You are on page 1of 31

ARGUMENT

Motivarea ca în orice domeniu de activitate cu atât mai mult în domenilul


turismului este esenţială deoarece datorită ei personalul poate obţine performanţă
la locul de muncă şi de asemenea poate determina ca acesta să fie permanent în
cadrul hotelului, conducând în acest fel la diminuarea fluctuaţiei de personal.
Am ales această temă, deoarece consider că motivarea personalului ce
activează în domeniul turismului este importantă în dezvoltarea unui turism de
calitate şi deoarece noţiunea de motivare nu este la fel percepută de către manageri
şi personal. De asemenea un alt element ce m-a determinat să aleg această temă
este faptul îmi doresc să lucrez în acest domeniu dar mai mult de atât este faptul că
doresc să-mi continui studiile, iar prin intermediul acestei lucrări am reuşit să-mi
aprofundez anumite cunoştinţe.
Dacă în schema tradiţională resursele umane erau privite prin prisma
modului în care acestea executau în mod, disciplinat” anumite operaţii prestabilite
sau îndeplineau anumite activităţi, reflectând obiectul preponderent al conducerii
unităţii clasice: amplificarea producţiei şi a productivităţii, iar în unitatea modernă
fiecare salariat este privit ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice a
căror rezultate sunt urmărite şi apreciate printr-un sistem de evaluare a
performanţelor. Eforturile fiecărui angajat sunt stimulate şi recompensate printr-un
sistem propriu, care urmăreşte să motiveze acţiunile fiecăruia şi să le canalizeze în
direcţia unor rezultate profitabile pentru unitate.
Astfel managementul hotelui trebuie să sprijine angajaţii în realizarea unei
munci cu eficacitate maximă şi să-i recompenseze pentru eforturile depuse de
aceştia.
Obiectivul urmărit de mine prin realizarea lucrării respective este legat de
motivarea personalului în cadrul hotelui, şi cred că nu sunt utopica dacă afirm că-
mi doresc să devin manager în cadrul unui hotel, iar ca să ştii dacă eşti un manager

1
eficient, eşti evaluat prin rezultatele resurselor umane, de aceea lucrurile trebuiesc
privite în profunzime şi nu superficial.
Motivarea poate luă forme diferite şi de asemenea aceasta oscilează de la o
unitate la alta. Formele pe care aceasta le poate îmbrăca sunt: motivarea pozitivă;
motivarea negativă; motivarea cognitivă; motivarea afectivă; motivarea intrinsecă;
motivarea extrinsecă; motivarea economică şi motivarea moral-spirituala.
Motivaţia este un factor important în cadrul oricărei firme, iar în cazul de
faţă, fiind vorba şi de o unitate hotelieră este cu mult mai importantă deoarece
factorul uman duce la satisfacerea în mare parte a clienţilor. Dacă acesta nu se
simte bine şi este suficient de motivat pentru a face faţă cerinţelor, atunci hotelul ar
avea de suferit.
Am ales această temă “Motivarea personalului din hotelărie” având în vedere
importanţa acordată în motivarea personalului din hotelărie, pentru ca serviciile
prestate să fie de calitate.
Principalelel competenţe vizate prin acest proiect sunt:
UT 12. Resurse umane
C 1. Planifică necesarul de resurs
C 2. Analizează mediul de recrutare şi selecţie
C 3. Motivează resursele umane
UT 19. Gestionarea resurselor umane în unităţile de cazare
C1. Apreciază personalul unităţii de cazare
C3. Participă la dialogul social din unitatea de cazare
C2. Stabileşte conţinutul fişelor de post.

2
CAPITOLUL I
PERSONALUL DIN HOTELĂRIE

1.1. Comportamentul personalului din hotelărie


Serviciul prestat clienţilor este o combinaţie a două componente:
 o componentă cantitativă, cu caracter preponderent material,
evaluabilă pe o bază obiectivă;
 o componentă calitativă, comportamentală.
Cele două componente sunt dozate diferit, după cum este vorba despre
“servicii – echipamente tehnice” (servirea în sistem bufet suedez sau la linia de
autoservire, lustruitul încălţămintei cu ajutorul maşinii special destinate, în general
servicii pentru care echipamentele sunt indispensabile) sau “servicii – mână de
lucru” (servirea la masă, căratul bagajelor de către bagajist, etc., în general servicii
care presupun intervenţia directă a unui lucrător).
Componenta cantitativă este mai uşor de definit, de măsurat, de comparat şi
de conştientizat. Elementele determinate sunt: echipamentele tehnice, alimentele,
decorul, metodele de lucru, sarcinile rutiniere, numărul personalului, informaţiile.
Componenta comportamentală este prea adesea neglijată de către hotelieri.
De regulă se consideră că un serviciu, în ansamblul său, nu poate fi apreciat
favorabil în condiţiile unei componente cantitative deficitare. În acelaşi timp,
singură, componenta cantitativă nu poate să lase clientului decât o impresie neutră.
De exemplu, comentariile favorabile la adresa unui restaurant curat sau a unui
serviciu rapid sunt rare; dimpotrivă, un serviciu prea lent sau o masă pătată sau
nedebarasată se soldează adesea cu sesizări din partea clienţilor.
Totuşi, în situaţia unui bun nivel al componentei comportamentale, anumite
insuficienţe ale componenţei cantitative pot fi trecute cu vederea. Un

3
comportament profesional adecvat, un zâmbet sincer şi o atenţie particulară, de
exemplu pot să contracareze unele neîmpliniri ale componentei cantitative. Prin
urmare, în relaţia personal-client, comportamentul personalului, atitudinea
acestuia, modul de a acţiona şi de a reacţiona reprezintă criteriile esenţiale de
apreciere a calităţii serviciilor în ansamblul lor, elementele care generează
mulţumirea şi satisfacţia clientului.
Reguli generale de comportament
Întreg personalul care intră în contact direct cu clienţii (permanent sau
ocazional), lucrătorii aferenţi activităţilor de front-office în sens larg, adică
recepţioneri, lucrători concierge, chelneri, barmani, etc., trebuie să manifeste un
comportament profesional adecvat. În ultima instanţă, tot personalul agenţiei ar
trebui să satisfacă acest deziderat. Comportamentul este o manifestare a politeţii:
”Politeţea nu costă nimic şi cumpără orice!”
Prin cunoaşterea detaliată a întregii oferte şi prin atitudinea sa, fiecare
lucrător va putea să-i recomande clientului avantajele (serviciile) agenţiei sau, pur
şi simplu, să-l salute înainte de a o face clientul, să-l asculte şi să-i stea la
dispoziţie, făcându-l să se simtă bine şi câştigându-i încrederea.
Principalele reguli de comportament profesional se referă la: salut, ţinută
fizică şi vestimentară, conversaţie, inclusiv la telefon, gestică. Toţi “vânzătorii”
potenţiali din agenţie trebuie să fie motivaţi corespunzător şi să-şi însuşească
deprinderi de limbaj verbal (retorica vânzării) şi nonverbal. În acest sens, pot fi
formulate şi impuse reguli precise. Utilizarea mimicii, gesticii şi limbajului
corpului – corpul drept, braţele deschise, palmele orientate în sus, privirea senină,
în contact cu a interlocutorului – prezintă o importanţă particulară.
Reguli de bază ale stabilirii unui contact personal sunt:
 zâmbiţi;
 stabiliţi contactul privirii;
 acordaţi întreaga atenţie;
 percepeţi limbajul corpului interlocutorului;

4
 adaptaţi-vă la limbajul utilizat de interlocutor;
 arătaţi că, necondiţionat, respectaţi şi acceptaţi persoana, fară să vă
preocupe problemele de rasă, sex, cultură, etc.;
 utilizaţi numele persoanei;
 dovediţi-le colegilor respectul pe care i-l acordaţi;
 fiţi calm şi încrezător;
 îngrijiţi-vă să le demonstraţi celorlalţi capacitatea dumneavoastră de
muncă.
Nevoia de recunoaşterea se alimentează prin semnele de respect şi
preocuparea manifestată a personalului. Semnele particulare de recunoaştere
adresate clientului se particularizează în funcţia de categoria de client şi situaţia
concretă în care se află:
 un om de afaceri participant la un seminar – va fi primit şi tratat ca un
client individual;
 o femeie în vârstă – lucrătorul se va înclina, îi va vorbi cu calm şi o va
ajuta;
 o persoană care trebuie să aştepte – i se va oferi o cafea;
 un copil sosit împreună cu părinţii – i se va împrumuta o carte;
 un fir de aşteptare la casierie – se va stabili un contact vizual cu
fiecare dintre cei care aşteaptă la rând;
 un client care adresează o reclamaţie – va fi ascultat cu atenţie înainte
de a i se vorbi.
În egală măsură, semnele de recunoaştere privesc relaţia cu colegii. Pe
această cale se asigură nu numai întreţinerea unor raporturi de muncă bune, a
spiritului de echipă, încrederii, motivaţiei, satisfacţiei în muncă şi bunei dispoziţii
la întoarcerea acasă, ci şi sentimentul clientului că personalul formează o adevărată
echipă. Impresia însăşi a clientului în legătură cu serviciul oferit va fi nefavorabilă
în faţa unei atitudini de tipul: “Nu eu servesc la această masă. Este treaba colegului

5
şi nu mă interesează”. Nimeni nu ar trebui să aibă reţineri în a-şi asuma
responsabilitatea erorilor şi lipsurilor manifestate în activitatea altor membri ai
organizaţiei. Clienţii preţuiesc în mod deosebit intervenţia unui lucrător care face
totul pentru a remedia o greşeală care nu-i aparţine; de asemenea, clienţii şi şeful
vor aprecia spiritul de echipă existent în sânul organizaţiei. La rândul lor, colegii şi
şeful vor aprecia ajutorul oferit prin intervenţia lucrătorului, ceea ce va alimenta
satisfacerea nevoii de recunoaştere a acestuia.
Semnele de recunoaştere adresate colegilor şi altor colaboratori pot fi
diferenţiate după funcţia pe care o deţine persoana căreia îi sunt destinate. De
exemplu:
 recepţionerului – i se adresează cuvinte de apreciere pentru că
întotdeauna crează bună dispoziţie în jurul său;
 telefonistei – i se vorbeşte folosindu-i-se numele;
 furnizorului – este felicitat pentru termenele de aprovizionare;
 patronului – i se mulţumeşte pentru încrederea acordată;
 subordonaţilor – progresiv, li se deleagă mai multă responsabilitate.
Expresie a importanţei acordate spiritului de echipă, de întrajutorare, Paul
Bocuse proclamă: “Un bun bucătar este cel care strânge chiştoacele din curte sau
hârtiile murdare din parcare.”

6
1.2.Selecţia personalului

Selecţia reprezintă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit


candidat pentru ocuparea unui anumit post în cadrul organizaţiei.
La baza selecţiei stau pregătirea, aptitudinile şi capacitatea de muncă ale
candidaţilor; acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale căror
calităţi corespund cel mai bine cerinţelor postului.
Decizia de angajare este deosebit de importantă, atât pentru organizaţie, cât
şi pentru individ. Ea antrenează o serie de costuri (ale recrutării şi selectării,
plasării la noul loc de muncă, integrării) ce trebuie recuperate prin performanţele
noului angajat la locul său de muncă. Angajarea unei persoane este, de fapt, o
investiţie făcută de organizaţie şi, de aceea, ea trebuie să-şi dovedească
rentabilitatea.
O decizie greşită în acest domeniu poate aduce prejudicii importante
organizaţiei.
Selecţia se referă la stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare.
La baza procesului de selecţie stau diverse metode şi tehnici care uşurează
efortul organizaţiei de luare a deciziei finale. Astfel, selecţia se poate efectua pe
cale empirică, bazându-se pe recomandări, impresii, modul de prezentare la
interviu, aspect fizic etc., sau pe cale ştiinţifică, utilizând criterii riguroase de
alegere şi folosind drept metode de selecţie testele, chestionarele, probele practice
Alegerea metodelor de selecţie ce vor fi utilizate trebuie să aibă în vedere
câteva elemente, printre care putem enumera caracteristicile postului, calitatea
candidaţilor, experienţa acestora, timpul disponibil pentru luarea deciziei finale,
experienţa organizaţiei în procesul de selecţie ş.a

7
De asemenea, reţinem faptul că oricare dintre metodele alese trebuie să
satisfacă unele cerinţe, şi anume:
• validitatea, respectiv măsura în care prezice cu acurateţe performanţa
ulterioară la locul de muncă;
• eficienţa, ca raportare a costurilor de selecţie la rezultatele obţinute cu
ajutorul metodei respective;
• practicabilitatea, adică metoda să fie uşor de aplicat şi acceptată de
ambele părţi (candidaţi şi organizaţie);
• generalitatea, respectiv posibilitatea aplicării pentru mai multe tipuri de
posturi/funcţii/activităţi;
• acceptabilitatea, legalitatea, adică eliminarea discriminărilor, a oricărei
posibilităţi de a stânjeni sau a leza candidatul.
Un proces tipic de selecţie urmăreşte parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele
identificându-se cu o anumită metodă de selecţie. Categoriile de posturi pentru care
se caută personal, numărul persoanelor ce urmează a fi angajate şi altele sunt
factori care influenţează procesul de selecţie.

8
CAPITOLUL I I
MOTIVAREA-FACTOR ESENŢIAL AL
SERVICIILOR DE CALITATE ÎN HOTELĂRIE

2.1. Noţiuni de definiţie a motivării


Motivarea are ca scop stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe
prin recompense financiare şi nonfinanciare consistente şi motivante. Personalul nu
poate lucra la capacitatea maximă fără să fie stimulat în vreun fel de conducerea
interprinderii. Cele mai cunoscute tipuri de recompense includ: banii, beneficiile,
gratuităţile, premiile şi participarea salariaţilor la beneficiile întreprinderii.
Motivaţia pozitivă consta în punerea în legătură directă şi proporţionala a
rezultatelor obţinute cu satisfacţiile personale. Satisfacţia este însă percepută
diferit de la persoana la persoană, şi implicit de la grup la grup. Din aceste
motive, managerul trebuie să-şi construiască o adevărată structură a motivaţiei
pozitive care să ofere fiecărui angajat sau grup tipul de satisfacţie la care este
sensibil, care îl impulsionează. Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacţii pe
care le generează, contribuie, în mod cert, la instaurarea unui moral ridicat şi la
dezvoltarea individuală a salariaţilor, precum şi la conturarea unui climat
organizaţional propice muncii şi performanţelor ridicate în organizaţie.

Motivaţia negativă este generată de factorii motivaţionali aversivi. Deşi


reprezintă un tip primitiv de motivaţie, bazat pe ameninţare sau pedeapsa, aceasta
trebuie totuşi inclusă, cu anumite amendamente, în instrumentarul motivaţional al
managerului unităţii hoteliere.

9
Există mai multe tipuri de motivare: pozitivă (măriri de salariu, prime, cote
părţi din profit, mulţumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovări),
negativă (reduceri de salariu, amenzi, retrogradări, ameninţări verbale, mustrări),
cognitiva (are în vedere latură, dimensiunea intelectuală a salariatului), afectivă
(are în vedere că salariatul să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul firmei, să
fie apreciat şi simpatizat de colegi, şefi, subordonaţi, să se manifeste faţă de el
simpatie şi consideraţie), intrinsecă (determinarea salariatului să se implice, să
depună efort şi să obţină rezultate în cadrul firmei, întrucât din aceste procese el
obţine satisfacţii ce ţin de personalitatea lui), extrinseca (determinarea salariatului
să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în firma pentru că acestea vor
genera din partea organizaţiei anumite reacţii formale şi informale, economice şi
moral-spirituale care îi vor produce satisfacţii), economică (salarii, prime,
gratificaţii, penalizări la salarii, imputări financiare în caz de erori), moral-
spirituala (acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi, exprimarea de
mulţumiri şi laude, lansarea de avertismente, mustrări, acordarea de titluri
onorifice).
Pentru motivarea angajaţilor se mai pot stabili anumite caracteristici ale
programelor de lucru. Programul de lucru tradiţional (cinci zile pe săptămână, opt
ore pe zi) a început să fie înlocuit adesea de programe alternative, care încearcă să
satisfacă nevoile unei forţe de muncă foarte diverse şi să promoveze satisfacţia în
muncă, cu reducerea absenteismului şi a fluctuaţiei de personal.

10
2.2. Perfecţionarea personalului
În ziua de azi exigentele unui turism modern, de o bună calitate nu mai poate
fi făcut de personal necalificat, după metode şi norme învechite sau după bunul
plac al prestatorului. În condiţiile în care turismul românesc trebuie să se alinieze
legislaţiei europene, iar calitatea pachetelor de servicii turistice trebuie să crească
este normal să avem în vedere factorul uman, care este hotărâtor în asigurarea
calităţii serviciilor în domeniul turismului.
Oamenii tind să fie mai motivaţi dacă sunt interesaţi de muncă prestată, dacă
se simt respectaţi, dacă agreează oamenii cu care lucrează, au un anumit statut şi
posibilitatea unor promovări viitoare prin programe, cursuri, stagii de pregătire
ale căror structura şi conţinut trebuie să asigure cunoştinţele utile atât managerilor,
cât şi specialiştilor ce activează într-un anumit domeniu, pentru că aceştia să fie
capabili să transforme propria organizaţie încât aceasta să poată să răspundă
presiunilor exercitate de factorii de mediu asupra sa. Tipurile de pregătire pot fi:
trainingul bazat pe transmiterea cunoştinţelor de la cadrul didactic către manageri
şi specialişti şi trainingul bazat pe studii de caz, simulări, analize concrete. Mare
parte din angajatori încep să ofere training gratuit angajaţilor, bonusuri pentru
atingerea sau depăşirea obiectivelor şi organizează excursii, jocuri de grup în
locaţii diferite de locul de muncă, pentru dezvoltarea spiritului de echipă.
Un bun manager trebuie să aibă în vedere anumite lucruri esenţiale pentru că
angajaţii acestuia să fie cât mai bine motivaţi:
 Să lucreze împreuna cu angajaţii pentru a introduce factorii lor
motivaţionali în sistemul de recompensare;
 Să se întâlnească regulat cu fiecare angajat;

11
 Să explice cum rezultatele angajaţilor contribuie la rezultatele
organizaţionale;
 Să implice angajaţii în procesul de luare a deciziilor.
Fluctuaţia mare de personal şi slabă pregătire risca să se acutizeze, chiar în
condiţiile în care salariile cresc. Operatorii îşi îndreaptă atenţia spre cursuri de
calificare la locul de muncă, importul de personal din ţări mai mult sau mai puţin
apropiate şi creşteri salariale pe măsura posibilităţilor. Fluctuaţia anuală de
personal calificat merge şi până la 80%, chiar şi la unităţii care nu sunt afectate de
o sezonalitate accentuată.
Motivarea poate oferi o alternativă la rezolvarea multor probleme cu care se
confruntă managerii organizaţiilor în prezent, dar ea nu trebuie abordată în sine, ci
integrată în procesele şi relaţiile manageriale. Performanţele organizaţiilor sunt
condiţionate de stimularea, implicarea şi integrarea personalului (şi a celui non-
managerial), iar motivarea devine o problematică a unităţii, care trebuie să o
descopere şi valorifice în funcţie de trăsăturile colectivului social care o
caracterizează, trebuie să identifice mijloacele prin care membrii ei sunt
determinaţi să acţioneze în vederea realizării obiectivelor personale şi
organizaţionale.
Mulţi manageri considera că se poate realiza o creştere a productivităţii în
urma investiţiilor în sisteme informaţionale, roboţi, sau modernizarea proceselor de
producţie.

12
2.3.Strategii şi instrumente de motivare a personalului

Funcţionarea eficientă a oricărei organizaţii este dată în ultimă instanţă de


factorul uman. Deşi organizarea pleacă de la obiectivele şi misiunea stabilite,
acestea nu se pot realiza fără oamenii pregătiţi.
Fluctuaţia apare de multe ori din dorinţa oamenilor de a pleca, fără o
cunoaştere prealabilă a ceea ce trebuie să facă, sau din speranţă că vor găsi un loc
de muncă unde la aceeaşi solicitare vor fi mai bine plătiţi. Fluctuaţia la nivelul
angajatilor-cheie este generată de un nivel prea mic al compensaţiei; de lipsa
oportunităţilor profesionale şi de faptul că angajaţii nu simt că munca le este
recunoscută.
O fluctuaţie a personalului destul de ridicată duce la anumite dezavantaje ale
hotelului cum ar fi: pierderi din cauza reducerii productivităţii; creşterea timpului
de instruire a personalului nou; mărirea costurilor privind selecţia personalului şi
multe altele ce duc la pierderea din profit a unităţii hoteliere.
De asemenea fluctuaţia de personal poate avea şi diferite avantaje în cadrul
unităţii ca de exemplu: infuzia de personal "proaspăt" ce poate aduce un suflu nou
în cadrul companiei; înlesneşte promovarea angajatiilor vechi ai companiei;
stimulează fenomenul de autoselecţie a celor veniţi.
Privind piaţa turistică din România şi de asemenea personalul românesc ne
putem da seama că doar 50% din acesta este calificat, restul muncind fără a avea
anumite cunoştinţe, abilităţi şi aptitudini privind locul de muncă ocupat. Ceea ce
poate face conducerea unui hotelului este să-şi perfecţioneze personalul în cadrul
unităţii hoteliere. Aceasta perfecţionare poate fi de două feluri: la locul de muncă

13
ce se concretizează prin demonstraţii; îndrumarea; mentoring; şi multe alte
modalităţi.
În motivarea personalului, pe lângă toţi acei factori motivatori de factură
financiară, există şi câteva tipuri de instrumente non-banesti cu efect similar.
Angajaţii tind să fie mai motivaţi dacă munca le stârneşte interesul, dacă se simt
respectaţi şi au un anumit statut, dacă mediul de lucru este unul plăcut, dacă există
un sistem de formare profesională şi de promovare bine construit.
Un manager nu le poate cere angajaţilor săi să fie motivaţi, dar poate să
creeze în firma un climat care să motiveze. Deşi climatul organizaţional este dificil
de măsurat, observarea simptomelor lui (fluctuaţia de personal, prezenta la lucru,
relaţiile de muncă) indică apariţia unor probleme care sunt deopotrivă semnele unei
motivări reduse a personalului.
Rolul motivaţiei nu se limitează la a-i face pe oameni să muncească, ci merge
până la a-i face să muncească bine, lucru care implică utilizarea integrală a
resurselor fizice şi intelectuale de care dispun indivizii. Managerul acestui hotel ar
putea să se implice direct în motivarea angajaţilor prin descoperirea lucrurilor ce îi
stimulează pe aceştia, deoarece stimularea diferă de la individ la individ.

Pentru a asigura performanţa în cadrul hotelului după concepţia lui Adair,


managerul acestuia trebuie să-şi fundamenteze munca pe baza unor reguli de
comportament care, în raport cu angajaţii, s-ar putea defini astfel:
 să trateze angajaţii aşa cum ar vrea managerul să fie tratat;
 să respecte personalitatea şi demnitatea fiecărui angajat;
 să perceapă oamenii aşa cum sunt, şi nu aşa cum îşi închipuie
managerul că ar trebui să fie, prin urmare să nu aştepte de la angajaţi imposibilul;
 personalul, preocupările şi aptitudinile lui se cunosc cel mai bine prin
contacte directe şi frecvente ale acestuia cu managerul unităţii;
 orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modificările ce-i
vor afecta situaţia în cadrul firmei pentru se putea obişnui cu schimbările;
Din multitudinea de modalităţi de motivare putem menţiona următoarele:

14
Ø Plată ca recompensă - dintotdeauna s-a pus problema banilor ca
motivator, plecându-se de la întrebarea dacă personalul munceşte mai bine în
situaţia în care aceştia sunt plătiţi bine. Banii sunt importanţi din două motive:
puterea lor de cumpărare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor şi
faptul că reprezintă un simbol al valorii unui anagajat în cadrul unităţii. Oamenii
muncesc mai bine în condiţiile în care li se oferă mai multă autonomie, o mai mare
abilitate de a influenţa condiţiile de muncă sau o muncă mai satisfăcătoare.

Angajaţii sunt tentaţi să îşi judece propriul succes sau eşec în funcţie de
mărimea salariului cu care sunt recompensaţi pentru munca prestată. Salariul poate
fi considerat că un factor de supravieţuire, dar poate acţiona ca un stimulent, pentru
o muncă mai productivă. Cu cât munca este mai plictisitoare şi stârneşte un interes
mai redus, cu atât creşte importanta banilor ca factor motivator. Atunci când
angajaţii cred că o creştere a productivităţii va fi răsplătită, mai mult ca sigur
aceştia vor munci pentru acea răsplată. Aşadar, unitatea hotelieră ar trebui să pună
mai mult accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru
angajaţi.

Ø Relaţii personale - în timp ce aproape toate strategiile de influenţare


sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferenţa dintre oferirea unui set de
recompense sau pedepse externe şi apelarea la relaţii este semnificativă. Respectul
faţă de o persoană sau o datorie faţă de acea persoană pot fi motivaţii suficient de
puternice cât să determine pe cineva să acţioneze la cerere.

Ø Legitimitatea cererii - uneori personalul poate fi influenţaţi să îşi


modifice performanţele datorită faptului că cererea are sens şi pentru că o înţeleg
(este în acord cu valorile şi interesele lor) se angajează în schimbarea
comportamentului. Pentru a putea folosi această strategie, managerul trebuie să
deţină date şi informaţii pe baza cărora să poată explica necesitatea schimbării
comportamentului. Pentru a-şi schimba comportamentul, personalul trebuie să
înţeleagă motivele acestei schimbări şi poate fi greu unui şef autoritar, care cerea

15
oamenilor să se schimbe pentru că aşa spune el, să se adapteze unei strategii în care
trebuie să se asigure că anagajatii înţeleg şi acceptă cererea.

O altă modalitate de motivare a angajaţilor o presupune şi creşterea implicării


angajaţilor în luarea de decizii, planificare şi stabilirea obiectivelor. Angajaţii pot
fi satisfăcuţi sau nesatisfăcuţi de factori că salariul, beneficiile sau condiţiile de
muncă, dar acestea nu îi pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la
sentimente mai adânci de creştere şi dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenţii
factorilor de satisfacţie dintr-o situaţie (plată, condiţii de muncă, relaţii umane) îi
pot determina pe angajaţi să fie mai satisfăcuţi (sau mai puţin nesatisfăcuţi), dar nu
va determina creşterea performanţelor decât dacă are loc îmbogăţirea postului.
Postul, prin structura sa, trebuie să ofere mai multe provocări, posibilitatea de
dezvoltare personală sau profesională, mai multă recunoaştere şi o senzaţie mai
puternică a contribuţiei. Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a
angajaţilor, de implicare a acestora în activitatea profesională, rezultatul fiind atât
creşterea satisfacţiilor personale, cât şi creşterea productivităţii. În general, o
combinare a acestor strategii conduce la obţinerea celor mai bune rezultate.

16
CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ – MOTIVAREA PERSONALULUI
HOTELULUI “MON JARDIN”

Descrierea unităţii hoteliere Mon Jardin


Societatea SC.Allegro. SRL - Hotelul „Mon Jardin” este o societate
comercială cu răspundere limitată ce are ca domeniu de activitate hoteluri şi
restaurante (cod CAEN: 5510).” Mon Jardin” a fost inaugurat în vara anului 2004.
De asemenea acest hotel este unul din cele mai luxoase din Delta şi oferă
experienţa unei vacanţe de neuitat cu facilităţi şi servicii de 4 stele. Hotelul este
situat în zona localităţii Mahmudia pe malul braţului Sfântu Gheorghe de unde se
ajunge foarte uşor cu maşina de la Tulcea pe drum asfaltat şi de asemenea cu
vaporul.
Date de contact:
 Cod Fiscal: RO5903310;
 Registrul Comerţului: J3648394;
 Comună: Mahmudia;
 Judeţul: Tulcea;
 Număr telefon: 0240/534757;
 Mail: office@hotelmonjardin.ro;
 Web: http://www.hotelmonjardin.ro;

17
Hotelul „Mon Jardin” oferă un sejur în delta de neuitat. Pe lângă sejur
această unitate poate oferi diferite produse turistice tematice (pescuit sportiv,
vânătoare sportivă) şi poate fi gazda perfectă pentru un turism de afaceri. Cazarea
turiştilor în hotel se face la orice oră din zi şi din noapte, în limita locurilor
disponibile (în acest sens lucrătorii de la recepţie cunoasc foarte bine starea
permanentă a camerelor pentru evitarea surprizelor neplăcute) şi în funcţie de
rezervările şi contractele făcute anterior şi confirmate.
Fiind gazdă perfectă pentru produsele tematice hotelul „Mon Jardin” poate
facilita obţinerea de permise pentru pescuitul sportiv precum şi vânătoare sportivă.
Pe lângă activităţile de mai sus turiştii cazaţi vor beneficia şi de un tur al
manăstirilor din Nordul Dobrogei. Hotelul „Mon Jardin” dispune de o flotă de
şalupe rapide şi bărci cu motor care, alături de personal calificat, răspund oricăror
cerinţe pentru a avea cea mai plăcută experienţa a deltei. „Mon Jardin” oferă cel
mai înalt standard al serviciilor de turism din Delta, atât din punctul de vedere al
petrecerii timpului liber cât şi că destinaţie de realizare a unor obiective de
business.
Resursele materiale
Hotelul „Mon Jardin” oferă experienţa unei vacanţe la un confort maxim şi
este în primul rând o poartă către Delta şi tot ce are aceasta de oferit. Acesta
dispune de numeroase resurse materiale ce sunt puse la dispoziţia turistului şi ce au
ca scop facilitarea şi asigurarea confortului în cadrul unităţii. Resursele materiale
disponibile sunt următoarele:
 28 camere duble;
 1 garsonieră;
 2 apartamente;
 Restaurant şi terasa fiecare de 100 locuri cu vedere la braţul Sfântu
Gheorghe;
 Sala de conferinţe de 100 locuri dotată cu video proiector; flipchart;
sistem speaker şi internet wireless;

18
 Complex de piscine exterioare încălzite pentru adulţi şi pentru copii;
 Barbeque; parc; zona de promenadă pe faleză;
 Ponton de acostare;
 Parcare păzită pentru oaspeţi care sosesc cu maşinile proprii;
 Bar de zi;
 Baza nautica proprie;
Fiecare cameră şi apartament dispune de aer condiţionat; minibar; Tv color;
telefon; uscător de păr; halate şi prosoape pentru piscină; room service; internet
wireless gratuit.
Această unitate turistică oferă mult mai multe servicii de o calitate
superioară ce sunt nişte lucruri aparent minore privind în ansamblu, însă aceste
servicii contribui foarte mult în satisfacerea nevoilor turiştilor. Astfel, lenjeria de
pat, prosoapele şi halatele sunt schimbate la două zile în cazul sejururilor, iar în
alte cazuri după plecarea turistului.
Fiind o unitate turistică clasificată de patru stele aceasta trebuie să ofere cel
puţin 20 servicii incluse în preţ sau cu plata separată. Unele dintre aceste servicii
sunt:
 Spălat; curăţat; călcat şi reparat încălţăminte si lenjerie;
 Serviciul pentru curăţat şi lustruit încălţămintea;
 Servicii telefonice locale; interurbane; internaţionale cu plata tarifului
şi a comisionului;
 Vânzări de mărfuri şi de articole de strictă necesitate; suveniruri;
ziare; vederi etc;
 Informaţii turistice şi culturale;
 Păstrarea obiectelor de valoare ale turiştilor;
 Acordarea de prim ajutor în caz de urgenţă (trusa medicală);
 Trezirea clienţilor la cerere;
 Primirea şi transmiterea mesajelor şi a corespondentei pentru turişti;
 Informaţii privind orarul mijloacelor de transport;

19
 Păstrarea bagajelor;
 Acordarea de prim ajutor în caz de urgenţă (trusa medicală);
 Serviciul pentru transportul bagajelor;
 Serviciul comisionar – curier;

 parcare cu paza;
Resursele umane
Pentru a înţelege cât mai bine locul şi rolul resurselor umane în activitatea
societăţii precum şi drepturile şi obligaţiile acestuia pornind de la premisa că
resursele umane sunt similare cu celelalte resurse de care dispune hotelul, având un
rol foarte important în activitatea acestuia, fără ele neputând fi desfăşurată nici o
activitate este necesar să înţelegem mai întâi domeniul social.
S.C. Allegro SRL funcţionează pe baza legislaţiei sociale, care are un
caracter normativ şi impune limite legale tuturor acţiunilor desfăşurate în domeniul
personalului şi asigură reguli minime de gestiune a relaţiilor sociale. Se urmăreşte
astfel, îmbunătăţirea randamentului fiecărui angajat, a comportamentului său
profesional şi a performanţelor în muncă.
Analiza acestei resurse se face interpretând următoarele date:
 recrutarea şi selecţionarea angajaţilor: se face conform cerinţelor
posturilor vacanţe, condiţia fiind că angajatul să corespundă din punct
de vedere al calificării şi specializării;
 climatul de muncă şi social: în unitate existând o atmosferă propice
unei bune desfăşurări a activităţii, între angajaţi neexistând conflicte;
 nivelul salariilor: este diferenţiat în funcţie de postul ocupat, de
sarcinile, responsabilităţile şi pregătirea fiecăruia, fiind în concordanţă
cu munca prestată;
 fluctuaţia şi mişcarea forţei de muncă: se face mai des la nivelul
departamentului de alimentaţie, pe postul de bucătar, în restul
departamentelor activitatea şi fluctuaţia forţei de muncă este slăbită;

20
 programele de promovare a personalului: făcându-se în funcţie de
pregătirea şi performanţele fiecăruia.
Fiind o unitate hotelieră clasificată de patru stele; aceasta dispune de un
personal bine pregătit şi calificat pentru a putea oferi turiştilor servicii de cea mai
înaltă calitate. În cadrul acestui hotel personalul permanent este de 25 de persoane,
acestea fiind calificate pe postul respectiv. Atribuţiile fiecărui angajat sunt
prezentate în fişa postului (vezi anexa numărul 1).
Mulţi lasa aspectul personalului pe final, dar el este esenţial în cursa spre
reuşită a firmei. Mai ales în ce priveşte un hotel oricât de luxos ar fi, dacă nu ar fi
condus şi îngrijit de nişte persoane competente, ar fi doar un ambalaj frumos fără
conţinut.
Organizarea factorului uman într-o organizaţie depinde bineînţeles de
specificul activităţii. Deseori vor exista similarităţi între organizarea internă a unei
firme cu a alteia din acelaşi domeniu, dar nu există un tipar la care o firmă trebuie
să se conformeze pentru a avea un succes garantat. Bineînţeles, există însă anumite
reguli şi principii generale după care se orientează firmele în elaborarea structurii
lor printre care în primul rând obiectivele şi misiunea organizaţiei.
Categorii de personal întâlnite în hotelul “Mon Jardin” sunt următoarele:
personalul de recepţie (recepţionist), recepţia colaborează cel mai frecvent cu
departamentul de etaj, în scopul valorificării superioare şi eficiente a spaţiilor de
cazare, personalul de sevire (şef de sală, chelner sau ospătar, ajutor de ospătar,
barman), personalul de etaj (camerista, lenjereasa, spălătoreasă); activitatea de
cazare este cea mai importantă din ansamblul activităţilor realizate de hotel,
personal de producţie (bucătar şef, bucătar, ajutor de bucătar,).
În timpul sezonului de vară unitatea angajează personal sezonier care de
asemenea este şi el calificat pentru a putea oferi turiştilor servicii de o calitate
superioară. De asemenea nu este de ajuns ca angajaţii acestui hotel să fie calificaţi,
personalul trebuie să aibă capacitatea de a se adapta la cerinţele turiştilor pentru a
putea îndeplini nevoile acestora.

21
Fiecare departament al hotelului are un număr corepunzator şi necesar de
personal, care corespunde nivelului de pregătire şi cerinţelor posturilor pe care le
ocupa fiecare care ajută la bună desfăşurare a activităţii hotelului în toate
departamentele.

Numărul angajaţilor hotelului şi, respectiv, numărul de persoane pe


funcţie/post este determinat de mai mulţi factori: capacitate de cazare, sezonalitate.
Prezenţa la lucru a personalului este dependenta de serviciile ce trebuie asigurate
clienţilor la diverse ore, inclusiv de securitate a întregului hotel pe timpul nopţii.
În România, conform Codului Muncii, durata normală a timpului de muncă
este de 40 de ore/săptămână, numărul maxim săptămânal de ore suplimentare este
de 40. Muncă suplimentară se compensează prin ore libere plătite în următoarele
30 de zile. Pentru motivarea angajaţilor se mai pot stabili anumite caracteristici ale
programelor de lucru.
Programul personalului acestui hotel este de la inaugurarea unităţii unul
individual fiind uneori înlocuit de programul de muncă alternativ. Programul de
muncă alternează de la compartiment la compartiment.
Personalul de recepţie lucrează non-stop cu schimb de ture: fiecare
recepţioner lucrând 24 de ore cu 48 de ore libere, personalul de etaj, de servire şi
de producţie lucrează o sapatamana cu o săptămână liberă de la ora 8 dimineaţa
până la 12 seara. Timpul de muncă folosit în vederea rezolvării sarcinilor este
clasificat în: timp productiv: în care executantul efectuează lucrările necesare
pentru realizarea unei sarcini de muncă şi trebuie să aibă ponderea principală în
cadrul timpului de muncă (bucătarul se pregăteşte pentru prepararea mesei) şi
timpul neproductiv : în cursul căruia au loc întreruperi în munca executantului sau
în care acesta efectuează acţiuni ce nu sunt necesare pentru realizarea sarcinii de
muncă (nevoi fiziologice, nevoi personale etc).
O tehnică de programare a activităţii hotelului este graficul de muncă care
este unul de tip permanent deoarece activitatea unităţii nu se schimbă în cursul

22
săptămânii, însă acesta poate lua şi tipul celui sezonier deoarece activitatea unităţii
hoteliere se schimbă de la un sezon la altul (în sezonul de vară i-a amploare
activitatea hotelului).
De asemenea pentru organizarea programului de lucru al personalului sunt
întocmite şi grafice zilnice pentru acoperirea cu personal a programului zilnic de
muncă, grafice săptămânale sau lunare pentru stabilirea zilelor libere şi pentru
stabilirea persoanelor ce vor fi chemate la muncă şi grafice anuale pentru
stabilirea concediilor de odihnă şi pentru stabilirea persoanelor ce vor acoperi
aceste absenţe.
Unitate trebuie să fie percepută de turişti ca fiind cea mai atractivă, cea mai
credibilă şi cea mai diferită prin raportare la oferta concurenţilor acesteia. Aceasta
trebuie să aibă o imagine favorabilă în rândul turiştilor şi de asemenea să satisfacă
nevoile acestora.
Caracteristicile activităţii hoteliere se repercutează asupra posibilităţilor de
organizare a muncii, în particular la nivelul departamentelor operaţionale.
Tehnicile specifice de programare a timpului de muncă trebuie să asigure un
control eficient al cheltuielilor de personal.
Managerul unităţii “Mon Jardin” poate avea posibilitatea să perfecţioneze şi
să motiveze personalul angajat prin diferite metode şi de asemenea poate crea un
program mai leger, ceea ce ar duce la înţelegerea personalului mult mai bine şi la
diminuarea fluctuaţiei de personal. Prin anumite programe de perfecţionare,
metode de motivare şi alte tehnici se poate duce la reducerea fluctuaţiei, motivarea
mult mai superioară a personalului şi o mai bună comunicare între manager şi
personal.
Comunicarea în cadrul unităţii
Un alt factor ce influenţează în mare parte motivarea personalului şi
obţinerea de performanţă la locul respectiv îl reprezintă comunicarea în cadrul
unităţii. Importanta comunicării eficiente în hotel decurge din necesitatea muncii în
echipă.

23
Aceasta se poate realiza între compartimente sau în interiorul unui
compartiment, important fiind faptul că aceasta duce la îndeplinirea sarcinilor şi la
crearea unei atmosfere favorabile în unitate. În cadrul acestei unităţi hoteliere cel
mai des se face comunicarea între compartimentul de recepţie şi etaj, dar şi invers
deoarece se transmit informaţii folositoare unor servicii de calitate. Recepţia
trebuie să-i comunice compartimentului de etaj anumite informaţii cum ar fi:
situaţia camerelor la începerea zilei hoteliere (orele 6.30 7.00) sosirile de turişti pe
parcursul zilei hoteliere ; plecările neanunţate; plecările clienţilor după ora 12.00;
situaţiile particulare; apartamentele speciale pentru clienţii casei şi VIP-uri;
comenzile pentru serviciile suplimentare; defecţiunile reclamate; cererile pentru
montarea patului suplimentar; solicitările speciale ale clienţilor şi preferinţele
acestora; şi de asemenea şi compartimentul de etaj trebuie să îi comunice recepţiei
numite aspecte din timpul programului de lucru: raportul guvernantei privind
situaţia camerelor (înainte de ora 12.00); situaţiile particulare; defecţiunile
depistate şi cerere de remediere a acestora; consumul din mini-barul frigorific;
obiectele uitate etc.
De asemenea comunicarea se poate realiza şi la nivelul celorlalte tipuri de
personal întâlnite în cadrul unităţii: personal de productie-personal de servire,
personal de receptie-personal de servire etc.

Motivaţia este un factor important în cadrul oricărei firme, iar în cazul de


faţă, fiind vorba şi de o unitate hotelieră este cu mult mai importantă deoarece
factorul uman duce la satisfacerea în mare parte a clienţilor. Dacă acesta nu se
simte bine şi este suficient de motivat pentru a face faţă cerinţelor, atunci hotelul ar
avea de suferit.
Antrenarea angajaţilor în grupe. Supleţea provine din slăbirea intenţionată a
puterii de decizie a managerului, în schimb, angajaţii învaţa să acţioneze pe propria
răspundere în echipe în care toţi sunt egali în drepturi.
Avantajele acestui mod de lucru sunt:
 ameliorarea relaţiilor interpersonale;

24
 ameliorarea relaţiilor funcţionale cu superiorii ierarhici;
 ameliorarea capacităţii de comunicare;
 ameliorarea cunoaşterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin
prisma grupului.
Competiţia poate fi considerată de asemenea o modalitate de motivare a
personalului deoarece se spune că oamenii sunt mai motivaţi atunci când li se
oferă posibilitatea de a câştiga ceva. O situaţie alternativă poate fi considerată
crearea de oportunităţi pentru a avea personalul şansa de a câştiga. În literatura de
specialitate există mai multe tipuri de motivări în funcţie de diferite criterii, însă
cea mai importantă clasificare este cea care face diferenţa între motivaţia pozitivă
şi cea negativă, ilustrând efectele stimulărilor premiale şi pe cele ale stimulilor
aversivi.

Sporurile – firmele pot plăti anumite sume de bani suplimentar pentru


munca pur şi simplu mai grele (schimb de noapte).

Avantajele financiare nu sunt plătite efectiv, dar au o valoare bănească


pentru angajaţi. Aceste avantaje diferă în funcţie de nivelul la care se situează
angajaţii: pentru angajaţi - reduceri la procurarea unor bunuri şi servicii,
subvenţionarea unor mese, facilităţi de recreere pentru toată familia, plata taxelor
pentru anumite cursuri educaţionale, Uneori, aceste avantaje financiare au o
valoare mai mare pentru angajat decât o creştere a salariului.

Îmbogăţirea postului este un proces de creştere a gradului de


reponsabilitate a angajaţilor şi poate da angajaţilor mai mult control asupra
modului în care îşi organizează muncă, asupra calităţii muncii şi distribuirii
atribuţiilor în cadrul unui grup. Pentru că această metodă să aibă succes, trebuie
susţinută de un program de training corelat cu nevoile angajaţilor.

Există o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru


angajaţi şi care îi motivează pe aceştia:

25
 vizite la locul de muncă al celor mai performanţi angajaţi, realizate de către
top manageri;
 conferirea unor responsabilităţi speciale sau onorifice;
 întreţinerea unor delegaţii;
 complimente verbale, scrisori personale de felicitare;
 angajatul să prezinte el însuşi realizările în faţa colegilor, direcţiunii, în
cadrul unor colocvii, reuniuni sau conferinţe;
 publicarea rezultatelor în jurnalul întreprinderii.
Este preferabil ca recunoaşterea meritelor să fie făcută regulat, aproape
permanent; efectul unor semne mici de apreciere, însă regulate, este mai mare
decât cel al „gesturilor mari “făcute rar şi neregulat.

Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivaţiei, tehnicile


motivaţionale au în comun ideea potrivit căreia cu cât este mai mare
responsabilitatea, recunoaşterea, respectul său statutul acordat indivizilor dintr-o
firmă, cu atât mai mare este sentimentul de implicare în acea firmă şi de aici cu
atât mai mare va fi motivaţia.
Motivarea este unul dintre cei mai importanţi factori ce duc la asigurarea
unor servicii de calitate pentru că aceasta face că personalul angajat să dea un
randament cât mai mare şi să asigure în acest fel atât calitatea serviciilor şi
satisfacerea clienţilor cât şi satisfacerea lor înşişi.
O forţă de muncă educată, motivată şi beneficiind de un management
modern va constitui un avantaj strategic în domeniul turismului şi de asemenea o
conducere adecvată şi inspirată şi care vor oferi o imagine atrăgătoare va putea
prezenta interes pentru o forţă de muncă bine pregătită. Odată dotată cu angajaţi
la un nivel corespunzător de pregătire, responsabilitatea pentru îmbunătăţirea şi
menţinerea unei forţe de atracţie corespunzătoare a organizaţiei respective va
reveni managerului.
Unitatea hotelieră „Mon Jardin” se întemeiază pe capacităţile,
personalitatea şi rezultatele personalului ce o alcătuiesc. Un personal valoros, cu

26
o bună calificare este u adevărat tezaur al hotelului iar capacitatea managerului de
a concentra personalul devine un factor cheie în realizarea unei afaceri
profitabile. Personalul întreprinderii este singurul capabil să asigure creativitatea
şi să transforme resursele naturale în bunuri şi servicii, de asemenea este singurul
factor ce are capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite.
Personalul trebuie să aibă convingerea că unitatea hotelieră formează şi se
comportă ca o familie iar managerul trebuie să fie protector şi obiectiv, aspru şi
drept, iubit şi respectat, faţă de care însă trebuie să existe şi puţină teamă.

27
BIBLIOGRAFIE

1.Badea F. – “Ghidul întreprinzătorului particular”, Editura Tehnică, 1996


2.Ilie S. – “Mediul concurenţial al afacerilor”, Editura Oscar Print, 2007
3.Lupu N. – “Hotelul Economie şi management”, Editura ALL, 1998
4.Petrovici V. – “Managementul resurselor umane”
5.****** www.hotelmonjardin.ro;

28
ANEXE

29
Anexa nr.1
Fişa postului-administrator
Denumirea postului:
 administrator hotelier
Compartiment:
 nu depinde de un compartiment anume (turism)
Numele titularului postului:
Manager ierarhic superior:
 director hotelier;
Scopul fisei postului:
 organizarea şi controlarea activităţilor din cadrul hotelului;
Cerinţe privind ocuparea postului:
 operare pc;
 studii superioare;
 cunoaşterea a cel puţin 3 limbi străine;
 experienţa în domeniu;
Abilităţi. Calităţi, aptitudini:
 consecventă;
 corectitudine;
 înţelegere;
 comunicaţie;
 spontaneitate;
 memorie vizuală şi auditivă;

30
Experienţă, vechime:
 minim 2 ani în funcţia de administrator hotelier;
Atribuţii:
 încheierea de contracte cu clienţi;
 administrarea hotelului;
 controlarea activităţilor desfăşurate în cadrul unităţii;
Relaţii organizaţionale:
 relaţii ierarhice: se subordonează directorului hotelier;
 relaţii de reprezentare: faţă de turişti;
 relaţii de control: cu compartimentele inferioare;

31