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Lecturas de la

Semana 1



UNIDAD TEMÁTICA No 1
LA GERENCIA MODERNA

1. INDICE
2. MAPA CONCEPTUAL
3. INTRODUCCIÓN GENERAL
4. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
5. COMPETENCIAS
6. RECOMENDACIONES GENERALES PARA REALIZAR EL PROCESO DE AUTOESTUDIO
7. TEMÁTICA DEL MÓDULO
1. ELEMENTOS BÁSICOS PARA EL GERENTE SIGLO XXI
2. LA ADMINISTRACIÓN INTEGRAL
3. EL ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
4. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
8. PALABRAS CLAVE DE LA UNIDAD
9. ACTIVIDADES A DESARROLLAR
10. GLOSARIO
11. SÍNTESIS O CONCLUSIONES
12. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA Y COMPLEMENTARIA





 














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1. INDICE

2. Mapa conceptual. El Gerente Competitivo …………………………………………………….


Planteamiento. Ciclo de Vida de las organizaciones………………………………….
Roll de la Gerencia
‐ Procesos de gestión……………………………………………………………………………..
‐ Habilidades directivas………………………………………………………………………….
‐ Actitudes……………………………………………………………………………………………
‐ Código
ético……………………………………………………………………………………………
3. Introductorio de la Unidad………………………………………………………………………………
Mapa conceptual. Práctica integral de la gerencia moderna………………………….
4. Objetivos de la Unidad
Misión del producto Pedagógico……………………………………………………………………..
El aprendizaje Activo como estrategia pedagógica…………………………………………
Actividades para lograr el despliegue intelectual……………………………………………
Mapa conceptual. Aprendizaje y evaluación……………………………………………………
5. Competencias
Mejora de la visión y percepción de la Alta gerencia…………………………………………
‐ Pensamiento complejo………………………………………………………………………..
‐ Pensamiento sistémico………………………………………………………………………..
‐ Pensamiento interactivo………………………………………………………………………
‐ Sentido cívico/cultural………………………………………………………………………….
‐ Pensamiento crítico……………………………………………………………………………..
‐ Pensamiento flexible……………………………………………………………………………
‐ Pensamiento político/organizacional………………………………………………………
Juego. Poker de Alta Gerencia……………………………………………………………………
Mapa conceptual. Desempeño holístico de Alta Gerencia………………………………..
6. Recomendaciones generales para la realización del proceso de estudio………..
7. TEMÁTICA DEL MÓDULO
a. Elementos básicos para el gerente Siglo XXI
Planteamiento.El cambio es lo único que permanece…………………………
Contexto Global/Local…………………………………………………………………………
Estructura competitiva de las organizaciones……………………………………..
Objetivo de la administración en las organizaciones…………………………..
Resultados sociales y económicos……………………………………………………….
Posicionamiento de la estructura competitiva de las organizaciones….
Clientes de las organizaciones…………………………………………………………….
Elementos para el resultado……………………………………………………………….
Acción Básica organizacional………………………………………………………………
Mapa Conceptual. Posicionamiento de la estructura competitiva………
Modelo de pensamiento estratégico…………………………………………………..
1 Competitividad organizacional…………………………………………………..
2 Ventajas competitivas………………………………………………………………..
3 La Eficiencia……………………………………………………………………………….
- Modelo . Actividades del proceso G.T.H…………………………………
- Modelo . Cadena de Valor………………………………………………………
- Modelo . Tecnología a la Cadena de Valor Interno………………..
4 La Eficacia…………………………………………………………………………………
Planteamiento. En que debemos Cambiar?













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A. Estructura operativa de las organizaciones………………………………………..


‐ Organización como sistema……………………………………………………………….
‐ El Cliente externo el eje central…………………………………………………………
Estrategia de Mercado…………………………………………………………………
Estrategia de Comercialización……………………………………………………
Estrategia de Producción……………………………………………………………..
Estructura Financiera, tecnológica, administrativa y
gestión humana……………………………………………………………………………
‐ Modelo. El cliente como corazon del sistema de la empresa…………….
‐ Modelo. Estrucrura de procesos nace y termina en el cliente……………
B. Concepción en la forma de dirigir y organoizar una empresa teniendo
en cuenta que…………………………………………………………………………………….
‐ La empresa debe dar respuesta efectiva a…………………………………………
Cliente
Consumidor
Dueños
Empleados
Proveedor
Estado
‐ Mapa conceptual. El Equilibrio de las fuerzas asegura la respuesta
Efectiva……………………………………………………………………………………………
‐ Gestión participativa…………………………………………………………………………..
‐ Construir futuro desde hoy. Pensamiento prospectivo……………………….
‐ Dirección por lideres………………………………………………………………………….
‐ Estructura de afuera hacia adentro……………………………………………………
Planteamiento. Como realizamos el Cambio?
Proceso sistémico planeado…………………………………………………………………….
Estrategia de Competitividad de Michel Porter
Estrategias de Incrementalismo Lógico de Minstberg
Control Total de la Calidad de Ishikaua
Mejoramiento Continuo – KAIZEN de Imai
La Reingeniería de Hammer
La Gerencia del Servicio de Albretch
La Propuesta de Eduardo Deming
Propuestas Tácticas………………………………………………………………………………….
La Subcontratación asegurada o outsourcing
El Adelgazamiento Estructural
El Benchmarking o Referenciación
El Trabajo en Equipo
El Liderazgo Participativo
El Justo a Tiempo
b. Administración integral y alineamiento estratégico
Mapa conceptual. Objetivo de la estión estrategica
Mapa conceptual.Administración integral
Modelo. Estrategia Competitiva
Modelo. Estructura organizacional
Modelo. Alineamiento Estratégica-estructura-cultura
c. Responsabilida Social Empresarial
Corriente liberal
Corriente social













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2. MAPA CONCEPTUAL


VIZCAYA, C. 2007 (Figura 1)


PLANTEAMIENTO.

Ciclo de Vida de las Organizaciones.


En el mundo organizacional y en un mismo escenario, es fácil encontrar organizaciones
que logran sus objetivos y así mismo organizaciones que fracasan en el logro de sus
retos.

En Colombia las estadísticas registran que menos del 15 % de las empresas que se
constituyen sobreviven mas de 5 años. ¿Qué elementos se podrían encontrar en esos
fracasos y cuáles en esos éxitos? La respuesta principal se concentra en la gestión de
sus líderes asociados al rol de gerente y para resolver esos interrogantes proponemos
los siguientes elementos:

‐ Un gerente en el presente siglo debe tener los conocimientos fundamentales del


negocio que se encuentra a su cargo y además debe ser capaz de













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administrarlos teniendo en cuenta que los principales procesos que están


presentes en todo tipo de organización son los que hacen referencia a:
o Gestión comercial en donde se encuentra el mercadeo, ventas y servicio
o Gestión de transformación con sus principales alternativas, a saber,
producción y servicios
o Gestión del Talento entendida como la capacidad de buscar,
seleccionar, contratar, mantener, desarrollar y administrar el equipo
humano de la empresa.
o Gestión logística entendida como la posibilidad de administrar con
efectividad las compras, suministros, distribución, empaque,
almacenamiento, archivo, y todos aquellos procesos de administración
de bienes y servicios
o Gestión financiera, es decir la capacidad de administrar los recursos
económicos con que cuenta y requiere una organización y por último,
o Gestión contable, proceso a través de cual se integran dentro de un
sistema de información, los resultados de las transacciones realizadas por
la organización

‐ Así mismo, un gerente debe tener las habilidades para “saber hacer”, es decir, la
capacidad para “colocar en contexto” los conocimientos requeridos para la
gestión empresarial; dentro de éstas habilidades, que ya fueron analizadas en
otro módulo de ésta especialización, tenemos:
o Liderazgo
o Trabajo en equipo
o Negociación
o Administración del tiempo
o Toma de decisiones
o Comunicación efectiva

Los anteriores dos componentes, a saber: conocimientos – saber y habilidades –


saber hacer, son conocidos como las competencias requeridas en un puesto de
trabajo.

‐ Un tercer elemento sugerido dentro de éste modelo encontramos la necesidad


de contar con una Actitud Positiva y Proactiva, es decir, una actitud en donde
cada reto que se presente al gerente sea tomado como una oportunidad para
“llegar más lejos” para distanciarse de los demás y no esa actitud en donde
cada reto es tomado como un “problema” que hay que resolver; en el tema de
proactividad estamos proponiendo una actitud en la cual el gerente deja de ser
parte del problema y se convierte en parte de la solución, anticipándose a los
resultados y sus efectos de tal manera que no solo se prepara para lo que
puede suceder sino que forma parte de lo que va a suceder.

‐ El cuarto elemento y no menos importante en un gerente del presente siglo, es


contar y respetar con un código ético, entendido como un conjunto de
principios y valores coherente con su entorno, que rija y oriente el proceso de
toma de decisiones dentro y fuera de la organización a su cargo.













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3. INTRODUCCIÓN GENERAL

El proposito de la unidad nos invita a reflexionarsobre la necesidad detener


sentido,sobre el ejercicio de lagerencia integral.La tarea de la unidad es
contribuirhacia la formación del gerente del siglo XXI como estratega que esté en
función de desarrollar practicas de competitividad en sus organizaciones.

El mapa conceptual - Práctica Integral de la Gerencia Moderna -con su


arquitecturanos permite apreciar,el ensamblede las cuatro cuñas, que facilitandar
forma coherente a la estructura general dela organización.

Reconozcamos la interdependenciade las cuatro piezas:El codigo Ético, Actitudes,


Habilidades y Conocimientosle permite compresión integral.Cualquier pieza que no
encaje, será indicador deun desempeño gerencial hipertrófico o cojo similar a las
patas de una mesa que no permite su estabilidad, pues alguno de sus elementos
estana diferente altura.Entonces decimos que el gerentecarese de sentido en sus
tareas de administrar las organizaciónes. Por ende la actividad de gerencia
moderna se muestra incoherente e incompetente en términos de estrategia.






















VIZCAYA, F. 2010 (Figura 2)













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Las cuñas no están ubicadas al azar, son un conjunto de elementos integrados en el
espacio. Su geometriailustra dos ejes uno vertical y otro horizontal que en sus
extremos señalan los 4 asuntos de la gerencia moderna.

El eje vertical asocia asuntos intangibles como la Actitud y el Código ético, vitales
en la ideología o filosofia de las organizaciones.

El eje horizontal asocia asuntos de la razón y ser de la administración, ensencial


inherente a la mecánica de las organizaciones.

La cuña derecha, aporta un principio creativo, La Habilidad Directiva sevincula a la


cuña izquierda de principio instrumental, especial para actividades operativas de
Procesos de Gestión. Este eje enlazados principios fundamentales: la
responsabilidad personal en la derecha y colectiva de la gestión corporativa en la
izquierda.

El eje vertical, señalaabajo en su raizla filosofía de vida empresarial;El CODIGO


ÉTICOes el núcleo dela necesidad deequidad gerencial. Su naturalezanutre la
vocación de servicioal bien comun interno y externo.El ejeen su punto
opuesto,jalonahacia arriba las ACTITUDES, y su naturalezaanhelaen la
administración gerencial el ser causa y no efecto, mediado por la práctica
delpesamiento prospectivo.

El eje horizontal como el brazo de una balanza expresa la necesidad de mantener


el equilibrio dinámico entre la cuña derecha las HABILIDADES que son talentos que
maduran con la experiencia en las corporaciones yla cuña izquierdade los
CONOCIMIENTOS que son herramientas basicas suceptibles de ser aprendidas,
aplicadas y mejoradas.

En fin, la arquitectura de las cuñas son reflejo de la finalidad ideal hacia la cual se
mueve el pensamiento holístico basado en superar el nivel pensamiento
simplicador y los errores que subyacen a dicho proceso. Las interconexiones por las
que se caracteriza el mundo y las relaciones de interdependencia entre los
fenómenos de la gerencia moderna , impone la necesidad de redefinir nuestras
formas de conocer, pensar y percibier el mundo, y sus realidades.


4. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

La misión de los objetivos de aprendizaje es contribuir aredimensionar el criterio del


gerenteintegral en el estudiante. Los objetivos han deservir de brujulareorientadora de
su ejercicio profesional actual.La apropiación del plan de estudio de gerencia
moderna,debe generar una actitud crítica/reflexiva que permita la posibilidad de
confrontar, reconsiderar y auto rectificar su visión y actuación anterior.













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En ésta Unidad los objetivos a alcanzar son los siguientes:

De CONOCIMIENTO: identificar los conceptos de gerencia integral, entorno,


sostenibilidad y responsabilidad social como elementos fundamentales para la gestión
gerencial moderna.
De COMPRENSIÓN: interpreta cada uno de los conceptos estudiados y su adecuada
interrelación para el logro de los objetivos organizacionales
De APLICACIÓN: el estudiante es capaz de aplicar los conceptos adquiridos en la toma
de decisiones en su día a día
De ANÁLISIS: el participante tiene la capacidad de integrar su realidad organizacional
con el marco conceptual estudiado
De SÍNTESIS: está en capacidad de proponer y sustentar decisiones organizacionales
que contribuyan a los resultados esperados por la empresa en su puesto de trabajo
De EVALUACION: adquiere una capacidad crítica para analizar la situación de la
organización de cara a obtener la sostenibilidad esperada a través del tiempo

Para lograr lo anterior es necesario que el estudiante comprenda el concepto de


objetivos pedagógicos y su alcance, tal como se describe en los siguientes párrafos:

El producto pedagógico,subraya el apropiarlos diferentes contenidosmás allá de los


conocimientos de la disciplina,para privilegiar la evaluación orientada“habilidades
procesales”, (Carin y Sand 1985), a productos y competencias de actuación.

Se espera del estudiante una actitud Activa de Aprendizaje. En el sentido en que


trasciende sus maneras de hacery actuar.Del binomio profesor/estudiante
comoparticipantes activos en la construccion de conocimiento de su disciplina. Del
estudiante que sea capaz de procesar, utilizar y cuestionar la base intelectual en forma
significativa, reflexiva, criterial a fin de implementar su posicion como estratega, capaz
de desarrollar practicas de competitividad a nivel de su disciplinaaprovechando al
máximo “el laboratorio académico”.

Elproducto de aprendizaje debe ser coherente. Implica contrastar lavalidez y


confiabilidad de los Objetivos de Aprendizaje en tanto que esten funcióndela realidad,
es decir, la relación entre lo que se evalua, lo que se aprende y las situaciones en las
que se utilizará lo aprendido.

En últimas, la autenticidad de los objetivos de aprendizaje, es aquella condición, según


los procesos intelectuales que se ponen en juego en los objetivos de aprendizaje y los
criterios de evaluación deben corresponder a aquellos que el estudiante usará en las
situaciones reales de la aplicación del conocimiento en el ejercicio profesional.

La estrategia académica promueve el Aprendizaje Activo propuesto por Hipolito


Gonzalez Ph.D en su Cartilla Docente 1998. La propuesta se compone de un conjunto
de actividades de aprendizaje que coloca al estudiante en situaciones en las que
debe hacer cosas y debe pensar acerca de lo que está haciendo. La estrategia del













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Aprendizaje coincide con lo que Bert Juch(1987) ha enfatizado sobre el aprendizaje


del gerente orientado hacia cuatro acciones: La experiencia concreta, la observación
reflexiva, la síntesis y la experimentación activa.

Para llegar a realizar estas acciones,Robert Mager, propone en su libro "Preparing


Instructional Objectives", (Preparando Objetivos de Aprendizaje),se deben tener en
cuenta cuatro factores:

-La Audiencia, que generalmente se refiere al perfil del estudiante y su interésdisciplinar


(el quién);
-Un Comportamiento o Conducta, que describe lo que se espera que la audiencia
pueda realizar (el qué);
- Unas Condiciones o Exigencias, que deben darse en el Comportamiento (el cómo);
- Y un Grado, que determina el criterio de desempeño aceptable y permite evaluarlo
(el cuánto).
De los anteriores factores El qué, es tal vez el punto más común que representa
mayores dificultades para establecerse con claridad en su formulación.

La función del Qué:El Qué, es la herramienta necesaria para que el estudiante se


enfrente continuamente a situaciones de aprendizaje que le exigen operaciones
intelectuales de orden superior. Dicho en otra forma, el estudiante debe estar expuesto
a situaciones en las cuales desarrolle su habilidad crítica, su pensamiento sistémicoe
investigativo pues adquiere la información, la interpreta y la transforma.

De acuerdo con la categorización de Benjamín Bloom (Doctor en Educación de la


Universidad de Chicago) planteada en 1948, la secuencia de las operaciones
cognitivas que intervienen en un proceso intelectual superior se presentan así:

1 CONOCIMIENTO. Conocer o recordar hechos, definiciones, conceptos,


principios.Manejar la información, definir su relevancia y aplicabilidad de datos.
2 COMPRENSIÓN. Comprender entender conceptos. Apropiar el significado del
material de estudio. Saber explicar un principio o una experiencia.
3 APLICACIÓN.Aplicar el conocimiento. Seleccionar un concepto, un principio, un
dato y utilizarlo para dar soluciones a situaciones.
4 ANÁLISIS. Separar el material en sus partes y explicar la jerarquía de las relaciones.
5 SÍNTESIS. Producir algo original después de haber separado el material en sus partes
componentes.Las ideas recibidas son repensadas redefinidas, adaptadas. Obtiene y
utiliza elementos para desarrollar supuestos e hipótesis.
6 EVALUACION. Emitir juicios basados en criterios preestablecidos. Obtiene conclusiones
razonables. Pensamiento crítico reflexivo. Comprender y expresar la significación de
una amplia variedad de experiencias, situaciones, datos, juicios, creencias, reglas,
normas, procedimientos, criterios.

El ideograma resume la trama de losprocesos intelectuales, combinada con los criterios


de evaluación, y nivel de desempeño. Los tres hacen parte del mismo tejido













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progresivo. Cada uno de los seis trapeciosy tres coronas circulares tiene una secuencia
y grados de madurez en su desempeño.





















Cuando el estudiante es pasivo, en que asume la actividad de estudio ajeno a él y por
lo tanto sufre con ella porque no le pertenece, logra el desempeño en las tres primeras
categoríasdel sector derecho, y se ubica en la periferia, se dice entonces que es de
bajo rendimiento.Ordinariamente se presenta cuando el estudiante se enajena, es
decir, ha cedido al profesor y se ausenta de participar en forma autentica, porque así
lo determina el modelo, el derecho a producir su propio conocimiento.

Las últimas tres últimas fases del sector izquierdoy área central se alcanzan solo cuando
el estudiante es activo y se compromete con su propio aprendizaje pues le pertenece.
Entonces el desempeño académico será de alto rendimiento. En este caso el













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estudiante se afirma a través de sus actuaciones y obra decidiendo, eligiendo. Se


involucra, se autoevalúa. Se reconoce como una persona libre y autónoma con criterio
y capacidad para juzgar lo que le conviene hacer. Asume la responsabilidad de
resolver las situaciones que afronta. Y produce conocimiento. Al igual que al vendedor
exitoso sobrepasa las expectativas que le imponen.

5. COMPETENCIAS

Planteamiento de mejoramiento de competencias para el desempeño de Alta


Gerencia. Habiendo comprendido que los objetivos de aprendizaje abren un
espacio formativo entorno a los estándares intelectuales del estudiante, sus
competencias, es decir, el resultado de sus habilidades en los procesos ligados a la
disciplina de Alta gerencia, se muestran varias tendencias que estimulan y
mejoranla calidad de su visión y percepción en los siguientes aspectos:

◊ Suscita el desarrollo del pensamiento complejo. Visión Holística. Capacidad


de relacionar dinámicas múltiples en sus estados orden y desorden como
partes inseparables. Invaluable para moverse en el tejido de relacionesnada
sencillas y de incertidumbre presentes en la alta dirección y sus
organizaciones.
◊ Promueve la calidad del pensamiento Sistémico. Capacidad de operar en
sistemas en su totalidad y sus partes comprendiendo sus interdependencias
en acción de las organizaciones. Los líderes más efectivos son los que
piensan y actúan en forma sistémica, observando el panorama general en
vez de dividirlo en partes aisladas. Significativo para trabajar en busca de
estrategias competitivas.
◊ Motiva el pensamiento Interactivo e interdisciplinario. Capacidad de
interpretar y acoplarse a la diversidad de contextos de la realidad
organizacional. Externos e internos. Capacidad de trabajar con las
diferencias. Considerar lamultiplicidad en los ambientes organizacionales.
Promueve la gestión participativa y la comunicación efectiva.
◊ Estimula el sentido cívico/cultural. Capacidad de atender a las necesidades
de todos los campos como ciudadanos responsables. Promueve ir de la
mano a las necesidades de los ciudadanos. Solidaridad y equidad.
Promueve la honestidad social y la integridad en el sentido de ser consistente
entre lo que se cree, se dice y se hace. El sentido social se enfoca en la
reciprocidad y el respeto, es efectivo a nivel individual sino también para las
organizaciones.
◊ Disposición hacia el pensamiento Crítico. Actitud penetrante que permite
autorectificar. El pensador Autocrítico, es una persona inquisitiva, bien
informada, que está en continuo cuestionamiento y que confía en su razón.
Capacidad para utilizar la mente para hacer juicios originales cuidadosos y
evaluaciones juiciosas propias sobre lo que se escucha, se observa, se lee, se
hace y se piensa. Implica ser exigente con uno mismo, pero también flexible.













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Disposición fundamental para toma de decisiones. Promueve la actitud


proactiva.
◊ Consolida el Pensamiento Flexible, divergente.Capacidad de ajustarse a
entornos cambiantes y actuar en diferentes entornos. Capacidad que le
permite capitalizar las nuevas tendencias y aprovechar la oportunidad de
esas nuevas condiciones. Capacidad de ver el cambio como un elemento
estratégico o como una ventaja competitiva. Promueve el equilibrio
dinámico en la estructura de las organizaciones.
◊ Propicia la curiosidad y manejo de la información. Capacidad
reflexionarpara ampliar las fronteras de lo que se conoce y la capacidad
percibir la relevancia y aplicabilidad de los datos. Herramienta invaluable en
la disposición hacia el pensamiento crítico.
◊ Pone en juego al Dominio Conceptual. Capacidad de realizar abstracciones
e identificaciones de los rasgos más importantes o esenciales que describen
una situación; así como la habilidad para comunicar dichos rasgos en forma
escrita o gráfica o por medio de cifras. Promueve el pensamiento
prospectivo y la estrategia de afuera hacia adentro.
◊ Despierta el espíritu Investigativo, Experimental y Filosófico como parte del
pensamiento estratégico. Capacidad para toma de decisiones sobre
interrogantes claros, o un modelo de estudio. Factores a investigar y como
controlarlos, que errores se pueden esperar y cómo manejarlos, como regular
un instrumento y cómo interpretar la lectura y los resultados
finales.Capacidad creativa de reconstruir plataformas organizacionales que
den respuesta a las estrategias planteadas.
◊ Promotor delCarismaPolítico/Organizacional. Capacidad para crear
espacios para planear, proyectar ejecutar y posteriormente articular un
conjunto de actividades dentro de un Plan o proyecto con objetivos
específicos, dentro de los límites de tiempo y espacio y con unos recursos
que pueden existir previamente o deben ser obtenidos. Capacidad para
concertar, debatir, optar, decidir las condiciones requeridas para el
adecuado desempeño y utilización de los recursos organizacionales.
Promueve el proceso de dirección por líderes y la gestión participativa.

Se hace énfasis sobre pensamiento crítico, puesconstituye una fuerza del aprendizaje
profesional y una herramienta en la vida personal. El es el punto de cruce obligado los
procesos intelectuales como el análisis, interpretación, evaluación, explicación,
inferencia, la curiosidad.

The Delphi Report 1988-1989- definió al pensador crítico idealcomo a una


persona:“Habitualmente inquisitiva, curiosa respecto a una amplia gama de asuntos,
preocupada por estar y mantenerse bien informada, en estado de alerta frente a
oportunidades para utilizar el pensamiento crítico, que muestra confianza en los
procesos de investigación razonados, en autoconfianza en las propias habilidades
para razonar, mente abierta respecto a visiones divergentes del mundo, flexibilidad al
considerar alternativas, comprensión de las opiniones de otras personas, imparcialidad
en la valoración del razonamiento, honestidad al enfrentar las propias predisposiciones













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o prejuicios, estereotipos o tendencias egocéntricas prudencia al postergar, realizar o


alterar juicios.”

Por último se hace notar, que las competencias no son dables impositivamente como
un proceso adaptativo, mecánico sino como un producto de ampliación del estado
de conciencia, de la convicción del Deber Ser del Gerente de Alto Nivel.
Las competencias se construyen desde esa base, y si entran en contradicción con el
Ser, no se incorporan a la persona. El apropiar las competencias exige de una actitud y
una construcción vivencial de búsqueda de nuevas realidades que originan la re-
acomodación de valores organizacionales y gerenciales.

















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6. RECOMENDACIONES GENERALES PARA REALIZAR EL PROCESO DE


AUTOESTUDIO

El proceso de enseñanza-aprendizaje del binomio estudiante/tutor activo en medio


virtual se basa en la practica de tres nociones: Autonomia, autoestudio y auto
formación.

Se crea una dinamica de interacción mediada por la crítica, la reflexión, la


confrontación, la experimentación, la creatividad, el dialogo, el debate y la resolución
interdisciplinaria de situaciones de conocimientos y prácticas.

El tutor virtual diseña, administra y comunica experiencias de aprendizaje, motiva y


orienta al estudiante para que se forme en la disciplina de la Gerencia de Alto Nivel. El
estudiante como actor del proceso reflexiona, se autoevalua basado en su estudio,
apropiación de conocimientos y contrucción de sus propias experiencias educadoras.

El tutor virtualy los medios electrónicos brindan acompañamineto sincronico y


asincrónico por medio de los diferentes recursos virtuales, atiende consultas a traves de
encuentros virtuales, video/audio, email, foros , debate, biblioteca virtual.

Metodo general del proceso de estudio.

‐ El estudiante realiza el estudio juicioso de los distintos contenidos, según los


tirmpos y objetivos que se indican.
‐ El estudiante realiza las prácticas junto con las herramientas que se le
proporcionan.
‐ El encuentro con el tutor se realiza cada semana
‐ Las diversas dudas o preguntas que surjan en el proceso de auto estudio se
pueden resolver en los foros, debates, chat, aula virtual, con el tutor o sus
condicípulos.
‐ Para comprobar los resultados y avancesse determinan los tiempos establecidos
en la programación de foros.
‐ Cuando el proceso formativo alcanza un nivel de preparación esperado se
presentan los logros y competencias alcanzados según las tareas y actividades
planteadas para su desarrollo, examen, trabajo, estudios de caso
‐ El trabajo en aula virtual tiene su límite en tiempo real. Se debe ser estricto con el
balanse en cuanto a la dedicación de horas de estudio paraterminar en el
tiempo establecido. Si se dedican pocas horas es muy probableque no alcanse
los objetivos, y si se dedica mucho es probable que nos cancemos antes de
terminar el proceso. No olvide que existe alto riesgo de desánimo y abandono
en la formación virtual.













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7. TEMÁTICA DEL MÓDULO

a. ELEMENTOS BÁSICOS PARA EL GERENTE SIGLO XXI

Planteamiento de la Unidad.
El ambiente socioeconómico mundial se encuentra, ahora más que nunca, en un
cambio acelerado en donde al parecer, lo único seguro es la impredecibilidad y en
donde los éxitos pasados no aseguran logros futuros.

Valoración de contexto Global/Local.


Al analizar la situación y evaluar las grandes empresas en el ámbito mundial,
observamos cómo algunas que fueron consideradas como estandartes de la calidad,
de crecimiento y estabilidad, han presentando en los últimos años comportamientos
totalmente contrarios a los que se supone tiene una empresa exitosa, a saber,
reducción de personal, retiro de mercados, cambios radicales en sus políticas
comerciales, de producción y de administración; dentro de éstas organizaciones
encontramos a manera de ejemplo IBM, Mercedes Benz, BMW, Boeing, General
Motors, Airbus, entre otras.

A nivel nacional y como reflejo y consecuencia de la incursión de nuestro país en dicho


ambiente, la situación es similar, agravada por el impacto de la recesión mundial en
América Latina, el conflicto social interno y el narcotráfico dado lo cual encontramos a
las grandes empresas reduciendo su tamaño, eliminando procesos internos para
subcontratarlos, buscando socios extranjeros, generando alianzas estratégicas con otras
empresas complementarias, fusionándose e integrándose, etc.

A manera de ejemplos tenemos: Carvajal, Cadenalco, Carulla, Colseguros, Horizonte,


Davivir, Banco Ganadero BBV, Malterias de Colombia, Avianca, etc.

Cada día son menores los sectores en donde existen empresas monopolísticas u
oligopolio: los últimos en cambiar han sido los sectores cerveceros, gaseoseros y aviación
comercial, entre otros.

Sumando a lo anterior y gracias a la globalización de los mercados existe la incursión de


nuevas organizaciones en nuestro país, precedidas de experiencia, conocimiento y
liderazgo que les permiten posicionarse a través de la generación y desarrollo de claras
ventajas competitivas.

¿Y los resultados de dichos cambios? ¿Nos han mejorado? ¿Nos han empeorado? A
dichas preguntas no cabe una respuesta única puesto que todo varía según la
perspectiva de donde se mire, pero sí existe tal vez un común denominador y es que los
clientes estamos ganando: al existir multiplicidad de ofertas, los precios de una gran
variedad de productos han permanecido, en pesos reales, constantes e incluso con
tendencia a la baja. ¿La razón? Ya no estamos pagando la ineficiencia de las empresas,
inclusive las del sector estatal.













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Estructura Competitiva de las Organizaciones

Iniciemos el estudio con algunas reflexiones:

• “Para tener éxito en los


negocios uno tiene que
que tener un interés
sincero y auténtico en los
resultados sociales y de
rentabilidad… la mayor
parte de la gente no la
tiene y por eso se desvía
a hacer actividades que
no las generan.”

VIZCAYA,C. 20O8 (Figura 5)

Lo anterior significa que una buena cantidad de organizaciones no tiene claros sus
grandes objetivos, los cuales se pueden definir en su orden:

- La definición y logro de resultados para una comunidad: satisfacer sus


necesidades, para que al lograrlo, la organización pueda obtener
- Resultados económicos que hagan sostenible su gestión a través del tiempo

RESULTADOS SOCIALES

RESULTADOS ECONÓMICOS













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Para lograr lo anterior, sobre todo en un ambiente en donde lo único estable es el


cambio, es necesario tener en cuenta que:

• “Los resultados positivos se


obienen al pensar de manera
diferente, siempre
preguntandose: ¿cómo es
que se producen los
resultados sociales y de
rentabilidad de mi negocio?
• Sin ganancia no hay energía
ni fluidez organizacional; sin
habilidad para actuar en el
futuro no hay capacidad para
construirla

VIZCAYA,C. 20O8 (Figura 6)

Estos cuestionamientos deben llevar a las organizaciones a construir unos procesos


internos que permitan estar agregando valor de manera continua.

Es necesario tener en cuenta que el valor agregado está representado en la inversión


que se hace de recursos de capital, tecnología y talento humano a unos insumos para
su transformación en productos tangibles e intangibles con los cuales satisfacer las
necesidades de unos clientes y consumidores

Uno de los momentos mas


terribles para un negocio
es cuando cambia el
entorno, el cliente y
cambia el modelo de
rentabilidad: es cuando se
está en las puertas de un
nuevo negocio.
O se cambia o se muere.


VIZCAYA,C. 20O8 (Figura 7)













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POSICIONAMIENTO DE LA EXTRUCTURA COMPETITIVA.

El reto de las organizaciones de hoy, ya sean públicas o privadas, con o sin ánimo de
lucro, grandes medianas o pequeñas se encuentra representado en el concepto de
Competitividad Organizacional, es decir, la capacidad de las organizaciones para
sobrevivir, permanecer y/o crecer dentro de su entorno satisfaciendo las necesidades y
expectativas de un grupo de actores denominados stakeholders o en una
denominación genérica de clientes, dentro de los cuales se encuentran:

- Los clientes y consumidores esperando una solución para sus necesidades


- Unos proveedores de bienes y servicios que aguardan una relación leal y
rentable sostenible a través del tiempo
- Unos Trabajadores que aportan su talento y esperan una retribución coherente
en materia de estabilidad, respeto, oportunidades y retribución económica
justa.
- Unos Inversionistas que esperan un adecuado retorno a los aportes de capital a
través de una creación de valor constante, y
- El Estado como administrador efectivo de unas condiciones de entorno que le
sean propicias a la organización para la realización de sus actividades

Todos ellos como integrantes de una comunidad, ya sea local, regional, nacional o
internacional, que en términos de globalización la entenderemos como partícipes de
una aldea global.

INVERSIONISTA

COMPRADOR
______________ ESTADO
CONSUMIDOR
EQUILIBRIO
ORGANIZACIONAL

TRABAJADOR PROVEEDOR


VIZCAYA,C. 20O8 (Figura 8)













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De acuerdo con los anteriores planteamientos podríamos afirmar que el gran reto de la
gerencia es el de mantener un adecuado equilibrio en la gestión organizacional para
entregar a cada actor lo que espera sin desmedro de lo recibido por los demás, labor
que para los líderes organizacionales modernos es sin duda alguna el gran incentivo en
su quehacer diario a través del tiempo.

En ese proceso de diseño estratégico ya sea proveniente de una formulación


preconcebida de manera estructurada y sistemática o de una formación que se va
dando a través de un conocimiento profundo de la actividad y la retroalimentación
permanente de sus resultados es necesario tener en cuenta que existen entre otros,
una serie de elementos que aportan a dicho resultados, tales como:

- En primer lugar, lograr la satisfacción de las necesidades de sus grupos de


interés,
- Un adecuado manejo de los muchos, pocos o limitados recursos con que se
cuenta para trabajar, es decir, un alto nivel de eficiencia medido
continuamente a través de indicadores de productividad
- Un proceso constante de innovación y mejoramiento incorporado en lo más
profundo de la cultura de las organizaciones, y
- Un adecuado manejo de la inversión de tal manera que se obtenga un nivel de
rentabilidad que le permita a las organizaciones crecer de manera
autosostenible y a los inversionistas obtener una adecuada retribución por el
riesgo en el cual ubican sus recursos de inversión

SATISFACCIÓN DE
LAS NECESIDADES DE
SUS VINCULADOS

EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD

INNOVACIÓN RENTABILIDAD
Y MEJORAMIENTO


VIZCAYA,C. 20O8 (Figura 9)













 Alta Dirección 19



La pregunta obligada en éste momento podría ser: ¿para lograr lo anterior, en el


entorno actual, existe alguna fórmula o algún secreto que pueda utilizar la gerencia?

Y la respuesta clara es que sí existe y ésta se encuentra descrita desde los albores del
siglo pasado, perfeccionada por muchos autores a través del tiempo y se llama:
administrar.

ADMINISTRAR

PLANEAR

DIRIGIR ORGANIZAR

CONTROLAR EJECUTAR


VIZCAYA,C. 20O8 (Figura 10)

Por administrar se entiende, de manera sencilla, como aquel conjunto de acciones


que permitan optimizar una serie de recursos en pos de obtener unos resultados
esperados, lo cual quiere decir, que en una organización todos estan obligados a
administrar bien pues la creación de valor, las utilidades, la rentabilidad total de ésta se
construye o se destruye en cada puesto de trabajo.

¿Y cómo se administra? Pues básicamente realizando cinco actividades, a saber:

1. Planear, es decir, construir en el presente un futuro día a día, semana a semana,


año tras año, documentando dichas acciones en lo que se puede denominar la
estrategia organizacional.

Sobre éste tema existen tantas definiciones como propuestas en el ambiente


académico y en el ambiente organizacional. Registremos algunas de ellas, todas
válidas y pertinentes:













 Alta Dirección 20



2. Organizar, entendiendo por ello, integrar de manera coherente una serie de


factores que faciliten el logro de la estrategia elegida, dentro de los cuales
encontramos la tecnología, los procesos, las relaciones entre los diferentes niveles y
cargos organizacionales, la infraestructura y los recursos asignados para la gestión
organizacional

Esta organización debe ser construida por un talento humano idóneo que enfoque
su interés en la optimización de dichos elementos, con recursos de capital
provenientes de inversionistas propietarios y/o con recursos de terceros a través del
endeudamiento

3. La tercera actividad de un buen proceso de administración está en la ejecución y


operación armónica de los recursos en coherencia con los planes y presupuestos
preestablecidos incorporando en ella los ajustes requeridos que se van presentando
a través del tiempo por los resultados obtenidos y por la variación en los factores de
entorno que afectan de manera directa e indirecta, pero inexorable, las
actividades internas de las organizaciones.

4. Con base en lo anterior podemos afirmar que la cuarta actividad básica de una
buena administración es el control, seguimiento o monitoreo continuo de las
actividades realizadas, definiendolo como la contrastación que debe existir entre lo
que se está ejecutando y los planes preestablecidos. Por ello es que se puede
confirmar que no puede existir control si no existen planes y que lo que no se mide
no se controla y lo que no se controla no se puede mejorar.

Este control se debe llevar a cabo con instrumentos, métodos y herramientas


idóneos denominados indicadores de gestión, con los cuales, de manera natural y
permanente, se identifican las desviaciones existentes para alimentar de manera
objetiva la toma de decisiones a través del tiempo.

5. Por último podemos afirmar, que todo lo anterior no será posible de realizar si no
existe el quinto elemento de la administración efectiva, la dirección realizada a
través de un liderazgo organizacional en donde directivos, ejecutivos y ejecutores
se comprometan en una actuación ética, eficiente y eficaz que permita una
gestión sostenible en coherencia con la misión y visión y una estrategia previamente
establecidas.

En otras palabras, estas condiciones podrán ser alcanzadas si la organización logra


altos niveles de eficiencia, es decir, una adecuada utilización de sus recursos y un alto
nivel de eficacia, entendiéndose por ésta, una coherencia integral entre empresa y sus
clientes o usuarios, los cuales son la fuente generadora de los recursos y utilidades de la
misma.

A manera de concluciónse dibuja el modelo tetraedro que sintetiza los factores que
hacen posible una dinámica de posicionamiento que propende por la estructura
competitiva de las organizaciones.













 Alta Dirección 21



Su lectura destaca tres esferas en su base, clientes de la organización, acción básica


de la organizacional y elementos para el resultado, que en conjunto hacen posible
construir y elevar la esfera del objetivo de las administraciones en sus resultados
sociales y económicos.








































Al examinar en detalle la articulación y puesta en marcha de conceptos y los


elementos que se encuentran presentes en una organización se podría proponer un
modelo de pensamiento estratégico en el cual se encuentran presentes e
interconectados los siguientes factores:













 Alta Dirección 22




COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

VENTAJAS COMPETITIVAS
COSTOS SOLUCIONES SEG
ME
Y DIFERENCIADAS NT
AC
PRECIOS IÓN

INDICADORES FINANCIEROS

EFICIENCIA EFICACIA
EFICACIA

GESTIÓN GENTE
HUMANA IDONEA

COMERCIALIZACIÓN
MEJORAMIENTO
INNOVACIÓN Y

INTEGRACIÓN
LA VOZ DEL
CLIENTE
PROCESOS
GESTIÓN
PROCESOS ASEGURADOS

COHERENTE
TECNOLOGÍA CON LA
ESTRATEGIA

INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD INDICADORES DE IMPACTO

VIZCAYA,C. 20O8 (Figura 12)

1. La Competitividad como el reto de la organización, como el resultado esperado


y sostenible a través del tiempo.

VIZCAYA,C. 20O8 (Figura 13)













 Alta Dirección 23



2. Para que ésta se pueda obtener se requiere de unas ventajas competitivas


definidas como características juzgadas como positivas por los clientes que nos
diferencien de la competencia, las cuales se construyen con una mezcla
estratégica de una segmentación de mercado clara y coherente con los
recursos de la organización, un diseño y desarrollo de soluciones efectivas para
sus necesidades definidas en términos de productos tangibles y/o intangibles y
una base de precios y costos que den respuesta a las capacidades adquisitivas
de los compradores y a las necesidades de rentabilidad de los inversionistas. Esa
mezcla puede darse en términos de 10 características básicas, en donde se
puede afirmar que si una organización logra ser líder en 2 o mas de ellas tendrá
un gran dominio de su mercado:

VENTAJAS COMPETITIVAS

Características de producto, servicio o empresa que, a los


ojos de los clientes, los diferencian positivamente de los
demás.
Estas se obtienen con costos y precios, soluciones
diferenciadas para sus clientes y una clara identificación
de sus nichos de mercado.

1 CALIDAD 6 TECNOLOGIA

2 SERVICIO 7 PRECIO y FORMA DE PAGO

3 ESTILO DE VIDA 8 VARIEDAD

4 TIEMPO 9 CONVENIENCIA

5 VALOR AGREGADO 10 FLEXIBILIDAD


VIZCAYA,C. 20O8 (Figura 14)


3. La Eficiencia en el manejo de sus recursos:

- Para la obtener un alto nivel de eficiencia se requiere un adecuado


proceso de Gestión Humana en donde la selección, inducción, desarrollo
y evaluación del Talento Humano, entre otras actividades, formen parte
fundamental del quehacer de las organizaciones, es decir, se requiere un













 Alta Dirección 24



equipo de trabajo idóneo en donde la motivación, el compromiso y su


nivel de competencias apunta a la gestión organizacional. En el lenguaje
de la psicología y sociología organizacional se conoce como la
definición, construcción y mantenimiento de la cultura y un clima
organizacional que se constituya en el soporte de su estructura para que
ésta a su vez de un marco idóneo para el cumplimiento de las estrategias
previstas.


VIZCAYA,C. 20O8 (Figura 15)

- Así mismo, y como un segundo factor fundamental para el logro de los


niveles de eficiencia y productividad organizacional se requiere de un
permanente análisis, mejoramiento y aseguramiento de sus procesos de
gestión en busca de generar productos y servicios en coherencia con lo
ofrecido a sus clientes y usuarios, dentro de unos costos que faciliten
competir en el sector. La gestión idónea de procesos se convierte en
aquella secuencia de actividades a través de las cuales se construye
valor, es decir son los procesos de transformación de insumos en
productos terminados y por ende son el hilo conductor de la gestión
empresarial. El objetivo de un proceso está representado en atributos de













 Alta Dirección 25



calidad, tiempos de respuesta y costos, en otras palabras se busca que a


través de ellos se construya la solución ofrecida al cliente, dentro de los
tiempos acordados y con la utilización óptima de los recursos asignados
para tal propósito.


CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

M
AR
ACTIVIDADES

G
EN
DE APOYO DESARROLLO TECNOLOGICO

ABASTECIMIENTO

M A
LOGISTICA LOGISTICA MERCADOTECNIA SERVICIO

RG
OPERACIONES
INTERNA EXTERNA Y VENTAS

EN
ACTIVIDADES PRIMARIAS

Modelo Michel Porter


(Figura 16)

- Y por último, un adecuado soporte tecnológico blando y duro en


coherencia con los niveles demandados, es decir una tecnología que
guarde una adecuada relación entre su costo y sus beneficios.

De acuerdo con el pensamiento de Michael Porter, una empresa requiere


de un amplio rango de utilización de tecnologías y subtecnologías
contenidas en cada actividad generadora de valor, escenario en el que
cualquiera de ellas puede tener impacto significativo en su habilidad de
competir.

En la siguiente ilustración, Michael Porter resume de manera clara las


tecnologías representativas en la cadena de valor de una empresa. Las
tecnologías no solo están asociadas a los procesos productivos, sino a
todo tipo de organización, dado que existen diferentes tipos, como por
ejemplo: tecnologías de información, de capacitación, de sistemas de
comunicación, de medios de comercialización, de manejo de materiales,
de administración de proyectos de investigación y desarrollo, de













 Alta Dirección 26



máquinas, herramientas, etc., utilizadas como medios para el logro de sus


objetivos.

Las tecnologías de una organización pueden estar íntimamente


relacionadas, de tal forma que una elección o cambio tecnológico en
una parte de la cadena de valor puede tener implicaciones en otra.

Las tecnologías de una empresa traspasan su escenario interno dado que


son igualmente interdependientes con las tecnologías de los
compradores y proveedores, así por ejemplo, la tecnología de
procesamiento de pedidos de una empresa influye y es influida por los
métodos de abastecimiento del comprador.

TECNOLOGÍAS EN LA CADENA
DE VALOR INTERNA
TECNOLOGÍA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
INFRAESTRUCTURA
Actividades de Apoyo

DE LA EMPRESA
TECNOLOGÍA DE PLANEACIÓN Y PRESUPUESTO
TECNOLOGÍA DE OFICINA
TECNOLOGÍA DE ENTRENAMIENTO

MA
GESTIÓN DEL
INVESTIGACIÓN DE MOTIVACIONES

RG
TALENTO HUMANO
TECNOLOGÍA DE SISTEMAS DE INFOR4MACION

EN
TECNOLOGÍA DE PRODUCTO HERRAMIENTAS DE DESARROLLO DE
DESARROLLO DISEÑO CON AYUDA DE LA COMPUTADORA SOFTWARE
TECNOLÓGICO TECNOLOGÍA PILOTO / PLANTA TECNOLOGÍA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

TECNOLOGÍA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN


ABASTECIMIENTO TECNOLOGÍA DE SISTEMAS DE COMUNICACIÓN
TECNOLOGÍA DE SISTEMAS DE TRANSPORTE

DE TRANSPORTE DE PROCESO TECNOLOGÍA DE TECNOLOGÍA DE


TECNOLOGÍA DE
DE MANEJO DE BÁSICO TRANSPORTE MEDIOS DIAGNOSTICO Y
MATERIALES DE MATERIALES
Actividades Primarias

PRUEBAS
TECNOLOGÍA DE DE HERRAMIENTAS TECNOLOGÍA DE TECNOLOGÍA DE
ALMACENAMIENTO DE MÁQUINA MANEJO DE GRABACIONES DE
MA
TECNOLOGÍA DE
Y PRESERVACIÓN DE MANEJO DE MATERIALES AUDIO Y VIDEO SISTEMA DE
RG

DE SISTEMAS DE MATERIALES COMUNICACIÓN


COMUNICACIÓN DE EMPAQUE TECNOLOGÍA DE TECNOLOGÍA DE
EN

DE PRUEBAS TECNOLOGÍA DE
MÉTODOS DE EMPAQUE SISTEMA DE
SISTEMA DE
DE SISTEMAS DE MANTENIMIENTO COMUNICACIÓN INFORMACIÓN
INFORMACIÓN DE PRUEBAS TECNOLOGÍA DE
DE DISEÑO / SISTEMAS DE TECNOLOGÍA DE
OPERACIÓN DE INFORMACIÓN SISTEMA DE
EDIFICIOS TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
DE SISTEMAS DE SISTEMAS DE
INFORMACIÓN COMUNICACIÓN

LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MERCADOTECNIA SERVICIO


INTERNA EXTERNA Y VENTAS
Modelo Michel Porter

(Figura 17)

- En conclusión, la eficiencia permite a la organización generar soluciones


para sus clientes y usuarios a unos costos que le permitan definir precios
competitivos en el mercado. El nivel de eficiencia debe ser
continuamente monitoreado a través de indicadores de productividad













 Alta Dirección 27



4. La Eficacia:

- Para lograr ser eficaz es necesario trabajar con la mira puesta en los
clientes, usuarios y/o consumidores, por ello es necesario diseñar
estrategias para estar escuchándolo constantemente en sus necesidades
y expectativas, para que a través de procesos de investigación,
desarrollo y mejoramiento continuo, de integración con otras
organizaciones en alianzas estratégicas constituidas bajo diferentes
modelos de integración y de comercialización efectivas, se les entregue
las soluciones que ellos están buscando.

- Así como se puede medir la eficiencia, la eficacia también debe ser


medida a través de indicadores de impacto, entre los cuales
encontramos participación en el mercado, satisfacción del cliente,
crecimiento, posicionamiento, etc.

CONCLUSIÓN

El reto de la gerencia moderna está en su capacidad para identificar las condiciones


de eficiencia y eficacia con las cuales construir sus propias ventajas competitivas que
le permitan obtener el premio anhelado, es decir, tener una empresa competitiva, una
empresa que permanezca y crezca en su mercado.

El origen de toda ésta revolución en los mercados, que al decir de algún economista
colombiano nos ha llevado a ingresar en el siglo XXI unos años antes que el concepto
cronológico, es la incorporación del concepto de calidad en todas las operaciones de
una organización con el objeto de lograr la satisfacción de sus actores fundamentales, a
saber, clientes externos, clientes internos, inversionistas y proveedores y por ende asegurar
su supervivencia en el largo plazo.

La concepción de la Calidad que fue durante muchos años anexado a la producción de


bienes, trascendió dicha limitación para hacerse extensivo a las demás funciones
organizacionales, tales como, comerciales, financieras, logísticas y administrativas,
trayendo consigo la adopción de cambios tecnológicos en infraestructura y capacidad
instalada y en procesamiento de información que de alguna manera ha sido aceptada
por la gente que participa en la gestión empresarial.

PLANTEAMIENTO HACIA EL CAMBIO


¿Pero qué ha pasado con los procesos de gestión gerencial y los procesos
administrativos?

Pues en una buena parte de nuestras empresas, se sigue operando con esquemas
tradicionales autocráticos, de baja participación, paternalistas y similares, que usaron
nuestros padres y abuelos para sacar adelante sus inversiones, es decir, los esquemas













 Alta Dirección 28



gerenciales no han cambiado a pesar de que su entorno e inclusive su interno, si lo ha


realizado.

¿La opción lógica para nuestras organizaciones? EL CAMBIO...... ¿y en qué debemos


cambiar?

A. En la concepción de la estructura operativa de una organización, teniendo en


cuenta que:

La organización es un SISTEMA, es decir, un conjunto de elementos integrados


en busca de satisfacer las necesidades de sus clientes, en donde no existen
áreas más importantes que otras y en donde la empresa será tan buena y
llegará tan lejos como la más ineficiente y la menos eficaz de sus áreas.

En este sistema el eje central es el cliente externo, es decir aquella persona que
recibirá para su utilización los bienes y servicios producidos por la empresa. Para
lograrlo se debe estructurar un anillo de gestión muy cercano a él en donde:

1. Las estrategias de mercadeo deben estar dirigidas a identificar sus


mercados, investigar y desarrollar nuevas soluciones, productos y
servicios coherentes con ellos.

2. Las estrategias de comercialización se estructuren en torno a procesos


eficientes de promoción, publicidad, crédito, venta y distribución que
atiendan con efectividad los requerimientos del cliente.

3. Las estrategias de producción estén integradas con las anteriores


evitando que el cliente pida algo, que se le venda ese algo modificado
y se le fabrique ese algo en forma diferente.

4. Como soporte a los anteriores procesos se requiere construir una


estructura financiera, tecnológica, administrativa y de gestión humana
que demuestre una respuesta eficiente para los clientes internos en
busca de optimizar la gestión de recursos y por ende aportar a la
productividad de la organización.













 Alta Dirección 29



LA EMPRESA COMO UN SISTEMA

A NA G. T E C
N
M OL
U
H OG
MERCADEO
I
G. VENTAS
INVESTIGACION
PLANEACION C
I+D
A
COMERCIALIZACION

G . SERVICIOS CLIENTE
A
A R
D DISEÑO E
MI COMPRAS CI
NI N
PRODUCCION A
ST IN
RA
T IV A G. F
CULTURA ORGANIZACIONAL

VIZCAYA,C. 20O8 (Figura 18)

En ese sistema todo tiene su orden lógico, es decir, la organización es un


proceso en donde cada área tiene que cumplir su papel en el momento
preciso, evitando que todos "corran detrás de la bola". Existen procesos
cuya misión se debe concentrar en el entorno de la organización,
identificando, comprendiéndolo y dando respuestas asertivas a sus
requerimientos y otros cuyos objetivos se encuentran en el interno
apoyando la gestión de las anteriores, todo ello a través de la creación y
mantenimiento de una cultura organizacional que apoye el desarrollo de
dicha gestión.

En ese proceso empresarial el cliente marca su iniciación suministrando la


información de sus expectativas y necesidades. Con dicho insumo la
empresa pone en marcha una serie de actividades y operaciones,
procesando materias primas y recursos de diferente índole, utilizando su
gente, tecnología, recursos financieros en las diferentes etapas de la
gestión empresarial. El éxito se alcanza cuando al final del proceso el
cliente recibe lo que pidió, como lo pidió, cuando lo pidió y al precio que













 Alta Dirección 30



acordó estimulando así una lealtad que es la base de la supervivencia


empresarial.

ESTRUCTURA DE UN PROCESO
CLIENTE CLIENTE

E
S
N ACTIVIDADES
A
T
L
R
I
A OPERACIONES D
D
A
A

INSUMOS PRODUCTOS
INFORMACION SERVICIOS
TECNOLOGIA METODOS
PROCEDIMIENTOS
PROVEEDORES GESTION HUMANA
NACE EN EL CLIENTE TERMINA EN EL CLIENTE

VIZCAYA,C. 20O8 (Figura 19)

B. En la forma de dirigir y organizar una empresa teniendo en cuenta que:

 La organización debe dar respuesta efectiva a:


 Sus Clientes
 Sus Consumidores
 Sus Dueños
 Sus Empleados
 Sus Proveedores
 Y al Estado













 Alta Dirección 31


















































 En las empresas exitosas existe un equilibrio entre estas fuerzas; En las empresas
en crisis alguna de las cuatro está pretendiendo obtener más de lo indicado y si
bien es cierto que lo podrá lograr en el corto pazo, también es cierto que es
muy probable que no exista para ella un largo plazo.













 Alta Dirección 32



 Una empresa es más efectiva cuando todos los que se encuentran vinculados
a ella pueden aportar en su desarrollo, es decir, Gestión Participativa.Ese
aporte se va reflejando en compromiso, involucramiento y en un sentido de
pertenencia que se genera en cada persona a medida que ésta siente que es
respetada, que se le tiene confianza y que sus líderes creen en sus
capacidades.

 Los procesos de planeación se analicen en forma prospectiva, es decir,


creando futuro, e incorporándolo al trabajo diario de toda su gente. Se debe
dejar de planear utilizando solamente la historia, para proyectarla con frías
tendencias hacia un futuro que muy seguramente ha dejado de ser una
proyección del pasado.

 Los procesos de dirección se ejecuten no por jefes, sino por líderes que generen
un cambio a través del ejemplo, de cómo se deben hacer las cosas. Estos
líderes tienen la responsabilidad de enseñar, apoyar, aportar, escuchar a su
gente puesto que éstos son los que en forma directa están tocando
reiteradamente al cliente externo.

 La única opción lógica, es por lo tanto, una estrategia de afuera hacia


adentro, en donde la organización debe estructurarse y actuar con base en las
necesidades de su entorno logrando al final una inversión de la pirámide
organizacional para colocar primero al cliente por lo que es, el objetivo de la
organización, y en forma seguida a la gente, dada su vinculación y contacto
estrecho con el cliente y a continuación a los líderes en su proceso de apoyo a
la actividad realizada para sus colaboradores.

En otras palabras, una inversión de la pirámide organizacional que permita


competir exitosamente a través de generar flexibilidad en la toma de
decisiones y en la acción empresarial.

¿Y COMO REALIZAR EL CAMBIO?

Para lograrlo exitosamente se requiere del diseño y puesta en marcha de procesos


sistémicos planeados a través de los cuales construir con orden y oportunidad las
condiciones de los nuevos escenarios sin olvidar que a diferencia de tiempos pasados, su
construcción es algo constante y que salvo algunos sectores, ya no es posible cambiar
para contemplar sus resultados sino que no se ha terminado de cambiar cuando ya
debemos estar pensando en el siguiente cambio.

Para realizar el proceso de cambio planeado los empresarios no están solos, puesto
que existe el conocimiento, la experiencia y los medios para ello, es decir, se
encuentran a su disposición temas con los cuales, después de un adecuado estudio y
capacitación, apalancar el viraje de la empresa hacia mejores rumbos.













 Alta Dirección 33



Dentro de una larga lista tenemos, entre otras, las siguientes propuestas estratégicas:

◊ Estrategia de Competitividad de Michel Porter


◊ Estrategias de Incrementalismo Lógico de Minstberg
◊ Control Total de la Calidad de Ishikaua
◊ Mejoramiento Continuo – KAIZEN de Imai
◊ La Reingeniería de Hammer
◊ La Gerencia del Servicio de Albretch
◊ La Propuesta de Eduardo Deming

Apoyadas por propuestas tácticas, tales como:

◊ La Subcontratación asegurada o outsourcing


◊ El Adelgazamiento Estructural
◊ El Benchmarking o Referenciación
◊ El Trabajo en Equipo
◊ El Liderazgo Participativo
◊ El Justo a Tiempo

Así mismo se cuenta con el conocimiento y la experiencia a través de la academia y


entes educativos que de una u otra forma se constituyen como apoyo al empresario.

Y se tienen los medios, tales como, seminarios de educación y capacitación, talleres de


aplicación y la consultoría como medio para adoptar, de una manera más efectiva, una
adecuada mezcla entre la teoría y la práctica.


b. LA ADMINISTRACIÓN INTEGRAL Y EL ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

El gran objetivo de unagestión estratégicaes el de formular, para alinear, los tres


principales componentes organizacionales, a saber, su estrategia, su estructura y su
cultura organizacional.El ideograma señala el estilo de administración. Tendencia
tradicional en la empresa que tengoy la empresa que deseo tener. Los tres componentes
precisan mantener compatibilidad y equilibrio a fin de encontrar la via que conduce a
encontrar fuerzas competitivas.













 Alta Dirección 34

















Administración Integral

ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL



 
 


ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

CULTURA
ORGANIZACIONAL

El Trío de Uno
Francisco Vizcaya ®

VIZCAYA, F. 2010 (Figura 21)


La dinámica de los tres componentes es interactiva, ninguno de ellos es efectivo sin el
otro, estan en alineamiento permanente, pero para su analisis describimos cada uno de
ellos en forma fragmentada:

La estrategia competitiva esta relacionada con la definición amplia y detallada de


propósitos, acciones y políticas que orientarán la gestión de la organización.













 Alta Dirección 35



ESTRATEGIA

 COMPETITIVA

LA ESTRATEGIA ES UN PATRÓN O UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA


MODELO DE DECISIONES QUE COMPRENDE UNA ACCIÓN
DETERMINA Y REVELA SUS OFENSIVA O DEFENSIVA CON EL FIN
OBJETIVOS, PROPÓSITOS, O DE CREAR UNA POSICION
METAS Y ESTABLECE LA CLASE DE DEFENDIBLE CONTRA LAS FUERZAS
ORGANIZACIÓN ECONÓMICA Y COMPETITIVAS.
HUMANA QUE ES O PRETENDE SER.

SON ACCIONES INTEGRADAS, REQUIERE LA REALIZACION


IDONEAS, CON EL OBJETIVO DE DE UN CONJUNTO DE
LOGRAR Y MANTENER VENTAJAS ACTIVIDADES DIFERENTES, O
COMPETITIVAS SOSTENIBLES EN LA EJECUCION Y OPERACION
EL SECTOR. ES LA CREACION DE DE ACTIVIDADES SIMILARES
UNA POSICION SINGULAR Y DE FORMA DIFERENTE A LAS
VALIOSA. DE SU COMPETENCIA.

VIZCAYA, C. 2008 (Figura 22)

Según el consultor Jean Paul Sallenave, éste componente se considera como la primera
responsabilidad de la gerencia moderna y se construye respondiendo a 3 preguntas
fundamentales:

- ¿Dónde estoy?
- ¿Para dónde voy?
- ¿Cómo lo voy a hacer?

La estructura organizacional es el segundo componente a definir dentro del plan


buscando que ésta permita implantar la estrategia de acuerdo con las expectativas
planteadas. La mejor organización es aquella que responde a los requerimientos de la
estrategia organizacional.














 Alta Dirección 36



Definición de Estructura:
La Estructura Organizacional es una red de relaciones existentes
entre los componentes de una compañía, que permite integrar,
coordinar y realizar las diversas tareas que se ejecutan para hacer
posible el logro de la Misión y la Visión Empresarial.

Es el conjunto de elementos construido para llevar


a cabo la estrategia elegida. Consta básicamente de:
- Los Procesos y Procedimientos
- La Tecnología
- La Arquitectura Organizacional
- Las Funciones

VIZCAYA, C. 2008 (Figura 23)


Por último, dado que la formulación e implantación de una estrategia y una estructura
efectiva depende de las condiciones del equipo humano que integra la organización, se
requiere construir de manera explícita un escenario coherente con las necesidades
preestablecidas. Ese escenario recibe el nombre de cultura organizacional.

La puesta en marcha de procesos de dirección efectivos permiten crear y mantener


una cultura organizacional coherente con los requerimientos organizacionales,
considerada en el ambiente organizacional y académico como el cimiento de las
organizaciones exitosas.

Definición de la Cultura:
“Conjunto de principios, valores, interpretaciones, verdades, normas,
costumbres y comportamientos , desarrollados, compartidos y validados
por un grupo, como producto de la solución continuada en el tiempo a los
problemas para su supervivencia, y que se entienden como la forma de
pensar, sentir y actuar de ese grupo”
Una cultura eficaz es aquella que es coherente con los requerimientos del
entorno y las condiciones del equipo humano que ha sido seleccionado
dentro de la organización.

VIZCAYA, C. 2008 (Figura 24)














 Alta Dirección 37



La cultura desempeñadiversas funciones dentro de una organización:

◊ Acumula contenidos y experiencia de una organización atraves de su


historia.
◊ Tiene el papel de establecimiento de límites ycrea diferencias entre una
organización y las demás.
◊ Conlleva a un sentido de identidad para los mienbros de la organización.
◊ Facilita la generación del compromiso con algo mas grande que el interes
personal.
◊ Es promotora de la estabilidad del sistema social.Es el pegamento social que
ayuda a mantener unidad a la organización, al proporcionar normas
apropiadas para lo que deben hacer y decir las personas que pertenecen a
la empresa.
◊ Es la brújula de los proyectos y estrategias de la organización, siendo un
elemento a partir del cual se logtren resultados esperados.
◊ Sirve de mecanismo de control y de sensatez que guía y modela las
actitudes y el comportamiento de la s personas que estan en la
organización.

El desarrollo armónico de los anteriores elementos se ha podido observar en las


organizaciones exitosas, tambien denominadas organizaciones competitivas, las
cuales han logrado construir en su interno, estrategias, estructuras y procesos con los
cuales generar Ventajas Competitivas que, según la propuesta de Michel Porter
residen en lograr y mantener un liderazgo en los costos mas bajos que ha su vez les
permite competir en ambientes en donde los precios son factores que identifican su
capacidad de mantener mercados, o en soluciones diferenciadas y una
segmentación y posicionamiento efectivos.

Ante cambios en la estrategia es muy posible que se requieran cambios en la


estructura y la cultura, por lo tanto los planes organizacionales deben evaluar y prever
dichas modificaciones constantemente, manteniendo siempre como objetivo el
alineamiento estratégico respectivo, tal como lo presenta la siguiente gráfica.













 Alta Dirección 38



ALINEAMIENTO

ESTRATEGIA - ESTRUCTURA - CULTURA

ESTRATEGIA NUEVA
ESTRATEGIA
VIEJA ESTRATEGIA
ALINEACIÓN

ESTRUCTURA ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
VIEJA NUEVA

CULTURA CULTURA
CULTURA
VIEJA NUEVA


VIZCAYA, C. 2008 (Figura 25)


c. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Sobre el tema de responsabilidad social empresarial existen múltiples propuestas que


generan debates constructivos en torno al concepto y que se podrían sintetizar en
torno a dos corrientes antagónicas: la liberal y la social.

1. La Corriente Liberal, liderada por Milton Friedman1 -premio Nobel de economía en


1976- definió como subversiva la doctrina de la responsabilidad social empresarial,
pues obligar a los empresarios a comportarse de acuerdo con maneras éticas,
socialmente responsables, constituye restricciones a la libertad de acción individual
y, además, está en contradicción con el fin corporativo que va en procura de
maximizar beneficios económicos para los accionistas.

Propuso una teoría según la cual la única responsabilidad que tienen las
corporaciones y negocios es maximizar las utilidades para beneficio de los
accionistas de las empresas y mientras éstas utilicen sus recursos de la manera más


























































1
FRIEDMAN, Milton. Social Responsibility: A Subversive Doctrine. En: TheSunday Times Magazine, 13 de
septiembre de 1970.













 Alta Dirección 39



eficiente posible, así mismo se ofrecerán utilidades y beneficios que la sociedad


habrá de disfrutar, desde la generación de empleo, producción e inversión.

De acuerdo con Friedman no hay por qué exigir a las empresas la realización de
actividades filantrópicas -entendidas como donativos de gratuidad- que se oponen
a los fines de productividad y mejoramiento para los cuales fueron creadas, no
existe ningún fundamento para tal exigencia. Además se pretende sustituir la
decisión privada por la Estatal, pues nada indica históricamente que la intervención
del Estado haya garantizado el bienestar general esperado mejor que la libre
interacción de agentes privados en el libre mercado.

Por eso la posición liberal recurre a la teoría de la “mano invisible” de Adam Smith,
aduciendo que la interacción de los individuos en el mercado, guiados por
intereses de utilidad personal, por propósitos individuales, conducirán de algún
modo al bienestar general de manera efectiva y eficaz, mejor que si cualquier
institución lo pretendiera de forma deliberada.

El modelo de Friedman se fundamenta en la teoría microeconómica de la


competencia perfecta, la cual propone igual acceso a la información por parte de
productores y compradores, con la virtual inexistencia de incertidumbre.

Otro de los autores destacables de esta corriente, ya contemporáneo y que sí asume


la filantropía como un valor fundamental de la Responsabilidad Social, esGeorges
Soros, húngaro de nacimiento y en la actualidad ciudadano de los Estados Unidos, es
el prototipo del magnate de los mercados financieros. Dirige el Soros Fund
Management a través del cual interviene en los mercados financieros mundiales. Al
propio tiempo es propietario de numerosas empresas comerciales en múltiples países
de América Latina, Asia, Europa y EE.UU. Pero a este carácter de activo actor en el
mundo de los mercados financieros se añade otro, del cual él mismo señala la
importancia: el de filántropo, función que ejerce a través de la Open Society Fund,
institución con actividad en numerosos países, entre los cuales cabe destacar a los de
la antigua órbita soviética, y en cuya evolución hacia el capitalismo Soros y su
Fundación tuvieron una implicación directa2.

Soros se adscribe a la influencia del pensamiento filosófico de Popper y recoge de él,


en particular, la noción de sociedad abierta. Soros se aparta substancialmente de la
doctrina convencional y critica duramente la inoperancia de la economía neoclásica.
Para Soros lo importante no estriba en determinar un equilibrio teórico entre oferta y
demanda -de mercancías, de mano de obra, de valores bursátiles, etc.-, lo cual es la
afición preferida de los economista neoliberales, neoclásicos e, incluso, keynesianos.

























































2
Soros ha declarado que destina alrededor de 350 millones de dólares por año, la mitad de sus beneficios, a
actividades filantrópicas. En un balance parcial de estas actividades se decía que en los últimos veinticinco años se
han repartido más de 1.000 millones de dólares en programas como la Universidad Centroeuropea de Budapest,
con 450 estudiantes; en una estación de radio que transmite noticias a Birmania bajo régimen militar; en una
planta de tratamiento de agua para Sarajevo; 200.000 viviendas baratas para los asentamientos urbanos en
Sudáfrica; 200 toneladas de publicaciones científicas para las bibliotecas rusas, y, en ciertas ocasiones, donativos
individuales de 500 dólares para 30.000 científicos arruinados por la caída de la URSS.













 Alta Dirección 40



Para Soros lo importante es reconocer que el mercado dejado a su libre actuación


lejos de llevar a la economía hacia el equilibrio lo que provoca es el desequilibrio y que
la situación normal de la economía capitalista es precisamente el desequilibrio y no lo
que sostienen los economistas convencionales.

2. La Corriente Social asume como principio básico la defensa de la obligación de la


empresa para con la sociedad. Tal posición rechaza de modo tajante la
maximización de beneficios económicos para los accionistas de la empresa, que
resalta la doctrina liberal; más bien preconiza la interdependencia de la empresa
con los diversos grupos e instituciones que integran el medio social. El enfoque social
resalta la evolución de la sociedad, desde las funciones de producción, distribución
y consumo, como una dinámica que se da desde la familia a las empresas. Es por
esa delegación de funciones, por lo cual las empresas deben asumir su
responsabilidad no sólo en las cuestiones económicas que implican el sostenimiento
de los trabajadores, sino también en otros ámbitos relacionados con el crecimiento
humano y el cultivo de determinados valores. En otras palabras, en virtud de la
delegación de funciones, las empresas deben asumir en forma absoluta y sin
condicionamientos, las diversas y más variadas funciones que antes sostenía la
familia.

El sociólogo Daniel Bell es digno representante de esta corriente social que insiste en el
carácter esencialmente comunicativo de la sociedad postindustrial. En los años
setenta, Daniel Bell3 explica el proceso de transición, la ruptura con los antiguos valores
y formas de vida y la necesidad del rol empresarial en plantear una solución posible a
la crisis que tal ruptura genera. Bell explica que la empresa ahora se constituye en el
nuevo centro socializador, tal como lo fue la familia en otra época, y revaloriza a la
corporación como el elemento social capaz de sujetar a los individuos para compartir
en armonía una cultura construida con esfuerzos conjuntos. Así, desde las empresas, se
genera un sentimiento de pertenencia, un carácter y la decidida participación en las
tareas de la empresa.

Bell argumenta que la respuesta acerca de la cuestión de la responsabilidad social


empresarial se centra en la naturaleza de la corporación. Debido a que la corporación
se define como una institución al servicio de la sociedad, la empresa debe satisfacer
necesidades no exclusivas de los accionistas, sino de los trabajadores, de los
proveedores, de los financistas y de todo el grupo social que se implica en los procesos
corporativos de alguna forma. De acuerdo con los argumentos de Bell los accionistas
que invierten su capital en la empresa no son los únicos dueños; los verdaderos
propietarios son los que se involucran directa, psicológica e indirectamente en la vida
cotidiana empresarial: los stakeholders.

Daniel Bell precisó que la empresa se define como una institución al servicio de la
sociedad, de manera que ésta debe satisfacer las exigencias no sólo de los


























































3
BELL, Daniel. The corporation and Society in the 1970´s.En: The Public Interest, 24 de agosto de 1965.













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accionistas, sino también de los trabajadores y proveedores, así como de todos


aquellos grupos sociales que se encuentren en continua interacción con la misma. La
empresa es por naturaleza una institución social, consecuentemente sujeta a los
cambios que se produzcan en la sociedad, asume responsabilidades sociales frente a
ella. Las acciones socialmente responsables que lleven a cabo los empresarios, reciben
una contraprestación por parte de la sociedad en términos de mejora sustancial de la
imagen pública de la empresa, e incremento del número de compradores de los
productos o servicios que esta provee. En la actualidad, las empresas no sólo deben
alcanzar el beneficio necesario para mantenerse dentro del mercado sino que
también deben satisfacer una serie de presupuestos éticos en su comportamiento,
cada vez más valorados por inversores y consumidores.

Desde tal postura puede entenderse la responsabilidad social de las empresas como la
integración de las preocupaciones sociales en el conjunto de actividades, operaciones
comerciales y relaciones con interlocutores que se desarrollan en toda actividad
empresarial. La responsabilidad supone ir más allá del cumplimiento de las
obligaciones jurídicas, pues implica en invertir más en capital humano. Los efectos
evidentes de tal práctica son no sólo la posibilidad de una mejor administración de los
cambios en la empresa, sino una mejor cualificación humana.

Dos dimensiones pueden apreciarse en el desarrollo de la responsabilidad social: una


externa, sustanciada en la integración de las empresas en su entorno, colaborando
con los socios comerciales, proveedores, consumidores, garantizando el cumplimiento
de las normas laborales y la lucha contra la corrupción; otra interna, relativa a la salud
y seguridad, las prácticas responsables de contratación, y el aprendizaje permanente.
Como mecanismo necesario en el desarrollo de la responsabilidad social resulta
imprescindible realzar informes y auditorías sobre su ejecución.

En realidad son estas dos corrientes, la liberal y la social, las más representativas en la
evolución de la Responsabilidad Social Empresarial. Mientras el enfoque liberal rechaza
la obligatoriedad de las empresas a cumplir directamente con la responsabilidad
social, al suponer que la corporación es un instrumento de los accionistas, cuya única
responsabilidad es generar productividad y ganancias para la institución,
indirectamente pretende promover lo social desde los esfuerzos individuales por las
fuerzas de compensación de los mercados sostenibles; por el contrario, el enfoque
social parte de una definición más amplia de la naturaleza de la empresa, pues la
asume como centro socializador, responsable no tan sólo de ganancias económicas
para beneficio de los accionistas, sino también responsable del bienestar de la
comunidad dentro de la cual desarrolla sus actividades productivas.

Otro de los autores representativos de esta corriente social es Samir Amin, de origen
egipcio y de formación francesa; es un pensador marxista, creador de la conocida
“teoría del desarrollo desigual”, comprometido con la lucha de los pueblos por su
liberación y por su emancipación. Representa el punto de referencia esencial en la
interpretación del sistema mundial capitalista como un sistema integrado por un Centro













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desarrollado y una Periferia subdesarrollada y es, junto con otros autores, sobre todo los
agrupados en la llamada "escuela de la dependencia", uno de los más profundos
analistas críticos del capitalismo global. Contra la opinión neoliberal predominante,
Amin no acepta la idea de que es el libre mercado en virtud de sus leyes el que debe
regular y organizar el espacio de las economías de los diferentes países y del propio
sistema.

Amin señala la existencia de lo que denomina cinco monopolios bajo el control del
sistema central, que distorsionan considerablemente el funcionamiento del mercado y
establecen una clara situación de desigualdad. Tales cinco monopolios son: 1) El
monopolio tecnológico, 2) El control de los mercados financieros mundiales, 3) El
acceso monopolista a los recursos naturales del planeta, 4) El monopolio de los medios
de comunicación, 5) El monopolio de las armas de destrucción masiva.

ALGUNOS AUTORES REPRESENTATIVOS

CARROLL:Enfoque enfocado en las Responsabilidades

Carroll4 establece una “pirámide de la responsabilidad social corporativa”, donde se


involucran todos los niveles de stakeholders, los vitales para el desarrollo y éxito de la
organización y todos los individuos afectados por las decisiones de la empresa. La
pirámide habrá que interpretarla desde la base a la cúspide; están en la base las
responsabilidades económicas de la empresa con los accionistas y directivos, luego
continúan las responsabilidades legales que le son propias a la empresa con sus
empleados y proveedores, vienen después las responsabilidades éticas con los
competidores y clientes; y, por último, están las responsabilidades societales y
medioambientales.

Carroll plantea que el fundamento y base lo da la responsabilidad económica, pues


de ella depende toda la estructura; se habla de compañías cuyo fin es buscar
rentabilidad y bienestar para sus miembros. Los stakeholders de este nivel serían todos
los involucrados con el funcionamiento, gestión, desarrollo y éxito económico de la
organización. Se plantea la empresa como unidad económica básica de la sociedad
que produce bienes y servicios a la comunidad, con determinado margen de
utilidades. Ante todo la empresa debe salvar 1. su estabilidad económica para así
cumplir con todas sus responsabilidades. En segundo nivel vendría la 2.responsabilidad
legal, la empresa se mueve dentro de un entorno regido por normas que debe cumplir
desde el régimen laboral y tributario. Además, la comunidad exige la vinculación del
componente normativo con el económico, lo cual es esencial para el desarrollo del
libre mercado.


























































4
CARROLL, A. The pyramid of corporate social responsability.En:BisinessHorizons,Julio-agosto 1991, p.42













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Carroll realizó una definición de Responsabilidad Social Empresarial, de la siguiente


manera: "La responsabilidad social de la empresa abarca las expectativas
económicas, legales, éticas y filantrópicas de la sociedad, en un momento
determinado del tiempo"5. Entonces, la pirámide de los componentes de la
Responsabilidad Social se crea asumiendo que cada uno no excluye al otro. Carroll
sugirió la siguiente ecuación: RSE Total = Responsabilidades económicas +
Responsabilidades Legales + Responsabilidades Éticas + Responsabilidades
filantrópicas.

La Responsabilidad Social Empresarial ha sido considerada como agente de control


que ayuda a menguar los 'daños' causados por la empresa en la búsqueda de la
eficiencia productiva. Por lo tanto, es una responsabilidad social empresarial minimizar
estos efectos colaterales, algunas veces inevitables.

El nivel de responsabilidad ética, según Carroll, involucra en mayor grado las


expectativas de los grupos afectados por las operaciones de la organización. En el
último nivel aparecen las responsabilidades filantrópicas, de carácter voluntario; es
precisamente en este entorno concreto donde se genera la imagen más inmediata. El
papel de la filantropía no puede minusvalorarse, debe ser replanteado de forma que
haga parte de las estrategias empresariales, de la filosofía y razón de ser de la
organización.

CORTINA: Enfoque Integral

Otro de los grandes representantes del modelo moral empresarial es Cortina. Adela
Cortina (1997) fundamenta su teoría de la responsabilidad social sobre el
planteamiento de los stakeholders, pues parte del hecho de que la empresa tiene una
responsabilidad moral con todos y cada uno de los implicados en el proceso
administrativo; la empresa, por estar creada sobre relaciones humanas, adquiere
poderes y carácter decisorio en todo su conjunto. Por eso plantea un enfoque integral
que permita exponer la dimensión moral de la empresa, en clara contraposición con el
enfoque tradicional, que separa los conceptos de empresa y ética, lo cual conduce a
un sistema cerrado donde la empresa se aísla de los contextos humanos. Desde el
enfoque tradicional se ha asumido una actitud correctiva, aquí la ética es interpretada
como un remedio externo contra los males que aquejan la organización; también se
ha asumido una actitud funcional, aquí la ética es interpretada como uno más de los
instrumentos de la empresa para desarrollar sus estrategias. Desde el enfoque
tradicional no se incluye la dimensión ética como una fuerza que debe estar presente
en todos los procesos de la organización.


























































5Carroll, A. B., 1979, A three-dimensional conceptual model of corporate social performance, Academy of

Management Review 4: 497-505.













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Cortina propone un enfoque integral, dialógico y dinámico, donde la dimensión moral


se conciba no como un instrumento para el beneficio empresarial sino como principio
fundamental que responda por la legitimación requerida por la empresa en tanto
institución social que es.6

Toda empresa, en cuanto institución social, está integrada por grupos cuyos intereses
sociales pasan por muchos conflictos; por tal motivo, la responsabilidad empresarial no
se debe dar exclusivamente en términos económicos. Cortina aboga por la relación
dialógica y racional entre todos los implicados y por la prontitud de la apertura de los
canales comunicativos que la empresa dispone entre todos los implicados en las
acciones empresariales con el fin de buscar soluciones conjuntas y acuerdos reales.

Se debe llegar a comprender que las decisiones empresariales no pueden ser privadas,
pues sus consecuencias afectan la calidad de vida de terceros. Por tal motivo Cortina
privilegia la relación dialógica. Además se debe considerar la ética como un
fundamento inherente a la empresa, por eso toda empresa debería buscar equilibrio
entre los criterios económicos y éticos siempre. Le compete a la empresa coordinar
una “política orientada al consenso” y motivar el diálogo entre los grupos involucrados
interna y externamente.

Para Adela Cortina la ética empresarial debe entenderse como la búsqueda de


estrategias de consenso dentro y fuera del mundo empresarial. Y es precisamente este
conjunto de estrategias las que explican el papel de la empresa dentro del orden
social, lo cual conlleva al encuentro de su legitimidad. Más aún, la legitimidad sólo será
posible si las decisiones tomadas en una empresa parten del consenso de todos los
intereses de los implicados. Por eso enfatiza Cortina que la “legitimación significa que la
empresa encuentre su lugar dentro del sistema social global al que pertenece y del
que depende”.7 Es decir, la empresa necesita de su legitimación para mantenerse o
perdurar en armonía.

El buen desempeño económico dependerá de la legitimidad administrativa y de la


moral aplicada en las estrategias empresariales. Una empresa en la situación actual
del mundo puede sobrevivir por dos vías: por la imposición de la violencia o por la vía
del diálogo, el consenso racional de los implicados. Cortina le apuesta a ésta segunda
vía.

Los implicados para entrar en la relación dialógica deben seguir determinados


parámetros que obedecen a su naturaleza; es decir, hay grupos que por tener los
intereses en juego en las decisiones de la empresa, deben ser asumidos como
involucrados de mayor grado: los comprometidos mayores.


























































6
CORTINA, Adela. Etica de la empresa. Madrid : Trotta, 1997, p. 130
7
Ibid, p. 131













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Los grupos se asocian en torno a tres problemas: asuntos internos, actuaciones en el


mercado y exigencias de la sociedad. Los asuntos internos competen a los miembros,
accionistas y propietarios de la empresas. Por lo general los conflictos giran alrededor
de la división del poder dentro del sistema empresarial y en la distribución de costos y
beneficios.

Una empresa funciona satisfactoriamente si responde a los tres problemas antes


planteados; para solucionarlos se debe plantear una política empresarial
fundamentada en la ética, que permita cumplir con serias obligaciones frente a los
grupos afectados por sus decisiones. Su calidad debe ir más allá de mantener una
imagen; sólo las empresas que cultivan una ideología sólida, aseguran confianza y
credibilidad social.

A la empresa le conviene asegurar una posición que ha conseguido dentro del


mercado, así como a mantener una imagen conseguida con esfuerzos; sus
actuaciones en el mercado acarrea conflictos que nacen de la competencia
existente entre los protagonistas del sistema de libre mercado. De igual forma, los
competidores juegan un papel importante en las estrategias trazadas por la empresa
desde la dimensión ética. Es precisamente asumir los problemas sociales lo que lleva a
la legitimación de la empresa, estas problemáticas se refieren al cumplimiento que la
comunidad espera del comportamiento de la empresa en tanto miembro eje de un
determinado entorno del tejido social.

La empresa es definida desde el reconocimiento legal, desde los acuerdos del Estado y
no se explican por fuera de él. Tanto el Estado como la Ley son creaciones de la misma
sociedad, por ende la corporación es también creación de la sociedad. Es así como la
sociedad está en su legítimo derecho de demandar a las empresas la realización de
ciertas actividades, bajo la tutela del Estado, aún si la corporación o las empresas o
aquellos que las administran no desean o se resisten a cumplir con las normas sociales.
Tal postura de Cortina asume que existe un marco legal que da validez a las empresas
en cuanto instituciones sociales. Adela Cortina plantea que la empresa, ante todo,
debe fortalecer su ideología más que la conservación de una imagen que puede ser
aparente; son necesarios los fundamentos filosóficos e ideológicos. Cortina propone la
construcción de una identidad o personalidad propia de la empresa, que lleve a la
coherencia entre ideas, principios y acciones. Por supuesto la ética debe estar
presente en todo el proceso, desde la visión, misión institucional, diseño de planes,
programas, objetivos, estrategias y acciones empresariales.

La personalidad empresarial se desarrolla a través de la interiorización de una filosofía


empresarial, que se cultiva por medio de la autorreflexión profunda. Así la empresa
logra fortalecer un sistema abierto, donde es posible un nuevo concepto de empresa
que permite satisfacer necesidades e intereses. Los redefine y modifica para su propio
bien y el de la sociedad a la cual se debe.













 Alta Dirección 46



La empresa puede llegar a tener conciencia en la medida en que se piensa. Para la


ley las empresas son personas jurídicas con capacidad decisoria, pues asumen
responsabilidades y desarrollan un sistema de reglas, se pueden trazar metas, plantear
objetivos, estrategias y valores. Estos rasgos los transfieren las personas y los proyectan
las organizaciones en las que se desenvuelven. De esta forma las empresas adquieren
la personalidad propia, la cultura que la distingue y la lleva a actuar de forma
consciente y controlada.

Al tomar decisiones las empresas deben analizar, en primera instancia, las causas y
efectos de las acciones; es decir, el origen e intereses que subyacen en cada proceso
y circunstancia, los impactos de las acciones en las personas que lo rodean. El
racionamiento moral se constituye en un proceso en el cual los individuos identifican los
principios para juzgar entre lo bueno y lo malo, la mejor decisión. Las empresas deben
tomar conciencia ética siempre, deben mirar los procesos productivos en el medio
ambiente, el impacto de sus políticas en el bienestar de los empleados, los resultados
de sus productos sobre sus consumidores. En tal sentido las empresas actúan según
razonamientos de tipo moral, en tanto explicitan los principios que guían su forma de
actuar.

DRUCKER: Enfoque fundamentado en la Organización como Centro de Poder

Peter Drucker considera que las empresas han de fijar objetivos en relación con su
responsabilidad social, objetivos que deben ser medibles, constatable su impacto y
fijados de acuerdo con las condiciones políticas y sociales que afectan a cada
empresa. En los planteamientos que Drucker hace en Una nueva dimensión para la
administración (1986), toma como punto de partida el hecho de que la sociedad
actual es una sociedad de organizaciones, éstas se convierten en el lugar donde los
individuos se desenvuelven, crecen, adquieren y “definen su posición social en gran
medida según la posición que ocupan dentro de la jerarquía de la organización”8.

Las empresas se constituyen en centros de poder social y económico. Para Drucker la


sociedad se organiza en torno a centros de poder, donde se focaliza el incremento
económico y cultural, donde se dan las demandas de crecimiento y desde donde se
atienden las necesidades específicas de la sociedad. Las organizaciones llegan a
ejercer cierto poder sobre las personas y tienen la facultad de dar a ellas
reconocimiento social y recompensas económicas, pero el desempeño económico no
legitima por sí solo la administración, pues es necesario que en el proceso
administrativo estén involucrados todos los grupos de interés (stakeholders).

En un proceso administrativo donde confluyen los empleados, accionistas, clientes,


proveedores, comunidades afectadas... es como podrá, en una sociedad de

























































8
DRUCKER, Peter. La administración: los problemas del éxito. En: Una nueva dimensión para la administración.
Bogotá: Norma, 1986, p. 185













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organizaciones, reconciliarse la búsqueda del bien común con la misión de cada


institución. Es decir, a todas las instituciones de la sociedad les compete asumir la
responsabilidad social. Si cada uno es responsable ante la ley de sus propios actos,
todas las instituciones y las empresas son, del mismo modo, responsables porque a la
sociedad se deben y sus impactos en ella se proyectan9.

En conclusión, se podría afirmar que la responsabilidad social de la empresa es una


combinación de aspectos legales, éticos, morales y ambientales, y es una decisión
voluntaria del deber ser, no impuesta, aunque exista cierta normatividad frente al
tema.

¿Qué es una empresa socialmente responsable?

Es una organización competitiva en términos económicos, que intenta cumplir de


manera excelente sus cometidos para continuar siéndolo y asegurar su sustentabilidad.
Pero esto, obviamente, no es suficiente; debe dar respuesta satisfactoria a lo siguiente:

• Ofrecer productos y servicios que respondan a necesidades de sus usuarios,


contribuyendo al bienestar.
• Tener un comportamiento que vaya más allá del cumplimiento de los mínimos
reglamentarios, optimizando en forma y contenido la aplicación de todo lo que
le es exigible.
• La ética ha de impregnar todas las decisiones de directivos y personal con
mando, y formar parte consustancial de la cultura de empresa.
• Las relaciones con los trabajadores han de ser prioritarias, asegurando unas
condiciones de trabajo seguras y saludables.
• Ha de conservar sano el medio ambiente, con tecnologías limpias y haciendo
uso correcto de desechos residuales.
• Ha de integrarse en la comunidad de la que forma parte, respondiendo con la
sensibilidad adecuada y las acciones sociales oportunas a las necesidades
planteadas, atendiéndolas de la mejor forma posible y estando en equilibrio sus
intereses con los de la sociedad.

Habría que discernir todo lo relativo a la aplicación del amplio marco legislativo en
todos los campos del derecho civil, laboral, penal, etc., y sus reglamentos específicos,
(que son además de una responsabilidad legal, una responsabilidad social), de lo que
se entiende actualmente por Responsabilidad Social, que más allá de lo recogido en la
legislación, se aplica con carácter "voluntario". No obstante, al analizar las acciones de
RSE que una empresa realiza o deja de realizar, los incumplimientos reglamentarios han
de ser considerados como una irresponsabilidad social primaria y por tanto es
prioritaria su resolución.


























































9
DRUCKER, Peter. La gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas. Buenos Aires: El Ateneo, 1994, 550p.













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El Libro Verde de la Comisión Europea manifiesta que la responsabilidad social


corporativa es: "La integración voluntaria, por parte de las empresas, de las
preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus
relaciones con todos sus interlocutores". En dicho documento se establece una nueva
estrategia global europea para esta década cuyos objetivos son:

• Poseer la economía basada en el conocimiento más competitiva y dinámica


del mundo,
• Capaz de conseguir un crecimiento económico sostenible,
• Con mayores y mejores empleos,
• Y una mayor cohesión social.
• Este desafío, traducido a la operativa de las empresas, representa alcanzar el
reto de dar respuesta satisfactoria a metas relativas a responsabilidades
económicas, sociales y medioambientales. Todo ello representa una significativa
irrupción de conceptos éticos, altamente esperanzadora, en la dinámica
operacional de las empresas, que afecta tanto a las grandes como a las
pequeñas empresas.

Con todo ello se introduce un concepto crítico de la gestión de la RSE que es su


medida, lo que no es tarea sencilla ante la esencia misma del concepto que requiere
precisar de lo que estamos hablando y en el contexto geográfico y social en que nos
encontramos, la dificultad de establecer límites con otros conceptos que están en la
misma línea, tales como la imagen de empresa o su reputación, y la dimensión
funcional, consistente en saber como medir con la fiabilidad necesaria para poder
compararnos interna y externamente. Los avances venideros se supone estarán
precisamente en la estandarización y sistematización de los métodos de medición, con
las correspondientes auditorias en este campo. El factor diferencial se encuentra en la
respuesta que comporta a los propios intereses empresariales y el necesario equilibrio
con todos los grupos de interés de la organización "stakeholders". Si una persona u
organización tiene claros sus valores éticos y su espíritu de servicio a la sociedad, su
enriquecimiento material e intelectual le posibilita a poder ofrecer más y mejor al
medio del que recibe.

La actividad empresarial va asociada implícitamente a los beneficios sociales que


comporta, ya sea de manera expresa y voluntaria o incluso sin pretenderlo. Toda
empresa "sana" que genera puestos de trabajo directos e indirectos es fuente de
riqueza social, más allá de los beneficios que generen sus productos y servicios a sus
usuarios y a la propia empresa y sus accionistas. Estos beneficios podrán ser reinvertidos
en la empresa para asegurar su crecimiento y seguir generando riqueza, y se
convertirán en manos de sus receptores, junto a los salarios percibidos por sus
colaboradores, en fuente de consumo, además de aportar ingresos a la Administración
para contribuir al desarrollo económico del municipio, región o país, socializándose así
la riqueza generada. No olvidemos que una empresa existe para producir mercancías
o servicios que la sociedad desea y necesita (además de beneficios) y ello en un clima













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de estabilidad y confianza. El cumplimiento de este objetivo es su primera y principal


responsabilidad. Si fracasa en esta misión, no puede esperarse que asuma otras.

Productividad y competitividad son la razón que lleva a que las decisiones gerenciales
hagan una valoración del costo beneficio, la inversión realizada con respecto a las
utilidades generadas, pero lastimosamente con una visión a corto plazo, sin medir
consecuencias de los efectos nocivos de la inversión en el futuro de la empresa. La
dinámica del mercado, con sus tendencias neoliberales, genera la creencia de vivir en
la agresividad con la necesidad de mantenerse o sobrevivir en un sistema de
relaciones complejas y desiguales, en donde la ética y la moral, el concepto de justicia
y otros valores pierden importancia, lo cual hace que el concepto de responsabilidad
social sea desatendido, pues el único afán es crecer y mantenerse. Esta manera de
pensar genera acciones negativas y nefastas, pues no mide consecuencias de futuro y
del impacto que se puede tener en el entorno social, humano y ambiental, anula todo
escrúpulo por encima de los principios éticos y los morales, inclusive, por encima de los
principios cívicos, sociales y hasta espirituales. Enfocarse a la generación de "Beneficios"
(de venta, rentabilidad y otros) a corto plazo, lleva a actuar al empresario de forma fría
sin limite en la toma de sus decisiones, carente de toda visión ética y responsable, e
inclusive, sin medir las consecuencias negativas para su propia empresa, simplemente
por su forma de proceder y esquemas limpios de desconocimiento de Gestión
Empresarial.

Uno de los grandes males que afecta el orden social y las mismas economías de los
países, con mayor énfasis en Latinoamérica, es la corrupción, pero este es un mal que
no se detiene acabando con los corruptos, los corruptos son la consecuencia de los
corruptores, y muchos empresarios acostumbran esta practica y la fomentan en la
empresa como anteriormente lo describía. ¿Por qué juzgar un Estado corrupto si la
misma empresa es su principal corruptor? Otro de los grandes problemas sociales es la
violencia, y para la empresa es un asunto de gran preocupación. ¿Por qué quejarse de
algo que se ha fomentado? Aunque es una pregunta afirmativa muy
comprometedora, es una realidad de la que la gran mayoría de las empresas tienen
responsabilidad.


 














 Alta Dirección 50




8. PALABRAS CLAVE DE LA UNIDAD

Gestión gerencial
Habilidades directivas
Pensamiento holístico
Pensamiento crítico
Gerencia y dirección estratégica
Estructura competitiva de las organizaciones
Estructura operativa de las organizaciones
Procesos sistemáticos planeados
Alineamiento estratégico
Administración integral
Estrategia competitiva
Estructura organizacional
Cultura organizacional
Alineamiento de las estructuras empresariales
Responsabilidad social empresarial y código ético


9. ACTIVIDAD A DESARROLLAR

CASO ALLEGIS CORPORATION

A comienzos de la década de 1980, Dick Ferris, CEO de United Air Lines, tuvo una visión
del futuro en la cual su empresa sería uno de los integrantes de un "servicio mundial de
viajes puerta a puerta". Ferris creía que una compañía que suministrara servicios de
vuelos, de alquiler de automóviles y hoteleros, podría realizar sinergias significativas.
Hablaba enfáticamente sobre un futuro en el cual los agentes de viajes en todo el
mundo se sentarían frente a las pantallas de sus computadores y coordinarían las
reservaciones para sus aerolíneas, hoteles y alquiler de vehículos.

Se reunieron los activos para este imperio de viajes que comenzó en 1970 con la
compra de Westin Hotel Company. Bajo el liderazgo de Ferris, UnitedAirlines compró
The Hertz Corp. a RCA en 1985 por valor de US$ 587 millones. En marzo de 1987 compró
Hilton International por US$ 980 millones. Al mismo tiempo cambió oficialmente su
nombre por AllegisCorporation en un simbólico intento de hacer énfasis en el
renacimiento de la compañía como una operación integrada de viajes.

El problema con esta estrategia radicó en que no contó con el apoyo de dos
importantes grupos de interés: los pilotos de la compañía y los accionistas. Los
problemas de Ferris con los pilotos comenzaron a mediados de 1985 cuando solicitó
concesiones salariales y de productividad a su sindicato, la Air LinePilotsAssociation of
UnitedAirlines (ALPA), con el fin de competir con aquellas compañías de transporte más
económicas como People Express y Continental. Ferris logró que los pilotos aceptaran













 Alta Dirección 51



sus solicitudes, pero sólo después de una huelga de 29 días que deterioró las relaciones
laborales con la gerencia y produjo una pérdida trimestral de US$92 millones. Luego, en
abril de 1985, ALPA ofreció comprar la aerolínea por US$4,500 millones. De acuerdo con
F. C. Dubinsky, presidente de ALPA en United, el ofrecimiento fue motivado por el temor
de los pilotos que expresaban: "La aerolínea ya no es la parte central de la compañía.
La gerencia está conformada por un equipo de administración hotelera. Deseamos
volver a nuestro negocio principal". El liderazgo corporativo rechazó el ofrecimiento.

Mientras se desarrollaban estos acontecimientos, varios compradores de empresas


comenzaron a interesarse en la compañía. En marzo de 1987, una acción de Allegis se
comercializaba en un intervalo de US$55 a US$60. Según analistas y diversos
inversionistas institucionales, a ese precio las acciones estaban excesivamente
devaluadas. Varios expertos en inversión consideraron que la compañía se valorizaría
por lo menos en US$100 por unidad si vendían sus operaciones por separado. Animado
por tales estimativos, el magnate de bienes raíces Donald Trump fue el primer
comprador que apareció; adquirió el 5% de las acciones de Allegis.

Después de hacer varias declaraciones críticas acerca de Ferris, Trump vendió sus
acciones, pero no antes de haber "sobrestimado" su valor, y obtener una utilidad de
US$50 millones en la transacción. Luego, en mayo de 1987, ConistonPartners, fondo de
inversiones, reveló que había comprado el 13% de las acciones de la compañía. La
intención de Coniston era cambiar la junta directiva y liquidar los negocios que con-
formaban la empresa.

La reacción de Ferris contra las ofertas públicas de adquisición por parte de Coniston y
ALPA fue iniciar dos defensas. Primero, como parte de una orden de compra de jets
por valor de US$15,000 millones, Allegis suministró a The Boeing Company una nueva
emisión de pagarés convertibles avaluados en US$700 millones. Si una sola entidad
inversionista comprara más del 40% de las acciones de Allegis, las tasas de interés de
los pagarés aumentarían en forma sustancial, incrementando por consiguiente en
forma severa los costos de cualquier intento hostil de toma de la empresa. Sin
embargo, esta táctica no logró tranquilizar a la mayoría de los accionistas de Allegis,
quienes cada vez más se sentían insatisfechos con Ferris. En respuesta, la junta directiva
sugirió un plan masivo de recapitalización que inmediatamente reembolsaría a los
accionistas US$60 en efectivo por unidad y les dejaría con un valor accionario
estimado en US$28. No obstante, el inconveniente consistió en que este plan agregaría
más de US$3,000 millones a los US$2,400 millones, correspondientes a la deuda
adquirida a largo plazo registrada en el balance general de la compañía. Esta carga
sobre la deuda sería arriesgada en la competitiva industria de aerolíneas, y los
consecuentes pagos de intereses podrían absorber las utilidades.

Finalmente, la junta directiva no pudo tolerar la acumulación de onerosas deudas para


salvar un plan maestro que no satisfacía a los accionistas. Tampoco pudo apoyar a un
CEO que en forma evidente había alienado a los inversionistas de Wall Street y a
muchos empleados de la firma. En consecuencia, en junio de 1987 la junta directiva
expulsó a Dick Ferris; repudió su estrategia de supermercado de viajes; anunció que













 Alta Dirección 52



venderían Hertz, Westin y Hilton International; decidió considerar la venta a sus


empleados de una cantidad importante de acciones en United Air Lines y anunció
planes para tomar de nuevo el antiguo nombre de la compañía. En efecto, después
de apoyar a Dick Ferris durante dos años difíciles, la junta directiva dio marcha atrás
bajo la presión de los empleados y los accionistas. La respuesta de Coniston y ALPA fue
renunciar a sus ofertas públicas de adquisición.

De acuerdo con el punto de vista de ambas partes, la junta directiva propuso


entonces hacer lo que ellos habían querido desde el principio.

Preguntas y temas de análisis

1. ¿Qué indica la historia de Dick Ferris y Allegis con relación al vínculo existente entre la
formulación de la estrategia y las exigencias de los grupos de interés?
2. ¿Por qué los pilotos y los accionistas de Allegis no apoyaron la estrategia de diversi-
ficación implementada por Ferris?
3. ¿Qué y cómo hubieran actuados ustedes en esa decisión?
4. ¿Qué son alianzas estratégicas y para que se utilizan?













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10. GLOSARIO

Cultura Organizacional Cultura organizacional es un factor del desarrollo


organizacional efectivo. Se define como el patrón de premisas básicas que un
determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a
resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que
funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende,
de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de
percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas. SCHEIN (1986). La estructura
organizacional hace parte de la estrategia organizacional. Es un desatino concebir,
estrategias financieras, productivas, mercantiles si no son compatibles y coherentes
con la cultura de la organización.
La dirección estratégica de la organización deben estar en alineamiento con dicha
cultura, por lo tanto son específicas y de acorde a la realidad característica de la
organización. La cultura organizacional fuerte trabaja en forma biunívoca cultura,
estructura y estrategia. Siempre una en función de las otras. De este alineamiento
depende de la planeación estratégica y el éxito organizacional, no solo desde el
punto de vista financiero, sino desde la sostenibilidad y la competitividad.

EstructuraOrganizacional: Es el marco en el que se desenvuelve la organización, de


acuerdo con el cual las actividades son asignadas, divididas, agrupadas,
coordinadas controladas, para el desempeño de sus objetivos. Desde un alcance
más amplio, se generan dos tendencias: La estructura formal o explícita que
incluye todo lo que está previsto en la organización y la estructura informal o
implícita que nace en forma espontanea de la interacción de las personas que
integran la organización. La integración de las dos refleja la estructura real de la
organización.

Estructura formal: Está conformada por los elementos que hacen parte de la
organización y las asociaciones que los integran, incluyendo las funciones,
actividades, relaciones de autoridad y dependencia, responsabilidades, objetivos,
manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignación de
recursos y todo aquello que está previamente establecido de forma explícita.

Estructura informal: Es la que se configura a partir de los nexos entre las personas
que participan en los procesos de trabajo de la organización. Hacen parte
aspectos intangibles como intereses sentimientos, afectos, liderazgo, y toda una
gama de relaciones humanas que no pueden ser previstas de antemano.
Simplemente son producto de la actividad vincular y del juego de rolles, carácter
individual y colectivo de las personas.Los líderes extra- ordinarios se enfocan en las
personas, actitudes y el compromiso, co-creando visión y estrategia.

Código ético: Tomemos un significado opuesto, el antónimo a fin de valorar su


sentido. La Corrupción y el fraude además de destruir las organizaciones y minar













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la confianza de las personas en las situaciones de la aplicación de ley y justicia,


afecta el proceso de asignación eficiente de los recursos dentro la gestión
financiera y contable, logística entre otros, ya que el dinero destinado a la
producción y provisión de algún bien o servicio, bien sea público o privado,
termina en los bolsillos de personas deshonestas e inescrupulosas. La corrupción
es uno de los riesgos de alto impacto y debemos establecer mecanismos que
permitan minimizar la posibilidad de ocurrencia. Sobre todo en los procesos de
compra, licitación, presupuestos, contrataciones, adjudicaciones son los puntos
más vulnerables. Es necesario rediseñar estrategias de procesos transparentes en
los modelos de gestión.

Gerencia estratégica: A los gerentes de alto nivel se les reconoce como


gerentes estratégicos. Gerencia estratégica, estudia como una empresa o una
región pueden construir una ventaja competitiva y sobre ella, desarrollar una
estrategia competitiva. Desde el principio Porter nos enseño que para tener una
estrategia espreciso haber contestado con completa honestidad las preguntas
¿hacia dónde vamos?, ¿porque vamos hacia allá? ¿Y cómo vamos a llegar a
allá? El inmortal Michael Porter nos dice que ”la única ventaja competitiva
sostenible es la innovación permanente”, nos muestra el camino de la
estrategia renovada. Son las empresas que no se duerme en los laureles y
renacen… ¿Qué destrezas debemos desarrollar en el presente para triunfar en el
futuro? La aplicación de pensamiento prospectivo es la estrategia para
construir futuro desde hoy.

Alineamiento estratégico: Fuente Kaplan Robert and David Norton.- The Strategy
Focused Organization - 2000. Luis Manuel Carapaica Gil en su síntesis dice que
ninguna organizaciónpuede funcionar adecuadamente si los distintos
componentes, organizacionales: cultura, estructura y estrategia actúan como
espacios aislados, fragmentados que no mantienen relación con el resto de la
organización. Por ello, es imperativo demoler los muros existentes entre las
personas, las áreas funcionales a fin de trabajar en equipo, como un todo
indivisible en el que sus componentes interactúen entre sí para lograr los
objetivos y resultados previstos.

Liderazgo en la gestión del cambio: Debe mantenerse in enfoque centrado en


la búsqueda de una visión compartida, que permita la integración del Talento
humano con base en la misión, visión, objetivos y valores corporativos,
destacando el compromiso con la estrategia a través del aprendizaje, la
participación en equipos de trabajo y la sinergia entre todas las unidades que
conforman la organización. Dentro de este enfoque, el compromiso de la Alta
Dirección con el proceso de cambio organizacional debe ser considerado
como aspecto medular.

Alineamiento del liderazgo con los valores de la organización: Comprende la


aplicación de los valores corporativos, códigos de comportamiento y buenas













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prácticas de gestión que deben conformar los principios rectores de la cultura


organizacional.

Alineamiento de la estructura organizacional con la estrategia: Es la integración


del marco estratégico corporativo con su cadena de valor y la estructura
organizativa, dentro del esquema de gestión por procesos.

11. SÍNTESIS Y/O CONCLUSIONES

De acuerdo con los anteriores conceptos podríamos concluir que la renovación y


aplicación de nuevos modelos de gestión son una necesidad para el empresario
colombiano que quiera consolidar y asegurar la supervivencia de su organización en el
futuro y no como se ha pensado, que es sencillamente una moda pasajera.

Y así mismo, concluir que el ambiente académico y el empresarial han desarrollado


una gran variedad de opciones para el gerente, con las cuales, después de un
adecuado análisis y estudio, apoyar su gestión con miras a fortalecer su competitividad
y llegar en buena forma al siglo XXI.

GESTION GERENCIAL MODERNA


FORMULA IMPLANTA CONTROLA
UN PROCESO DE

LA EMPRESA QUE TENGO LA EMPRESA QUE


CAMBIO
DESEO TENER

HOY MODELO DE PLANEACION FUTURO


INSTITUCIONAL

COMPUESTO POR :
LOS ELEMENTOS, EL PROCESO, LOS REQUERIMIENTOS

VIZCAYA, C. 2008 (Figura 26)













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Para lograrlo se propone un modelo teórico - práctico basado en los elementos básicos
de la Planeación Estratégica, a través de los cuales facilitar un cambio planeado en
busca de asegurar la permanencia, crecimiento y supervivencia de las organizaciones,
el cual será descrito en los próximos capítulos.

A través de dicha propuesta , formular, implantar y controlar procesos de cambios


planeados que permitan llevar a la empresa que tengo a la empresa que deseo tener,
haciendo énfasis en que para lograrlo es necesario definir sus elementos básicos, construir
un proceso adecuado a la organización y moldear los requerimientos exigidos para que
éste funcione













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12. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA Y COMPLEMENTARIA

• Porter, Michael. Ser Competitivo. Editorial Deusto. 2005


• DAVID, Fred. La Gerencia Estratégica 1ª. Edición 1991 Ed. Legis.
• GARRIDO, Santiago. Dirección Estratégica 1ª. Edición 2003- Ed. McGraw Hill.
• HITT, IRELAND Y HOSKISSON. Administración estratégica. Thomson editores
• MINTZBERG, Henry. El Proceso Estratégico. 2ª edición 1993- Ed. Prentice Hall.
• Magretta Joan. ¿Qué es el management? Editorial Empresa Activa. 2008
• Drucker, Peter. La Gerencia. Editorial El Ateneo

http://www.elprisma.com
http://manuelgross.bligoo.com
http://apuntes.rincondelvago.com/
http://www.degerencia.com
http://admindeempresas.blogspot.com
http://www.gestiopolis.com/
http://www.icesi.edu.co/blogs/
http://www.slideshare.net
http://www.studygs.net/













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