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01 DE MAIO, 2008

W. EARL SASSER
HEATHER BECKAHM

Thomas Green:
Poder, Política Interna e uma Carreira em Crise
Outro dia interminável no escritório chegava ao fim. Thomas Green podia sentir o presságio da
enxaqueca no latejar de suas têmporas. Ao deixar o escritório central da Dynamics Display em
Boston, a sensação do ar gelado o relaxou-o. Estávamos no dia 5 de fevereiro de 2008. Green não
podia acreditar que, em apenas cinco meses, a promoção de seus sonhos havia se transformado em
um desastre. Quando de sua promoção para a nova posição em setembro último, ele era um talento
em rápida ascensão, porém agora teria muita sorte se chegasse a celebrar um ano de companhia. Seu
chefe, Frank Davis, havia enviado à vice-presidente, Shannon McDonald, dois e-mails ácidos
criticando o desempenho de Green. Davis e Green tiveram ainda se confrontar-se tanto sobre o estilo
de trabalho quanto as tendências do mercado. A tensão entre ambos aumentou quando Green apenas
manifestou conformar-se com as previsões de vendas feitas por Davis, sem comprometer-se. Green
acreditava que as previsões ou eram excepcionalmente otimistas ou acima da capacidade
operacional.

Antes de encerrar o dia, Green havia lido a série de e-mails trocados a respeito de seu
desempenho e tinha certeza de que Davis estava preparando sua demissão. A última mensagem de
Davis deixava claro, para Green, que sua posição como especialista sênior de Mercado estava à
deriva. Ele não tinha muito tempo para mudar a situação. Naquela tarde, McDonald havia enviado,
naquela tarde, uma solicitação formal questionando-o sobre sua avaliação a respeito de seu
desempenho e como planejava tratar a situação. Diante de tudo isto, Green tomou o rumo de casa e
começou a analisar o que havia saído errado e o que ele poderia fazer para salvar seu emprego.

Histórico da Indústria e da Empresa

A Dynamic Display foi fundada em 1990 como provedora de serviços de autoatendimento para
bancos, por meio caixas de autoatendimento (Automated Teller Machines - ATM). Em 1994, a
companhia criou uma nova divisão orientada para o segmento de viagens e hospitalidade (Travel
and Hospitability), disponibilizando seu primeiro quiosque de autoatendimento para a companhia
aérea Discover Airlines. Já em 2007, a divisão de Viagens e Hospitalidade detinha 60% de market
share, com mais de 1500 quiosques ativos em mais de setenta aeroportos. Entre os clientes incluíam-se
companhias aéreas regionais, nacionais e internacionais, assim como vários hotéis e locadoras de
automóveis. Oitenta por cento das receitas da divisão em 2007 vinham das companhias aéreas, 15%
________________________________________________________________________________________________________________

Caso LACC # 210-P03 é a versão traduzida para Português do caso # 2095 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base para
discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um gerenciamento
eficaz ou ineficaz.

Copyright 2009 President and Fellows of Harvard College. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada em um sistema
de dados, usada em uma tabela de dados, ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio - eletrônico, mecânico, fotocopiada, gravada,
ou qualquer outra - sem a permissão da Harvard Business School.

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dos hotéis e 5% das locadoras de automóveis. A Dynamic Display oferecia todo o pacote de serviços,
como hardware, software, engenharia e suporte na manutenção.

Os quiosques eram uma opção atrativa para as companhias aéreas, que rápida e facilmente faziam
o check in de seus passageiros, além de reduzir os custos operacionais. Os quiosques da empresa não
só reduziam os custos, mas também melhoravam o atendimento ao cliente, diminuindo o tempo de
espera dos passageiros e oferecendo informações importantes para os viajantes. Em 2006, a Forrester
Research estimou que o custo médio para um passageiro fazer seu check in através de um funcionário
era de U$ 3,02, contra um valor entre U$ 0,14 e U$ 0,32 por check in no quiosque1. A impressionante
economia obtida decorria da transferência para os próprios passageiros de várias atividades
repetitivas como escolher ou alterar assentos, ou imprimir e distribuir os vouchers das passagens,
para os próprios passageiros. As companhias aéreas reduziram as equipes ou deslocaram-nas para
atividades de maior valor agregado, como requisições mais específicas dos clientes ou mesmo
garantindo o atendimento das normas de segurança e de conforto. A redução de custos era
particularmente importante para as companhias aéreas, principalmente ao se levar em conta o
período de redução das margens de receita e o contínuo aumento no preço dos combustíveis.

As empresas aéreas também ofereciam, agressivamente, outras opções de autoatendimento aos

seus passageiros. Pela internet possibilitavam aos passageiros efetuar todo o processo de check in em
quaisquer locais, por meio do acesso pelo computador pessoal ou do escritório. A redução dos custos
era ainda maior no check in pela internet, pois a companhia não precisava comprar ou instalar um
quiosque, além do que os passageiros imprimiam o boleto da passagem, economizando o papel. De
acordo com um relatório da Forrester em 2006, o uso dos quiosques havia sido assimilado com 75%
dos passageiros nos EUA satisfeitos com o uso desta facilidade. Por outro lado, a facilidade de check
in pela internet ainda estava em fase de consolidação com um crescimento espetacular, subindo de
menos de 45% dos clientes satisfeitos em 2005 para aproximadamente 64% em 2006.2

Thomas Green: a Trajetória para a posição de Especialista Sênior de Mercado

Thomas nasceu em 1979 em Brunswick, na Geórgia, filho de um carteiro e de uma secretária de
escola. Durante seu curso na Universidade da Geórgia, trabalhou em um armazém e lavava carros,
enquanto estudava para obter o título de bacharel em Economia. Seu primeiro trabalho, em tempo
integral, foi como vendedor na National Business Solution em Atlanta. Green obteve um sucesso
impressionante na divisão de bancos, com enfoque na venda de ATM para bancos regionais do
Sudeste. A Dynamic Displays recrutou-o em março de 2007, para uma posição de gerente de Contas
na região Sudeste, atendendo o segmento de Viagens e Hospitalidade. Para Green, a companhia
parecia oferecer uma grande oportunidade para que acelerasse seu crescimento para posições
executivas.

Green surpreendeu a todos na empresa. Em seus primeiros quatro meses como gerente de Contas,
fechou um contrato para uma das maiores empresas de transporte aéreo, Journey Airlines, para

1 Harteveldt and Epps, “Self-Service Check-In Clicks with Travelers,” Forrester Report, 23 de Fevereiro de 2007

2 Ibid.

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acelerar a instalação de novos quiosques em vinte aeroportos e suprir a maioria dos locais com
versões atualizadas dos softwares.

Green disse a um amigo íntimo, “Eu queria chegar e surpreender a todos na Dynamic Displays.
Isto não será algo simples de conseguir. Mas eu quero mais do que um cargo de gerentes de contas.
Tenho ouvido que há muitas oportunidades para jovens talentosos no escritório da matriz e esta será
minha missão: conseguir ser notado imediatamente.”

Os executivos seniores da Dymamic Displays rapidamente notaram o desempenho de Green e

estavam ansiosos por conquistar seu comprometimento com a organização. Em julho de 2007, Green
participou de uma semana inteira de treinamento na matriz. Shannon McDonald, Vice-presidente da
Divisão, e Mary Jacobs, Diretora Nacional de Vendas, organizaram suas agendas a fim de conhecê-lo
melhor. Green e McDonald eram conterrâneos; frequentaram a mesma universidade (University of
Georgia). Foi uma empatia imediata, e McDonald parecia ter adotado Green. McDonald teve vários
encontros com Green, e no final da semana Green soube que havia uma vaga para um especialista
sênior de mercado e posicionou-se, agressivamente, como candidato à posição. No mês seguinte,
Green fez várias incursões à matriz a fim de encontrar-se com McDonald. Discutiu a respeito de
vários de seus clientes e McDonald concordou que ele havia em pouco tempo conseguido
desenvolver ideias inusitadas sobre o mercado. Após um jantar, no qual Green apresentou
explicações detalhadas sobre as oportunidades de negócio que ele observava e sobre as estratégias
para conquistá-las, Mcdonald promoveu-o para a posição de especialista sênior de Mercado.

Mcdonald disse a Green “Tom, você é obviamente um executivo de Contas brilhante e ambicioso.
Você conquistou a confiança de seus clientes. Construiu um belo posicionamento para sua promoção
e estou apostando em você. Creio que este grupo precise de novas perspectivas. Entretanto, tenho
algumas restrições quanto à sua inexperiência como gestor. Até agora você só ocupou posições de
vendas, mas a posição de Especialista Sênior de Mercado é muito diferente. Esta nova posição exigirá
que pense não só estrategicamente mas também taticamente, e você terá que coordenar suas ações em
diferentes áreas e níveis da companhia. Eu espero que você compense sua inexperiência gerencial
buscando orientação de alguns de nossos gestores mais experientes”.

Green foi alocado fora da sede de Boston. A estrutura organizacional da divisão é apresentada na
Ilustração 1. A promoção foi um avanço significativo para Green; um Gerente de Contas, que
desejasse juntar-se à equipe de Marketing, normalmente teria que primeiro ocupar a posição de
especialista de Mercado, para então, vários anos depois, alcançar a posição de sênior. Os demais
especialistas seniores de Mercado da Divisão estavam na casa dos quarenta anos. Green tinha 28
anos. Seu salário agora era de U$ 125 mil, uma progressão de 50% sobre seu salário anterior.

Os especialistas seniores de Mercado eram responsáveis por identificar tendências na indústria,

avaliar novas oportunidades de negócio e definir metas de vendas. Além disso, os especialistas
desenvolviam estratégias gerais de mercado e específicas para clientes, de forma a ajudar os gerentes
de Conta a obterem suas vendas. Green supervisionava diretamente os dois especialistas de Mercado
da região. Reportava-se a para Frank Davis, o diretor de Marketing. Recentemente Davis havia
recentemente sido promovido da posição que Green acabara de assumir (veja a Ilustração 2 para
maiores informações).

Após a Promoção de Green

A promoção de Green tornou-se efetiva em 10 de setembro de 2007. McDonald passou pelo
escritório de Green no primeiro dia e disse-lhe, “Tom, você está lidando com uma situação delicada
com relação ao Frank Davis. Frank esperava poder ter escolhido o novo especialista sênior de

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Mercado e este não seria você. Você terá que lidar com quaisquer consequências decorrentes deste
fato. Você recebeu uma oportunidade nada habitual com esta promoção. Não me desaponte.”

Green usou quase toda a sua primeira semana para revisar as vendas de 2006 e 2007. Passou a
próxima semana com seu chefe, Frank Davis, fazendo um tour pelas maiores companhias aéreas do
segmento. No final da semana, Davis disse a Green “Nós tivemos excelentes visitas esta semana e os
clientes responderam bem às suas ideias. Entretanto, acredito que poderíamos ter sido mais eficazes
se tivéssemos sido capazes de oferecer aos nossos clientes alguns dados de mercado. Quando você
estiver visitando por conta própria, espero que invista mais tempo preparando-se para as reuniões
com os clientes e desenvolvendo detalhes que respaldem suas propostas. Reconheço que você
precisará de algum tempo para ganhar a velocidade da nova posição contudo, fico na expectativa
que possa começar logo a desenvolver algumas novas estratégias para a sua região.”

Em seguida, Green visitou clientes, especialistas de Mercado, e os Gerentes de Conta em Nova

York, Atlanta e Orlando. Além destas viagens, a agenda pessoal de Green estava complicada. Ele
estava tentando moradia em Boston, organizando sua mudança para lá e procurando manter o
relacionamento com sua namorada em Atlanta.

Em 8 de outubro, Green participou do Plano de Metas de 2008, no qual Davis apresentou as

projeções de vendas para o ano seguinte. Esta era a primeira vez que Green participava de um
processo de planejamento e projeção de vendas. Já que Davis ocupava a posição de Green quando as
projeções foram feitas, os números da região Leste haviam sido trabalhados sem as considerações de
Green. Durante a reunião, Davis ratificou o desempenho esperado de todos os especialistas e seus
times. As avaliações de desempenho seriam baseadas na capacidade de alcançar ou superar os
objetivos. Green ficou surpreso com os números que Davis havia proposto: uma estimativa de 10% de
crescimento para a região Leste.

De acordo com Green, “os números pro froma de Frank Davis estavam sem embasamento. “Tenho
discutido com nossos executivos de Conta e não há como alcançar um crescimento de dois dígitos em
2008. As metas de vendas que Frank definiu para a minha região são completamente irreais. Durante
a reunião, manifestei minha preocupação com minhas metas e que seria impossível alcançá-las. Eu
não podia acreditar que fora o único com coragem para expressar isso. Depois da reunião, Frank me
parou no corredor e comentou a respeito das grandes oportunidades no mercado. Ouvi
educadamente, entretanto, o tempo que passei com os clientes me deu todos os motivos para duvidar
das expectativas de Frank.”

Davis demonstrava visivelmente que estava desgostoso com a manifestação pública de oposição
de Green durante a reunião. Davis comentou com McDonald: “A atitude negativa de Thomas é algo
que não precisamos nesta equipe. Os diretores esperam que esta Divisão seja a engrenagem que
move a companhia. Nós temos conseguido um CAGR3 acima de 10% nos últimos cinco anos. Os
indicadores de mercado são positivos e com a estratégia correta meus números são possíveis de
alcançar. Os segmentos hoteleiro e de locadoras de carros estão virtualmente intocados até agora. O
problema de Thomas é que ele está com uma perspectiva muito conservadora. Ele pensa como um
gerente de Contas preocupado apenas com a meta de vendas. Em uma posição de especialista sênior
de Mercado, ele teria que pensar “fora da caixa” e desenvolver estratégias que permitissem alcançar
metas agressivas de crescimento.

3 CAGR (Compound Annual Growth Rate) - Taxa anual de crescimento no período.

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Thomas Green: Poder, Política Interna e uma Carreira em Crise 210-P03

Encontro com Frank Davis

Era costume fazer uma avaliação informal dos profissionais da Dynamic Displays no primeiro ou
segundo mês após uma promoção. Green ficou bem preocupado quando viu que o convite para uma
reunião com Davis sobre seu desempenho aparecera em sua agenda de compromissos do Outlook.
No dia 15 de outubro de 2007, Green encontrou-se com Davis para discutir seu desempenho até
aquele momento. Para surpresa de Green, Davis havia preparado uma lista de problemas
encontrados no seu trabalho em seu primeiro mês na nova posição.

Davis mal olhou nos olhos de Green e começou. “Thomas, você não tem feito um bom trabalho
quanto a manter-me informado sobre seus compromissos. Por exemplo, nesta última quinta-feira,
tentei localizá-lo e seu Outlook indicava que você estava em Orlando. Eu precisava que você me
enviasse informações sobre uma de nossas Contas. Você não respondia ao telefone. Acabei por ligar
para um dos gerentes de conta em Orlando e ele me disse que você havia retornado no dia anterior.
Para piorar as coisas, eu havia pedido que você enviasse um relatório naquele mesmo dia sobre a
oportunidade de um novo quiosque em Tampa e eu não o recebi.”

Completamente surpreso, Green respondeu, “Eu decidi ir para Atlanta um dia antes, uma vez que
já havia conquistado uma excelente oportunidade por lá (Orlando). Havia a possibilidade de
encontrar-me com o VP de compras de um dos clientes em Atlanta e me pareceu que seria mais
produtivo do que ficar em Orlando, sem qualquer agenda.”

Davis continuou, “Em 20 de setembro, eu pedi que você verificasse por que o VIP Group Hotel
não havia comprado quaisquer de nossos quiosques. Depois de três solicitações, continuo sem
resposta alguma de você. Da mesma forma, duas semanas atrás, solicitei a posição sobre a divisão de
jatos da Journey Airlines. Entretanto, não recebi qualquer atualização sua até o momento. Também
solicitei a estrutura organizacional de dois clientes em Charlott e Raleigh. Você se recorda do que
respondeu? Você disse, “Qual a importância destas informações? Estão na minha cabeça.” Thomas,
nós podemos fazer bom uso destas informações – elas podem auxiliar-nos na elaboração de
estratégias que nos aproximem dos tomadores de decisão daquelas companhias. Quero os quadros na
minha mesa até o final da semana.”

Davis e Green ficaram as próximas duas horas discutindo os vários incidentes e buscando uma
forma de amenizar a situação.

Posteriormente, Green comentou com um gerente de outro grupo, “Não consigo pensar em outra
razão para as críticas de Davis sobre o meu desempenho, senão como resultado direto dos meus
comentários sobre a validade das projeções feitas durante a reunião de Planejamento de Metas. Eu
desconhecia a percepção negativa dele sobre meu trabalho. Frank ficou duas horas fazendo
comentários sobre meu estilo de trabalho. Quem podia imaginar que ele se preocuparia com a
atualização da minha agenda do Outlook, em vez de se preocupar com assuntos realmente
importantes? ”

Alguns dias depois da reunião, Davis mandou um e-mail a McDonald, aquela que havia
promovido Green, enfatizando os tópicos discutidos na reunião deles e copiando Green na
comunicação (Ilustração 3).

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Três Meses Depois: o Problema Continua

Depois do encontro do dia 15 de outubro, Green encontrou-se com o diretor nacional de Vendas e
o diretor de Desenvolvimento de Softwares. Green tinha seu foco no desenvolvimento de um novo
software, que possibilitasse incrementar e promover vendas cruzadase que permitissem aos
passageiros das companhias aéreas fazer o upgrade de assento; dispor da escolha das refeições, da
entrega de revistas ou de livros no próprio voo; bem como fazer reservas de hotel e locação de carro
no destino. De acordo com Green, “Só poderemos crescer se formos capazes de convencer as
companhias aéreas de que nossos produtos criam oportunidades de geração de receitas e outras
vantagens através do check in pela internet. Entretanto, estes programas podem exigir meses de
desenvolvimento e não terão impacto nas vendas de 2008.”

Green investiu quase todos os meses de novembro, dezembro e janeiro trabalhando de forma
independente no projeto do software especial e viajando para encontrar-se com especialistas de
mercado e vários clientes. Conforme um dos especialistas de mercado que acompanhou Green em
várias das reuniões “Thomas é genial na venda de suas ideias aos clientes. É carismático e pensa
muito rápido. Posso afirmar que ele tem refletido muito sobre as estratégias e eu gosto muito de
trabalhar com ele. No entanto, os clientes já começaram a pressionar por dados que possam garantir a
redução dos seus custos. També m estão exigindo memorandos e apresentações que possam ser
encaminhados aos seus superiores, a fim de justificar o investimento. Thomas realmente não
trabalhou este ponto. Ele preferiria discutir estes temas pessoalmente”.

Durante este período, Green evitou, sempre que possível, qualquer interação com Davis. Green
continuava a comentar com outras equipes sobre sua discordância quanto aos números apresentados
por seu chefe em relação a 2008. Green afirmou, “Com a contínua dificuldade financeira na indústria
aérea e a preferência por soluções via internet, não vejo como conseguir um crescimento significativo
nos investimentos deste ano. Davis mantém-se firme nas suas projeções inalcançáveis. Eu continuo
determinado a discordar de suas projeções. Sei que meu humor é terrível. Meu entusiasmo pelo
trabalho acabou. Devo dizer, entretanto, que tenho tido excelentes discussões com gestores de outras
divisões da Dynamic Displays e eles têm me apoiado. Eles me dizem para permanecer firme nas
minhas posições.”

No dia 28 de janeiro, Davis conduziu outra avaliação de desempenho com Green, concentrando-se
nas contínuas deficiências de Green quanto ao seu trabalho e à sua atitude. Após a reunião, Davis
enviou um e-mail para McDonald, enfatizando os tópicos discutidos com Green (Ilustração 4). Green
não fôra copiado nesta mensagem, mas alguém enviou-lhe uma cópia pelo e-mail pessoal. McDonald
reuniu-se com Davis no dia seguinte para esclarecer o problema. Davis disse a McDonald, “Estou
verdadeiramente desapontado com o trabalho de Green. Ele é um jovem inteligente e capaz, mas não
creio que esteja fazendo seu melhor”.

Em resposta às considerações de Davis, McDonald enviou uma mensagem curta para Green
(Ilustração 5), solicitando seu ponto de vista sobre a situação.

Green disse a um amigo próximo, “É notório que Davis quer se ver livre de min. Ele está se
preparando para isso.”

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Thomas Green: Poder, Política Interna e uma Carreira em Crise 210-P03

Próxima Ação de Green

Tão logo Green pegou a rodovia I-93 em direção à sua nova residência em North Andover,
relembrou a série de eventos e subsequentes e-mails. Green reconhecia que não havia dedicado muita
atenção às políticas internas da companhia quando aceitou a promoção. Ele havia esteve
pessoalmente com McDonald apenas duas vezes desde que havia sido transferido para o escritório
central. Havia se preocupado com a atividade em si e em atender às expectativas de McDonald.
Agora parece que não possuía mais aliados na empresa. O e-mail de hoje enviado por McDonald
inquietou-o. Uma vez que fora McDonald quem avaliara sua promoção, Green assumiu que teria o
seu apoio. Se realmente Davis estava tentando demiti-lo, Green perguntou-se do lado de quem
McDonald ficaria.

Varias questões permaneciam nos pensamentos de Green. O que faria a seguir? Agendar uma
reunião com McDonald? Enviar para McDonald um memorando detalhado? Fazer o que Davis
mandou e ficar calado, apesar de estar convencido de que as projeções estavam inflacionadas? Era
sua a responsabilidade de questionar as projeções de Davis? Talvez contatar um head hunter e
começar a procurar outro trabalho? Ele precisava decidir-se antes de responder ao e-mail de
McDonald. Na próxima semana, sua primeira parcela do crédito imobiliário venceria e os móveis que
havia comprado estavam programados para chegar. Este não era certamente o melhor momento para
ficar sem emprego e o ano de 2008 parecia prometer muito estresse para Thomas Green.

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Ilustração 1 Organograma Resumido da Divisão de Viagem e Hospitabilidade da Dynamics Displays em 2007

Executivos
de Conta
(3) (4) (4) (3) (3) (3)

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1 Há três especialistas seniores de mercado (um para cada região) e seis especialistas de mercado (um para cada território). Thomas Green é o especialista para a região Leste
2 Há seis especialistas técnicos (um para cada território)
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Travel Division
Vice President
Shannon
McDonald

Service/ Software
Marketing National Sales
Maintenance Development
Director Director
Director Director
Frank Davis Mary Jacobs
John Kofalt Robert Hartley

Senior Market
Technical
Specialists1
Specialists2
Thomas Green
Jack Brown
Michelle Jones

Market North American North American North American

Specialists1 Western Region Eastern Region Sales Central Sales
Sales Manager Manager Manager
Kent Walsh Mark Washington Christine Raven

Northwest
US, West North East
Southwest Southeast North South
Canada, US, Eastern
US US Central US Central US
Alaska, Canada
Hawaii
Account
Executives (3) (4) (4) (3) (3) (3)

1There were three senior market specialists (one for each region) and six market specialists (one for each territory). Thomas
Green was the market specialist for Eastern Region

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2 There were six technical specialists (one for each territory)
210-P03 Thomas Green: Poder, Política Interna e uma Carreira em Crise

Ilustração 2 – Mini-Cvs

Thomas Green (28 anos) – Especialista Sênior de Mercado

Thomas Green iniciou sua carreira como gerente de contas na National Business Solutions em
Atlanta, Geórgia. Permaneceu seis anos como gerente de contas no Banking Division, vendendo
ATMs para bancos regionais em todo o sudeste. Em março de 2007, ingressou na Dynamic Displays
como gerente de contas na divisão de Travel and Hospitabily (Viagens e Hospitalidade). Atualmente
é o especialista sênior de mercado para a região leste da América do Norte. Green é formado com
honras (summa cum laude) na University of Georgia, com o título de bacharel em economia obtido em
2001.

Frank Davis (45 anos ) – Diretor de Marketing

Frank Davis é um veterano com 17 anos na Dynamic Displays. Ingressou na companhia em 1980
como gerentes de contas na Financial Services Solutions Division. Também ocupou posições como a
de gerente de contas, especialista de mercado, especialista sênior de mercado na divisão de Travel e
Hospitability. Frank Davis é atualmente diretor de marketing na divisão de Travel e Hospitability.
Antes da Dynamic Displays, Davis trabalhou como representante de vendas para a Advanced
Telecommunications Services, vendendo sistemas de telefone PABX para grandes corporações. É
formado em História pela New York University (1986) e fez um MBA Executivo na Sulfolk
University, Sawyer Business School (2002).

Shannon McDonald (42 anos) – Vice-Presidente de Divisão

Com reporte para o Chairman da Dynamic Displays, Chief Executive Officer (CEO) e Presidente,
Sam Costelo, Shannon McDonald foi promovida a VP de Divisão em novembro de 2006 e é
responsável por todos os aspectos relacionados aos negócios da divisão de Viagem e Hospitalidade
(Travel and Hospitability). Anteriormente, McDonald fôra a responsável por conduzir a área de
autoatendimento da Dynamic Displays para com as maiores companhias aéreas dos Estados Unidos.
A Sra. McDonald ocupou também posições como consultora estratégica na Chicago Consulting Grup
nas práticas de Viagem e Turismo (Travel and Tourism) e como analista de marketing na Quest
Airlines. Detém o título de bacharel em marketing pela University of Georgia (1987) e um MBA na
Northwestern’s Kellogg School of Management (1992).

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Thomas Green: Poder, Política Interna e uma Carreira em Crise 210-P03

Ilustração 3 – 19/10/2007 E-mail referente ao desempenho de Green

DE: “FRANK DAVIS” <EDAVIS@dynamicdisplays.com>
PARA: “SHANNON MCDONALD” SMCDONALD@dynamicdisplays.com
CÓPIA: “THOMAS GREEN” TGREEN@dynamicdisplays.com
ENVIADO: SEXTA-FEIRA, 19 OUTUBRO, 2007 - 15:48:32hs
ASSUNTO: THOMAS GREEN
Desde que Thomas assumiu a posição de especialista sênior de mercado em 10 de setembro
de 2007, vários incidentes relativos ao mau julgamento e comportamento questionável têm-me
preocupado. Thomas e eu conversamos sobre a maioria destes incidentes quando eles ocorreram.
Entretanto, concluo que tenhamos que ter uma discussão geral sobre seu desempenho e assim
desenvolver uma estratégia para melhorar seu estilo de trabalho. Durante a reunião de 15 de outubro
de 2007, revisamos vários problemas, dentre eles:

1. Thomas não me informou sobre seus planos e na atualização de sua agenda.

2. Ele não dá retorno quando lhe pedimos informações.

3. A falta de entusiasmo de Thomas é problemática. Ele tem o direito e a obrigação de

questionar aqueles aspectos de nossos planos que acredita ilógicos ou impossíveis, contudo,
o tipo de reatividade que ele demonstrou na reunião de Planejamento de Metas no dia 8 de
outubro é perigoso para a organização e inaceitável para mim.

Thomas parece ter aceito bem as minhas críticas e me garantiu que faria o que fosse necessário
para ter sucesso na sua função. Nós acordamos que iremos discutir seu desempenho novamente no
meio de novembro. Neste ínterim, espero que ele adote as seguintes medidas corretivas:

1. Organizar-se para reuniões focadas quando negociando com especialistas, gerentes de contas
e clientes. Definir uma estratégia especifica de comunicação quando em uma visita, tendo
consigo todas as informações e materiais de venda necessários. Parar de agendar visitas
somente com o propósito de encontrar-se com as pessoas.

2. Atualizar sua agenda eletrônica do Outlook regularmente e sempre retornar as chamadas do

escritório imediatamente.

3. Dar feedback quanto às minhas solicitações de maneira regular. Thomas afirma agora
reconhecer que minhas solicitações não são meros “lembretes”, mas ligações para solicitar
informações de que eu realmente preciso.

4. Demonstrar uma atitude mais positiva, tanto dentro quanto fora da companhia.

Frank R. Davis

Travel and Hospitability Marketing Director

Dynamic Displays

212-314-1420

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210-P03 Thomas Green: Poder, Política Interna e uma Carreira em Crise

Ilustração 4 – 30/1/2008 E-mail referente ao desempenho de Green

DE: “FRANK DAVIS” <EDAVIS@dynamicdisplays.com>

PARA: “SHANNON MCDONALD” SMCDONALD@dynamicdisplays.com

ENVIADO: QUARTA-FEIRA, 30 JANEIRO, 2008 - 16:28:12hs

ASSUNTO: THOMAS GREEN

Em 19 de outubro de 2007, enviei a você um e-mail comunicando minhas preocupações quanto às

atitudes e ao desempenho de Thomas. No dia 28 de janeiro de 2007, Thomas e eu tivemos uma outra
reunião sobre este tema. Gostaria de resumir nossa discussão.

Thomas desperdiça um tempo significativo reclamando dos problemas de venda para nossos
clientes atuais e para aqueles em prospecção, e quase nenhum tempo desenvolvendo abordagens
estratégicas ou táticas efetivas de vendas. Eu informei-lhe que seu trabalho é vender para os clientes e
não concordar com a alegação deles quanto às desvantagens de nossos produtos ou da capacidade
ociosa no mercado.

Disse a Thomas que sua atitude e ausência de entusiasmo são inconsistentes com os padrões da
Dynamic Displays e poderiam culminar em um resultado nada agradável. Thomas me disse que se
sentia como se eu quisesse gerenciar cada um de seus passos. É aqui que acredito tenhamos
desvelado a causa dos problemas. Eu questionei-o sobre qual nova abordagem de marketing, ou
mesmo rascunho, ele tenha documentou nos últimos cinco meses. Sua resposta foi, “Nada está
documentado.” Quando percebi que não haviam quaisquer novos clientes em foco e nenhuma
criatividade no marketing, senti que precisava gerenciar os detalhes. E comuniquei isto ao Thomas.

Nesse momento, mostrei-lhe várias apresentações em Power Point, planilhas e e-mails que
Michelle Jones, a especialista sênior de mercado da Região Oeste, havia usado para desenhar a
estratégia e dar sustentação aos seus esforços de vendas. À medida que analisávamos o material,
Thomas afirmou que todo esses e-mails, apresentações maravilhosas e planilhas, eram “atitudes
políticas” e não combinavam com seu estilo pessoal de abordagem. Disse-lhe que não se tratava
apenas de boa política, mas que também demonstravam ao chefe o quanto efetivamente estava
trabalhando.

Thomas, finalmente, concordou com os erros e deficiências que lhe tenho apresentado. Prometeu
desenvolver uma abordagem criativa de marketing e manter-me informado sobre seu progresso.
Espero que estas promessas se materializem nos próximos 30 dias. Caso contrário, eu recomendo que
isolemos Thomas e imediatamente procuremos um substituto competente para esta posição de
extrema importância.

Frank R. Davis

Travel and Hospitability Marketing Director

Dynamic Displays

212-314-1420

12 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

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Thomas Green: Poder, Política Interna e uma Carreira em Crise 210-P03

Ilustração 5 – 05/02/2008 E-mail de McDonald para Green

DE: “SHANNON MCDONALD” SMCDONALD@dynamicdisplays.com

PARA: “THOMAS GREEN” TGREEN@dynamicdisplays.com

CÓPIA: “FRANK DAVIS” <EDAVIS@dynamicdisplays.com>

ENVIADO: TERÇA-FEIRA, 05 FEVEREIRO, 2008 - 8:38:53hs

ASSUNTO: DESEMPENHO

Frank Davis apresentou-me o ponto de vista dele sobre o seu desempenho. Creio que todos nós
temos que atuar de forma a corrigir esta situação, o que é lamentável. Nesse sentido, gostaria de
receber suas considerações sobre o seu desempenho atual e saber quais as suas ações, nas áreas
específicas, que demandam melhorias.

Espero que possamos resolver isto imediatamente. Apreciaria discutir estes tópicos com você em
detalhes, entretanto, primeiramente gostaria de receber suas considerações por escrito.

Sghannon A. McDonald

Travel and Hospitability Group Vice-President

Dynamic Displays

212-314-141

HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES 13

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