Apostila Principal Lideranca e Empreendedorismo - pdf-2057327438

Liderança e
Empreendedorismo
FTC DIGITAL | CIDADE DIGITAL – 2011

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO
IMES
Instituto Mantenedor de Ensino Superior Metropolitano S/C Ltda.
William Oliveira
Presidente
MATERIAL DIDÁTICO
Produção Acadêmica Produção Técnica

Tiago Cordeiro Paula Rios | Revisão de Texto
Everton Melo | Analise Pedagógica
Equipe
Ana Carolina Paschoal, Aurélio Corujeira, Diego Aguiar, Fernando Fonseca,
João Jacomel, José Cupertino, Larissa Valéria Aragão, Lorena Porto Seróes,
Luís Alberto Bacelar, Márcio Serafim.
.
Imagens
Corbis/Image100/Imagemsource
© 2011 by IMES
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra poderá ser reproduzida
ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer meio, eletrônico ou mecânico, tampouco poderá ser
utilizado
qualquer tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem a prévia autorização, por
escrito, do Instituto Mantenedor de Ensino Superior da Bahia S/C Ltda.
2011
Direitos exclusivos cedidos ao Instituto Mantenedor de Ensino Superior da Bahia S/C Ltda.
2
APRESENTAÇÃO
Prezados Discentes,
Olá? Tudo na paz?
A história nos mostra que o mundo, em seu processo evolutivo, sempre passa por mudan-
ças, contudo diversos autores começam a pontuar que a partir da década de 1970, a sociedade
global, com toda sua heterogeneidade, começou a passar por um processo de transformação pro-
funda, significativa e dinâmica. Ou seja, o processo transformacional era paulatino e gradual e
quase não se percebia diferenças entre uma geração e outra e hoje, em função da velocidade com
que as “coisas” se propagam, verificamos a mesma geração com mais de um paradigma.
Esta dinâmica nos leva a vivenciar na atualidade, choques de paradigmas e a necessidade
de adaptabilidade para garantir espaço não só no mercado de trabalho, mas também para conse-
guir se posicionar perante a realidade em que se apresenta. Vivemos num conflito ou re-
ordenamento de concepções em que cada vez mais é necessário o desenvolvimento de habilida-
des e competências, dentre as quais destacamos a Liderança e o Empreendedorismo.
Esta disciplina se justifica devido, justamente, ao fato de que a sociedade contemporânea,
em especial o mercado de trabalho, vem exigindo dos profissionais, independentemente da área
de atuação, o desenvolvimento da habilidade de liderar grupo e uma postura empreendedora
perante o labor, independente de se ter um negócio próprio ou ser colaborador. Sendo assim,
nosso foco, nesta disciplina, é apresentar conceitos e perspectivas sobre estas duas temáticas,
buscando instrumentalizar o discente de mecanismo que favoreça tal desenvolvimento.
Neste sentido, além do material didático e das aulas, disponibilizamos um Ambiente Vir-
tual de Aprendizado (AVA) com diversas ferramentas com as quais poderemos interagir para
maximizar nossos estudos. No AVA dispomos de Fórum de debates, no qual todos os alunos e o
professor podem dialogar sobre algum tópico específico contemporâneo ou não; há o Chat no
qual esta interação é on-line, possibilitando solucionar dúvidas e explanar mais detalhadamente
sobre determinado aspecto que o aluno deseje se debruçar; o Blog da disciplina no qual serão
postados artigos, comentários e notícias relevantes ao tema etc.
Ressalto apenas que todo material desenvolvido e todas as ferramentas disponíveis foram
criados para auxiliar seus estudos, mas nada substitui a dedicação e o emprenho que o aluno
necessita desprender nesta caminhada pelo saber. Sei que posso contar com você e tenha segu-
rança que poderá contar comigo, pois além de professor, sou um amigo que deseja apenas seu
sucesso.
Boa sorte e vamos ao trabalho!
Atenciosamente,
Prof. Tiago Sá Teles Cordeiro
3
SUMÁRIO
BLOCO TEMÁTICO I - LIDERANÇA .......................................................................................................................5

TEMA 01 – UM ESTUDO SOBRE A LIDERANÇA........................................................................................5
1.1 Conceitos de Liderança.....................................................................................................................5
1.2 As Teorias Clássicas de Liderança .................................................................................................14
1.3 Estilos de Liderança ........................................................................................................................23
1.4 Motivação ........................................................................................................................................28
TEMA 02 - O QUE É SER LÍDER ................................................................................................................35

2.1 Líder Estratégico, Visionário e Gerencial ........................................................................................35
2.2 O Papel do Líder na Organização ...................................................................................................42
2.3 Questões Contemporâneas sobre Liderança..................................................................................47
2.4 Como Ser um Líder Empreendedor.................................................................................................53
BLOCO TEMÁTICO II - EMPREENDEDORISMO..................................................................................................59

TEMA 03 - PRINCÍPIOS E FERRAMENTAS PARA SER UM EMPREENDEDOR DE SUCESSO.............59
3.1 Origem do Empreendedorismo .......................................................................................................59
3.2 O Espírito Empreendedor................................................................................................................65
3.3 Ferramentas Básicas para Empreender..........................................................................................74
3.4 Ética e Responsabilidade Social dos Empreendedores ..................................................................82
TEMA 04 - O NOVO PERFIL DO PROFISSIONAL CONTEMPORÂNEO ..................................................86

4.1 Mundo do Trabalho e Gestão Empreendedora ...............................................................................86
4.2 Importância do Empreendedorismo para o Desenvolvimento do Brasil ..........................................90
4.3 Empreendedorismo como Opção de Carreira.................................................................................96
4.4 Casos de Empreendedorismo .......................................................................................................101
CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................................................................108
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................................................109
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BLOCO TEMÁTICO I - LIDERANÇA
TEMA 01 – UM ESTUDO SOBRE A LIDERANÇA

LIDERANÇA
Saber é o primeiro passo antes de executar, por isso busque saber cada vez sobre
o que realmente importa afinal absolutamente tudo começa por um ponto que
está dentro de você.
Tiago Cordeiro
1.1 CONCEITOS DE LIDERANÇA

LIDERANÇA
De uma forma ou de outra, todos temos um conceito, ainda que intuitivo sobre o que vem
a ser a liderança, o que é ser líder ou o ato de liderar, mas em geral, quando questionados fica-
mos sem saber como conceituar exatamente. Nesta perspectiva, Warren Bennis1 chega a afirmar
que a liderança é como a beleza: simples de reconhecer, contudo complicado de definir.
Dentre as mais diversas concepções de liderança, há uma confusão não raro de ocorrer. Por
estar em destaque e por exercer influência sobre as pessoas, o líder pode ser percebido, erronea-
mente, como uma pessoa que atua dentro da perspectiva do autoritarismo, impondo sua vonta-
de. Em verdade, o líder deve ser carismático e atrair as pessoas livremente, ainda que seja auto-
ritário, em outras palavras, o líder deve ter o consentimento de seus liderados para que seja con-
siderado como tal.
Esse é um ponto crucial da liderança: CONSENTIMENTO. Tanto assim que Antonio Cesar
A. Maximiano (2000, p. 327), defende que,
De fato, um elemento importante em qualquer definição de liderança é o consen-

timento dos liderados. Só há liderança quando os liderados seguem o líder es-
pontaneamente. O consentimento pode depender da crença na validade da mis-
são que o líder propõe ou do desejo de receber uma recompensa prometida pelo
líder. A ideia de consentimento exclui a coerção como base de liderança. No en-
tanto, certos grupos baseiam-se na aceitação de um líder que é pessoalmente au-
toritário ou personifica valores autoritários. (…)
A liderança ocorre quando há congruência entre a proposta do líder e a recom-

pensa esperada pelo grupo, ou problema que o grupo precisa resolver, que cria
no grupo a disposição (ou motivação) para fazer aquilo que o líder propõe
(MAXIMIAMO, 2007, p327).
É por isso que podemos afirmar que pessoas com características tão distintas possam ser
consideradas verdadeiros líderes. Por exemplo, quando avaliamos a trajetória de vida de Ma-
hatma Gandhi, líder indiano que teve uma proposta de desobediência civil, com uma atuação
baseada na não violência, e que em determinado momento guiou aproximadamente 60.000 mil
1 BENNIS, Warren. A formação do líder. São Paulo: Atlas, 1996.
5
no movimento denominado de “A marcha do sal”; e Adolf Hitler que liderou a Alemanha de

forma autoritária, a partir de 1934, comandando não só o exercito como também aceito pela soci-
edade civil alemã, comentando uma das maiores barbárie contra a humanidade: o Holocausto,
ambos foram lideres extraordinários.
A liderança é algo carismático, na qual o liderado sinta-se “atraído” pelo líder que, possu-
indo conhecimento, iniciativa etc. e sendo admirado pelo grupo guia as pessoas naturalmente.
Não se considera se ele possui boas ou más intenções, pois esta questão ética é observada pelos
seguidores e que o fará ser aceito ou não, mas o fato é que: uma vez sendo aceito, ele é referência
e convence, detendo a “razão”.
Por definição, um líder é, claro, alguém que tem seguidores. Mas esse truísmo
levanta outras questões, sendo que a não menos importante é a questão ética se
são líderes ou não pessoas como Hitler, cujas histórias evocam imagens feias. A
maioria das pessoas concordaria, relutante, que sim, são líderes – embora líderes
diabolicamente maus (WEISS, 1993, p.10).
Não que a ética seja irrelevante, mas tão pouco nos cabe avaliá-la como critério de defini-
ção do líder ou como requisito da liderança. Cabe-nos fazer uma análise genérica sobre o tema,
evidenciando a pluralidade de características que tornam os indivíduos ícones de liderança. Para
galgar este status deve ser observado muito mais o grupo já que é o elemento que consolidará a
liderança, endossando os atos, ações e realizações propostas pelo líder.
Fica claro, assim, que o simples fato de se ter autoridade formal não é suficiente para exer-
cer de forma plena a liderança. Se o “chefe” possui autoridade imposta ou concedida, mas que
não conquista o respeito de seus funcionários e não tem de forma consentida a capacidade de
influir nas ações dos demais, não pode ser considerado líder. Ele comandará a equipe, mas não
liderará o grupo.
Nogueira de Faria (1982; p.4 - 5), destaca a diferença entre líder e chefe. Para o autor,
Chefe é aquele que dispõe de autoridade formal mediante a investidura em car-

go previsto na estrutura orgânica, decorrente do estatuto da instituição, e cujas
atribuições outorgam capacidade para representá-lo, deliberar e decidir dentro
das limitações de sua competência. Na prática é quem manda, tendo alguma
forma de poder e possibilidade de coagir alguém para realizar determinada tare-
fa ou missão (…) [o líder por sua vez,] é aquele que é seguido mesmo não dis-
pondo de qualquer chefia ou autoridade estatutária, porque consegue ser aceito
e respeitado, porque é capaz de unir o grupo, representá-lo e de levá-lo coeso à
perseguição e à defesa dos anseios comuns, de manter um bom relacionamento
e, além disso, possui grande identificação com os seus companheiros (FARIA,
1982 p. 4-5).
Ainda nesta perspectiva, ressalta-se que a autoridade formal, base das divisões hierárqui-
cas das organizações e que serve para definição de cargos, funções e subordinação entre os mes-
mos, levando as pessoas a criarem uma relação de poder e de influência entre si por determina-
ção legal, não é critério de escolha de liderança. Observando as características de ambos – auto-
ridade formal e liderança – postulado por Antonio Cesar A. Maximiano, verificamos o seguinte
quadro.
6
AUTORIDADE FORMAL LIDERANÇA

● Baseia-se em normas que formam uma ●É subjetiva, pessoal e intransferível.
legislação e que são aceitas
●Pertence ao cargo, não ao indivíduo. O ● Limitada ao grupo social ao qual o líder exerce
ocupante do cargo é que é a figura de influência.
autoridade.
● Estabelece o comportamento desejado ● Cumpri função social, referente aos interesses do
dos seguidores e limita a ação das figuras grupo.
de autoridade.
● Permanente ao cargo, enquanto este ● É efêmera, visto que depende da sintonia do
estiver em vigor. grupo e do líder.
● Temporário para a pessoa que ocupa o ● Produto de diversas habilidades, interesses e
cargo traços de personalidade.
FONTE: ADAPTADO DE MAXIMIANO (2000, P. 328)
Observa-se que ambos nem sempre andam juntos, possibilitando diferenciar chefes de li-
deres. Evidencia-se, então, que ambos os fatores não são sinônimos, mas sem dúvidas há uma
forte relação entre eles, pois ambos propiciam poder2. Podemos afirmar que a base motivacional
das pessoas que são influenciadas pela liderança autêntica é distinta das que obedecem aos de-
tentores de cargos de “poder”, advindo da autoridade formal existente nas organizações. O que
se consta é que no primeiro caso, o nível de comprometimento e de interação é maior que no
segundo, ampliando a produtividade e eficiência dos seguidores e, consequentemente, agrega
valor à organização. E é em função disto que cada vez mais as empresas buscam desenvolver
esta habilidade em seus gestores ou pessoas que ocupam cargo detentores de poder formal.
Nas últimas décadas, devido à mudança de conjuntura social, na qual surgiu um mundo
“globalizado” em todos os aspectos, seja econômico, cultural, político etc., as exigências muda-
ram o nível de competição entre as empresas, aumentando de forma considerada a busca por
pessoas com certas habilidades e competências, o que, certamente, trará resultados mais sólidos,
permitindo uma competição mais sólida num mercado dinâmico e volátil.
Claudia Bittencourt (2004, p.272), corrobora com esta percepção, postulando que,
As mudanças no contexto sociopolítico e econômico enfatizam características do

líder que anteriormente eram negligenciadas. Cada vez mais são valorizados as-
pectos como flexibilidade e capacidade de coordenar e atuar em equipe, de ser
visionário, de ser um contínuo aprendiz. Nesse sentido, a liderança é apontada
como força motriz essencial às organizações, de tal modo que é citada como
principal alavanca para a vantagem competitiva (BITENCOURT, 2004, p.272).
2 Mesmo não sendo objetivo aprofundar na relação de poder existente nas organizações, adota-se a definição de po-
der fornecida por Champion (1979, p.137) que entende poder como capacidade de uma pessoa em fazer com que suas
determinações sejam cumpridas por outra(s).
7
Em função disto, saber distinguir quando está liderando ou quando se é atendido em fun-
ção do cargo que ocupa se torna uma ferramenta fundamental aos gestores. Maximiano (2000,
p.329), elabora um quadro de distinção muito útil, como podemos observar abaixo:
Sendo assim, sabe-se que nenhuma definição sólida de liderança deve desconsiderar o con-
sentimento dos seguidores, nem tão pouco defender a perspectiva de que autoridade formal seja
suficiente, ou mesmo critério mínimo para haver uma relação de liderança entre as pessoas. Pelo
contrário, a definição deve possibilitar haver em um departamento, setor ou seguimento de de-
terminada instituição em que possa haver o chefe e o líder co-habitando o mesmo espaço, ainda
que o ideal seja que o chefe se torne o líder.
John C. Maxwell (2007), endossando esse viés ao postular que o primeiro conceito errado
que as pessoas, em geral, têm sobre liderar, seria a crença de que a mesma é oriunda simples-
mente de uma posição ou título. Este autor defende um conceito simples, mas bastante completo
sobre liderança, que é: capacidade de influenciar os demais a sua volta. Por isso, defende a ideia
8
de LÍDER 360º, que é a pessoa que consegue influenciar em todas as direções da hierarquia orga-
nizacional.
Maxwell (2007, p. 19), aborda a temática muito focada na organização, contudo nos traz
uma ferramenta denominada de “Os cinco níveis de liderança”, que pode ser aplicada, quando
adaptada, em nosso cotidiano e a qual propõe uma dinâmica do desenvolvimento desta habili-
dade.
Observa-se que na 1º disposição, denominada de Posição, não ocorre liderança de fato, pois
a influência sob ao demais se dá em função do “poder” formal, da autoridade instituída e não
por consentimento das pessoas. Em seguida, segundo nível – Permissão – é indicado, antes de
qualquer coisa, a necessidade de se relacionar com as pessoas do grupo, e não apenas com o pro-
9
fissional que está no mesmo setor que você, objetivando um estreitamento das relações interpes-
soais, mesmo que não haja necessariamente intimidade excessiva. Este contado permite criar
uma relação de confiança entre as pessoas, além de conhecer as demandas de seus seguidores em
potencial.
O nível 3º, o da Produção, foca sua competência profissional, sua habilidade em executar
seu trabalho de forma a agregar valor ao grupo em geral, afinal, ninguém seguirá aquele que não
mostrar pelo exemplo que é capaz de somar ao grupo com sua força de trabalho. O quarto nível,
denominado de Desenvolvimento Pessoal, evidencia a necessidade de você demonstrar que suas
intervenções trazem ou trarão resultados positivos para o grupo, e para cada componente do
mesmo individualmente, assim lhe seguirão em função também de sua competência em assumir
essa função. O autor observa que para galgar este nível, é faz necessário se concentrar nos anteri-
ores, valorizando e agregando valor, tornando-se um componente atuante e valioso para o gru-
po.
Por fim, no ultimo nível nomeado de Personalidade é algo que não se tenha controle, pois é
quando sua influência ocorre em função de suas características pessoais. Este nível lhe é dado
pelo grupo, ou melhor, por cada um dos seus seguidores. É possível desenvolver os anteriores e
ainda assim não chegar ao quinto, assim como lhe pode ser dado este nível sem que haja grande
esforço nos anteriores, mas o que se ressalta é que seguramente para atingir este nível de lide-
rança é preciso: da permissão (consentimento) do grupo; mostrar que agrega valor, que produz
resultados; e evidenciar sua capacidade de desenvolver cada seguidor.
Outra ferramenta importante apresentada por Costa (2010 p. 25), e denominada de Parale-
logramo da Liderança, mostra uma relação entre o nível de atuação do líder e seguidores em
função dos objetivos traçados para o grupo. É obvio que a construção do grupo é algo coletivo,
visto que a liderança é um processo social que exige inter-relação entre seus componentes.
Neste processo social – liderança – fica claro que quanto maior for o autodesenvolvimento3
de seus componentes, ou seja, quanto maior a maturidade do grupo mais coletiva são as decisões
e assim mais uníssonas serão suas ações. Assim, ampliará consideravelmente o grau de com-
prometimento, desprendimento e dedicação do grupo, aumentando sua eficiência, pois existe,
por parte do grupo, um claro sentido em fazer aquilo determinado pelo líder. Logo, essa maturi-
dade vinda do autodesenvolvimento favorece a definição do líder, como exorta Costa (2010), em
seu prefácio,
(…) somos seres sociais; e não existe sociedade sem lideres. Contudo, é notório o
fato de que, dentre estes, aqueles que mais souberem se autoconhecer, mais sabe-
rão realizar isso, nisso e por isso; e quem mais souber liderar a si mesmo, será na-
turalmente convocado a liderar outros, pois só quem sabe se liderar tende a lide-
rar outros (COSTA, 2010).
Podemos observar com o Paralelogramo da Liderança que na medida em que o grupo se

torna mais maduro, e tendo um líder que permita a participação dos membros do grupo na cons-
trução dos objetivos comuns, assim como do tirocínio proposto por Costa (2009)4, menor é a atu-
3 Consideramos o autodesenvolvimento como a capacidade do indivíduo, em autoconhecendo-se, implementar ações

em prol do desenvolvimento profissional, pessoal e filosófico. Evidenciando a habilidade de autoliderar-se.
4 Exercício que possibilita o desenvolvimento cognitivo, através da reflexão acerca da Definição, Finalidade, Justifica-
tiva, Fundamento, Métodos, Recursos e Fontes de qualquer objeto
10
ação individual do líder e maior é a participação de todos os componentes do grupo. A ideia é

que o líder se torne um facilitador para definição dos objetivos traçados e não um “ditador” dos
mesmos.
James C. Hunter, no best-seller “O monge e o executivo”, traz uma definição interessante

acerca da liderança, segundo o autor, liderança é “(...) a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente, visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o
bem comum” (HUNTER, 2004 p. 25). Orientando o ambiente corporativo, reforçando a visão de
líder dotado de habilidades e competências que o tornarão motivador, bem-intencionado para
com os seguidores, visionário etc., o autor propõe um modelo de liderança bem progressista,
como observamos abaixo:
11
Resumo de HUNTER
“A liderança começa com a vontade,
que é nossa única capacidade como
seres humanos para sintonizar nossas
intenções com nossas ações e escolher
nosso comportamento, assim, é preci-
so ter vontade para escolhermos a-
mar, isto é, sentir as reais necessida-
des, e não os desejos, daqueles que
lideramos. Para atender a essas ne-
cessidades, precisamos nos dispor a
servir e até mesmo a nos sacrificar.
Quando servimos e nos sacrificamos
pelos outros, exercemos autoridade
ou influência (…). E quando exerce-
mos autoridade com as pessoas, ga-
nhamos o direito de sermos chama-
dos de lideres.”
FONTE: HUNTER (2004, P.70)
Maximiano (2000), defini este “fenômeno” como um processo que influencia o comporta-
mento ou condução das ações das outras pessoas, sem importar a proximidade física ou temporal.
Esta perspectiva permite considerar grandes ícones históricos, já falecidos, como lideres influen-
tes na contemporaneidade, ou ainda nos faz perceber que pessoas que residam em localidades
díspares e que nunca tenham se encontrados possam estabelecer uma relação de liderança.
Claudia Bittencourt (2004, p.277), após fazer um apanhado histórico das definições sobre
liderança, e elaborando um quadro sobre diversos conceitos, seus autores, e a respectiva ênfase
dada e cada significado (Figura a seguir) postula que,
(…) a liderança pressupõe relações sociais de influência e reciprocidade, de mo-

do que um dos membros atua em determinados momentos como um facilitador
com vistas ao alcance de um objetivo comum que, sendo compartilhado, terá
maiores possibilidades de ser alcançado com melhores resultados
(BITENCOURT, 2004, p.277).
12
FONTE: BITENCOURT (2004, P.277)
No sentido de ampliar o arcabouço teórico sobre o conceito da liderança, apresentamos a-

inda um quadro com outras conceituações acerca da liderança, extraído da obra de Bergamini
(1994).
AUTOR CONCEITO
Hemphill & Coons, (…) comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as
(1957) atividades de um grupo em direção a um objetivo comum
Janda, 1960 (…) um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado
pela percepção dos membros do grupo, no sentido de que outro
membro do grupo tem o direto de prescrever padrões de compor-
tamento na posição daquele que dirige no que diz respeito à sua
atividade na qualidade de membro do grupo
Jacobs, 1970 (…) interação entre pessoas na qual uma apresenta informação de
um tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos de
que seus resultados serão melhorados caso se comporte da manei-
ra sugerida ou desejada
Rouch & Behling, 1984 (…) processo de influenciar as atividades de um grupo organiza-
do na direção da realização de um objetivo
FONTE: BERGAMINI (1994)
13
É vasta a literatura sobre esse tema e muitas são as definições sobre liderança, mas quase
todas apontam alguns princípios basilares incomum. Em primeiro lugar, não podemos perder de
vista que se trata de um processo social, ou seja, envolve duas ou mais pessoas. Logo, não há
líder sem liderados e ambos são importantes. Este fato não deixa de observar que o líder se des-
tacará dentre os membros do grupo, mas tão pouco pode ser considerado mais importante que
os liderados. Em sendo um processo social, fica claro que a habilidade de comunicação adequa-
da5 é condição sine qua non.
Uma vez claro que se trata de uma relação entre indivíduos, a característica marcante desta
relação é o poder de influência que um exerce sobre o outro ou outros. Ao líder cabe influir, in-
duzir, motivar o comportamento dos componentes do grupo para que todos atuem, realizem,
e/ou se comportem de forma a agregar valor ao grupo.
Outro ponto crucial é o consentimento, fator indispensável, imprescindível e intransferível.
Assim, liderar representa que o grupo delegou esta função a alguém, e o mesmo deve atender as
exigências do mesmo, servindo-o. Esta é a principal diferença de líder e chefe, pois uma pessoa
que detém a autoridade formal do cargo, porém não tem o consentimento do grupo para guiá-
los será apenas o chefe, da mesma forma que ser escolhido como líder não é condição suficiente
para ser o chefe (possuir o poder formal).
Por fim, para que haja o consentimento um fator é determinante, ou seja, ambos precisam
ter objetivos incomuns. É através dessa perspectiva que compreendemos que o líder deve conhe-
cer bem seu liderado e suas respectivas demanda, para que possa atender as suas expectativas,
servindo-o sem que seja um serviçal6.
Entendemos que o objetivo incomum é o amalgama que une o grupo, e em especial, este ao
seu respectivo líder. Logo, o sentimento de pertencimento7 deve ser presente, fazendo o líder ter
um viés de atuação, mesmo quando pensando no resultado da organização, voltado ao desen-
volvimento dos componentes do grupo.
Tendo em vista toda a complexidade que envolve a liderança e para encerrar este conteúdo
ficamos com a seguinte frase: “Mesmo para os indivíduos mais privilegiados, o processo de se
tornar um líder é árduo, embora recompensador; uma jornada de contínuo aprendizado e auto-
desenvolvimento” (REVIEW; 2008 p. 2).
1.2 AS TEORIAS CLÁSSICAS DE LIDERANÇA
"A verdadeira liderança deve embasar-se em princípios fundamentais, Universais.”

Jair Tércio Cunha Costa
5 Considerada nesta obra como a capacidade de entender e se fazer entender, de forma plena. Ou seja, manter uma
comunicação, ainda que não verbal, com baixo índice de “ruído”.
6 Esta afirmação retrata a diferença entre atender/propiciar o que seja necessário ao indivíduo e não o que o mesmo
deseje obter.
7 Entendemos que isto ocorre quando a pessoa sente ser de fato parte do grupo, membro efetivo que busca atingir os
objetivos coletivos, e não simplesmente um chefe capaz de influenciar.
14
A liderança é um fenômeno tão antigo que não há consonância entre todos os pesquisado-
res que possibilite identificar sua origem. Na realidade, costumamos afirmar que este fenômeno
está no “DNA” da humanidade. Desde que haja duas ou mais pessoas com objetivos comuns,
haverá um líder para guiar o grupo. Ao se reportar ao fator histórico da humanidade mais antigo
que se lembre, identificaremos a presença de uma pessoa “à frente” do grupo.
O desempenho que a liderança traz perante a atuação na coletividade, em especial, sobre
as massas sempre impulsionou grandes pensadores a estudar essa temática, isso já na Antigui-
dade. Platão defendia que os líderes deveriam buscar estar perto das pessoas com capacidade de
execução para ser efetiva suas deliberações, contudo os liderados deveriam se submeter a uma
obediência cega e respeitosa, consenso da época. Não só Platão, mas diversos outros filósofos da
época também defendiam a necessidade de se treinar e educar a liderança política da época, fato
verificável na obra República escrita por Platão, e, posteriormente, endossada por seus discípu-
los.
Há autores que consideram Maquiavel, na Idade Média, um dos marcos ocidental sobre es-
te tema, devido à sua obra: O Príncipe. Esta obra versa sobre como um monarca poderia desem-
penhar bem seu papel de “líder” ou Rei, sem colocar em risco seu mandato. Ou seja, como equi-
librar suas ações para que seu poder perdure no decorrer dos anos. No oriente, A Arte da Guerra
de SUN TZU, século II a.C., também retrata a importância da liderança e como ela é fundamental
para vencer a “batalha”, ou seja, para alcançar melhor eficiência dos liderados, transpondo os
obstáculos e alcançando os objetivos.
Bittencourt (2000), buscando localizar a origem do termo, afirma que,
(…) verifica-se que a definição de “liderar”, palavra originária do inglês to lead,

aparece registrada no ano 825 d.C., relacionada a comando, direção, condução
entre outras. A palavra “líder” remonta ao século XIV, indicando aquele que
conduz, enquanto liderança é encontrada na língua inglesa somente no início do
século XIX (BITTENCOURT, 2000, p. 272).
Apesar de antiga e de ser vista já como relevante, a liderança só começa a ser evidenciada
com mais força a partir do século XX. A curiosidade em desvendar mecanismos que levam pes-
soas a mobilizar de forma consistente o comportamento dos demais se acentua, influenciada por
trabalho como o de Thomas Carlyle (1841). Este pesquisador entende que a história poderia ser
contada através dos grandes, e que os líderes são seres iluminados e superiores, possuidores
desta capacidade inata à sua personalidade: a de conduzir uma massa desprovida de brilhantis-
mo.
No decorre das últimas décadas, buscou-se traçar linhas conceituais sobre a liderança e te-
ve como resultado inúmeras conceituações com diversos enfoques. Devido ao pluralismo das
idéias, optamos por relacionar aqui algumas dessas teorias ou enfoques, oferecendo uma base
teórica que permitirá fluir e compreender as diversas concepções.
TEORIA DOS TRAÇOS

A teoria dos traços, primeira teoria sólida sobre liderança, é influenciada pelas ideias ori-
undas da concepção do GRANDE HOMEM, segundo a qual o líder é visto como ser extraordiná-
rio e que em tempos e tempos nascia este ser com grande influência perante a sociedade, com
capacidade de transformar a história.
15
Warren Bennis (2001), discorre sobre esse aspecto – Teoria do Grande Homem – postulan-
do que para seus teóricos o poder de “comando” se encarnava em uma reduzida quantidade de
pessoas, cujo destino era se tornar o líder dos demais. Sendo essa característica uma habilidade
herdada, genealógica, por conseguinte impossível de ser desenvolvida.
Esta concepção defende uma espécie de líder-herói, com uma inclinação nata para orientar
a sociedade – liderança – baseada em suas características pessoais. Compreende-se, nesta teoria,
que os indivíduos eram passivos, essa teoria é endossada pela concepção de Taylor de que a pre-
guiça e a indolência eram inerentes à natureza humana, sendo que os liderados romperam sua
“natureza” para atender às deliberações do líder.
Esta base ideológica inspira teóricos que vão focar suas pesquisas no intuito de identificar
quais são os traços, as características essenciais dos líderes, já no início do século XX. Essa con-
cepção ganha mais força durante a Primeira Guerra Mundial (1914-1918), que em função do
momento histórico, direcionava as pesquisas e tese no sentido de propor um modelo ideal de
seleção de oficiais de comando, capazes de fazer a diferença nas frentes de batalhas. A ênfase em
identificar tais traços perdurou até a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), fomentando inclusive
pesquisas biográficas dos grandes lideres histórico, com foco na identificação destes traços.
Os pesquisadores vinculados a essas teorias, auxiliados também por testes psicológicos,
buscaram definir traços para caracterizar o líder eficaz, listando atributos de personalidade, soci-
ais, físicos e intelectuais que descrevessem esses líderes e os diferenciassem dos não-líderes, iso-
lando atributos: Físicos: energia, aparência e peso; Intelectuais: adaptabilidade, agressividade,
entusiasmo e autoconfiança; Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidades admi-
nistrativas; Relacionados à tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa
(CHIAVENATO, 1994)
Esses pesquisadores, juntos, identificaram diversos traços, sendo que pouco mais de 5 de-
les apareciam com mais frequência, sendo que os mesmos não são garantidores de sucesso do
processo de liderança. Na realidade, quase meio século de pesquisa não foi suficiente para com-
provar 100% de eficiência desta teoria.
16
Isso porque o foco das pesquisas se concentrou exclusivamente em um dos agentes deste
processo social, o líder, considerando os seguidores como agentes passivos e dispensáveis para o
estabelecimento deste processo de influência consentida, e ao inobservando, demonstra uma
falha basilar da teoria.
Maximiano (2000), postula que as conclusões dos teóricos não têm valor preditivo, pois
pessoas que tenham traços semelhantes não se tornam necessariamente lideres, já que a combi-
nação dos traços não semelhantes impactará na capacidade de influenciar das pessoas. Além
disso, há grupos que aceitam líderes participativos, outros que preferem os deterministas, e há
ainda grupos que não seguiram, de forma alguma, uma pessoa de perfil extrovertido etc.
Chiavenato (1987, p.136), faz algumas considerações acerca das limitações da Teoria dos
Traços, são elas:
• Não ponderam a importância relativa de cada uma das várias características e
traços de personalidade que realçam os aspectos de liderança. Em outras pala-
vras, nem todos os traços são igualmente importantes na definição de um líder,
pois alguns deveriam ter maior realce do que outros.
• Ignoram a influência e reação dos subordinados nos resultados da liderança. A

pergunta que paira no ar: um indivíduo pode ser líder para todo e qualquer tipo
de subordinado?
• Não fazem qualquer distinção entre traços válidos quanto ao alcance de diferen-
tes tipos de objetivos a serem alcançados. Em algumas missões, alguns traços de
personalidade são mais importantes do que outros: uma missão militar de guer-
ra exige traços diferentes de um líder, enquanto uma missão religiosa ou filan-
trópica exige outros.
• Ignoram completamente a situação em que a liderança se efetiva. Em uma em-

presa, existe uma infinidade de diferentes situações que exigem características
diferentes dos líderes. Uma situação de emergência exige um tipo de comporta-
mento do líder, enquanto uma situação de estabilidade e calma tem outras carac-
terísticas diferentes.
17
• Dentro desta abordagem simplista, um indivíduo dotado de traços de liderança é

sempre líder durante todo o tempo e em toda e qualquer situação, o que não o-
corre na realidade. Um sujeito pode ser o líder inconteste na seção em que traba-
lha e o último a dar palpites em seu lar.
Tendo com pressuposto básico que são os traços natos os responsáveis pela eficiência do
líder, e ao não conseguirem apresentar de forma satisfatória quais seriam essas características
basilares, a partir da década de 1940, outros teóricos começam a realizar pesquisas com outro
foco, buscando ainda dissecar este fenômeno de forma a transpor as lacunas que emergiram.
Contudo, apesar destes obstáculos, essa teoria traz resultados positivos ao evidenciar a existência
de características que impactam sua eficiente.
As abordagens mais contemporâneas que abordam a liderança carismática, fundamentada
na atuação de um líder de personalidade marcante, em que o grupo, crendo que o mesmo tem
“poderes” excepcionais, confia irrestritamente em sua atuação. Ou seja, faz uso de determinadas
concepções da Teoria dos Traços.
TEORIA DA LIDERANÇA COMPORTAMENTAL

Como consequência das lacunas observadas na Teoria dos Traços, e influenciada pela Esco-
la das Relações Humanas, com clara preocupação para com o ambiente psicossocial entre os indi-
víduos, surge um novo viés de pesquisa sobre a temática na qual entende que o processo social
da liderança ocorre em função de como o líder se comporta perante os liderados.
Este aspecto já é uma evolução da teoria anterior, na qual pairava certa “miopia” ao não
buscar desdobramentos de suas premissas e engessando a concepção de que características indi-
viduais eram suficientes para desenvolver e manter uma relação de liderança entre pessoas; pois
neste segundo momento, se acode a premissa de que a liderança é mais uma questão de atitude
perante os demais do que pura existência de características pessoais, logo, é algo que pode ser
desenvolvido por qualquer indivíduo.
Essa teoria defende uma imagem, acreditamos, mais realista na qual a personalidade é um
aspecto considerado, contudo são avaliadas as ações, a forma de se relacionar com os indivíduos,
e não apenas pelo que representa enquanto pessoa, através de suas características. No quadrinho
acima, fica claro que todos podem desenvolver a habilidade de liderar com eficiência, contudo
existem atributos individuais que tornarão esse “trabalho” mais fácil ou mais complicado.
18
O enfoque da liderança pautada no comportamento ganha força e destaque a partir do me-

ado do século passado no qual duas universidades norte-americanas, Ohio State University e
University of Michigan, iniciaram pesquisas consistentes dentro deste “novo” enfoque.
A Universidade de Ohio formou um grupo de pesquisadores que, observando os efeitos de
comportamento de diversos líderes, buscava identificar dimensões independentes do compor-
tamento do líder. Iniciaram com uma lista significativamente grande, há autores que apontam
para pouco mais de mil dimensões, e foram reduzindo-a até encontrarem duas categorias que
“respondiam” por quase todos os comportamentos dos lideres perante seus subordinados.
Estas dimensões são:
• Estruturação: é todo o complexo de tarefas desempenhadas pelo líder, com o ob-

jetivo de realizar com eficácia e perfeição os processos, os objetivos do grupo.
Cabendo-o estruturar, definir e controlar a execução das tarefas de seus subordi-
nados em prol das metas traçadas.
• Consideração: ocorre quando o líder evoca aspectos humanistas, respeitando as
ideias dos subordinados, considerando seus sentimentos, desenvolvendo uma
relação interpessoal de confiança mútua, priorizando o bem-estar de cada su-
bordinado, visando à satisfação do grupo.
Considerado em conjunto e analisado de forma comparativa, observaram que em linhas

gerais, o comportamento com viés de ESTRUTURAÇÃO apresentava um desempenho individu-
al ótimo dos subordinados, eficácia dos objetivos, mas havia também um percentual de rotativi-
dade, de insatisfação e de reclamações muito elevado. O ambiente de trabalho mais tenso, “stres-
sante”, e limitando a autonomia e criatividade do grupo. Por outro lado e de forma inversamente
proporcional, o viés da CONSIDERAÇÃO ao tempo em que baixa a rotatividade, eleva a satisfa-
ção e harmoniza o ambiente de atuação do grupo, baixa os índices de eficácia.
Constataram que estas dimensões têm um caráter ortogonal, logo não seriam excludentes,
permitindo que cada indivíduo possua percentuais distintos de cada uma destas dimensões.
Esse postulado permitiu desenvolver o quadro bidimensional destas duas dimensões, no qual já
se pode classificar estilos de liderança adotados, permitindo direcionar para o estilo que seja
considerado melhor, como podemos observar abaixo:
19
A partir deste quadro, sugiram novas investigações, buscando definir o melhor perfil de lí-
der. Investigações empíricas determinaram que a combinação das duas dimensões em caráter
elevado seria o melhor estilo de liderança, independente da situação que esteja se passando. As-
sim, podemos afirmar que o líder ideal seria aquele que estabeleceria boas relações com os su-
bordinados e ao mesmo tempo desempenharia um papel ativo no planejamento e direção das
atividades dos grupos ou equipes.
Esta constatação, hoje quase que intuitiva, carrega um terrível engano, uma vez que não
considera o momento no qual o grupo está passando e defende que o melhor estilo de liderança
tem eficiência para todo o tipo de grupo e em qualquer situação.
A University of Michigan, mesmo usando metodologias distintas e utilizando aspectos
comportamentais diferentes, chegou a dimensões semelhantes, denominadas de Orientação para
o empregado, que dão ênfase às relações interpessoais; e Orientação para produção, focado nos
aspectos técnicos do trabalho.
Contudo, segundo ROBBINS (1999), as conclusões de Michigan tendem para o comporta-
mento orientado para o empregado, visto que estes pesquisadores constataram maior percentual
de maior produtividade e satisfação.
Em 1964, Robert Blake e Jane Mouton realizaram uma pesquisa sobre liderança onde, fun-
damentados na visão bidimensional, criaram uma grade com 81 estilos de lideranças. Em reali-
dade, se trata de duas escalas de 9 pontos cada, ligadas por um vértice, formando um ângulo de
90º. Cada interseção entre dois pontos de escalas diferentes é um estilo. Este modelo ficou conhe-
cido como Grid Gerencial, no qual cinco estilos são os mais comumente apresentados.
Os pontos em destaques são os cinco estilos mais difundidos e são conhecidos como:
I. Gerência empobrecida (1-1) – orientação mínima tanto para a produção como para
pessoas. Estilo comum quando há uma preocupação de realizar apenas o mínimo
necessário para se manter na organização.
II. Gerência de Clube Recreativo (1-9) – mínima orientação para a produção e máxi-
ma orientação para as pessoas. Cria uma atmosfera agradável de sentimentos posi-
tivos entre os membros do grupo, mantendo um ritmo de trabalho confortável e
conformado.
20
III. Gerência do homem organizacional (5-5) – equilíbrio entre as orientações para

produção e para as pessoas. Busca-se um rendimento satisfatório da organização,
administrando as metas da produção e a conservação da moral das pessoas.
IV. Gerência de equipe (9-9) - máxima orientação para a produção e para pessoas. Bus-
ca por melhores resultados como valorização do grupo no processo de galgar os ob-
jetivos, conciliando satisfação e bem-estar com cumprimento absoluto dos objetivos
organizacionais.
V. Obediência-autoridade (9-1) - máxima orientação para a produção com a orienta-
ção mínima para as pessoas. O líder busca exclusivamente atingir os objetivos da
organização, esquecendo-se das questões relativas aos subordinados, aumentando
o nível de estresse do ambiente corporativo.
TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL

Por fim, os pesquisadores perceberam que ao estudar o fenômeno da liderança, em vista de
descobrir o modelo de líder mais eficaz, eles teriam que analisar de forma mais complexa e com-
pleta do que isolando simplesmente os traços de personalidade e o comportamento.
A teoria do comportamento apesar de trazer diversas contribuições, não foi suficiente para
definição do melhor estilo de liderança. Isto porque, ainda que os seguidores começassem a ser
mais observados do que na teoria anterior, ainda não galgou devida atenção, afinal não há como
predizer qual o melhor estilo de liderança sem conhecer os seguidores envolvidos.
Afinal, é até intuitivo afirmar que um estilo de liderança pode ser eficiente para alguns li-
deres e não para outros, assim como certos estilos podem ser bom para determinados grupos e
não para outros. Devemos considerar também que a depender da situação em que esteja passan-
do o grupo, os seguidores possam preferir outro perfil de liderança. .
A Teoria Situacional traz a perspectiva de que não há um estilo rígido para liderança. É va-
lorizada a capacidade de adaptação e o feeling do líder perante o contexto e os diversos desafios
pelo qual o grupo irá passar ao decorrer do tempo, consonante sempre em consonância com sua
personalidade.
Esta teoria traz fundamentos da transitoriedade das habilidades, características e atitudes
necessárias para que ocorra a Liderança. Sendo o momento, fator primaz para a definição do
líder, uma vez superado o perfil de liderança está automaticamente defasado, necessitando ser
substituído ou se readequado à nova situação (PENTEADO, 1965, p 85).
Faria (1982, p. 96), analisando o surgimento desta nova vertente, considera que a liderança
situacional,
(...) emerge de uma situação atípica, da oportunidade histórica, exigindo deter-

minado padrão de líder para enfrentar os novos problemas que surgiram diante
de uma problemática conjuntural diferente da anterior, para a qual os líderes e-
xistentes não podem apresentar solução viável, aparecendo a necessidade de um
novo, capaz de enfrentar a situação (FARIA, 1982, p. 96).
As características ambientais passam a ser primordiais e a motivação torna-se essencial pa-

ra despertar a ação do liderado. Contudo isolar fatores situacionais primordiais, para poder es-
tudar este viés da liderança, não é algo simples e em função disto alguns modelos propostos são
mais sólidos que outros.
21
Neste arcabouço teórico, Fred Fiedler (1967), propõe que o modelo eficaz de um grupo está
associado ao estilo de interação do líder 8com o grupo e o grau de controle e influência que a
situação fornece ao mesmo. Sendo assim, isolou três aspectos:
I. Relação líder X Seguidores – determina a confiança, segurança, respeito dos segui-

dores. Sendo hostil, a situação é adversa; sendo positiva, a situação é favorável.
II. Grau de estrutura da tarefa – mensura o nível de estruturação em que a tarefa foi
“desenhada”. Se o procedimento é claro e bem ordenado ou não, sendo que quanto
mais ordenadas e precisas mais favoráveis ao líder.
III. Poder de posição do líder – grau de controle que o líder tem com relação às diver-
sas variáveis, como contratação e demissão; promoção de membros; aumentos de
salários etc. quanto maior o poder, mais favorável.
Fiedler e outros pesquisadores, usando questionários para coleta de dados, identificaram

que a orientação voltada para a produção é eficaz nas situações que são muito favoráveis ou
muito desfavoráveis para o líder, enquanto em situação de dificuldades intermediárias, a lide-
rança orientada para as pessoas tem melhor resultados. Para Maximiano (2000),
O modelo de Firdler teve o mérito de iniciar o debate sobre a ideia de liderança

situacional, mas suas proposições são muito questionadas por outros pesquisa-
dores. As criticas dirigem-se principalmente ao fato de que seus questionários de
medir o estilo avaliam atitudes e não comportamentos reais, que podem ser dife-
rentes. O líder que está sendo estudo pode dizer uma coisa e fazer outra. Além
disso, outras características da situação, como competência dos subordinados e a
própria competência do líder, são negligenciadas. Porém, manteve-se do modelo
de Fiedler a ideia de que o líder deve flexibilizar seu comportamento, a fim de
ajustá-lo à situação. Essa ideia foi decisiva no desenvolvimento subsequente dos
estudos sobre liderança (MAXIMIANO, 2000, p. 351).
Outro modelo que versa dentro desta teoria e que ganha grande repercussão no mundo
empresarial é o proposto por Hersey & Blanchard (1982), que estabelece articulação entre atitude
do líder para com o grupo e maturidade dos seguidores em que na medida em que o grupo vai
amadurecendo, o líder deve ter uma atitude mais voltada à orientação para as pessoas e menos à
orientação voltada para a produção.
Utilizando como base a estrutura da teoria do comportamento, o que demonstra certa sim-
biose com esta teoria, foi elaborado um modelo de liderança situacional. No qual a depender de
cada situação, o líder deveria atuar de forma distinta, a fim de obter maior eficiência do grupo e
de sua capacidade em orientá-lo.
8 Comportamento do líder percebido pelos seguidores e que ocorre em função das necessidades e motivações do líder
e não por meio de um comportamento explicito
22
FONTE: HERSEY & BLANCHARD (1977).
A Teoria Situacional se pauta na concepção de que os liderados são pontos fundamentais,

tendo o líder que desenvolver a capacidade de motivá-los para compensar suas limitações. É
importante ainda a adaptabilidade para se posicionar de forma distinta em cada situação especí-
fica, além da sensibilidade em perceber quando a situação mudar que rumo tomar, a fim de
cumprir plenamente o papel de líder que lhe cabe.
1.3 ESTILOS DE LIDERANÇA
“Os grandes líderes são como os melhores maestros - eles vão além das notas para alcan-
çar a mágica dos músicos.”
Blaine Lee
Dentro do arcabouço teórico do comportamento surgem alguns trabalhos que buscam re-
tratar estilos de lideranças caracterizados exclusivamente pela forma como o líder age para com
o grupo em geral e para cada um dos seguidores. Ou seja, ainda não há a concepção do modelo
bidimensional que articula duas variáveis independentes, então os pesquisadores concentraram-
se apenas no aspecto comportamental do líder.
Por ser uma proposta relevante e de fácil identificação em nosso cotidiano, com considera-
ções mais abrangentes, e que não se limita aos pressupostos organizacionais, optamos por apro-
fundar no trabalho de Rauph White e Ronald Lippitt que, em 1939, orientados por Kurt Lewin,
trouxeram uma proposta de classificação do estilo de liderança embasada em três categorias pu-
ras, são elas: autocrática, democrática e a liberal.
23
Na década de 1930, havia a percepção de que a liderança é uma relação de autoridade, ten-
do o poder de decisão como pré-requisito da manifestação da mesma. LEWIN, nesta década,
apresenta seis manifestações de autoridade, dentre ela três seriam consideradas puras e as outras
uma espécie de hibrido de duas manifestações puras.
Dentro desta perspectiva, Maximiano (2000, p. 343), apresenta um triângulo de manifesta-
ção de autoridade, no qual cada vértice representa uma manifestação pura de autoridade e suas
laterais as manifestações hibridas, como podemos observar na figura abaixo.
Maximiano (2000), aponta ainda, que ao deslocar o foco do grupo e concentrando-se para o
comportamento exclusivo do líder forma-se um quadro com cinco classificações comportamen-
tais, nas quais em apenas três se manifestam claramente os estilos de liderança. Este autor apre-
senta tal quadro da seguinte forma:
Tanto na TIRANIA em que, em geral, não há consentimento do grupo para o exercício de

poder, quanto na DEMAGOGIA, na qual não há uma condução da equipe para um objetivo cole-
tivo, enganando e iludindo os seguidores, não há uma relação de liderança, logo, podemos clas-
sificar a AUTOCRACIA, a DEMOCRACIA e o LIBERALISMO com estilo de liderança.
Em realidade, o trabalho desenvolvido por White e Lippitt buscou verificar o impacto cau-
sado por estes estilos de lideranças em crianças de 10 anos, orientando-os na execução de tarefas.
Os pesquisadores definiram um total de 40 crianças, subdividindo-as aleatoriamente em grupos
de 10 componentes. A cada seis semanas, alternava o estilo de liderança entre os estilos citados.
Como desdobramento desta pesquisa surge uma teoria também conhecida como: Os Três Estilos
de White e Lippitt.
24
ESTILO AUTOCRÁTICO
Estilo no qual se foca essencialmente nas tarefas, quase que inobservando as questões pes-
soais. As decisões são centralizadas no líder que delibera sem considerar a opinião dos liderados.
Há uma imposição de vontades. O líder exerce o principal papel e volta sua atenção aos resulta-
dos planejados, definindo e controlando as tarefas de cada membro do grupo, assim como o
momento de sua ocorrência e frequência.
O líder autocrata domina pela fraqueza de seus subordinados e não pelas suas
qualidades ou pelo aparente poder de que dispõe. Periodicamente, ele dá algu-
ma demonstração de força para minar qualquer resistência e notadamente para
reforçar e conscientizar os membros do grupo da sua própria fraqueza e da im-
possibilidade de tentar qualquer reação contra a força coercitiva (FARIA, 1982, p.
93).
Este estilo é caracterizado pela confiança na autoridade, entendendo que os outros nada fa-
rão sem que sejam ordenados. Baseia-se no julgamento de que o líder é indispensável para o fun-
cionamento do grupo e que o único método para realização das tarefas é aquele que ele apresen-
ta. Essa postura cerceia a criatividade e a capacidade de inovação do grupo.
Comumente, tem reações coléricas e deixam transparecer irritação e incompreensão dos er-
ros alheios, que quando cometidos, são expostos publicamente, gerando um clima de “terror”.
Usa também de artifícios para evitar o diálogo, evitando também que haja relacionamento inter-
pessoal consistente com os seguidores.
Os grupos que têm esse tipo de líder mostram um nível de tensão, frustração e agressivi-
dade muito significativo, ao mesmo tempo em que gera pouca espontaneidade, iniciativa e auto-
nomia. Contribui também para laços de amizades tênues entre os seguidores, diminuindo a mú-
tua cooperação.
Como desdobramento deste perfil se verifica elevada insatisfação mesmo quando as tarefas
são do agrado do colaborador. Além de se constatar que o trabalho só é efetivamente desenvol-
vido na presença física do líder. Em caso de ausência do mesmo, o grupo deixa de executar suas
funções e extravasa o sentimento de agressividade e indisciplina, supostamente reprimido.
A liderança autocrática é ágil nas tomadas de decisões e promove um rendimento superior
aos outros estilos, mesmo acompanhada de descontentamento e irritabilidade. É indicado para
situações emergências ou para equipes extremamente desinteressadas com baixo grau de matu-
ridade. Muito vantajosa, também, quando se busca disciplinar ou ordenar um setor específico.
Vale realçar que é muito característico o fato de que quando este estilo de líder perde sua
posição (deixa de atuar), o grupo fica desorientado, perdido visto que a autonomia do grupo é
baixa e estão desacostumados a tomar decisões coletivas e consensuais, levando a um esvazia-
mento do poder de comando.
ESTILO LIBERAL
Este estilo é conhecido também por Laissez-faire que é a contração, na língua francesa, da
expressão laissez faire, laissez aller, laissez passer, cujo significado literal é "deixai fazer, deixai ir,
deixai passar". A própria etimologia do termo já nos deixa claro que se trata de um estilo de lide-
rança que se pauta na liberdade de ação dos agentes sociais envolvidos.
25
De fato, o pressuposto basilar deste estilo é a completa liberdade dos liderados para execu-
tarem suas obrigações de forma mais conveniente, permitindo, assim, que cada qual coloque em
prática seus projetos, tendo o líder o papel de prestar orientações quando consultado e de forma
pontual.
Constatou-se que para este estilo a preocupação é mais voltada para a manutenção do que
já se conquistou, assim, não há o estabelecimento de normas, tarefas e objetivos por parte de um
representante do grupo, o que exige um nível de maturidade muito elevado para que haja har-
monia entre os membros.
Há autores que postulam que existe, em verdade, o grupo que ignora a influência do líder
que tem esvaziado seu poder deliberativo e lhe falta firmeza na manutenção de determinada
orientação. Geralmente, é frequente em pessoas evasivas que buscam se ausentar das responsabi-
lidades de planejar, controlar, fiscalizar.
Na pesquisa realizada por White e Lippitt, apesar de manter um nível de atividades inten-
so, mostrou uma produção medíocre e de qualidade duvidosa, havendo oscilações da execução
das atividades e perda de tempo com discussões nem sempre proveitosas, fomentadas mais por
questões pessoais do que laborais. Apresentou grande percentual de individualismo e a noção
de grupo ficou reduzida. Apresentou ainda, alto grau de desrespeito para com o líder.
Não podemos esquecer que a pesquisa tinha como público alvo crianças de 10 anos e, se-
guramente, a maturidade e conscientização elevada é um pré-requisito importante para que fun-
cione bem este estilo, ainda que sirva de referência para grupos diversos.
ESTILO DEMOCRÁTICO
Focado nas pessoas sem necessariamente deixar de priorizar as tarefas, é marcado por uma
participação atuante dos membros da equipe que são comumente consultados pelo líder antes de
suas deliberações. Em função desta característica, há formação de grupos de amizades, amplian-
do a solidariedade, o comprometimento e a responsabilidade entre os membros.
Presença de uma relação dialógica na qual a comunicação se processa de forma espontâ-
nea, franca e direta, permitindo maior clareza das informações. O líder se torna um orientador
do grupo quanto à execução das tarefas e conta com as contribuições de seus seguidores para
melhorar o processo.
Mantém um sentimento de respeito mútuo que leva a elogiar seus seguidores publicamen-
te, contudo tecer críticas ou corrigir falhas de forma particular. Fato que propicia ritmo suave e
seguro do trabalho, que perdura mesmo na ausência do líder.
Devido ao caráter participativo, o processo de tomada de decisões é lento, visto que é deba-
tido pelo grupo. Outro ponto relevante é que gera uma atmosfera de contentamento do grupo
mais elevado dos três estilos, mas os índices de produtividade se mantiveram mais baixo do que
o líder autocrático, porém com qualidade superior.
A liderança democrática baseia-se na capacidade de representar o grupo através

de uma opção livre, em que o líder configura o direito de escolher, a confiança e
as esperanças do grupo ou da equipe, como sendo o elemento mais qualificado
para levá-la à realização de seus objetivos. (FARIA, 1982, p. 95)
26
Na tentativa de fazer uma análise comparativa entre os três estilos, Chiavenato (1999),
propõe um quadro no qual se concentra as principais características de cada classificação postu-
lada nesta teoria
É comum considerarmos esta teoria simplista, obvia e tendenciosa ao estilo democrático.

Verifica-se que dificilmente haverá um líder que detenha um dos estilos de forma pura. Obser-
vamos no cotidiano, que o estilo adotado por um líder é um hibrido dos três estilos puros que
concentrará, de forma mais ativa, atitudes e comportamentos de um deles.
A liderança eficaz será aquela como maior capacidade de influenciar positivamente o gru-
po, inspirá-lo a se unir em ações comuns e coordenadas. A presença do líder reduz insegurança e
potencializa a execução das tarefas individuais, que somadas trarão o bem coletivo e nos ajudam
a cooperar e trabalhar em conjunto para tomarmos decisões acertadas (CHIAVENATO, 1994).
Não há como determinar o estilo mais eficaz, pois o mesmo dependerá muito mais do perfil dos
seguidores do que simplesmente das características do líder.
Na época do surgimento dessa teoria, década de 1940, o mundo estava “a beira” da Segun-
da Guerra Mundial em que duas formas de liderança se despontavam e disputavam o poder. De
um lado, o perfil democrático dos EUA personificado por Franklin Delano Roosevelt, do outro, o
estilo autocrático de Adolf Hitler. A teoria de White e Lippitt se tornou a comprovação científica
de que o modelo democrático, estadunidense, é mais produtivo e justo (e não necessariamente
correto).
Ainda que o senso comum nos leve a acreditar que o estilo democrático é universalmente
melhor, é um grave erro. Em momentos em que necessitar tomar decisões de forma ágil, alcançar
índices de produtividades mais elevados em determinado momento, ou ainda se pretender dis-
ciplinar uma equipe, o estilo mais indicado é o autocrático; contudo se objetivar alcançar alto
grau de qualidade na produção, satisfação dos colaboradores, clima organizacional mais harmô-
nico, aumento da interatividade, solidariedade e cooperação entre os membros do grupo o estilo
27
democrático lhe proporcionará; por fim, tendo um grupo maduro e cônscio de suas responsabi-
lidades e focando permitir que seus seguidores possam por em prática seus projetos pessoais, ou
se quiser diminuir seu “desgaste” com o grupo, agir dentro do que postula, o estilo liberal é o
melhor modelo.
Enfim, o importante é conhecer detalhadamente cada estilo e identificar quando ele será
mais útil para alcançar o objetivo do grupo e da organização, atuando enquanto líder de forma
mais dinâmica e competente.
1.4 MOTIVAÇÃO
"Todos temos um eu vencedor em nosso interior aguardando uma oportunidade de se ma-
nifestar em nossa vida, basta você dar uma chance que ele aparecerá para mudar seu destino e
transformá-lo num verdadeiro líder."
Luís Alves
A partir da década de 1980, quando se evidencia que fatores externos influenciam direta-
mente na capacidade de influenciar os demais, determinando quem será o representante do gru-
po no sentido de buscar resultados esperados, verifica-se que o líder tem um papel motivacional.
Ou seja, apesar de as características de personalidades auxiliarem na escolha do grupo, e mesmo
sabendo que o comportamento que se tem perante seus seguidores é primordial para ter o con-
sentimento deles para livre atuação, cabe ao líder motivá-los, a fim de que realizem suas obriga-
ções.
É fato de que esse termo – MOTIVAÇÃO - é considerado essencial em diversas das teorias
de liderança, em especial às mais contemporâneas. Dentro desta perspectiva, conceituá-lo e en-
tende-lo é deveras importante. Genericamente, esta nomenclatura abrange direta ou indireta-
mente todo o cabedal comportamental, visto que impacta nas causa e nos motivos que levam o
indivíduo a agir, independente de que atuação seja essa.
Em outras palavras, toda a atitude do homem seja em prol da organização ou contra a

mesma, tem por trás um motivo. Podemos concluir, em linhas gerais, que não existe uma relação
28
de causa e efeito entre a motivação e o comportamento. Logo, quem se propõe a liderar tratará
desta relação de forma direta, ainda que, muitas vezes, não aperceba.
José Roberto Whitaker Penteado postula que:
As Relações Humanas baseiam-se no princípio de que o homem precisa ser mo-

tivado para produzir. A Motivação, portanto, poderia ser conceituada como o
conjunto de meios através dos quais o chefe estimula e mantém nos subordina-
dos o desejo de alcançar os objetivos estabelecidos. Seja qual for o equipamento
ou capital da empresa, nada irá para frente se os seus homens não possuírem
motivos suficientes para fazê-los andar. (PENTEADO 1965, p. 163)
Uma vez clara essa relação entre motivação e liderança, uma pergunta nos suscita: como
contribuir para a motivação dos grupos? Muitas teorias surgem na tentativa de responder a esta
pergunta. Maximiano (2000), propõe uma classificação de tais teorias, dividindo-as em TEORIAS
DE PROCESSO e TEORIAS DE CONTEÚDO.
TEORIAS
SOBRE MOTIVAÇÃO
PROCESSOS CONTEÚDO
• Modelo do compor- • Teoria das necessidades
tamento
• Teoria dos dois fatores
• Teoria da expectativa
A Teoria de Processo focou seus estudos na tentativa de explicar como funciona a motiva-
ção. Ou seja, qual o mecanismo existente que leva o indivíduo a se motivar, consequentemente, a
uma ação determinada; e quais questões estão presentes neste processo.
Considerado como um modelo simplista, esta teoria traz uma explicação simplificada das
ações dos indivíduos, pautada em três hipóteses: 1 – Todo comportamento é motivado; 2 – Todo
comportamento busca concretizar algum objetivo; 3 – Tal comportamento pode ser perturbado
por: FRUSTRAÇÃO; CONFLITO; ou ANSIEDADE. (Maximiano 2000).
Processo motivacional
ESTÍMULO OBJETIVO COMPORTAMENTO

Todo comportamento é A pessoa busca Ação ou manifestação obser-
motivado alcançar um objetivo vável do indivíduo
29
O objetivo deve ser entendido como o resultado que o comportamento pode alcançar, logo,
acreditamos que o objetivo é o centro motivacional deste processo. Maximiano (2000, p. 299),
define frustração, conflito, e ansiedade da seguinte forma:
Frustração (ser derrotado por um adversário em uma competição, esquecer
as respostas das questões de uma prova, não ter as habilidades ou conheci-
mentos necessários para ser aprovado num teste, perder a hora).
Conflito provocado por comportamentos simultâneos incompatíveis (deci-
sões conflitantes, como a escolha entre família e trabalho, ou entre trabalho e
estudo).
Ansiedade resultante de ameaça ao bem-estar ou tranquilidade pessoal (em
geral, resultante de competição, pressão exercida pelo próprio trabalho ou
pelos chefes, ou más condições, como baixo salário).
Esse modelo, que postula um panorama rígido de motivação, percebe ainda que o compor-
tamento, sempre motivado, pode ser estimulado por causas internas (própria do indivíduo) ou
externas (fatores ambientais ou incitação de terceiros), defendo apenas a relação de causa e efeito
entre ambos.
Ainda na perspectiva da abordagem dos processos, aparece na década de 1930, a Teoria da
Expectativa a qual consideramos como a mais significativa, que tem como premissa basilar a
crença de que os indivíduos têm expectativas acerca dos resultados de suas ações, ou trabalhos.
Sendo assim, escolhem a conduta que trará ou que, provavelmente, proporcionará melhores re-
compensas.
A teoria da expectativa procura explicar como as crenças e expectativas que as

pessoas têm, a respeito de seu trabalho, combinam-se com a força de seus dese-
jos, para produzir algum tipo de motivação. Embora haja diversas teorias a res-
peito do papel das expectativas na motivação, todas elas retratam a ideia intuiti-
va de que o esforço depende do resultado que se deseja alcançar (MAXIMIANO,
2000, p.300).
Essa teoria apoia-se em três aspectos: 1 – Desempenho é proporcional ao esforço; 2 – O es-

forço é proporcional ao valor da recompensa; e 3 – Quanto maior o “valor”, maior será o esforço.
Sendo assim, o desempenho está diretamente vinculado à recompensa, o que a faz o centro mo-
tivacional do indivíduo. Contudo, o grande avanço desta teoria é que a recompensa é algo subje-
tivo, valorado de forma individual.
Processo motivacional
ESFORÇO DESEMPENHO
RECOMPENSA
Ação ou manifestação É o resultado do es-

Objetivo do indivíduo forço, ou seja, é a conquis-
observável do indivíduo
ta ou não da recompensa
30
Ao identificar a existência da questão de valor que o indivíduo tem de cada recompensa

ofertada, leva o questionamento sobre a importância da recompensa para determinada pessoa, e
se esta não vai variar em função do tempo, pois a Teoria da Expectativa nos traz a luz de que a
motivação apoia-se também em uma antecipação de eventos futuros. Ou seja, o indivíduo “pro-
jeta” o esforço que terá que realizar para galgar uma recompensa.
É importante salientar que a recompensa pode perder valor na medida em que não mais
for importante ao sujeito, quando se torna relativamente simples alcançá-lo (devido à sua recor-
rência), quando ele acreditar que é praticamente impossível de ter.
No que diz respeito à abordagem motivacional voltada ao CONTEÚDO, esta procura ex-
plicar os fatores que agem para mover as pessoas a se comportarem de determinada forma. A
pergunta principal é: quais as recompensas eficazes?
Maximiano (2000, p.307), apresenta o seguinte quadro:
HIPÓTESES SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA

A motivação encontra-se na perspectiva do ganho; o
Homem econômico-racional
motivo importante é ter bens materiais.
A motivação é o grupo; o motivo importante é o reco-
Homem social
nhecimento dos colegas.
A motivação é a realização interior; o motivo impor-
Homem autorrealizador
tante é a satisfação íntima.
A motivação não tem causa única; diversos motivos
Homem complexo ou causas são importantes para mover o comporta-
mento
Dentre as teorias desta abordagem, destacamos a Teoria das Necessidades, que estabelece
que os indivíduos são motivados por suas necessidades humanas. O pressuposto é que quanto
maior a necessidade maior a motivação e uma vez satisfeita à necessidade, extingue-se a motiva-
ção.
Foram, então, estabelecidas duas categorias de necessidade: a BÁSICA ou PRIMÁRIA, que
é universalista já que diz respeito às condições inerentes ao provimento da própria vida humana;
ADQUIRIDAS ou SEGUNDÁRIAS, oriundo das “exigências”, experiências e convívio social de
cada indivíduo, que são subjetivas e pessoais.
Dentre os teóricos desta abordagem da motivação, o que mais se destaca é Abraham Mas-
low, que considerando que o ser humano tem cinco tipos de necessidades distintas e hierarqui-
zando-as, criou uma pirâmide na qual dispõe as necessidades por ordem de prioridade. Esta
pirâmide ficou conhecida por Pirâmide de Maslow.
As necessidades, apontadas por ele, são, por ordem hierárquica:
I. NECESSIDADES FISIOLÓGICAS – relacionada com a manutenção do bom fun-

cionamento do corpo físico e com a perpetuação da espécie, como por exemplo: fo-
me, sede, sono, desejo sexual etc.
31
II. NECESSIDADE DE SEGURANÇA – relacionada ao provimento dos meios neces-

sários para salvaguardar o corpo físico, protegendo-o das casualidades provenien-
tes da dinâmica da vida a exemplo de abrigo (casa), incêndio, perda de emprego
III. NECESSIDADES SOCIAIS – que diz respeito à vida associativa com outras pes-
soas, como o amor, a amizade, o afeto para com os outros, inter-relacionamento,
participação em grupos sociais etc.
IV. NECESSIDADES DE ESTIMA – que é a de autoavaliação e auto-estima que a pes-
soa possui, e está relacionada aos sentimentos de autoconfiança, autoapreciação,
reputação, prestígio etc.
V. NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO – está ligada à necessidade de se tor-
nar tudo aquilo que deseja ser, e a realização “plena” do potencial humano, é
quando se desenvolvem todos seus talentos.
Abaixo, apresentamos uma ilustração da Pirâmide de Maslow.
Maslow coloca todas estas necessidades como sendo básicas. Defende ainda que as neces-
sidades se manifestam primeiro nos níveis mais baixos e sobe na medida em que vão sendo satis-
feitas, não havendo a possibilidade de uma necessidade superior, na pirâmide, ser atendida an-
tes das que estão abaixo.
Deve-se ter claro que uma vez satisfeita a necessidade, a mesma perde seu valor motiva-
cional, logo, sua eficiência em mobilizar o comportamento do outro. Contudo o indivíduo está
em processo de desenvolvimento contínuo, assim, sempre haverá uma necessidade a ser galga-
da. É importante o líder conseguir identificar qual o fator motivador da vez, ou seja, qual a ne-
cessidade que representará maior fator motivador.
Maslow percebe ainda que comportamentos irresponsáveis, o que pode dificultar a identi-
ficação da necessidade primaz do indivíduo em determinado momento, é um sintoma de priva-
ção das necessidades sociais e ou de estima, o que nos leva a perceber que quando chega a este
“nível”, o processo será uma troca mais dialógica do que quando das duas necessidades anterio-
res.
Outro pesquisador que se desdobrou sobre o tema da motivação, dentro do viés do conte-
údo, foi Frederick Herzberg que desenvolveu a Teoria dos Dois Fatores, que postulava a existên-
cia de duas classes de fatores que incidiam sobre o comportamento das pessoas, são eles:
32
FATORES HIGIÊNICOS, que são externos ao self da pessoa e que contribui para adoção de de-
terminado comportamento; FATORES MOTIVACIONAIS, que são absolutamente intrínsecos e
subjetivos, ligados ao sentido em realizar uma conduta específica.
Abaixo, encontramos o seguinte quadro de exemplos:
FATORES
HIGIÊNICOS MOTIVACIONAIS
• Estilo do chefe • Significado do trabalho para a pessoa
• Relação interpessoal com o grupo • Sentido de responsabilidade
• Espaço físico do local de trabalho • Sentimento de realização com o labor
• Salários e remunerações • Prestígio
• Mercado de trabalho • Sinta possibilidade de desenvolvi-

mento
O autor aponta uma relação entre ambos os fatores, defendendo que os higiênicos constro-
em o clima psicossocial, o filtro, por onde se processarão as relações de troca entre o sujeito e o
mundo que o cerca, logo, quanto mais “limpo” este ambiente estiver mais sólidas serão as moti-
vações. Contudo tais fatores não são suficientes para despertar a motivação do indivíduo. É ne-
cessário que algo nele fomente, induz, justifique, processe o start que o levará a motivar-se, o que
ele denominou de fatores motivacionais.
Ambiente de trabalho:
Fatores extrínsecos.
Fatores Higiênicos Conteúdo de Trabalho:

Fatores intrínsecos.
Fatores Motivacionais
33
Herzberg constata que, em geral, as pessoas se mostravam satisfeitas com os fatores moti-
vacionais, sendo os fatores higiênicos os principais pontos de desinteresse e desmotivação. Logo,
seria lógico deduzir que o líder deve concentrar-se em melhorar os fatores higiênicos por dois
motivos. Primeiro, em função da pesquisa de Herzberg e segundo, em sendo um aspecto intrín-
seco à subjetividade do indivíduo o líder não poderia motivá-lo.
No entanto, a pesquisa realizada focou em gerentes, contadores, administradores, ou seja,
profissões de nível superior que permitem ao indivíduo vislumbrar outros horizontes, em espe-
cial, na década de 1960 e 1970. Fica, então, a dúvida se este resultado se manteria caso fosse reali-
zado com pessoas que ocupassem o nível operacional. Vale ressaltar, que realmente não há como
um terceiro motivar, visto que motivação é algo subjetivo, pessoal e intransferível, mas ao dar
estímulos adequados, se pode fomentar e até induzir a motivação das pessoas.
Autores apontam determinadas limitações nas teorias motivacionais:
As teorias motivacionais trouxeram valiosas contribuições; no entanto, alijaram

do seu conteúdo a existência permanente no comportamento humano do fator
medo, a mais forte emoção que impulsiona os seres humanos. Não levaram em
conta que, mesmo existindo a mística de defesa dos direitos humanos e as garan-
tias individuais (...), eclode concomitantemente o crescente poder dos grandes
sistemas que pressionam cada vez mais o cidadão; as empresas multinacionais,
os órgãos de inteligência e informação, que continuam abalando progressiva-
mente a confiança na privacidade e no futuro, fazendo crescer o medo do porvir,
sempre disfarçado pelo consumismo, pela aparente euforia de liberdade e pela
possibilidade de viajar, realizando sonhos, isto é, fugindo à realidade (...).
(FARIA, 1982, p. 21)
Independente das limitações, não podemos deixar de observar que estas teorias contribu-
em significativamente para o processo de influência que o líder exerce sobre seus liderados. Se-
guramente, estes conhecimentos potencializam sua autoridade e maximizam a efetividade de
sua atuação. Ao líder cabe, sem dúvida, motivar, seja ele autocrático, liberal ou democrático, seus
seguidores só acataram suas deliberações se identificarem algum motivo. Ou seja, se a recom-
pensa valer à pena.
• http://vocesa.abril.com.br/evolucao/aberto/ar_127800.shtml – Edição especial da revista

Você S.A. sobre liderança.
• http://www.lideraonline.com.br/ – Site da revista Liderança.
• http://www.hsm.com.br/editorias/liderancaemotivacao/index.php – Portal da revista
HSM Management com informações voltadas à liderança e motivação.
• http://www.rae.com.br/artigos/1182.pdf – Artigo da Revista de Administração de Em-
presa.
34
TEMA 02 - O QUE É SER LÍDER

Líder algum consegue bem liderar sem um plano, embora não deva ser escravo do mesmo,
pois os planos podem mudar.
Jair Tércio Cunha Costa
2.1 LÍDER ESTRATÉGICO, VISIONÁRIO

VISIONÁRIO E GERENCIAL
GERENCIAL
No tema anterior, focamos o ato de liderar, ou seja, a atitude do líder para com os lidera-
dos; como as características do indivíduo podem influenciar o grupo; a existência de contingen-
ciais pode solicitar um novo perfil de líder; estilos de liderança; necessidades humanas e como
elas se relacionam com a capacidade de persuasão do indivíduo etc.
Verificamos também algumas definições e como estas de uma forma mais explicita ou não
sempre vinculam o ato de liderar como a capacidade de influir, persuadir, convencer etc. os de-
mais membros do grupo a realizarem, de forma consentida/ espontânea, determinada função ou
tarefa em prol do grupo.
Trocando em miúdos, poderíamos resumir de forma simples com a seguinte expressão: li-
derança é a capacidade de influenciar as pessoas a agirem livremente para realizarem algo. En-
tão, assim como existem dois agentes, o líder e o liderado, também há duas características neste
processo: a INFLUÊNCIA CONSENTIDA e o OBJETIVO (realização de algo)
Uma vez que no capítulo anterior o enfoque dado pauta o primeiro destes aspectos, acredi-
tamos ser importante dedicar parte do segundo capítulo para apresentar o comportamento do
líder sob a perspectiva de buscar que os membros do grupo realizem as tarefas pré-
determinadas.
Dentre os estudos mais recentes sobre este enfoque, destacamos o trabalho de W. Glenn
Rowe. Este autor sugere três novas abordagens de líderes, dentro da perspectiva comportamen-
tal, isolando a característica OBJETIVO, ou seja, considerando apenas a forma que um líder age
quando busca fazer com que seus seguidores realizem ou executem suas respectivas funções.
Este trabalho realizado e apresentado no final do século passado (XX) e início deste século
se pauta sob um ponto de vista estritamente empresarial e busca verificar como cada comporta-
mento definido por ele possibilita ou não a criação de valor nas empresas.
Criação de valor é entendida como a capacidade de agregar benefícios à empresa. Tais be-
nefícios podem ser diversos, o mais comum e o considerado pelo autor é o benefício financeiro,
através da melhora da competitividade empresarial, mas há outros benefícios tão importantes
quanto o financeiro, que também são proporcionados ou não pela tipologia sugerida por Rowe
2002, como por exemplo: retenção de talentos ou capacidade de manter no quadro de funcioná-
rios os que se destacam no mercado; melhoria da qualidade do produto ou processos da organi-
zação; ou ainda o reconhecimento dos clientes quanto à qualidade e à solidez da empresa.
Sendo assim, W. Glenn Rowe classifica três espécies de comportamentos dos líderes dentro
da organização, no que tange à busca pela realização das tarefas dos liderados, são eles: o
GERENCIAL, o VISIONÁRIO e o ESTRATÉGICO.
35
LÍDER GERENCIAL
Considerado o perfil mais comum e rotineiro de liderança existente nas organizações. Em
realidade, ROWE (2002) defende a ideia que este perfil de liderança é fomentado nas empresas,
visto que tem um forte viés em controlar a rotina operacional da organização. Para este autor:
Por diversas razões, as organizações treinam seus funcionários implícita e expli-

citamente para serem líderes gerenciais. Organizações empresariais diversifica-
das em vários negócios tendem a fazer isso. Governos treinam ainda mais seus
funcionários para serem líderes gerenciais do que as empresas, devido à presta-
ção de contas, ao grau de diversificação, à questão da reeleição e, para a maioria
dos governos, ao enorme volume da dívida. Esses fatores levam à imposição de
um sistema de controle financeiro que estimula o uso da liderança gerencial e
desestimula as lideranças estratégica e visionária (ROWE, 2002, p. 10).
O líder gerencial foca sua atuação no cumprimento das expectativas pré-estabelecidas a

curto e médio prazo, visando à manutenção da lucratividade média esperada, pois o foco essen-
cialmente no operacional impossibilita uma percepção abrangente do contexto contemporâneo,
projetando a empresa para o futuro.
Em geral, este líder tem um perfil mais conservador e metódico. Voltado aos resultados de
curto prazo valoriza e prioriza o conhecimento técnico do setor, desconsiderando questões analí-
ticas que permitam uma reflexão mais aprofundada sobre os procedimentos vigentes. Tem um
comportamento inclinado à passividade, sendo motivado pelas necessidades que surgem no
caminho e não por ideias inovadoras.
Esta incapacidade de verificar a eficiência dos processos organizacionais gera o surgimento
de obstáculos no processo de adequação organizacional às novas tendências que surgem natu-
ralmente, ou seja, o excessivo foco operacional, desconsideração de conhecimentos que fomen-
tam uma reflexão analítica, somada a “rejeição” das inovações, não permite, inevitavelmente,
que a empresa evolua em seus processo e procedimentos.
Segundo Rowe (2002, p. 10), “Líderes gerenciais adotam atitudes impessoais e passivas em
relação às metas. Metas surgem da necessidade, e não de desejos e sonhos (…)”. Estes líderes, em
geral, têm forte vínculo com o passado, com a história da organização e em cargo de liderança a
impessoalidade com relação às metas e à alta sensibilidade com o passado não é aconselhável,
pois engessa a gestão.
Um dos pontos fortes desta tipologia é o alto grau de envolvimento e comprometimento
com a empresa e com sua estrutura tradicional, tornando-se um funcionário fiel à organização. É
excelente quando o objetivo for garantir o cumprimento das normas e padrões estabelecidos,
visto que sua linha de raciocínio é fundamentalmente linear. Contudo seu poder de influência
limita-se aos funcionários com os quais trabalha.
Ainda de acordo com Rowe (2002), isto ocorre porque em realidade mesmo quando man-
tém relações interpessoais com seus seguidores, o grau de comprometimento emocional é baixo e
essa liderança precisa de ordem. As relações humanas possuem potencial de caos que eles evi-
tam, por isso, a empatia não é um traço marcante.
36
Vale ressaltar que:
É preciso destacar que ser um líder gerencial não é ruim e que as organizações
necessitam desse tipo de liderança. É possível, entretanto que um número exces-
sivo de organizações seja comandado por esses líderes e que eles não criem va-
lor. Líderes gerenciais vão, na melhor das hipóteses, conservar o valor. Podem,
porém provocar redução no valor em longo prazo, se o seu estilo predomina na
organização (ROWE, 2002, p. 11).
LÍDER VISIONÁRIO
Este tipo de liderança foi defendida como a panaceia das organizações, principalmente na
mudança de século, quanto às discussões, quanto a modernização das empresas foi amplamente
discutida. Contudo estes líderes não são facilmente aceitos, pois trazem consigo mudanças e aos
saírem da zona de conforto as pessoas tendem a se sentirem ameaçadas, o que dificulta a aceita-
ção imediata dos seguidores.
Rowe (2002), defende a ideia que este tipo de liderança deve ter o apoio de líderes gerenci-
ais, alicerçando a conduta dos visionários para que estes últimos tenham uma influência efetiva
da equipe.
A liderança visionária exige autoridade para influenciar o pensamento e as ati-

tudes das pessoas, o que significa delegar poderes e implica correr riscos em vá-
rias dimensões. Há o risco de equiparar poder e a habilidade de atingir resulta-
dos imediatos, o risco de perder o autocontrole no desejo de conseguir mais po-
der e o risco de enfraquecer o desenvolvimento de líderes gerenciais, que ficam
ansiosos com a desordem que a presença de líderes visionários pode causar
(ROWE, 2002, p. 11).
A característica mais marcante desta liderança é sua capacidade de propor, trazer uma vi-
são voltada ao futuro e aos resultados em longo prazo. Ou seja, capacidade de projetar a empre-
sa para o futuro, fazendo-a seguir em direção à modernidade, contudo esta característica acarreta
riscos, pois nem sempre é possível acertar o rumo correto.
Como os resultados esperados e difundidos podem não ser galgados imediatamente, os vi-
sionários podem ter reduzida significadamente sua capacidade de influência sob o grupo, visto
que coloca em risco a credibilidade de seu comando. Isto endossa a necessidade de trabalho em
conjunto com outra tipologia de liderança, para dá o “contrapeso”.
No que tange as metas organizacionais, sua postura é oposta a do líder gerencial. São proa-
tivos no estabelecimento das metas, moldando-as em vez de operacionalizarem, buscando de-
terminar o rumo que a empresa deve seguir para atingir o objetivo proposto. Sendo assim, as
metas da empresa se confundem com suas próprias, ganhando um caráter pessoal e ampliando o
comprometimento para com as mesmas. E uma vez definidas, usa de sua capacidade de influen-
ciar para criar expectativas no grupo, a fim de que o mesmo incorpore os objetivos da empresa.
Tentam sempre trazer novas abordagens para problemas antigos, pois as idéias e a inova-
ção são a força motriz de sua conduta e decisões. Possibilitando mudanças significativas nos pro-
cessos e procedimentos organizacionais. Valoriza a experimentação de soluções e aposta no de-
senvolvimento de capital humano.
37
Preocupam-se com ideias, relacionam-se com as pessoas de maneira intuitiva e

compreensiva. Concentram sua atenção no significado dos acontecimentos e de-
cisões. Quando líderes visionários estão no comando, as relações humanas tor-
nam-se mais turbulentas, intensas e até desorganizadas, o que pode intensificar a
motivação individual e gerar resultados inesperados, tanto negativos quanto po-
sitivos. Sentem-se alienados de seu ambiente de trabalho e, às vezes, de outras
pessoas; trabalham nas organizações, mas não se sentem parte delas. A percep-
ção que têm de si próprios não está vinculada ao trabalho, a papéis ou a que ins-
tituição estão ligados, mas, sim, ao sentido de identidade que criaram (ROWE,
2002, p. 12).
Blaine Lee postulou que “os grandes líderes são como os melhores maestros - eles vão além
das notas para alcançar a mágica dos músicos.” E fazendo um paralelo com a liderança visiona-
ria, podemos afirmar que este líder esta além da organização para alcançar a visão de futuro
proposta. Sendo assim, buscam influenciar pessoas das diversas áreas da empresa e não somente
com quem se relaciona diretamente, na tentativa de socializar e compartilhar suas visões.
São propensos a agirem em função de seus valores e não se submetem às circunstâncias
que a empresa impõe caso os infrinjam. Possuem o pensamento não linear, possibilitando articu-
lar duas demandas simultâneas. Enfoca e valoriza o conhecimento tácito e abrangente, levando-o
a saber menos que o especialista do setor. Os visionários são ligados à complexidade, à ambigui-
dade e à sobrecarga de informações, desempenhado tarefas multifuncionais e integradoras entre
setores.
Estas características impõem a estes líderes um perfil mais aberto, menos conservador, e
com propensão à delegação de tarefas e responsabilidades entre os liderados. Além é claro da
capacidade de assumir riscos e sociabilidade para com os stakeholders presentes nas decisões de
investimentos com possibilidade de alta lucratividade, mas com poucas garantias. Os líderes
visionários estão sempre diante de muitos desafios.
As organizações precisam da liderança visionária para garantir a viabilidade em

longo prazo; entretanto, organizações lideradas por visionários, sem a influência
restritiva de líderes gerenciais, correm mais riscos de fracassar em curto prazo do
que as comandadas por líderes gerenciais. Líderes visionários estão dispostos a
arriscar; assim, podem criar valor. Visionários também podem, porém investir
mais em seus objetivos do que a garantia de retorno e, dessa forma, destruir va-
lor se não tiverem suas ações moderadas por líderes gerenciais (ROWE, 2002, p.
12).
LÍDER ESTRATÉGICO
No trabalho divulgado por Rowe (2002, p.10), encontramos a seguinte definição de lide-
rança estratégica: “habilidade de influenciar outras pessoas a tomar, de forma voluntária e roti-
neira, decisões que aumentem a viabilidade em longo prazo da organização, ao mesmo tempo
em que mantêm a estabilidade financeira em curto prazo.” Tendo como ponto-chave dessa tipo-
logia a perspectiva de tomada de decisão voluntária dos seguidores serem sempre a favor da
empresa e da maximização de seu resultado.
Sendo assim, o líder estratégico confia efetivamente em sua equipe e em sua capacidade
operacional. Assim como delega responsabilidades e participa do planejamento estratégico da
organização, visando garantir a viabilidade dos objetivos e metas “sonhadas” /projetadas através
do trabalho operacional conjunto entre lideres e seguidores. O líder estratégico detém caracterís-
tica do gerencial e do visionário.
38
Contudo, o autor postula que o paradoxo entre o GERENCIAL e o VISIONÁRIO é tão sig-
nificativo que não há como ter uma dessas lideranças com características da outra, ou melhor,
que não há como uma pessoa exercer dois estilos de liderança simultaneamente, e por isso pro-
põe um terceiro tipo de líder: o Estratégico, que “gerencia” o paradoxo entre a perspectiva ge-
rencial e visionária.
(ROWE, 2002, P.13)
Para Rowe (2002), esse tipo de líder possibilita uma maior lucratividade para a empresa e
uma maior valorização dela diante de seus stakeholders, endossando a visão de Kotter que sugere
um líder capaz de introduzir mudanças na organização, ao mesmo tempo em que gerencia a
complexidade de executá-las na rotina da empresa.
O autor postula que:
Os líderes estratégicos destacam o comportamento ético (Ireland e Hitt, 1999).

São raros na maioria das organizações. Supervisionam responsabilidades opera-
cionais rotineiras e estratégicas em longo prazo (Hambrick, 1989; Schendel,
1989). Formulam e implementam estratégias para impacto imediato e preserva-
ção de metas de longo prazo, a fim de aumentar a evolução, a sobrevivência e a
viabilidade organizacionais. Usam controles estratégicos e financeiros, enfati-
zando o estratégico (Hoskisson e Hitt, 1994). As expectativas que têm em relação
à performance de seus superiores, pares, subordinados e deles próprios são gran-
des e otimistas. Alternam o uso de conhecimento explícito e tácito em relação ao
indivíduo e à organização (Nonaka, 1994; Nonaka e Takeuchi, 1995) e adotam
padrões de pensamento linear e não linear. Por fim, acreditam na adoção de es-
tratégia, isto é, suas decisões estratégicas fazem diferença na sua organização
(ROWE, 2002, p.13).
Convém lembrar que a delegação de autoridade aos liderados, fator imperativo na lideran-
ça estratégica já que possibilita não se ater excessivamente às questões operacionais, permitindo
exercer os aspectos visionários, pode ocasionar decisões prejudiciais para a empresa, sejam elas
causadas por inabilidade técnica do seguidor, seja por questões pessoais do mesmo. Logo, o líder
estratégico deve manter um estreito monitoramento das decisões dos seguidores.
39
COMPARATIVO E CONSIDERAÇÕES DOS TRÊS LÍDERES

Com o intuito de evidenciar as características destes tipos de lideranças, o autor elaborou
um quadro comparativo bastante didático sobre os mesmos, como podemos constatar abaixo:
Quadro 1: Liderança estratégica, visionária e gerencial

Líderes estratégicos Líderes visionários Líderes gerenciais
● Combinam, em sinergia, lide- ● São proativos, moldam ideias, ● São conservadores, adotam
rança gerencial e liderança vi- mudam o que as pessoas pen- atitudes passivas em relação às
sionária. sam ser desejável, possível e metas; metas surgem da ne-
● Enfatizam o comportamento
necessário. cessidade e não de desejos e
sonhos; metas são baseadas no
ético e decisões baseadas em ● Trabalham para aprimorar
passado.
valores. estratégias e novas abordagens
● Supervisionam responsabili-
para problemas antigos; ocu- ● Consideram o trabalho um
pam. cargos de alto risco processo facilitador que en-
dades operacionais (rotineiras)
volve a integração de ideias e
e estratégicas (longo prazo). ● Preocupam-se com ideias;
pessoas que interagem para
● Formulam e implementam
relacionam-se com as pessoas
definir estratégias.
de maneira intuitiva e compre-
estratégias para impacto ime-
ensiva. ● Relacionam-se com pessoas,
diato e manutenção de metas
segundo as funções delas no
de longo prazo para garantir a ● Sentem-se alienados de seu
processo de tomada de deci-
sobrevivência, o crescimento e ambiente de trabalho, traba-
são.
a viabilidade em longo prazo. lham nas organizações, mas
● Possuem expectativas grandes
não fazem parte delas; a per- ●Acreditam ser conservadores
cepção que têm de si próprios e reguladores do status quo; a
e otimistas em relação à per-
não é vinculada ao trabalho. percepção que têm de si pró-
formance de seus superiores,
prios é vinculada à organiza-
pares, subordinados e deles ● Influenciam atitudes e opini-
ção.
próprios. ões das pessoas dentro da or-
● Valem-se de controle estraté-
ganização. ●Influenciam os atos e as deci-
sões das pessoas com quem
gico e financeiro, dando ênfase ● Preocupam-se em garantir o
trabalham.
ao estratégico. futuro da organização, princi-
● Utilizam e alternam o uso de
palmente por meio do desen- ● Envolvem-se em situações e
volvimento e gerenciamento de contextos característicos de
conhecimento tácito e explícito
pessoas. atividades do dia a dia.
em relação ao indivíduo e à
organização. ● São mais ligados à complexi- ● Preocupam-se e sentem-se
● Usam padrões de pensamento
dade, à ambiguidade e à sobre- bem com áreas funcionais de
carga de informações; com- responsabilidade.
linear e não linear.
prometidos com tarefas multi-
● Acreditam na adoção de es-
●São especialistas na sua área
funcionais e integradoras.
funcional.
tratégias, isto é, suas decisões
● Sabem menos do que os espe-
estratégicas fazem diferença ● Estão menos propensos a
cialistas de sua área funcional.
em suas organizações e ambi- tomar decisões baseados em
ente de trabalho. ● São mais propensos a tomar valores.
decisões baseadas em valores. ● Apoiam e adotam postura de
40
●Estão mais dispostos a investir preço mínimo em curto prazo,

em inovações e em capital hu- a fim de aumentar a perfor-
mano e a criar e manter uma mance financeira.
cultura eficiente, a fim de asse-
Concentram-se em gerenciar
●
gurar a viabilidade em longo
a troca e a combinação de co-
prazo.
nhecimento explícito e garan-
● Enfatizam o conhecimento tem o cumprimento de proce-
tácito e desenvolvem estraté- dimentos de operação.
gias como uma forma comum ●
Valem-se de pensamento
de conhecimento tácito que
linear.
incentiva a realização de um
● Acreditam em determinismo,
objetivo.
isto é, as escolhas que fazem
● Valem-se de pensamento não
são determinadas pelo ambi-
linear.
ente externo e interno.”
● Acreditam na adoção de estra-
tégias, isto é, suas decisões es-

tratégicas fazem diferença em
suas organizações e ambiente
de trabalho.
( ROWE, 2002, P.9)
Rowe (2002), constata no que tange à liderança gerencial e à visionária, que ambos os perfis
são importantes para a organização, visto que, enquanto a primeira garanti sua viabilidade a
curto prazo, a outra possibilita posicionar a empresa a médio e longo prazo. O autor ainda co-
menta que em uma organização na qual não há a liderança estratégica, mas sim líderes gerenci-
ais e visionários coexistindo, deve-se dá mais peso ao segundo grupo.
Isto porque é comum que os gerenciais busquem a estabilidade, a ordem e a manutenção
do status quo das empresas, pois acreditam que a organização não deve passar por uma fase tran-
sitória impelida por uma visão de futuro. Entretanto os visionários buscam criatividade, inova-
ção, desordem e a mudança do status quo, logo, consideram a instabilidade como o padrão de
normalidade que toda organização deve buscar, pois esse padrão a fará crescer.
O líder estratégico, por possui características dos dois modelos anteriores, seria o mais in-
dicado para a organização, visto que sua capacidade de criar valor à empresa é mais significati-
va. Isto porque podemos afirmar que a liderança estratégica representa a sinergia entre a lide-
rança gerencial e a visionária, mantendo o controle e a execução da primeira e da segunda.
Rowe (2002, p.17), em sua pesquisa, corrobora com esta perspectiva, pois postula que:
É possível criar valor em organizações nas quais a liderança estratégica é exerci-

da porque os líderes estratégicos investem adequadamente em viabilidade futu-
ra, ao mesmo tempo em que mantêm a atual estabilidade financeira em um nível
apropriado. Eles influenciam um grupo suficiente de gerentes e funcionários pa-
ra tomar, de forma voluntária e rotineira, decisões que aumentem a viabilidade
futura e a estabilidade atual da organização (ROWE, 2002, p.17).
41
A liderança estratégica tem maior capacidade de criação de valor que as demais. Uma vez
que o esforço é voltado para influenciar os liderados, a fim de garantir que os objetivos sejam
alcançados da melhor maneira possível, sem comprometer a organização financeiramente em
curto prazo. (ROWE, 2002)
Por fim, apresentamos uma figura elaborada pelo autor, na qual se evidencia o tipo de lí-
der e sua respectiva capacidade de criar valor à empresa, observando que o autor considerou
essencialmente a criação de valor econômico para a elaboração do mesmo.
2.2 O PAPEL DO LÍDER NA ORGANIZAÇÃO
O maior líder é aquele que reconhece sua pequenez, extrai força de sua humildade e expe-
riência da sua fragilidade.
Augusto Cury
Antes de discorrer sobre o papel do líder na organização é importante relembrar que há

uma diferença entre liderar e ocupar um cargo de liderança. Como vimos no capítulo anterior,
este termo está afeito às funções nas quais seus responsáveis exercem influência formal sobre
outras pessoas, ou seja, quando o cargo que ocupa lhe dá autoridade. Contudo tal autoridade
está vinculada apenas ao cargo e, quando seu ocupante o perde, deixa de exercer influência sob
as outras. Nesta perspectiva, Diretores, Gerentes ou Supervisores são cargos de liderança e exer-
cem influência em seus funcionários apenas quando estão no cargo.
Sabemos que o líder deve ter o consentimento dos seguidores para tal, ou seja, sua influên-
cia é espontânea, natural. E este é um dos aspectos mais marcantes da liderança: a legitimidade
do poder do líder. Esta característica faz com que sua capacidade de motivar o grupo seja muito
mais significativa, extraindo dos liderados o máximo de seu potencial, ao mesmo tempo em que
promove seu respectivo desenvolvimento individual, trazendo resultados qualitativos e/ou
quantitativos mais positivos para as empresas.
42
O poder formal, por mais influencie o ocupante de determinado cargo, não garante a lide-
rança. Sendo assim, o chefe é a pessoa que possui um cargo de liderança, mas que não tem a legi-
timidade do grupo para exercê-lo. Devido a esta falta de legitimidade, estes chefes costumam
tomar uma postura mais determinista, autoritária, impessoal, distante dos colaboradores e de
suas necessidades e, sobretudo, foca nas tarefas, ignorando, assim, aspectos subjacentes que in-
terferem na harmonia, na eficiência e na produtividade do grupo.
Até o final do século passado, era comum conceder os cargos de liderança ou a chefia para
aqueles funcionários que tivessem maior desempenho técnico no exercício de suas funções ou
para aqueles como maior afinidade com os superiores hierárquicos, sem que estes fossem lideres
do grupo, ou pelo menos lideres potenciais. Ao ignorar a capacidade de liderança da pessoa no
processo de seleção da chefia, muitas vezes, era comum a figura do chefe, geralmente associada a
uma pessoa pouco desejada por seus colaboradores, tornando o ambiente de trabalho menos
harmônico do que poderia ser.
Em função disto e após constatar as melhoras de desempenho quando os cargos de lide-
rança são ocupados por líderes, verifica-se que as empresas começam a investir cada vez mais no
desenvolvimento de seus líderes. Tendo isto como pressuposto, podemos concluir que na con-
temporaneidade as habilidades técnicas não são os únicos requisitos mensurados para seleção de
profissional para ocupar cargo de chefia.
Não se pode subjugar a importância do conhecimento técnico, ele é pré-requisito impres-
cindível do processo de definição de Diretores, Gerentes, Supervisores e os demais ocupantes de
cargo de liderança, mas este conhecimento por si só não é suficiente. Temos claro que a liderança
é o diferencial deste processo, mas vale ressaltar que ter diferencial não é ser totalmente diferen-
te, mas sim possuir alguns atributos incomuns além dos requisitos fundamentais.
Em outras palavras, o Gerente do departamento de contabilidade deve ser, preferencial-
mente, um contador, pois este profissional necessita do conhecimento técnico de sua área de atu-
ação para poder exercer bem sua função. Contudo seguramente no departamento de contabili-
dade, os profissionais que lá estão são contadores e não foi por falta de conhecimento técnico que
os demais não se tornaram o gerente. Ou seja, neste caso, saber contabilidade é requisito mínimo
para trabalhar e para ter a oportunidade de ocupar o cargo de gerente do setor, mas o fator de-
terminante para a escolha será o diferencial que cada um possui.
Sendo o diferencial este fator determinante, focaremos nos aspectos mais relacionais, no
que tange ao papel do líder dentro da organização. Contudo é incontestável que estes cargos de
liderança possuem muitas atribuições e responsabilidade do líder, em especial, porque trata do
gerenciamento do setor e como líder, consequentemente, dos membros do grupo. Neste sentido,
algumas das funções do líder estão diretamente vinculadas à área da administração.
Neste sentido, trataremos do papel do líder enquanto gestor de um grupo, enfatizando
também os aspectos relacionais deste agente, abordando sobre algumas de suas características.
PAPEL DO LÍDER ENQUANTO GESTOR DE UM GRUPO.

Dentre as diversas correntes teóricas na administração, verificamos que há um vasto cam-
po conceitual sobre as funções do líder, ou dos ocupantes de cargos de liderança. Fazendo um
breve levantamento de alguns teóricos apresentados na obra de Idalberto Chiavenato (1979),
temos o seguinte quadro:
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AUTORES CONCEPÇÃO DAS FUNÇÕES DO LÍDER/GESTOR

Clássico Planejar, preparar, controlar e executar.
Fayol Prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Riccardi Programação, organização, atuação, coordenação e controle.
Os Neoclássicos Planejar, organizar, dirigir, controlar, fixar objetivos, designar atribu-
ições, comunicar e inovar
Os Sistêmicos Planejar, organizar, controlar e comunicar.
Com base no quadro acima, verificamos que as funções apresentadas pelos neoclássicos
são completas e se agregam aos autores, contudo as mais comuns são: planejar, organizar e con-
trolar, acrescentaremos, ainda, comunicar, motivar e criar um clima organizacional e, por fim, a
capacidade de tomada de decisão. Vejamos cada uma delas.
PLANEJAMENTO
O planejamento deve ser a base para toda e qualquer ação, em especial, quando é realizada
em grupo, pois é o ato de, considerando o contexto presente e futuro, prever os passos necessá-
rios, analisar as possibilidades, avaliar a viabilidade, mensurar recursos e definir o caminho a ser
seguido.
Em outras palavras, o planejamento é a racionalização das ações. Exige que se tenha visão
de futuro e que, sabendo das necessidades e potencialidades do grupo ou setor, possa traçar os
objetivos e metas a serem seguidos. É a partir do planejamento que se identificam a força, a fra-
queza, as ameaças e as oportunidades do grupo, para então poder definir uma direção e uma
forma da agir mais efetiva.
Esta função cabe ao líder e exige dele visão de futuro, noção das necessidades coletivas e
individuais para estabelecimento de metas, conhecimento do grupo e das potencialidades indi-
viduais de cada componente para deliberar as tarefas de cada membro, centralizar informações e
flexibilidade para prever e passar por contingências inesperadas etc.
Mesmo sendo uma função do líder não significa que deva ser cumprida exclusivamente
por ele. Consideramos importante que o planejamento seja construído com a participação do
grupo para que seja consolidado e incorporado por todos.
ORGANIZAÇÃO
Entende-se por organização o esforço de estruturar, definir, dividir e sequenciar o trabalho
ou as tarefas. Somente depois de concluído o planejamento é que se deve estabelecer a estrutura
concreta que a ação deve seguir, para que as ideias projetadas sejam colocadas em prática.
É neste momento e pautado no planejamento, que será possível estabelecer as funções de
cada componente, assim como os respectivos prazos de execução. Os métodos que devem ser
empregados para alcançar as metas e os objetivos do grupo também são deliberados neste mo-
mento.
44
Em outras palavras, a organização, função do líder (que quando não a realiza, delibera a
favor ou contra sua utilização), é o estabelecimento dos procedimentos e processos operacionais.
Esta função exige do líder, principalmente, conhecimento dos recursos e das limitações do grupo
e de cada membro individualmente. Quanto maior o domínio de técnicas e métodos de atuação,
mais eficiente será a organização do grupo, e assim como o planejamento e a organização do
grupo e de suas ações são funções do líder, que não necessitam ser realizadas exclusivamente
pelo mesmo. Logo, a participação do grupo na sua organização amplia a possibilidade de seu
potencial, pois o líder se beneficiará de mais informações sobre métodos, técnicas e a viabilidade
de ambas.
CONTROLE
Estabelecidas as metas, delineados os procedimentos e processos para alcançar-las, tem-se
o início das atividades e a necessidade de acompanhá-las e monitorá-las para verificar se estão
sendo realizadas e se as mesmas têm o desempenho esperado. Possibilitando que sejam corrigi-
dos os contratempos, mantendo a empresa na direção programada.
Estabelecer um sistema de controle é importante para que o líder tenha o desempenho do
grupo sempre em rédeas curtas. Contudo apesar de ser uma função dele, pois é o meio de reava-
liar e modificar tanto o planejamento com a organização do grupo em função do desempenho
alcançado, em geral, não é ele quem executa as técnicas diretamente.
Quando o grupo é pequeno há possibilidade do líder executar esta tarefa, mas quando se
trata de um grupo médio ou grande é necessário delegar poderes para outros membros, ficando
livre para exercer outras atividades. Se por um lado o ato de delegar parece retirar do líder parte
de suas tarefas, por outro o torna ainda mais responsável por seu resultado, pois o ato de delegar
não retira a responsabilidade.
COMUNICAÇÃO
Saber estabelecer comunicações eficientes entre os membros dos grupos é elemento pri-
mordial para que todas as atividades resultem em sucesso, mas enquanto este aspecto é “ape-
nas” desejável entre o grupo para o líder é obrigatório, pois a ele cabe transmitir as metas da e-
quipe, determinar as ações de cada um, identificar as necessidades, influenciar os demais, assim,
como poderia ser realizado tudo isto sem uma comunicação autêntica.
Chiavenato (1979, p. 170 e 180), tratando sobre a teoria humanista da administração, postu-
la que:
A comunicação é importante no relacionamento entre as posições e no esclareci-

mento e na explicação aos participantes inferiores das razões das orientações to-
madas. Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo
de comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superi-
ores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações capaz de lhes
fornecer uma ideia adequada do que está acontecendo (CHIAVENATO, 1979, p.
170 e 180)
A comunicação autêntica é o que chamamos de capacidade de se fazer entender plenamen-

te e ouvir verdadeiramente o outro, a fim de desenvolver um diálogo respeitoso e produtivo que
proporcione o entendimento entre as partes. A eficiência da comunicação é o que possibilita a
45
identificação e a promoção dos pontos motivacionais coletivos e individuais, além de incentivar

o grupo a seguir em uma mesma direção.
É através da comunicação autêntica que o líder pode gerenciar os interesses difusos do
grupo e atender às necessidades individuas e coletivas da equipe, além de estabelecer uma rela-
ção interpessoal saudável, criando um ambiente de respeito e colaboração mútua.
O líder tem a função de escutar “verdadeiramente” seus liderados para conhecer suas nu-
ances e assim conseguir persuadi-los. Como se pode influenciar ou influenciar uma pessoa
quando não se entende o que está sendo passado? Impossível. O líder é o porta-voz do grupo e é
o ponto central da união entre seus membros e isto só lhe é possível quando o mesmo mantém
um sistema de comunicação interno que atenda às exigências do grupo.
MOTIVAÇÃO E CLIMA ORGANIZACIONAL HARMÔNICO

Comumente ocorre que os estímulos e a empolgação que antecedem as atividades dos
membros do grupo e que os tornam inicialmente bem incitados a realizar suas funções, percam
“força” no decorrer do tempo. Ou seja, é natural que o grau de empenho se reduza durante o
processo.
O líder deve estar atendo a esta questão, pois cabe a ele injetar ânimo toda vez que isto a-
contecer. James Hunter (2004), defende conceitualmente que a liderança é uma habilidade de
influenciar seus colaboradores para que trabalhem sempre com entusiasmo. Este autor reforça a
ideia de que motivar a equipe é função inerente ao líder, colocando este aspecto – a motivação –
como requisito de definição dos mesmos.
Como o próprio nome já deixa explícito, a motivação é dar MOTIVO à AÇÃO. Ou o mes-
mo que dotar o grupo e cada um de seus membros da real significância de suas funções para
sanar suas necessidades humanas e chegar à autorrealização através do trabalho, tarefas ou fun-
ções que desempenham.
Com motivação os liderados serão mais eficientes e felizes, desenvolvendo suas funções
com o máximo de qualidade possível. Este é um dos papéis de um líder: manter a equipe sempre
animada, motivada para galgar os objetivos traçados. Contudo vale relembrar que, motivação é
algo intrínseco e que para conseguir executar plenamente sua função, o líder deve estimular in-
dividualmente e coletivamente a sua equipe.
Um dos primeiros passos para isso é conseguido através do clima organizacional, que é a
qualidade percebida e/ou experimentada pelo funcionário do ambiente de trabalho no qual se
encontra, influenciando, assim, o seu comportamento. Em outras palavras, é a atmosfera psíqui-
ca do local que nos faz sentir mais ou menos confortável logo quando entramos, desse modo, tal
atmosfera tende a permanecer todo o tempo que estivermos neste ambiente.
Pesquisadores identificaram que somos influenciados por este clima, assim como o influ-
enciamos o que nos permite modificá-lo. Tem-se constatado, na prática, que há relação direta
entre o clima do ambiente de trabalho, com a produtividade, a capacidade de inovação e o con-
sequente desempenho da organização, em especial, os econômicos.
Este fato evidencia que cabe ao líder criar um CLIMA ORGANIZACIONAL HARMÔNI-
CO, que entendemos ser o fomento e a manutenção de um ambiente propício para a execução
das funções dos liderados, deixando-os satisfeitos com a organização. O clima organizacional
agradável, instigante e satisfatório é fundamental para extrair o melhor que cada um pode dar,
promovendo concomitantemente seu desenvolvimento pessoal.
46
TOMADA DE DECISÃO
Por ser o responsável pelo grupo, no que tange à escolha do caminho a seguir, no seu pla-
nejamento, organização, controle, seja por deliberar pelo melhor sistema de comunicação ou
quais as atitudes que beneficiarão o clima organizacional, principalmente por definir as metas
coletivas não podemos deixar de contemplar, dentre os principais papéis do líder, a capacidade
de tomar decisões.
Chiavenato (1979), traz a concepção de Ordway Tead quanto às bases para uma tomada de
decisão acertada, são: 1 – identificação do problema; 2 – reunião e classificação adequada de in-
formações; 3 – formulação de uma hipótese; 4 – verificação da hipótese; e 5 – aceitação da hipóte-
se.
Vale salientar que este processo sempre é solitário, ainda que haja participação da equi-
pe. Por mais que se decida por votação democrática, ou que se delegue a terceiros a tomada de
decisão é uma atitude solitária, pois a responsabilidade das consequências recai sobre o líder.
Até mesmo porque sempre há a opção de entregar o comando ao invés de atender a decisão da
equipe, quando se sabe que concretizar tal decisão será provavelmente fatal para o grupo. O lí-
der jamais pode responsabilizar outros pela decisão tomada e sempre será algo solitário.
2.3 QUESTÕES CONTEMPORÂNEAS

CONTEMPORÂNEAS SOBRE LIDERANÇA
A distância entre o sonho e a realidade chama-se disciplina.

Bernardinho
O mundo passa por um processo de transformação especialmente dinâmico. O avanço tec-

nológico e o aumento considerado do volume de produções acadêmicas e científicas, assim como
sua divulgação e disseminação; somados aos processos sociopolíticos e econômicos com a globa-
lização nos exigem cada vez mais habilidade de adaptação às novas perspectivas sobre aquilo
que já conhecemos, para que sejamos mais eficientes em nossas atividades.
Este é um momento complexo no ambiente de negócios e na sociedade. Fenôme-

nos econômicos e sociais de alcance mundial estão reestruturando o ambiente de
negócios. A globalização da economia, alavancada pela tecnologia da informação
e da comunicação, é uma realidade da qual não se pode escapar. No ambiente de
negócios, praticamente em qualquer lugar do mundo, as pessoas estão sentindo
o reflexo dessas transformações. O administrador de empresas (assim como to-
dos outros profissionais) enfrentam (…) desafios totalmente novos, seja pelas
mudanças introduzidas inteiramente pela reengenharia, como a descentraliza-
ção, o empowerment ou a terceirização; seja pelas transformações no cenário ex-
terno, como o declínio de antigas empresas multinacionais e o surgimento de
novos competidores (FILHO, 2003, p. 37).
Assim é também com a temática da liderança. Surgi na contemporaneidade novos conhe-

cimentos e situação inusitadas que exigem do líder domínios de habilidades e técnicas para que
possam ser mais atuantes em suas funções. Ou ainda, o domínio de conhecimento sobre temas
não tão recentes, mas que deixaram de ser aspectos diferenciais para se tornarem requisitos mí-
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nimos a serem desenvolvidos. Sendo assim, trataremos neste capítulo sobre temas contemporâ-
neos da liderança.
Em primeiro lugar, abordaremos a LIDERAR PELO EXEMPLO. A concepção basilar desta
temática se pode ser resumida com a seguinte frase: Se ensina mais pelo exemplo do que pelas
palavras. E isto pode ser constatado em nosso cotidiano, em especial, quando se convive com
crianças, que prontamente reproduzem as atitudes dos mais velhos com quem convivem.
O ditado faça o que digo, não faça o que eu faço não é aplicável para um líder, pois ele é
transmissor da cultura organizacional e de valores, crenças e formas de condutas aos seus segui-
dores. Por ser o membro mais visível e atuante do grupo, o líder se torna um exemplo a ser se-
guido, logo, se deseja ter um grupo coeso e colaborativo, deve se mostrar e enaltecer estas carac-
terísticas.
Em um dos artigos denominado A Liderança pelo Exemplo, disponível no site da Fundação
Luiz Almeida Marin Filho, verificamos que o autor (Luiz Marin) corrobora com esta perspectiva,
quando postula:
Não se iluda. Numa empresa, nada ocorre de baixo para cima. Ou os dirigentes
dão o exemplo ou nada ou pouco ocorrerá. Não adianta falar. Não adianta fazer
discursos. Não adianta colocar faixas. Não adianta pregar quadrinhos nas pare-
des com frases de efeito e exortações para a qualidade, para o atendimento ao
cliente, para a cortesia, para a prestação de serviços. Se os dirigentes não tiverem
um genuíno comportamento e atitudes “exemplares” tudo ficará no discurso, na
intenção e pouco ocorrerá de concreto, de efetivo dentro da empresa no dia a dia.
Essa é a verdade, nua e crua. Temos feito várias pesquisas de antropologia cor-
porativa e os resultados são surpreendentes. Se você chega num hotel e é fria-
mente ou rispidamente atendido na recepção, pode ter certeza, o gerente do ho-
tel trata as pessoas e seus funcionários, fria e rispidamente. Se você é tratado com
descortesia no estacionamento de um supermercado, pode ter certeza de que o
gerente desse supermercado trata as pessoas com descortesia. Se você é tratado
secamente pelas enfermeiras e atendentes num hospital, pode ter certeza – a di-
reção do hospital trata a todos da mesma maneira. Se você numa empresa tem
dificuldades em ser atendido com uma reclamação ou pedido, pode ter certeza –
a diretoria e as gerências têm uma atitude negativa em relação a pedidos de cli-
entes. E assim por diante. Se um garçom atende você mal num restaurante, pode
ter certeza de que o dono ou gerente do restaurante trata mal os seus funcioná-
rios. Os funcionários de uma empresa repetem as atitudes e comportamentos de
suas chefias. Acredite!
Assim é através do exemplo e das pequenas atitudes e comportamentos que emi-
timos no dia a dia que passamos a visão e os valores de nossa empresa aos nos-
sos funcionários. Não adiantam campanhas, faixas, cartazes, panfletos se não
houver o exemplo da liderança, principalmente nas pequenas coisas (MARIM,
2009).
Em verdade, o líder deve saber alinhar o discurso com sua conduta, pois ao exigir aquilo
que não “faz” perde sua credibilidade e compromete seu desempenho perante o grupo. O ver-
dadeiro líder é responsável não só em dizer como se deve comportar perante as metas e objetivos
do grupo, mas acima de tudo, deve ser o primeiro a demonstrar como deve ser feito. E isto é as-
pecto fundamental do comportamento do líder.
Afinal, as pessoas não seguem livre e espontaneamente aos enganadores e agir contrário ao
que se prega é ludibriar o grupo. Contudo, o exemplo mais do que orienta, convence sem debate
48
e desgastes; persuade sem retórica, impelindo sem necessidade de nenhum tipo de violência;
evidenciando ao grupo que é possível ser feito da forma indicada.
Liderar é mais que orientar o que fazer, é mostrar como se faz. Não queremos afirmar que
cabe ao líder saber executar todas as tarefas, nem muito menos que deva saber como executar
tudo melhor que os demais. Estamos postulando que todas suas ações devem estar respaldadas
pelos princípios, pela cultura, pelos valores que ele defende e exige do grupo.
Temos claro que o líder é a bússola do grupo e são seus atos, não as palavras, que nortearão
a conduta dos membros. Afinal, a legitimidade da liderança é dada também pela capacidade que
se tem em coadunar o discurso com a prática.
Afinal, os grandes líderes da história foram antes de tudo, o exemplo a ser seguido, como
podemos citar a liderança de Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, Bernardinho etc. que antes
mesmo de exigirem do grupo, se tornaram fonte de inspiração, mostrando como e quais os prin-
cípios e valores a serem buscados.
Aproveitando a discussão do líder como transmissor de valores, crença e princípios para o
grupo, outro tema que está começando a despontar é o LÍDER MORAL, que não é necessaria-
mente outro tipo de líder, mas sim uma forma de liderança baseada em valores e princípios mo-
rais e na busca sincera e dedicada em utilizar suas habilidades a serviço do bem-estar do grupo,
ou seja, um líder que busque a promoção de uma sociedade em evolução contínua baseada em
princípios éticos; que age concretamente e de forma correta em auxílio da construção de uma
sociedade justa. Este líder tem uma visão mais abrangente de grupo, defendendo a existência de
um subgrupo, dentro de um único grupo, a sociedade.
Talvez em virtude dos debates sobre as questões socioambientais na década de 60, que
mostram a necessidade de adotar uma postura mais consciente perante a forma de se relacionar
com o meio ambiente natural, somado aos atuais debates sobre a importância de valorizar o so-
cial e se tornar socialmente responsável, é notória a relevância deste líder, assim como o clamor
por pessoas com predisposição para agir dentro dos parâmetros da moralidade.
Quero dizer que, você pode notar o quanto a sociedade vem cobrando que as empresas não
poluam e que paguem salários dignos e com benefícios aos funcionários; vê também, que já não
se passa mais em branco os desvios de verbas e as improbidades administrativas do setor publi-
co; e até mesmo se você tem um vizinho que joga lixo na rua de forma incorreta ou que gasta
água de maneira desnecessária já se começa a cobrar uma conduta dele perante a sociedade.
Mas não se trata apenas de um líder virtuoso, mas sim de um virtuoso que age em prol do
que é moral. A diferença entre ambos está na atitude, afinal há um dito que retrata bem isso:
VONTADE SEM AÇÃO É INSUFICIENTE. Passividade não transforma, não promove mudanças
nem tão pouco é característica de um bom líder.
Por isso, o Líder Moral, além de não ser acomodado, não é nem será contraditório às re-
gras. Estes líderes têm três características básicas: 1- Percepção clara do mundo que o cerca, ou
capacidade de mensurar os problemas e as oportunidades existentes no contexto atual, analisan-
do o passado para entender o presente; 2 - Visão clara, ainda que utópica, do mundo em que
deseja viver; que é a habilidade de projetar o futuro criando metas viáveis. ; 3- Compromisso
pessoal na busca de tornar sua projeção uma realidade, que é o compromisso que ele assume
consigo mesmo de tornar reais suas projeções.
O líder moral entende que sua função principal é ser útil para a sociedade, mantendo uma
conduta exemplar, no que se refere à ética, fomentando que outros também a tenham, e assim
minimizando as problemáticas sociais.
49
Aprofundando mais nesta discussão, podemos discorrer sobre mais um tema contemporâ-
neo: o LÍDER SERVIDOR. Este termo ganhou maior destaque após o livro O Monge e o Executivo
de James Hunter. Este autor postula de forma didática que o líder deve saber identificar e satis-
fazer as necessidades de seus liderados, removendo os obstáculos para que possa cumprir suas
metas, incentivando e dando condições para que se desenvolvam plenamente.
Contudo este termo foi usado anteriormente por Robert Greenleaf, em 1970, que postulava
literalmente que liderar é servir. Em seu conceito, está embutida a ideia de que o Líder servo
deve ajudar as pessoas a desenvolver plenamente seu potencial, tornando-se pessoas melhores.
Isto não significa que sua postura é a de ser servil para com os desejos dos membros do
grupo, mas sim que deve estimular o crescimento do grupo, atendendo às necessidades dos se-
guidores que as auxiliarão em seu processo. Logo, podemos concluir que o verdadeiro líder, o
Líder Servidor, não trabalha exclusivamente para a organização, mas sim para seus liderados.
Não que dentro de uma empresa não possa existir um líder servidor, ou que os objetivos
organizacionais sejam subjugados aos do grupo, pelo contrário, pois uma das condições de man-
ter o emprego dos membros do grupo e assim poder satisfazer uma necessidade elementar é
através da consolidação da organização. Ou queremos ressaltar é que mesmo atendendo as me-
tas organizacionais, mantendo foco nas tarefas, o objeto maior a ser considerado é contribuir,
servir aos seguidores.
Não devemos reduzir a função do líder a uma questão meramente operacional, visto que
suas responsabilidades são maiores que simplesmente: planejar, distribuir tarefas, controlar as
metas, ou definir os objetivos. O verdadeiro líder deve zelar pelo cumprimento dos objetivos do
grupo, isto é evidente, todavia sem que para isso sacrifique a qualidade de vida de seus subordi-
nados.
Outra perspectiva desta temática é que ela não significa necessariamente uma ruptura com
o estilo que se adota, mas sim enaltece que o foco é nas pessoas, aspecto muitas vezes deixado
em segundo plano. Sendo assim, o líder pode ser autocrático, firme, centralizador etc., sempre
que as ações e solicitações estejam voltadas para o desenvolvimento do grupo
É natural questionar a eficiência desta abordagem, inclusive porque a imagem coletiva que
se tem do líder é daquele pessoa que dá ordens, que faz os outros seguirem suas orientações sem
questionar, que é servido pelos outros e não que serve aos liderados
Cabe aos Diretores ou a qualquer outro superior hierárquico, que se torna líder de fato dos
funcionários, dotarem seus seguidores de meios para que se possa vencer na vida. Não nos refe-
rimos à falsa ideia de sucesso focada apenas no retorno financeiro, mas, principalmente, no su-
cesso que leva as pessoas a se realizarem plenamente.
Portanto, para conseguir atender todas as exigências que a liderança do grupo está incum-
bida, uma ferramenta se torna importante: a INTELIGÊNCIA EMOCIONAL. Termo que pode
ser definido como: a habilidade de conhecer e reconhecer as próprias emoções e suas respectivas
inter-relações, racionalizando-as para resolver os problemas baseando-se nas mesmas.
Esta inteligência considera a capacidade da pessoa monitorar seus sentimentos e perceber
quais estão mais presentes no momento em questão, gerenciando-os e controlando-os para tomar
decisões assertivas e maximizar o desenvolvimento cognitivo através das emoções
Em verdade, pesquisas mostraram três tipos inteligências, são elas: a ABSTRATA, definida
como habilidade de manipular e entender questões não tangíveis, não palpáveis, como proble-
mas matemáticos, situações verbais etc.; a CONCRETRA, que é a habilidade de manipular obje-
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tos, nos quais há domino da perspectiva geométrica e espacial das coisas. Geralmente, bem de-
senvolvidas em artistas plásticos; e a SOCIAL – que é a habilidade que se tem em se relacionar
com pessoas, e está diretamente vinculada à capacidade de entender o outro e a nós mesmos.
Evidentemente, que a Inteligência Emocional se enquadra justamente nesta terceira pers-
pectiva, visto que trata da habilidade de reconhecer (descrever, expressar e comunicar), controlar
(conter ou reter) e raciocinar (analisar e refletir) sobre as próprias emoções.
Estes mesmos pesquisadores, SALOVEY e MAYER, na década de 1990, quando postularam
que:
A Inteligência Emocional envolve a capacidade de perceber acuradamente, de

avaliar e de expressar emoções; a capacidade de perceber e/ou gerar sentimentos
quando eles facilitam o pensamento; a capacidade de compreender a emoção e o
conhecimento emocional; e a capacidade de controlar emoções para promover o
crescimento emocional e intelectual. (MAYER & SALOVEY, 1997, p. 15)
Contudo foi através da obra de Daniel Goldeman, em 1995, intitulada INTELIGÊNCIA

EMOCIONAL (IE), que este tema ganhou popularidade. Em função do sucesso obtido nesta o-
bra, este termo IE ficou durante certo tempo, muito presente nas discussões dos diversos seg-
mentos da sociedade, desde debates sobre Educação infantil até palestras sobre Negócios.
Goleman (1995), defende que em 90% dos casos, a diferença entre pessoas de sucesso (pro-
fissional e pessoal) e pessoas com desempenho mediano, os fatores comportamentais e a habili-
dade em gerenciar as emoções são mais significativos do que o conhecimento e as habilidades
adquiridos pela educação formal.
Tal constatação nos parece válida, pois independente da área de atuação, a pessoa com es-
trutura emocional firme tende a desempenhar melhor sua tarefa do que aquela pessoa emocio-
nalmente instável. Assim como o atleta, mesmo tecnicamente menos preparado, pode passar
para outro nível superior em função do preparo emocional; também nas organizações, o profis-
sional que tem desenvolvida sua inteligência emocional leva vantagem perante os que não con-
sideram esta perspectiva.
Esta afirmativa levou à hierarquização dos tipos de inteligências, colocando a IE em lugar
de destaque. O que causou certo alvoroço da sociedade em geral, em buscar métodos e técnicas
para desenvolver este tipo de inteligência.
Sendo assim, cinco componentes foram apontados como principais, tanto por Goleman,
quanto por Robbins, são eles:
• Autopercepção – é a capacidade das pessoas conhecerem a si próprias, em ter-

mos de seus comportamentos frente às situações de sua vida social e profissio-
nal, além do relacionamento consigo mesmo.
• Autocontrole – ou capacidade de gerir as próprias emoções, seu estado de espíri-
to e seu bom humor, mesmo em situações conturbadas.
• Automotivação – capacidade de motivar a si mesmo e realizar as tarefas e as a-
ções necessárias para alcançar seus objetivos, independente das circunstâncias.
• Empatia – habilidade de comunicação interpessoal de forma espontânea e não
verbal, e de harmonizar-se com as pessoas.
• Práticas sociais – capacidade de relacionamento interpessoal e de trabalho em
equipe.
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Na literatura, existe um estudo realizado por John Kotter, da Universidade de Harvard,

endossa a importância da Inteligência emocional, quando da apresentação de uma pesquisa na
qual ele acompanhou 115 alunos desta universidade, durante 20 anos, após formatura. Este au-
tor, comparando o desempenho profissional deles com o desempenho que tiveram quando eram
estudantes, constatou que não há uma relação direta entre as notas obtidas e o sucesso pessoal e
profissional alcançado pelos participantes. Em outras palavras, os melhores alunos não foram
necessariamente os que obtiveram maior sucesso.
Não significa dizer que o desempenho dos alunos deve ser medíocre, ou que o conheci-
mento não seja importante. A pesquisa retrata outras questões que levam ao sucesso profissional
e pessoal, tais aspectos devem ser considerados pelas pessoas. Não basta apenas o conhecimento,
pois é preciso saber controlar suas emoções e sentimento; contudo sem domínio do conhecimen-
to dificilmente terá oportunidade.
Chega a ser intuitivo deduzir a importância de desenvolver essas habilidades para gerir
pessoas com eficiência, principalmente quando este gestor é um líder. Os laços que unem um
líder e seus seguidores são bastante delicados, passando por uma questão de aceitação, inclusive,
da forma de conduta e da postura do mesmo.
Uma vez que ele se mostre instável e que não transmita mais segurança e confiança, pro-
vavelmente deixará de ser o líder do grupo. As pessoas acreditam e seguem a visão que o líder
projeta, mas quando essa visão é passada de forma negativa, turbulenta e conflitante, se cria uma
aversão natural em aceitar suas diretrizes. Ou seja, é evidente que se o Diretor da empresa for
áspero e inconstante, denotando certo desequilíbrio nas suas condutas perante os funcionários,
revidando e descontando neles todas suas desilusões, dificilmente será o líder principal da em-
presa. Queremos dizer que: as pessoas podem obedecer a suas ordens, mas jamais o seguirão,
além do que, na primeira oportunidade, deixarão a organização, pois não se sentem parte do
grupo.
Por fim, considerando ainda o dinamismo do mundo contemporâneo, altamente globali-
zado, constata-se cada vez mais a importância de se tratar da DIVERSIDADE, principalmente
porque não há grupo algum completamente homogêneo e o líder deve saber lidar e, inclusive,
fomentar a diversidade dentro do grupo.
Poderíamos citar a diversidade cultural e a importância de ser um líder multicultural, que
conhece, ainda que ligeiramente e respeita a cultura de seus seguidores, considerando-a em suas
deliberações para ser justo e atender às necessidades individuais de cada qual. Líder este que
deve estar “desnudo” de preconceitos, além de isento de julgamentos para ser eficiente.
Mas as diferenças culturais não é a única forma de distinção entre os homens, em realida-
de, o ser humano possui uma diversidade impressionante. Este termo, oriundo da biologia, sur-
ge para especificar a existência de uma variedade de coisa ou de algo não exatamente igual. E
quando tratamos de biodiversidade um aspecto se torna evidente: são as diferenças entre os se-
res vivos que permitem a permanência da vida no planeta. Assim também é com a sociedade. A
diversidade étnica, etária, fisiológica, ideológica, de gênero etc. é o que permite uma vida social,
coletiva.
A DIVERSIDADE está presente na biologia, assim como na vida social. E de fato não há
ninguém igual a outro, então, podemos concluir que jamais deveremos tratar as pessoas de for-
ma igual, mas sim que devemos dá igualdade de oportunidade. Tendo em vista que o grupo será
sempre diverso, o líder tem que saber como liderar os diferentes, sem ser injustos nas suas deli-
berações.
52
Constatado que somos diversos, ou diferentes e que o grupo deve ser formado de homens
e mulheres; brancos, negros, pardos e amarelos; jovens, adultos e idosos; enfim, percebido a exis-
tência de muitos fatores de diferenciação entre os membros do grupo, o primeiro aspecto do lí-
der é impedir que haja qualquer tipo de hierarquia entre as diferenças. Ou seja, não se pode ter a
ideia de que determinada característica tenha mais direitos ou é mais importante que as outras.
Em seguida, reconhecer e fazer com que o grupo reconheça que quanto maior for a diver-
sidade, maior será o potencial competitivo do grupo, pois as diferenças significam que também
somos complementares, pois somamos habilidades e dividimos os pontos fracos.
Quando há uma equipe diversa, que trabalha com harmonia, sinergia e de forma colabora-
tiva, o líder consegue aglutinar os pontos fortes de todos e diminuir os pontos fracos da equipe,
criando, assim, uma equipe muito mais completa. Através da junção harmônica de diversidade,
ou seja, de etnias, culturas, idades, gêneros etc. se ganha em potencial realizador. E é por isto que
reforçamos que o líder contemporâneo tem que considerar a diversidade em seu processo, assim
como os demais aspectos até então apontados.
2.4 COMO SER UM LÍDER EMPREENDEDOR

EMPREENDEDOR
Grandes realizações não são feitas por impulso, mas por uma soma de pequenas realiza-
ções.
Vincent Van Gogh
Ainda que para alguns à primeira vista, o conceito de líder empreendedor pareça dicotômico,
pois sendo o líder um agente que comanda, guia a equipe e o empreendedor o que, dentre outras
coisas, põe em execução, ou melhor, o que operacionaliza as tarefas, estes conceitos não são con-
traditório. Considerar que são termos antagônicos possibilita a elucubrações que suscitaria ao
entendimento indevido de que o líder empreendedor é quem comanda e realiza, simultaneamen-
te.
Não é este o caso. Em verdade, a liderança é uma ferramenta tão importante ao empreen-
dedor, assim como o empreendedorismo potencializa a eficiência dos líderes que vale discorrer
sobre a relação entre ambos. Para tanto, faremos um apanhado de alguns aspectos dos capítulos
anteriores para evidências de como a liderança se integra ao empreendedorismo. Então vejamos.
Sendo a liderança um processo social presente em quase, se não todos, os grupos de pesso-
as que buscam alcançar objetivos comuns e coletivos, sabemos que haverá uma pessoa dentre os
membros do grupo que estará à frente dos demais, guiando e direcionando o grupo para o obje-
tivo.
Em outras palavras, sempre haverá a presença do líder, que deve possuir, mesmo tendo
perfil gerencial, certa visão de futuro, o que lha fará perceber as possibilidades de atuação do gru-
po no decorrer do tempo, visando atingir as metas projetadas. Esta visão fortalece sua capacida-
de de influenciar espontaneamente seus seguidores em ambos os aspectos, de forma conjunta,
potencializa a definição de metas para o grupo.
Não há um estilo de liderança puro, é comum que líder possua características de mais de
um perfil, mas sempre haverá um estilo predominante, com o qual classificaremos o líder. Em
53
geral, o estilo democrático é o mais adequado para a maioria dos grupos, mas a depender da
situação é importante alternar a atitude, adequando-se as contingências naturais do processo de
liderança, buscando motivar o grupo nas mais diversas situações.
Ressalta-se que todos os estilos são bons e que a escolha do mesmo deve ser feita em fun-
ção das características pessoais do líder e da observação do grupo e de sua maturidade, para
definir comportamento/atitude mais produtiva, e por fim, considerando a situação para adequar
as necessidades iminentes da equipe.
A evidência de que a liderança é mais eficiente que a chefia, principalmente na contempo-
raneidade em que o dinamismo e a volatilidade do mercado e a competição intensificada, tor-
nam o ambiente externo à organização hostil. Este fator exige maximizar ainda mais o resultado
e o funcionário deve ser tratado não com uma pessoa alijada do processo, mas sim um compo-
nente da equipe.
Sendo assim, se evidência, dentre as características inerentes ao processo de liderança que
tem esta vertente, alguns que justificam o aumento significativo de investimento das organiza-
ções, principalmente as do setor produtivo, em identificar e desenvolver líderes. São elas:
1. Promoção de harmonia na equipe e criação de um clima organizacional propício
para o cumprimento das tarefas. O líder faz com que o grupo trabalhe unido, com-
prometido e de forma harmônica, com a sinergia necessária para criar um diferen-
cial competitivo ao empreendimento maior capacidade de sobrevivência.
2. Consolidação de valores institucionais, principalmente através do exemplo, pois o
destaque inerente a este agente o torna um mecanismo de perpetuação de princí-
pios, valores e crenças organizacionais, ou seja, indutor da cultura da organização.
Nos grupos nos quais a cultura é transparente e sólida, os pontos de atritos entre os
membros são reduzidos significativamente
3. Identificação e desenvolvimento de talentos. O líder servidor está preocupado em
identificar quais as necessidades e o potencial latente de cada um de seus colabora-
dores, permitindo identificar com mais clareza a pessoa adequada à função, assim
como propicia o desenvolvimento das respectivas competências
4. O líder agrega valor à organização. Fato incontestável, pois a depender do currículo
de quem ocupe os cargos de liderança, em especial o de Presidente ou CEO, o mer-
cado valorizará, ou não, as ações da organização.
Existem alguns pesquisadores que postulando sobre essa temática, defendem a ideia que a
modernidade exige das organizações um potencial inovador e de adaptabilidade às mudanças,
ou melhor, as organizações estão tendo que gerenciar mudanças, cada vez mais frequentes do
mercado e isso com grande velocidade. E quem não as acompanhar ficará defasado, tendo como
possível consequência o término de suas atividades.
Isto evidencia dois aspectos: de um lado reforça, mais uma vez, a necessidade por líderes e
não por chefes, principalmente em função da diferença de desempenho e da capacidade de im-
plantar novos paradigmas; por outro lado, mostra que o ambiente criativo e o potencial inovador
são a bola da vez.
Neste cenário, é cada vez mais necessário que os indivíduos desenvolvam a capacidade de
liderar, e de propor o novo. A busca por inovação, se antecedendo às tendências de mercado e
saindo à frente para expandir o negócio é uma habilidade desejável no líder. As organizações já
54
perceberam essa necessidade e aumentaram o investimento no desenvolvimento de lideres com

este perfil: INOVADOR
O consultor do SEBRAE, José Carlos Teixeira, no site desta organização, afirma que o em-
preendedorismo é:
(...) ousar, transformar, descobrir novas vidas em cima de produtos que já exis-
tem. É sonhar para frente, dar função e vida a produtos antigos. Enfim, empre-
endedorismo é provocar o futuro, reunir experiências e ousadias, ir além do tra-
dicional (TEIXEIRA, 2007).
Percebemos que tanto a liderança quanto o perfil empreendedor são habilidades ou carac-
terísticas que ampliam às possibilidades de dotar a organização de potencial propulsor para
competir com menos desigualdade, e, às vezes, com certa vantagem sobre as demais organiza-
ções já bem estabelecidas, no mercado. Sendo assim, a ausência da liderança eficaz e/ou do perfil
empreendedor faz com que as organizações reduzam sua capacidade de transpor obstáculos.
Mas, apesar se relacionarem diretamente, são conceitos distintos, logo, não há obrigatorie-
dade do indivíduo reunir ambas as habilidades. Então, uma pessoa pode liderar sem empreen-
der, o que por sinal é comum na maioria das empresas, assim como uma pessoa pode empreen-
der sem liderar, o que é péssimo, pois se perde em potencial realizador, a menos que o empreen-
dedor trabalhe sozinho, coisa que pode vim a acontecer no início de algum empreendimento,
mas não quando estiver completamente desenvolvido.
Ressaltamos que a imagem iconográfica do empreendedor se pauta na ideia da pessoa que
monta seu próprio negócio, o que é um equívoco. O conceito de intraempreendedor já nos mos-
tra que esta imagem nos leva às conclusões errôneas, pois trata de colaboradores ativos que se
comportam como empreendedor dentro e para a organização em que trabalha.
Quando tratamos de LÍDER EMPREENDEDOR, buscamos unir esses dois conceitos dentro
de um perfil comportamental. Defendemos, com este termo, que o líder deve incluir em suas
atribuições a visão empreendedora, ou seja, deve buscar sair do tradicional e corriqueiro para
prover inovações.
Percebermos que começam a surgir dois tipos de lideres empreendedores:
1. O primeiro tipo surge através do pessoa que tem o perfil empreendedor, ou seja,
tem uma visão de futuro, possui capacidade técnica, é autoconfiante etc. e reconhe-
cer a importância da liderança no processo de empreender e desenvolver. (empre-
endedor que desenvolve a liderança).
2. O segundo surge da percepção da organização em fomentar que funcionários, es-
pecificamente os líderes, exerçam sua capacidade de empreender, de manter a or-
ganização na vanguarda dos acontecimentos do mercado. (liderança que desenvol-
ve o empreendedor).
Estes tipos de líderes empreendedores são parecidos em muitos aspectos, contudo existem
diferenças, principalmente, em função das circunstâncias, pois enquanto o primeiro é mais inde-
pendente e autônomo, pois criará toda a estrutura organizacional para fazer acontecer sua ideia,
o segundo está vinculado a uma organização já estabelecida, que possui cultura própria, padrões
e formas de condutas já existentes. Enquanto o primeiro cria e inventa e busca melhor liderar, o
segundo já lidera e procura desenvolver seu potencial inovador.
55
Esses tipos de líderes apresentam diferenças circunstanciais que impactam no perfil de ca-
da qual. Dentre elas destacamos:
• Origem do recurso - enquanto o primeiro é responsável pelo recurso que irá utilizar, seja
próprio ou de terceiro; o outro utilizará o capital da empresas. Esse nível de responsabi-
lidade impacta na forma de agir do líder, pois para o primeiro, o fracasso pode represen-
tar a falência; no segundo lhe custará uma perda de credibilidade e o “aborto” do proje-
to, seguido no máximo de sua demissão.
• Quanto à estrutura – o primeiro tende a ter um esforço maior no início, pois criará toda
a estrutura operacional, enquanto o segundo utilizará a estrutura organizacional exis-
tente na empresa, ou como muito adaptará um aspecto ou outro.
• Ambiente e flexibilidade - o primeiro tipo de líder empreendedor terá maior poder de

ação sobre o ambiente interno além de maior flexibilidade e agilidade para se adequar
as mudanças, pois conta com menos burocracia. No outro caso, este líder é dependente
das características corporativas, assim como da cultura organizacional, que reduz a fle-
xibilidade em adaptar-se às mudanças e autonomia de ação, ou seja, neste caso há mais
barreiras internas a transpor.
• Equipe – enquanto o empreendedor que desenvolve a liderança tem liberdade para

monta sua equipe, ou seja, pode selecionar a dedo seus membros, de acordo com suas
características específicas, que necessita nesta circunstância, da legitimidade da autori-
dade tornar-se mais significativa. O outro tenderá a aproveitar o recurso humano já exis-
tente na organização, o que pode ocasionar uma diminuição da legitimidade, caso haja
membros de sua equipe que não o reconheçam como líder
Visto os aspectos que os distinguem, verificamos que ambos os tipos de líder empreende-
dor possuem aspectos congruentes, que são características deste tipo de liderança. Alice Ferruc-
cio postula que:
O líder empreendedor assume riscos calculados; gosta de trabalhar com pessoas
e acompanha as mudanças tecnológicas que aparecem em uma velocidade eston-
teante, assim como desenvolve sua competência técnica para formular conheci-
mentos necessários e imprescindíveis que suportem as decisões estratégicas que
ele terá que tomar diariamente. [...]
Entre as habilidades humanas necessárias para um bom líder, destaca-se a capa-
cidade de ser um líder empreendedor, que facilita o processo de mudança e o
trabalho da sua equipe. O papel do líder empreendedor como facilitador, é mobi-
lizar-se de forma efetiva, como um propulsor de mudanças, de resultados e de
satisfações.
Há várias competências que precisam ser desenvolvidas: ter visão de futuro; ca-
talisar as soluções dentro e fora da empresa; transformar dados em informações;
distribuí-las adequadamente e com rapidez para toda a equipe e para a empresa;
avaliar os processos e inovar; usar e criar novas tecnologias; ser capaz de perce-
ber e atender às necessidades da equipe, da empresa e do mercado; identificar
tendências; valorizar as pessoas e os seus talentos, gerir projetos e promover
mudanças (FERRUCCIO, 2007).
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Estes líderes são criativos, marcados pela capacidade de influenciar, de estabelecer e de a-

tingir os objetivos. Além de manter o alto nível de consciência sobre o ambiente no qual atua.
Tais características permitem detectar melhor as oportunidades de negócios emergentes, mas o
ponto principal é o foco que tem em se tornar um facilitador de inovações na organização, ou
melhor, um catalisador capaz de mobilizar de forma efetiva as mudanças.
Para encerrar este capítulo e tendo em vista a importância de se tornar um líder empreen-
dedor, ou pelo menos buscar desenvolver algumas de suas características, propomos alguns pas-
sos:
1. Autoconhecimento ou autodesenvolvimento – que antecede o desenvolvimento de
qualquer habilidade, pois visa autoperceber as características que potencializam ou
não o próprio desenvolvimento, e assim focar nos aspectos que facilitaram o pro-
cesso e dirimir os obstáculos, considerando as oportunidades e as ameaças. Como
se fizesse um planejamento estratégico, o qual se projetará no futuro e definirá os
objetivos e metas a seguir.
2. Saber liderar - conseguir influenciar as pessoas a fazerem, livre e espontaneamente,
o que tem que ser feito para chegar ao objetivo almejado. Para isto é importante co-
nhecer bem sobre a temática e saber quando e como utilizar este conhecimento, sem
deixar de ser autêntico, para não parecer demagogo. Ressalta a importância de estar
atento aos aspectos contemporâneos para lograr a formação de uma equipe inte-
grada e com as tendências atuais
3. Desenvolver habilidades empreendedoras. Entre elas selecionamos algumas, inspi-
radas no texto de Luiz Marins, são elas:
a. Ter boas ideias é fundamental, mas tais ideias são mais comuns do que você
pensa. Geralmente, as pessoas desenvolvem excelentes ideias que ficam em
sua cabeça, ou seja, não as põe em prática. Mas o líder empreendedor dever
não só ter boas ideias, ele deve fazer com que as ideias se transformem em
realidade, ou seja, deve fazer com que as ideias sejam concretizadas. Não
que dizer que tenha necessariamente que ser idealizador, mas seguramente
deve ter um perfil realizador, executor.
b. Ter amor pelo que faz é fundamental, alguns autores usam o termo paixão,
eu prefiro o termo amor, porque paixão é algo passageiro e amor é algo du-
radouro. Um líder empreendedor deve estar entusiasmado, empolgado, pa-
ra, inclusive, transmitir esta energia para os liderados. Ter um brilho especial
nos olhos, que transmita sinceridade e, principalmente, prazer pelo trabalho
torna seus comentários sobre os objetivos da organização, ou dos resultados
alcançados induz os seguidores a compartilharem do mesmo sentimento.
c. Foco é outra característica marcante, de pouco ou nada adianta ficar pen-
sando vagamente ou se lamentando pelas oportunidades perdidas, elas não
iram retornar, afinal o tempo não volta atrás. Então, é melhor analisar os a-
contecimentos, porém estar focado no que se pretende conquistar.
d. Obstinação é fundamental. Não desistir facilmente dos objetivos, do ideal.
Desenvolver essa capacidade é imprescindível. As dificuldades são muitas e
seguramente haverá problemas no processo.
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Estas são algumas características importantes de um empreendedor, mas existem outros

aspectos a serem considerados, que veremos nos próximos capítulos. No momento, nosso foco é
a liderança, em especial o líder empreendedor
4. Por fim, colocar em prática as habilidades que já possuem e atuar dentro da propos-
ta estabelecida previamente. A teoria é apenas uma etapa, a práxis e o resultado al-
cançados serão o balizador de seu planejamento, sua proposta.
58
BLOCO TEMÁTICO II - EMPREENDEDORISMO
TEMA 03 - PRINCÍPIOS E FERRAMENTAS

FERRAMENTAS PARA SER UM
EMPREENDEDOR DE SUCESSO
SUCESSO
3.1 ORIGEM DO EMPREENDEDORISMO

As pessoas persistentes iniciam o seu sucesso no ponto onde as outras terminam
seu fracasso.
Edward Eggleston
Nos últimos anos, o termo empreendedorismo vem ganhando cada vez mais destaque não
só no meio acadêmico como também no empresarial, sendo corriqueiro encontrar manchetes em
jornais, livros, discursos etc. Este fato cria a ideia de que, em geral, dominamos o conceito e a
definição deste termo, mas será que realmente o conhecemos?
Empiricamente, percebemos que há certa “confusão” e imprecisão, por parte de população
em geral, sobre o que é o empreendedorismo, qual a origem do termo e quais seus desdobramen-
tos. Por isto, faz-se necessário delimitar e expressar o que entendemos sobre o empreendedoris-
mo para dar maior clareza sobre o agente que denominamos de empreendedor.
A raiz da palavra vem do francês entrepeneur: aquele que assume riscos e começa algo novo
(inovador). Seguramente por isto muitos autores apontam para Marco Polo como um dos pri-
meiros ícones de empreendedorismo, em razão do seu perfil explorador/aventureiro, visto que
ele buscou rotas comerciais mais lucrativas e distintas das tradicionais. Mas as definições defen-
didas pelos autores contemporâneos são mais amplas e variadas.
Dornelas (2001), e Degen (2009), por exemplo, defendem que é o agente que identifica a
oportunidades e se mobiliza ao ponto de criar um negócio viável sobre a mesma, assumindo os
riscos inerentes, de forma calculada e consciente. Chiavenato (2006, p. 3), defende que empreen-
dedor “é a pessoa que inicia e/ou opera um negócio para realizar uma ideia ou projeto pessoal,
assumindo riscos e responsabilidades e inovando continuamente”.
Dolabela (2006, p. 26), baseando-se na concepção conceitual de Fillon (ano), percebe o em-
preendedor como uma pessoa que além de “sonhar”, desenvolve meios para concretizar tais
sonhos, postulando assim que:
É um termo que implica uma forma de ser, uma concepção de mundo, uma for-
ma de se relacionar. O empreendedor é um insatisfeito que transforma seu in-
conformismo em descobertas e propostas positivas para si mesmo e para os ou-
tros. É alguém que prefere seguir caminhos não percorridos, que define a partir
do indefinido, acredita que seus atos podem gerar consequências. Em suma, al-
guém que acredita que pode alterar o mundo. É protagonista e autor de si mes-
mo e, principalmente, da comunidade em que vive. Abrir empresas, ou empre-
endedorismo empresarial, é uma das infindáveis formas de empreender. Podem
ser empreendedores também o pesquisador, o funcionário público, o empregado
59
de empresas. Podem e devem ser empreendedores também os políticos e gover-

nantes (DOLABELA, 2006, p. 26).
Em geral, as características definidoras deste agente (o empreendedor) estão ligadas a:

predisposição em iniciar um negócio, criar, inovar, assumir riscos, fornecer empregos, incentivar
o crescimento econômico, provê produtos e/ou serviços, alavancar recursos, impulsionar talen-
tos, farejar oportunidades, e assim por diante.
Percebemos, ainda que pareça o contrário, a complexidade de se definir o conceito de em-
preendedor. Degen (2009), ao buscar definir o papel do empreendedor e fazendo uso do exemplo
de Marco Pólo e seu espírito empreendedor, identificou quatro papéis básicos que a pessoa, ao
iniciar um negócio, em especial os inovadores, pode assumir. São eles:
1) Empreendedor – o que empreende o novo negócio, assumindo todos os riscos co-

merciais, legais, pessoais e profissionais. O que tem visão e esforça-se para concreti-
zá-la.
2) Empresário – pessoa com recursos financeiros que assume de forma passiva os ris-
cos do negócio, visando ao lucro do negócio e não necessariamente à concretização
das ideias. É o financiador de negócios e não um inovador.
3) Executivo – o que executa, motivado por retorno financeiro acordado, não assu-
mindo nenhum tipo de risco. Tem características bem operacionais, voltado para
cumprir os objetivos traçados e não para estabelecê-los.
4) Empregado – o que operacionaliza as tarefas cotidianas, em função de um salário.
Realizam as tarefas corriqueiras para cumprimento dos objetivos. Uma vez estabe-
lecido o objetivo, são elaboradas metas para alcançar os objetivos. Os empregados
operacionalizam as metas de curto prazo.
A dificuldade conceitual se dá porque em determinados momentos estes papéis se confun-

dem e descaracterizam o empreendedor. Por exemplo, se o empreendedor está associado à ino-
vação e à capacidade em assumir os riscos inerentes a estes aspectos, uma pessoa que abre uma
empresa, em um ramo já estabelecido e bem definido, que não traga novidades significativas ao
mercado não pode ser chamado de empreendedor, mas sim empresário. Por outro lado, o em-
preendedor pode se tornar um empresário em função do tempo, caso não mais imponha inova-
ção, pois uma vez que seu diferencial se torne práxis habitual de mercado, o agente que empre-
endeu no passado se tornará um empresário, caso não traga outras novidades.
Como podemos perceber, não é tão simples definir o empreendedorismo, devemos obser-
var sua dinâmica para poder sinalizar quando este agente está atuando ou quando ele perde
suas características principais. Por isso, faz-se necessários observarmos os primórdios deste con-
ceito.
Swedberg (2000), identifica que nos primórdios havia certa dificuldade dos economistas
inserirem este agente em seus modelos econômicos, por isto camuflavam, ou tratavam com exce-
ções os desdobramentos de sua atuação. Chiavenato (2006), traz a perspectiva de que a origem
da definição deste agente se sucedeu entre os séculos XVIII e XIX, fruto da reflexão, na época, de
uma minoria de pensadores econômicos, que defendia o liberalismo econômico.
60
Richard Cantillon (1680-1734), importante banqueiro e economista do século XVIII, consi-

derado por alguns autores como um dos primeiros a lançar raízes para a definição de
EMPREENDEDOR, já que apontava a distinção entre as pessoas que assumiam risco e as que
forneciam o capital, pois entendia que os lucros não esperados, vindo de transações incertas (ar-
riscadas), eram fruto de atuação de um agente que inovava, fazia algo diferente do habitual.
Jean-Baptiste Say (1767-1832), industrial e economista clássico, considerou que o desenvol-
vimento econômico é fruto do surgimento de novos empreendimentos, havendo neste processo
certa diferenciação entre empresário e empreendedor, assim, a concepção deste último está afeita
a um agente de mudança do mercado.
Estes autores associavam o empreendedor às pessoas com capacidade de assumir risco, à
inovação e ao seu respectivo retorno econômico positivo. Ou seja, o empreendedor era identifi-
cado pela busca de novas (inovadoras) e arriscadas oportunidades de negócios, que trazia como
desdobramento de suas atividades uma inevitavelmente e positiva mudança na estrutura do
mercado ou cenário econômico.
Mas foi o economista Joseph Alois Schumpeter que centrou seus estudos sobre este agente
econômico e evidenciou sua importância para o crescimento de qualquer localidade. Na teoria de
desenvolvimento econômico, proposta por Schumpeter, em seu livro Capitalismo, Socialismo e
Democracia de 1942 é apresentada a concepção de destruição criativa ou destruição criadora que
é um processo de inovação em que velhos produtos e seus respectivos mercados dão espaço para
inserção de novos produtos, levando a reestruturação, desde a cadeia produtiva de insumo para
sua fabricação até o perfil de consumo por parte da população.
Um exemplo claro deste fenômeno pode ser visto ao analisar o mercado discográfico nos
últimos 50 anos. Até a década de 1970 e 1980, o principal produto comercializado era o vinil ou
Long Play (LP), uma espécie de disco plástico com 30 cm de diâmetro, no qual ficavam gravados
“arquivos” de áudio. Ainda neste período, houve o lançamento do cassete que era uma evolução
no mercado discográfico, pois eram mais compactos e possuíam maior capacidade de armaze-
namento, além de permitir regravações de áudio. Em seguida, surge o Compact Disc (CD) com
maior capacidade de armazenamento, melhor qualidade e nitidez na reprodução do áudio, com
possibilidade de armazenar também imagens e vídeos, além das dimensões serem mais reduzi-
das que o LP. Atualmente, encontramos os DVD, PEN DRIVER, BLU RAY etc.
Com o surgimento do invento CD, as fábricas produtoras de vinil e sua cadeia produtiva
deixaram de existir, dando espaço para que indústrias voltadas para a confecção de COMPACT
DISC começassem a surgir em diversos locais, estruturando cadeias produtivas próprias. O pon-
to de análise deste exemplo é justamente o fato de que a cada inovação, o mercado vai se re-
organizando de forma dinâmica, modificando o contexto socioeconômico e alavancando o cres-
cimento da região.
Schumpeter (1982), identifica este fenômeno (destruição criadora) como sendo fato essenci-
al do capitalismo, e por isso reforça a importância do agente responsável por esta dinâmica; con-
siderado como o principal agente de transformação do contexto socioeconômico. Na época, o
autor denominou este agente com empresário inovador, hoje o conhecemos por empreendedor.
Os empreendedores são heróis populares do mundo dos negócios. Fornecem

empregos, introduzem inovações e incentivam o crescimento econômico. Não
são simplesmente provedores de mercadorias ou de serviços, mas fontes de e-
nergia que assumem riscos em uma economia em mudança, transformação e
crescimento. Continuamente, milhares de pessoas com esse perfil — desde jo-
61
vens a pessoas adultas e de todas as classes sociais — inauguram novos negócios

por conta própria e agregam a liderança dinâmica que conduz ao desenvolvi-
mento econômico e ao progresso das nações. É essa força vital que faz pulsar o
coração da economia (LONGENECKER 1975 apud CHIAVENATO, 2006, p. 4 ).
Contudo, não só a economia pesquisa sobre este agente (o empreendedor), outras ciências
sociais aprofundaram seus estudos sobre esta temática como a sociologia, antropologia e a psico-
logia. Um teórico que se destaca é Max Weber (1864-1920), que pautava suas concepções sobre o
empreendedor através da Teoria do Carisma, que faz deste agente um modelo a ser a seguido,
visto que na sociedade capitalista quem se favoreci de mudanças econômicas são comumente
clamados a ser exemplos a seguir, fato este que levou à busca e ao fomento para desenvolver a
atitude de empreender.
Contudo, dentre as ciências sociais citadas, destacamos em especial a vertente abordada
pela psicologia, que desde a década de 1950, com seus estudiosos comportamentalistas e os de-
fensores das teorias dos traços de personalidades vem ganhando visibilidade ao tentar definir
um perfil deste agente. Chiavenato (2006, p. 6 e 7), ao abordar sobre esta vertente, aponta uma
subdivisão ideológica deste estudiosos sobre empreendedorismo, ao postular que:
No campo da psicologia, estudos sobre o empreendedor estão divididos em dois

grupos: 1) um grupo cujo principal objetivo é isolar a personalidade empreende-
dora; e 2) outro grupo que é de natureza psicológico-social, no qual a personali-
dade do empreendedor é vista como decisivamente moldada por algo “de fora”,
como a influência dos pais ou a forma como a criança foi socializada
(CHIAVENATO, 2006, p. 6 e 7).
Diferente dos economistas, que mostram o desdobramento da atuação empreendedora no

processo de crescimento econômico local, os estudos sobre o empreendedor realizados sob à luz
da psicologia vai buscar definir este agente através de características, habilidades e comporta-
mentos perante não só contexto sociopolítico e econômico, assim como diante das mais distantes
adversidades que cercam o ato de empreender. Esta corrente ao propor que a personalidade em-
preendedora é também algo externo, evidencia também a possibilidade destes aspectos, se bem
estimulados, serem desenvolvidos por qualquer indivíduo.
Estas duas correntes ideológicas, a econômica e a psicológica, são as principais linhas
construtivas do conceito de empreendedor adotado na atualidade. Sendo que a primeira defende
cientificamente a importância da atividade empreendedora para o crescimento econômico do
país, melhoria de renda da população, diminuição da taxa de desemprego etc. servindo de base
para criação de políticas públicas de fomento desta atividade, tendo o SEBRAE com um dos re-
presentantes mais ativo. Enquanto a segunda vertente será a principal base conceitual e o mais
difundido pelos órgãos fomentadores de desenvolvimento de novos empreendedores e empre-
endimento; e é por isso, que quando se questiona a um leigo o que é empreendedorismo, em
geral, verifica-se que a resposta está afeita a um conjunto de características e habilidades por ve-
zes gerenciais.
Chiavenato (2006), propõe um quadro com as principais linhas ideológicas sobre o empre-
endedorismo. Tal quadro é dividido em três categorias, sendo que as duas últimas podem ser
agrupadas em uma mesma área de conhecimento, a psicologia.
62
FONTE: FILION (1999). IN. PAIVA JR. FERNANDO GOMES DE: CORDEIRO, ADRIANA TENÓRIO. EMPREENDEDORISMO E O ESPÍRITO
EMPREENDEDOR, UMA ANALISE DA EVOLUÇÃO DOS ESTUDOS NA PRODUÇÃO ACADÊMICA BRASILEIRA. SALVADOR: ANAIS DE
ENANPAD. 2002.
Como vimos, empreendedorismo não está ligado diretamente à gestão/administração, mas

sim à capacidade de inovar e assumir os risco inerentes a este processo. Contudo não podemos
deixar de notar o fato de que existem vínculos entre estas duas atividades (empreender e admi-
nistrar), uma vez que o novo empreendimento necessita ser viável para poder ser pleno. Dorne-
las (2001), ressalta que estas atividades passaram a ser analisadas de forma similar desde o sécu-
lo XIX, e por isso, este autor argumenta que o empreendedor é dotado de características do ad-
ministrador, mas que:
(...) pode-se dizer que existem muitos pontos em comum entre o administrador e
o empreendedor. Ou seja, o empreendedor é um administrador, mas com dife-
renças consideráveis em relação aos gerentes ou executivos de organizações tra-
dicionais, pois os empreendedores são mais visionários que os gerentes.
(DORNELAS 2001, p.31)
Dolabela (2006), considerando as diferenças basilares entre estes agentes, que justificam a
separação conceitual entre ambos, endossa a perspectiva de similitude entre o empreendedor e o
administrador. Em verdade, o autor defende que há a necessidade de o empreendedor desen-
volver as habilidades gerenciais para que ele concretize com sucesso sua visão. Este autor traça o
seguinte quadro comparativo entre o administrador, que ele denomina de gerente, e o empreen-
dedor
63
Quadro V: Diferenças entre gerentes e empreendedores
GERENTE EMPREENDEDOR
●Tenta otimizar os recursos para atingir ● Estabelece a visão e os objetivos; depois,
metas. localiza os recursos.
●Opera dentro de estrutura pré- ●Define tarefas e papéis q-ue criam uma
existente. estrutura de organização.
●Busca aquisição de conhecimentos ge- ●Apoia-se na autoimagem geradora de

renciais e técnicos. visão, inovação. Busca o know-how e
know-who.
● A chave é se adaptar às mudanças.
● A chave é iniciar mudanças.
● Padrão de trabalho implica análise ra-
cional. ● Padrão de trabalho implica imaginação
e criatividade.
●Trabalho centrado em processos que se
apoiam no meio em que ele se desenvol- ● Trabalho centrado no planejamento de
ve. processos que resultam de uma visão di-
ferenciada do meio.
● Apoiado na cultura da afiliação.
● Apoiado na cultura da liderança.
●Centrado no trabalho em grupo e na
comunicação grupal. ● Centrado na evolução individual.
●Desenvolvimento dos dois lados do cé- ●Desenvolvimento dos dois lados do cé-
rebro, com ênfase no lado esquerdo. rebro, com ênfase no lado direito.
● Desenvolve padrões para a busca de re- ●Lida com situações concretas e específi-
gras gerais e abstratas. O gerente está em cas. Uma oportunidade é única, é um ca-
busca de princípios que possam se trans- so diferente de outros, e deve ser tratado
formar em comportamentos empresari- de forma diferenciada.
ais de eficácia.
●Baseia-se no desenvolvimento do con-
●Baseia-se no desenvolvimento do conceito de si, com ênfase na perseverança.
ceito de si, com ênfase na adaptabilidade.
●Voltado para aquisições de know-how
●Voltado para aquisição de know-how em definir contextos para ocupação do
em gerenciamento de recursos e da área mercado.
da própria especialização.
FONTE: DOLABELA (2006, P. 114) - ADAPTADO
Sendo assim, podemos considerar que o empreendedor para ter sucesso não basta apenas
ter capacidade de assumir risco, propor algo inovador, e ter mercado que aceite de forma plena o
“produto”. É necessário também desenvolver as habilidades gerenciais para lidar com o dia a dia
do empreendimento de forma a garantir seu funcionamento. Dornelas (2001), pontua que por ser
criativo e visionário, o empreendedor pode mostrar certa resistência em lidar com problemas
64
gerenciais, e que quanto mais cresce o empreendimento, mais complexos se tornam estes aspec-
tos.
O bom empreendedor deve reconhecer suas limitações e saber montar um time

de gestão que leve a empresa em direção à sua visão, envolvendo-se, com o pas-
sar do tempo, mais com questões estratégicas e menos com questões operacio-
nais. O início do negócio depende totalmente do empreendedor e de suas atitu-
des dentro da empresa. Mas, a partir do momento em que a empresa começa a
andar com as ‘próprias pernas’ e a crescer, o empreendedor deve profissionalizar
cada vez mais a gestão, contratando especialistas para tocarem o negócio, sem
medo de perder sua autonomia ou autoridade, dedicando-se a fazer o que mais
sabe ou o de que mais gosta: inovar, criar e pensar estrategicamente
(DORNELAS, 2001, p. 231).
É fundamental que esta perspectiva seja considerada, pois a falta de um sistema de gestão
eficiente compromete a capacidade empreendedora, uma vez que impossibilita ou no mínimo
dificulta o sucesso do empreendimento. Por melhor que seja o produto, sua viabilidade depen-
derá de uma gestão sólida. De pouco será útil desenvolver sua capacidade empreendedora se
não for capaz de por em prática esta virtude.
Nesta perspectiva, alguns aspectos se tornam importantes para estudarmos ainda mais, são
eles: O conceito de empreendedor dentro da perspectiva da corrente ideológica da psicologia;
ferramentas e aspectos sobre gestão e a importância do empreendedorismo para o Brasil.
Neste sentido, vejamos quais as características e os traços de personalidade que definem o
perfil empreendedor, em outras palavras, vejamos qual o espírito empreendedor.
3.2 O ESPÍRITO EMPREENDEDOR

EMPREENDEDOR
Tentar alcançar realizações sem um objetivo firme na vida é igual a não alcançar nada.
Mary G. Roebling
Como vimos, o empreendedorismo possui algumas correntes ideológicas que norteiam

seus diversos conceitos. Entre estas é mais comum encontrarmos os conceitos que versam a cor-
rente ideológica que tem como base a psicologia, ou seja, no geral os conceitos mais difundidos
estão voltados para definir as características comportamentais e os traços de personalidade deste
agente. Sendo assim, esta vertente abordará o empreendedor mais com um visionário do que
como um agente de mudança econômica.
Chiavenato (2006), no prefácio de seu livro considera que o “espírito empreendedor envol-
ve emoção, paixão, impulso, inovação, risco e intuição” e postula a existência de três característi-
cas básicas do empreendedor: Necessidade de realização; Disposição para assumir riscos; e Au-
toconfiança, como vemos na figura abaixo.
65
FONTE: CHIAVENATO (2006, P.10)
A necessidade de realização, citada por Chiavenato (22006), tende a ser mais alta em pes-
soas de forte espírito empreendedor, visto que está ligada à inovação, à criação de novidades e à
proposta de diferencial. Esta necessidade é o ponto axial da motivação do empreendedor, mas
sem a capacidade de assumir os riscos esta característica se reduz significativamente; por isso a
necessidade de autoconfiança inabalável.
Dornelas (ano) por sua vez, apresenta outras três características que acredita ser centrais
em qualquer empreendedor, são elas: 1 – Iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que
faz; 2 - Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa, transformando o ambiente social e eco-
nômico em que vive; e 3 - Aceita assumir os riscos e a possibilidade de fracassar. Este autor em
sua obra considera que as habilidades requeridas podem ser classificadas em três segmentos: o
TÉCNICO (conhecer o mercado e o produto a oferecer); o GERENCIAL (domínio de ferramentas
de gestão) e as CARACTERÍSTICAS PESSOAIS.
Dolabela (2006), tratando sobre o espírito empreendedor, considera que:
Embora ainda incapazes de estabelecer relações de causa e efeito, as pesquisas

desenvolvidas por acadêmicos e praticantes das mais diversas correntes conse-
guem encontrar pontos em comum no que diz respeito às principais característi-
cas dos empreendedores de sucesso. Sem conotações determinísticas, esses traços
têm contribuído para a identificação e a compreensão do comportamento dos
empreendedores Por outro lado, o conjunto que compõe o instrumental necessá-
rio ao empreendedor de sucesso — o know-how tecnológico e o domínio de fer-
ramentas gerenciais — é visto como consequência do processo de aprendizado de
alguém capaz de atitudes definidoras de novos contextos (DOLABELA, 2006, p.
35).
Em seguida, o autor transcreve 25 itens identificados e possivelmente presentes no espírito

empreendedor pesquisado por Timmons (1994) e Hornaday (1982), e reforça ao final, que para
ser empreendedor não se faz necessário reunir todas estas características. Este aspecto nos mos-
tra que devemos conhecer o espírito empreendedor e desenvolver os aspectos importantes em
função da pessoa que se desenvolve e da situação pela qual está passando.
Como vemos, também não há consenso sobre os traços presentes no espírito empreende-
dor, e na tentativa de elucidá-lo, focaremos no trabalho realizado por Dado Salem, em sua dis-
sertação de mestrado, que versa sobre o tema e cujo título é: “Uma leitura simbólica do espírito
empreendedor”.
66
Este autor utiliza-se de cinco personagens históricos para destrinchar as características pre-
sentes no espírito empreendedor. Sendo assim, faz uso dos seguintes arquétipos: o GUERREIRO
MEDIEVAL, o MERCADOR, o AGRICULTOR, o ARTESÃO e o SERVO.
O GUERREIRO MEDIEVAL
Estas figuras históricas simbolizam no imaginário coletivo, uma pessoa nobre com grande
sentido moral e defensor de valores éticos basilares de uma sociedade justa e perfeita. Para se
tornar um guerreiro não era necessário pertencer a uma determinada casta da sociedade, qual-
quer pessoa com aptidões e requisitos mínimos poderia desenvolver-se. Este arquétipo está asso-
ciado à ideia do sucesso, da vitória, da conquista.
Símbolo de nobreza, força, luta, este herói mitológico possui ousadia, bravura, destreza, es-
tratégia e liderança. Sempre disposto a lutar por um ideal, um sonho, uma visão. Representa
também ascensão social na medida em que ia ampliando suas riquezas, terras, e poder a cada
vitória ou conquista.
Essa ascensão social do Guerreiro Medieval o transformava em um cidadão mais “nobre”,
pois pertenceria a um grupo de homens de bem com sistema de virtudes próprio e característico,
fomentando generosidade, decência, respeito, integridade etc. Virtudes estas que o faria entregar
seu reino, seu exercito, seu poder por uma causa; e isto, com o mesmo entusiasmo que teria se
fosse por motivos econômicos (SALEM, 2006).
O que parece ser uma indiferença com relação ao lucro, ou retorno econômico de suas a-
ções está ligado, em verdade, à grande necessidade de realização desta figura. Para um guerreiro
realizar atos nobres e heróicos, lutar pelo sonho de fazer algo em favor dos demais é mais impor-
tante que morar num castelo luxuoso.
O guerreiro tinha a missão de defender o seu feudo ou reino, sendo premiado efetivamente
com título de nobreza em função de suas lutas e consequentes vitórias. Incansável lutador, ja-
mais desistia ou abandonava sua missão, por mais complicada que fosse. Possui uma persistên-
cia inabalável, mantendo sempre o foco nos objetivos e por mais que mudasse de estratégia. Em
função de suas vivências, desenvolvia uma capacidade de comunicação eficiente, o que ampliava
seu poder de persuasão e, consequentemente, sua habilidade de liderança.
Através deste arquétipo, podemos verificar algumas características do empreendedor. S-
chumpeter (1982), identificou que este agente tem a predisposição de criar seu “reino”, ou seja,
de realizar uma visão, e que para isto a persistência e a “luta” por conquistar cada objetivo estão
presentes no empreendedor. Como desdobramento, verificamos que a capacidade em assumir
risco, ou melhor, a bravura, a ousadia e a coragem de iniciar a empreitada e seguir em frente,
67
transpondo cada obstáculo são características que coadunam com o perfil do Guerreiro Medie-
val.
Todo bom guerreiro, antes de iniciar sua batalha, sabe a importância de desenhar uma es-
tratégia de ação eficiente para maximizar suas possibilidades de vitória. Esta característica tam-
bém é similar ao empreendedor, pois o mesmo sabe da importância e da necessidade de se ter
uma ação estratégica para inserção no mercado.
O MERCADOR
Após a decadência do Império Romano e o surgimento do feudalismo, as relações comer-

ciais ficaram limitadas ao que se produziam em cada feudos, mesmo havendo a necessidade de
outras mercadorias. Em realidade, a economia era basicamente a agricultura de subsistência,
deixando a mineração, a pecuária, o artesanato etc. como atividades secundárias.
Neste contexto, surge a figura do mercador e com ele se consolidam as raízes para o res-
surgimento das cidades. Este personagem se alocava temporariamente ao redor dos castelos ou
igrejas, onde se formavam feiras itinerantes que serviam para escoar as mercadorias que trans-
portava de um feudo para outro. Objetivava vender, trocar e até comprar mercadorias para co-
mercializar, para realizar negócios lucrativos. Viajante por natureza focava-se em localizar boas
oportunidades de negócios na medida em que buscava comprar barato e vender caro.
Considerado com um grande oportunista justamente por conhecer o mercado, tinha a habi-
lidade de definir as rotas comerciais em função da melhor rentabilidade das transações que fari-
am no percurso. Podemos dizer que era um comerciante extremamente astuto, conhecia o mer-
cado produtor e as necessidades de todas as localidades, articulando-se rapidamente para esta-
belecer “parcerias” comerciais, criando uma rede de fornecedores bem estruturada. Mediava as
transações comerciais dos diversos feudos da região o que lhe proporcionava boa margem de
lucro e através destas constantes mediações, tornava-se um hábil negociador, esperto, ligeiro e
preciso.
Também em função da constante relação com clientes e/ou fornecedores desenvolvia boa
habilidade de comunicação, mas a retidão não era uma característica presente em suas ações,
pois poderia enganar as pessoas, a fim de realizar um negócio lucrativo.
O empreendedor, assim como o mercador deve ter visão de mercado, ou seja, conhecer
bem o mercado no qual estará se inserindo, pois este conhecimento potencializa sua atividade,
maximizando o retorno do investimento. Este conhecimento possibilita ainda a criação da rede
de fornecedores necessária para implantação, execução e manutenção do empreendimento.
68
O empreendedor, mesmo tendo um perfil inovador, é também um grande buscador de o-

portunidades e para tal necessita desenvolver a habilidade de negociação, flexibilida-
de/adaptabilidade, além da rapidez na tomada de decisão o que exige amplo conhecimento não
só do produto, mas também do mercado, aspectos estes observáveis no mercado.
O ARTESÃO
Esta figura está muito ligada ao uso de técnicas, ou conhecimentos específicos para a con-
fecção de algo. Em verdade, a palavra arte vem do latim “ars” que está associada diretamente à
palavra técnica. O artesão medieval era justamente um detentor das técnicas que permitiam a
elaboração de uma peça.
Esta figura histórica era formada por trabalhadores livres que dividiam suas atividades nos
campos (agricultura) com o trabalho manual (artesanal) de produção de um bem específico; isto
quando não simplesmente deixavam a lavoura e iniciavam outra atividade laboral.
Até o final da Idade Média, os ofícios que envolviam atividades manuais não e-
ram valorizados, mesmo a pintura e a escultura eram consideradas trabalhos ru-
des e vulgares. Os únicos que gozavam de respeito como artistas eram os poetas.
Os artesões eram especialistas, verdadeiros engenheiros do desenvolvimento de
métodos produtivos para elaborar artefatos encomendados. Apenas no renasci-
mento começou haver distinção entre artistas e artesãos. Pintores e escultores fo-
ram elevados ao nível de artistas e os outros seguiram a veia industrial
(HAUSER, 2000 apud SALEM, 2006, p.22).
Apesar de pouco valorizada, esta figura simboliza as características principais de empre-

endedorismo, que é a capacidade e alegria de criar, elaborar, inovar, engenhar algo novo, distin-
to e melhor. Essa característica é apontada, dentre os mais importantes autores, como a verdadei-
ra motivação empreendedora.
Peter Drucker (2006), deixa explícito, em diversos artigos, mas em especial em seu livro I-
novação e Espírito Empreendedor, que ao contrário do que se é difundido, o empreendedor não
é um capitalista ou investidor, ou seja, não é uma pessoa que simplesmente inicia um negócio,
ou “abre” uma empresa. Para este autor, o empreendedor é aquele que tem um forte perfil ino-
vador, ou seja, a inovação é o que distingue o empreendedor dos demais agentes.
O artesão é simbolicamente a figura do inventor, pois seu trabalho consiste em elaborar
novos produtos, novas formas (processos) de fabricação das manufaturas, e cada peça construída
é uma nova invenção.
Outro aspecto é que este trabalhador é tão disposto a realizar o que lhe torna feliz que na
Idade Média, muitos senhores feudais perderam mão de obra no campo com o “ressurgimento”
69
da atividade artesanal de forma sólida, isto porque os verdadeiros artesãos são capazes de aban-
donar o conforto e a segurança para realizar sua “alegria de criar” como denominava Schumpe-
ter (1982).
O AGRICULTOR
O agricultor é a pessoa que trabalha diretamente com a lavoura no cultivo da terra, plan-
tando e semeando diversas plantas que servem de alimento para o ser humano ou outros ani-
mais, ou ainda pode usar a terra para a criação animais. Em geral, são homens simples e religio-
sos que mantêm uma estreita afinidade com a natureza.
Esta figura sobrevive diretamente do que cultiva e produz, havendo uma dependência
mais direta de fatores externos, que não pode controlar como o clima, época de chuva, possibili-
dade de pragas etc. A escolha pelo melhor tipo de cultura para a região também depende de cer-
ta intuição, uma “conexão” como algo metafísico.
Tal perspectiva faz deste personagem um ser estudioso dos fatores que chamamos de ma-
croeconômicos. O agricultor desenvolve a habilidade de “prever” as melhores condições de plan-
tio através da observação direta e do relacionamento que mantém com a natureza.
A capacidade de superar as frustrações, no caso do equívoco das previsões, e recomeçar do
início é outro fator similar para com o empreendedor. Assim como o guerreiro, o agricultor é
detentor de um sentido de persistência inabalável. A crença na vitória e a fé de que vai ter um
plantio melhor que o anterior o mobilizam a continuar o trabalho independente dos obstáculos.
Outra representação simbólica deste arquétipo está afeita ao trabalho árduo. O agricultor
simboliza a predisposição em assumir uma carga de trabalho significativo, principalmente no
início do empreendimento, quando a vigilância de algumas características deve ser constante,
como podemos comprovar com o seguinte argumento de Salem (2006).
A tarefa de cultivo é árdua. Requer atenção, cuidado, dedicação, manutenção e

conservação constates, como se diz, “o que engorda o gado é o olho do dono”.
Cultivar requer ainda paciência e perseverança, porque a natureza tem seu pró-
prio tempo e humor (SALEM, 2006, p.25).
70
O SERVO
Por fim, o último arquétipo apresentado por Dado Salem (2006), é o mais complexo, pois
em geral, a ideia que se tem do servo é daquela pessoa subserviente, submissa a outras. Esta ca-
racterística é justamente a antítese do empreendedor, visto sempre como uma pessoa criativa,
arrojada, determinada, com clareza dos próprios objetivos e disposta a lutar em função de sua
visão.
Mas a simbologia que representa o Servo no trabalho de Salem (2006), é distinta da comu-
mente aceita, o autor postula que:
Se servir pode ser visto também como ajudar, auxiliar, ser oportuno, ser útil,
prestativo, atencioso e proveitoso, o que se esperaria do empreendedor é justa-
mente que ele estivesse recebendo esses serviços de alguém ao invés de prestá-
los. No entanto, com uma visão fria e objetiva, Ludwig Von Mises, um dos líde-
res da escola austríaca do pensamento econômico, considera o empreendedor
justamente um prestador de serviços. Se por algum motivo ele deixar de oferecer
um produto ou serviço, com o menor custo possível, poderá sofrer perdas e ser
substituído por outro que estiver atendendo melhor ao cliente (SALEM, 2006,
p.27)
Sendo assim, o empreendedor deve ter clara perspectiva de que toda inovação proposta
por ele deve ter uma serventia real para a comunidade ou cliente, ao ponto de propiciar uma
mudança do padrão de consumo dos clientes, obtendo, assim, a preferência do seu produto em
relação aos que antes dominavam o mercado.
De pouco adianta ter uma capacidade de inovação se os produtos não forem aceitos, ou
melhor, aproveitados pelos demais. É nesta perspectiva, que o empreendedor se assemelha ao
servo, pela capacidade de oferecer produtos úteis, vantajosos etc.
Reunindo as diversas características dos cinco arquétipos mencionados – o GUERREIRO
MEDIEVAL, o MERCADOR, o AGRICULTOR, o ARTESÃO e o SERVO – temos o seguinte qua-
dro:
71
GUERREIRO
MERCADOR ARTESÃO AGRICULTOR SERVO
MEDIEVAL
VISÃO DO
OUSADIA
MERCADO
CAPACIDADE DE
EXPLORAR HABILIDADE LER O MERCADO
CORAGEM SER ÚTIL
OPORTUNIDADES DE CRIAR (ASPECTOS
EXTERNOS)
BUSCAR NOVOS
AGRESSIVIDADE
MERCADOS
PENSAMENTO HABILIDADE DE
CUIDADO
ESTRATÉGICO NEGOCIAÇÃO INOVAÇÃO
SER
LIDERANÇA ESTABELECER ATENÇÃO
OPORTUNO
INDEPENDÊN- REDE DE
FORNECEDORES DEDICAÇÃO
CIA
ESTABELECER
UM SISTEMA TRABALHO ÁR-
PERSISTÊNCIA HABILIDADE
DE PRODU- DUO
PARA COMPRA E SER
VENDA DO ÇÃO PACIÊNCIA PRESTATIVO
VONTADE DE
CONQUISTAR PRODUTO
PERSEVERANÇA
Para Dado Salem (2006), a reunião destas características forja a alma do espírito empreen-
dedor, mas não significa que o empreendedor tem que possuir todos os aspectos citados. Pode-
mos ter empreendedores menos perseverantes, ou menos pacientes, ao mesmo tempo em que
sejam pouco criativos, no entanto ofertando produtos bastante úteis e com alta capacidade de
trabalho árduo.
Reforçando o argumento de Dolabela (2006), vale apena ressaltar que a definição do em-
preendedor através de características ou traços de personalidades não é precisa, mas serve como
parâmetros, inclusive de desenvolvimento de habilidades empreendedoras por parte das pesso-
as em geral.
Abaixo segue uma proposta de espírito empreendedor de Salem (2006, p. 28)
72
Por fim, traremos uma base matricial das características do espírito empreendedor, cha-
mada de CCE - Característica do Comportamento Empreendedor – proposta pelo SEBRAE. Este
documento publicou as seguintes características do espírito empreendedor:
• Busca de Oportunidades e Iniciativa – capacidade de se antecipar aos fatos e conseguir

enxergar novas oportunidades. Os empreendedores são antes de tudo, pessoas que têm
habilidade de enxergar o “invisível”. A isso, justifica-se a frase: empreendedores possu-
em visão.
• Persistência – enfrentamento de obstáculos. Esta característica é o imprescindível aos
empreendedores, pois sempre buscam formas diferentes de alcançar os objetivos. Dife-
rente de insistentes, os persistentes são incansáveis quando querem alcançar um deter-
minado objetivo, agindo com inteligência, modificando a estratégia se necessário.
• Correr Riscos Calculados – que é o mesmo de ter disposição de assumir riscos, mensu-
rando e projetando o que pode ocorrer de errado e quais os prejuízos que podem ser ge-
rados. Para ser um empreendedor é necessário estar exposto ao risco, sem necessaria-
mente correr perigo. Ou seja, correr risco calculado significa enfrentar desafios sem co-
locar tudo a perder, agindo de forma impensada.
• Exigência de Qualidade e Eficiência – que representa a necessidade de fazer sempre e
melhor, de surpreender, de superar as expectativas; disposição de achar que as coisas
podem ainda ficar melhores. O cumprimento de prazos e a manutenção de padrões de
qualidade são essenciais no desenvolvimento do projeto, para conquistar o cliente.
• Comprometimento – fazer todo tipo de sacrifício. Direcionar um esforço extraordinário
em prol do cumprimento de uma tarefa. Os empreendedores sempre cumprem prazos e
honram com os compromissos firmados. Comprometimento é a honra dos empreende-
dores.
• Busca de Informações – que é procurar se cercar de informações sobre o mercado, clien-
tes, fornecedores, concorrentes, ou seja, todas as variáveis que podem direta ou indire-
tamente afetar o empreendimento. Como por exemplo, consultar especialistas para obter
informações técnicas sobre o seguimento. O empreendedor está sempre procurando no-
vas informações com o objetivo de tornar cada vez mais sólida a base de sua atividade.
• Estabelecimento de Metas – definir metas e fazer todo o possível para poder alcançá-las
são desafios, significando algo especial para o empreendedor. O estabelecimento de Me-
tas é o combustível dos empreendedores e é uma das características mais importante.
• Planejamento – fundamental ao empreendedor, pois é o seu guia. Planejar é ser pruden-
te. Atividades bem planejadas têm mais chances de darem certo e os melhores resulta-
dos sempre são adquiridos por aqueles que são bons planejadores.
• Persuasão – poder de influenciar outras pessoas é uma característica de fundamental
importância para que o empreendedor monte a sua estratégia e consiga alcançar seus
objetivos. Ter uma boa rede de contatos e ser bem relacionado é um item muito impor-
tante no mundo dos negócios.
• Independência e Autoconfiança – todo empreendedor tem que ser otimista e não tem
como ser de outra forma. Como poderia uma pessoa que se predispõe a assumir risco
não ser autoconfiante? É natural que o empreendedor mantenha suas ideias mesmo di-
ante de um cenário desanimador e a confiança na sua própria capacidade.
• Superação – a capacidade de transpor dificuldades, de enfrentar situações adversas, ul-
trapassando os próprios limites. Assim agem os empreendedores em uma constante
busca por superar os desafios.
73
• Criatividade – ou realização de algo novo, diferente e inédito. Habilidade de conseguir

enxergar o que ninguém consegue vê, e, além disto, coragem de inovar. Esta caracterís-
tica é o ponto crucial do empreendedorismo.
• Energia – o empreendedor é incansável quando está em busca de um desafio. Possui
disposição para trabalhar e vai à luta, ao desafio de transformar ideias em ações. Ter e-
nergia é estar sempre disposto e nunca acomodado.
3.3 FERRAMENTAS BÁSICAS PARA EMPREENDER

Não há nenhum segredo para o sucesso. É o resultado de preparação, trabalho
duro, e aprender com o fracasso.
Gen. Colin L. Powell
Como vimos, empreender não significa exatamente abrir um negócio ou montar uma em-
presa, para o agente desta atividade damos o nome de empresário. Mas, em geral, é evidente
também que ao inovar e inserir no mercado produtos novos, considera-se também a inevitável
comercialização do mesmo, consequentemente, a constituição de um negócio.
Uma vez devidamente identificado e desenvolvido o perfil empreendedor, este agente de-
ve se cercar de conceitos, ferramentas de gestão que irão propiciar a maximização do sucesso de
seu empreendimento. Chiavenato (2006, p.15), nos apresenta o seguinte quadro:
FONTE: ADAPTADO DE DUN & BRADSTREET CORPORATION: BUSINESS FAILURE RECORD, 1986 FINAL AND 1987 PRELIMINARY,
NEW YORK, THE DUN & BRADSTREET CORP 1988.
Considerando este quadro, constatamos que a falta de experiência gerencial é um dos prin-
cipais fatores de insucesso dos negócios (72% dos casos). O que reforça a ideia de se desenvolver
habilidades ligadas à falta de ferramentas gestão do negócio e alguns princípios fundamentais.
74
O empreendedor deve ter claro que o primeiro princípio que deve ser considerado é a ava-
liação de seu invento quando a viabilidade. Em outras palavras, verificar se o “invento” ou a
proposta de negócio é apenas uma boa ideia ou se realmente é uma oportunidade de negócio
viável na qual deve se investir. Em geral, as pessoas acreditam que basta ter uma boa ideia para
ter sucesso, mas vemos ótimas ideias não darem certo, pois não tiveram a clareza de que há uma
grande diferença entre a ideia, por melhor que ela seja, e a oportunidade de negócio.
Segundo o dicionário Aurélio, a ideia significa uma representação mental, uma percepção
elementar aproximada de algo, ou ainda, pode ser entendida simplesmente como inspiração no
sentido de concepção. Ou seja, ela é proveniente da imaginação, da especulação acerca de algo,
sem necessariamente representar uma realidade concreta daquilo sobre o que se está pensando.
A ideia, num primeiro momento, é intangível, ainda sem mensuração, abstrata e rasa. Por
mais que pareça sensata, neste momento, é algo que não dá uma sólida base para poder deliberar
acerca de nada, mas indica sim um caminho a se averiguar em busca da oportunidade de negó-
cio economicamente viável.
É importe estar alerta ao fato de que a todo o momento estamos tendo ideias acerca de al-
go, e elas, geralmente, parecem sensatas, mas sem uma averiguar racional e detalhado de seus
aspectos e suas nuances, não devemos jamais deliberar ou agir a seu favor.
Chiavenato (2006, p.66), apresenta uma pesquisa realizada pela The NFIB Foundation que
apontou quatro categorias identificadas como fontes de ideias, no que se refere à criação de ne-
gócios, são elas:
1. Experiência pessoal: uma base para as ideias de novos negócios é a experiên-

cia pessoal, que é obtida tanto em casa quanto no trabalho. Do conhecimento
adquirido de empregos atuais ou recentes, alguns empregados veem a possibi-
lidade de modificar produtos existentes, aprimorando um serviço ou reprodu-
zindo um conceito de negócios em um local diferente.
2. Hobbies: às vezes, os hobbies crescem além de sua condição de hobbies e se tor-
nam negócios, sendo frequentemente transformados em novos negócios por e-
xecutivos de empresas, ao se aposentarem.
3. Descoberta acidental: qualquer pessoa pode topar com uma ideia útil no de-
correr do dia a dia.
4. Busca deliberada: uma ideia de novo negócio pode também emergir de uma
busca deliberada de um empreendedor em perspectiva – uma exploração pro-
posital para encontrar uma nova ideia. Os empreendedores podem estudar as
suas próprias capacidades e então olhar para novos produtos ou serviços que
são capazes de produzir, ou primeiro podem procurar as necessidades de mer-
cado
No entanto, oportunidade, ainda segundo o dicionário Aurélio, representa a qualidade do

que é oportuna, ou melhor, uma ocasião favorável. Já neste termo, temos dois aspectos importan-
tes: a perspectiva de tempo e a de benefícios. Então, verificar se a ideia é uma oportunidade de
negócio é constar que o que se propõe neste espaço de tempo é algo que trará benefícios ao seu
idealizador. É importante ressaltar que nem todas as oportunidades de negócios são adequadas
75
ao empreendedor, visto que deve haver uma compatibilidade entre a atividade que se pretende
executar com suas características individuais.
O quadro abaixo mostra o fluxograma que leva ao processo de constatação da oportunida-
de de negócio:
Podemos dizer então que a ideia é o princípio da implantação do negócio, e na medida em

que se vai constatando que, por exemplo, existe a necessidade do bem ou serviço, ou seja, que há
mercado consumidor; que se forma a rede de fornecedores; que o preço é adequado; que o ponto
é viável; que não existem restrições legais que impeçam o empreendimento etc. constata-se que o
projeto é ou não uma boa oportunidade de negócio.
Uma das ferramentas usadas na identificação/constatação de que a ideia é uma oportuni-
dade de negócio é a pesquisa de mercado. Esta pesquisa pode ser entendida como sendo um
processo sistêmico de construção de conhecimento sobre as relações existentes entre fornecedo-
res, concorrentes, consumidores e demais entidades relacionadas com determinada atividade ou
atividades econômicas.
O estudo do mercado, ou pesquisa de mercado, é o levantamento e a investiga-

ção dos fenômenos que ocorrem no processo de trocas e de intercâmbios de mer-
cadorias do produtor ao consumidor. Representa a coleta de informações úteis
para que se possa conhecer o mercado, seja para comprar matérias-primas ou
mercadorias, seja para vender produtos/serviços.
Para comprar, a empresa precisa fazer uma pesquisa de mercado de fornecedo-

res, a fim de conhecê-los melhor e escolher os mais adequados em virtude do
preço, qualidade e condições de pagamento. A pesquisa de mercado de fornece-
dores indica quais são os fornecedores atuais e potenciais da empresa, onde es-
tão localizados, os produtos/serviços que oferecem, preços e condições de paga-
mento etc (CHIAVENATO, 2006, p. 75).
Esta ferramenta é crucial, visto que disponibiliza informações fundamentais para tomada
de decisão, para poder se posicionar perante o mercado. Através da pesquisa de mercado, se
pode avaliar o melhor momento de implantação, assim como a taxa, o retorno do investimento e
a expectativa de lucro referente à inovação.
76
A pesquisa mercadológica [de mercado] é uma ferramenta de orientação para as

decisões das empresas. Possibilita ao empreendedor a avaliação de seus potenci-
ais fornecedores, classificando-os para orientar o processo de compras.
Serve para dimensionar o mercado, identificando o segmento de mercado mais
lucrativo; detectar novas tendências; e avaliar a performance de seus produtos e
serviços, detectando a quantidade ou volume que o mercado é capaz de absorver
e a que preços esses produtos poderão ser vendidos (SEBRAE - ONLINE).
Ainda de acordo com o SEBRAE, as etapas para a realização desta pesquisa são compostas
por 9 passos, são eles:
1º Passo: definição dos objetivos e do público-alvo da pesquisa – uma vez

tendo claro o motivo que culminará na elaboração da pesquisa, se deve estabe-
lecer seus objetivos, e uma vez definidos, pode-se determinar seu público-alvo,
ou seja, quem vai nos dar a informação que desejamos.
2º Passo: definição da coleta dos dados – neste passo, se definem quais dados
serão importantes para respaldar a pesquisa, assim como delinearemos as res-
pectivas fontes de coletas.
3º Passo: definição do método de pesquisa de dados primários – determinar

que tipo de pesquisa será mais pertinente, em função dos objetivos e quais os
procedimentos que devemos dotar. Por exemplo, sendo uma pesquisa qualitati-
va ou quantitativa, a coleta de dado será realizada através de entrevista, questi-
onário, através de e-mail ou telefone etc.
4º Passo: Definição da amostra – uma vez que sabemos qual o público-alvo que
nos dará a informação, devemos definir a quantidade de pessoas que iremos
“ouvir”. Nem sempre é possível ouvir todos, então se estabelece uma amostra,
ou seja, a quantidade de pessoas que validarão a pesquisa.
5º Passo: elaboração dos instrumentos de pesquisa – nesta etapa, se elaborarão

os instrumentos de pesquisa. No caso do exemplo anterior, caso tenha escolhido
o questionário, deverão ser elaboradas as perguntas pertinentes, sempre consi-
derando os objetivos.
6º Passo: Aplicação da pesquisa – se refere à execução efetiva da pesquisa, por

isso, é bom desenvolver as técnicas de abordagem existentes para tornar seu
dado o mais fiel possível. Neste ponto, é aconselhável treinar as pessoas que a-
plicarão seus instrumentos.
7º Passo: Tabulação dos dados – consiste em reunir as informações coletadas e

agrupá-las e classificá-las para que facilite a análise e interpretação dos dados.
8º Passo: Elaboração do relatório final – é justamente a análise dos dados e i-

dentificação dos aspectos relevantes evidenciados pela pesquisa. Sempre se de-
ve formular o relatório, considerando os objetivos estabelecidos no início, cru-
zando os dados obtidos para dar maior consistência.
77
9º Passo: Tomada de decisão – através do relatório final, pode-se tomar deci-

sões mais acertadas e criar uma estratégia de ação mais efetiva.
A pesquisa de mercado é uma ferramenta útil na distinção entre ideia e oportunidade, mas
não é a única, como podemos comprovar.
A confusão entre ideia e oportunidade é muito comum entre os empreendedores

iniciantes. Identificar e agarrar uma oportunidade é, por excelência, a grande vir-
tude do empreendedor de sucesso. É necessário que o pré-empreendedor desen-
volva a capacidade de distinguir entre ideia e oportunidade, praticando sempre.
Atrás de uma oportunidade sempre existe uma ideia, mas apenas um estudo de
viabilidade, que pode ser feito por meio do Plano de Negócios, indicará seu po-
tencial de transformar-se em bom negócio (DOLABELA, 2006, p 67)
Em realidade, o plano de negócio é mais completo e complexo de ser elaborado, por isso é
recomendável fazê-lo quando estiver seguro do negócio que será feito. Se a ideia é muito preli-
minar, aconselha-se a realização da pesquisa de mercado para aprofundar seu conhecimento
sobre a área de atuação do empreendimento, mas se a ideia já está em estágio mais avançado, é
melhor elaborar diretamente o Plano de Negócio.
O Plano de Negócios é uma ferramenta de gestão que permite ao empreendedor decidir o
futuro de uma organização, através da análise dos principais elementos componentes de um
empreendimento. Por meio deste documento, o empreendedor consegue visualizar de forma
concisa os aspectos mais relevantes considerados no processo de planejamento, possibilitando a
análise estratégica dos pontos fortes e fracos em relação ao mercado competidor, bem como as
oportunidades e ameaças existentes no ambiente de negócios. Permite também ao empreendedor
identificar com clareza as principais características do seu público-alvo, definir as estratégias de
marketing para seus produtos e serviços, avaliar a viabilidade financeiro-operacional da oportu-
nidade de negócio e todos os riscos envolvidos.
Podemos entender este documento como uma forma de pensar e planejar o futuro do ne-
gócio, partindo dos aspectos presentes. Auxiliando na análise da direção que se deve tomar e a
velocidade na qual se pode investir, observando os riscos presentes e os mecanismos para diri-
mi-los etc. Este documento é a descrição detalhada do negócio acrescido do planejamento estra-
tégico de seus diversos setores: financeiro, operacional, vendas, orçamentos, marketing etc. (Do-
labela, 2006)
Chiavenato (2006, p. 132), utiliza a seguinte definição:
O plano de negócio — business plan — descreve a ideia de um novo empreendi-

mento e projeta os aspectos mercadológicos, operacionais e financeiros dos ne-
gócios propostos, geralmente, para os próximos três ou cinco anos. Seu preparo
permite a análise da proposta e ajuda o futuro empreendedor a evitar uma traje-
tória decadente que o levará do entusiasmo à desilusão e ao fracasso.
Dornelas (2001), entende como planejamento detalhado do que é o empreendimento, assim

como do que se pretende fazer e o que se estabelecerá com base ao longo do seu desenvolvimen-
to, sendo importante indicar e acompanhar seus rumos, ajudando a reduzir erros que, muitas
vezes, podem comprometer a viabilidade do negócio. Este documento é usado para descrever
um empreendimento, assim como seu modelo de gestão e sua elaboração envolve um processo
78
de aprendizagem e autoconhecimento. Este documento é periódico e deve projetar o negócio,

visando os próximos três anos, devendo ser atualizado anualmente.
É fundamental sua elaboração, visto que minimiza erros, orienta a gestão do empreende-
dor, consolida o negócio, formaliza o empreendimento e serve como documento para obtenção
de crédito junto aos fornecedores e às instituições financeiras. Chiavenato (2006, p. 134), propõe
alguns passos para a elaboração deste documento, como observamos abaixo:
José Dornelas (2001, p. 42), postula que para desenvolver um plano de negócio, este deve
apresentar os seguintes itens:
1) A CAPA é a primeira página na qual se fornece as informações fundamentais sobre

a empresa e seu perfil.
2) O SUMÁRIO onde se coloca em tópicos todos os itens que serão desenvolvidos, fa-
cilitando a consulta.
3) O SUMÁRIO EXECUTIVO é o resumo de todo conteúdo abordado em cada uma

das seções. Deve ser sucinto e objetivo, é recomendado que seja redigido ao final.
4) A DESCRIÇÃO DA EMPRESA versa sobre a origem, a estrutura e a situação atual

da empresa. Deve conter também os objetivos futuros e destacar qual o diferencial
79
do negócio. Recomenda-se apresentar um organograma funcional, a equipe e os

respectivos currículos resumidos de seus membros. É interessante conter cópia do
contrato social e inserir informações a respeito da contabilidade, evidenciando a so-
lidez da empresa.
5) PRODUTOS E SERVIÇOS estes devem ser detalhadamente descritos, ressaltando

seu diferencial e características técnicas. Apresentar a logística, o ciclo de vida do
produto, estratégias e de pesquisa e desenvolvimento.
6) MERCADO E COMPETIDORES a análise do mercado, do setor e da concorrência

é essencial. Apresentar a análise SWOT do mercado, identificação das oportunida-
des e ameaças e um respectivo plano de ações preventivas para lidar com ambos.
As forças e fraquezas do negócio também devem ser estudadas. Considerar o seg-
mento e o nicho de mercado, analisando de forma mais completa possível. Obser-
vando sempre os aspectos econômicos, legais e políticos, tecnológicos e culturais.
7) MARKETING E VENDAS apresentar as estratégias de marketing a serem desen-

volvidas, considerando o mix de marketing. É fundamental apresentar uma proje-
ção de vendas realista.
8) ANÁLISE ESTRATÉGICA é composta pela visão e missão da empresa, pela análi-

se SWOT do estabelecimento, definindo os objetivos e metas estratégicas, além das
ações a serem realizadas para alcançá-los. Pode utilizar como base o planejamento
estratégico.
9) PLANO FINANCEIRO deve conter todos os investimentos efetuados e os previs-

tos. São inseridos aqui, o balanço patrimonial, o demonstrativo de resultados, o
demonstrativo de fluxo de caixa etc.
Por fim, no sentido de facilitar a construção deste documento, Chiavenato (2006, p.133),
apresenta o roteiro, proposto pelo SEBRAE, que busca auxiliar os empreendedores neste proces-
so. Tal esquema, que segue abaixo, é mais didático que a proposta apresentada por Dornelas
(2006), pois sua linguagem e estrutura são mais simples, contudo se há o desejo de apresentar
este documento a parceiros, ou instituições bancárias para buscar crédito, se faz necessário adap-
tar para o modelo de Dornelas.
PLANO DE NEGÓCIOS
1. Ramo de atividade:
● Por que escolheu este negócio?
2. Mercado consumidor:
● Quem são os clientes?
● O que tem valor para os clientes?
80
3. Mercado fornecedor:
● Quem são os fornecedores de insumos e serviços?
4. Mercado concorrente:
● Quem são os concorrentes?
5. Produtos/ serviços a serem ofertados:

● Quais são as características dos produtos/ serviços?
● Quais são os seus usos menos evidentes?
● Quais são as suas vantagens e desvantagens diante dos concorrentes?
● Como criar valor para o cliente por meio dos produtos/ serviços?
6. Localização:
● Quais são os critérios para a avaliação do local ou do “ponto”?
● Qual é a importância da localização para o seu negócio?
7. Processo operacional:
● Como sua empresa vai operar etapa por etapa? (Como fazer?)
● Como fabricar?
● Como vender?
● Como fazer o serviço?
● Qual trabalho será feito? Quem o fará? Com que material? Com que equipamento?
● Quem tem conhecimento e experiência no ramo?
● Como fazem os concorrentes?
8. Previsão de produção, previsão de vendas ou previsão de serviços:

● Qual é a necessidade e a procura do mercado?
● Qual é a sua provável capacidade de produção?
● Qual é a disponibilidade de matérias-primas e de insumos básicos?
● Qual é o volume de produção/ vendas/ serviços que você planeja para seu negócio?
9. Análise financeira:
● Qual é a estimativa da receita da empresa?
● Qual é o capital inicial necessário?
● Quais são os gastos com materiais?
● Quais são os gastos com pessoal de produção?
● Quais são os gastos gerais de produção?
● Quais são as despesas administrativas?
● Quais são as despesas de vendas?
● Qual é a margem de lucro desejada?
No Brasil, ainda não é habitual o uso do plano de negócios, e seguramente esta deve ser
uma das causas do índice de mortalidade das empresas recém-criadas ser tão elevado. De acordo
com o SEBRAE, a média nacional de empresas que não sobrevivem a quatro anos de atuação já
esteve na faixa de 60% das empresas. Atualmente, vem se reduzindo este índice, muito em fun-
ção da qualificação do empresariado e pelo cenário econômico próspero que o país está vivenci-
ando.
Seguramente, esta melhora poderia ser ainda mais significativa se os empresários e empre-
endedores fizessem uso destas ferramentas de gestão, que quando bem aplicadas, reduzem os
riscos e o perigo de fracasso.
81
3.4 ÉTICA E RESPONSABILIDADE

RESPONSABILIDADE SOCIAL DOS EMPREENDEDORES
Procure ser um homem de valor, em vez de ser um homem de sucesso.
Albert Einstein
Na contemporaneidade, as discussões sobre o comportamento ético por parte dos cida-

dãos estão presentes nos mais diversos campos, em especial, no profissional. Todos os conselhos
profissionais, sejam regionais ou federais, possuem um código de ética e se não o cumprir pode
perder seu registro no conselho.
A ética busca estudar a moral, o comportamento humano dentro de sua perspectiva moral
(certo e errado) para evidenciar e definir quais ações são cabíveis, toleradas ou indesejáveis. Sen-
do assim, se analisa os princípios e padrões de conduta, os atos e os costumes presentes no coti-
diano do agente (no caso do código de ética este agente é o profissional), para assim se posicio-
nar frente ao que seria uma conduta mais nobre dos mesmos. E é este aspecto, a reflexão sobre as
ações do homem, que faz deste tema um arcabouço propício para definição dos princípios de
sociabilidade entre as pessoas, buscando levar o indivíduo a ter uma conduta mais justa, correta
e perfeita perante seus semelhantes.
Ser ético é uma obrigação social de todos, em especial dos mais instruídos que têm, em te-
se, maior capacidade de perceber se a ordem social proveniente do comportamento “justo e cor-
reto” e as relações interpessoais seriam mais desordenadas, complexas e instáveis, pois não teri-
am um balizador que definisse qual padrão deve ser seguido.
A negligência do padrão de conduta pautado no que é correto (ético) em função de benefí-
cios individualistas e efêmeros é, acreditamos, o principal problema que vivenciamos hoje e se-
guramente por isto este tema venha se apresentando com mais vigor nos últimos anos. Nota-se o
clamor social por justiça e conduta correta e este clamor se estende não só para as pessoas físicas,
mas também para as pessoas jurídicas. Não é casual que produtos com maior capacidade de ser
nocivos ao meio ambiente estão perdendo espaço na prateleira para outros ambientalmente cor-
retos.
O empreendedor deve estar atento a esta realidade, pois sua atividade possui uma peculia-
ridade que torna este processo um ponto crucial no negócio. Por estar apresentando inovações,
este deve estar atento para que não ir de encontro aos princípios éticos da comunidade, pois se
além da resistência natural em adquirir produtos novos, o consumidor transpor seus princípios
morais, as possibilidades de aceitação da novidade se reduzem significativamente.
As exigências por conduta ética se consolidaram significativamente nos últimos anos, em
especial no setor empresarial a partir da década de 1960, que fez surge um movimento conhecido
hoje por responsabilidade social empresarial.
O conceito de responsabilidade social ainda não encontra consenso entre estudiosos e pes-
quisadores, o que tem ocasionado debates constantes. No início desta discussão conceitual, o
foco era se a empresa ou se o empreendedor teria realmente que agir de forma a propiciar benes-
ses à sociedade já que paga tributos (que tem esta finalidade) e gera empregos para a comunida-
de. Atualmente, é consenso que estas instituições devem sim ter uma ação mais direta em prol
do social.
82
Um dos argumentos mais sólidos quanto a este questionamento vem de Carlos Nelson Reis
(2007, p.282), que afirma:
Sob esse prisma, as empresas consomem recursos da sociedade, renováveis ou

não, mas que são patrimônios gratuitos e coletivos da humanidade; logo, contra-
em “uma dívida social” (Melo Neto e Froes, 1999), sendo seu compromisso resti-
tuir à sociedade o que dela é absorvido, por meio de investimentos na área social
e no meio ambiente (REIS, 2007, p.282).
Atualmente, sobre este tema há não uma discussão, mas sim uma discordância velada en-
tre duas correntes ideológicas. Uma vertente entende a responsabilidade social com uma obriga-
ção moral da empresa e do empreendedor, assim com de todos os cidadãos, esta vertente está
pautada exclusivamente na perspectiva ética, do agir de forma correta, pois é o certo a se fazer. A
outra corrente ideológica se pauta nos interesses econômicos do agir correto, pois serve com di-
ferenciação entre os concorrentes, assim foca na instrumentalização do ser ético para a sociedade,
mesmo que não tenha tais valores em sua essência.
Mas dentre os teóricos do tema, enfocamos o conceito de Elizete Passos (2004, p. 166), que
postula:
A responsabilidade social pressupõe consciência e compromisso das empresas

com mudanças sociais, impõe que elas reconheçam suas obrigações não só com
os acionistas e clientes, mas também com os seres humanos, com a construção de
uma sociedade mais justa, honesta e solidária, uma sociedade melhor para todos,
assim ela é uma prática moral. É uma prática orientada pela ética, que vai além
das obrigações legais e econômicas, rumo às sociedades, respeitando-se a cultura
e as necessidades e desejos das pessoas
A responsabilidade social pressupõe uma nova filosofia, uma nova orientação

para as organizações produtivas. É uma prática até certo ponto revolucionária,
pois coloca em questão a relação entre capital e trabalho, preconizando uma alte-
ração em sua essência. Propõe que os seres humanos ocupem o lugar de desta-
que nessa relação, aquele que vem sendo concedido ao lucro e ao capital nas prá-
ticas e teorias tradicionais (PASSOS, 2004, p. 166).
O fato é que este movimento pautado na ética traz repercussões econômicas ao empreen-
dimento, pois possibilita maior aceitação da comunidade para o produto ou serviço fornecido,
mas acima de tudo, dever uma atitude que reflita efetivamente os valores do empreendedor.
Chiavenato (2006, p.42), defende que a responsabilidade social é um dos objetivos efetivos da
empresa, ainda que indireto, e tão importante quanto o próprio lucro.
83
Nesta perspectiva, o empreendedor deve buscar agir dentro do que cabe à sua responsabi-
lidade social, ou seja, busca atuar de formaa atender aos interesses difusos dos diversos stake-
holders com os quais se relacionam, direta ou indiretamente.
João Jakson Oliveira de Souza, mestre em responsabilidade social, apresentou, em 2008,
sua dissertação chamada de Como Formar Empreendedores Socialmente Responsáveis. Este autor de-
finiu sete diretrizes para a atuação socialmente responsável do empreendedor, são elas:
• Primeira diretriz: adote valores e trabalhe com transparência – adotar valores e condu-
tas respaldas na ética é condição imprescindível para qualquer organização, mas em es-
pecial, para os empreendedores que devem, dentro do possível, divulgá-los. Essa postu-
ra ética e transparente deve ser um compromisso do empreendedor, pois alicerça os me-
canismos para a existência de um bom relacionamento da empresa com os diversos pú-
blicos, sejam os funcionários internos, seja os clientes, fornecedores etc. Defina a Visão e
a Missão do empreendimento, deixar por escrito seus princípios, e seja o exemplo dos
princípios que prega, não esqueça que o empreendedor deve ser o líder da equipe e,
porquanto deve primar por uma liderança pelo exemplo.
• Segunda diretriz: valorize os empregados e colaboradores – reconhecer a competência

e valorizar a equipe é fundamental para o empreendedor socialmente responsável. Ou
seja, se deve estar atento não só com o empreendimento, mas, principalmente, com as
peças-chave que o viabilizam, no caso, os colaboradores, visto que sua equipe é um dife-
rencial importante de qualquer organização. Esse tipo de empreendedor deve transcen-
der suas obrigações legais, e prover o desenvolvimento pessoal de sua equipe, o que ge-
rará motivação e comprometimento. O empreendedor deve estar atento à: ambiente de
trabalho, diversidade, desenvolvimento profissional, autonomia, gestão participativa,
remuneração e incentivo, demissões, trabalho e família, e saúde, bem-estar e segurança.
• Terceira diretriz: faça sempre mais pelo meio ambiente – reconhecer a responsabilida-
de que se tem em prover um ambiente natural e sano é característica marcante de um
empreendedor responsável. O dever de buscar gerir o negócio de forma de a reduzir as
agressões ao meio ambiente e promover a melhoria das condições ambientais, é uma
responsabilidade do agente social que reconstrói a ordem econômica, ou seja, o empre-
endedor, cabendo-o reinventar, ou inovar produtos e os processos para atender a esta
perspectiva. Sendo assim, podemos intuir que é justamente ele o agente que direciona as
inovações em função das demandas socioambientais, trazendo, assim, sempre que pos-
sível, produtos e mecanismo, dentro de uma perspectiva sustentável. Existe uma de-
pendência entre as empresas e os insumos provenientes direta ou indiretamente do
meio ambiente, mas saber utilizar tais insumos de forma sustentável é requisito de su-
cesso. Não esqueça que além de uma questão de redução de custo, é também uma ques-
tão de imagem coorporativa.
• Quarta diretriz: envolva parceiros e fornecedores – estabelecer um diálogo próximo

com os fornecedores, buscando a transparência nas ações e na conduta também é impor-
tante, assim como o cumprimento dos contratos e pré-requisitos estabelecidos.É impor-
tante fomentar e disseminar os princípios de responsabilidade social em toda a cadeia
produtiva. Atualmente, muitas empresas utilizam como critério de seleção de fornece-
dores a existência de tais princípios.
84
• Quinta diretriz: proteja clientes e consumidores – o trato com consumidores e clientes

é um grande diferencial do empreendedor ou de micro e pequenas empresas. Por isso, é
fundamental desenvolver produtos e serviços confiáveis e com qualidade. Deve-se sem-
pre fornecer as instruções de uso e informar sobre seus riscos potenciais. O empreende-
dor socialmente responsável sabe que a qualidade de seu produto vai além do produzir
e do fornecer. Ele deve acompanhar e informar cliente e/ou consumidor sobre tudo o
que diz respeito ao produto, principalmente as informações que se referem aos direitos
legais dos clientes. Tais ações aumentam a credibilidade, a eficiência e a segurança dos
produtos e serviços.
• Sexta diretriz: promova sua comunidade – a organização deve manter uma relação
próxima com a comunidade com a qual se envolve, aplicando os valores do empreen-
dimento que assumiu e respeitando os valores da comunidade local. É importante, sem-
pre que possível, destinar recursos para projetos sociais, mas estes recursos não preci-
sam ser somente financeiros, seguramente há outras formas de apoio que também são
importantes, necessárias e socialmente responsáveis.
• Sétima diretriz: comprometa-se com o bem comum – essa diretriz vem reforçar o com-
promisso ético do empreendedor, principalmente com os órgãos públicos. Mantendo em
dia as obrigações tributarias, alinhando os interesses da empresa com os da sociedade.
Incentivado por este forte movimento em prol do social, surgi um novo agente social, de-
nominado EMREENDEDOR SOCIAL, que tem um perfil completamente diferente do empreen-
dedor socialmente responsável. Enquanto o empreendedor socialmente responsável é um agente
eminentemente econômico que atua no campo social, o outro é literalmente um agente social que
busca, através de sua capacidade criativa, inovar produtos que venham trazer benefícios sociais
diretos à comunidade.
O termo Empreendedor Social foi cunhado por Bill Drayton – Fundador e Presi-
dente da Ashoka – ao perceber a existência de indivíduos que combinam prag-
matismo, compromisso com resultados e visão de futuro para realizar profundas
transformações sociais.
O Empreendedor Social aponta tendências e traz soluções inovadoras para pro-

blemas sociais e ambientais, seja por enxergar um problema que ainda não é re-
conhecido pela sociedade e/ou por vê-lo por meio de uma perspectiva diferenci-
ada. Por meio da sua atuação, ele (a) acelera o processo de mudanças e inspira
outros atores a se engajarem em torno de uma causa comum. (site da Ashoka)
DISPONÍVEL EM: HTTP://WWW.ESCOLADEGENTE.ORG.BR/ADMIN/UPLOADEDFILES/20100121100109.GIF
85
Suas características são similares a dos empreendedores, mas sua visão e missão pessoal
não têm nenhum vínculo com o retorno econômico de suas inovações, seu foco está voltado para
o social. Atualmente, a entidade de incentivo mais significativa no mundo deste tipo de empre-
endedor é a Ashoka.
Esta organização atua basicamente através da interação de empreendedores sociais, tendo
três focos de atuação: 1 – identificação e investimento nestes empreendedores, o que propiciará
que se tornem líderes sociais; 2 – reuniões de empreendedores sociais para potencializar sua ca-
pacidade criativa e fomentar o intercâmbio entre eles, para que surja uma rede de informações
sobre soluções sociais; e 3 – desenvolvimento de infraestrutura do setor social, que possibilite
que ocorram a inovação e a produtividade.
TEMA 04 - O NOVO PERFIL DO PROFISSIONAL

PROFISSIONAL CONTEMPORÂNEO
CONTEMPORÂNEO
4.1 MUNDO DO
DO TRABALHO E GESTÃO EMPREENDEDORA
EMPREENDEDORA
"Quem conduz e arrasta o mundo não são as máquinas, mas as idéias."
Vitor Hugo
A partir de 1970, aproximadamente, segundo um pesquisador norte americano, Daniel

Bell, ingressamos na sociedade pós-industrial, conhecida também como Sociedade do conheci-
mento ou ainda por Era da Informação. Este pesquisador identificou que devido a mudanças na
estrutura econômica, tecnológica e política em nível global, a concentração de trabalhadores mi-
grou do setor secundário para o terciário.
Ou seja, o numero de profissionais que exerciam suas funções de forma exclusivamente
operacional perderam espaço no mercado de trabalho e uma nova classe de profissionais ganha-
va espaço.
Poucos discordarão que as turbulências que nos tornam cada vez mais perple-
xos, inseguros e irados não são apenas os efeitos passageiros de mais uma das
inúmeras crises que de vez em quando abalam a acumulação de riquezas, nos
inquietam durante algum tempo, e depois se mostram até positivas para a conti-
nuidade da estrutura social que conhecemos. Nos últimos vinte ou trinta anos
vêm se consolidando a convicção de vivemos mudanças profundas, que nos en-
caminham para um padrão de sociabilidade que pode ser angustiante. Não obs-
tante as divergências quanto aos conteúdos e ao sentido histórico, há consenso
no que diz respeito à identificação da reorganização da vida econômica em esca-
la mundial, que tem se mostrado muito heterogênea e rebelde às tentativas de
controle por parte de governos e outras coletividades organizadas.
É claro que o mundo do trabalho está no olho do furacão destas mudanças e tem
concentrado as atenções de todos, especialistas e leigos. Entretanto, salvo as ex-
86
ceções de praxe, este interesse mostra-se fortemente unilateral, enfocando a ques-

tão a partir dos resultados materiais do trabalho, isto é, da riqueza produzida e
sua distribuição. (SILVA, 2000, p.1)
Vivenciamos grandes transformações no mercado de trabalho, induzidas pelas mudanças

tecnológicas e econômicas que fazem com que o perfil do profissional contemporâneo sofra alte-
rações estruturais. Na contemporaneidade, nos deparamos com uma realidade completamente
adversa, complexa e diferente do que as anteriores. Presenciamos um mundo globalizado, com-
petitivo e dinâmico, época aonde a força de trabalho deixa de ter peso, pois é cada vez mais fac-
tual a usurpação dos postos de trabalho por parte da tecnologia.
Nesta conjuntura verificamos o desaparecimento completo de determinadas profissões,
principalmente as que pouco interagem com a tecnologia, e o surgimento de novas atividades
laborais exigindo um perfil totalmente diferenciado.
Sendo a sociedade contemporânea a sociedade do conhecimento temos o indicativo de que es-
te é o ponto central dos novos profissionais. Ou seja, a capacidade de dominar a informação e os
conteúdos, para construção de novos conhecimentos acerca do processo é o ponto principal na
atualidade.
Alguns teóricos postulam que, tendo a máquina assumido a prerrogativa de operacionali-
zar as tarefas dos diversos profissionais, o fator chave que coloca o homem ainda com supremacia
com relação as tecnologias é a capacidade inovadora. Ou seja, as máquinas podem fazer os cálcu-
los e cruzar os indicadores para apontar tendências, no entanto, ainda não são capazes de sugerir
novas formas de cálculo ou novos indicadores.
Não só isso, o aprimoramento cada vez mais dinâmico da tecnologia tem feito com que se
tenha uma organização mais flexível e com profissionais dotados dos mais recentes conhecimen-
tos. Não há mais a figura do chefe, mas sim de uma equipe, onde todos contribuem como suas
especialidades e conhecimentos no intuito de alcançar um objetivo comum. Surge então a figura
do líder como representante e responsável pelo grupo.
Sendo assim, duas características se tornam essenciais na contemporaneidade para os pro-
fissionais, são elas: o conhecimento sobre aspecto da liderança; e o desenvolvimento da capaci-
dade empreendedora, ainda que seja um funcionário.
Um dos fenômenos impulsionadores destas mudanças é a globalização. Eduardo Bom An-
gelo (2003, p.39) postula que:
A globalização, marcada pelo acirramento da concorrência, obrigou as empresas

a remodelar seus mecanismos de produção e gerenciamento. Essa reengenharia
incluiu o aproveitamento mais racional de matérias-primas, a utilização seletiva
de mão-de-obra, a modernização da governança corporativa, a replanificação lo-
gística e a descoberta de novos mercados. As empresas de sucesso são cada vez
menores, mais especializadas (embora mais versáteis), mais eficientes e, sobretu-
do, mais rápidas.”
Este mesmo autor ao abordar sobre o empreendedor, considerando os cuidados que devem
ter diante desse cenário, afirma que:
A globalização obriga o empreendedor a ter a mesma capacidade de realização

de negócios que seu concorrente. Como empregador, é preciso oferecer idênticas
condições de trabalho, benefícios e oportunidades de desenvolvimento, elemen-
tos importantes para atrair e reter profissionais talentosos. A qualidade pessoal
87
inclui-se na lista de habilidades e competências desejadas pelas organizações

competitivas. É também um fator de empregabilidade para os novos profissio-
nais. (ANGELO, 2003, p. 144 grifo nosso) 9
Evidenciamos que no mundo contemporâneo, globalizado e dinâmico o profissional ideal

deve ser intraempreendedor com forte viés e com habilidade de liderança. Os empresários já
perceberam que a capacidade inovadora é condição primeira no processo de aumento de indica-
dores de eficiência e eficácia empresarial. Afinal, podemos ver que a tecnologia por si só não
garante diferencial competitivo significativo, ou seja, devido ao acesso fácil aos meios de produ-
ção, o que trará benefícios reais são aspectos mais subjetivos, ainda que seja requisito básico.
Cada vez mais, as organizações investem nestes profissionais, se tornando o foco contem-
porâneo da gestão organizacional. Contudo vale a pena ressaltar que esta perspectiva não signi-
fica dizer que todas as pessoas estarão incluídas neste processo. Na realidade, existe um número
pequeno de pessoas que, atualmente, se enquadra no perfil profissional contemporâneo. Pois o
que se busca hoje é por profissionais capazes de inovar, de empreender, ou seja, de realizar coisa
que as maquinas não podem executar.
Waldez Ludwing, consultor de empresa, ao analisar o mercado de trabalho contemporâneo
observa esta transformação de perfil de profissional, apontando a relevância do desenvolvimen-
to das habilidades empreendedoras e de liderança para consolidação do profissional no merca-
do.
Este autor considera que o processo de transformação do mercado é gradual e que ainda se
encontra em processo de mudanças. Sendo assim, coexistem dois tipos de sistemas no qual o
anterior começa ser subjugado pelo atual. E exemplificando o modelo anterior, ainda vigente,
este autor apresenta três arquétipos, são eles:
• Senhor de engenho – “O dono” da empresa. Representa a macro gestão da instituição,

ou a parte/função que pouco se envolve com o operacional, ou seja, com a execução das
tarefa rotineiras e necessárias para funcionamento da empresa. A tendência hoje é cada
vez maior no que se refere a buscar retorno direto dos profissionais da ponta, que têm
uma visão e um vivencia mais próxima com a atividade fim da empresa.
• Capataz – “O gerente” da empresa. Responsável apenas em coordenar o trabalho dos

funcionários para que sejam executadas as tarefas necessárias para o funcionamento da
empresa de acordo com que espera o senhor de engenho. Não desenvolve uma ativida-
de especifica, logo não sabe executar nada, porém com grande capacidade de manter
um controle sobre as atividades alheias, o que cria um clima natural de tensão entre este
e os seus subordinados. Este profissional perde lugar para os líderes, que ouvem e de-
senvolvem seus seguidores, sendo mais um dos membros do grupo, com funções e fina-
lidades técnicas específicas.
• Escravo – “O funcionário”. O corpo operacional da empresa, os executores das tarefas

essenciais que por não darem significância ao trabalho que executa, se tornam funcioná-
rios acomodados, limitados e medianos. Em geral vêem o trabalho com algo cansativo e
9 ANGELO, Eduardo Bom. Empreendedor corporativo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, p. 144.
88
de pouco valor e como conseqüência não se desenvolve em quanto ser humano, muito
menos enquanto profissional.
Ludwing defende que não haverá mais espaço no mercado para o capaz, que não domina a
execução do trabalho em todas as etapas, pois a função de puramente controlar as atividades
alheias já não mais vige, em especial, no modelo que começa a despontar, pautado na formação
de equipes onde cada componente completa as habilidades dos demais, maximizando os pontos
fortes e minimizando os pontos fracos da equipe como um todo.
Outro profissional sem espaço, se é que houve efetivamente espaço para ele, é o escravo.
Pessoas acomodadas, sem comprometimento, que torcem para que falte luz na empresa, ou que
aconteça qualquer coisa que as façam não necessitar ir ao trabalho, estes profissionais tão pouco
sobreviverão neste mundo globalizado, dinâmico e complexo. O intraempreendedorismo, em
todos os níveis, em especial, o operacional, é a habilidade do “profissional do futuro”.
Dolabela reforça este movimento de substituição de perfil de profissional quando afirma
que:
A década de 1990 tem sido marcada pelo aumento da opção pelo auto-emprego e
pelo surgimento de empreendedores involuntários, representados principalmen-
te por recém-formados e por trabalhadores demitidos de corporações e órgãos
públicos em virtude de reestruturação, fechamento, privatizações, fusões etc. Ou
seja: pessoas que, não conseguindo colocação ou recolocação no mercado, se vê-
em forçadas a criar seu próprio emprego como única alternativa de sobrevivên-
cia. (DOLABELA, 2006, p. 39)
Cada vez mais, características como autonomia, segurança, visão complexa do sistema,
pró-atividade, dinamismo, capacidade inovadora, persistência, dentre outras são critérios de
definição do funcionário que irá desempenhar um papel importante na instituição.
Por isto defendo a necessidade de despertar para o que chamo de “real significância do
trabalho”, que é o desenvolvimento da capacidade de compreender o quanto o trabalho que se
executa é importante para o próprio desenvolvimento e realização pessoal de forma holística.
Esta capacidade, quanto aprimorada evidencia um propósito de vida para o profissional, o que
maximiza suas habilidades empreendedora, pois o trabalho deixa se ser um estorvo e se torna
algo maior
Outra perspectiva a ser considerada é que a carreira é de inteira responsabilidade do pro-
fissional que a exerce, logo, cabe a este direcioná-la em função de suas escolhas. Defendemos
ainda que não se deve delegar à empresa seu aprimoramento, pois em verdade a empresa não
desenvolve carreira, ela executa atividades, nas quais sua carreira é importante, por um determi-
nado tempo.
Neste aspecto, Jayme Teixeira Filho (2000, p.64) postula que:
A maioria dos programas [de treinamento] não consegue levar os conceitos à

prática. Há muito academicismo na educação executiva. (...) Por um lado, é real-
mente um paradoxo gastar dinheiro e tempo com treinamento se a empresa não
está disposta a dar espaço para as pessoas aplicarem os conhecimentos adquiri-
dos. Por outro lado, nem sempre está claro como poderá ser aplicado o resultado
de um treinamento imediatamente na prática do trabalho TEIXEIRA FILHO,
2000, p. 64).
89
Sabemos que não há profissional completo, visto que sempre haverá limitações, mas deve-
se manter sempre mais atualizado possível. Esta é outra característica muito presente atualmente
- educação continuada – pois o dinamismo da construção do conhecimento leva determinados
conceitos, instrumentos e técnicas se tornarem defasados em pouco espaço de tempo.
O profissional deve saber que há um paradoxo entre a necessidade de treinamento e a o-
portunidade da empresa possibilitar a aplicabilidade destes novos conhecimentos. Isto nos re-
monta a idéia de que diferenciar de que não se deve destinar todas as fichas na empresa sem
estar atento que a qualquer momento pode haver necessidade de não estar mais nela, seja porque
a empresa não necessita mais de seus serviços, seja porque a empresa lhe coloca em situação a-
quém de sua potencialidade.
Com o exposto até então vemos que:
O paradigma do empregado que depende de alguém que crie um trabalho para

ele; que só realiza tarefas mediante o comando e controle superior; que mesmo
dominando determinado conhecimento não tem uma percepção clara de sua
aplicação, ou de como transformar esse conhecimento em riqueza, vem mudan-
do de maneira fugaz no mundo corporativo. Um novo profissional se destaca e
vem caracterizando-se por criar o que fazer e não esperar o que fazer; buscar im-
plementar soluções inovadoras ou até mesmo um novo empreendimento, propor
novos métodos de trabalho; interagir com outros cargos, outras áreas e até mes-
mo outras empresas na busca pela melhoria constante da produtividade e quali-
dade de produtos e serviços, bem como pela satisfação, auto-estima e realização
profissional. (JUGLER, 2010, p.9)
No começo do novo milênio já se evidencia certo amadurecimento na conduta dos profis-

sionais, em virtude das transformações do mercado de trabalho. Pessoas que não estão atentas a
estas questões se tornam obsoletas e serão forçadas a desenvolver seu perfil profissional, se não
enquanto intraempreendedor ou empreendedor por oportunidade, então por terem que empre-
ender por necessidade, visto que o modelo anterior levará, provavelmente, a perderem espaço
no mercado profissional.
A cultura empreendedora é e será cada vez mais parte do modelo a ser seguido pelos mais
diversos profissionais. Decidir por empreender faz ou fará parte das habilidades de todos, pois
as transformações econômicas afetam nas deliberações dos diversos aspectos do cotidiano do
indivíduo, em especial nas questões do mundo do trabalho.
4.2 IMPORTÂNCIA DO EMPREEN

EMPREENDEDORISMO
ENDEDORISMO PARA
PARA O
DESENVOLVIMENTO DO BRASIL
"As pessoas que vencem neste mundo são as que procuram as circunstâncias de
que precisam e, quando não as encontram, as criam”.
Bernard Shaw
Antes de aprofunda sobre a importância do empreendedorismo no Brasil é fundamental

distinguir a diferença entre DESENVOLVIMENTO e CRESCIMENTO ECONÔMICO, isto por-
90
que é comum que as pessoas utilizem estas palavras como sinônimas, mas em realidade não as
são. A distinção destas palavras nos leva a entender melhor a qualidade do que é proposto en-
quanto políticas públicas de desenvolvimento e nos leva a refletir se CRESCER sem a busca por
se DESENVOLVER realmente é vantajoso.
O fato é que a ânsia desregrada pela industrialização justificada pela incessante necessida-
de de prover essencialmente o desenvolvimento econômico levou a maioria dos países do mun-
do a direcionar todos seus esforços na promoção do crescimento da economia, medida através
do Produto Interno Bruto (PIB), deixando a qualidade de vida da população em segundo plano,
pois acreditava que melhoraria como conseqüência natural do processo de crescimento econômi-
co. Crescimento econômico era visto como meio e fim do desenvolvimento. (OLIVEIRA 2002)
Esta mentalidade ainda existe para a maioria dos cidadãos brasileiros e é considerada a
corrente ideológica tradicional sobre DESENVOLVIMENTO, sendo, esta concepção, legitimada
pela sociedade. Aumentar o PIB, ou seja, a capacidade produtiva do país e consequentemente
sua riqueza, sem observar o interesse coletivo da população nem como será distribuído esse au-
mento de capital, levando ao agravamento de problemas de ordem social como verificamos hoje
no Brasil.
O Brasil é exemplo que esta concepção não é verídica, pois vemos nos últimos anos o au-
mento da economia e da riqueza brasileira, assim, se presencia esta riqueza se concentrar, quase
que exclusivamente, em poucas camadas da população. O Brasil cresce economicamente, mas
este crescimento não chega a todos os brasileiros, fazendo com que seja um dos países com a
maior desigualdade social do mundo, ou melhor, que este país não se desenvolva na mesma pro-
porção do seu crescimento econômico.
Contudo, a partir do termino da 2° Guerra Mundial em função da situação de destruição
em que se encontravam os países europeus, a concepção sobre DESENVOLVIMENTO ganha um
caráter mais qualitativo, deixando os aspectos mais quantitativos para o termo CRESCIMENTO
ECONÔMICOS. E nesta perspectiva, o crescimento econômico se torna um dos itens importan-
tes a ser considerados para obtenção do desenvolvimento, e não mais um sinônimo deste termo.
O desenvolvimento deve ser encarado como um processo complexo de mudan-

ças e transformações de ordem econômica, política e, principalmente, humana e
social. Desenvolvimento nada mais é que o crescimento – incrementos positivos
no produto e na renda – transformado para satisfazer as mais diversificadas ne-
cessidades do ser humano, tais como: saúde, educação, habitação, transporte, a-
limentação, lazer, dentre outras (OLIVEIRA, 2002).
Temos claro que desenvolver é resultado do crescimento econômico acompanhado de me-

lhoria na qualidade de vida de toda a população. E para isso deve vir acompanhado de outras
questões como: melhor distribuição de renda, melhoria e maior acesso aos serviços públicos,
provisão e manutenção de um meio ambiente saudável e digno, etc.
A partir da década de 1980 consolida-se então esta nova perspectiva de desenvolvimento
tendo como marco o surgimento do termo desenvolvimento sustentável, usado pela primeira vez
em 1987 no Relatório Brundtland, elaborado pela Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e
Desenvolvimento (ONU), cuja definição é:
O desenvolvimento que procura satisfazer as necessidades da geração atual, sem

comprometer a capacidade das gerações futuras de satisfazerem as suas próprias
necessidades, significa possibilitar que as pessoas, agora e no futuro, atinjam um
91
nível satisfatório de desenvolvimento social e econômico e de realização humana

e cultural, fazendo, ao mesmo tempo, um uso razoável dos recursos da terra e
preservando as espécies e os habitats naturais (Relatório Brundtland, 1987)
Esta proposta de desenvolvimento traz uma idéia de que é impossível crescer sem conside-
rar os aspectos socioambientais, ou seja, inseri na concepção tradicional mais dois fatores, além
do crescimento econômico. Em realidade, o desenvolvimento sustentável se pauta em um tripé
no qual a inexistência ou inobservância de uma das “pernas” tornaria instável qualquer proposta
de desenvolvimento.
Estes aspectos são:
• SOCIAL através da diminuição da exclusão social, fim da miséria e outras mazelas soci-
ais e melhor distribuição de renda entre os indivíduos, respeito à diversidade, etc. Ou
seja, buscando que as pessoas se desenvolvam enquanto seres humanos.
• ECONÔMICA que diz respeito a aumentos na eficiência do sistema seja na alocação de

recursos, melhoria de processo, modelos de gestão, etc. Em prol de um sistema rentável
e sólido.
• ECOLÓGICA que concerne, em um contexto amplo, a conservação dos recursos ambi-

entais (biótico ou não), sejam estes urbanos ou não. Ou seja, na utilização racional dos
recursos naturais sem comprometer sua oferta para o uso de gerações futuras.
A figura mostra que a sustentabilidade só é alcançada com a interseção destes três aspec-
tos, mas considera a possibilidade de projetos que faço uso de apenas dois, ou mesmo um destes
aspectos, ainda que os mesmo não sejam adequados principalmente na contemporaneidade.
Sendo assim, ao pensar na importância do empreendedorismo para o Brasil devemos considerar
o “tripé” da sustentabilidade.
Não podemos deixar de observar que o empreendedorismo nasce de uma corrente econô-
mica e por isto traçar sua importância dentro desta perspectiva econômica é mais do que obvio,
contudo há mais duas nuances do desenvolvimento que devemos observar.
92
É fato que a economia sofre grandes transformações nas últimas décadas levando cada vez
mais ao surgimento de empreendedores, Dornelas postula que estamos na era do empreendedo-
rismo. O meio de produção, que anteriormente pareciam indisponíveis á sociedade em geral,
hoje está cada vez mais acessível, somando isso à facilidade de crédito e a desburocratização pa-
ra constituição de pessoa jurídica, temos um quadro jamais visto na história. É cada vez maior a
possibilidade de se empreender.
Alguns autores nos evidenciam que estamos em meio a Era do Conhecimento ou da In-
formação, no qual o ponto central deixa de ser a capacidade produtiva propriamente dita e passa
a ser a capacidade de propor novos produtos ou conceitos, ou seja, a capacidade inovadora. E
neste “oceano” o empreendedor navega tranquilamente em velocidade de vela.
A economia e os meios de produção e serviços também se sofisticaram, de forma

que hoje existe a necessidade de se formalizar conhecimentos, que eram obtidos
empiricamente no passado. Portanto, a ênfase em empreendedorismo surge mui-
to mais como conseqüência das mudanças tecnológicas e sua rapidez, e não ape-
nas um modismo. A competição na economia também força novos empresários a
adotar paradigmas diferentes.
Por isso, o momento atual pode ser chamado de a era do empreendedorismo,

pois são os empreendedores que estão eliminando barreiras comerciais e cultu-
rais, encurtando distâncias, globalizando e renovando os conceitos, criando no-
vas relações de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e gerando ri-
queza para a sociedade. (Dornelas, 2006, p.20-21)
Por isso não é casual o significativo aumento em políticas públicas de fomento ao empre-
endedorismo, principalmente a partir da década de 1990, afinal a base para o desenvolvimento
dos países neste novo século esta cada vez mais a mercê destes agentes.
A capacidade inovadora, muito presente na atuação do empreendedor, é e será a mola
propulsora do desenvolvimento dos países na contemporaneidade. Schumpeter 1942 coloca que
o processo de destruição criativa proveniente do empreendedorismo é o impulso fundamental
que aciona e mantém em marcha o motor do capitalismo, sendo assim, promotora de desenvol-
vimento. (DEGEN, 2009)
De fato, com surgimento de novas empresas temos como conseqüência direta o surgimento
de mais postos de trabalho, diminuindo a o desemprego e possibilitando que as pessoas tenham
recursos para prover uma qualidade de vida melhor para suas famílias.
Outro fato interessante é que o empreendedorismo é democrático, ou seja, independe de
camada social, permitindo que as pessoas das classes mais diversas disputem espaço no merca-
do, ainda que as pessoas que tenham nível superior tenham uma formação que facilite compre-
ender e propor inovações. Nesta perspectiva, potencializa a distribuição da riqueza gerada.
Para Bom Angelo (2003), o empreendedorismo é, ao mesmo tempo, um mecanismo fortale-
cedor da democratização:
(...) incentivar o empreendedor equivale a incentivar a variedade e colaborar pa-

ra a construção de um mundo de múltiplas escolhas. Estimular novas iniciativas
equivale a criar empregos, gerar e distribuir renda, abastecer o sistema previden-
ciário, recompor as finanças públicas e fortalecer as instituições. Não há pior a-
meaça à democracia do que a estagnação econômica e a miséria, terreno sempre
fértil para o florescimento de totalitarismos e aventuras salvacionistas.
(ANGELO, 2003, p. 39)
93
Esta característica faz do empreendedorismo não só um propulsor da economia, como

também um meio de redução da pobreza da população. Degen em entrevista a TV universitária
FEEVALE postula justamente que visualizou no empreendedorismo uma forma de minimizar a
desigualdade social brasileira.
O Global Entrepreneurship Monitor (GEM), que é um consórcio, sem fins lucrativos, de
pesquisa acadêmica o qual tem como objetivo prestar informações sobre a atividade empreende-
dora mundial, considerada a maior e mais completa pesquisa sobre o empreendedorismo no
mundo e que tem uma periodicidade anual, aponta a existência de dois “tipos” de empreende-
dor: empreendedor por necessidade e o empreendedor por oportunidade.
Ambos são importantes para o país, o primeiro é formado por pessoas que estão desem-
pregadas e que enxergam na atividade empreendedora uma forma de sustento, sendo assim a
inovação não é necessariamente o ponto forte desta atividade. O segundo é composto pelo grupo
de pessoas, estabilizadas economicamente, mas que ao identificar uma oportunidade de negócio,
fruto de uma inovação, abandona seu labor e inicia um empreendimento.
O primeiro tipo proposto pela GEM é importante, principalmente na pulverização da ri-
queza, pois age de forma direta na parcela da sociedade mais necessitada, aumentando/gerando
renda, minimizando mazelas, possibilitando que mais pessoas possam ter acesso a uma condição
de sobre existência.
Contudo é o segundo tipo de empreendedor que fortalece com mais vigor a economia do
país. Geralmente detentor de nível de instrução elevado, é capaz de propor inovações revolucio-
nárias, capaz de modificar a economia mundial, ampliando de forma significativa a riqueza do
país.
É o exemplo do Bill Gates que construiu um império em menos de 10 anos. A Microsolft,
empresa deste empreendedor, possui um faturamento anual maior que o PIB de alguns países
africanos e asiáticos e influência na política e economia mundial de forma significativa.
O GOOGLE também surge na perspectiva de oportunidade e atualmente tem uma pujança
econômica significativa e influência política no cenário internacional. Outro empreendedor por
oportunidade é o Marck Zuckerberg, criador do FACEBOOK, considerado pela revista TIMES
como a personalidade de 2010, que congrega em um numero expressivo de pessoas (quase duas
vezes a população dos EUA) no Facebook, sendo um formador de opinião a nível internacional.
O impacto da atividade empreendedora no crescimento econômico de um país

depende diretamente da motivação dessa atividade. Os empreendedores moti-
vados por oportunidade têm maior impacto sobre o crescimento econômico de
um país, porque esses empreendedores, mais bem preparados, desenvolvem
mais negócios baseados em inovação e novas tecnologias e muitos desses negó-
cios têm potencial de “crescimento sustentado” (…). Por tanto, eles geram mais
riquezas e empregos
Por outro lado, os empreendedores motivados por necessidade têm pouco im-
pacto sobre o crescimento econômico de um país, porque esses empreendedores
desenvolvem mais negócios sem inovação e sem nova tecnologia. A maioria são
negócios “medíocres”, (…) que geram o mínimo de riqueza e emprego. (DEGEN,
2009, p. 406)
Estes empreendedores geralmente estão em instituições de ensino superior e estão mais

bem preparados para não só identificar as oportunidades, não só inovar, como também gerenciar
94
um empreendimento. São nas universidades e demais instituições de ensino onde deveria con-
centrar o fomento do empreendedorismo.
Mas no Brasil o empreendedorismo começa a ganhar força na década de 1990 com o sur-
gimento da SOFTEX e do SEBRAE. Ambos os institutos tem como missão auxiliar na difusão da
concepção de empreendedorismo, sendo que a SOFTEX uma especificidade na área de informá-
tica, que pode ser definida como uma organização não-governamental que objetiva “executar,
promover, fomentar e apoiar atividades de inovação e desenvolvimento científico e tecnológico
de geração e transferência de tecnologia e notadamente de promoção do capital humano,…”
(disponível: www.sotfex.br)
O SEBRAE, por sua vez, criado antes da década de 1990, mas tendo esta década como refe-
rencia de atuação, surge no sentido de fomentar o desenvolvimento de empreendimentos priori-
tariamente de micro e pequeno porte. Ou seja, surge no intuito de auxiliar no desenvolvimento
de competências para gerenciar o empreendimento, fornecendo consultores, pesquisas de mer-
cados e materiais que fomente a iniciativa por empreender.
Atualmente, o governo brasileiro vem disponibilizando alguns programas de financiamen-
to aos empreendedores. Destacamos, entre eles: INOVAR para ações de capital de risco, BNDES
com empréstimos para investimento, e o SEBARETEC, que apóia o desenvolvimento tecnológico
A atividade empreendedora brasileira é desenvolvida de forma significativa. Segundo o
GEM, O Brasil sempre esteve entre os 10 países mais empreendedores, tendo apenas uma queda
em 2008 quando ficou em 13ª lugar. O que não significou a queda dos índices desta atividade no
país, pois neste ano outros países, com acentuado perfil empreendedor, fizeram parte da pesqui-
sa
A GEM apresenta alguns pontos relevantes sobre o perfil do empreendedorismo brasileiro,
e serve para análise da atividade. Apresentamos alguns pontos:
• A atividade empreendedora vem mostrando um aumento no índice de sobrevivência

em relação ao tempo. Em 2008 temos 24% de empreendedores nascentes para 76% de
empreendedores novos. Em 2001 esta taxa era 65% para empreendedores nascentes para
35% de empreendedores novos;
• Em 2008, Apenas 3,3 % dos empreendedores brasileiros julgam seu produto inovador.
Este índice é muito baixo e refleti pouca reorganização do mercado nacional;
• Ainda em 2008, somente 1,7% usam tecnologias disponíveis a menos de 1 anos. Ou seja,
pouco incremento tecnológico;
• Neste mesmo ano, somente 0,5% direcionam sua produção para a exportação;
• Já em 2010, se evidência que o comercio varejista é o ramo prioritário na atividade em-

preendedor, concentrando 25%, seguido de alojamento e alimentação com 15%;
• Em 2010 para cada um empreendedor por necessidade, há 2,1 por oportunidade o que
impacta diretamente a qualidade da atividade empreendedora e mostra que a economia
sinaliza parâmetros positivos
• Ainda em 2010, se apresenta que a faixa etária com maior iniciativa em empreender se
concentra entre as pessoas entre 25 e 34 anos.
95
• Neste mesmo ano, praticamente se iguala o percentual de empreendedores diferencia-

dos pelo gênero. Ou seja, há quase o mesmo numero de empreendedores homes e mu-
lheres.
• Por fim, apresentamos um quadro ilustrativo que reúne atividade, escolaridade e faixa
etária dos empreendedores brasileiros.
Quadro 1.18 – Empreendedores iniciais e CNAE segundo escolaridade e faixa etária –

Brasil -2010
4.3 EMPREENDEDORISMO COMO

COMO OPÇÃO DE CARREIRA
Nunca tenha medo de tentar algo novo. Lembre-se de que um amador solitário
construiu a Arca. Um grande grupo de profissionais construiu o Titanic.
Luís Fernando Veríssimo
A contemporaneidade e todos os benefícios oriundos de seus desdobramentos trazem tam-

bém alguns aspectos importantes para serem considerados a fim de entender o cenário que se
apresenta hoje e que permaneceram nos próximos anos.
Dentre estes aspectos dois pontos são relevantes. O primeiro é o desemprego estrutural,
entendido como a diminuição de postos de trabalho em função das novas tecnologias. O fato é
que cada vez mais a robótica, a informática etc. vêm substituindo as pessoas em trabalhos, espe-
cialmente os de caráter mais operacionais.
96
Consideramos, a título pedagógico, a ampliação dessa percepção também para o fim de

certas carreiras ou profissões em função desta evolução significativa das tecnologias e em conse-
qüência das mudanças da economia global, que modifica por tabela os hábitos de consumo da
população.
O segundo aspecto é o “fim do emprego formal” 10, entendida como a tendência de dimi-
nuir os riscos com ações trabalhistas, assim como reduzir os encargos operacionais através da
redução das despesas provenientes da contratação direta do profissional. Ou seja, cada vez mais
se percebe a contratação de prestadores de serviços que atende através de uma pessoa jurídica.
Somado ao segundo aspecto, associamos o fato de que as empresas estão buscando, como
vimos no conteúdo 13, profissionais com perfil inovador, com autonomia, comprometimento,
dedicação, capaz de assumir risco, etc. Ou seja, ainda quando do trabalho formal, o profissional
em voga é o empreendedor, conhecido também como intraempreendedor – ou empreendedor
que trabalha em alguma organização como funcionário.
Esse panorama aponta que cada vez mais é necessário o desenvolvimento das característi-
cas empreendedoras, mesmo quando se busca um trabalho formal de carteira assinada. Sendo
assim, defendemos que o profissional da atualidade deve ser um empreendedor, e que empre-
ender é uma necessidade para a carreira.
Mas neste capítulo focaremos o empreendedor que inicia um negócio, ou seja, versaremos
sobre o que leva, ou não, uma pessoa a inovar e assumir o risco de iniciar um negócio diferenci-
ado, capaz de ganhar espaço no mercado e promover a transformação do mesmo.
Inicialmente devemos considerando a existência de dois tipos de empreendedor: o empre-
endedor por necessidade e o empreendedor por oportunidade. As razões que levam o primeiro a se arti-
cular no intuito de iniciar uma nova atividade econômica são obvias, e por si só já respondem o
mote desta temática por parte deste primeiro agente.
Outro ponto é que o empreendedor por necessidade não é, necessariamente, um inventor e
seu viés é mais focado na sua inserção no mercado econômico. Seguramente este primeiro em-
preendedor dificilmente iniciaria um negócio se tivesse uma condição profissional mais estável.
Logo, o agente principal deste capítulo é o empreendedor por oportunidade. Este agente
foco nas lacunas existentes no mercado e só inicia suas atividades quando constatado, ainda que
empiricamente, a viabilidade do empreendimento, e dedica-se incondicionalmente para concre-
tizar a visão que projetou sobre sua inovação.
Este tipo de agente, ainda que presente em outros ambientes, em especial o profissional, se
encontra mais concentrado nas universidades e instituições de ensino de nível superior, pois via
de regra, a necessidade de boa base técnica e teórica, além de conhecimentos específicos, fruto de
certa experiência do mercado para ler e interpretar, para assim, propor algo inovador.
Mas nem todos os universitários estão prontos para se tornarem empreendedores. É im-
portante o autoconhecimento acerca de suas habilidades para que se possa desenvolver alguns
traços de personalidade, ainda latentes, que facilitará o processo e o sucesso de sua atuação.
10 Usamos este termo para sinaliza que a forma de contratação formal da mão de obra esta sem modificada levando a
formação de cooperativas ou outra forma de pessoa jurídica que permite com que as empresas contratem os serviços
destas instituições e não mais o funcionário.
97
Dentre estes traços de personalidade destacamos o que David MacClelland (1962 aput
DEGEN, 2009) denominou de “grande necessidade realizadora. Ou seja, uma força interior que
fomenta, motiva, induz e conduz o empreendedor a sair de zona de conforto e enfrentar os obs-
táculos existentes na tentativa de consolidar seu empreendimento.
Este autor aponta ainda, em sua obra, ao abortar sobre fatores de sucesso para o empreen-
dedor, que a “esmagadora maioria dos empreendedores de sucesso se encaixa na pequena maio-
ria definida por MacClelland, que tem grande necessidade de realizar. Desta constatação, conclu-
ímos que não há sucesso fácil” (Degen, 2009, p, 14)
Além deste aspecto, verificamos que nossa educação em todos os níveis de escolaridade
não fortalece a perspectiva empreendedora. Em geral os discentes são educados a serem funcio-
nários de outras pessoas. Quando se faz um questionamento empírico aos estudantes de ensino
superior, em nível de graduação, sobre suas perspectivas profissionais, identificamos de forma
quase que uníssona que almejam trabalhar em empresa de grande porte, “uma multinacional”.
Acreditamos que esta temática, o empreendedorismo, deve constar em todos os níveis de
escolaridade formal do Brasil. Desde o primeiro grau o estímulo pela criatividade deve ser eixo
transversal do ensino, mas esta não é a prática pedagógica brasileira, pelo contrário, há professo-
res que inibem a criatividade das crianças.
No que tange a educação informal, a que os pais passam aos filhos, vemos que o trabalho
ganha um peso grande, como se fosse algo pesado, doloroso, cansativa, enfim, ruim. É comum a
criança ver seus pais chegarem em casa cansados, stressados e por vezes tristes e estes quando
questionados dizem aos filhos que isso foi por causa do trabalho.
Estes aspectos fazem, em geral, que as pessoas sequer pensem em serem empreendedores.
Passando boa parte da graduação na expectativa de serem profissionais que buscam trabalhar no
sonho e nas organizações de outras pessoas.
Tanto a educação empreendedora formal quanto à grande necessidade de realização pre-
sente nos empreendedores de sucesso, aliado a uma base familiar que ensine a importância e o
prazer que há em trabalhar com empenho, formam juntos, o alicerce do processo de escolha do
empreendedorismo como opção de carreira.
Mas estes não são os únicos aspectos que levam a pessoa a empreender, essa decisão pode
por vezes parecer inclusive causal, como se fosse fruto natural de uma conjuntura que se apre-
senta, mas é sem dúvida fruto de um conjunto de fatores internos – parte das características in-
dividuais da pessoa – e fatores externos – ambientais, sociais e econômicos. Mas um aspecto é
fundamental:
A decisão de tocar seu próprio negócio deve ser muito clara. De início, é a sua
decisão principal. Você deve estar profundamente comprometido com ela, para
ir em frente, enfrentar todas as dificuldades que normalmente aparecem e derru-
bar os obstáculos que certamente não faltarão. Se o negócio falhar — e esse é um
risco que realmente existe —, isso não deve derrubar seu orgulho pessoal nem
sacrificar seus bens pessoais. Tudo deve ser bem pensado e ponderado para ga-
rantir o máximo de sucesso e o mínimo de dores de cabeça. (CHIAVENATO,
2007, p.15)
Ronald Degen (2009) faz um apanhado de autores como Shaw, Schumpeter e McClelland e
tece o perfil de empreendedor bem sucedido contendo os seguintes aspectos:
98
• Inconformismo com os produtos e serviços disponíveis no mercado a ponto de buscar

alternativas;
• Busca superar os produtos e serviços existentes no mercado, promovendo a destruição
criativa dos mesmos; e
• Desafia as empresas existentes através de seus produtos e serviços.
Este autor, tece ainda alguns fatores inibidores da opção de empreender, sendo eles:
• Falta de necessidade de realizar um negócio próprio, que é uma motivação “inexplicá-

vel” de empreender, capaz de fazer até o mais estável econômica e financeiramente, a-
bandonar seu conforto e propor algo novo;
• Falta de disposição de pagar o preço social de empreender, que é o sacrifício de iniciar
uma atividade nova. Muitos preferem a segurança do trabalho assalariado, com todas
suas limitações;
• Indisposição de assumir o risco de negócio;
• Falta de capital social da empresa propício, entendido neste item como formação famili-
ar, religiosa, escolar, enfim o conjunto de atitudes e comportamentos que direciona o a-
gir dos indivíduos; e
• Etc.
Dentre estes aspectos, Degen (2009, p.16) postula ainda que:
A imagem social é a principal razão por que a maioria das pessoas que tem su-
cesso em sua carreira profissional nunca pensou seriamente na possibilidade de
iniciar um negócio próprio. Não é que elas não gostariam de ser empreendedores
bem sucedidos. O fator inibidor é que essas pessoas na estão dispostas a dar o
passo para trás, na opinião delas, necessário para iniciar um novo empreendi-
mento e ter sucesso. Elas, simplesmente, não estão dispostas a sujar as mãos com
a execução das tarefas básicas imprescindíveis para iniciar um novo negócio com
chances de êxito.
Vale ressaltar ainda que é não há mais, como houve no passado, um valorização de empre-
endedores em função de faixa etária. A habilidade de conduzir um negócio pode ser desenvolvi-
da em pessoas das mais diversas faixas etárias, e o gênero é algo também irrelevante.
Hoje, os empreendedores podem facilmente ter trinta como sessenta anos. Por-
tanto, acho que a idéia de que as pessoas mais velhas residem no topo da organi-
zação não será necessariamente válida. Você pode ter profissionais na linha de
frente com idade avançada e que progrediram em sua carreira, mas cuja influên-
cia é sentida não porque comandam outros, mas devido ao conhecimento que
acumularam, à sua capacidade de compartilhar e ao desempenho exemplar que
conseguem conferir ao seu trabalho.” (TOFFLER, 1998, p. 75)
Dolabela (2006) considera três níveis principais de influência na formação de empreende-

dores, são eles: o Primário que se refere a familiares e conhecidos; ligações em torno de mais de
uma atividade; o Secundário que são as ligações em torno de determinada atividade; redes de
ligações; e o Terciário ou os cursos, livros, viagens, feiras, congressos etc.
99
Ciente destes aspectos, e uma vez decido, verdadeiramente empreender, é importante es-
tabelecer algumas etapas que ampliará o êxito da escolha. Mesmo sabendo que não existe um
método 100% seguro para realizar este processo, apontamos alguns passos importantes, são eles:
1) Auto-desenvolvimento – ou seja, se auto avalie para identificar suas competências,

habilidades e principalmente os pontos fracos. Afinal, quem conhece sua fraqueza,
reconhece sua fortalece.
2) Perfil empreendedor – observe o que falta ser desenvolvido em você para ter um
perfil adequado. Busque desenvolver e ampliar tais competências.
3) Criatividade – treine sua capacidade criativa, busque realizar atividades que lhe
permita ser o mais inventivo possível, este é o ponto mais importante do empreen-
dedor.
4) Seja visionário – tente enxergar as oportunidades do mercado, e não tenha medo de

crise, quanto maior a crise maior a possibilidade de sucesso.
5) Net work – faça contatos, conheça pessoas e empresas, crie uma rede de relaciona-
mento que lhe ajude neste processo.
6) Avalie o empreendimento – verifique se realmente é viável, ou seja, confirme se sua

idéia é uma oportunidade de negócio, certifique-se de que seu sonho é possível de
ser concretizado.
7) Faça um plano de negocio – coloque no papel sua idéia. Dê um formato real e crie
as metas e prazos para não perder o norte do empreendimento.
8) Acredite e faça acontecer – se empenhe para conseguir e não desanime na primeira

ou décima primeira tentativa. Não esqueça que: a persistência vence toda e qualquer re-
sistência.
É importante pontuar que ao empreender como opção de carreira o individuo identificará

diversas vantagens e desvantagens, deste processo, assim como em qualquer outro trabalho ou
especialidade que opte. Segue abaixo dois quadros que facilitará visualizar estes aspectos, e auxi-
liará na escolha:
QUADRO COMPARATIVO
Vantagens Desvantagens
Agir com absoluta liberdade, pois há uma Solidão na tomada de decisão, visto que em
independência e autonomia para fazer as especial no início, não haverá um estrutura
escolhas que se considera assertiva e conveni- que permita considerar e avaliar coletivamen-
entes para crescimento do empreendimento. te nas escolhas que devem se feitas.
Gostar do que faz (que é diferente de fazer o Há uma forte tendência de haver sobrecarga
que gosta), afinal no processo de escolha da de trabalho. O empreendedor chega a traba-
atividade a empreender haverá uma forte lhar 12h para seu negócio, pois sabe que sua
tendência deliberar a favor de uma atividade dedicação e empenho são fundamentais para
em que se tenha uma afinidade pessoal. a sobrevivência da empresa.
100
Flexibilidade para organizar e gerenciar horá- Pouca margem de erro, pois cada escolha
rio a jornada de trabalho de forma que lhe seja errada pode custar a viabilidade do negócio.
mais conveniente.
4.4 CASOS DE EMPREENDEDORISMO
O futuro pertence àqueles que acreditam na beleza de seus sonhos.
Eleanor Roosevelt
FONTE: HTTP://4.BP.BLOGSPOT.COM/_4L05HQXDNYY/TQPSLTJSRAI/AAAAAAAAANS/C8BQMMQLKVI/S1600/SILVIO-SANTOS-MORREU.JPG
Nosso primeiro caso de empreendedor bem sucedido é Senor Abravanel, mais conhecido
como Sílvio Santos. Nascido em 12 de dezembro de 1930, filho de estrangeiros, mãe turca e pai
grego, teve uma infância humilde no bairro da Lapa no Rio de Janeiro junto com seus cinco ir-
mãos.
Durante a infância um de seus maiores divertimentos era ir ao cinema da Cinelândia com o
irmão caçula. Silvio sempre acompanhava seu pai nos árduos dias de trabalho e desde jovem
mostrava características empreendedoras.
Foi durante as eleições de 1946 que Silvio teve a ideia de vender capas para títu-
los de eleitor nas ruas do Rio de Janeiro. Um dia, enquanto ele andava pela Ave-
nida Rio Branco, no centro da cidade, o jovem observou um homem que vendia
com facilidade algumas capinhas de plástico. Silvio descobriu o local em que o
vendedor reabastecia seu estoque de produtos e percebeu que ele obtinha lucro
com isso. Silvio comprou uma carteirinha e revendeu dizendo que era a última.
Depois, ele foi comprando outras e continuou usando a mesma tática de dizer
que não havia mais no estoque. Foi essa a primeira vez que Silvio trabalhou co-
mo camelô nas ruas do Rio de Janeiro, mas, mesmo assim, ele não deixou de fre-
quentar a escola e se formou em Contabilidade. Além dos porta-títulos, ele tam-
bém vendeu canetas. Foi nessa época, que Silvio começou a mostrar seu dom pa-
ra a comunicação. Ele aprendeu a manipular moedas e baralhos para chamar a
atenção das pessoas. Para fugir dos guardas, Silvio trabalhava apenas no horário
101
de almoço deles e contava sempre com a ajuda de Léo, seu irmão, para saber da
chegada do "rapa". (Disponível no: www.sbt.com.br)
Como vendedor se destacou, pois sempre muito observador e astuto, criou uma forma pe-
culiar de atrair a atenção dos consumidores que em pouco tempo compravam suas mercadorias.
O sucesso de vendas foi surpreendente, chegando a ganhar uma marca de cinco salários em um
único dia, em sua atividade de ambulante.
Ao ingressar no exercito, na escola de Paraquedismo, se viu obrigado a parar momentane-
amente com a atividade de camelô. Neste período, durante as folgas de domingo, iniciou um
trabalho voluntário em uma rádio do Rio de Janeiro.
Ao sair do exercito, dividiu seu tempo entre a Locução de Programas em rádio e sua ativi-
dade nas ruas como camelô. Trabalhando em uma rádio de Niterói, que o obrigava a pegar uma
barca para realizar a travessia longa e silenciosa percebeu a necessidade que as pessoas tinham
em comprar bebidas e associando ao seu labor na rádio, surge a idéia de colocar músicas durante
a travessia, onde aproveitava para fazer anúncios.
Considerando esta visão, pediu demissão da rádio de Niterói e utilizou deste dinheiro para
por em prática sua idéia. Adquiriu altofalantes e iniciou sua atividade na travessia entre o Rio de
Janeiro e Niterói, que evoluiu para um “bar” dentro da barca e posteriormente um própria barca
de travessia onde chegou a realizar bingos.
A reviravolta na vida de Senor Abravanel ocorreu quando a embarcação em que

trabalhava sofreu um acidente e foi parar em um estaleiro, impedindo-o de exer-
cer sua função. Devido a isso, um dos diretores de uma marca de cervejas o con-
vidou para passar alguns dias em São Paulo e ele logo começou a apresentar es-
petáculos em bares e a fazer sorteios em caravanas de artistas e circos (JORNAL
DO BRASIL – ONLINE, 2010).
Mas o ponto crucial do sucesso de Silvio foi a aquisição do Baú da Felicidade, idealizado
por seu amigo Manoel da Nóbrega. Por volta de 1958, seu amigo o convidou para auxiliá-lo na
gestão do Baú, pois estava enfrentando seria complicação financeira. Silvio que é formado em
contabilidade, e que tinha grande habilidade com vendas, analisou a situação e verificou que se
bem gerida a empresa teria um bom retorno.
Sendo assim, em 16 de fevereiro de 1959, na Rua 13 de Maio no bairro de Boa Vista, São
Paulo o Baú da Felicidade começa sua atividade. Sempre com estratégias arriscadas e devido seu
carisma nato, o Baú se transformou em um negócio de sucesso.
Para promover o Baú, Silvio fazia shows no circo e aproveitava para vender os
carnês, dessa forma a empresa ficou conhecida em todos os bairros de São Paulo.
O Baú foi crescendo, junto com ele suas propostas e mercadorias, até se tornar a
potência que é hoje. ((JORNAL DO BRASIL – ONLINE, 2010).
DISPONÍVEL EM: HTTP://BAUDAFELICIDADE.NET/WP-CONTENT/THEMES/BAUDAFELICIDADE/IMAGES/BAU-DA-FELICIDADE.JPG
102
Em 1961 Silvio estreou na televisão, contratado pela TV Paulista, atual Globo, iniciou uma
trajetória brilhante na televisão brasileira com seu primeiro programa chamado “Vamos Brincar
de Forca”. Tornou-se um ícone da emissora, com programas que sempre tiveram sucesso garan-
tido na programação.
Decidido a fazer um programa aos domingos, Silvio comprou duas horas da programação
da TV, iniciando ao meio dia, e transformou este programa nas maiores vitrines que o Baú da
Felicidade poderia ter, assim ele associou seu trabalho na televisão para maximizar e ampliar os
negócios de sua empresa.
Foi através deste programa que ele se tornou famoso na televisão, ganhando o Troféu Im-
prensa em 1964. Em seguida é contratado pela TV Tupi e se torna apresentador de diversos pro-
gramas. Porém isso não o conteve, tempos depois Silvio rompe com a emissora e adquiri o Sis-
tema Brasileiro de Televisão (SBT). Tornando-se a segunda maior emissora do país. Ou seja, Sil-
vio Santos deixou de ser um funcionário da Rede Globo e criou uma empresa que se tornou a
segunda maior emissora de televisão do país.
Ter sua própria emissora não foi fácil, pois houve embates políticos para conseguir autori-
zação de criação de uma nova emissora, mas em 1975 Gesiel assina o decreto concedendo este
direito ao grupo Silvio Santos.
O presidente Ernesto Geisel, em 22 de outubro de 1975, assinou o decreto 76.488

outorgando a Silvio Santos o canal 11 do Rio de Janeiro, chamado de TVS, que
passou a transmitir simultaneamente seu programa apresentado na Tupi. Com a
falência da Tupi, em 1980, a atração de Silvio foi transferida para a Record, da
qual chegou a ser proprietário de 50%. No entanto, ele planejava ter uma rede
nacional e ter uma programação completa. De sua amizade com a então primei-
ra-dama Dulce Figueiredo, viúva do ex-presidente João Baptista de Oliveira Fi-
gueiredo, nasceu um lobby que o autorizou a operar o canal 4 de São Paulo, que
passou a ser a TVS paulista. Com as emissoras no Rio e em São Paulo, o SBT co-
meçou a ser desenhado. Logo a rede se expandiu através de afiliações e a nova
marca passou a ser usada em toda a rede no fim da década de 80. (JORNAL DO
BRASIL – ONLINE, 2010).
O programa do Silvo em 1993 entra para o Guinness Book como o programa de maior du-
ração na história da televisão, 31 anos no ar. E no decorrer de sua história o grupo Silvio Santos
foi ingressando em diversos segmentos da economia, constituindo pessoas jurídicas distintas
para cada atividade, todas vinculadas ao mesmo grupo.
DISPONÍVEL EM: HTTP://1.BP.BLOGSPOT.COM/-

N_GM53RNXCG/TY94VELZEAI/AAAAAAAAXY8/NN2IDBY_TOW/S1600/PROGRAMA_SILVIO_SANTOS.JPG
FONTE: HTTP://4.BP.BLOGSPOT.COM/_EKRUTYMIJZY/TN0HYLLKX3I/AAAAAAAADK8/LKRW7LMSCFO/S1600/SBT.JPG
103
Encontramos instituição financeira, venda de título de capitalização, produtos de cosméti-

cos, hospedagem etc. A estratégia de Silvio sempre considerou o meio de comunicação como
vitrine dos negócios, como é o caso da Jequití, tão difundido nos programas de Domingo.
Verificamos que Silvio sempre mostrou a pujança de seu espírito empreendedor, pois
sempre inovou e aproveitou as oportunidades de negócio que se apresentaram. O foco dele sem-
pre foi claro, a comunicação como meio dinamizador do negócio.
Desde iniciou de sua vida laboral, foi a habilidade de se comunicar de forma criativa, so-
mado ao seu carisma que permitiu a consolidação de suas estratégias empresariais. Desde os 16
anos, quando vendia capinha de plástico para título de eleitor, foi a maneira inovadora de abor-
da a venda e o cliente o ponto chave do sucesso.
A persistência e constância de suas ações foram fundamentais, e o desprendimento com a
“imagem social”. Silvio sempre foi um homem simples e nunca ficou atrás da mesa de Diretor,
ele sempre esteve presente no seu negócio e é o principal símbolo do grupo. Até hoje, com mais
de 80 anos continua na linha de frente, apresentando programas e vendendo seus produtos.
Um dado importante é que ele se preparou para gerenciar sua empresa, pois não abando-
nou os estudos e sua formação em Contabilidade permitiu discernir sobre a viabilidade econô-
mica e financeira do Baú da Felicidade, ponto marcante para consolidação do seu “império”.
A trajetória de vida de vida de Silvio mostra o perfil empreendedor desde jovem e eviden-
cia que não há obstáculo suficiente que impeça o sucesso de quem se dedica ao trabalho, acredita
na visão que tem, inova a forma de atuação apresentando sempre algo de serventia aos clientes, e
empreende seu projeto de forma seria e sólida. Vale ressaltar que o conhecimento técnico e de
gestão é imprescindível para saber a hora de seguir adiante ou aguardar a oportunidade.
DISPONÍVEL EM: HTTP://INSTITUCIONAL.BRADESCO.COM.BR/HOTSITES/AMADORAGUIAR/FTO_AMAG.JPG
Mas há outros exemplos brasileiros de empreendedorismo. Outro destes agentes que obte-
ve sucesso no cenário brasileiro foi Amador Aguiar, fundador do Banco Brasileiro de Desconto
conhecido como BRADESCO. Esta organização hoje é uma das três maiores instituições financei-
ra do Brasil e está entre os maiores bancos privados da America Latina.
Este ícone, nascido em 11 de fevereiro de 1904, no interior de Ribeirão Preto-SP é fruto de
uma família bastante humilde. Sua infância foi no interior paulista, nas cidades de Monte Alto e
Sertãozinhos e aos 13 anos, o pai de Amador o retirou de sala de aula, Grupo Escolar de Sertão-
zinhos, para poder auxiliá-lo na lavoura de café.
104
Em função desta atitude do pai, somado a outros descontentamentos de ordem, principal-

mente pessoal, o levou a fugir de casa aos 16 anos, indo para a cidade de Bebedouro-SP. Passou
por grandes dificuldades no inicio de sua atividade laboral, chegando a dormir na rua, ao relen-
to, por algumas vezes já que não tinha meios de se manter
Com o espírito de empreendedor sempre vigente, buscou emprego incessantemente, até
que conseguiu um trabalho em uma tipografia e 1918. Tempos depois (1925), ingressou no Banco
do Noroeste, como continuo (hoje conhecido como office-boy), na filial de Birigui-SP onde, co-
meçou a alimentar o sonho de ocupar cargos de destaque no Banco e em 18 anos de trabalho nes-
te banco, e como muito esforço e dedicação, Amador já havia passado por quase todos os cargos
de trabalho, inclusive Gerente.
Seu primeiro emprego foi como tipógrafo, em Ribeirão Preto. Trabalhou ainda
como gráfico em Bebedouro, onde casou-se aos 21 anos. Sua esposa queria ficar
perto do pai, que morava em Birigui. Por isso, mudaram e o marido foi trabalhar
na agência local do Banco Noroeste, em 1926. Fazia um pouco de tudo na peque-
na agência, até serviços de faxineiro. Um ano depois assumiu o serviço de conta-
doria e, dois anos mais tarde, foi promovido a gerente da agência do Noroeste
em Presidente Alves. Mais um ano e passou a gerenciar a agência de Penápolis.
Em 1932, retornou a Birigui, como gerente da agência onde fora contínuo. Seu
desempenho eficiente na dinamização dos serviços bancários das filiais onde
trabalhou levaram-no a ocupar postos-chave dentro do Banco Noroeste, onde
chegou a sub-diretor (COSTA, 2002, p. 14).
Mesmo com uma qualificação abaixo a de outros colegas, a dedicação, o comprometimen-

to, a busca em fazer sempre melhor, o levou a se tornar gerente em dois anos. Ou seja, Amador
deixou de ser Office boy, para se tornar gerente do Banco do Nordeste em curto espaço de tem-
po. Mas foi em 1943 que Amador Aguiar fez realmente a diferença.
Neste ano, foi convidado, por um amigo, a trabalhar na Casa Bancária Almeida, uma insti-
tuição financeira quase falida, sediada em Marília-SP. A instituição, agora denominado de Bra-
desco, foi gerencia de Amador,
Em 1943, aos 39 anos, Amador Aguiar assumiu a direção do então pequeno Ban-
co Brasileiro de Descontos S.A. (apelidado de “Banco Brasileiro de Dez Contos,
Se Há”), quando foi convidado por um grupo de amigos que tinha comprado a
Casa Bancária Almeida, em Marília, para transformá-la em banco. Um dos ami-
gos – exatamente o que entendia de banco – morreu na véspera de assumir o
cargo. O grupo então convidou Amador, para substituí-lo.
A experiência de quase duas décadas no Banco Noroeste demonstrava que uma

larga fatia de riquezas não estava sendo explorada pelos banqueiros. Em Marília,
uma cidade de 36 mil habitantes, 14 bancos disputavam uma clientela de elite
onde não existia elite. A força de trabalho era, predominantemente (64%), de i-
migrantes japoneses, que vendiam a produção de algodão em caroço para em-
presas do porte da Anderson Clayton, Matarazzo e Swift. A região, nos anos 40,
era conhecida pelas abundantes colheitas de café e algodão. Vivia-se a “febre do
algodão” – em função do aquecimento da demanda externa provocado pela situ-
ação bélica –, produto que contava então com o maior financiamento da CREAI
do Banco do Brasil. (COSTA, 2002, p. 14))
No inicio, o Bradesco tinha pouca relevância no mercado, porém com estratégias arrojadas,
inovadoras e arriscadas, em pouco tempo cresceu, tendo que transferir, em 1946, a sede de Marí-
105
lia para a Rua Álvares Penteado, em pleno centro financeiro da cidade de São Paulo, e sete anos
depois foi novamente transferida para Osasco, onde permanece até hoje.
FONTE: HTTP://2.BP.BLOGSPOT.COM/-ZHSS6CVQWUA/TBTLV1N1P4I/AAAAAAAAAEO/YWUB9ZGYXD4/S1600/BRADESCO2564115.GIF
Dentre as estratégias destacamos, além da disponibilização de crédito para os pequenos

comerciantes da região, que eram japoneses e sofriam certa diferenciação pelos demais bancos, a
inovação de Amador Aguiar estabeleceu que os gerentes das agências devem estar mais acessí-
vel aos clientes. Ou seja, se percebeu que manter uma gestão demasiadamente centralizada, so-
mada ao pouco acesso do cliente ao gerente de sua conta proporcionava engessamento da pros-
pecção de novos negócios.
Assim, descentralizou a gestão das agencias, aumentando a autonomia dos gerentes. Esta
decisão beneficiou os clientes, visto que os gerentes poderiam atender suas necessidades de for-
ma mais efetiva e maximizava o potencial da macro gestão, visto que liberava os executivos dos
problemas corriqueiros das agencias, o que consumia tempo e desvirtuava o foco dos profissio-
nais que pensavam em produtos e estratégias gerais do banco.
Outro diferencial foi o estímulo ao uso de cheques por parte de seus correntistas. Apesar
de haver grande parte que não sabiam preencher os talões o que impediria o pagamento dos
compromissos dos clientes, Amador Aguiar não devolvia os títulos. Em realidade se chamava o
correntista para ensinar a melhor forma de usar os talões.
Mantendo-se na vanguarda, o Bradesco foi o primeiro banco a receber pagamentos de con-
tas de consumo, como água, luz, etc. Também foi o pioneiro no recebimento dos valores ineren-
tes a declaração do Imposto de Renda.
As iniciativas de assumir a cobrança de tarifas públicas (Light em 1946) e receber

as declarações de Imposto de Renda (em 1967) foram decisivas, para seu cresci-
mento. O Bradesco descobriu que a Receita Federal guardava nos seus depósitos
pilhas de notificações do Imposto de Renda, sem saber como fazê-las chegar, de
forma rápida, aos contribuintes. Como estava se saindo bem com a cobrança de
contas de luz, assumiu a operação, que adensava as filas. Os banqueiros concor-
rentes não vislumbravam nenhuma possibilidade de lucro imediato. Em 1967,
uma nova lei dos incentivos fiscais vincularia a entrega das declarações do Im-
posto de Renda ao domicílio bancário de recolhimento dos incentivos fiscais. A
colheita foi rápida. Num universo de 200 mil contribuintes, o Bradesco ficou de
longe com a maior fatia, cerca de 30% (COSTA, 2002, p. 15).
O sucesso nos negócios permitiu que a partir de 1948 o Bradesco começasse a expandir-se,
incorporando diversos agentes financeiros de menor porte. O objetivo destas aquisições eram
106
basicamente a aquisição de novos clientes e inserção em novos mercados e redução de custos. O

resultado desta forte política de expansão levou ao Bradesco a se tornar o maior banco privado
da America Latina em 1959, ou seja, em menos de 20 anos.
A década de 1960, marcada pelo surgimento da informática, evidencia outra vez o perfil
inovador, criativo e vanguardista de Amador. O Bradesco é o primeiro banco a adquirir um
computador de grande porte, investindo na informatização do banco, o que possibilitou oferecer
extratos diários aos correntistas.
E este perfil empreendedor, inovador e arrojado foi característico durante as décadas se-
guintes. A dedicação ao trabalho era outro ponto marcante, visto que chegava às 12h de trabalho
diário e tinha com frase marcante: “só o trabalho pode produzir riqueza”.
Tanto Silvio Santos quanto Amador Aguiar tiveram que vencer a barreia da “imagem social”
e mostraram que o perfil visionário, a criatividade/inovador, além da dedicação e do empenho
são fundamentais para se estabelecer e se expandir no mercado, em especial o contemporâneo,
marcado por um dinamismo e acirrada concorrência.
Mas dentre todas as características a mais importante é a capacidade de inovar, trazendo
estratégias, serviços, produtos, etc. que sejam realmente úteis para a sociedade, ao ponto de faze-
rem as pessoas saírem do seu “estado de conforto” – perfil de consumo habitual da pessoa – para
se aventurar a conhecer novos produtos.
Apesar das mais diversas dificuldades que existam no processo empreendedor, é possível
concretizá-lo. Mas antes de tudo deve-se se predispor e assumir o risco, além de desenvolver o
espírito empreendedor latente em cada pessoa.
• http://www.microepequenasempresas.com.br/ – Micro e Pequenas Empresas.
• http://www.bndes.gov.br/ – BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e

Social.
• http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_sumario.htm – Gestão de Conheci-

mento segundo o SERPRO - Serviço Federal de Processamento de Dados.
• http://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo_carreira/58/ – Artigo
do site Administradores.com.br sobre empreendedorismo e carreira.
107
CONSIDERAÇÕES FINAIS
No mundo contemporâneo, outras habilidades, além do conhecimento técnico, são impres-
cindíveis para o desenvolvimento profissional e pessoal de qualquer pessoa. Entender o mo-
mento em que estamos vivendo e ser capaz de agir dentro do necessário é condição sine-qua-non
para o sucesso, que não é medido somente pela posição profissional.
Atualmente, com as transformações dos paradigmas, muitos temas fervilham nos fóruns
de discussões, fomentando, induzindo e exigindo mudança de comportamento de todos. E nesta
efervescência, dois assuntos são fundamentais, são eles: a Liderança e o Empreendedorismo.
Nossa disciplina e o respectivo material didático buscam fazer um apanhado sobre essas
temáticas tão relevantes na contemporaneidade, para possibilitar ao discente o desenvolvimento
de habilidades e competências importantes para o seu desenvolvimento.
Não esqueça que o mais importante para esse desenvolvimento é a dedicação e o compro-
metimento discente, por isso, participe assiduamente de nossas atividades e disponibilize um
tempo do seu dia para estudar sobre assuntos tão instigantes.
Um forte abraço.
Tiago Sá T. Cordeiro
108
REFERÊNCIAS
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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http://www.lideraonline.com.br/ – Site da revista Liderança.
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http://www.revistadigital.com.br/tendencias.asp?CodMateria=2938 – Entrevista com Marty Linsky para a

Revista Digital.com.br.
http://www.sebrae.com.br/paginaInicial – Sebrae (Agência de Apoio ao Empreendedor e Pequeno Empre-

sário).
111

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Liderança e

FTC DIGITAL | CIDADE DIGITAL – 2011

Produção Acadêmica Produção Técnica

Boa sorte e vamos ao trabalho!

BLOCO TEMÁTICO I - LIDERANÇA .......................................................................................................................5

TEMA 02 - O QUE É SER LÍDER ................................................................................................................35

BLOCO TEMÁTICO II - EMPREENDEDORISMO..................................................................................................59

TEMA 04 - O NOVO PERFIL DO PROFISSIONAL CONTEMPORÂNEO ..................................................86

BLOCO TEMÁTICO I - LIDERANÇA

TEMA 01 – UM ESTUDO SOBRE A LIDERANÇA

1.1 CONCEITOS DE LIDERANÇA

De fato, um elemento importante em qualquer definição de liderança é o consen-

A liderança ocorre quando há congruência entre a proposta do líder e a recom-

1 BENNIS, Warren. A formação do líder. São Paulo: Atlas, 1996.

no movimento denominado de “A marcha do sal”; e Adolf Hitler que liderou a Alemanha de

Chefe é aquele que dispõe de autoridade formal mediante a investidura em car-

AUTORIDADE FORMAL LIDERANÇA

FONTE: ADAPTADO DE MAXIMIANO (2000, P. 328)

As mudanças no contexto sociopolítico e econômico enfatizam características do

Podemos observar com o Paralelogramo da Liderança que na medida em que o grupo se

3 Consideramos o autodesenvolvimento como a capacidade do indivíduo, em autoconhecendo-se, implementar ações

ação individual do líder e maior é a participação de todos os componentes do grupo. A ideia é

James C. Hunter, no best-seller “O monge e o executivo”, traz uma definição interessante

FONTE: HUNTER (2004, P.70)

(…) a liderança pressupõe relações sociais de influência e reciprocidade, de mo-

FONTE: BITENCOURT (2004, P.277)

No sentido de ampliar o arcabouço teórico sobre o conceito da liderança, apresentamos a-

1.2 AS TEORIAS CLÁSSICAS DE LIDERANÇA

"A verdadeira liderança deve embasar-se em princípios fundamentais, Universais.”

(…) verifica-se que a definição de “liderar”, palavra originária do inglês to lead,

TEORIA DOS TRAÇOS

• Ignoram a influência e reação dos subordinados nos resultados da liderança. A

• Ignoram completamente a situação em que a liderança se efetiva. Em uma em-

• Dentro desta abordagem simplista, um indivíduo dotado de traços de liderança é

TEORIA DA LIDERANÇA COMPORTAMENTAL

O enfoque da liderança pautada no comportamento ganha força e destaque a partir do me-

Estas dimensões são:

• Estruturação: é todo o complexo de tarefas desempenhadas pelo líder, com o ob-

Considerado em conjunto e analisado de forma comparativa, observaram que em linhas

III. Gerência do homem organizacional (5-5) – equilíbrio entre as orientações para

TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL

(...) emerge de uma situação atípica, da oportunidade histórica, exigindo deter-

As características ambientais passam a ser primordiais e a motivação torna-se essencial pa-

I. Relação líder X Seguidores – determina a confiança, segurança, respeito dos segui-

Fiedler e outros pesquisadores, usando questionários para coleta de dados, identificaram

O modelo de Firdler teve o mérito de iniciar o debate sobre a ideia de liderança

FONTE: HERSEY & BLANCHARD (1977).

A Teoria Situacional se pauta na concepção de que os liderados são pontos fundamentais,

1.3 ESTILOS DE LIDERANÇA

Tanto na TIRANIA em que, em geral, não há consentimento do grupo para o exercício de

A liderança democrática baseia-se na capacidade de representar o grupo através

É comum considerarmos esta teoria simplista, obvia e tendenciosa ao estilo democrático.

Em outras palavras, toda a atitude do homem seja em prol da organização ou contra a

As Relações Humanas baseiam-se no princípio de que o homem precisa ser mo-

ESTÍMULO OBJETIVO COMPORTAMENTO

A teoria da expectativa procura explicar como as crenças e expectativas que as

Essa teoria apoia-se em três aspectos: 1 – Desempenho é proporcional ao esforço; 2 – O es-

Ação ou manifestação É o resultado do es-

Ao identificar a existência da questão de valor que o indivíduo tem de cada recompensa

HIPÓTESES SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA

As necessidades, apontadas por ele, são, por ordem hierárquica:

I. NECESSIDADES FISIOLÓGICAS – relacionada com a manutenção do bom fun-

II. NECESSIDADE DE SEGURANÇA – relacionada ao provimento dos meios neces-