You are on page 1of 45

Macrosistemul cultural

5 şi problematica sa managerială

Secolul al XX-lea aduce, între altele, şi o schimbare majoră de optică privind


receptarea, de către societate, a fenomeneloăăr culturale. Constituțiile statelor
moderne prevăd principii şi reglementări importante, menite să favorizeze creația
cultural-artistică, spirituală, difuzarea acesteia, gestionarea patrimoniului cultural
etc. Se relevă, în acest mod, saltul de la atitudinea expectativă şi tolerantă a
statului, față de cultură, la cea programat stimulativă. Chiar dacă, la început, în
aceste acte normative fundamentale nu sunt stipulate întotdeauna reglementări
îndeajuns de explicite şi de consistente privind creația şi circulația valorilor
culturale, ele au meritul de a fi precizat rolul statului ca “subvenționator”, garant, şi
apărător al operei culturale. În acelaşi timp, omul de cultură este văzut într-o altă
lumină. Prin transformarea sa în “colaborator” important al statului şi al națiunii din
care face parte, el depăşeşte condiția precară, total insuficientă, de “client” tolerat
în mediile elevate ale protipendadei.
În sens larg, macrosistemul cultural ar putea fi definit ca fiind ansamblul
unitar şi coerent care cuprinde multitudinea “produselor/serviciilor” culturale,
precum şi activitățile specifice creației de valori culturale şi difuzării acestora,
ce se susțin, se condiționează şi se derulează, în strânsă corelație cu
resursele existente, cu problematica specifică proceselor din cultură, cu
interesele şi necesitățile spirituale particulare ale unei mari comunități umane
(națiune, popor…), îndeobşte recunoscută ca entitate socio-culturală distinctă.
Macrosistemul vizează prioritar sinteza, adică fenomenul cultural în
ansamblul său, tinzând continuu către un nivel ideal de armonie, echilibru
şi stabilitate şi, de aceea, în fapt, el nu poate fi decât un “sistem de
sisteme”, un “agregat” ce se compune dintr-o multitudine de
“produse/servicii” culturale şi de activități specifice creației/circulației
valorilor culturale, organizate şi derulate de către persoane fizice sau
juridice.
Asemenea activităților economice, cele culturale se concentrează în cadrul
unor entități organizaționale specializate care, împreună cu persoanele fizice
preocupate de realizarea unor performanțe culturale individuale, alcătuiesc osatura
macrosistemului cultural definit succint în maniera mai sus prezentată. În timp,
macrosistemul cultural se constituie, prin interacțiunea naturală şi continuă a
elementelor sale componente şi, de regulă, are ca suprafață de desfăşurare, un
areal geografic distinct, cel mai adesea un teritoriu național-statal.
Macrosistemul cultural (reprezentat în această variantă
atotcuprinzătoare), împreună cu cel economic, constituie marile
subdomenii fundamentale ale mediului social din fiecare țară. Valorile
culturale esențiale ale unei societăți umane, generate şi rafinate de-a
lungul evoluției sale istorice, alcătuiesc un patrimoniu reprezentativ şi
inestimabil pentru comunitatea care le-a dat naştere şi, nu numai.
În sens restrâns, pe parcursul prezentei lucrări, vom considera că
macrosistemul cultural se compune din multitudinea “produselor/serviciilor”
culturale, precum şi din activitățile specifice creației/circulației valorilor
culturale, organizate şi desfăşurate în cadrul instituțiilor de profil, subordonate
Ministerului Culturii şi Cultelor şi subvenționate din fonduri publice. Aceasta nu
însemnă defel că activitățile culturale se vor regăsi, în mod exclusiv, numai în
cadrul instituțiilor aflate în componența macrosistemului cultural
instituționalizat, aşa cum a fost definit acesta, în variantă rezumativă.
Spre deosebire de microsistemul cultural (organizația – sistem finalist care are
ca obiect de activitate producerea şi/sau punerea în circulație a valorilor culturale),
macrosistemul cultural este un sistem de interdependență, rezultat din agregarea
unei multitudini de entități organizaționale distincte. Suprema şi principala rațiune
de a fi a macrosistemului constă în realizarea unei dezvoltări armonioase, stabile şi
echilibrate a fenomenului cultural, în ansamblul său, în vederea satisfacerii
nevoilor spirituale conştientizate, devenite mobiluri comportamentale
predominante, unanim acceptate şi urmate de cvasi-majoritatea membrilor
comunității. Input-urile macrosistemului (intrările – resursele umane, materiale,
financiare şi informaționale, atrase în cadrul culturii şi transformate în factori de
“producție” culturală) sunt mărimi agregate, rezultate din însumarea tuturor
elementelor utilizate în cadrul proceselor de creație/circulație a valorilor culturale.
În mod asemănător, output-urile (ieşirile – produsele/serviciile culturale, activitățile
specifice…) macrosistemului se compun din însumarea tuturor rezultatelor de
factură culturală, realizate în cadrul unităților sale componente. Cel mai adesea,
atât intrările cât şi ieşirile macrosistemului sunt evidențiate sugestiv utilizându-se
indicatorii statistici (numărul de premiere, numărul de spectacole, numărul de
spectatori/vizitatori/cititori, indicatori privind nivelul şi structura fondurilor, numărul
monumentelor restaurate etc.).
În interpretarea prezentei lucrări, macrosistemul cultural concentrează
deci, în componența sa, cu deosebire, acele instituții coordonate de către o
administrație culturală şi finanțate de la bugetul de stat, care au ca principală
menire producerea actului cultural sub orice formă s-ar manifesta el. Acest
ansamblu de unități specializate (teatre, biblioteci, muzee, ansambluri de
dansuri, cenacluri, fundații, asociații…) se prezintă, în practică, sub forma unei
rețele desfăşurate pe un întreg teritoriu locuit de către o mare comunitate
umană, având ca numitor comun “programarea mentală colectivă”ă14],
capabilă să fundamenteze solidaritatea indivizilor şi, deopotrivă, să confere
societății o anumită coeziune bazată pe tradiții, aspirații şi atitudini ce țin de un
anumit model cultural unanim împărtăşit.
În plan pragmatic, această stare de fapt impune, ca problemă centrală
a oricărui macrosistem cultural, procesul de elaborare/aplicare a
reglementărilor juridico-administrative specifice domeniului şi de atragere/
alocare a resurselor, în general, şi a resurselor financiare, în special, în
strânsă corelație cu ierarhizarea priorităților de natură culturală. În timp,
macrosistemul cultural îşi alcătuieşte o problematică particulară, ce se
impune a fi susținută şi reprezentată în relațiile cu terții şi, mai ales,
administrată în mod eficient şi calificat.
Conştientizarea faptului că într-o societate umană mai cuprinzătoare,
gen națiune sau popor, de pildă, există un macrosistem cultural, a condus
implicit la conştientizarea necesității conducerii acestuia. Rolul de diriguitor
al macrosistemului cultural şi-l asumă statul care, în cadrul executivului,
creează anume pentru acest scop, o suprastructură special destinată
operaționalizării funcției respective, denumită pe parcursul lucrării noastre,
administrație culturală. Ea cuprinde ansamblul entităților organizaționale
responsabile de soluționarea problemelor de interes public din cultură,
direcționează o vastă rețea de instituții subordonate, dispune de o largă
desfăşurare în plan teritorial şi are, ca principală menire, soluționarea
problematicii specifice, de natură preponderent logistică, din acest
domeniu. Administrația publică, în calitatea sa de important agent cultural,
este prezentată în cadrul subcapitolului 1.5.2. din prezenta lucrare.

5.1. Organizarea şi funcționarea administrației


culturale din Rom`nia
Organizarea administrației culturale (centrale sau departamentale)
constă, în esență, ca şi în cazul altor entități socio-umane, în proiectarea şi
operaționalizarea a două mari categorii de abordări: structurale şi
procesuale. Cele două dimensiuni ale organizării au caracter
complementar şi se întrepătrund în mod organic; insuficiențele sau
excesele manifestate în tratarea uneia dintre componentele organizării se
reflectă prompt, în aceeaşi măsură, în ce priveşte cealaltă componentă.
Dimensiunea structurală a organizării stabileşte “anatomia”, configurația
internă a administrației culturale şi are ca finalitate, alcătuirea unui ansamblu
unitar şi coerent de compartimente specializate care, împreună, compun
structura organizatorică formală (oficială, explicită), alcătuită din subdiviziuni
organizatorice (direcții, servicii, birouri…) care, la rândul lor, sunt formate din
funcționari publici şi alți angajați. Structura organizatorică constituită prin
prisma unor proceduri, principii şi reguli consacrate, asigură condițiile şi
premisele necesare pentru stabilirea şi atingerea obiectivelor specifice şi
reprezintă unul din principalele mijloace aflate la dispoziția managementului
administrației culturale în vederea realizării scopurilor sale.
Componenta procesuală, responsabilă cu stabilirea “fiziologiei” sistemului,
defineşte principalele procese/activități interne, grupate în funcție de
omogenitatea, asemănarea şi/sau complementaritatea acestora, menite să
asigure atingerea obiectivelor circumscrise administrației culturale. Finalitatea
organizării procesuale constă în stabilirea funcțiunilor, activităților,
responsabilităților, competențelor, atribuțiilor şi sarcinilor de serviciu.
Administrația culturală din România este organizată pornind de la un
nucleu central, Ministerul Culturii şi Cultelor şi continuând, în plan
departamental, cu entitățile administrative subordonate – direcțiile
județene pentru cultură. Administrația culturală se află în raport de parte-
întreg față de ceea ce numim administrație publică. Ea reprezintă o formă
concretă/actuală, de manifestare a administrației publice, specializată în
“gestionarea” problematicii adiacente/ complementare creației şi circulației
valorilor culturale. Organizarea administrației culturale nu reprezintă un
scop în sine ci este nemijlocit subordonată atingerii obiectivelor specifice.

5.1.1. Organizarea structurală


Principalul act normativ care reglementează, în prezent, organizarea
structurală a administrației culturale din România este Hotărârea Guvernului nr. 28
din 11 ianuarie 2001 privind organizarea şi funcționarea Ministerului Culturii şi
Cultelor. În cadrul acestei reglementări Ministerul Culturii şi Cultelor este definit ca
fiind “…organ de specialitate al administrației publice centrale, cu personalitate
juridică, în subordinea Guvernului, care elaborează şi asigură aplicarea strategiei
şi politicilor în domeniul culturii şi artei, cultelor, cinematografiei şi audiovizualului,
protecției drepturilor de autor şi drepturilor conexe…”
Aşa cum se poate observa, prevederile Hotărârii Guvernului nr. 28 din
11 ianuarie 2001 nu se limitează numai la organizarea şi funcționarea
administrației culturale centrale. Ele vizează inclusiv o minimă şi necesară
structurare a macrosistemului cultural, prin aceea că stabileşte instituțiile
aflate în directa subordonare a Ministerului Culturii şi Cultelor, precum şi
mecanismele de finanțare proprii, aferente acestora.
La baza organizării structurale a Ministerului Culturii şi Cultelor, a funcționării
acestuia sunt aşezate câteva principii fundamentale, specifice domeniului, între
care, cele mai importante sunt: 1) asigurarea şi respectarea autonomiei culturii şi
artei, în cadrul instituțional existent, în sensul că inițierea şi desfăşurarea
programelor şi proiectelor culturale nu pot fi restrânse ori cenzurate pe criterii
etnice, religioase, politice ori pentru satisfacerea unor interese de grup; 2)
asigurarea libertății de creație, cu accent pe garantarea şi respectarea opțiunilor
omului de cultură privind alegerea mijloacelor de expresie şi transmiterea
mesajului artistic, etic, spiritual; 3) promovarea primordialității valorii, potrivit căruia
se asigură aplicarea criteriilor axiologice specifice de selecție, încurajare şi
sprijinire a creativității şi a talentului; 4) garantarea şansei egale la cultură, cu
accent pe repartizarea echitabilă a resurselor materiale şi
financiare în scopul asigurării unui acces cât mai larg la cultură; 5)
protejarea identității culturale în circuitul mondial de valori, prin punerea în
valoare a moştenirii culturale şi a valorilor spiritualității naționale; 6)
protejarea patrimoniului cultural național ca ansamblu de valori şi bunuri
ce aparțin moştenirii culturale având calitatea de a constitui sursele
fundamentale ale cunoaşterii trecutului şi prezentului nostru.
În vederea operaționalizării funcțiilor sale, autoritatea publică centrală de
specialitate, Ministerul Culturii şi Cultelor, exercită, potrivit reglementărilor în
vigoare, un ansamblu de atribuții, competențe şi responsabilități specifice. În
plan departamental, subordonate Ministerului Culturii şi Cultelor, funcționează
direcțiile județene pentru cultură – unități administrative având ca principală
menire aplicarea politicii culturale a guvernului pe raza teritoriului dat în
competență. În cadrul Ministerului Culturii şi Cultelor există un compartiment
specializat în coordonarea direcțiilor județene pentru cultură, în vederea
aplicării unitare şi coerente a legislației de specialitate, prin aceste organe ale
administrației publice. În viziunea ultimilor reglementări, procesele principale
din cadrul direcțiilor sunt reprezentate ca servicii descentralizate ale
Ministerului Culturii şi Cultelor, realizate la nivel local. Responsabilitățile,
competențele şi atribuțiile direcțiilor sunt stabilite în corelație cu prevederile
legislației privind administrația publică locală.
O imagine de ansamblu asupra evoluției structurii organizatorice a
administrației culturale centrale, în perioada 1990-2000, se poate contura
studiind “metamorfoza” organizatorică a Ministerului Culturii relevată de
organigramele prezentate în anexele nr. 1-7. Fie chiar şi o analiză fără mari
pretenții relevă, în mod indubitabil, că statul român, prin reprezentanții săi
numiți ca diriguitori ai destinelor culturii, ar fi putut avea o concepție mai clară
şi mai coerentă în ce priveşte misiunea şi organizarea administrației sale
culturale. Inconsecvența abordărilor, ignorarea principilor fundamentale ale
organizării şi lipsa de profesionalism privind conceperea şi elaborarea
structurii organizatorice sunt evidente şi au determinat, desigur, numeroase
repercusiuni în funcționarea macrosistemului cultural. Pe de altă parte, se
poate constata că nu au fost respectate regulile prevăzute în literatura de
specialitate privind elaborarea organigramelor, astfel că variantele prezentate
în anexă nu sunt pe deplin sugestive, în sensul că nu relevă, cu suficientă
exactitate, structurile administrației culturale centrale.
După 1989, administrația culturală din România nu a suferit schimbări
structurale profunde. Deşi, în mod declarativ, delimitările față de modul cum s-
a exercitat conducerea instituțiilor culturale în perioada comunistă, s-au
enunțat într-o manieră categorică şi deosebit de tranşantă, în practică,
schimbările au fost, de cele mai multe ori, superficiale ori conjuncturale. Doar
motivația de ordin cultural şi entuziasmul celor devotați cauzei propăşirii
culturii s-au dovedit, în fapt, incapabile să înlocuiască competența în domeniul
managementului, singura forță, în accepțiunea noastră, capabilă să proiecteze
şi să implementeze o schimbare viguroasă şi benefică.
Conducerile care s-au succedat la cârma Ministerului Culturii, devenit apoi
Ministerul Culturii şi Cultelor, au impus, în funcție de viziunea forțelor politice
care le-au propulsat în fruntea ierarhiei, o serie de măsuri timide privind
reformarea managementului instituției culturale; între acestea, cea mai
frecvent utilizată s-a dovedit a fi înlocuirea directorilor din minister,
inspectorate sau de la unitățile subordonate. În cele mai multe cazuri însă,
schimbarea managerilor a purtat amprenta unor influențe decizionale de ordin
politic şi, de aceea, exigența fundamentală, aceea a creşterii calității prestației
manageriale, nu a fost, nici pe departe, satisfăcută. În contrapartidă, s-a
realizat o continuă deteriorare a încrederii oamenilor de cultură în capacitatea
actualelor echipe manageriale de a ”gestiona” problematica vastă, subtilă şi
complexă, aferentă fenomenului cultural, o jenantă irosire de resurse,
prejudicii ireparabile şi compromiterea ireversibilă a unor oportunități.
Actuala structurare organizatorică a administrației culturale din țara
noastră (anexa nr. 7) are la bază o combinație ierarhic-funcțională cu
elemente de stat major şi relevă trei mari niveluri distincte: 1) nivelul superior,
cel al compartimentelor de consiliere (board), asistență şi control al ministrului;
2) nivelul mediu, cel al direcțiilor operative, vizând specialități distincte, având
ca principală menire elaborarea de reglementări funcționale specifice şi
ierarhizarea priorităților iar, ca finalitate, aplicarea politicii/ strategiei guvernului
în domeniile date în competență; 3) nivelul inferior, cel al direcțiilor cu rol
preponderent funcțional, logistic, menite să asigure suportul resurselor umane,
materiale şi financiare, necesare derulării proceselor interne specifice.
În cadrul nivelului superior, zonă preponderentă a politicului în
administrația culturală centrală, sunt predominante relațiile de tip ierarhic şi
cele de stat major. În plus, protagoniştii aflați, la un moment dat, în postură de
demnitari în cadrul administrației culturale, membrii ai board-ului ministerial,
având asigurată susținerea din partea partidelor politice aflate la putere,
primesc, uneori, inclusiv diverse însărcinări neoficiale, formulate de către
conducerea formațiunilor din care ei fac parte, vizând diverse interese
personale sau de grup. Această stare de fapt poate fi omologată drept o
caracteristică esențială a managementului superior din cadrul administrației
culturale.
Relațiile ierarhice presupun exercitarea autorității, în mod direct, prin
emiterea de dispoziții cu caracter imperativ şi prin executarea de
controale; subalternii sunt obligați să transpună în fapt “comenzile” primite
de la eşalonul superior şi să raporteze prompt de executarea acestora.
Relațiile de stat major implică o delegare provizorie de autoritate, menită
să conducă la rezolvarea anumitor probleme, strict nominalizate. La acest
nivel se concentrează top-management-ul administrației culturale,
respectiv ministrul, secretarii de stat, consilierii, precum şi celelalte
compartimente specificate în organigramă, alcătuite din specialişti şi
subordonate direct ministrului (Oficiul juridic, Serviciul de audit intern etc.).
În cadrul celorlalte două niveluri (mediu şi inferior) predomină relațiile de
tip ierarhic şi cele funcționale. La acest “etaj” funcționează conducerea de
nivel
mediu (middle management) alcătuită din înalți funcționari publici (secretarul
general, directorii generali din minister) şi, în prelungirea acesteia, conducerea
operațională alcătuită din directori şi şefi de compartimente.
Caracteristica principală a proceselor manageriale care se derulează la
nivelurile doi şi trei o reprezintă transmiterea unor reglementări, restricții,
metodologii, proceduri etc. din domeniul lor de specialitate către celelalte
compartimente, precum şi către instituțiile culturale subordonate, influențându-
le astfel procesele şi relațiile interne. Posturile care alcătuiesc direcțiile şi
serviciile din cadrul administrației culturale sunt, în marea lor majoritate,
ocupate, pe bază de concurs, de funcționari publici şi de alți angajați.

5.1.2. Organizarea procesuală


Entitate subordonată Guvernului şi aflată în relații de colaborare cu
celelalte ministere şi organe centrale/locale de specialitate, Ministerul Culturii
şi Cultelor este parte a administrației publice centrale. În această calitate,
Ministerul Culturii şi Cultelor reprezintă autoritatea de reglementare şi de
control pentru întreg domeniul dat în competență, exercită prerogativele
privind organizarea şi coordonarea unităților aflate în directă subordonare prin
prisma exigențelor rezultate din aplicarea programului de guvernare şi a
strategiei generale în domeniul culturii şi reprezintă, potrivit competențelor
specifice, țara noastră în procesul de fundamentare a demersurilor privind
semnarea, încheierea, aderarea şi/sau ratificarea de înțelegeri, tratate,
convenții bilaterale sau multilaterale în domeniul culturii.
Cu toate că nu sunt prevăzute în mod expres în Hotărârea Guvernului nr.
28 din 11 ianuarie 2001, Ministerul Culturii şi Cultelor îşi asumă, cinci funcții
fundamentale: a) de autoritate de stat având responsabilități precis definite
privind aplicarea legislației specifice în domeniul culturii, cultelor şi dreptului de
autor; b) de orientare generală constând în elaborarea strategiilor şi politicilor
de dezvoltare a culturii, de ierarhizare a priorităților şi, implicit, de alocare a
resurselor; c) de reglementare, inițiere şi elaborare a actelor normative
specifice domeniului culturii, cultelor şi dreptului de autor; d) de reprezentare
materializând împuternicirea de a activa în organisme şi structuri
internaționale, precum şi în relațiile cu celelalte autorități publice şi terți, din
țară şi din străinătate; e) de protecție a patrimoniului public din domeniul
culturii, de administrare a bunurilor publice de interes național aflate în
patrimoniul instituțiilor subordonate şi, cu deosebire, a valorilor culturale
reprezentative ale comunității. Acest ansamblu de funcții stabileşte, în fond,
principalele mari procese interne şi direcții de acțiune, precum şi cele mai
importante grupuri de activități specifice, date în responsabilitatea
administrației culturale centrale.
Organizarea procesuală îşi propune stabilirea principalelor activități şi a
relațiilor interne care să asigure funcționarea administrației culturale, precum
şi gruparea acestora pe ansambluri mari şi relativ omogene, asemănătoare şi/
sau complementare de procese, operațiuni, proceduri etc. Ea are, ca finalitate,
determinarea celor mai importante funcțiuni, activități, responsabilități,
competențe, atribuții, sarcini şi relații de serviciu, astfel încât să se asigure
realizarea proceselor care conduc la atingerea obiectivelor fundamentale
pe care şi le propune administrația culturală.
Se impune aici precizarea că, din punct de vedere managerial, prin
funcțiune se înțelege un ansamblu specific de activități omogene,
asemănătoare şi/sau complementare care împreună concură la realizarea
unuia sau mai multor obiective ce derivă direct din scopurile fundamentale,
circumscrise unei administrații culturale. Aidoma funcțiunilor componente ale
unei organizații economice, cele din cadrul administrației culturale grupează
procesele şi relațiile de muncă specifice, compartimentându-le pentru o mai
bună delimitare şi coordonare. În opinia noastră, principalele funcțiuni ale
administrației culturale pot fi: a) cercetarea/dezvoltarea, b)
promotion/reprezentare c) programarea/ monitorizarea proceselor de
“producție” culturală şi de difuzare a valorilor specifice; d)
financiar/contabilitatea; e) resursele umane.
Un prim ansamblu de abordări procesuale are ca obiectiv central
identificarea/listarea tuturor proceselor necesare atingerii scopurilor
fundamentale circumscrise administrației. Problema pare a fi relativ
simplă. Cu toate acestea, majoritatea managerilor dovedesc serioase
carențe în ceea ce priveşte stabilirea/determinarea cu exactitate a
proceselor la care facem referire. Deprinderea de a opera cu noțiunile şi
conceptele puse la dispoziție de Teoria generală a sistemelor, de a
“vizualiza” fenomenele în globalitatea lor, evitând în mod strategic
“parcelarea”, excesul de proceduri analitice bazate pe disocierea
componentelor de ansamblul care le integrează este, în acest caz,
hotărâtoare. Concentrarea atenției pe activități, operațiuni, etape, funcții,
oameni, structuri, compartimente etc. constituie un prim semnal că se
pierde din vedere întregul şi că, în mod contraproductiv prevalează spiritul
analitic în detrimentul celui sintetic.
O atenție deosebită se va acorda, de asemenea, organizării
activităților de birou; aplicarea principiilor ergonomice, în ceea ce priveşte
interacțiunea pe care funcționarul o are cu mediul său cel mai apropiat,
este în măsură să aducă un plus de calitate în contribuția acestuia la
definirea şi atingerea obiectivelor administrației culturale. Dotarea
corespunzătoare cu birotica necesară proceselor specifice va constitui, de
asemenea, o preocupare constantă a conducerii administrației culturale.

5.1.3. Board-ul şi staff-ul ministerial


În ultima perioadă, şi la noi în țară, atât în mediile universitare interesate de
problematica managementului, cât şi în rândul celor care sunt angrenați efectiv în
procesul conducerii unor mari entități organizatorice se vehiculează, tot mai des,
doi termeni de specialitate, preluați ad-literam din terminologia anglo-saxonă:
board şi staff. Uneori, în vorbirea curentă, acestor noțiuni li se atribuie conotații vag
eronate şi, de aceea, credem că se impune o minimă explicitare.
În mod convențional, în cazul administrației culturale, board-ul desemnează
grupul atotputernic, format în jurul ministrului, implicat decisiv în ceea ce priveşte
definirea principalelor orientări strategice, a misiunii administrației culturale, la un
moment dat, a obiectivelor sale fundamentale, în desemnarea membrilor staff-ului
şi în monitorizarea performanțelor acestora. Board-ul reprezintă vârful ierarhic
superior al piramidei organizaționale, constituită în cadrul macrosistemului cultural,
“teritoriul” unde se concentrează informația şi decizia strategică şi care, prin poziția
şi relațiile membrilor săi, exercită un subtil, continuu şi persuasiv control asupra
tuturor acțiunilor întreprinse în structurile subordonate. Concret, în Ministerul
Culturii şi Cultelor, board-ul se compune din secretarii de stat, consilierii şi colegiul
ministrului.
Membrii board-ului sunt îndeobşte, în marea lor majoritate, oameni politici,
anume desemnați de către formațiunile lor pentru a participa activ şi nemijlocit
la elaborarea şi aplicarea unor strategii, politici şi programe culturale în
concordanță cu opțiunile politice pe care partidele respective le proclamă cu
privire la dezvoltarea culturii; alături de ei, în componența board-ului întâlnim,
de asemenea, personalități culturale marcante, aflate în componența
colegiului ministerial, agreate de către managementul de top.
Richard Chait descrie şase “dimensiuni” ale board-ului, subliniind astfel
principalele competențe ale acestuia ă6]. În viziunea autorului, “dimensiunile”
sunt de natură: 1) politică – board-ul acceptă, cu convingere, nevoia de a
dezvolta relații solide şi sănătoase cu structurile, personalitățile şi funcționarii
implicați şi interesați în “gestionarea” problematicii vaste şi complexe, dată în
responsabilitatea administrației culturale; 2) informațională – board-ul se
asigură în permanență că membrii săi sunt bine informați cu privire la rolul şi
starea organizației, la responsabilitățile inerente şi la performanțele ce se cer a
fi realizate; 3) interpersonală – board-ul susține amplificarea coeziunii interne
a echipelor manageriale şi a unui climat organizațional propice atingerii
obiectivelor şi dezvoltării personalității umane; 4) analitică – board-ul
realizează, în deplină cunoştință de cauză, în ce constă complexitatea
problematicii cu care se confruntă administrația culturală şi, de aceea, se
implică activ în găsirea unor soluții adecvate privind inclusiv activitatea
curentă;
5) contextuală – board-ul înțelege, explicitează şi evidențiază valorile şi
credințele organizației pe care o orientează, în funcție de opțiunile sale
politice predominante; 6) strategică – board-ul recunoaşte şi promovează
orientarea pe termen lung privind viitorul organizației ca fiind singura
modalitate rațională de creştere echilibrată şi armonioasă.
Staff-ul, la rândul său, se compune din înalți funcționari publici aflați în
posturile de conducere executivă existente în cadrul administrației şi al
macrosistemului cultural, respectiv secretarul general, directorii generali şi
directorii din minister, precum şi cei din instituțiile culturale subordonate. Staff-
ul are ca principal rol implementarea deciziilor, strategiilor, politicilor şi
programelor elaborate sub îndrumarea board-ului administrației culturale.
Staff-ul este structura decizional-informațională situată în eşalonul doi, cu rol
preponderent în ceea ce priveşte înfăptuirea strategiilor, politicilor şi programelor,
destinată să prezinte premisele, considerentele, argumentele, rațiunile şi variantele
(alternativele) necesare fundamentării deciziilor/ strategiilor şi să acționeze pentru
executarea propriu-zisă a acestora după ce ele au fost validate de către board.
Cu toate că, din punct de vedere ierarhic, board-ul este situat în plan
superior comparativ cu staff-ul, în practică, relațiile complexe ce se stabilesc
între cele două entități relevă profunda lor complementaritate şi dependență.
Board-ul îşi asumă, ca responsabilitate supremă, “guvernarea”
macrosistemului cultural. Aceasta se concretizează în formularea unei misiuni
mobilizatoare, a orientărilor strategice generale, a scopurilor fundamentale, în
ierarhizarea priorităților, precum şi în monitorizarea performanțelor realizate de
către conducerile executive. Pentru reuşitele sau nereuşitele administrației
culturale, membrii board-ului răspund în fața ministrului culturii şi, concomitent,
sunt chemați să răspundă politic, în față conducerii formațiunii politice care le-
a asigurat numirea în echipa ministerială. Se conturează astfel o difuză şi
subtilă dublă subordonare, cu efecte dintre cele mai imprevizibile, în sensul că
poate transfera tumultul dezbaterilor şi luptei politice în planul execuției.
Staff-ul are ca principală responsabilitate transpunerea în fapt a tuturor
deciziilor adoptate şi exercitarea propriu-zisă a managementului, sub toate
aspectele sale; el prezintă dări de seamă în fața board-ul ministerial.
Poziția centrală şi dominantă pe care o ocupă ministrul culturii, în cadrul
administrației de profil, este de natură să confere echilibru şi stabilitate,
relației dintre board şi staff.
Balanța subtilă a responsabilităților specifice celor două structuri depinde, în
mare parte, de circumstanțe, de calitatea membrilor acestora, de stilul managerial
propriu al conducătorului numărul unu din cadrul administrației centrale etc.
Rolurile principale, specifice board-ului, care practic îi legitimează existența şi
acțiunile vizează (re)orientarea macrosistemului cultural, (re)definirea periodică a
misiunii administrației culturale, (re)formularea scopurilor fundamentale şi a
obiectivelor pe termen lung, exercitarea de influențe privind alocarea globală a
resurselor pentru anumite obiective, stabilirea unor criterii distincte/relevante în
vederea măsurării performanțelor, monitorizarea activității staff-ului şi a celorlalți
şefi executivi, preocuparea pentru securitatea financiară a macrosistemului
cultural, implicarea nemijlocită în elaborarea strategiilor şi politicilor generale şi
sectoriale, detensionarea unor relații care tind să devină încordate etc.

5.1.4. Funcția publică


Prin funcție publică vom înțelege “…situația juridică a persoanei fizice
– învestită, legal, cu atribuții în realizarea competenței unei autorități
publice – ce constă în ansamblul drepturilor şi obligațiilor care formează
conținutul juridic complex dintre persoana fizică respectivă şi organul care
a învestit-o.”ă15] Funcția publică presupune o serie de cerințe specifice
între care menționăm: fidelitate, discreție, profesionalism, imparțialitate
(abținere de la orice favoritism), supunere ierarhică etc.
Conform Legii nr. 188 din 8 decembrie 1999 privind Statutul
funcționarilor publici, funcția publică “…reprezintă ansamblul atribuțiilor şi
responsabilităților stabilite de autoritatea sau instituția publică, în temeiul
legii, în scopul realizării competențelor sale”. În caz de neconformitate cu
cerințele (condițiile) specifice, sancțiunile, preconizate de lege, sunt
deosebit de severe mergând până la destituirea din funcție.
În contrapartidă, în dreptul european, se recunosc funcționarilor publici un
ansamblu de drepturi specifice, între care amintim: dreptul la protecție (garantarea
stabilității în funcție şi apărare împotriva defăimării, insultei, amenințării etc.),
dreptul la o salarizare corespunzătoare, la odihnă şi la asigurări sociale, dreptul de
a participa la organizarea serviciilor publice din care face parte şi la elaborarea de
reglementări, dreptul de a participa la procese de perfecționare profesională,
dreptul la carieră (posibilitatea de a avansa ierarhic) etc.
În Legea nr. 188/1999, funcționarul public este definit ca fiind “…persoana
numită într-o funcție publică”. Ocuparea unei funcții publice presupune o
atestare prealabilă în urma unui concurs, precum şi o învestire cu o anumită
competență, stabilită în mod unilateral şi, ca atare, ea nu poate face obiectul
unui simplu contract de muncă. Atribuțiile ce definesc competența – drepturi şi
obligații stabilite pe cale unilaterală – sunt formulate şi organizate în scopul
realizării puterii publice. Această remarcă permite a se realiza o distincție netă
între funcția publică şi cea tehnică sau cea direct productivă care se stabileşte
între un angajat şi un angajator.
În dreptul administrativ român, funcționarul public a fost definit ca fiind
“persoana fizică învestită în mod legal, prin actul de voință unilaterală al unei
autorități publice sau al cetățenilor, cu sarcina îndeplinirii, pe un anumit timp
limitat sau nedeterminat a unei funcții publice, în vederea realizării
competenței organului din structura căruia face parte funcția respectivă”ă15].
Într-o accepțiune mai largă, noțiunea de funcționar public desemnează orice
angajat care îşi primeşte drepturile salariale de la bugetul de stat. În sens restrâns
funcționarul public este cel care ocupă o funcție publică.
Majoritatea angajaților din cadrul Ministerului Culturii şi Cultelor sunt
funcționari publici. În aceste condiții, precum şi ca urmare a faptului că
“gestionarea” funcțiilor publice comportă o serie de exigențe specifice,
managementul administrației culturale se va angaja, potrivit legii, în
asigurarea condițiilor prevăzute, precum şi în soluționarea cazuisticii ce
decurge din această problematică.

5.1.5. Starea managementului administrației culturale


Trăsătura principală a administrației culturale din România ultimului
deceniu este, în aprecierea noastră, hipercentralizarea sa decizională,
concretizată în: 1) existența unui singur “centru de putere”, respectiv Ministerul
Culturii, care deține în portofoliul său toate pârghiile importante privind
coordonarea, controlul, alocarea resurselor etc.; 2) concentrarea deciziilor
strategice în mâna unui singur om, ministrul culturii; chiar şi în cazul deciziilor de
mai mică importanță sau care, în mod normal, ar fi putut fi adoptate de către un
nivel ierarhic inferior, se practică un soi de discretă delegare de la nivelul central;
3) reticența managerilor de rang inferior în a-şi asuma responsabilitatea propriilor
decizii, astfel încât acestea sunt adoptate la nivel mai înalt, ceea ce produce
tensionarea circuitelor informaționale şi supraîncărcarea persoanelor cu funcții
superioare; 4) preponderența unor decizii subiective, voluntare, insuficient
fundamentate prin prisma unor criterii unanim recunoscute şi acceptate privind
repartizarea fondurilor pentru instituțiile culturale şi, cu deosebire, pentru cele de
interes local; 5) perpetuarea sistemelor şi metodelor de conducere de tip centralist
marcate de obediență în relațiile şef-subordonat, lipsă de inițiativă privind
rezolvarea problemelor curente şi, în consecință, consolidarea unor mentalități
conservatoare; 6) exercitarea controlului centralizat privind gestionarea resurselor
se manifestă, cât de cât eficace, doar în ce priveşte alocarea acestora, nu şi în ce
priveşte modul cum s-a derulat consumarea/cheltuirea lor efectivă, domeniu în
care verificările formale şi superficiale au favorizat o evidentă risipă scăpată de sub
control. Hipercentralizarea decizională produce, în mod constant, o serie de
consecințe nefaste, între care: a) înăbuşirea inițiativei culturale locale; b) alocarea
preferențială a resurselor financiare; c) promovarea clientelismului politic etc.

Preocuparea managerilor din administrația culturală pentru anticiparea


evenimentelor şi, implicit, pentru întocmirea unor documente previzionale
care să asigure orientarea coerentă şi unitară a proceselor specifice şi
alocarea rațională a resurselor, este redusă. Singurul plan rațional,
întocmit cu regularitate de către administrația culturală este cel financiar-
contabil, adică bugetul. Din păcate, nici acest instrument previzional nu
este îndeajuns de bine fundamentat pentru că, la întocmirea sa, nu
participă şi directorii direcțiilor de specialitate sau, după caz, directorii de
unități culturale. În mod eronat, se consideră îndeobşte că elaborarea
bugetului este doar o problemă strict contabilă şi, în consecință, de cele
mai multe ori, bugetul instituției este elaborat doar de responsabilul
financiar-contabil.
Documentele consacrate (regulamentul de organizare-funcționare, statul
de funcții, organigrama, fişa postului etc.) care au rolul de a individualiza
organizarea structurală şi procesuală a administrației culturale prezintă
numeroase insuficiențe, în sensul că: a) nu definesc cu exactitate rolurile,
obiectivele, responsabilitățile, competențele, atribuțiile şi relațiile de serviciu
ale fiecărui compartiment şi angajat, în parte; b) nu precizează în mod riguros
circuitele informaționale, felul şi conținutul documentelor care se întocmesc în
cadrul direcțiilor de specialitate, responsabilitățile specifice, măsurile de
protecție internă a datelor şi informațiilor etc.; c) nu sunt dezbătute în cadrul
compartimentelor interne şi, de aceea, nefiind cunoscute suficient, sfârşesc
prin a nu fi asumate şi aplicate în mod corespunzător.
Metodele şi tehnicile consacrate de management, în cea mai mare parte,
nu sunt cunoscute/utilizate în mod curent, de către managerii din administrația
culturală; în ce priveşte rezolvarea operativă a problematicii conducerii, au
preponderență aici, abordările preluate din dreptul administrativ, respectiv
elaborarea de proceduri, metodologii, circulare etc. Mai mult decât atât,
metode de management relativ cunoscute, cum ar fi, şedința, delegarea
sau diagnosticarea sunt tratate adesea cu multă superficialitate şi, de
aceea, ele nu reuşesc să contribuie în mod eficace la soluționarea
problemelor cu care se confruntă managerul din administrația culturală.
Controling-ul, ca fiind un ansamblu unitar, coerent şi continuu de
preocupări şi prestații manageriale menite să releve, să evalueze şi să regleze
starea de fapt a administrației culturale, ca entitate organizațională, dar şi pe
cea a macrosistemului cultural, în ansamblul său, prezintă la rându-i, o serie
de insuficiențe, între care: a) lipsa de preocupare pentru controlul preventiv; b)
utilizarea insuficientă a auditului şi a consultanței.
În fapt, singurul control autentic este cel postfaptic de natură financiar-
contabilă, executat fie de către responsabilii financiar-contabili din
structurile proprii, fie de către Curtea de Conturi. Restul acțiunilor de
control, cele denumite în practică, “controale tematice” sunt declanşate în
urma unor sesizări sau în urma unor demersuri de ordin informal şi sunt
executate de către Corpul de Control al Ministrului. În structura actuală a
Ministerului Culturii lipseşte compartimentul de consultanță managerială.
Cultura organizațională şi climatul actual intern din cadrul administrației
centrale relevă mult conservatorism şi chiar simptome ostile schimbării; marea
majoritate a miniştrilor care s-au perindat la cârma Ministerului Culturii au fost
rapid asimilați şi integrați de sistemul pe care-şi propuneau să-l reformeze,
eşuând în a deveni avocații unor vechi şi păgubitoare stări de fapt. Persistența
dominantă a unor mentalități ostile schimbărilor, revenirea unor vechi activişti
în posturi cheie din cadrul Ministerului Culturii şi preferințele pentru
reglementări juridico-administrative de tip birocratic marchează, în prezent,
după părerea noastră, cultura organizațională din Ministerul Culturii.
Această stare de fapt este agravată inclusiv de faptul că, la noi în țară, nu
s-a produs încă deplina clarificare a raporturilor dintre administrația culturală
propriu-zisă şi factorul politic aflat temporar la conducerea sa. În acest sens,
trebuie arătat, că două legi importante (Legea răspunderii ministeriale şi
Legea funcționarului public) au lipsit, vreme îndelungată, din panoplia
reglementărilor necesare. Deşi cu mare întârziere, Parlamentul României a
votat totuşi Legea nr. 115 din 28 iunie 1999 privind răspunderea ministerială şi
Legea nr. 188 din 8 decembrie 1999 privind statutul funcționarilor publici.
Cu toate că, în cadrul Ministerului Culturii şi Cultelor funcționează, ca unitate
subordonată, Centrul pentru formare, educație permanentă şi management în
domeniul culturii, entitate organizațională specializată pentru perfecționarea
angajaților din unitățile de profil, putem vorbi, în prezent, despre o insuficientă
preocupare a managementului de top din administrația culturală, pentru formarea
şi perfecționarea conducătorilor de instituții culturale. Activitățile limitate şi
sporadice, de acest fel, nu pot suplini un proces continuu şi consistent
care să urmărească în mod sistematic transmiterea cunoştințelor de
specialitate necesare exercitării procesului de management şi
formarea/perfecționarea “reflexelor”, deprinderilor şi comportamentelor
specializate de manager.
Lista de insuficiențe specificate mai sus este rezumativă şi are un caracter
exemplificativ; ea relevă însă, cu prisosință, insuficienta capacitare a
administrației culturale româneşti din ultimul deceniu de a-şi defini misiunea,
strategiile, obiectivele fundamentale, prioritățile şi opțiunile strategice
esențiale. În aceste condiții, apariția unui cortegiu de consecințe negative
constând în irosirea resurselor, acțiuni haotice, fără repere şi fără performanțe
notabile etc., nu trebuie să surprindă. Un argumentat ”rechizitoriu”, în acest
sens, relevă, în mod constant, presa de toate culorile, care abundă în
exemplificarea disfuncționalităților manageriale din mediile culturale.

5.1.6. Relațiile dintre administrația


culturală şi instituțiile subordonate
În prezent, cadrul relațiilor de serviciu dintre administrația culturală şi
instituția subordonată nu este pe deplin formalizat, în sensul că lipseşte
documentul de referință prin care să se consfințească drepturile şi obligațiile
managerului instituției culturale în relația sa cu administrația şi ale acesteia din
urmă în raporturile sale cu managerul. Cele câteva încercări care au vizat
perfectarea unui asemenea act, denumit în continuare contractul de
management, au fost sortite eşecului ca urmare a inconsecvenței
managementului de top din Ministerul Culturii în a urmări finalizarea acțiunii la
care ne referim şi a mentalității cvasi-unanime potrivit căreia, un asemenea
document ar fi inutil. Aşa se face că, la ora actuală, patrimonii culturale de
inestimabilă valoare sunt gestionate fără asumarea unor responsabilități
explicite, consemnate în mod explicit, sub forma unui angajament ferm.
În lipsa contractului de management, relațiile dintre directorul instituției
culturale şi administrația coordonatoare se derulează preponderent sub
forma unor raporturi de tip informal, fiind practic lăsate la discreția
factorului politic. Ministrul Culturii, cel care-l numeşte/revocă în/din funcție
pe directorul de instituție culturală, are asupra acestuia ascendentul de a-i
dicta politica pe care o are de urmat, măsurile prioritare ce se impun a fi
rezolvate, acțiunile pe care să le întreprindă etc. Problematica aferentă
formalizării relațiilor dintre administrația culturală şi instituția de profil este
tratată mai detaliat în capitolul 5.6.
Deficiențele privind circulația documentelor şi a informațiilor între instituția
culturală şi administrație relevă slaba preocupare a ûmanagementului
administrației culturale pentru proiectarea şi implementarea unui sistem
informațional performant care să funcționeze în cadrul macrosistemului.
În opinia noastră, consultanța managerială internă, activitate care, în
prezent, nu este organizată la nivelul Ministerului Culturii, ar putea induce
o
infuzie de abordări ştiințifice în ce priveşte prestația managerială din cadrul
instituțiilor culturale. Necesitatea înființării unui oficiu de consultanță
managerială, în cadrul Ministerului Culturii, menit să asigure scientificarea
proceselor şi relațiilor de conducere în întreg macrosistemul cultural, este
tratată mai pe larg în cadrul subcapitolului 5.7.3.

5.2. Ierarhizarea priorităților culturale


Procesul complex de ierarhizare a priorităților culturale precede
alocarea resurselor, reclamă un grad sporit de profesionalism, obiectivitate
şi imparțialitate şi, în opinia noastră, reprezintă unul din procesele
specifice fundamentale ce se derulează în cadrul unei administrații
culturale. Fără parcurgerea procesului de ierarhizare a priorităților,
alocarea resurselor macrosistemului, în general, şi a celor financiare, în
special, se va efectua haotic, nerealist, ineficace şi, fatalmente, în mod
discreționar.
Fundamentarea procesului de ierarhizare cade în sarcina direcțiilor de
specialitate care, fiecare, în domeniul dat în competență, are ca principală
atribuție identificarea, clasificarea şi ierarhizarea priorităților de ordin cultural,
pe baza cărora să se poată efectua o alocare eficientă de resurse umane,
materiale şi îndeosebi, financiare. Relevarea oportunităților şi constrângerilor
existente, la un moment dat, în cadrul macrosistemului, conferă procesului de
selecție a priorităților culturale un grad sporit de rigoare.
La Direcția muzee şi colecții din Ministerul Culturii, spre exemplu, se pot
centraliza, la un moment dat, câteva zeci de inițiative înaintate de instituțiile din
subordine. Toate aceste proiecte sunt importante, necesare şi urgente. Ele însă nu
pot fi realizate concomitent, ca urmare a faptului că resursele financiare sunt
limitate. În mod asemănător, la Direcția Cultură scrisă sau la Direcția Muzică se
centralizează numeroase proiecte culturale din sfera lor de competență, mult mai
multe decât cele care pot fi susținute financiar. În aceste condiții, singura
modalitate rațională, capabilă să fundamenteze alocarea resurselor financiare
provenite de la bugetul național public este ierarhizarea priorităților şi impunerea
unei proceduri standard de accesare cu termene şi reguli precise.
În vederea rezolvării acestei problematici, specialiştii din sectorul
“portocaliu” mențin un dialog permanent şi consistent cu oamenii de
cultură din instituțiile de profil subordonate Ministerului Culturii, realizând
astfel o “scanare” continuă şi riguroasă a domeniului dat în competență,
pentru identificarea noilor tendințe, a oportunităților şi restricțiilor
semnificative. Pornind de la evaluarea necesităților macrosistemului şi de
la analiza realităților culturale din unități, direcțiile de specialitate îşi
alcătuiesc, în timp, un portofoliu particular de probleme.
Între “instrumentele” de ierarhizare cu care operează specialiştii din direcțiile
de formație culturală, un loc central îl vor ocupa criteriile proprii de selecție şi de
clasificare a priorităților, formulate pe baza conceptelor şi teoriilor preluate
din critica de specialitate şi ținând cont de principiile specifice de ordin artistic,
estetic, spiritual etc. Cerințe esențiale, rafinate prin prisma a două mari categorii de
exigențe (culturale şi economice), criteriile specifice vor fundamenta, de
asemenea, procedurile şi metodologiile specializate de avizare a proiectelor
culturale. Desigur este vorba despre o avizare în deplină concordanță cu cele cinci
principii fundamentale care stau la baza organizării şi funcționării Ministerului
Culturii; în caz contrar, avizarea se va transforma, aproape sigur, într-o cenzurare
disimulată. Concurența în care intră proiectele culturale, atunci când se urmăreşte
obținerea de resurse necesare pentru operaționalizarea lor, trebuie înțeleasă în
mod constructiv, aceasta fiind acceptată aşa cum se manifestă ea, în mod natural,
fără a se încerca reprimarea/eradicarea sa, favorizarea/ defavorizarea unuia dintre
protagonişti etc. Privită din această perspectivă, direcția de specialitate culturală se
doreşte a fi un arbitru imparțial şi obiectiv, preocupat constant de promovarea
valorilor culturale autentice şi de circulația lor firească în cadrul societății.

Pentru realizarea menirii sale privind ierarhizarea priorităților culturale,


direcțiile de specialitate culturală din cadrul ministerului vor fi permanent
interesate în a-şi atrage colaborarea unor personalități marcante din
domeniul dat în responsabilitate, recunoscute ca autorități în materie, date
fiind contribuțiile lor de excepție în creația şi/sau difuzarea/circulația de
valori culturale.
Apreciem că problema ierarhizării priorităților culturale se încadrează
în sfera proceselor decizionale care necesită soluții bazate pe analize
multicriteriale şi, de aceea, prezentăm aici, în părțile sale esențiale,
metoda ELECTRE (Elimination et Choix Traduisant la Réalité), instrument
managerial consacrat, uşor de utilizat, menit să confere un grad sporit de
raționalitate activităților care au ca punct terminus ierarhizarea variantelor
de opțiune existente, la un moment dat, în cadrul administrației culturale.
Precizăm că această metodă este specializată în soluționarea unor
probleme decizionale deosebit de complexe, laborioase şi presupunând
un număr mare de variante posibile. Ea este relativ bine cunoscută în
rândul specialiştilor şi, ca atare, nu vom intra în amănunte privind
determinarea matematică a elementelor sale definitorii.
Prima etapa a acestei metode constă în: a) identificarea/listarea
priorităților existente, la un moment dat, în cadrul domeniului cultural de
activitate examinat, urmărindu-se identificarea tuturor
solicitărilor/cerințelor/oportunităților; b) inventarierea criteriilor
semnificative/specifice aparținând domeniului respectiv (în cazul nostru cultura
scrisă, biblioteconomia, muzeografia, teatrul, muzica, cinematografia, etc); c)
acordarea, de către specialişti, a unor calificative/ aprecieri/note care să facă
posibilă departajarea variantelor în funcție de importanța ce se conferă
criteriilor reprezentative. Prezentăm mai jos un model de matrice care, în mod
sintetic, poate îngloba toate elementele pregătitoare, necesare aplicării
metodei ELECTRE.
Tabelul 1

Criterii
K Punctaj
1 K2 … Ki … … Kn total
Priorități
Prioritatea a
Prioritatea b

Prioritatea i

Prioritatea n

La intersecția coloanelor cu liniile vor fi înregistrate “calificativele”


privind importanța criteriilor, după care, cu ajutorul unor formule
matematice simple, vor putea fi calculați doi indicatori semnificativi, şi
anume, indicatorul de concordanță şi indicatorul de discordanță. Primul
indicator se determină în funcție de coeficienții criteriilor de importanță iar
cel de-al doilea în funcție de utilitatea priorităților.
A doua etapă constă în analizarea, în mod iterativ, a tuturor perechilor de
variante posibile astfel încât să fie posibilă concluzionarea privind ierarhizarea
acestora. În acest sens, se construieşte un graf al priorităților folosindu-se
indicatorul de concordanță şi cel de discordanță. Departajarea variantelor se
relevă în urma analizării grafului şi permite o ordonare a priorităților în funcție
de importanța criteriilor selecționate de specialişti. Precizăm că criteriile
utilizate pentru ierarhizarea priorităților culturale pot fi inclusiv cele de natură
spirituală, estetică, artistică etc. Acestea devin cuantificabile după ce, în
prealabil, specialiştii din cadrul direcțiilor de specialitate ale administrației
culturale acordă calificative în funcție de aprecierea importanței criteriilor
selecționate. Nu insistăm asupra modului de calcul întrucât formulele
matematice utilizate în cadrul metodei sunt prezentate pe larg în cadrul
lucrărilor de specialitate. Ne rezumăm aici, doar la sublinierea importanței
utilizării metodei respective care, în opinia noastră, poate aduce un plus de
raționalitate în ce priveşte rezolvarea unei probleme deosebit de complexe, de
soluționarea căreia depinde repartizarea judicioasă a resurselor financiare
limitate, aflate la dispoziția administrației culturale.
Ierarhizarea priorităților privind subvenționarea restaurărilor de
monumente istorice în cadrul Direcției generale patrimoniu cultural național,
ierarhizarea priorităților privind subvenționarea programelor editoriale de
valoare în cadrul Direcției cultură scrisă, biblioteci, ierarhizarea priorităților
privind achiziționarea unor lucrări contemporane de artă plastică şi
monumentală în cadrul Direcției arte vizuale etc. sunt doar câteva dintre
problemele de mare complexitate care pot fi soluționate prin metoda
ELECTRE. Utilizarea unor criterii pertinente, izvorâte din cerințele esențiale,
proprii domeniului cultural în care s-a conturat problema referitoare la
ierarhizarea priorităților şi stabilite, în mod ştiințific, de către experții aflați în
cadrul direcțiilor de specialitate culturală conferă soluțiilor preconizate,
argumentație corespunzătoare şi legitimitate morală.
5.3. Stabilirea orientărilor strategice
În perioada interbelică, pronunțându-se asupra subiectului intitulat “politica
de stat a culturii”, Dimitrie Gusti, fixa cinci principii fundamentale vizând
orientarea de ansamblu a macrosistemului cultural național, principii rămase şi
astăzi pe deplin actuale: 1) cultura superioară, creatoare nu poate fi despărțită
de cultura poporului; 2) afacere strict personală, cultura nu poate fi dictată şi/
sau reprimată ci se impune a fi lăsată să se dezvolte într-un climat de libertate,
spontaneitate şi specific național; 3) cultura trebuie consolidată având în
vedere particularitățile sale originare; 4) instituțiile de stat care-şi asumă
responsabilitatea organizării culturii vor avea o cât mai largă autonomie; 5)
instituțiile culturale din sistemul de stat nu-şi pot impune ca scop crearea
culturii, ci doar crearea condițiilor favorabile dezvoltării acesteia prin
stimularea colaborării interumane şi prin punerea în valoare a tuturor
resurselor culturale.
În contextul mai general al considerațiilor teoretice aferente procesului
de globalizare, capătă o tot mai mare consistență conceptul de dezvoltare
culturală; acesta vizează un ansamblu complex de realități psiho-socio-
umane privind procesul perpetuu de desăvârşire asumat de către homo
sapiens, în cadrul societății, având drept corolar nivelul de conştiință atins,
de către acesta, la un moment dat. În accepțiunea teoriilor culturologice
actuale, implicarea guvernului, în direcționarea şi derularea fenomenului
dezvoltării culturale, presupune, în primul rând, asigurarea logisticii
activităților organizate şi desfăşurate în sfera creației şi circulației de valori
spirituale, artistice, estetice etc.
Orientările strategice generale ale macrosistemului cultural sunt, de obicei,
rodul unor negocieri între forțele politice predominante şi elitele culturale
existente, la un moment dat, în cadrul unei comunități național-statale. Ele se
constituie într-un ansamblu coerent de elemente menite să asigure
direcționarea unitară şi consecventă a efortului uman din cadrul
macrosistemului cultural, prin aceea că defineşte o viziune clară privind
administrația culturală şi structura macrosistemului, misiunea autorității
centrale (multitudinea scopurilor fundamentale împreună cu “filozofia” proprie
managementului de top), modalitățile de acțiune care conduc la realizarea
obiectivelor, ierarhizarea priorităților prin prisma unor criterii explicit definite
etc. Fiecare subdomeniu cultural, reprezentat în minister printr-o direcție de
specialitate (muzica, cultura scrisă, cinematografia, artele grafice etc.) îşi va
defini, la rându-i, propriile sale orientări strategice în consonanță cu cele
elaborate de către conducerea autorității centrale în materie.
Prefigurarea orientărilor strategice ale administrației culturale este un proces
complex şi deosebit de laborios. El presupune o etapă prealabilă de negocieri,
documentări şi consultări menite, să stabilească premisele, determinanții
endogeni/exogeni şi să evidențieze diversele abordări posibile. Elaborarea
orientărilor strategice comportă: 1) stabilirea misiunii cu accent pe definirea
scopurilor fundamentale; 2) precizarea modalităților de acțiune, a opțiunilor
pe termen lung; 3) fundamentarea necesarului de resurse şi a mecanismelor de
constituire/alocare a acestora; 4) fixarea şi eşalonarea principalelor termene.
În România, definirea scopurilor şi a obiectivelor proprii Ministerului
Culturii vizează, de regulă, orizonturi de patru ani, cât durează mandatul politic
al echipei numite la conducere, şi se referă la macrosistemul cultural în
ansamblu său, la subdomenii importante ale acestuia, la administrația
culturală ca entitate distinctă sau la principale sale departamente. În cazul
administrației culturale, identificarea obiectivelor fundamentale – repere
semnificative ale unei evoluții viitoare – comportă un grad sporit de dificultate.
Obiectivele culturale nu pot fi definite cu aceeaşi precizie precum cele din
sfera economicului; ele sunt marcate de o amprentă subiectivă considerabilă
şi, de aceea, în general, sunt destul de vagi şi nerelevante. Pe de altă parte,
obiectivele care se referă la logistica fenomenului cultural pot fi determinate
doar prin derivarea lor din prima categorie de obiective, astfel că, prin forța
împrejurărilor, nu pot fi temeinic fundamentate.
Precizarea modalităților concrete de acțiune constă în stabilirea şi explicarea
opțiunilor fundamentale cuprinzând principalele procese ale administrației
culturale, grupate pe pachete de măsuri şi activități, acțiuni, prin intermediul cărora
se preconizează atingerea obiectivelor strategice. Ansamblul acestor pachete de
acțiuni, selectate de către conducerea administrației culturale centrale în vederea
atingerii scopurilor pe care şi le propune, pe timpul mandatului, reprezintă vectorul
pe care mizează conducerea Ministerului Culturii în tentativa sa de a mobiliza
resursele interne pentru realizarea misiunii pe care şi-o asumă. Pachetele de
măsuri/activități proiectate, organizate şi întreprinse în vederea atingerii
obiectivelor clar identificate, poartă denumirea de programe culturale.
Resursele (umane, materiale, financiare şi informaționale) disponibile şi
cele ce urmează a fi atrase constituie, în ansamblul lor, substanțialitatea
proceselor interne din cadrul macrosistemului cultural. La începutul fiecărui
mandat, conducerea de top din cadrul administrației culturale se va concentra
pe numirea unor manageri agreați de ea în eşaloanele doi şi trei din cadrul
macrosistemului, astfel încât, în momentul implementării strategiei şi politicilor
sale să poată conta pe aceşti oameni. Managerul din administrația culturală se
va implica, de asemenea, în mod deosebit, în determinarea resurselor
financiare necesare, apelând la indicatori specifici, cantitativi şi calitativi
(volumul şi ponderea surselor de finanțare, eficiența utilizării fondurilor etc.),
dar şi în ce priveşte procesul de încorporare şi de alocare judicioasă a acestor
resurse. Instrumentul specializat în previzionarea şi dimensionarea resurselor
financiare îl constituie bugetul Ministerului Culturii. Elaborat prin agregarea
tuturor bugetelor entităților componente, bugetul Ministerului Culturii face parte
integrantă din bugetul de stat. Etapele şi exigențele elaborării bugetului
administrației culturale sunt stabilite în Legea nr. 72/1996 privind finanțele
publice.
Fixarea calendarului de termene cu focalizare pe fixarea datei inițiale
şi a celei finale a programelor de acțiuni desemnează principalele repere
cronologice ale evoluției preconizate. Termenele pe care şi le propune
administrația culturală sunt jaloane în timp către “finalitatea” sa (ansamblul
scopurilor fundamentale) şi reprezintă circumstanțe favorizante pentru un
climat participativ şi performant, garantând o alocare judicioasă de resurse
financiare. Preocuparea constantă pentru actualizarea operativă a
termenelor, în cazul când intervin evenimente ce nu au putut fi anticipate,
relevă potențialul adaptiv şi flexibilitatea demersului strategic.
Formularea orientărilor strategice nu încheie procesul la care ne
referim. Ele ar putea rămâne simple deziderate în situația că
transformarea lor în strategii, politici, planuri, programe, precum şi
implementarea acestora s-ar derula în mod defectuos. Transpunerea în
fapt a orientărilor strategice comportă pregătirea climatului organizațional
astfel încât să se realizeze o participare consistentă a întregului personal
şi, concomitent, asigurarea premiselor de ordin tehnico-material, financiar
şi informațional, menite să susțină efortul comun. Climatul organizațional
din administrația culturală conține deseori mentalități, imprimate în special
de personalitățile creatoare, potrivit cărora elaborarea şi implementarea
unor demersuri programatice (strategii, politici...) pot fi stânjenitoare pentru
procesele din cultură, în general, şi pentru creația spirituală, în special.

5.4. Constituirea şi alocarea resurselor financiare


În complementaritatea procesului de ierarhizare a priorităților, în cadrul
administrației culturale, se derulează un alt proces fundamental şi anume, cel de
constituire şi alocare a resurselor financiare necesare macrosistemului cultural.
Constituirea resurselor financiare rezidă în ansamblul activităților specifice prin
care sunt mobilizate fondurile necesare proceselor culturale. Macrosistemul
cultural dispune de patru mari surse de finanțare: bugetul de stat (alocații,
subvenții, transferuri, fonduri pentru investiții…), sponsorii/donatorii, ajutoarele
internaționale şi sursele proprii. Resursele financiare ale macrosistemului cultural
se formează şi se gestionează printr-un ansamblu unitar şi coerent de bugete,
compus din bugetele tuturor organizațiilor culturale componente. Constituirea
resurselor financiare ale macrosistemului cultural presupune: 1) dimensionarea şi
elaborarea bugetului propriu în conformitate cu necesitățile, proiectele şi prioritățile
intrinseci; 2) identificarea şi abordarea finanțatorilor; 3) parcurgerea procedurilor
specializate de accesare şi atragere a fondurilor. Suportul şi, totodată, garanția
reuşitei în acest amplu şi complex proces îl constituie competența profesională a
responsabililor financiari implicați şi, de aceea, administrația culturală este profund
interesată în executarea unui permanent şi susținut training care să vizeze
perfecționarea managerilor din cultură (ordonatorii de credite) şi, cu precădere, pe
cea a responsabililor financiari (directori economici, contabili-şefi…), în utilizarea
metodelor şi tehnicilor specializate de abordare profesionistă, ofensivă şi eficientă
a acestei problematici.
În consens cu recomandările ştiinței managementului, funcțiunea
financiar-contabilă a Ministerului Culturii ar trebui să cuprindă trei mari
categorii de procese specifice care pot fi grupate în compartimente distincte,
organic legate între ele: a) serviciul financiar, cu rol preponderent în
constituirea, repartizarea şi utilizarea fondurilor necesare culturii; b)
contabilitatea, cu atribuțiunile principale centrate pe înregistrarea, în expresie
valorică, a fondurilor derulate pentru susținerea activităților specifice; c)
controlul financiar intern, serviciul care grupează ansamblul activităților
întreprinse pentru verificarea modului cum sunt gestionate fondurile.
Compartimentul financiar din cadrul Ministerului Culturii derulează ansamblul
proceselor prin care se dimensionează resursele financiare, se acționează pentru
constituirea/atragerea acestora şi, în final, se realizează repartizarea fondurilor pe
instituțiile de cultură componente ale macrosistemului. Procesul de determinare a
resurselor financiare materializează eforturile privind previzionarea necesarului de
fonduri. El presupune un amplu efort prospectiv, anticipativ şi, în cazul
administrației culturale, necesită o dublă conlucrare. Pe de o parte se impune o
colaborare consistentă între direcția financiar-contabilă şi direcțiile de specialitate
culturală, iar pe de altă parte, este nevoie de un dialog substanțial între direcția
financiar-contabilă şi instituțiile de cultură subordonate, aflate în componența
macrosistemului.
Procesul de formare a resurselor financiare, şi de alocare a acestora,
împreună cu cel de utilizare a fondurilor, alcătuiesc execuția financiară propriu-
zisă şi au, în cadrul macrosistemului cultural, o specificitate aparte. Ea a fost
formulată de Mike Hudson ă32] care a subliniat că între “donatorii de fonduri”
pentru cultură şi “beneficiarii de bunuri şi servicii” (culturale n.n.) nu există
decât o singură şi foarte slabă conexiune. Privite sub aspect economic,
fondurile alocate culturii sunt, cel mai adesea, fundamental ireversibile, în
sensul că, în cea mai mare parte, ele nu sunt aducătoare de profit.
Formarea resurselor financiare are în vedere două mari categorii de fonduri:
bugetare şi extrabugetare. Fondurile bugetare se constituie din subvențiile şi
alocațiile acordate de stat, în baza unor proceduri/metodologii consacrate. În
România, fondurile publice, destinate culturii, sunt gestionate în conformitate cu
prevederile Legii nr. 72 din 12 iulie 1996 privind finanțele publice. Nu vom insista,
pe parcursul lucrării, asupra procedurilor de repartizare, prevăzute în lege. Vom
sublinia doar că, în etapa actuală, la noi în țară, finanțarea bugetară este
preponderentă, comparativ cu celelalte variante şi că mecanismul curent de
accesare la fondurile publice este prevăzut în legea finanțelor publice.
Pentru alimentarea lunară a contului curent cu fondurile prevăzute în buget,
Ministerul Culturii centralizează solicitările unităților subordonate şi înaintează
Ministerului Finanțelor Publice, un necesar unic de resurse financiare sub forma unei
cereri de deschidere de fonduri bugetare. Acesta compară solicitarea respectivă cu
prevederea lunară sau cu rata lunară medie reieşită din calcul conform bugetului şi, de
aici, rezultă două situații distincte: 1) dacă cererea nu depăşeşte plafoanele
predeterminate, Ministerul Finanțelor Publice o onorează
automat, la începutul perioadei; 2) în situații excepționale, când cererea de fonduri
este mai mare decât nivelul prestabilit, Ministerul Finanțelor solicită argumentație
suplimentară care să susțină o eventuală decizie de majorare a fondurilor. Pot
exista însă şi situații când, la bugetul de stat, nu s-au realizat veniturile preconizate
şi astfel că, Ministerul Finanțelor Publice este nevoit să stabilească plafoane de
cheltuieli şi să vireze fondurile în limita acestora.
În ultima perioadă, administrația culturală din țara noastră tinde către o aliniere
la practicile bugetare euro-atlantice şi, ca atare, acordă o atenție sporită finanțării
unor programe (proiecte culturale) bine fundamentate, distincte, cu scopuri şi
obiective clar determinate, cu indicatori de rezultate, indicatori fizici şi indicatori de
eficiență precis nominalizați etc. Această tendință relevă saltul de la viziunea
conjuncturală, discreționară la cea strategică, programatică. Elaborarea şi
aprobarea bugetelor în funcție de rezultatele concrete, “măsurabile” reprezintă
ideea centrală a acestui nou sistem de finanțare.
Principalele surse extrabugetare, trei la număr (sponsorii/donatorii,
ajutoarele internaționale şi veniturile obținute de instituțiile culturale în
urma prestațiilor proprii) se mobilizează în completarea fondurilor obținute
de la buget şi se constituie într-un important suport al programelor
culturale preconizate în cadrul macrosistemului.
Sponsorizarea reprezintă cea mai importantă şi cea mai ofensivă metodă de
finanțare modernă, specifică domeniului cultural. În literatura privind
managementul cultural din S.U.A şi Europa occidentală, se acordă spații largi
acestui subiect iar în practică, administrația publică reprezintă principalul factor
dinamizator pentru amplificarea capacităților privind atragerea de fonduri prin
sponsorizare. Această preocupare se materializează în organizarea de training-uri
specializate care-şi propun ca obiectiv central dezvoltarea abilităților necesare
pentru operaționalizarea unor abordări ofensive şi eficiente, menite să conducă la
obținerea de fonduri extrabugetare. Administrația culturală acționează de
asemenea, pentru promovarea unor acte normative de natură să stimuleze
sponsorizarea ca proces socio-economic suportiv şi adiacent actului cultural.
Ajutoarele internaționale rezidă în susținerea financiară, parțială sau
integrală, a unor proiecte culturale, de către organisme internaționale
interesate. Particularitatea fondurilor provenite din această sursă constă în
aceea că accesarea comportă parcurgerea unor metodologii speciale, în
conformitate cu exigențele stabilite de către organismul finanțator, iar
acordarea fondurilor vine de regulă, în completarea efortului financiar propriu
şi vizează obiective culturale foarte clar determinate (restaurarea unui
monument istoric, efectuarea unui turneu artistic în străinătate, editarea unei
cărți etc.).
Cu toate că, per total, veniturile proprii realizate de unitățile de cultură
subordonate dețin o pondere relativ minoră în totalul fondurilor acestora, ele
reprezintă totuşi, o sursă demnă de luat în considerație din punct de vedere al
potențialului său de creştere. Veniturile proprii relevă efortul unităților culturale
de a se autofinanța şi pot constitui un vector important de ameliorare şi
dinamizare a proceselor specifice privind creația şi circulația valorilor culturale.
Organizarea de training-uri, cu managerii şi responsabilii financiari din unitățile
subordonate, menite să amplifice eficiența în ce priveşte atragerea de resurse
extrabugetare, reprezintă una din sarcinile de prim rang ale administrației culturale.
Utilizarea unor resorturi stimulative, de natură motivațională (acordarea de
recompense şi/sau sancțiuni, după caz), în corelație cu rezultatele concrete
obținute în atragerea de resurse extrabugetare, poate constitui o modalitate
managerială eficientă de impulsionare a acestui proces.
Alocarea fondurilor înseamnă repartizarea acestora pe unități în funcție de
necesitățile şi proiectele acestora. Resursele financiare sunt distribuite pentru
destinații strict determinate. Structurarea lor în conformitate cu clasificația
economică a cheltuielilor bugetare reprezintă o exigență ce nu mai trebuie
demonstrată. În practică, instituțiile culturale bugetare au două importante
categorii de cheltuieli: 1) cheltuieli curente, cuprinzând cheltuielile de personal
(salariile, indemnizațiile de conducere, diverse sporuri, premiile, contribuțiile
pentru asigurări sociale, ajutorul de şomaj, cheltuielile privind deplasările,
detaşările etc.) şi cheltuielile materiale şi servicii (cheltuieli pentru întreținere,
încălzit, iluminat, furnituri, reparații curente şi capitale etc.); 2) cheltuieli de
capital, cuprinzând investițiile şi dotările cu mijloace fixe. Consumarea
fondurilor în conformitate cu destinațiile predeterminate constituie prima
obligație a oricărui ordonator de credite. Nerespectarea, de către ordonatorul
de credite, a acestei exigențe conduce la deturnare de fonduri şi reprezintă,
din punct de vedere financiar, un grav act de indisciplină, sancționat de lege.
Alocarea fondurilor destinate culturii pe anumite destinații dar şi nealocarea
sau satisfacerea parțială a solicitărilor pe deplin întemeiate comportă, după opinia
noastră, asumarea unor responsabilități majore. O astfel de decizie poate, fie să
favorizeze un proiect cultural în detrimentul altora, fie, dimpotrivă, să anuleze o
oportunitate sau să compromită o şansă din viitor. De aceea, managerii din
administrația culturală şi, cu precădere, cei din cadrul compartimentului financiar
au datoria profesională, dar şi morală, de a se rezerva în postura de arbitri
imparțiali şi de a colabora strâns cu specialiştii din direcțiile de profil.
5.5. Leadership-ul şi selecția managerilor
Leadership-ul managerului este relevat de capacitatea acestuia de a se
face urmat, în proiectele sale, de către angajații organizației pe care o
conduce, de a (re)orienta mersul evenimentelor, de a convinge, de a fi
persuasiv şi, în consecință, de a obține, prin colaboratorii săi, performanțele
organizaționale scontate. Relația specială pe care leadership-ul o are cu una
din cele cinci funcții ale conducerii, respectiv cu antrenarea, nu mai trebuie
demonstrată. Enunțul anterior este, în esența sa, o deducție logică şi se
subînțelege din însăşi prezentarea suscintă, realizată de mai sus.
Viziunea privind leadership-ul, evidențiată de Elliot Jacques şi Stephen
Clement, preluată în părțile ei esențiale şi de către reputați specialişti din țara
noastră, proiectează această componentă majoră a managementului, de o
specificitate şi autonomie absolut remarcabile, ca fiind “procesul prin care
o persoană stabileşte un scop sau o direcție pentru una sau mai multe
persoane şi-i determină să acționeze împreună cu competență şi deplină
dedicare în vederea realizării lor.”
În literatura de specialitate, întâlnim o gamă variată de abordări în legătură
cu leadership-ul. În cadrul prezentei lucrări, schițând o sinteză a definițiilor
considerate reprezentative, vom desemna prin leadership, un summum de
calități native, abilități dobândite, deprinderi, comportamente şi aspirații, având
o specificitate managerială aparte şi materializând competența reală a
conducătorului, prin care acesta reuşeşte să formuleze scopuri
organizaționale credibile şi angajante, să încorporeze efectiv/eficient efortul
întregului personal subordonat prin animarea spiritului de echipă şi a emulației
generale şi să operaționalizeze, în consecință, combinarea eficace a
resurselor de care dispune organizația, asigurând astfel atingerea obiectivelor
prestabilite.
În opinia noastră, leadership-ul capătă substanțialitate pornind de la modul
cum conducătorul îşi reprezintă procesele şi relațiile de management din cadrul
organizației. Percepția inițială a acestora se extinde până la nivelul conceptelor
abstracte, pentru ca apoi să se răsfrângă asupra convingerilor, atitudinilor,
deprinderilor, comportamentelor şi acțiunilor managerului. Prin leadership-ul său,
managerul reuşeşte să genereze şi să întrețină, în cadrul organizației pe care o
conduce, două “produse” speciale: spiritul de echipă şi emulația generală.
Având în vedere considerentele teoretice, evidențiate de cercetătorii
americani David A. Madler şi Michael L. Tushman, prezentate în cadrul
prestigioasei publicații de specialitate “California Management Review” ă18] şi
adaptând abordările, conceptele avansate de către aceştia, la realitățile
manageriale din domeniul culturii româneşti, vom schița, în cele ce urmează, o
reprezentare sui-generis potrivit căreia leadership-ul, vector important privind
operaționalizarea rolurilor ce revin managerului în calitatea sa de titular al
postului de conducere, ar putea fi identificat, în practica de zi cu zi, sub forma
a două variante distincte: a) leadership tehnicist, bazat pe abordări care, în
esență, se dezvoltă în strânsă conexiune cu instrumentarul managerial folosit
cu preponderență de către conducător în exercitarea funcțiilor
managementului;
b) leadership charismatic, bazat pe o reprezentare puternic marcată de
calitățile personale, aptitudinile, deprinderile şi comportamentul managerului.
Leadership-ul tehnicist este propriu, ca abordare şi modalitate de
manifestare, mai ales tehnocraților angajați în cadrul administrației/instituției
culturale, în timp ce, leadership-ul charismatic se dezvoltă, de regulă, în aura
managerilor proveniți din rândul oamenilor de cultură.
Mai mult decât în alte domenii, în cultură, leadership-ul managerial se
manifestă şi este promovat, îndeosebi, prin mentorat. Relația amicală, deschisă şi
neafectată de constrângeri formale, dintre mentor şi discipolii săi este marcată de
stimă reciprocă dar şi de concentrare pe atingerea obiectivelor proprii,
formulate/asumate de comun acord şi pe examinarea critică dar amicală a
carențelor şi insuficiențelor identificate în activitățile comune. În cadrul întâlnirilor
periodice, are loc frecvent o extindere a discuțiilor privind preocupările de serviciu
către orizonturi vizând preocupările personale, convingerile, pasiunile etc., astfel
că, în timp, se realizează o excelentă cunoaştere reciprocă, o continuă rafinare a
scopurilor comune şi a modalităților de acțiune, precum şi identificarea acelor
abordări care pot determina sporirea puterii de influență. Mentorul ajută discipolul
să-şi autoevalueze permanent activitatea, îl învață să-şi recunoască greşelile şi să-
şi asume riscuri etc., astfel că, el depăşeşte condiția de simplu instructor devenind
modelator de caractere.
Reprezentarea leadership-ului într-o asemenea manieră, pornindu-se de la
construirea unor modele, este, în opinia noastră, în măsură să sugereze o nouă
perspectivă privind investigarea fenomenului la care facem referire. Ea poate, de
asemenea, să contureze noi şi fecunde abordări pragmatice, menite să conducă,
în final, la identificarea unor modalități mai eficiente de perfecționare a aptitudinilor,
deprinderilor şi comportamentelor specializate de manager, vizându-se anume,
dimensiunea umană a proceselor şi relațiilor de conducere.

5.5.1. Leadership-ul tehnicist


Aportul leadership-ului în cadrul procesului de management se concretizează
în modul cum este operaționalizată antrenarea salariaților din organizație,
influențarea/determinarea acestora de a se angaja în realizarea performanțelor
prefigurate. Concomitent, el se răsfrânge benefic şi asupra exercitării celorlalte
patru funcții ale conducerii (previziunea, organizarea, coordonarea şi controlul). În
acest context, prestația fiecărui manager se focalizează, cu deosebire, pe
utilizarea instrumentelor manageriale specifice uneia din aceste funcții ale
conducerii. Urmare a reprezentării şi predispoziției proprii, conducătorul se
centrează pe utilizarea predilectă a unui instrumentar managerial specializat, de
natură să asigure antrenarea/activizarea subordonaților în ceea ce priveşte
contribuția lor la derularea proceselor interne din organizație.
Prin leadership tehnicist înțelegem deci, capacitatea activă, manifestată
de manager pentru a realiza implicarea colaboratorilor săi în cadrul proceselor
specifice instituției culturale, utilizând cu predilecție, în acest sens, un anumit
instrumentar metodologic specializat, prin intermediul căruia îi determină să
contribuie plenar şi cu deplină dedicare, la realizarea scopurilor prestabilite. În
practică, întâlnim trei tipuri frecvente de abordare tehnicistă: leadership axat
pe decizie, leadership axat pe utilizarea eficace a structurilor organizatorice şi
leadership axat pe control–motivare.
Leadership-ul axat pe decizie presupune dezvoltarea continuă a potențialului
decizional, perfecționarea sistemului informațional, raționalitate, suplețe
intelectuală, cumpătare, exactitate, discernământ, logică excelentă, capacitate
sporită privind diagnosticarea managerială etc. Decizia reprezintă actul cel mai
dificil al oricărui manager şi, ca atare, şi cel mai prețios. Ea constituie esența
managementului, “produsul” cel mai reprezentativ şi totodată, principalul
instrument prin care se acționează direct asupra sistemului condus. Leadership-ul
axat pe decizie, punând accent precumpănitor pe continua perfecționare a
procesului decizional şi, în adiție, pe îmbunătățirea performanțelor subsistemului
informațional al organizației culturale, ridică la rang de postulat cele două enunțuri
anterioare. Redutabil analist, definind cu exactitate problemele cu care se
confruntă instituția culturală şi stăpânind la perfecție tehnicile decizionale,
managerul din această categorie va releva constant o deosebită capacitate de
diagnosticare şi va activiza, în mod eficace, procesul de creştere a raționalității
deciziilor. Drept urmare, în organizație se instaurează, cu timpul, un climat de
muncă marcat de raționalitate, calitatea deciziilor se amplifică, în mod simțitor, iar
efectele benefice nu se vor lăsa prea mult aşteptate.
În cadrul administrației/instituției culturale, leadership-ul centrat pe
decizie se manifestă, îndeosebi, la vârf, unde concentrația de decidenți cu
performanțe superioare este, deseori, remarcabilă. În definitiv,
ascensiunea managerilor cu capabilități deosebite în luarea deciziilor,
către piscurile din sfera proceselor ce vizează macrosistemul cultural ca
întreg şi/sau către arealul deliberărilor de natură strategică, nu este defel,
întâmplătoare ci doar rodul unui proces de selecție naturală.
Leadership–ul axat pe utilizarea eficace a structurilor organizatorice
presupune preocupare deosebită pentru elaborarea şi menținerea în funcțiune a
unei “arhitecturi” organizaționale performante, definirea riguroasă a ansamblului de
scopuri, obiective, atribuții, competențe, responsabilități şi relații de serviciu pentru
fiecare compartiment şi salariat în parte, un dezvoltat simț organizatoric, disciplină,
obiectivitate, ordine, programare, delegare de sarcini, exactitate etc. Managerul
investeşte o cantitate mare de timp pentru a construi şi da în folosință structuri
organizatorice competitive, echipe interdepartamentale complexe, pentru a
implementa diverse formule organizatorice, pentru a defini mai bine obiectivele,
responsabilitățile şi relațiile dintre compartimente şi posturi. El urmăreşte, pe de o
parte, dezvoltarea constantă a caracteristicilor structurale ale organizației culturale
şi ale funcționalității acesteia iar, pe de altă parte, adecvarea structurilor
organizatorice interne la evoluția determinanților din mediul ambiant. Excelent
cunoscător al tehnicilor şi instrumentelor metodologice consacrate, managerul
centrat pe promovarea măsurilor organizatorice subliniază implicit, prin munca sa,
rolul important ce revine organizării, în general, şi structurii organizatorice, în
special, în ansamblul problematicii cu care se confruntă un conducător. Pentru el,
structura organizatorică reprezintă, cu adevărat, principalul instrument prin care
organizația îşi atinge obiectivele. Managerul centrat pe utilizarea eficace a
structurilor organizatorice realizează, în timp, o largă disciplinizare şi specializare a
muncii, dublată de “răspunsuri” exacte şi prompte, din partea structurii formale, la
orice stimul intern sau extern.
În cadrul administrației/instituției culturale, leadership–ul focalizat pe
utilizarea eficace a structurilor organizatorice se evidențiază îndeosebi în
activitatea managerilor din eşaloanele doi şi trei ale macrosistemului. Prin
specificul responsabilităților şi atribuțiilor lor de serviciu, managerii menționați
mai sus sunt nevoiți să soluționeze, în repetate rânduri, probleme de
natură organizatorică, astfel că, în timp, ei acumulează cunoştințe
temeinice, experiență şi îşi consolidează deprinderi solide, în acest sens.
Leadership-ul axat pe control–motivare presupune dezvoltarea structurilor şi
mentalităților ce favorizează controlul şi respectiv motivarea, precizarea clară a
responsabilităților, exigență, previziune, fermitate, integritate morală, principialitate,
corectitudine, spirit de evaluare dezvoltat etc. Centrarea pe control
– motivare are ca premisă “măsurarea” corectă, cât mai obiectivă a
rezultatelor muncii, compararea acestora cu standardele predeterminate
şi, ca punct terminus, corelarea performanțelor cu satisfacțiile personale
ale salariaților. Pregătirea minuțioasă a controalelor, tehnicile utilizate, în
acest sens, preocuparea pentru obiectivitate şi evaluare riguroasă, dar şi
realizarea unui grad ridicat de corelare a rezultatelor muncii cu aşteptările
motivaționale, pot constitui o importantă platformă de susținere a
organizației culturale în traiectoria sa. Leadership–ul axat pe control –
motivare stimulează un climat “perfecționist”. Amestecul de respect şi
teamă imprimat personalului, determină o cultură organizațională bazată
pe ierarhizarea corectă a valorilor şi pe competiție internă sănătoasă.
Leadership–ul focalizat pe control – motivare se impune a fi cultivat la
toți managerii din cadrul administrației/instituției culturale, indiferent de
nivelul ierarhic pe care-l ocupă aceştia. Dezvoltarea deprinderilor privind
utilizarea corespunzătoare a tehnicilor de control, la managerii care provin
din rândul oamenilor de cultură, pe de o parte, şi dezvoltarea capacităților
necesare în procesul de motivare, la managerii proveniți din rândul
tehnocraților, pe de altă parte, pot constitui, după opinia noastră, două
direcții complementare de acțiune în vederea dezvoltării capabilităților
individuale astfel încât exercitarea managementului să crească în
eficacitate.

5.5.2. Leadership-ul charismatic


Sociologul şi economistul german Max Weber este cel care impune termenul
“charisma”, preluat din filosofia greacă. El face referire la calitățile personale de
excepție ale leader-ului ce pot asigura, prin ele însele, un ascendent asupra
celorlalți semeni. Termenul poate desemna, de asemenea, talentul deosebit,
influența, prestigiul, puterea de atracție sau, şi mai bine, toate acestea la un loc.
Prin leadership charismatic înțelegem capacitatea specială a
managerului de a-şi implica subordonații, în procesul intern din cadrul
organizației culturale, printr-un ansamblu de acțiuni, decizii, atitudini,
intervenții şi prestații personale, susținute de calitățile sale deosebite, de
natură să genereze spiritul de echipă, emulația generală şi, în final, să
conducă la realizarea eficientă a scopurilor previzionate. Descriem mai jos
trei tipuri principale de comportament charismatic.
Leadership-ul axat pe dinamizare presupune influențarea şi capacitarea
resurselor umane prin “exemplul personal”, prin trăsăturile moral-volitive
deosebite ale leader-ului, prin energia de care acesta dă dovadă şi prin imensa lui
disponibilitate privind mobilizarea oamenilor. Obținerea unui “credit” masiv din
partea colaboratorilor, materializat în dezvoltarea spiritului de echipă şi a climatului
participativ, încrederea în forțele proprii, puterea de atracție, dăruirea, implicarea,
numeroasele contacte umane, abordarea energică, realizarea consensului, marea
capacitate de efort, vigoarea, inteligența practică, spontaneitatea şi optimismul
sunt repere definitorii pentru un leader dinamic, energic. Particularitatea
managerului din această categorie constă în aceea că, printr-o dăruire totală
pentru obiectivele organizației, determină potențarea întregului personal. El se
exprimă cel mai bine prin faptele sale. Numeroasele contacte pe care le are cu
oamenii, combinate cu maniera sa energică de abordare, reuşesc să declanşeze
forțele latente ale organizației. În fond, el dinamizează constant interacțiunea şi
interrelațiile organizației, obținând astfel amplificarea continuă a efectului sinergic.
Prin felul său de a fi şi de a se implica, energicul protagonist descris mai sus
constituie un “catalizator” cu multiple efecte benefice pentru moralul oamenilor şi,
deopotrivă, pentru cultura proprie a organizației. El generează optimism, dăruire şi
încredere maximă în posibilitățile interne de reuşită, stimulează inițiativele şi
asumarea de responsabilități.
Managerii din cadrul instituției/administrației culturale care au capacitatea
de a realiza implicarea efectivă a colaboratorilor în atingerea obiectivelor
organizaționale utilizând, în acest sens, o serie de calități personale speciale
precum cele aferente leadership-ului charismatic axat pe dinamizare
reprezintă o categorie puțin numeroasă. Marea majoritate a leader-ilor care
activează aici înțeleg axioma potrivit căreia, ciclul informație-decizie-acțiune
trebuie să fi cât mai scurt, ca pe o recomandare valabilă doar pentru alte
domenii de activitate. Predispoziția naturală a omului de cultură către
meditație, filozofări şi, în general, către inacțiune, face ca leader-ul dinamic să
fie o rara avis în lumea creației şi circulației valorilor culturale.
Leadership-ul axat pe asigurarea unui climat suportiv presupune stimularea şi
amplificarea empatiei prin exprimarea frecventă a încrederii în oameni, susținerea
tuturor colaboratorilor, abilitatea de a întreține relații umane, imensa capacitate de
exprimare şi de comunicare, tact, amabilitate, atitudine prietenoasă, înțelegere,
asistență emoțională, intuiție etc. În activitatea sa, suportivul se centrează pe
înțelegerea şi susținerea psihologică a oamenilor în acțiunile lor. Asumarea
individualităților, aşa cum se prezintă ele în viața de zi cu zi, cu calitățile şi
scăderile lor, dă consistență platformei de sprijin afectiv şi moral al personalului
subordonat. Asistența emoțională pe care suportivul o promovează în realizarea
atribuțiilor funcționale, distribuite spre execuție salariaților, reprezintă atu-ul central
al unui asemenea leader. Ascultându-şi empatic colaboratorii, suportivul reuşeşte
să comunice efectiv şi eficient. El este puternic motivat de dorința de a recepta un
feedback pozitiv de la subordonați. Subsumarea discretă a energiilor individuale
vine, în cele din urmă, ca o consecință firească a cooperării interne realizată prin
tact şi încredere reciprocă.
Asigurarea unui climat suportiv, ca dominantă şi rezultantă a leadership-ului
manifestat de către managerul din instituția/administrația culturală, reprezintă o
performanță greu de relevat. Ea se înfăptuieşte cu mult tact şi cu un imens consum
de timp şi este evidențiată de existența acelui climat organizațional marcat de
încredere, de asumare fără rezerve a unor inițiative şi de participare susținută la
realizarea obiectivelor. Performanța pe care am schițat-o mai sus este cu atât mai
valoroasă cu cât, mediul organizațional din cultură este, deseori, marcat de mult
subiectivism, voluntarism şi excese de ordin emoțional.
Leadership-ul axat pe elaborarea şi promovarea unei viziuni presupune
definirea, pentru tot personalul, a unei “destinații finale” articulate, coerente, pe
deplin mobilizatoare, a etalonului de valori şi deziderate comune care animă
organizația culturală, prin proiectarea unor înalte aspirații şi aşteptări, care
determină mutații în planul mentalităților, remodelează, în mod consistent,
comportamentele umane, imaginația, creativitatea, calitățile prospective,
intuiția, anticiparea, originalitatea în gândire, perspicacitatea etc. Sorgintea
charismei stă în facultatea de a conştientiza şi în abilitatea specială de a folosi
imaginația, puterea de exprimare, comunicarea şi creativitatea proprie pentru
a derula scenarii mai incitante, mai apropiate de valorile şi posibilitățile
fundamentale ale organizației culturale, de principiile care dau orientare
acestor valori şi, nu în ultimul rând, de trebuințele şi aspirațiile oamenilor.
Vizionarul se dovedeşte a fi un maestru al “răspunsurilor” inedite şi
spectaculoase şi, în acelaşi timp, rezonabile, angajante şi credibile. În
practică, rezultanta “viziunii” se materializează în activizarea susținută a
resurselor umane proprii. Prin elaborarea mesajului său, vizionarul îşi creează
un vector solid, menit să direcționeze oamenii spre asumarea de noi şi
provocatoare angajamente sau a unor riscuri sporite. Prin măiestria cu care-şi
elaborează şi difuzează mesajul, prin modalitățile de descriere a aşteptărilor şi
conturarea comportamentelor şi activităților ce se impun a fi parcurse, acest
tip de leader reuşeşte să transmită oamenilor “fiorul succesului”.
Leader-ul din cultură specializat pe elaborarea şi promovarea unei
viziuni, este creatorul unui fabulos instrument prin care relansează întregul
angrenaj de interese, speranțe, motivații şi energii organizaționale în
direcția unei destinații în stare să fascineze. Viziunea, proiectată inițial de
leader, devenită treptat, proiect asumat al organizației culturale, va ființa
discret ca element integrator şi ca ferment al unui climat pe deplin
participativ, “predispus” la performanțe de mare prestigiu.

5.5.3. Complementaritatea celor două tipuri de leadership


Distincția dintre leadership-ul tehnicist şi cel charismatic, aşa cum rezultă aceasta
din abordarea Madler–Tushman, s-a evidențiat, pe parcursul capitolelor anterioare, doar
cu scopul de a se realiza o expunere mai sugestivă. În realitate, cele două abordări nu
se exclud ci coexistă în mod organic, asigurând astfel o
mai completă cuprindere şi aprofundare a problematicii conducerii. Ele
constituie, în fond, dimensiuni esențiale ale aceluiaşi fenomen.
Leadership-ul tehnicist se distinge prin aceea că asigură, cu precădere,
eficiența şi eficacitatea activităților instituției/administrației culturale, văzută
prin prisma misiunii sale; el însemnă, în primul rând disciplină, îndeplinire,
înfăptuire, angajament etc. Leadership-ul charismatic, în schimb, se
dovedeşte a fi determinant în procesele ce privesc descătuşarea energiilor
creatoare, asumarea de noi şi provocatoare angajamente, călăuzirea
oamenilor spre performanțe, noi valori sau aspirații; el orientează, stabileşte,
în mod inspirat, direcțiile de acțiune, principiile şi prioritățile momentului.
Maniera personală de combinare a celor două variante de leadership este
asociată, în viziunea noastră, cu stilul managerial, caracteristicile şi abilitățile
fiecărui conducător în parte. Nici una dintre cele două variante nu poate fi pe
deplin suficientă. Abordarea exclusivă a uneia dintre alternative poate genera
dificultăți în exercitarea celeilalte. Astfel, leader-ii charismatici pot avea probleme
cu definirea exactă a cadrului organizatoric, cu exercitarea controlului etc., în timp
ce, leader-ii tehnicişti pot întâmpina dificultăți în ce priveşte realizarea unui
management participativ de calitate, în asigurarea orientărilor generale, viabile şi
inspirate etc. Managerii de excepție reuşesc însă, întotdeauna, să-şi impună
comportamente specializate, dezvoltându-se armonios şi fecund în ambele planuri.

5.5.4. Selecția şi numirea managerilor


Pentru unitățile culturale, pentru inspectoratele de cultură şi pentru
direcțiile interne ale administrației culturale centrale, selecția managerilor
reprezintă un proces deosebit de important şi de complex, care presupune
un întreg ansamblu de activități specializate, menite să releve calitățile
personale, cunoştințele, deprinderile şi aptitudinile candidaților. Procesul
de selecție a managerilor comportă compararea candidaților prin prisma
rezultatelor anterioare, a potențialului managerial, a atu-urilor şi carențelor
acestora, clasificarea protagoniştilor în funcție de punctajul obținut şi, în
final, declararea câştigătorului pentru postul scos la concurs.
Pornind de la premisa că selecția managerilor din cultură ar putea fi
determinată în mod precumpănitor de leadership-ul candidaților, organizarea
concursului pentru ocuparea unui post de manager cultural va trebui, în opinia
noastră, să se centreze pe investigarea mai aprofundată a capacității candidaților,
din acest punct de vedere. Ansamblu specific de calități, cunoştințe, aptitudini,
deprinderi şi comportamente specializate, la care se adaugă aspirațiile şi
dezideratele candidaților, leadership-ul constituie un domeniu ce se impune a fi
diagnosticat cu o deosebită atenție, înainte de a se efectua numirea pe post.
Aşa cum rezultă din literatura de specialitate, leadership-ul reprezintă o
componentă majoră a managementului şi, de aceea, în cadrul procesului de
selecție a managerilor, este necesar să i se acorde toată atenția cuvenită.
Aplicarea unor baterii de teste specializate care să permită “măsurarea”
fenomenului şi,
în ultimă instanță, evaluarea pertinentă a candidaților, astfel încât să fie
posibilă clasificarea riguroasă a acestora prin prisma elementelor de
leadership pe care ei le relevă, constituie, după aprecierea noastră, una din
abordările principale privind soluționarea rațională şi eficientă a acestei
problematici.
Concursul pentru ocuparea unui post de manager se impune a fi
temeinic pregătit de către compartimentul resurse umane al administrației
culturale. Între altele, concursul va trebui să facă posibilă, inclusiv,
prezentarea “ofertei” personale a candidatului, a programului acestuia, a
strategiei pe care el intenționează să o aplice în cadrul
instituției/administrației culturale unde urmează să fie numit.
Apanaj al ministrului de resort, numirea conducătorului instituției culturale
constă în emiterea unei decizii administrative prin care candidatul, declarat
reuşit, este învestit cu autoritatea formală pentru a exercita prerogativele
postului scos la concurs. Politizarea procesului de numire a conducătorilor de
instituții culturale care constă, în ultimă instanță, în titularizarea pe post a unor
indivizi în funcție de apartenența lor la un partid sau altul, s-a dovedit a fi o
gravă eroare având repercusiuni dintre cele mai catastrofale.
Preocupată constant de creşterea calității managementului în unitățile
macrosistemului, conducerea administrației culturale are permanent în
atenție perfecționarea conducătorilor en titre, precum şi a celor aflați în
eşalonul secund (membrii echipelor manageriale, directorii adjuncți, şefii
de compartimente…). După numirea pe post, odată cu trecerea timpului,
cunoştințele unui manager, oricât de temeinice vor fi fost ele în faza
inițială, suportă un firesc proces de ”uzură morală”.
Administrația culturală constituie singura structură interesată şi, totodată,
responsabilă pentru organizarea şi operaționalizarea procesului-antidot îndreptat
împotriva rutinei şi plafonării: perfecționarea managerilor din cultură. Ea rezidă în
ansamblul activităților de pregătire sistematică prin care managerii îşi îmbogățesc
metodic arsenalul de cunoştințe, aptitudini, deprinderi şi comportamente în scopul
creşterii calificării lor profesionale. În practică, acest proces constă în parcurgerea
unor programe speciale de pregătire (cursuri, seminarii, convocări…) menite să
creeze suportul teoretico-metodologic care să asigure, în viitor, prestații
manageriale de calitate. Utilizarea instrumentarului didactic modern, interactiv
(analiza de caz, simularea managerială, jocurile de conducere etc), îndreptat cu
predilecție către formarea şi dezvoltarea deprinderilor şi comportamentelor
specializate, determină, în mod decisiv, eficacitatea muncii managerilor.

5.6. Contractul de management


În calitatea sa de entitate tutelară, autoritatea publică din cultură are interesul,
deplina legitimitate dar şi obligația de a aşeza relațiile sale cu unitățile subordonate
pe baze juridice temeinice, raționale. Instrumentul fundamental prin care se
creează cadrul acestor raporturi este contractul de management. În
acest document sunt stipulate, pe de o parte, responsabilitățile explicite ale
părților semnatare iar, pe de altă parte, învestirea cu autoritate formală a celui
numit la conducerea unei organizații culturale. Perfectarea contractului de
management are loc după ce administrația culturală efectuează o prealabilă
analiză şi comparare a mai multor “oferte”, prin prisma unor criterii şi principii
prestabilite, unanim valabile pentru toți candidații.
Contractul de management este un act semnat de către o autoritate a
statului (administrația culturală) şi o persoană fizică (managerul instituției
de cultură); el nominalizează părțile contractante, precizează obiectul şi
stabileşte durata raporturilor contractuale, drepturile şi obligațiile entităților
contractante, obiectivele, indicatorii de referință şi criteriile de performanță.
Obiectivele prevăzute în contractul de management se desprind din strategia
unității de cultură şi fac referire la: a) evoluția volumului de manifestări culturale;
b) cuantumul şi structura resurselor financiare, cu accent pe atragerea de
fonduri extrabugetare; c) ameliorarea imaginii publice a instituției; d) creşterea
capacității instituționale şi de gestionare a patrimoniului propriu. Prin contract,
managerul se obligă să atingă, împreună cu instituția pe care o conduce,
obiectivele specificate; în acest sens, el susține şi operaționalizează o serie de
inițiative personale, restructurări, noi programe şi abordări etc.
Problema centrală ce se desprinde pe timpul negocierilor care preced
semnarea contractului este cea a indicatorilor de referință – elementele obiective
care definesc starea de fapt în momentul semnării actului şi evoluția lor pe durata
contractului. Indicatorii de referință proprii unităților de cultură comportă o
dificultate sporită în ce priveşte identificarea şi definirea lor; ei nu reuşesc, de
regulă, să fie pe deplin semnificativi şi, de aceea, în practică, se recomandă a fi
efectuată inclusiv o evaluare globală a acestui ansamblu de repere, executată de
experți din cadrul direcțiilor operative ale administrației culturale.
Criteriile de referință sunt elementele care stabilesc nivelurile
indicatorilor de performanță şi reprezintă, în expresie valorică, principalele
rezultate pe care le vizează cele două părți contractante. Ca şi în cazul
unităților economice, ele permit realizarea unei comparații între prestațiile
managerilor din cultură, precum şi stabilirea unei ierarhii.
Inițiativa încheierii contractului de management aparține desigur administrației
culturale; în acest sens, anterior perfectării contractului, se va întocmi un caiet de
sarcini care va specifica ansamblul condițiilor, cerințe şi restricții menite să dea o
determinare cât mai exactă, atât în ce priveşte exigențele forului tutelar, aferente
prestației manageriale, cât şi în ceea ce priveşte particularitățile instituției culturale.
Între altele, caietul de sarcini va cuprinde:
a) date generale privind exigențele aferente gestionării patrimoniului
cultural şi a problematicii date în administrarea instituției în cauză; b)
regimul juridic al bunurilor culturale aflate în administrare; c) obligațiile şi
drepturile managerului pe timpul contractului; d) obiectivele fundamentale
ce se vor avea în atenție, atât cele din plan cultural, cât şi cele din plan
financiar, socio-uman, comunitar etc.
În scopul realizării unui grad sporit de rigurozitate, managementul superior al
administrației culturale va urmări respectarea întocmai a procedurilor consacrate în
astfel de situații (publicarea anunțului care fixează data concursului, întocmirea
instrucțiunilor privind organizarea şi desfăşurarea examenului, a grilei de selecție
etc.). Va fi numită, din timp, comisia de evaluare a candidaților şi vor fi stabilite, de
asemenea, atribuțiile şi competențele acesteia. Oferta candidatului va fi comparată
cu cererea standard, formulată în termeni cât mai bine definiți, prin listarea
necesităților fundamentale privind prestația managerială solicitată pentru instituția
culturală respectivă.

5.7. Auditul şi consultanța


Alături de consultanța în materie, auditul managementului, aşa cum se
manifestă acesta în prezent, şi anume ca un sistem calificat, capabil să emită
un “verdict” privind “bonitatea” procesului, relațiilor şi/sau sistemului de
conducere, îşi are sorgintea şi justificarea în realitățile şi exigențele socio-
economice actuale. Prin prestația sa înalt specializată, auditul constituie, o
pârghie esențială privind profesionalizarea managementului şi eradicarea
diletantismului. Oamenii de rând, mass-media, structurile guvernamentale şi
ale societății civile, beneficiarii de servicii publice, contribuabilii etc. devin din
ce în ce mai interesați în a cunoaşte detalii privind modul cum deciziile
manageriale determină rezultatele obținute de către instituția culturală, precum
şi în a deține asigurări/garanții referitoare la calitatea procesului/sistemului de
conducere din cadrul acestor entități.
Asemenea medicinii, auditul se dezvoltă ca o disciplină preponderent
estimativă care îşi propune, ca demers fundamental, organizarea şi
derularea unui “examen funcțional” asupra obiectului supus cercetării
(proces, sistem, ansamblu de relații, produs etc.). Scopul său primordial
constă în formularea unei opinii calificate privind starea de fapt şi
calitatea/performanța entității examinate, la un moment dat.
În ultimile două decenii, accentul s-a deplasat, în mod ferm şi
accelerat, de la auditarea gestionării resurselor către problematica
managementului sau, cu alte cuvinte, de la cercetarea/evaluarea
dimensiunii cantitative spre cercetarea/evaluarea dimensiunii calitative a
proceselor organizaționale. Încercând să răspundă la tot mai multe şi mai
complexe întrebări, raportul de audit nu a mai putut fi fundamentat doar pe
informațiile de natură financiar-contabilă. Din ce în ce mai frecvent, în
misiunile de audit se solicită aprecieri/ evaluări/examinări/asigurări privind
calitatea managementului, în general, şi a deciziei, în special.
Urmare a interesului crescând privind judecarea organizației şi, implicit, a
managementului după rezultatele obținute, apare o tot mai pregnantă tendință de a
se evalua/certifica/valida prestația managerială ca fiind principala variabilă internă
menită să direcționeze către performanță sistemul condus. Calitatea
managementului determină un impact major, atât asupra bunului mers al
activităților specifice organizației cât şi asupra rezultatelor financiare. De
aceea, în prezent, se manifestă tot mai pregnant tendința de a se formula
principii unanim valabile, standarde, norme şi cerințe esențiale care să
reprezinte repere semnificative în exercitarea managementului şi, cu
deosebire, în evaluarea calității/performanței acestuia.
Ministerul Culturii este autoritatea publică legitimă, cea mai îndreptățită
pentru a organiza şi operaționaliza auditul specializat în cel puțin trei domenii
logistice, fundamentale: al resurselor financiare, al resurselor umane şi, nu în
ultimul rând, în ce priveşte calitatea procesului managerial din cadrul
organizațiilor culturale subordonate. Auditul constă în examinarea analitică a
unui domeniu de activitate din cadrul instituției culturale (screening), realizată
de către experți în specializarea respectivă, prin prisma unor standarde,
criterii, principii şi indicatori de performanță specifici. Acest demers se
finalizează prin întocmirea unor rapoarte de evaluare a stării de fapt, la un
moment dat. Ele vor fi înaintate conducerii ministerului, pentru ca pe această
bază să poată fi întreprinse măsurile cele mai adecvate, menite să ducă la
creşterea gradului de profesionalism, la ameliorarea proceselor specifice şi, în
final, la sporirea capacității instituționale a organizațiilor culturale analizate.
Potrivit prevederilor Ordonanței nr. 119 din 31 august 1999 privind
auditul intern şi controlul financiar preventiv, auditul intern rezidă în
activitatea “…organizată independent în structura unei instituții publice şi
în directa subordonare a conducătorului acesteia, care constă în
efectuarea de verificări, inspecții şi analize ale sistemului propriu de
control intern, în scopul evaluării obiective a măsurii în care acesta asigură
îndeplinirea obiectivelor instituției publice şi utilizarea resurselor în mod
economic, eficace şi eficient şi pentru a raporta conducerii constatările
făcute, slăbiciunile identificate şi măsurile propuse de corectare a
deficiențelor şi de ameliorare a performanțelor sistemului de control
intern.”
Consultanța managerială internă reprezintă un serviciu specializat,
executat de către profesionişti în materie, constând în sprijinirea
conducerii unei instituții pentru a-şi atinge obiectivele şi pentru dezvoltarea
armonioasă şi echilibrată a tuturor proceselor care au loc în cadrul
organizațional. În literatura de specialitate, consultanța în management
este definită ca fiind “un serviciu profesional şi o metodă de a oferi
(conducerii unei instituții, n.n.) sfaturi şi ajutoare concrete.”ă17]

5.7.1. Auditul resurselor umane


În legătură cu rolul primordial al resurselor umane din cadrul organizațiilor,
indiferent de profil, mărime şi obiect de activitate s-au pronunțat numeroase
autorități în materie. Pentru domeniul cultural, resursele umane reprezintă nu
numai elementul fundamental, esențial, ci şi singurul factor posibil, purtător de
competențe şi abilități speciale, capabil să parcurgă procesul delicat, subtil şi
complex al producerii şi difuzării de valori culturale. Creativitatea, ca
atribut şi apanaj de excepție al omului de cultură reprezintă principala
calitate a acestuia, generatoare de inedit, originalitate şi excelență în
domeniu.
Alături de elaborarea reglementărilor privind problemele de personal,
avizarea statelor de funcții şi acordarea asistenței de specialitate în domeniul
gestionării resurselor umane, administrația culturală, prin direcția sa de profil,
trebuie să-şi asume şi rolul de expert în ce priveşte executarea auditului pe
probleme de personal. Examinarea profesională, efectuată de către specialişti
din administrația culturală, a aspectelor ce decurg din această problematică, în
cadrul unităților subordonate Ministerului Culturii şi Cultelor, ar putea constitui
o abordare nouă, constructivă, de natură să promoveze valoarea umană
autentică şi să limiteze intervențiile discreționare, diletantismul şi
mediocritatea. Auditul “gestionării” resurselor umane presupune nu numai o
foarte bună evaluare a competențelor şi performanțelor proprii personalului
existent într-o instituție de cultură ci, mai ales, examinarea de specialitate a
deciziilor aferente acestei problematici, a conformității acestora cu
reglementările în vigoare, a modului cum se realizează, în fapt, selecția,
încadrarea, formarea, perfecționarea, evaluarea, promovarea şi motivarea
personalului din cultură. Auditul resurselor umane comportă utilizarea unor
tehnici şi instrumente eficiente de evaluare (scale, sisteme de comparare,
sisteme de notare etc.), preocupare pentru eliminarea erorilor de apreciere şi,
nu în ultimul rând, o riguroasă analiză a datelor primare privind omul
organizațional din instituția culturală şi problematica sa.
În aceeaşi arie tematică se înscriu examinarea climatului şi a culturii
organizaționale din cadrul unităților subordonate ministerului, cu accent pe
identificarea şi ameliorarea mentalităților inhibante, a comportamentelor/
atitudinilor necorespunzătoare şi a stărilor de spirit inadecvate ce pot
afecta, direct sau indirect, funcționalitatea şi/sau performanțele instituției.
Administrația culturală, prin compartimentul său specializat, Direcția
resurse umane, îşi poate propune, cu prioritate, formarea de profesionişti
capabili să emită diagnostice privind starea de fapt şi să formuleze
recomandări pentru îmbunătățirea climatului intern al organizațiilor
culturale subordonate.

5.7.2. Auditul proceselor financiar – contabile


Auditul proceselor financiar-contabile constă în examinarea ansamblului
de activități specifice, derulate într-o organizație culturală subordonată, care
au ca principal scop formarea resurselor financiare, alocarea lor, înregistrarea/
evidențierea valorică a tuturor mişcărilor patrimoniale, precum şi acordarea
vizei de control preventiv. Auditul se efectuează ținând cont de o serie de
principii şi criterii de specialitate, astfel încât, să poată fi posibilă exprimarea
unei judecăți pertinente privind validitatea, economicitatea, oportunitatea şi
deplina legalitate a deciziilor din domeniul financiar-contabil, a înregistrărilor
contabile şi a documentelor întocmite.
Auditul financiar vizează cu prioritate examinarea modului cum au fost
previzionate resursele financiare, cum s-a acționat pentru formarea şi/sau
atragerea fondurilor şi, în ultimă instanță, a modului cum acestea au fost
repartizate şi utilizate, în conformitate cu destinațiile prestabilite.
Auditul contabil vizează cu deosebire verificarea modului cum sunt respectate
reglementările contabile în vigoare, examinarea validității înregistrărilor specifice şi,
totodată, gradul în care ele exprimă realitatea mişcărilor patrimoniale din cadrul
organizației culturale. Esența auditului contabil constă în examinarea şi certificarea
bilanțului, documentul sintetic cel mai cuprinzător şi mai reprezentativ, cu accent
special pe verificarea corelațiilor dintre conturi şi a concordanței dintre înregistrările
analitice şi cele sintetice.
Metodologia auditului presupune: a) identificarea actelor normative
care reglementează activitatea supusă examinării; b) stabilirea
operațiunilor ce se impun a fi executate; c) verificarea propriu-zisă a
documentelor prezentate din punct de vedere al validității înregistrărilor
contabile, al valabilității actelor justificative etc.; d) formularea unor
concluzii fundamentate privind realitatea, legalitatea, necesitatea,
oportunitatea şi eficiența operațiilor, activităților şi proceselor examinate.
O pondere importantă a fondurilor consumate într-o instituție culturală
o reprezintă subvențiile provenite de la buget şi, de aceea, auditul
financiar-contabil va acorda o atenție deosebită verificării modului cum s-a
organizat şi exercitat, la nivelul unității, control financiar preventiv.

5.7.3. Consultanța managerială internă


Richard Farmer atrăgea atenția că “…managementul este unul din factorii
esențiali care explică de ce o țară este bogată sau săracă.”ă12] Proiectând, în
esența sa, axioma redată mai sus, asupra realităților din administrația culturală
şi asupra problematicii sale, s-ar putea spune că, această megastructură îşi va
rezolva mai bine sau mai rău rolurile ce-i revin, în funcție de modul cum ea
este condusă. Dintre consecințele rezultate în urma unei prestații manageriale
mediocre amintim: a) folosirea defectuoasă a resurselor disponibile, cu ample
efecte negative privind realizarea obiectivelor strategice; b) derularea
activităților proprii “în derivă”, fără repere şi fără performanțe notabile; c)
compromiterea unor şanse prezente şi viitoare; d) apariția unor insatisfacții şi
tensiuni considerabile în arealul resurselor umane.
Conducerea de top din cultură nu-şi poate realiza menirea atâta vreme cât
în instituțiile subordonate se practică un management defectuos şi, de aceea,
ea este direct interesată în ameliorarea proceselor conducerii în cadrul
unităților coordonate. Oficiul de consultanță managerială (management–
consulting) ar putea fi instrumentul de “stat-major”, integrat sistemului, aflat în
permanență la dispoziția conducerii ministerului, prin care, pe de o parte, s-ar
putea acorda un sprijin profesionist substanțial managerilor din instituțiile
subordonate Ministerului Culturii, iar pe de altă parte, s-ar putea constitui o
bază de date
specializată, aflată permanent la dispoziția managementului de top, pentru a fi
utilizată în fundamentarea unor decizii vizând alocarea resurselor, eliminarea
unor insuficiențe şi disfuncționalități, ocuparea unor posturi de conducere etc.
În cadrul oficiului de consultanță managerială s-ar putea concentra
specialişti din diverse domenii (management, psihologie, sociologie etc.)
formându-se astfel o echipă multidisciplinară, aptă să contureze, cu rapiditate
şi precizie, un diagnostic pertinent privind prestația managerială din cadrul
unei organizații. Identificarea cauzelor care conduc la anumite stări de fapt şi
formularea de recomandări adecvate pot constitui un suport consistent care să
favorizeze schimbarea şi să producă mutații notabile, benefice.
În opinia noastră, principala atribuție a oficiului de consultanță
managerială rezidă în organizarea şi derularea procesului de consultanță
specializată pentru toate organizațiile componente ale macrosistemului
cultural. Procesul de consultanță se va finaliza prin întocmirea unui raport cu
dublă destinație: un exemplar va rămâne la unitatea analizată pentru a iniția
baza documentară a procesului de schimbare preconizat iar cel de-al doilea
va putea fi înaintat conducerii ministerului care, în acest fel, ar avea la
îndemână un instrument pertinent, eficace şi credibil, ce poate conferi o mai
bună orientare acțiunilor de coordonare şi control.
În structura actuală a administrației culturale centrale din țara noastră
nu există un astfel de compartiment specializat. La concurență şi totodată,
în complementaritatea acestui gen de abordare, axată pe utilizarea unui
oficiu de management-consulting integrat administrației culturale, există o
alternativă la fel de viabilă şi de performantă şi anume, consultanța
efectuată de către firme specializate în acest domeniu.

BIBLIOGRAFIE

1.Alexandru, I. Structuri, mecanisme şi instituții administrative, Editura +coala


Națională de Studii Politice şi Administrative, Bucureşti 1992
2. Androniceanu, A. Management public, Editura Economică, Bucureşti 1999
3. Băcanu, B. Management strategic, Editura Teora, Bucureşti 1997
4. Bondrea, A. Sociologia culturii, Editura Fundației România de mâine, Bucureşti 1993
5. Burduş, E. Management comparat, Editura Economică, Bucureşti 1997
6. Chait, R. The Effective Board of Trustees, American Council on Education 1993
7. Chirică, S. Psihologie organizațională, Casa de editură şi consultanță “Studiul
organizării“, Bucureşti1996
8. Choffray, J. M. Sisteme inteligente de management, Editura +tiință şi Tehnică, Buc. 1997
9. Curta, I. C. Sponsorizarea Editura Expert, Bucureşti 1993
10. Dornbusch, R. & Fischer, S. Macroeconomia, Editura Sedona, Bucureşti 1997
11. Popeangă, P. Audit financiar contabil, Tribuna Economică, Bucureşti 1999
12. Farmer, R. & McGoun, J. Advances in International Comparative Management,
J.A.I. Press, Greenwich, Connecticut, vol.I 1984, vol.II 1986, vol. III 1988
13. Gusti, D. Opere, vol III, partea I, Editura Academiei, Bucureşti 1970
14. Hofstede, G. Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, Buc. 1996
15. Hudson, M. Managing Without Profit, Penguin Books, London 1995
16. Iorgovan, A. Tratat de drept administrativ, Editura Nemira, Bucureşti 1996
17. Kubr, M. Management consulting, Editura AMCOR, Bucureşti 1992
18. Nadler, D.A. & Tushman, M.L. Beyond the Charismatic Leader: Leadership
Organizational Change în California Management Review, winter 1990
19. Nicolescu, O. (coord.) Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică 1996
20. Nicolescu, O. Sistemul decizional al organizației, Ed. Economică 1998
21. Nicolescu, O. Management comparat, Editura Economică 1997
22. Nicolescu, O. & Verboncu, I. Management, Editura Economică,1999
23. Popescu, Gh. Procedurile controlului intern şi auditului financiar, Editura
Gestiunea, Bucureşti, 1997
24. Porter, M. Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press ltd. 1990
25. Porter, L. Lowler, E. III, Hakman, R. Behaviour in Organizations, Mc Graw - Hill
Book Company 1995
26. Preda, M. Curs de Drept Administrativ, Casa Editorială Calistrat Hogaş, Buc. 1995
27. Rees, W. D. Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti 1996
28. Robinson, S. Management financiar Editura Teora, Bucureşti 1997
29. Russu, C. Management, Editura Tehnică, Bucureşti 1996
30. Schein, E. Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco 1992

Legea nr. 115/1999 privind responsabilitatea ministerială


Legea nr. 188/1999 privind statutul funcționarilor publici
Legea nr. 72/1996 privind finanțele publice
Ordonanța Guvernului nr. 119/1999 privind auditul intern şi controlul financiar
preventiv
Hotărârea Guvernului nr. 942/1990 privind organizarea şi funcționarea
Ministerului Culturii
Hotărârea Guvernului nr. 811/1992 privind organizarea şi funcționarea
Ministerului Culturii
Hotărârea Guvernului nr. 461/1994 privind organizarea şi funcționarea
Ministerului Culturii
Hotărârea Guvernului nr. 642/1994 privind organizarea şi funcționarea
Ministerului Culturii
Hotărârea Guvernului nr. 567/1995 privind organizarea şi funcționarea
Ministerului Culturii
Hotărârea Guvernului nr. 134/1998 privind organizarea şi funcționarea
Ministerului Culturii