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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION……………………………………………………………………………… 4

1. DATOS DE LA EMPRESA………………………………………………………………… 5

2. TIPO ESTRUCTURA DE LA EMPRESA……………………………………………….. 7

3. ACTIVIDADES PRIMARIAS Y DE APOYO DE LA EMPRESA…………………….. 9

4. TIPO DE CONFIGURACIÓN DE LA EMPRESA……………………………………... 10

5. RECURSO HUMANO…………………………………………………………………….. 11

6. TECNOLOGIAS DE LA ORGANIZACIÓN…………………………………………….. 13

7. ANALISIS FINANCIERO…………………………………………………………………. 14

8. TEORIA DE LOS ORIGENES DE CAMBIO ORGANIZACIONAL………………….. 15

9. IMPLANTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL…………………………..16

10. SUGERENCIAS DARÍAN PARA EVITAR LAS CONSECUENCIAS DE LA

IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y COMO CONTRARRESTAR EL MIEDO AL
CAMBIO………………………………………………………………………………………. 20

BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………………… 22

ANEXOS……………………………………………………………………………………….. 23
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Introducción

El presente trabajo desarrollara la investigación de la compañía INCOLMEDICA S.A., la cual

nos permitirá analizar la organización estratégicamente, entendiendo como a través de sus

actividades primarias y de apoyo se crean las estrategias corporativas que le permiten establecer

y ejecutar los objetivos.

INCOLMEDICA S.A. es una compañía del sector salud que se dedica a la comercialización de la

más alta calidad y tecnología en equipos y material, médico-quirúrgico y para laboratorio, con

una trayectoria de más de 30 años que hoy los posiciona como un fuerte competidor en el sector.

Adicionalmente, poner en práctica el diseño y construcción del Cuadro de Mando Integral y la

aplicación de todos los conceptos propuestos en el curso.

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1. Datos de la empresa

TIPO LEGAL DE ORGANIZACIÓN: Sociedad anónima.

FECHA DE CONSTITUCIÓN: 04 de mayo de 1979

RAZÓN SOCIAL: IMCOLMÉDICA S.A

OBJETO SOCIAL: Compra, venta, importación, exportación, distribución y comercialización

de toda clase de bienes consumibles, tales como equipos y elementos médico - quirúrgicos,

hospitalarios, odontológicos, ópticos, de laboratorio clínico, rayos x, y demás que sean utilizados

en el sector de la salud.

NÚMERO DE TRABAJADORES: 110

SECTOR INDUSTRIAL EN EL QUE SE ENCUENTRA: Comercio al por mayor.

RESEÑA HISTÓRICA:

Se crea en 1979 en la ciudad de Bogotá con el claro objetivo de servir como soporte al área de la

salud, mediante la importación y comercialización de material y equipo médico – quirúrgico,

instrumental quirúrgico, material y equipo para laboratorio y demás líneas conexas.

Inicialmente se atendieron las Clínicas e instituciones clínico-hospitalarias de Bogotá. En poco

tiempo se fue haciendo necesario atender otras ciudades del país, para lo cual se contactó a un

gran número de distribuidores residentes en Cali, Medellín, Barranquilla, Popayán, Ibagué,

Bucaramanga, Cartagena, Villavicencio y Neiva, e igualmente se fueron ampliando los contactos

con otros países para importar nuevos productos creando de esta forma una mayor variedad de

líneas.

Los primeros convenios se llevaron a cabo con Alemania y Japón, que luego fueron

complementados con los de Estados Unidos, Inglaterra, Francia, Italia, Brasil, Argentina y
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Dinamarca, a fin de obtener lo más adelantado en tecnología médico – quirúrgica a nivel

mundial.

En la actualidad IMCOLMEDICA S.A. está consolidada como una organización al servicio de la

salud, con más de 30 años de trayectoria en el país comercializando la más alta calidad y

tecnología en equipos y material médico-quirúrgico y para laboratorio. Cuenta con un grupo de

profesionales del área de la salud y administrativo preparados para prestar asesoría y servicio

oportuno en procura de satisfacer los requerimientos de los clientes. Es distribuidor exclusivo o

autorizado de las mejores marcas a nivel mundial, lo cual ha permitido una gran aceptación en

instituciones clínico hospitalario del sector público y privado en el país. Cuenta con un Excelente

Servicio Postventa, con personal altamente especializado dispuesto a brindar la mejor atención

en todo lo relacionado con garantía, mantenimiento preventivo y correctivo, calibración y venta

de repuestos.

MISIÓN:

Contribuir con el desarrollo del sector salud, dirigida a satisfacer oportunamente los

requerimientos de nuestros clientes, soportados en una cultura organizacional enfocada en el

mejoramiento continuo en procura del bienestar de empleados, proveedores, clientes y de la

comunidad en general. (https://www.imcolmedica.com.co/nosotros)

VISIÓN:

En el año 2020 Imcolmedica S.A. habrá consolidado su liderazgo a nivel nacional mediante el

logro de los más altos índices de participación del mercado, en el suministro de equipos y

consumibles para el área de la salud. (https://www.imcolmedica.com.co/nosotros)

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OBJETIVOS:

• Incrementar la eficacia en la comunicación con los clientes.

• Optimizar el servicio postventa.

• Incrementar la utilización racional de los recursos.

• Incrementar la eficacia en los procesos.

• Gestionar los riesgos de dispositivos médicos identificados al interior de la organización.

(https://www.imcolmedica.com.co/nosotros)

2. Tipo estructura de la empresa

La naturaleza en la cual se encuentra la empresa según Henry Mintzberg es BUROCRACIA

MECANICA y esta se debe a la consecuencia de industrialización donde se enfatiza la

estandarización del trabajo. Ellos mismos son los que elaboran su administración por esta razón

necesitan muchos analistas para diseñar y mantener su sistema de estandarización; en este tipo de

empresas se puede observar una amplia jerarquía en la línea media para la supervisión del trabajo

solución de conflictos, cuenta con un amplio staff de apoyo debido a que necesita estabilidad

para poder operar

Ventajas

una de las ventajas de poder trabajar con esta empresa es que maneja muchos procesos internos,

hay una extensa operación logística donde se pueden diseñar planes de mejoramiento

existe una gran probabilidad de tener acceso a la información de la empresa

esta empresa cuenta con 110 colaboradores

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Cuenta con una trayectoria mayor de 30 años en el país lo que hace que sea una empresa

competitiva y reconocida en el sector de la salud

Desventajas

Una de las desventajas que yo podría ver en esta empresa que se encarga de comercializar la más

alta calidad y tecnología en equipos y material, médico-quirúrgico podrían ser: trabajo repetitivo,

enajenación, obsesión por el control.

Los empleados de primera línea pueden estar menos satisfechos en sus puestos de trabajo,

aumentando las tasas de rotación de los empleados. Las organizaciones vinculadas por controles

rígidos también pueden verse menos capaces de adaptarse a las condiciones cambiantes del

mercado, la industria o el medio ambiente legal.

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3. Actividades primarias y de apoyo de la empresa

Actividades de soporte y primarias de la compañía

Compras (Adquisición de los bienes y servicios necesarios)

Recursos humanos (Administración de personal, contratación)

Infraestructura (Contabilidad, comunicaciones, equipos)

Margen
Logística Mercadeo y Servicio
externa ventas postventa (Determin
(Procesar (Quejas y ación de
(Publicidad,
pedidos, servicios, precios,
estrategias de
manejo de soporte técnico) valor
ventas)
almacén) agregado)

Ilustración 1 Actividades según la clasificación de M. Potter

Conforme a la clasificación de las actividades según Potter, podemos decir que la compañía

presenta las siguientes actividades de soporte, compras, recursos humanos e infraestructura, ya

que, una de sus actividades principales es la logística externa, es fundamental que cuente con

recursos humanos sólidos y una política de compras firme, apalancadas financieramente para que

su objeto social pueda cumplirse cabalmente.

Debido a que los productos que se distribuyen en la compañía son de alta calidad técnica, se

requiere una actividad primaria que pueda dar respuesta a las necesidades del cliente, un servicio

postventa bien consolidado. Adicionalmente, una actividad primaria adicional es establecer el

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margen de precios y costos de ventas para que haya una real ganancia en las operaciones

económicas de la compañía, por último, una actividad de vital importancia y la cual es

primordial, esta es la logística externa, ya que, se deben establecer tareas específicas de

inventarios, procesamiento de pedidos y control de mercancías.

4. Tipo de configuración de la empresa

La empresa IMCOLMEDICA S.A. la clasificamos dentro de la estructura Burocracia Mecánica,

definida como coordinación a través de la estandarización del trabajo lo que hace que sea creada

toda la estructura administrativa.

La empresa cuenta con procesos estandarizados, trabajo especializado y jerarquías, que permiten

establecer una planificación estratégica basados en sus actividades y tener un negocio sostenible

en el tiempo.

IMCOLMEDICA S.A. es una empresa de una trayectoria de más de 30 años, donde siempre

están basados en una planeación estratégica conservadora, que les ha permitido establecer un alto

nivel de competitividad en sector pero que por ser una empresa conservadora y su nivel de

experiencia necesitan ampliar su mercado objetivo.

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5. Recurso humano

La empresa IMCOLMEDICA S.A. presenta la siguiente distribución del recurso humano:

Total Empleados 110

PLANTA 80
TEMPORAL 30

Composición por genero de la nómina: Hombres 60 Mujeres 50

Funciones Organigrama:

Fuente: Propio Procesos IMCOLMEDICA S.A.

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Experiencia de mano de obra:

Total Empleados 110

0 a 3 años 28
Más de 3 y menos de 5 37
Más de 5 años 45

Niveles Académicos y Escalas Salariales:

Niveles académicos No Empleados Sueldo Unitario

Bachillerato 15 $ 737.717
Técnico 35 $ 737.717
Tecnológico 43 $ 850.000
Pregrado 13 $ 2.000.000
Postgrado 4 $ 5.000.000
Total Empleados 110

Índice de rotación personal

Personal inicial: 125

Transcurso de año

Personal contratado: 10

Personal despedido y por renuncia: 25

PC 10 – PD 25 / PI 125 = -15/125 = - 0.12 = -12 %

Este año la plantilla se redujo en un 12% lo que lo hace un alto índice de rotación negativo.

Esto puede ser problemático ya que acarrea costos de reclutamiento contratación y capacitación

de nuevo personal.
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Costo de la mano de obra sobre los costos totales de la compañía

La empresa que manejamos se encuentra en el sector industrial de comercio al por mayor, no

maneja un costo por mano de obra ya que se comercializa producto terminado, pero si maneja un

costo de mercancía anual de $ 48.000.000.000 al año y un gasto mensual de $ 350.000.000.

6. Tecnologías de la organización

IMCOLMEDICA S.A. actualmente cuenta con una amplia plataforma TIC la cual se encuentra

soportada con equipos de cómputo y servidores que permiten a la compañía estar conectados

desde accesos remotos con equipos de movilidad permitiendo a los asesores de venta tener

información requerida y actualizada en todo momento para ofrecer un amplio servicio de venta y

postventa.

Se cuenta con página Web https://www.imcolmedica.com.co/ desde la cual se gestiona la

presentación general de la empresa y el servicio postventa.

Los procesos internos están soportados con el Software SAP, que es una herramienta muy

completa que administra la información de punta a punta.

Lo anterior, evidencia que la compañía tiene una amplia inversión en tecnología tanto de

hardware y software que les permite optimizar sus procesos teniendo su información al día lo

que les permite ofrecer un servicio de mayor calidad.

La empresa debe seguir en su optimización de tecnología para estar a la vanguardia y ser un

competidor fuerte en el mercado.

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7. Análisis financiero

Técnica de Costeo:

IMCOLMEDICA S.A., el costo estándar se desarrolla con base en los costos directos e

indirectos presupuestados. Los costos de la mercancía provienen de compra de mercancía

importada, gastos de importación y demás actividades necesarias para poner la mercancía para la

venta, además se tienen costos de mercancía por compras nacionales.

La empresa se maneja mediante el costo estándar que es una medida de qué tanto debe costar

producir una unidad de producto o servicio siempre bajo condiciones de eficiencia, es decir sin

desperdicios, tiempo ocioso, etc.

El Costo Estándar de un producto está compuesto por los costos de los componentes requeridos

para elaborar dicho producto.

ROE
Utilidad Neta/Patrimonio Total
$300.000.000/$550.000.000 = 54%

ROA
Utilidad Neta/Activos Totales
$300.000.000/$1.100.000.000 = 27%

Flujo de Efectivo
$4.200.000.000
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8. Teoría de los orígenes de cambio organizacional

Las organizaciones son entes que se transforman y requieren ajustes a sus estructuras internas, de

modo que, les permitan lidiar con el entorno externo y al final ser exitosas. Los medios que usan

las empresas para llevar a cabo dichos cambios son diversos y múltiples. Los origines del mismo

son amplios y complejos, en primer lugar, hay cambios de origen tecnológico, por rediseño,

dirigido a las personas y por tareas.

La empresa que es objeto de estudio, durante los últimos años ha presentado cambios derivados

de la complejidad de sus operaciones económicas en el mercado donde se desenvuelve. Estos

cambios son por tareas, sus actividades eran cada vez más complejas y burocráticas lo cual

incrementaba los presupuestos y de tal modo, los costos indirectos de los bienes que

comercializa. Por lo tanto, la administración implementó un sistema de cambio por tareas para

hacer más eficiente la distribución de los puestos de trabajo, simplificación de las tareas.

En primer lugar, la compañía realizó un estudio de análisis de responsabilidad y asignaciones por

puestos de trabajo, comparándolos con las actividades de la organización, ajustando y creando

protocolos existentes y/o inexistentes, con el propósito de trazar rutas lógicas que permitieran a

los directivos identificar las áreas donde la organización estaba repitiendo tareas y/o volviéndolas

complejas. Tan pronto se identificaron dichas tareas repetidas o demasiado complejas, se

reestructuraron para simplificarlas. (Manns, 2004).

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9. Implantación del cuadro de mando integral

Es un sistema abierto en el cual se pueden incluir cambios y mejoras a nivel organizacional. Sin

embargo, es necesario que las organizaciones antes de aplicar el cuadro de mando integral deben

llevarse a cabo un periodo de prueba, durante el cual se analice si realmente su diseño resulta de

utilidad como transmisor de la estrategia empresarial. Este cuadro es más conocido como balance

scoredcard Básicamente se plantea que el éxito de una compañía es el resultado del

encadenamiento equilibrado de las variables en cuatro perspectivas básicas: 1 Las finanzas, 2

clientes, 3 procesos internos y por último aprendizaje y crecimiento. (Norton, 2001)

Este sistema debe pasar por algunas fases antes de ser implantado el primero es la planificación,

estudio de viabilidad, análisis, diseño, construcción, implantación y adaptación y mantenimiento.

Esta parte del documento espera especificar los pasos para la implantación y adaptación:

1. Establecimiento del plan de implantación: La compañía debe iniciar una actividad que

consista en poner en papel un plan con tareas concretas para definir una ruta crítica que permita

ejecutar la implantación se debe involucrar claramente al usuario final y armonizar los aspectos

funcionales y estéticos.

2. Formación necesaria para la implantación: El usuario final debe tener una formación

previa que le permita conocer las estrategias de uso en cada fase del cuadro de mando, de igual
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forma, aquellos que estén a cargo de la elaboración del plan y de su ejecución deben recibir

información con antelación que les permita adquirir las habilidades para su puesta en marcha.

3. Incorporación del sistema al entorno de operación: El propósito de esta actividad es

introducir el cuadro de mando e integrarlo con los métodos operativos de la organización, ya sea,

un software o un aplicativo que afiance la implantación del sistema y que sea familiar a los

usuarios finales y no haya contratiempos en su uso.

4. Carga de datos al entorno de operación: En esta actividad será necesario tener un fuerte

chequeo de las definiciones y los datos. Los usuarios tienen una habilidad y conocimientos

específicos sobre de los datos de la empresa, atributos de los que en general, hace falta en el área

de sistemas, por lo que deberemos prestar mucha atención a las mismas y probar estas

definiciones con las personas que las hicieron. Por otro lado, se debe hacer mucho énfasis en que

esta clase de errores puede ser muy probable y que los prototipos son justamente para

detectarlos.

5. Pruebas de implantación del sistema: En esta parte los encargados de la ejecución de la

ruta crítica de trabajo deben establecer claramente unos prototipos del mismo, el propósito es

identificar errores y permitir que se puedan realizar ajustes. Para que esto pueda ser posible se

requiere que las pruebas se hagan con datos reales. (Prahalad, 2016)
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6. El indicador de la propuesta de valor. Los indicadores descriptos son históricos, deberá

ser necesario además efectuar una propuesta de valor a los clientes que genéricamente puede

sintetizarse en seleccionar objetivos y medidas relativos a tres ejes fundamentales:

a) atributos del producto o servicio.

b) relación con los clientes.

c) imagen y prestigio.

7. La Capacidad de los Empleados Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de

cara a los clientes, deben provenir de: los empleados que están más cerca de los procesos

internos y de los clientes de la organización. La estructura de los indicadores claves de

aprendizaje y conocimiento está conformada por tres dimensiones fundamentales que son:

• La satisfacción del empleado

• La retención del empleado

• La productividad del empleado.

8. La medición de la satisfacción del empleado: Esta parte hace referencia a que los

empleados que se encuentran satisfechos con la labor que realizan se muestran como una

condición previa para el aumento de la productividad y la calidad de sus procesos.

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Como la insatisfacción expresada por el personal, con seguridad derivará en un conflicto que

tendrá que ser administrado por la organización; algunos de los indicadores pueden estar dados

en fusión de esta problemática como son:

• Cantidad de tiempo invertido en la solución de conflictos laborales

• Evolución de los conflictos

• Número de conflictos con los gremios

• Horas perdidas por conflicto

9. La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos: De nada servirá que los

empleados altamente especializados, cuenten con buenos sistemas de información; si es que ellos

no se encuentran motivados para actuar por su propia iniciativa en función de los objetivos

organizacionales.

Algunos de los indicadores centrados en el clima de la organización para la motivación e

iniciativa de los empleados son:

• Sugerencias que se han hecho y que se han puesto en práctica.

• Sugerencias puestas en práctica de mejora: de Costos, Calidad, Tiempo de procesos, Reglas de

procesos de Negocios

• Coherencia de los objetivos individuales y de la organización

• Actuación de equipo
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10. Sugerencias darían para evitar las consecuencias de la implantación de la estrategia y

como contrarrestar el miedo al cambio

Es evidente que en cualquier cambio que nos decidimos a realizar siempre va a generar

consecuencias, sin embargo, es bueno establecer ciertas normas que nos permitan mitigar de la

menor forma posible cualquier cambio que pueda afectar la implantación de una estrategia.

Como primera medida debemos tener en cuenta que si llevamos una planificación adecuada

sobre cualquier estrategia a implementar, si conocemos a fondo el entorno de la operación,

podremos crear un estudio de viabilidad con tareas concretas que nos permitan llegar a capacitar

al empleado, enfocarlos en los métodos que queremos llevar a cabo para el mejoramiento de la

empresa, es fundamental establecer los procesos para cada uno de las actividades que conlleva

nuestra labor, importante concientizarnos que todo cambio genera un riesgo y por lo mismo

muchas veces no somos capaces de avanzar, el miedo al cambio hace que nosotros no nos

fijemos nuevas metas, por el contrario, preferimos seguir la ruta segura aunque esta no nos lleve

a un buen puerto o simplemente seguir la rutina, lo que nos garantiza más de lo mismo, quizás si

creyéramos más en nuestras ideas podríamos ir mas alla en nuestros logros, ser mas ambiciosos

sin tener miedo a fracasar, por el contrario pemsar que si hacemos algo diferente seguramente

esto nos conducirá a un nuevo camino que quizás nos lleve al éxito.

Para concluir me gustaría citar el siguiente párrafo, el cual nos deja ver de una forma clara

nuestra reacción al cambio, así como el proceder de muchas empresas en nuestro país.

“Si tuviéramos más capacidad para cambiar, seguramente conseguiríamos mejores resultados.

Las empresas gastan millones de € en gestionar cambios, en moverse de un punto A a un punto

B, en que las personas asimilen psicológicamente el cambio y se sientan cómodos con la nueva
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situación. Cambiar está de moda, lo sé, y además con razón, si no hay cambio no hay evolución,

no hay vida.

Una vez escuché que una empresa puede crecer o decrecer pero no mantenerse igual. Con el

tiempo descubrí que esta persona tenía toda la razón, ¡Qué difícil es lograr estabilidad

empresarial! y qué facil es perderla… Siendo así, uno tiene que orientar su brújula hacia el Norte

que considere más oportuno, con visión clara y con determinación, sin tener miedo a los

cambios”. (https://www.cesarpiqueras.com/no-tener-miedo-a-los-cambios/)
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BIBLIOGRAFÍA

http://www.buenastareas.com/ensayos/Burocracia-Mecanica/580611.html

http://teoriamintzberg.blogspot.com.co/2011/05/tipos-de-organizaciones-y-su.html?m=1

https://www.u-cursos.cl/inap/2013/1/OYG300/3/material_docente/bajar?id_material=713292

Manns, M. L. (2004). Fearless Change: Patterns for Introducing New Ideas: Introducing

Patterns into Organizations. New York : Addison Wesley; Edición.

Norton, K. y. (2001). Como utilizar el cuadro de mando integral. Harvard Business press.

Prahalad, H. y. (2016). El cuadro de mando integral. Boston: ECO3.

https://www.cesarpiqueras.com/no-tener-miedo-a-los-cambios/
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ANEXOS

Propuesta 1 - Katalina Porras

Mi propuesta de empresa es una empresa donde trabaje hace algunos años es un fondo de

empleados FONTEBO es una organización de Economía Solidaria se encuentra integrado por:

empleados asalariados, pensionados de la ETB, sustitutos de los pensionados, hijos de asociados

y extrabajadores de la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá. A partir de marzo de 2013 los

cónyuges, hermanos y sobrinos de los asociados al Fondo pueden hacer parte activa de esta

familia que beneficia a más de 30.000 personas quienes construyen día a día una.

Misión:

Mejorar la calidad de vida de los asociados y su familia, mediante el ejercicio permanente de la

solidaridad empresarial a través de servicios de ahorro y crédito, reinvertidos en bienestar social.

Esta definición de la misión del Fondo destaca el compromiso social y económico de la entidad

con el grupo de asociados de FONTEBO.

Visión:

FONTEBO deberá ser reconocido por los asociados y el sector solidario por su liderazgo y por

ser la mejor opción en el ofrecimiento de servicios de ahorro, crédito y bienestar social.

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Ventajas

El sector social y solidario hará acuerdos y pactos por la transparencia y la convivencia, como

fórmula para consolidar la confianza de la opinión pública hacia el sector.

Su patrimonio es dado por los aportes privados de sus miembros inscritos la inscripción es

voluntaria, del sector solidario.

Propuesta 2 – Fabio Parra

Cordial saludo, mi nombre es Fabio Parra y con el propósito de dar un aporte para el proyecto de

proceso estratégico 2 postulo la empresa donde labore por dos años, esta empresa se llama

Imcolmedica y queda ubicada en el sector de Teusaquillo, es una importadora de dispositivos y

elementos médicos, lleva en el mercado 38 años donde su antigüedad le permite paccionarse

entre las empresas líderes del comercio al bienestar de la salud.

Ventajas

una de las ventajas de poder trabajar con esta empresa es que maneja muchos procesos internos,

hay una extensa operación logística donde se pueden diseñar planes de mejoramiento

existe una gran probabilidad de tener acceso a la información de la empresa

esta empresa cuenta con 110 colaboradores

tiene una gran competencia lo cual nos servirá para crear estrategias que nos ponga por encima

de ella.
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Desventajas

las desventajas son mínimas, esta empresa es viable para el proyecto que vamos a desarrollar,

porque conozco y puedo investigar los procesos de las áreas.

Propuesta 3 – Edwin Bonilla Rodriguez

SOCIEDAD DE ACTIVOS ESPECIALES SAE SAS

La empresa para la cual trabajo es una Sociedad de economía mixta, autorizada por la Ley, de

naturaleza única, sometida al régimen del derecho privado, que tiene por objeto administrar

bienes especiales que se encuentran en proceso de extinción o se les haya decretado extinción de

dominio. El código de Extinción de Dominio, ley 1708 de 2014, nos faculta como

administradores del FRISCO.

MISION

Somos un administrador eficiente de activos especiales orientado a la consecución de la

productividad y rentabilidad de los mismos, generando recursos para la financiación y desarrollo

de políticas públicas.

VISION

En el 2019 SAE S.A.S será una empresa modelo en Latinoamérica como administrador de

activos especiales, sostenible y generadora de recursos para el Estado con un portafolio de

servicios diversificado.
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DESVENTAJAS

 Si bien es una empresa que actualmente se encuentra en funcionamiento, al ser una

entidad pública su información es restringida por motivos de seguridad, esto con el fin de

que la misma sea utilizada para acciones fraudulentas.

 Es una entidad con más de 200 empleados.

Propuesta 4 - Andrés Antonio Guzman

Tipo legal de constitución: Organización sin ánimo de lucro

Fecha de constitución: 6 de febrero de 1999

Razón social: Fundación Visión Ágape

Objeto social: Servir como agente de desarrollo a la población rural que está en medio del

conflicto armado, proveyendo educación, servicios básicos en salud, atención psicológica

Número de trabajadores: 40

Sector de la economía: Organización no lucrativa

Breve reseña histórica

Fundación Visión Ágape, es una organización sin fines de lucro, con sede en Holanda, está

presente en 60 países del mundo y sirve como un puente para canalizar ayudas de los países

desarrollados a las naciones emergentes que padecen escenarios sociales de violencia y su

situación económica es adversa, por tanto, proveemos herramientas comunitarias para el

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desarrollo sostenible, la superación de la condición de pobreza y establecemos iniciativas a nivel

local que generen oportunidades para el desarrollo. La organización fue fundada en el mundo

hace 65 y en Colombia ha estado operando desde los años 90, sin embargo, sólo hasta el año

1999 fue posible un reconocimiento legal por parte del estado colombiano. Nuestra visión es que

las comunidades rurales que están en medio del conflicto armado en Colombia se desarrollen

sostenible y sustentablemente.

Tipo de estructura según Henry Mintzberg

Conforme a los procesos administrativos y de operaciones que se desarrollan en la organización,

diría que Visión Ágape es un ente que tiene una estructura burocrática mecánica, sus ventajas es

que la fundación es que hay una centralización del poder, por tanto, de la responsabilidad, esto

ayuda a tener unos canales de comunicación con los superiores que podrían ser más eficientes,

permitiendo que el liderazgo tome decisiones más rápidamente. La segunda es que debido a los

diversos proyectos que maneja la organización es más eficiente tener una jerarquía por

departamentos o especialidades, ya que, las operaciones son acorde a las especialidades, mas

estructuradas y mejor planeadas. Habría dos desventajas de este tipo de estructura no facilita la

implementación de los cambios, esto es trágico, ya que, en los proyectos sociales los cambios

son aún mayores que en otro tipo de proyectos. La segunda desventaja, tiene que ver con el

manejo de los empleados, en este tipo de estructuras el desborde de responsabilidades sobre una

persona, hace necesario que se contrate a más personal para cumplir con los requerimientos de la

rigidez organizacional.
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Actividades primarias y de apoyo

Las actividades del cuadro 01, muestran las acciones esenciales y transversales de la

organización, ya que, la fundación es sin ánimo de lucro y se financia a partir de proyectos, su

principal actividad es la gestión del ciclo de proyectos: diseño, implementación, monitoreo y

evaluación de cada iniciativa que desarrolla en el campo, luego la administración del personal

que debe realizar algunas operaciones que no son estándar y requieren de altos niveles de

supervisión, por ultimo una actividad esencial son las comunicaciones de la operaciones a la casa

matriz y a nivel nacional para visibilizar el impacto de las iniciativas, de tal modo, que la

fundación pueda tener financiación. Las actividades que se plasman en el cuadro con fondo

blanco son paralelas y trasversales a las actividades principales.

Cuadro 01, actividades de Visión ágape

Gestion de proyectos
Finanzas
Recursos humanos Mercadeo

Logística interna
Comunicaciones
Logística externa

Acciones legales