deuxième itération ne concerne que l’article C   Besoin brut  Rappel :  Pour une période donnée. le besoins brut pour un article Y au niveau (n) de la nomenclature s’obtient en faisant le produit du besoin net exprimé dans l’ordre prévisionnel de l’article X parent de niveau (n- 1) de la nomenclature. par le coefficient de montage m(y) de l’article de niveau (n) considéré.  Les articles concernés par le niveau 1 sont B et C.

.Le tableau MRP relatif à C est : Identification : période S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 C niveau 1 code : Item parent : cm BB 15 30 21 A 3 - AD 20 20 20 20 5 0 Stock de sécurité 0 BN 0 0 0 25 21 Tail de lot L4L OPF . . 25 21 Stock initial 20 SP 20 20 5 0 0 Message : . 25 21 Délais de livraison 1 OPd . . . .

. étape 2-3 : troisième itération : niveau 2 de nomenclature Les articles B et F sont concernés.Article B : Besoins bruts : article B BB(B) = OP(A) x 1 + OP(C) x 2 . Ceci pour chaque période à partir de mars. Le mois de Mai on a :BB(B) = 7x1 + 0x2 = 7 attention non il faut constamment avoir à l’œil de PDP les donnée Car ce mois on a un carnet de commande 50 sous ensemble B d’où  BB(B)= 7x1 + 0x2 + 50 = 57 .

. .Le tableau MRP relatif à B : période S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 Identification : B niveau 2 code : Item parent : cm BB 55 52 57 A 1 C 2 AD 25 25 25 25 0 0 Stock de sécurité 0 BN . 30 52 57 Tail de lot L4L OPF 30 52 57 Délais de livraison 2 OPd 30 52 57 Stock initial 25 SP 25 25 25 0 0 0 .

. . . . . Tbleau MRP relatif à F période S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 Identification : F niveau 2 code : Item parent : cm BB 25 21 C 1 AD . - Stock de sécurité 0 BN 25 21 Tail de lot L4L OPF 25 21 Délais de livraison 1 OPd 25 21 Stock initial 0 SP 0 0 .

S3 est 0 + 79 +135 = 214. Le besoin net total de D pour S1. G Les capacités de production de l’article D est de 100 unité/semaine donc les OP issus des besoins nets exprimés doivent tenir compte de cette limite de capacité. ( S2 OP=100) on a tenu compte des délais d’obtention de D qui est de une semaine. Il faut donc lisser la charge en régressif. . On va alors étaler le lancement de ces besoins sur les 3 semaines. les articles concernés sont D. ( S1 OP= 100) . E. S2. (S0 OP= 14).Etape 2-4 : quatrième itération : niveau 3 de nomenclature.

Le tableau MRP relatif à D est : Identification : D période S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 niveau 3 code : Item parent : cm BB 60 129 135 B 2 F 1 AD 110 110 64 35 Stock de sécurité 0 BN 0 65 100 Tail de lot L4L OPF 14 100 100 Délais de livraison 1 OPd 14 100 100 Stock initial 11 0 SP 110 64 35 0 .

13 52 57 Tail de lot L4L OPF 13 52 57 Délais de livraison 1 OPd 13 52 57 Stock initial 17 SP 17 0 0 0 . Tableau MRP relatif à E Identification : E période S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 niveau 3 code : Item parent : cm BB 30 52 57 B 1 AD 17 17 0 0 Stock de sécurité 0 BN .

Comme le besoin net total de G est 10 + 42 = 52 < 100. et c’est Identification : G le seul. 100 - OPd Délais de livraison 2 100 Stock initial 40 SP 40 40 110 60 . Article G  Pour l’article G. niveau 3 code : Tableau MRP relatif à G : Item parent : cm BB 50 50 F 2 AD 40 40 40 90 Stock de sécurité 0 BN 0 10 0 Tail de lot TL =100 OPF . le fournisseur conditionne ces articles dans des emballages de 100 unités. il faut lancer un OP de G d’un lot de 100 unités le mois de période S0 S1 S2 S3r S4 S5 S6 dec.  Alors.

. . . . - Stock de sécurité 0 BN 25 21 Tail de lot L4L Délais de livraison 1 25 21 . - AD 5 5 2 1 0 0 Stock de sécurité 0 BN 0 0 0 5 10 7 Tail de lot L4L Dé lai de livraison 1 OPD 5 10 7 Stock initial 5 SP 5 5 2 1 0 0 0 Identification : C niveau 1 code : Item parent : cm BB 15 30 21 A 3 - AD 20 20 20 20 5 0 Stock de sécurité 0 BN 0 0 0 25 21 Tail de lot L4L Délais de livraison 1 OPd . . .Identification : A Période S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 code : Item parent : cm BB . . . 30 52 57 Tail de lot L4L OPd 30 52 57 Délais de livraison 2 30 52 57 Stock initial 25 SP 25 25 25 0 0 0 Identification :F niveau 2 Item parent : cm BB 25 21 C 1 AD . . 25 21 Stock initial 20 SP 20 20 5 0 0 Identification : B niveau 2 code : Item parent : cm BB 55 52 57 A 1 C 2 AD 25 25 25 25 0 0 Stock de sécurité 0 BN . . 0 3 1 6 10 7 .

les coefficients de montage. Chaque niveau est représenté par une matrice. . les lignes les composés et les valeurs. Utilisation Matricielle ces nomenclatures peuvent être présentées sous forme d’une matrice dont les colonnes repèrent les composants.

PF2= 0xC1+2xC2+1xC3 nbre nbre nbre 3 1 2 nbrePF1 nbrePF2 C1 C2 C3 = x 0 2 1 .Niveau 1 C1 C2 C3 Niveau 0 PF1 3 1 2 PF2 0 2 1 Cette matrice veut dire que pour avoir PF1 est égal à 3xC1 + 1xC2+2xC3.

c’est l’unité de planification qui est prise en compte dans l’ordonnancement. Un poste de charge exécute une tache. Poste de charge C’est un moyen de production constitué d’un ou plusieurs hommes ou d’un ou plusieurs machines de même type. ou à un groupe de machines dissemblables utilisées pour la fabrication d’une pièce ou d’une famille de plusieurs pièces. . telles que fraiseuses.Annexe 5: Gestion des capacités Poste de travail C’est une machine ou un endroit aménagé spécifiquement oû peut être exécutée une opération donnée. Un poste de charge est : un poste de travail dans le cas d’une planification à court terme un atelier complet dans le cas d’une planification à long terme.

Capacité théorique et heures disponibles Heures disponibles = temps (horloge) planifié pour la période Les heures disponibles sont une donnée qu’il convient de prendre en compte lors de l’ordonnancement car plus réaliste. 5 jours ouvrables par semaine. 8 heures par jours. Elle correspondent à la capacité maximale. travaillant en 2 équipes. Heures productives = temps de préparation + temps d’exécution Supposons que nous avons un poste de charge FR2 ayant les caractéristiques suivantes : 3machines avec opérateurs. Alors la capacité théorique du poste de charge FR2 est : Ct = 3x5x8x2 = 240 heures /semaine Les heures disponibles sont : HD = 240 heures .

sur le poste de charge FR2. nous avons en moyenne . C’est un temps prévisionnel calculé. et 10h d’aléas (arrêts divers). Si sur une semaine. et sert essentiellement à : calculer les besoins en capacité. 6h de maintenance préventive. . Temps alloué (ou heures standards) HP 204 T  U  C’est le temps alloué à un poste de charge pour exécuter unlots 0. Alors les heures productives de FR2 sont HP = 240-(20+6+10) = 204 heures.Les heures disponibles sont prises en compte lors de l’élaboration du planning. calculer le prix de revient (comptabilité analytique) calculer le prix des primes pour les opérateurs. 20h de pannes. Elles ne tiennent pas compte des aléas et des pannes et des maintenances préventives. Le Taux d’utilisation pour le poste FR2 est.85 85% HD 240de pièces.

5 heures. il faut multiplier le temps unitaire par la taille de lot. Ta = 0.08 1 1 30 Perçage PE3 0.1 Ta = 30. et y additionner le temps de série appelé aussi temps de préparation.5 1 Temps alloué pour l’opération 10 (lot de 300 pièces) .5 + 300 x 0.5 0. .05 0.1 1 1 20 Tournage TO1 1 0. N°opératio opération Centre de Temps Temps File Temps de n charge série unitaire d’attente transfert (heures) (heures) (jours) (jours) 10 Fraisage FR2 0.5 0. Ta = (300 x temps unitaire) + temps série.Pour le calculer.

Efficience ( Taux de rendement d’un poste) L’efficience mesure le respect des temps alloués . Les heures allouées passées représentent la somme des temps alloués sur les OF exécutés pendant la période prise en considération. une section ou un atelier. Calcul de l’efficience du poste FR2 Historique Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Semaine 5 des heures 213 219 209 219 211 standards Temps réel d’occupation des machines : 204 heures /semaine Efficience= (213+219+209+211)/204x5 = 1. heures allouées pour exécuter un travail Efficience  heures passées pour exécuter ce travail L’efficience peut être calculée pour : Une machine un opérateur. Les heures travaillées réelles représentent les temps d’utilisation du poste.04 = 104% .

04= 214. Pour déterminer la capacité réelle d’un poste de charge sur une période .Capacité calculée Cc.2 heures/ semaine Capacité réelle (ou prouvée) La capacité réelle (prouvée) d’un poste se calcule à partir de la production réalisée et des temps alloués (gammes) à cette production. il faut : -multiplier le nombre d’articles produits par leurs temps alloués unitaires respectifs et -ajouter leurs temps série respectifs. Cc = Ct x TU x TR Où Ct est la capacité théorique. . Elle est prise en compte dans la planification des besoins en capacité sur une période. La capacité calculée du poste FR2 est: 240 x 0. TU est le taux d’utilisation et TR est le taux de rendement.85 x 1.

5 h 20 Tournag TO1 1 0.Calcul de la capacité réelle du poste FR2 : Gam Article REF : XYZ 002 Durant la dernière semaine le poste FR2 me a produit : 670 pièces XYZ 002.5 h Capacité réelle de FR2 est : 67.5 + 151.5 h 10 Fraisage FR2 0.5 = 219 heures .2 Pour ABC 003 : 20 Tournage TO1 1 0.5 0.1 Temps unitaire x 670 67 h Total 67.5 0.08 e 30 Perçage PE3 0.5 h Temps unitaire x 750 150 h Total 51.5 0.05 Gamme Article REF : ABC 003 Durant la dernière semaine le poste N° OP Opératio Centre Temps Temps FR2 ns de charge série(h) unit (h) a produit : 750 pièces ABC 003 10 Fraisage FR2 0. N° Opératio Centre Temps Temps OP ns de série(h) unit Pour XYZ 002 : charge (h) Temps série 0.08 Temps série 1.

(on est contraint de travailler par lots multiples).LES TECHNIQUES DE LOTISSEMENT On suppose que les lots sont consommés en début de période. . -Moindre coût global… L'ajustement de la taille du lot tient compte de: -conditionnement ou fabrication.lot pour lot.Série économique. ( on cherche alors le lot minimum ou le lot maximum). -Contraintes managériales.Moindre coût unitaire. . Les techniques de lotissement sont: . Les quantités sont soit fixes soit variables. Le lotissement se fait soit en fonction de la cadence de la demande soit en quantités discrètes (ordres = besoins de l'horizon). .

Le nombre de lancement est alors: 580/160 = 3.6 mois alors on peut alterner par une fois 3 mois une fois 4 mois…… Méthode du moindre coût unitaire (MCU). On rassemble plusieurs périodes et on calcule le coût unitaire occasionné par cette demande. Il faudra placer des ordres tous les 3.5. Supposons la quantité économique (calculée sur une consommation annuelle de 580 unité) est de 160. . Série économique. La méthode consiste à commander exactement la quantité requise.Méthode Lot pour Lot (L4L). Elle découle de la quantité économique. Elle entre dans l'esprit Juste A Temps qui suppose que la production est organisée pour favoriser les petits lots. On choisit alors le groupe de périodes successives qui minimise le coût.6 ~ 3.

10 = 1.80 e supérieur au coût de la commande qui est de 5.5 0.75 0. .75 6.20 = 5.189 +8*0.75 15*0.05 + 9* 0.05 = 0.205 1à4 36 + 17 = 53 5.05 + 9* 0.65 7.5 0. On lance alors 61 unités en début de période 1.95 0.15 = 9.188 4.05 + 9* 0.10 + 17*0. période Quantité Coût de la Coût de stockage Coût Coût Commandée commande total unitaire 1 12 5.75.15 11.75 15*0.474 1à2 12 + 15 = 27 5. Quelle technique de lotissement faut-il appliquer dans un environnement MRP? le Lot pour Lot.240 1à3 27 + 9 = 36 5.4 0.80 On retient la période 1à4 et on lance 53 unité en début de période 1. Dans le tableau si dessous.75 15*0. On cumule d'une période à l'autre les coûts de stockage jusqu'à concurrence du coût de commande.75 0 5.75 15*0.20 1à5 53 + 8 = 61 5.10 + 17*0. est le plus recommandé. Méthode du moindre coût total (MCT). de la période 1 à 5 le coût de stockage devient 5.

.

Audelà de cette borne. A l’intérieur de cette borne toutes les modifications doivent être décidées par le planificateur PDP. Charge – Load : Quantité de travail lancé et planifiée dans une usine. les livraisons et les coûts. la demande totale sera obtenue en additionnant les commandes et les prévisions. un composant. les commandes clients peuvent être enregistrées et le plan de production peut être modifié. . Borne de planification – Planning time fence (PTF) : Borne temporelle fixée dans l’horizon du PDP qui marque la frontière en deçà de laquelle tout changement du programme peut affecter défavorablement la planification des composants et des capacités. Borne de la demande – Demand Time Fence : Borne avant laquelle les prévisions ne sont plus prises en compte dans le calcul de la demande totale et du stock prévisionnel.Glossaire Article directeur – Master schedule item : Un article directeur peut-être un produit fini. Au-delà de cette borne. un article fictif ou une nomenclature de planification. sur un poste de charge ou sur une opération.

Dans les faits. au-delà de la borne de planification des quantités supérieures à la demande. La différence entre la quantité de la prévision initiale et la quantité commandée devient la nouvelle prévision. Cette technique qui s’applique plus particulièrement aux postes goulets ou à des ateliers complets permet de connaître et de piloter l’en-cours de charge. L’objectif est identique à celui d’un stock de sécurité.Input ouput control : Méthode de gestion des capacités qui consiste à piloter les entrées planifiées et réelles ainsi que les sorties planifiées (capacité) et réelles. Consommation des prévisions – Forecast consumption Action de réduction des prévisions par l’enregistrement des commandes. les excédents sont replanifiés. Contrôle des flux en entrées et sorties . Couverture – Hedge : Quantité planifiée dans le PDP pour se protéger de l’incertitude de la demande. . sauf que la couverture comporte une dimension temporelle et quantitative. Cette technique permet d’accélérer la production.Chevauchement – Overlapping : Technique d’ordonnancement qui permet de faire chevaucher 2 opérations sans attendre que la première soit terminée. le responsable du PDP planifie. et si cette quantité n’est pas nécessaire.

Date de fin d’une opération – Operation due date : Date à laquelle il faudrait terminer une opération pour que l’ordre de fabrication dont elle fait partie respecte la date de fin prévue. Disponible A Vendre (DAV) – Available To Promise (ATP): Part non engagée du stock et de la production planifiée qui est géré par le Programme Directeur de Production afin de pouvoir s’engager sur des quantités et des dates de livraison. Famille de produits – Product family : Compte tenu que le processus PIC est établi pour analyser l’équilibre entre les besoins et les ressources sur le moyen et le long terme il a pour donnée de base (sauf exceptions) les familles de produits qui ont des caractéristiques similaires.Date de début d’une opération – Operation start date : Date à laquelle il faudrait démarrer une opération pour que l’ordre de fabrication dont elle fait partie respecte la date de fin prévue. En-cours – Work in process (WIP) : Ensemble des produits à différents stades de réalisation dans l’atelier. Les familles de produits doivent être les moins nombreuses possibles mais couvrir tous les produits (au maximum 10) afin de limiter le temps nécessaire au déroulement du processus .

Feuille de lancement ou liste des ordres à prendre – Dispatch list : Liste
communiquée à l’atelier qui donne des informations détaillées sur la priorité,
le lieu, la quantité et la charge par opération pour chaque ordre de
fabrication (OF).
Fractionnement de lot – Lot Splitting : Division d’un lot en plusieurs
parties pour une exécution simultanée sur plusieurs ressources similaires.
Cette méthode peut-être est utilisée pour détacher d’un ordre de fabrication
et produire en urgence quelques pièces mais elle consomme de la capacité
si les temps de préparation sont longs.
Gamme – Routing : Ensemble des informations qui décrivent la méthode de
fabrication d’un produit. Elle comprend au minium la séquence des
opérations à réaliser, les postes de charge impliqués et les temps fixe de
préparation et unitaire de production. Les gammes sont utilisées pour éditer
les fiches suiveuses des ordres de fabrication, calculer les besoins en
capacité, ordonnancer les ordres de fabrication, calculer les coûts objectifs
de production. La fiabilité des gammes est un des 4 piliers de l’excellence en
gestion industrielle.

Gestion de la demande – Demand management : Fonction qui a pour but
d’identifier toutes les demandes d’un produit ou d’un service pour satisfaire
un marché et qui facilite la planification et l’utilisation des ressources pour
améliorer les résultats.
Gestionnaire de la demande – Demand manager: Personne qui assiste
les ventes et le marketing dans l’établissement et la mise à jour des
prévisions. Elle réconcilie les variations de volume et l’assortiment dans les
prévisions.
Horizon de planification du PIC- Planning horizon : Période sur laquelle
on élabore le plan industriel. Cette période doit être au moins d’un an glissant
compte tenu du délai total cumulé d’approvisionnement des matières et de
production, du temps pou investir dans de nouvelles machines et de former
les opérateurs, du temps pour embaucher et former des opérateurs.
Horizon de prévision – Forecast horizon: Période de temps sur la quelle
on établit et gère les prévisions
Jalonnement amont – Backward scheduling : Technique de détermination
des dates de fin et de début des opérations en fonction de la date de fin
prévue de l’ordre de fabrication. Cette technique est la plus courante.

Jalonnement aval – Forward scheduling : Technique de détermination
des dates de début et de fin des opérations en fonction, ainsi que de la date
de fin de l’ordre de fabrication, à partir de la date de lancement. Cette
technique est à réserver aux urgences.
Lissage de la charge – Load leveling : Etalement des ordres dans le
temps ou réordonnancement des opérations pour que le travail à réaliser
dans des périodes de temps consécutives soit régulièrement réparti et
réalisé.
Macro gamme – Product load profile : Etat de la capacité et des
ressources critiques nécessaires à la fabrication d’une unité d’un produit
donné ou d’une famille de produits. La planification globale des capacités
utilise les macro gammes pour calculer les besoins en capacité du
Programme Directeur de Production.
Message d’action – Action message: Message émis par le système pour
des articles gérés par le PDP et le MRP pour signaler la nécessité
d’une action et sa nature afin de résoudre un problème existant ou potentiel.
Ces messages d’action sont généralement « lancer l’ordre », « avancer
l’ordre », « reculer l’ordre ». Il est à noter que le non traitement ou le
traitement partiel des messages concernant des

articles directeurs fausse le calcul des charges et de ce fait est la cause
racine d’une perte de fiabilité et de crédibilité du plan de production qui est
souvent compensée par des systèmes parallèles et autres listes
d’urgences.
Nomenclature de planification – Planning bill of material:
Regroupement artificiel d’articles dans une nomenclature afin de faciliter la
mise en oeuvre du PDP ou d’un calcul des besoins.
Numéro d’Opération – Operation number : Numéro séquentiel composé
de plusieurs chiffres qui indique l’ordre dans lequel les opérations de la
gamme doivent être effectuées.
Opération – Operation : Travail ou tâche, composé de plusieurs tâches
élémentaires et habituellement réalisée en un seul lieu.
Ordonnancement – Operation scheduling : Détermination des dates de
début et de fin des opérations à réaliser afin que l’ordre de fabrication
respecte sa date de fin prévue.
Ordonnancement aval à capacité finie – Finite forward scheduling :
Technique d’ordonnancement qui construit séquentiellement un

programme depuis la période la plus proche jusqu’à la dernière en tenant
compte des limites de capacité.
Ordre de fabrication (OF)- Manufacturing order : Document, ou
ensemble de documents qui donne l’ordre de fabriquer des pièces ou des
produits dans une quantité donnée.
Plan d’Entreprise – Business Plan: Etat qui donne la stratégie à long
terme ainsi que les objectifs de recettes, dépenses et profits. Cet état est le
plus souvent accompagné de budgets, de bilans prévisionnels et d’un plan
de financement. Il est ensuite décliné en plans tactiques synchronisés lors
du processus de planification de la production ou du plan industriel et
commercial.
Plan des ventes – Sales plan: Etat échéancé des commandes attendues
pour chaque produit principal ou famille de produits. Il représente
l’engagement des directions « commercial » et « marketing » de prendre
toutes les mesures nécessaires pour atteindre ce niveau de commandes
réelles. C’est le point d’entrée indispensable à la planification industrielle et
commerciale.

mesurer et ajuster le niveau de la capacité à long terme.Work center : Unité de fabrication composée d’une ou de plusieurs personnes et/ou machines similaires qui peuvent être considérée comme une entité pour la planification des besoins en capacité (charges) et pour l’ordonnancement .Planification des besoins en capacité – Capacity requirement planning : Fonctionnalité qui consiste à déterminer la quantité de ressources main d’oeuvre et machines nécessaires à l’exécution des tâches de production. Poste de charge . Les ordres planifiés et lancés sont les entrées du calcul des besoins en capacité qui transforme ces ordres en heures de travail par poste de charge en fonction des gammes et des temps standards. Planification des ressources – Resource requirements planning – Resource planning: Processus basé sur le plan industriel et commercial qui consiste à établir.

la politique et les objectifs du management. Profil de charge – Product load profile: Macro gamme qui indique les besoins en capacités nécessaires sur des ressources globales critiques (ex : atelier. les zones de gestion par famille avec les décisions possibles. usine) et qui est associée à une famille de produits afin de calculer les charges globales qui serviront à valider le plan industriel.Procédure de gestion du PIC – S&OP Policy: Document indispensable au bon fonctionnement du PIC et à sa pérennité. la liste des familles. Le PDP doit prendre en compte les prévisions. le plan industriel et commercial ainsi que le carnet de commandes. les noms des acteurs et leurs fonctions dans le bon déroulement du processus. Programme Directeur de Production (PDP) – Master Production Schedule (MPS) : Le PDP représente ce que l’entreprise a prévu de produire en quantité et en date. . l’amplitude des modifications et le nom de la personne habilitée à décider. La procédure doit au moins comprendre. les disponibilités des matières et des ressources. service. le déroulement standard du processus.

Responsable du PDP – Master scheduler : Responsable de la gestion et de la mise à jour du PDP pour un nombre d’articles donnés. des procédés et du marché car ses actions ont un impact important sur le niveau de service client. Cette réunion est une réunion . des produits. Réunion préalable à la réunion (de validation du) PIC – Pre-S&OP Meeting : Réunion préparatoire à la réunion de validation du PIC à laquelle participe les principales personnes en charge du processus et qui a pour but de préparer les recommandations et scénarios qui seront analysés au cours de la réunion de validation. la planification des besoins en composants.Priorité d’une opération – Operation priority : Importance relative donnée à une opération en fonction de sa date prévue de fin ou de début. Réunion de validation du PIC – Executive S&OP Meeting : Réunion mensuelle qui clôture le processus PIC. Cette personne devrait avoir une connaissance approfondie de l’usine. matières et capacités ainsi que sur la stabilité des plans de production et d’approvisionnements.

Ce temps est généralement enregistré dans les données des centres de charge. une ressource puisse passer de la dernière pièce bonne de d’un ordre de fabrication à la première pièce bonne de l’ordre de fabrication suivant.de décision qui doit être préparée par tous les participants et à laquelle participe le DG. Ce temps correspond au temps unitaire de la gamme multiplié par le nombre des pièces à réaliser pour l’OF. . Temps d’attente – Wait time : Temps pendant lequel un OF qui va ou qui vient être traité reste près d’un poste de charge. Au cours de cette réunion toutes les familles de produits sont passées en revue et le cas échéant le DG choisit parmi les scénarios d’adaptations des ressources proposés celui qui doit être mis en application. Split : voir fractionnement de lot Systèmes d’exécution de la fabrication : Manufacturing Execution Systems (MES) : Progiciels de pilotage des ateliers. Temps de changement de série – Setup time : Temps nécessaire pour qu’une machine. Temps d’exécution – Run time : Temps nécessaire pour réaliser une opération à valeur ajoutée.

Le temps Takt est une référence pour la production en Juste à Temps.Operation time : Somme des temps de préparation et d’exécution d’une opération.Temps opératoire. Temps de transit – Transit time : Temps standard dédié au transfert des pièces d’un centre de charge à un autre. Ce temps correspond au temps de travail effectif quotidien (généralement exprimé en secondes) divisé par le besoin quotidien des clients. Ce temps est généralement enregistré dans les données des centres de charge. Temps de production – Production time : Somme des temps de préparation et d’exécution (temps unitaire multiplié par le nombre de pièce d’un OF) d’une opération. . Temps Takt .Takt Time : Rythme de production synchronisé avec la demande des clients.

Zones de gestion du PIC – Time fence : Zones ou périodes créées sur l’horizon afin de guider les décisions à prendre au PIC. machines. Le court terme. fournisseurs. Pour calculer ces besoins en capacités on utilise généralement des macro-gammes qui sont associées aux articles directeurs. par exemple les mois 2 à 5 seront la zone flexible dans laquelle on pourra modifier le plan industriel à condition de rester dans les limites prévues dans la procédure de gestion du PIC.Vérification des charges globales – Rough-cut capacity planning (RCCP) : Processus qui consiste à transformer le Programme Directeur de Production en besoins en capacités pour les ressources critiques : main- d’oeuvre. magasins. Le moyen terme. par exemple du mois 6 à 18 sera la zone libre dans laquelle on pourra modifier sans problème le plan industriel à condition de rester dans la mesure du raisonnable . par exemple le premier mois. Le long terme. Le planificateur du PDP utilise les besoins en capacités pour les comparer aux capacités disponibles et établir un programme directeur de production réaliste. sera la zone ferme à l’intérieur de laquelle il ne sera pas apporté de modification au plan industriel sauf cas exceptionnel et selon une amplitude prévue dans la procédure de gestion du processus PIC.

Benne fous et M. Courtois.Gestion de production 4ème edition .M. Brown. Shivnun ed AFNOR (86) 4. J. organisation A. C. Brissard et M. Pillet (97) . J.CPIM le Pôle Productique Rhône-Alpes 2.Le calcul MRP (CIPE) 3.Des outils pour la gestion de la production ed AFNOR.Références 1.L. Harhen et J. Polizzi 5.Les systèmes de production dans un environnement CIM J.