You are on page 1of 91

Introducere în MRU

UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS“ DIN GALAŢI


FACULTATEA DE ISTORIE, FILOSOFIE ȘI TEOLOGIE

Introducere în Managementul Resurselor Umane

Anul II, Semestrul II

Lect. dr. Luminița IOSIF

2018

1
Introducere în MRU

INTRODUCERE

Modulul intitulat Introducere în Managementul Resurselor Umane se studiază în anul II şi


vizează dobândirea de competenţe în domeniul resurselor umane.
După ce vei parcurge acest curs, vei dobândi competenţe generale, utile în pregătirea ta
profesională.

Competenţele specifice acumulate


Cunoasterea concepelor de baza a managementului resurselor umane
profesionale
Competenţe

Formare de aptitudini necesare pentru a intelege problemele si a pune in practica a


proceselor manageriale privind resursele umane

Aplicarea unor tehnici de analiză a postului și realizarea unor fișe de post care să reflecte
funcțional realitatea organizațională.
Competenţe transversale

Dezvoltarea unor competențe de comunicare și persuasiune care să ridice calitatea


comunicării externe și interne în procesele de managementul resurselor umane.
Aplicarea unor criterii de evaluare a candidaților care să reflecte egalitatea de șanse și să
stimuleze diversitatea organizațională.
Identificarea oportunităților de formare continuă și valorificarea eficientă a resurselor și
tehnicilor de învățare pentru dezvoltarea resurselor umane dintr-o organizație

Obiectivele disciplinei
Obiectivul general al Dobândire de cunoştinţe şi abilităţi care să le fie de ajutor studenților în
disciplinei demersul de gestionare a problemelor și activităților din domeniul
resurselor umane.
Obiectivele specifice Să ofere studenţilor cunoştinţele de specialitate legate de conceptele,
procesele și activitățile specifice resurselor umane dintr-o instituție publică
(ex: recrutare, selecție, motivare, evaluare, pregatire profesională)

2
Introducere în MRU

RESURSELE UMANE ÎN ORGANIZAȚIE

Managementul resurselor umane este acea componentă a managementului firmei care se


ocupă de dezvoltarea și dinamizarea resurselor umane în vederea obținerii performanțelor
dorite și atingerii obiectivelor organizației. Managementul personalului a fost un stadiu în
evoluția acestui domeniu managerial, care se ocupa mai curând de gestionarea efectivelor, a
salariilor și care a arătat că era nevoie, începând cu anii 1920, de organizarea unui nou serviciu.
Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor și adaptare la schimbările pieței a expus acest
management la noi provocări.
Actuala criză economică va determina ca modelele de afaceri să se schimbe, arată
Rendall și colaboratorii (2010). Tehnologia, globalizarea, demografia și alți factori vor influența
structurile organizatorice și culturile companiilor. Scenariile consultanților de la Price
Waterhouse Cooper1 sunt: corporatiile foarte mari se vor transforma în mini-state și vor avea
un rol esențial în societate; specializarea va creea nevoia rețelelor colaborative; agenda de
mediu va forța fundamental schimbările strategiei de afaceri.
În aceste anticipări, managementul resurselor umane va fi marea provocare a afacerilor.
Afacerile curente folosesc competențe limitate, schimbarea și inovarea fiind principalele atuuri.
Pînă în 2020 schimbările din modelele de resurse umane se vor confrunta cu următoarele
provocări:
- Granița dintre muncă și viața privată va dispare, astfel că firma va avea o mare responsabilitate
privind bunăstarea socială a angajaților;
- Vor fi utilizate tehnicile de măsurare pentru un mai bun control al productivității și
performanței;
- Va crește importanța capitalului social și relațional cu instrumente ale succesului în
afaceri.
Deși rolul actual este pasiv, avînd în vedere contextul de mîiine, managementul resurselor
umane ar putea evolua astfel:
- Cu atitudine proactivă și focalizată pe strategia de afacere, managementul resurselor umane va
deveni ”inima” organizației , cu influențe decisive asupra afacerilor;

1
https://www.pwc.ro/ro.html

3
Introducere în MRU

- Funcția de resurse umane va deveni coordonator al agendei de responsabilitate socială a


organizației;
- Funcția va deveni externalizată în cea mai mare parte.In acest scenariu, RU va exista într-o
nouă formă în afara organizației, iar în firmă se va focaliza mai mult pe responsabilitate
socială (Rendall, PWC, 2010).
În firma modernă actuală, managementul resurselor umane are patru obiective
fundamentale:
1. Facilitează competitivitatea organizației. Chiar dacă asociem deseori competitivitatea cu
ideea de afacere, există și alte organizații (spitale, școli, etc.) care au de atins un astfel de
obiectiv. Având în vedere rolul jucat de resursele umane în eficacitatea unei organizației, este
clar că organizația are nevoie de indivizii cei mai potriviți pentru a atinge obiectivele și pentru a
rămâne astfel competitivă. Managementul resurselor umane are obiectivul să înțeleagă
competențele firmei, cele mai potrivite profile umane pentru afacere și să dezvolte metode de
atragere și instruire a resurselor umane.
2. Creșterea productivității și calității. Organizațiile recunosc că cele două dimensiuni le ajută
nu numai în competiție dar mai ales în supraviețuire. Productivitatea și calitatea impun
managementului resurselor umane diverse sisteme de selecție și diversitate de angajați. Acestea
presupun și o mai mare investiție în training și dezvoltare, ca și utilizarea diferitelor recompense
pentru menținerea motivării și efortului. Prin varietatea de activități, managementul
resurselor umane ajută organizația să crească productivitatea și calitatea rezultatelor.
3. Respectarea obligațiilor legale și sociale. Codul muncii și celelalte reglementări legale în
domeniul muncii stabilesc reguli în angajare și în alte practici din managementul resurselor
umane. Relațiile de muncă au la bază reglementările legale în domeniu. Plățile de impozite și
taxe pentru angajații firmelor sunt de asemenea supuse reglementărilor. Strâns legate de acestea
sunt și obligațiile sociale ale firmei. Responsabilitatea socială a firmei este considerată o
componentă a performanței organizației.
4. Promovarea dezvoltării individuale. Un obiectiv important în organizațiile modern este
dezvoltarea angajaților. Punctul de plecare este training-ul legat de job și alte activități de
dezvoltare. În multe organizații există o preocupare și pentru dezvoltarea altor aptitudini decât
cele de bază. De exemplu: un curs de limba engleză sau științe, dezvoltă orizontul angajaților;
programele de mentorizare sunt utile în creșterea în carieră; programele financiare pentru

4
Introducere în MRU

pensionare pregătesc oamenii pentru retragere; programele antistres ajută resursele umane pentru
reducerea anxietăților și tensiunilor din organizație, etc.
Compartimentul de resurse umane prin angajații săi (staff) au responsabilități clare în
ceea ce privește asistența, consultarea și antrenarea categoriilor de resurse umane din firmă.
Specialiștii în MRU definesc regulile de coordonare și antrenare cu ajutorul cărora managerii și
supervizorii din organizație își dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcția de manager
pentru resurse umane poate fi ocupată numai de o persoana talentata in munca cu oamenii care
are si competența de a crea politicile și strategiile de resurse umane. Este important de analizat
aspecte ce țin strict de managementul resurselor umane în contextul mediului general, pentru că
prin politicile și strategiile de resurse umane se reflectă cultura și viața organizației. Specialiștii
în resurse umane ocupă poziții în firmă cu putere de influențare asupra sistemului de valori și
normelor culturale. De aici și rolul lor în evoluția și succesul firmei: angajații, managerii și
supervizorii au nevoie în atingerea performanțelor, de aportul consistent al specialiștilor
în resurse umane. Categoriile de activități desfășurate de compartimentul de RU în firmele
competitive sunt analizate și schițate de Armstrong (2009). Chiar dacă se vor schimba contextul
și design-ul, în principal activitățile vor rămâne aceleași.

5
Introducere în MRU

Figura 1. Activități ale managementului resurselor umane.


Sursa: M. Armstrong, Handbook of Human Resource Management Practice, Ed. Kogan Page,
2009.

6
Introducere în MRU

EVOLUȚII PRIVIND COMPARTIMENTUL / FUNCȚIA DE MANAGEMENT AL


RESURSELOR UMANE

Schimbările determinate de conjunctură și mutațiile profunde pe care le antrenează


evoluția tehnicilor de management în general și a managementului de resurse umane în special,
face astăzi ca existența compartimentului de resurse umane să fie importantă. Spre deosebire de
alte departamente funcționale cum ar fi: comercial, financiar, marketing, etc, conturarea
preocupărilor privind resursele umane într-o funcție separată a fost supusă multor
controverse. Câteva etape din evoluția acestui compartiment/funcție sunt:
1. La începutul secolului funcția de managementul resurselor umane, practic nu exista. Maistrul
se ocupa de recrutarea resurselor umane, patronul se ocupă de plata acestora. Numai câteva mari
afaceri au organizat câte un serviciu ce se ocupa de locuințe pentru angajați, altfel spus,
embrionul serviciilor sociale.
2. Între cele două războaie mondiale au început să apară servicii de managementul resurselor
umane în marile afaceri, specializate în stabilirea raporturilor sindicat- patronat, în gestionarea
noilor drepturi ale angajaților, în adaptarea salariaților la evoluțiile tehnologiilor și noilor
modele de producție, în aplicarea noilor tehnici de organizare științifică a muncii, în
probleme de calificare, de salarizare și în unele cazuri, în comunicarea internă.
3. După al doilea război până în 1975 a avut loc o “generalizare” a compartimentului de resurse
umane în toate afacereinderile,pe de o parte și apariția asociațiilor profesionale de managementul
resurselor umane, pe de altă parte. În același timp dreptul muncii cunoaște o deosebită extindere.
În această perioadă, prioritate o aveau problemele de recrutare, de salarizare,de relații cu
partenerii sociali. Dezvoltarea informatizării permite ușurarea calculului și plăților cu toate
efectele ce decurg de aici. Varietatea de calificări și responsabilități conduc la o specializare
strictă a meseriilor, ceea ce determină o expansiune a compartimentului de managementul
resurselor umane.
4. Perioda 1975-2005 a fost o perioadă de concentrare a afacerilor, în care tehnologia a
determinat dezvoltarea piețelor globale. MRU a cunoscut transformări majore și au început să
apară diferențe de abordare a segmentelor de specialiști, a capitalului uman în general.

7
Introducere în MRU

5. Perioada actuală se confruntă cu apariția de probleme noi: externalizare, creșterea


productivității, descentralizarea, delegarea de autoritate, libertatea de inovare, etc. Acestea
provoacă mutații și în domeniul funcției de managementul resurselor umane.
Externalizarea (outsourcing) este transferul unor activități de management al resurselor
umane către o altă firmă sau către o firmă specializată. Avantajele cum ar fi reducerea costurilor,
externalizarea riscurilor, flexibilitatea organizațională, rapiditatea adaptării la operațiile afacerii,
permite ca firma să se concentreze pe afacere:clienți și noi piețe, produse la cost mic, profit
mare. Este o metodă necesară când reducem angajările permanente, când joburile de rutină și
marginale trebuie eliminate. Putem ajusta costurile fară să sufere angajații permanenți, managerii
folosindu-și abilitățile pentru probleme strategice. Uneori aceste servicii au un cost mai mic
decât dacă le-am realiza“în casă”. Dezavantajele metodei sunt: dispar entry-level jobs iar
managementul carierei devine mai dificil, joburile bine plătite în firmă sunt înlocuite de servicii
la costuri mai mici, nu putem pregăti din timp înlocuitori, activitatea externalizată nu mai poate
deveni un avantaj competitiv pentru firmă, angajații rămași se vor simți amenințați și nu vor
mai avea încredere în firma lor, strategia captivității este dificil de integrat. Externalizarea are
aplicații în multe industrii: auto, farmaceutică, confecții, construcții.
Practicile cotidiene în managementul resurselor umane constituie expresia preocupărilor
teoretice ale căror evoluție este surprinsă în Tabelul 1. Aceste etape au constituit părți importante
în definirea și aplicarea unor concepte: formare, participare, comunicare, salarizare, etc și au
deschis perspective pentru noi preocupări în cadrul funcției de managementul resurselor
umane a firmei.
Şcoala clasică s-a concentrat asupra găsirii modalităţilor de creştere a eficienţei muncii şi
organizaţiei. Aceasta cuprinde 3 abordări: managementul ştiinţific, managementul administrativ
şi cel birocratic. Această şcoală se numeşte “clasică” deoarece a pus bazele teoriei
managementului.
Managementul ştiinţific
Managementul ştiinţific reprezintă modelul de abordare potrivit căruia organizația trebuie
studiată ştiinţific, pentru a o îmbunătăţi şi a o face eficientă. Reprezentantul de seamă ai acestui
curent este Frederick Taylor (1856 - 1915) cunoscut ca părintele managementului modern.
Provenind dintr-o familie relativ înstărită din Philadelphia, Taylor a lucrat ca ucenic la o
tipografie şi apoi ca mecanic la o firmă locală. Mai târziu a lucrat la firma Midvale Steel, unde a

8
Introducere în MRU

promovat rapid de la funcţia de muncitor la cea de inginer şef. Aici a avut ocazia de a studia o
serioasă problemă de producţie, respectiv acţiunea deliberată a muncitorilor de a lucra la mai
puţin dec‚t capacitatea normală. Taylor a concluzionat că muncitorii lucrau mai puţin decât
capacitatea lor de muncă din trei motive. În primul rând, ei credeau că o creştere a productivităţii
va determina reducerea locurilor de muncă. În al doilea rând, sistemul de salarizare încuraja
ritmul de lucru redus. De exemplu, unele companii nu ofereau avantaje salariale celor care
depăşeau norma zilnică. Astfel, muncitorii nu erau încurajaţi să exceleze în muncă. În al treilea
rând, metodele de lucru erau învechite şi ineficiente. Taylor considera că managerii puteau
rezolva această problemă prin dezvoltarea ştiinţei managementului, la baza căreia să stea
următoarele principii:
1. Studierea ştiinţifică a fiecărei sarcini de lucru şi găsirea celei mai bune metode de îndeplinire a
acesteia.
2. Alegerea atentă a executanţilor şi pregătirea acestora în vederea folosirii metodei ştiinţifice
alese.
3. Cooperarea deplină cu muncitorii pentru a se asigura că folosesc corect metoda de lucru. 4.
Împărţirea activităţilor şi responsabilităţilor, astfel încât managerii să răspundă de planificarea
metodelor de lucru, iar muncitorii să răspundă de executarea lor întocmai.
Ideea centrală în studiile lui Taylor a fost aceea că pentru realizarea sarcinilor de lucru
trebuie să se apeleze la utilizarea unor metode ştiinţifice şi nu la experienţa lucrătorilor. De
asemenea, Taylor a pus bazele teoriei cunoscute sub denumirea studiul timpilor de lucru şi al
mişcărilor. Această teorie presupune descompunerea sarcinii de lucru în elementele sale
componente, eliminarea mişcărilor inutile, determinarea celei mai bune metode de realizare a
sarcinii şi cronometrarea acesteia pentru a se determina producţia ce poate fi realizată într-o zi.
Pentru a îmbunătăţi sistemul de salarizare, Taylor a propus creşterea salariilor cu 30 până la
100% pentru acei lucrători care utilizau metode ştiinţifice de lucru şi îşi îndeplineau norma
zilnică de producţie. Un faimos studiu realizat de Taylor este cel asupra lopeţilor. Până la
implementarea managementului ştiinţific, muncitorii veneau la lucru cu instrumentele proprii.
Taylor a observat că pentru diferite materiale trebuiau folosite lopeţi de greutate diferită. De
aceea a propus realizarea unor lopeţi diferite în funcţie de materialul ce trebuia manipulat.
Rezultatul a fost creşterea productivităţii de la 16 tone de material manipulate pe zi la 59 tone.
Astfel, venitul per muncitor a crescut de la 1,15% la 1,88$, iar costul a scăzut de la 0,072$ la

9
Introducere în MRU

0,033$. Taylor a fost cel care a propus renunţarea la sistemul liniar de organizare şi constituirea
de colective specializate (financiare, de organizare etc.) care să ajute managerii în exercitarea
funcţiilor managementului. Aceste colective (echivalente cu departamentele funcţionale, de mai
târziu) aveau, în concepţia lui Taylor, competenţă decizională asupra executanţilor.
Dintre limitele ideilor lui Taylor, specialiştii în management remarcă:
- caracterizarea muncitorului ca fiind o persoană care reacţionează numai la stimulente materiale,
pe motivul că interesele lui se epuizează la nivelul satisfacţiilor de natură fiziologică;
- încălcarea principiului unităţii de decizie şi acţiune, prin acordarea de competenţă decizională
compartimentelor funcţionale asupra muncitorilor.

Managementul administrativ
Dacă susţinătorii managementului ştiinţific îşi concentrau activitatea asupra organizării
eficiente a muncii executanţilor, iar Weber promova conceptul de birocraţie, o altă ramură a
managementului clasic îşi făcea apariţia: managementul administrativ.
Managementul administrativ are ca obiect de studiu principiile ce pot fi utilizate de
manageri pentru a coordona activităţile într-o organizaţie. Principalii reprezentanţi ai acestui
curent sunt: Henri Fayol şi Chester Barnard, ambii directori ai unor mari firme.
Henri Fayol (1841-1925). Industriaş francez, Henri Fayol s-a născut într-o familie de
burghezi din Lyon. Având specializarea de inginer minier, el a ajuns în anul 1888 director al unui
combinat metalurgic. Când a preluat firma, aceasta se confrunta cu mari dificultăţi financiare.
Sub conducerea sa, aceasta a devenit o firmă de succes, cu o puternică stabilitate financiară.
Fayol era convins că se pot dezvolta teorii cu privire la managementul unei firme, teorii
care apoi pot fi aduse la cunoştinţa persoanelor cu funcţii administrative. În acest sens, a publicat
lucrarea Management industrial şi general. El a delimitat principalele tipuri de activităţi realizate
în cadrul unei firme, precum şi funcţiunile în care aceasta se încadrează: tehnic, comercial,
administrativ, financiar, contabil, securitate.
Funcţiunea administrativă (sau de management) cuprinde activitatea de conducere, în
cadrul căreia Fayol identifică pentru prima dată funcţiile mangementului, în concepţia lui acestea
fiind: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla. Abordarea managementului
din perspectiva acestor funcţii este cunoscută ca abordarea funcţională a managementului.
Principiile generale ale managementului enunţate de Fayol:

10
Introducere în MRU

Diviziunea muncii. Specializarea muncii poate determina creşterea eficienţei şi se poate aplica
atât muncitorilor, cât şi managerilor. Totuşi, există anumite limite p‚nă la care poate fi divizată
munca.
♦ Autoritatea. Autoritatea reprezintă dreptul de a da ordine şi de a solicita obedienţă. Aceasta
derivă din autoritatea formală sau din cea informală, bazată pe factori ca inteligenţa sau
experienţa. Asociată autorit„ţii este responsabilitatea.
♦ Disciplina. Este absolut necesară pentru conducerea fără probleme a unei organizaţii, însă este
determinată direct de calitatea managerilor organizaţiei respective.
♦ Unitatea de decizie. Un subordonat trebuie să primească comenzi doar de la un singur superior.
♦ Unitatea de acţiune. Toate activităţile care au un obiectiv comun trebuie organizate conform
unui singur plan, pentru care o singur„ persoană să fie responsabilă.
♦ Subordonarea interesului individual, interesului general. Interesul unei organizaţii trebuie pus
înaintea interesului personal.
♦ Remuneraţia. Compensarea muncii trebuie să fie corectă atât pentru angajat, cât şi pentru
patron.
♦ Centralizarea. Gradul de centralizare sau de descentralizare depinde de firmă şi de situaţia
impusă. Obiectivul final trebuie să fie utilizarea optimă a resurselor umane.
♦ Niveluri ierarhice. Nivelurile ierarhice dintr-o organizaţie trebuie să permită circulaţia
informaţiilor atât pe vertical, cât şi pe orizontală.
♦ Ordine. Materialele şi documentele păstrate perfect„ stare facilitează desfăşurarea activităţilor.
În mod similar, o bună organizare şi selecţie a personalului permite ca fiecare persoană să ocupe
locul potrivit.
♦ Echitate. Angajaţii trebuie trataţi cu respect şi corectitudine.
♦ Stabilitatea personalului. Deoarece acomodarea într-o nouă slujbă consumă timp, trebuie
evitată fluctuaţia mare a personalului.
♦ Iniţiativa. Managerii trebuie să încurajeze şi să dezvolte iniţiativa angajaţilor.
♦ Spirit de echipă. Deoarece unitatea înseamnă putere, armonia şi spiritul de echipă sunt
esenţiale.
Făcând o sinteză a tuturor direcţiilor şcolii clasice se poate concluziona, că această şcoală
se caracterizează prin următoarele trăsături:
➢ organizaţia este pur formală;

11
Introducere în MRU

➢ managementul este o construcţie transpusă în practică cu ajutorul unui sistem strict de


reguli, indicaţii şi recomandări obligatorii pentru toţi membrii organizaţiei;
➢ caracterul impus al organizaţiei;
➢ elementele structurale ale organizaţiei trebuie să funcţioneze ca un mechanism lipsit de
personalitate; individul în acest sistem este izolat de alţii şi trebuie să fie adaptat cu ajutorul unor
pârghii economice formale;
➢ organizaţia, în ansamblul ei, are un caracter închis.

Şcoala empirică (neoclasică).


Şcoala empirică apare la mijlocul deceniului al şaptelea al secolului XX şi este
reprezentată de specialişti în domeniu ca: A. Solan Jr., R. Cordiner, E. Dale, A. Chandler, P.
Drucker, O. Gelinier.
O caracteristică principală a acestei şcoli o constituie faptul că ea se înscrie pe linia
clasică la care adaugă elemente ale altor şcoli, iar măsurarea profitului se face prin indicatori
precişi. Prin astfel de indicatori se evidenţiază capacitatea societăţii comerciale de a se adapta,
menţine şi dezvolta în mediul în care activează.
Principiile dezvoltate în cadrul şcolii, în vederea realizării managementului societăţilor
comerciale, sunt cele care se axează pe stimularea folosirii mijloacelor care asigură creşterea
potenţialului întreprinderii, localizarea elementelor care determină nivelul productivităţii (cum
sunt de exemplu centrele de profit) şi conturarea metodei de conducere prin obiective (care se
bazează pe divizarea activităţii pe centre de profit). Principalele critici aduse şcolii empirice sunt
cele referitoare la imposibilitatea aplicării conceptelor promovate de această şcoală la marile
întreprinderi, precum şi faptul că orientarea către maximizarea profitului tensionează climatul din
societatea comercială.

Şcoala „human relations”


Obiectul de studii al cercetărilor şcolii relaţiilor umane a fost ceea ce a rămas în afara
câmpului vizual al şcolii clasice: motivele psihologice ale comportamentului uman în procesul de
producţie, relaţiile de grup, normele de grup, problemele conflictului şi colaborării, organizaţia
informală. Reprezentanţii acestei şcoli au introdus în teoria managementului elementele
comportamentale într-un aspect integrator.

12
Introducere în MRU

Una din tezele de bază ale şcolii relaţiilor umane este concepţia sistemului participativ al
managementului menit să înlocuiască sistemul autoritar de management şi de control elaborat de
şcoala clasică.
Principalul reprezentant al acestei școli este George Elton Mayo. Potrivit acestuia, orice
organizaţie are la bază o structură socială integrală.
Tezele de bază ale acestei concepţii sunt următoarele:
1. Oamenii se conduc de motivele sociale ale necesităţilor şi se afirmă ca indivizi în relaţiile cu
alţi oameni;
2. În urma revoluţiei industriale şi a raţionalizării procesului de muncă, procesul de muncă şi-a
pierdut farmecul său, de aceea satisfacţia morală oamenii o caută în prestigiul social, relaţiile
sociale;
3. Oamenii reacţionează mai mult la influenţa socială a grupului de oameni egali cu ei, decât la
controlul din partea şefilor;
4. Lucrătorul răspunde la indicaţia conducătorului, dacă conducătorul poate satisface necesităţile
lui sociale şi vine în întâmpinarea dorinţelor lui.
Sarcina managementului la această etapă constă în organizarea structurilor formale şi a
relaţiilor ne formale. Cu acest scop a fost organizat un experiment la o uzină din Hotorn (SUA),
care a ţinut 12 ani (1924-1936). S-a descoperit fenomenul grupului ne formal în structura
procesului de producere; relaţiile ne formale, sociale dintre membrii grupului influenţau asupra
productivităţii muncii şi ritmului producţiei. Grupului îi erau caracteristice elaborarea normelor,
poziţiilor, prioritatea controlului social asupra lucrătorilor individuali în procesul muncii.
Concluziile acestor cercetări pot fi formulate astfel:
1. Productivitatea muncitorilor este determinată mai curând de normele de grup – reguli nescrise,
decât de posibilităţile fizice ale acestora.
2. Muncitorii acţionează sau adoptă decizii mult mai frecvent în calitate de membri ai grupului,
decât ca indivizi; comportamentul lor în majoritatea cazurilor este condiţionat de normele de
grup.
3. Importanţa liderilor ne formali pentru atingerea obiectivelor grupului, stabilirea şi menţinerea
normelor de grup.
Elton Mayo subliniază de asemenea necesitatea studierii problemelor de psihologie a
muncitorului şi subliniază necesitatea luării în consideraţie a factorilor care motivează

13
Introducere în MRU

comportamentul acestuia în organizaţie şi randamentul muncii sale. El formulează următoarele


principii de bază care sunt, în acelaşi timp, şi utile şi practice:
1. Fiecare individ are nevoile, obiectivele şi motivele sale; motivarea pozitivă cere ca managerul
să vadă în fiecare muncitor o personalitate;
2. Problemele umane nu sunt simple;
3. Problemele personale sau familiale ale muncitorului pot să influenţeze nefavorabil
productivitatea la locul de muncă;
4. Schimbul de informaţii are o importanţă deosebită, iar informaţiile eficiente sunt un factor
hotărâtor.
Un alt reprezentant al şcolii relaţiilor umane D. Mc Gregor elaborează concepţia ce ţine
de “dirijarea resurselor umane”. Scopul principal al acestei teorii se reduce la perfecţionarea
procesului decizional şi eficacitatea controlului. D. Mc Gregor a considerat că dezvoltarea
organizaţiei este încetinită ca urmare a unei serii de imagini greşite cu privire la motivele
comportamentului personalului acesteia. În acest scop el opune două concepţii privind
organizarea managementului, denumite de el teoria X şi teoria Y.
Tezele teoriei X sunt:
- fiinţa umană medie este de la natură predispusă la delăsare în muncă, are o inerentă aversiune
faţă de muncă, lucrează cât se poate de puţin;
- fiinţa umană medie nu are suficientă ambiţie, nu-i plac responsabilităţile, prefer să fie dirijată,
urmăreşte înainte de toate propria-i securitate;
- fiinţa umană este egocentrică de la natură, indiferentă faţă de necesităţile organizaţiei;
- prin natura sa, omul este împotriva schimbărilor;
- pentru ca să depună un efort, majoritatea oamenilor trebuie forţaţi, constrânşi, ameninţaţi cu
pedepse.
Teoria X pune accentul pe proceduri şi metode care dau posibilitatea de a se prescrie
oamenilor ce trebuie să facă, pe tactica controlului care permite să se stabilească dacă aceştia
îndeplinesc prescripţiile respective şi care presupune cointeresare şi pedepse, întrucât la bază stă
presupunerea că oamenii sunt obligaţi să facă ceea ce trebuie pentru succesul organizaţiei. Din
cele spuse rezultă că în cadrul teoriei X atenţia este îndreptată asupra metodelor de management
şi control.

14
Introducere în MRU

Teoria Y, pe de altă parte, presupune acordarea unei atenţii deosebite naturii relaţiilor
interumane, creării mediului care duce la apariţia ataşamentului indivizilor faţă de obiectivele
organizaţionale şi care oferă posibilitatea unei manifestări maxime a iniţiativei, inovării şi
autonomiei în atingerea acestor obiective.
Tezele teoriei Y sunt: oamenii nu sunt prin natura lor pasivi şi nu se opun obiectivelor
organizaţiei. Ei devin utili, ca atare, în urma activităţii în organizaţie; omul mediu este capabil să
se autoconducă, să se autocontroleze, poate munci nu numai prin control din afară şi prin
ameninţarea cu pedepse; prin recompense proporţionale cu gradul de îndeplinire a sarcinilor se
poate obţine implicarea efectivă a personalului la atingerea obiectivelor organizaţiei; motivarea,
posibilitatea de dezvoltare, capacitatea de a-şi direcţiona activitatea către atingerea scopurilor
organizaţiei - toate acestea se află în oameni şi nu se inoculează în aceştia de către manageri,
obligaţia managerilor fiind de a ajuta oamenii să devină conştienţi de asemenea calităţi şi să le
dezvolte; o sarcină importantă a managerilor constă în a crea asemenea condiţii în organizaţie şi
a folosi asemenea metode de lucru care i-ar ajuta pe oameni să atingă propriile lor obiective cel
mai bine cu condiţia orientării efectuării lor spre atingerea obiectivelor organizaţiei.
Teoria Y conţine multe elemente pe care le poate folosi managementul pentru dezvoltarea
colaborării cu subordonaţii. Dacă în cazul teoriei X managementul unei organizaţii pune pe
primul loc metodele controlului din afară, în cazul folosirii teorii Y o atenţie deosebită este
acordată managementului autocontrolului însoţit de informări periodice privind stadiul de
îndeplinire a lucrărilor.
Teoria X şi teoria Y reflectă poziţii şi concepţii extreme. Contrapunând cele două teorii, Mc
Gregor vroia să arate oamenilor cum ideile preconcepute influenţează asupra alegerii de către
aceştia a deciziilor.
Caracteristicile şcolii relaţiilor umane sunt sintetizate şi expuse de către Corneliu Russu:
- atenţia focalizată nu asupra persoanelor, ci si asupra grupurilor;
- integrarea persoanelor se bazează pe încrederea acordată acestora;
- deciziile sunt considerate descentralizate;
- eficacitatea individului depinde, în deosebi, de simţul responsabilităţii şi mai puţin de controlul
la care este supus executantul;
- coordonatorii grupurilor sunt consideraţi, în primul rând, centre de comunicaţii în grupuri şi
intergrupuri şi numai în al doilea rând, ca reprezentanţi ai autorităţii.

15
Introducere în MRU

Tabel .1. Evolutia domeniul managementului resurselor umane după Martory, Crozet
(1993)

Doctrina Structuri și Legături de Politicade Relații umane,


managerială repartiția comunicare managementul formare
puterii resurselor umane,
motivații
Şcoala Unitate de Principiul Sistemul Securitate,
clasică (1900) comandă; raporturilor constrângerilor; stabilitate,
Taylor – Centralizare oficiale; motivarea financiara principiul
Fayol excesivă centralizarea obiectivitătii
informațiilor
Şcoala Descentralizare; Canale de Interesul financiar Echilibru delicat între
neoclasică Aria de decizie informare delegarea de motivarea pozitivă și
(1955) din ce în ce mai scurte pentru a autoritate; negativă;
P.Drucker lărgită evita pierderile competiția; importanța formării
D.Gélinier către utilizator promovarea în funcție profesionale
M.Dubreuil de rezultate
Şcoala Conducere Superiorul este instaurarea unui
relațiilor participativă agentul climat favorabil;
umane Principiul "de jos comunicării plăcere, confort,
(1930- în sus" inter și intra- prietenie
1960) grup grupul este mai
E.Mayo important decât
R.Likert individul
D.Mc.Gregor

Şcoala Unitate de Luarea în Modele de rezolvare a


sistemelor comandă considerare a conflictelor interne
social limitată, în caz comunicării
(1950) de conflict; informale și a
E.Jaques Principiul schimbărilor de
F.E.Emery "aerului" de mediu
E.Trist influență
Şcoala Informațiile Gestiunea carierelor Programe de
cercetării cantitative perfecționare
operațional e sunt
(1945) preponderente
J.W.Forreste r

16
Introducere în MRU

Modelul Fiecare post Toate


sistemelor este un tot legăturile sunt
(1965) unitar, apoi este considerate
M.Crozier analizat ca un sub formă de
H.Simon subsistem flux unic

Școala de Managementul Comunicarea Motivarea talentelor și Împuternicirea


leadership incertitudinilor ca instrument a performanțelor de
(1980) Delegarea
și complexității esențial în vârf
Peter
Flexibilizarea MRU și
Drucker,
structurilor componentă
Charles culturală
Handy

17
Introducere în MRU

PLANIFICAREA PERSONALULUI

Planificare personalului presupune stabilirea necesarului de posturi ce vor fi scoase la


concurs pentru viitor, necesar stabilit pe baza evaluării: situaţiei prezente a resursei umane; a
evoluţiei sale viitoare şi a scopurilor organizaţiei.
Planificarea presupune:
Identificarea nevoilor viitoare ale organizaţiei;
Compararea nevoilor cu prezenta forţă de muncă;
Determinarea numărului de angajaţi care trebuie să fie recrutaţi de către organizaţie la un
moment dat.
Procesul planificării resurselor umane cuprinde următoarele faze:
- evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă în funcţie de volumul previzionat al
activităţii viitoare;
- analiza situaţiei disponibilităţii cantitative şi calitative a forţei de muncă existente şi a utilizării
acesteia;
- analiza posibilităţilor de asigurare din cadrul organizaţiei a resurselor umane necesare;
- analiza posibilităţile de asigurare din exteriorul organizaţiei a diferenţei rămasă neacoperită din
resursele umane necesare;
- planificarea propriu – zisă a resurselor umane; stabilirea necesarului cantitativ pe profesii,
vârste, sexe; actualizarea planului.
Planul de asigurare a forţei de muncă cuprinde:
*planul de recrutare, care se elaborează diferenţiat:
 pentru muncitorii necalificaţi – pe termen scurt;
 pentru muncitorii calificaţi şi personalul tehnic – pe termen de 2 –
3 ani;
 pentru cadrele de specialitate şi cele de conducere – pe perioade de
5 – 10 ani;
*planul de formare şi perfecţionare a personalului;
*planul de promovare, la elaborarea căruia se ţine seama de inventarul actualizat al cadrelor
existente şi al cadrelor susceptibile de a fi promovate în funcţii de conducere.

18
Introducere în MRU

IMPORTANT:
Realizați o analiză a pieții muncii din județul dv. Comentați dezechilibrele din această piață.
Evaluați fluxul migrării pe profesii în regiunea dv. Care este impactul migrației asupra pieței
muncii?

19
Introducere în MRU

PROIECTAREA ŞI ANALIZA POSTULUI

Proiectarea postului reprezintă procesul prin care sunt create şi determinate nivelul de
specializare, caracteristicile şi calităţile postului. Postul reprezintă un ansamblu de sarcini de
muncă ce vor fi realizate de o persoană sau un grup de persoane. Posturile se proiectează cu
scopul obţinerii:
Eficienţei – găsirea celor mai bune căi pentru realizarea produselor cu costuri minime;
Productivităţii – folosirea la parametrii maximi a resurselor umane şi fizice;
Adaptării – identificarea mecanismelor prin care organizaţia se poate adapta la o forţă de muncă
tot mai diversă – în termeni de sex, vârstă, stil de viaţă, şi abilităţi;
Motivării – proiectarea şi folosirea celor mai bune metode de motivare pentru a asigura
previziunea comportamentului resurselor umane faţă de sarcinile de îndeplinit.
Cele patru scopuri identificate mai sus se pot atinge numai printr-un proces complex de
proiectare a posturilor în organizaţie. De fapt, în prezent, organizaţiile acordă acestui proces o
atenţie tot mai mare pentru că au înţeles condiţionalitatea dintre asigurarea calităţii totale şi
procesul de „îmbogăţire a posturilor” şi crearea de echipe înzestrate cu capacitate de autocontrol.

Metode de proiectare a postului.


Procesul de proiectare a postului poate fi abordat din mai multe perspective, şi anume:
Metoda ştiinţifică. Conform acesteia, analiştii de post (de obicei inginerii din domeniul
industrial) proiectează posturile astfel încât sarcinile de îndeplinit să nu depăşească abilităţile
lucrătorilor. Proiectarea postului în aceste condiţii are ca rezultat fragmentarea activităţilor în
segmente mici şi standardizate. Sarcinile identificate astfel, sunt fundamentate ca durată,
mişcări şi sistem de plată, cu scopul obţinerii unei productivităţi ridicate. Această tehnică este
şi în prezent folosită în organizaţii productive
Metoda individuală. Datorită faptului că abordarea ştiinţifică nu asigură întotdeauna eficacitate,
s-au făcut cercetări pentru metode alternative de proiectare a postului. Astfel, s-a plecat de la
corelarea legăturilor posibile între caracteristicile de bază ale postului, cerinţele psihologice şi
rezultatele aşteptate. În funcţie de caracteristici se stabilesc categoria, profunzimea şi sistemul de
relaţii pentru fiecare post. Un alt element ce trebuie determinat pentru fiecare post este „nivelul
de specializare”, reprezentând varietatea sarcinilor ce se atribuie unui post. Nivelul de

20
Introducere în MRU

specializare se identifică în funcţie de gradul de: repetitivitate a sarcinilor, control al ritmului de


lucru, atenţie impus, calificare a lucrătorului, specificare a metodelor de muncă.
O aplicaţie modernă a metodei individuale este „îmbogăţirea postului”. Hackman şi
Oldham, psihologi de renume, au arătat că există o legătură între ce percep angajaţii şi cele cinci
caracteristici de bază ale unui post:
(1) varietatea sarcinilor – gradul în care nivelul de performanţă impus unei sarcini impune
anumite abilităţi şi expertize;
(2) semnificaţia postului – gradul în care postul are o importanţă substanţială;
(3) identitatea postului – gradul în care o sarcină de muncă identificabilă se poate finaliza
printr-un rezultat vizibil (palpabil);
(4) autonomia – gradul de libertate în luarea deciziilor în legătură cu organizarea în timp şi
alegerea procedurilor alocat ocupantului;
(5) feedback – cantitatea de informaţii, ce ajung la nivelul postului, referitor la eficacitatea
performanţelor.
Câteva alternative ce se pot aplica în procesul de proiectare a postului mai pot fi:”rotaţia
posturilor” şi „lărgirea posturilor”.
Rotaţia posturilor nu schimbă natura unui post, dar creşte numărul de sarcini posibile de a fi
realizate de un angajat, prin mutarea sa pe diferite posturi din cadrul aceluiaşi compartiment sau
chiar din compartimente diferite. În felul acesta prin „rotaţia posturilor” creşte varietatea
sarcinilor şi identitatea postului atâta timp cât lucrătorul execută mai multe sarcini diferite.
Lărgirea postului este o metodă prin care se măreşte varietatea îndatoririlor pe un post, având
ca efecte diversificarea abilităţilor necesare ocupantului, şi creşterea identităţii postului. Lărgirea
postului se poate face prin „încărcare pe orizontală”, când se adaugă noi îndatoriri dar păstrând
acelaşi tip de caracteristici ale sarcinilor, sau prin „încărcare pe verticală” când se crează
posturi cu mai multă autonomie şi responsabilitate.
Metoda echipei. Spre deosebire de metoda ştiinţifică şi cea individuală, prin această metodă se
proiectează posturi pentru fiecare membru al unei echipe. Acest tip de abordare ia în considerare
atât nevoile sociale ale indivizilor cât şi restricţiile impuse de tehnologiile folosite.

21
Introducere în MRU

În cadrul echipei se produc permanent o rotaţii ale posturilor între membrii acesteia făcând astfel
posibil ca un lucrător să participe la toate stadiile de execuţie ale unui produs. În felul acesta se
asigură satisfacerea nevoilor legate de realizare şi îndeplinire a sarcinilor ca şi o serie de nevoi
pentru interacţiune socială. În faţa unor probleme, membrii echipei încearcă să se implice cu toţii
în procesul decizional (lucru în echipă). Dacă deciziile şi comportamentul din echipă conduc la
rezultate foarte bune, toţi membrii echipei beneficiază de recompense. De obicei echipele încep
să apară în cazul în care membrii unui grup participă la luarea câtorva decizii. Cu timpul, după ce
lucrează împreună şi se cunosc mai bine, membrii echipei încep să ia decizii tot mai importante
ceea ce este un proces de delegare de autoritate – acordarea libertăţii şi autorităţii necesare
luării deciziilor la nivel de membru al echipei pe postul său. Delegarea autorităţii se face gradual,
pas cu pas lucrătorii iau decizii tot mai numeroase, iar echipa se poate autoconduce.
Metoda ergonomică. Cu acest tip de abordare posturile se proiectează astfel încât să fie adaptate
cât mai bine caracteristicilor şi abilităţilor fizice ale lucrătorilor pentru a evita apariţia efectelor
de natură biologică. Studiile efectuate arată că atunci când posturile se proiectează conform
principiilor ergonomice, productivitatea lucrătorilor este mai mare.
Alegerea metodei de proiectare a postului.
Alegerea unei metode de proiectare a postului trebuie să ţină cont nu numai de: cultura
organizaţiei, caracteristicile resurselor umane, filosofia organizaţiei în domeniul resurselor
umane şi mediul intern şi extern, dar şi de avantajele şi dezavantajele oferite de metodele
prezentate anterior. În continuare vom prezenta o listă a avantajelor şi dezavantajelor pentru
fiecare metodă de proiectare a postului. Alegerea finală mai trebuie să ţină cont şi de costul şi
echipamentele (tehnologiile) disponibile, necesare pentru fiecare metodă în parte. Avantajele
şi dezavantajele celor patru metode de proiectare a postului prezentate anterior sunt:
METODA AVANTAJE DEZAVANTAJE
Ştiinţifică Asigură Poate deveni plictisitoare
predicţie Poate conduce spre absenteism şi
Oferă precizie fluctuaţie
Adaptează postul la abilităţile oamenilor
Poate fi eficientă şi productiva
Individuală Satisface nevoile individuale pentru Unii oameni doresc predictibilitatea
responsabilitate,creştere profesională rutinii
şi cunoaşterea rezultatelor. S-ar putea să fie nevoie de fonduri
Permite creşterea calităţii şi moralei suplimentare dacă se cer abilităţi noi
Reduce plictiseala Este greu să îmbogăţeşti anumite
Reduce fluctuaţia posturi

22
Introducere în MRU

Oferă oportunităţi dezvoltarea a Nu toată lumea este de acord cu


carierei rotirea posturilor.
Echipei Oferă interacţiune socială Oferă Persoane ce nu doresc inteacţiunea
varietate Facilitează suportul social Necesită instruire pentru dezvoltarea
Reduce absenteismul. abilităţilor interpersonale
Grupul nu va fi niciodată mai bun
decât cel mai slab membru al său.
Ergonomică Acomodează posturile cu oamenii Poate fi costisitor să proiectezi
Sparge barierele fizice anumite posturi
Crează mai multe posturi accesibile Caracteristicile structurale ale
pentru mai multe persoane. organizaţiei pot face imposibilă
schimbarea posturilor.

Analiza Postului
Definirea procesului de „analiză a postului”
Baza managementului resurselor umane într-o organizaţie o constituie procesul de „analiză a
postului” prin care se culeg şi se analizează sistematic informaţii legate de: conţinutul posturilor,
cerinţele impuse resurselor umane şi contextul în care se desfăşoară activitatea postului. Prin
procesul de analiză a postului se oferă informaţiile necesare pentru a întocmi două documente
foarte importante şi anume: „descrierea postului” şi „specificaţia postului”. În figura 1 se
prezintă locul procesului de analiză a postului faţă de alte activităţi ale managementului
resurselor umane.

23
Introducere în MRU

Relaţii cu Planificarea
Sindicatele resurselor
umane

Sănătate şi Analiza Postului Recrutarea


Siguranţă

Descrierea Postului

Evaluarea Selecţia
performanţelor Specificaţia Postului

Instruire şi Salarizare şi
Dezvoltare Recompensare

Fig. 1. Analiza postului şi alte activităţi ale managementului resurselor umane.

De asemenea, analiza postului mai serveşte şi alte scopuri specifice cum ar fi:
Oferă candidaţilor pentru post informaţii realiste despre post legate de îndatoriri, condiţi de lucru
şi cerinţe.
Identificarea relaţiilor existente între şefi şi subordonaţi;
Ajută la definirea fiecărei obligaţii şi a sarcinilor aferente acesteia;
Serveşte ca o bază pentru instruire, planificarea carierei şi dezvoltarea carierei;
Se foloseşte pentru determinarea valorii relative a postului şi în felul acesta, permite menţinerea
echităţii în plata resurselor umane atât faţă de mediul intern cât şi faţă de mediul extern
organizaţiei;
Poate servii ca un instrument pentru facilitarea reproiectării sau schimbării posturilor;
Poate facilita schimbarea organizaţională prin identificarea redundanţelor ce pot apare în urma
asocierii, achiziţiei de alte structuri şi/sau reducerii activităţii;
Orientează managerii în scrierea referinţelor pentru lucrătorii ce pleacă din
organizaţie în urma găsirii altor locuri de muncă.

24
Introducere în MRU

Procesul de analiză a postului.


Procesul de conducere a analizei postului se face într-o manieră logică ce urmează
practici psihometrice adecvate. Din această cauză, în funcţie de metoda de analiză folosită, se
dezvoltă un proces format dintr-o serie de paşi, după cum urmează:
Identificarea posturilor şi revederea documentaţiei existente pentru fiecare- Primul pas constă în
identificarea posturilor ce trebuie analizate: dacă sunt posturi de execuţie sau de conducere, dacă
sunt grupate într-un singur compartiment sau răspândite în toată organizaţia. În această fază
procesul de identificare mai cuprinde revederea documentaţiei ce urmează a fi schimbată, cum ar
fi: descrierile de post existente, organigrama, informaţiile provenite din analiza anterioară a
postului, etc. În această fază, se nominalizează toate persoanele ce vor fi implicate în conducerea
analizei de post şi se specifică metodele ce vor fi folosite.
Explicarea procesului, managerilor şi angajaţilor- O etapă crucială o reprezintă explicarea
procesului de analiză, managerilor şi lucrătorilor ce vor fi afectaţi de acesta. Se vor da explicaţii
referitor la: scopul analizei postului, paşii procesului, programarea în timp a procesului, modul în
care vor participa managerii şi lucrătorii, cine va face analiza, cine va fi contactat în cazul
apariţiei unor întrebări.
Conducerea analizei de post folosind Interviuri, Chestionare sau Observaţia- Acest pas constă în
colectarea efectivă a informaţiilor legate de analiza postului, prin distribuirea chestionarelor,
desfăşurarea interviurilor şi/ sau efectuarea observaţiilor.
Întocmirea documentelor „Descrierea postului” şi „ Specificaţia postului”-
Pe baza informaţiilor culese din analiza postului, se schiţează Descrierea şi Specificaţia postului
pentru fiecare post analizat. Schiţele se trimit pentru analiză, managerilor şi lucrătorilor potriviţi.
După ce aceştia finalizează analiza, toate schimbările necesare sunt efectuate şi se întocmeşte
forma finală a Descrierii şi Specificaţiei postului.
Metodele de analiză a postului.
Culegerea informaţiilor despre post se poate face în mai multe feluri, cel mai adesea fiind
folosite următoarele metode: observarea, intervievarea, completarea chestionarelor,
analiza structurală. Adesea se foloseşte combinarea acestor metode în funcţie de situaţie şi
de organizaţie.

25
Introducere în MRU

Observarea. Conform acestei metode, un manager, un analist de post sau un inginer observă
felul în care un angajat lucrează pe post şi ia notiţe ce descriu sarcinile şi îndatoririle lucrătorului.
Folosirea metodei observaţiei este limitată pentru că, multe posturi nu cuprind cicluri complete şi
uşor de observat. De asemenea, observarea nu este la fel de utilă pentru analiza posturilor ce
conţin „muncă inteligentă” ca în cazul posturilor ce conţin „muncă fizică”.
Intervievarea. Metoda interviului necesită ca un manager sau un specialist în resurse umane,
să viziteze fiecare post şi să discute cu lucrătorul aflat pe acel post. Informaţiile se culeg pe
baza unui interviu structurat proiectat anterior vizitei. În mod frecvent, interviul se adresează
atât lucrătorului, cât şi managerului ierarhic direct pentru a se înţelege cât mai cuprinzătoarea
conţinutul postului. În timpul interviului, specialistul trebuie să judece informaţiile ce vor fi
luate în consideraţie şi gradul lor de importanţă. În cazul posturilor ce se definesc greu se poate
folosi un grup de intervievatori. Metoda interviului este consumatoare de timp şi de bani, mai
ales atunci când se discută cu mai mulţi lucrători ce au acelaşi post sau se cercetează un post
managerial. Din aceste motive sugerăm ca metoda interviului să fie combinată cu alte metode.
Metoda chestionarului. Utilizarea chestionarelor reprezintă o tehnică larg răspândită pentru
culegerea informaţiilor. Specialistul în analiza postului trebuie să proiecteze un instrument de
analiză generală - chestionar – pe care îl dă managerilor şi lucrătorilor pentru a fi completat.
Un chestionar de destinat analizei postului cuprinde de obicei, întrebări referitoare la:
îndatoririle şi procentul de timp consumat pentru îndeplinirea fiecăreia; sarcini deosebite a
căror frecvenţă de apariţie este mică; legăturile informaţionale interne şi externe ale postului;
Condiţiile de muncă şi responsabilităţile şefilor; tipul de materiale şi echipamente folosite;
libertatea de luare a deciziilor şi gradul de confidenţialitate alocat postului; modul de raportare;
cunoştinţele şi abilităţile folosite; nevoile de instruire; activităţile de natură fizică şi
caracteristicile acestora.
Avantajul major al metodei chestionarelor constă în posibilitatea de a culege un volum mare
de informaţii în timp relativ scurt şi cu costuri reduse. Oricum, observaţiile şi discuţiile de
clarificare trebuie să aibă loc după completarea chestionarelor, pentru a elimina folosirea unor
informaţii inadecvate datorate completării greşite a chestionarelor.
Metode structurate. O serie de metode de analiză a postului au la bază chestionarele. Cele
mai folosite sunt: Chestionarul de analiză a poziţiei (PAQ-eng.), analiza computerizată a
postului şi analiza managerială a postului.

26
Introducere în MRU

STUDIU DE CAZ: REPROIECTARE SAU REAMPLASARE?

În ultimii cinci ani productivitatea şi satisfacţia lucrătorilor din întreprinderea de jucării


„Pinochio” a scăzut permanent. Productivitatea a ajuns la un nivel atât de scăzut încât FD,
preşedintele Consiliului de Administraţie a ajuns la concluzia că întreprinderea trebuie închisă
şi mutată în altă zonă geografică a ţării dacă se doreşte evitarea falimentului. FD, inginer
mecanic, a început afacerea în 1991, prin cumpărarea unei linii de asamblare ce a permis
lucrătorilor să se specializeze pe posturile lor, devenind astfel foarte productivi. O parte dintre
lucrătorii mai tineri, angajaţi în ultimii 2 ani, au început, după un timp, să se plângă că
sarcinile sunt repetitive şi astfel munca este plictisitoare. Cam în aceeaşi vreme FD a observat
un declin în ceea ce priveşte productivitatea. Prima explicaţie a fost că, poate, salariile sunt
prea mici şi de aceea o parte din lucrătorii tineri lucrează suplimentar şi în alte părţi pentru a-şi
completa veniturile. Din această cauză, ei vin la lucru mai obosiţi şi efectul este scăderea
eficienţei. Din acel moment, FD a decis să crească salariul fiecărui lucrător cu 20%, ceea ce a
însemnat un efort financiar important al companiei atâta vreme cât numărul de angajaţi era de
75. La aproximativ 2 luni de la mărirea salariilor FD a observat că nivelul productivităţii nu a
crescut deloc, dimpotrivă înregistrase o uşoară scădere. În aceste condiţii FD a apelat la
serviciile de consultanţă ale unui specialist în managementul resurselor umane. Acesta i-a
sugerat să reproiecteze complet posturile din cadrul companiei sau să implementeze un
program de rotaţie a posturilor – care ar costa mai puţin decât prima variantă.
Întrebări:
1. De ce a recomandat expertul reproiectarea posturilor?
2. Ce i-aţi recomanda dumneavoastră lui FD? De ce?
3. A fost creşterea salariilor cu 20% o cale bună pentru a testa veridicitatea motivelor
presupuse că au condus la scăderea productivităţii? Ce a-ţi fi făcut dumneavoastră?

27
Introducere în MRU

FIŞA POSTULUI

Existenţa unei fişe a postului are o triplã importanţã:


a) pentru ca raporturile de muncã sã se desfãşoare în condiţii bune, acestea conţinând o serie
de informaţii privind limitele de responsabilitate, atribuţiile, interacţiunea cu alte posturi,
condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească cel care ocupă postul respectiv; serveşte ca punct
de pornire în întocmirea anunţurilor de recrutare;
b) în cazul unui conflict de muncă ajuns în instanţã, fişa postului poate fi folosită ca probă;
c) pentru construirea cu profesionalism a grilelor de salarizare (este un instrument de evaluare
a performanţelor angajaţilor).
Conţinutul fişei postului
1. Identificarea şi definirea postului
2. Integrarea în structura organizatorică
3. Principalele atribuţii
4. Responsabilităţi
5. Condiţii ale postului
6. Cerinţele postului
7. Aptitudini necesare postului
8. Resursele „puse” la dispoziţia deţinătorului postului
1. Identificarea şi definirea postului de muncã se face conform COR - (Clasificarea
Ocupaţiilor din România) Poziţia postului apare sub forma unui număr de identificare, fiind o
facilitate care optimizează sistemul de comunicare pe linie profesională la nivel naţional (ex:
312201 Operator calculator electronic şi reţele; 512302 Ospătar). Obiectivele principale ale
postului de muncã; se trec doar câteva obiective majore ce caracterizează postul de muncă
respectiv, fără prea multe detalieri.
De exemplu, pentru postul de secretar asistent director (COR- 343102) obiectul activităţii
constă în: evidenţa pe calculator a agendei de activităţi a directorului, programarea clienţilor,
distribuirea mesajelor directorului către departamentele organizaţiei.
Observaţie: fişa postului de muncã nu include numele deţinătorilor acestuia oricâte persoane
ar fi angajate pe postul respectiv de muncă, fişa de muncă va fi unică pentru toţi angajaţii pe
postul respective; ea va fi semnată însă de fiecare angajat în parte, directorul departamentului
de resurse umane şi directorul organizaţiei.
2. Integrarea în structura organizatorică. Este vorba de poziţia postului de muncă în
structura ierarhică a organizaţiei. Astfel, sunt definite poziţiile de subordonare, distanţa faţă

28
Introducere în MRU

de posturile superioare pe cale ierarhică, relaţiile cu posturile învecinate şi cu cele din


subordine. Este importantă menţionarea tipurilor de relaţii ierarhice, funcţionale şi de
reprezentare. Aceastã informaţie este utilă în vederea stabilirii unui plan de promovare.
3. Principalele atribuţii. Se prezintă sintetic atribuţiile necesare atingerii scopului postului
(care sunt principalele activităţi realizate de persoana care ocupă postul astfel încât să fie
atins scopul pentru care există postul). Atribuţiile ce vor fi înregistrate reprezintă un grup de
activităţi şi acţiuni ce se cer efectuate de către angajat pentru a răspunde obiectivului postului
de muncã respectiv.
4. Responsabilităţi conţine lista de obligaţii, îndatoririle care revin deţinătorului postului de
muncã; sunt prezentate responsabilităţile deţinătorului postului de muncă faţă de oameni,
materiale, bani, unelte, echipamente etc. Este util să se menţioneze şi rezultatele îndeplinirii
responsabilităţilor şi activităţilor respective. De exemplu: cantitatea minimă de produse de
realizat, standardele de calitate, utilizarea eficientă a resurselor etc.
5. Condiţii ale postului
- condiţiile de mediu şi condiţiile fizice ale muncii care pot influenţa sănătatea şi starea de
confort a angajaţilor
- relaţiile interpersonale din cadrul organizaţiei. Dacã angajatorul trebuie să lucreze în echipă
sau are de-a face cu diferite alte persoane, se va specifica natura acestor relaţii
- se menţionează programul de muncă (orar fix, flexibil, de 8 ore, de 4 ore etc.), posibilităţile
de lucru peste program.
6. Cerinţele postului - studii, experienţă, cunoştinţele pe care trebuie să le aibă ocupantul
postului. Pregătirea necesarã postului de muncã este o precondiţie pentru angajare. De obicei,
cerinţele educaţionale sunt trecute în anunţul de recrutare, adesea fiind o condiţie inclusă în
activitatea de preselecţie. Aici pot fi trecute şi cursurile pe care trebuie să le urmeze un
angajat înainte de a începe efectiv sã muncească sau pe care trebuie să le parcurgă în vederea
promovării. Poate fi prezentată şi o schemă de promovare
7. Aptitudini necesare postului
Cunoştinţe, deprinderi, calităţi personale, aptitudini, personalitate, motivare şi stil de gândire.
Spre exemplu: pentru postul de secretar să ştie să lucreze cu un anumit soft, să vorbească o
limbă străină, să aibă capacitate de sinteză, să aibă foarte bune abilităţi de comunicare,
aspect fizic agreabil etc.
8. Resurse „puse” la dispoziţia deţinătorului postului ƒ
Sunt precizate condiţiile materiale ale muncii – unelte şi materiale cu care se lucrează, acces
la aparatură, mijloace de deplasare etc.

29
Introducere în MRU

Model Fisa Postului


DENUMIREA FUNCTIEI: Manager Resurse Umane
CODUL POSTULUI:
OBIECTIVE GENERALE:
▪ Creerea si mentinerea unui climat de lucru care sa faciliteze formarea unei forte de
munca stabile si eficiente
▪ Coordonarea si conducerea tuturor activitatilor de resurse umane (planificare,
recrutare, selectie, orientare, instruire)
RESPONSABILITATI:
▪ Planifica activitatile de resurse umane
▪ Organizeaza personalul departamentului de resurse umane
▪ Recruteaza, intervieveaza si selecteaza candidaţii pentru posturile vacante
▪ Asigura interpretarea corecta si aplicarea politicilor de personal ale organizatiei
▪ Planifica si coordoneaza orientarea noilor angajaţi pentru a facilita integrarea acestora
in organizatie
▪ Tine evidenta documentatiei necesare activitatilor departamentului privind fluctuatia
angajaţilor
▪ Investigheaza accidentele de munca si recomanda masuri corespunzatoare
▪ Intermediaza raporturile dintre angajati si angajaţi
▪ Intocmeste bugetul pentru recrutarea angajaţilor
▪ Executa si implementeaza planul de recrutare a angajaţilor
▪ Redacteaza instiintarile privind terminarea contractului de muncă
ACTIVITATI SI TERMENE:
Zilnic:
▪ Transmite sarcini generale si specifice pentru echipa si pentru fiecare angajat din
Departamentul Resurse Umane in parte si analizeaza stadiul de realizare a sarcinilor
din ziua precedenta.
▪ Realizeaza supervizarea fiecărui angajat din Departamentul Resurse Umane
▪ Realizeaza motivarea fiecărui angajat din Departamentul Resurse Umane
Saptamînal
▪ Analizeaza modul de indeplinire a sarcinilor de catre echipa si de catre fiecare angajat
din Departamentul Resurse Umane in parte.
▪ Mentine dosarele de evidenta a angajaţilor

30
Introducere în MRU

Lunar
▪ Organizeaza o intalnire operativa de lucru cu toti coordonatorilor de programe pentru
a stabili necesarul de voluntari .
▪ Revizuie fisa posturilor pentru posturile noi sau modificate
▪ Realizeaza evaluarea programelor de instruire
▪ Realizeaza raportul lunar catre Directorul General
RELATII ORGANIZATORICE:
▪ Postul este direct subordonat Directorului General
▪ Supervizarea intregului Departament de Resurse Umane
ASPECTE ORGANIZATORICE:
▪ Intocmirea de planificatoare saptamanale;
▪ Pregatirea raportului saptamînal de activitate;
▪ Desfasurarea de activitati in timpul programului de lucru, doar in interesul
angajatorului;
▪ Pastrarea unei relatii profesionale cu salariatii, beneficiarii si colaboratorii proiectului;
▪ Perfectionarea profesionala prin participarea la instruiri si studiu individual.
CONDITII DE MUNCA:
▪ munca este atît de birou, cît si de teren;
▪ program normal de lucru, uneori prelungit.
SALARIZARE:
Salariul brut lunar este de lei, la care se adauga sporurile negociate.
FACILITATI:
Telefon mobil, masina de serviciu, computer personal.
Sanctiunile aplicate pentru nerespectarea sarcinilor de serviciu conform rigorilor prevazute în
fisa de post sunt descrise în Regulamentul intern.

SEMNĂTURI
Titularul postului
Director Departament Comercial
Director Resurse Umane
Data:

31
Introducere în MRU

RECRUTAREA ŞI SELECTAREA PERSONALULUI

Capitolul de faţă cuprinde definiţia recrutării şi selectării personalului, tipurile de


recrutare, sursele şi metodele folosite pentru a proiecta un plan eficient de recrutare a
personalului, metodele şi criteriile necesare pentru crearea unui sistem corect de selectare şi
promovare a personalului, metode de selectare şi promovare.
Aceste două procese au o mare pondere în activităţile managementului resurselor
umane. Deoarece de rezultatul lor depinde, în bună măsură, calitatea personalului unei
organizaţii, cunoaşterea şi aplicarea lor corectă este esenţială pentru buna funcţionare
(funcţionare eficientă) a organizaţiei respective. Recrutarea se referă la acel set de activităţi
pe care organizaţia le foloseşte pentru a atrage candidaţi pentru posturile scoase la concurs,
candidaţi care au aptitudinile şi deprinderile necesare pentru a contribui la îndeplinirea
obiectivelor organizaţionale. Selecţia reprezintă procesul prin care organizaţia alege, dintr-un
grup de candidaţi, persoana sau persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs,
conform criteriilor stabilite şi luând în considerare condiţiile de mediu.
Există câteva elemente care afectează succesul proceselor de recrutare şi selecţie:
Existenţa unei forţe de muncă competente sau educabile;
O reţea eficientă de informare care „atinge” populaţia posibililor candidaţi;
Un mediu organizaţional atractiv;
O imagine clară a priorităţilor organizaţiei;
Mijloace/instrumente care să fie capabile să selecteze cei mai buni candidaţi.
Este necesară o precizare: în domeniul selecţiei şi recrutării diferenţa dintre organizaţiile
profit şi cele publice este deosebit de mare. Organizaţiile de administraţie publică nu sunt în
topul celor mai atractive locuri de muncă, nici la noi în ţară şi nici în Occident. Salariul nu
este impresionant, birocraţia atotprezentă face ca mediul organizaţional să nu fie atractiv
pentru multe persoane, etc.
Procesul de recrutare
Sarcina principală a procesului de recrutare este asigurarea unui număr suficient de
candidaţi care să garanteze faptul că se vor găsi oameni care posedă calităţile dorite de către
organizaţie. În pofida acestui fapt, organizaţiile de administraţie publică nu acordă o atenţie
deosebită acestui proces. Tendinţa (Ingraham, 1990) este de a angaja primii candidaţi care
îndeplinesc cerinţele minime ale postului. Mai mult decât atât, bugetele pentru recrutare sunt

32
Introducere în MRU

foarte mici (în cazul fericit în care există...). Pe lângă aceste probleme, mai există şi ceea ce
am putea denumi „lipsa de atractivitate” a administraţiei publice ca posibil loc de muncă.
Consideraţii preliminare
Nu există o formă optimă de recrutare. Totul depinde de variabile contextuale: de
tipul postului pentru care se face recrutarea (este post de conducere sau de execuţie, necesită
studii superioare sau nu, este nevoie de o pregătire specială pentru a îndeplini activităţile
specifice poziţiei respective), de politica de personal a organizaţiei (dacă pentru posturile mai
înalte sunt preferaţi angajaţi ai organizaţiei sau nu, dacă organizaţia urmăreşte sporirea
moralului angajaţilor etc.), de tipul de organizaţie şi de etapa de dezvoltare în care se găseşte
aceasta (dacă organizaţia este cunoscută, are un „nume” şi o imagine bine stabilită sau este o
instituţie, dacă organizaţia se află la început sau este în faza de maturitate sau de declin, dacă
organizaţia se extinde sau se restrânge etc.), de tipul de management folosit de către
conducerea organizaţiei, de contextul legislativ etc. În funcţie de toate aceste variabile (să nu
uităm variabila de bază: fondurile disponibile pentru procesul de recrutare...) se alege
recrutarea internă sau externă, intensivă sau continuă şi se stabilesc şi sursele de recrutare
precum şi metodele folosite pentru a le exploata.
În continuare, vom prezenta principalele trei concepte ale oricărui proces de recrutare,
noţiuni care definesc şi structurează orice tip de efort destinat atragerii unor candidaţi
corespunzători postului scos la concurs (Ivanchevitch, Glueck, 1983).
1. Forţa de muncă. Acest concept se referă la totalitatea indivizilor care sunt disponibili
pentru selecţie dacă ar fi folosite toate strategiile de recrutare. Este un concept-cadru care ne
crează o imagine despre populaţia candidaţilor la modul ideal.
2. Populaţia candidaţilor. Termenul se referă la un segment al forţei de muncă ce este atins
efectiv prin folosirea unei anumite abordări/strategii de recrutare.
Există mai multe elemente care afectează structura şi mărimea populaţiei candidaţilor:
a) Metodele de recrutare (mediul în care se face publicitatea, folosirea anumitor agenţii de
publicitate);
b) Mesajul de recrutare (ce se spune despre postul scos la concurs, despre salariu, sarcini,
şanse şi modul în care este prezentată această informaţie);
c) Calificările cerute candidatului (nivelul de educaţie, experienţa etc.);
d) Procedurile administrative (perioada din an în care are loc recrutarea, folosirea dosarelor
de la recrutările anterioare, etc.).
3. Sub-populaţia candidaţilor aleşi pentru selecţie. Acest concept se referă la grupul alcătuit
din persoanele care răspund de facto la eforturile de recrutare ale organizaţiei.

33
Introducere în MRU

Exemplu: În cazul unui examen de admitere pentru o universitate forţa de muncă reprezintă
totalitate indivizilor care se pot înscrie la concurs, anume toţi cei care au bacalaureatul.
Populaţia candidaţilor este reprezentată de cei care au fost atinşi de mesajul nostru de
recrutare, care au auzit de concurs şi de univesitatea care îl organizează şi care ştiu detaliile
referitare la acest proces (conţinutul mesajului, când are loc, unde, ce se cere etc.). În sfârşit,
sub-populaţia candidaţilor este alcătuită din persoanele care s-au înscris la concursul de
admitere. În cazul în care vrem să obţinem rezulate maxime de pe urma procesului de
recrutare trebuie să luăm în considerare toate aceste trei concepte pentru a avea o sub-
populaţie a candidaţilor cât mai potrivită postului în discuţie.

Recrutare intensivă sau extensivă?


Această distincţie se referă la perioada, la intervalul de timp pe care se întind
eforturile de recrutare. Se poate folosi un efort concentrat de atragere a candidaţilor, care
acoperă o perioadă relativ mică de timp (2 luni, câteva săptamâni) şi atunci vorbim despre
recrutarea intensivă. Acest model se poate folosi în cazul în care organizaţia este bine
cunoscută pe piaţă/societate, când avem o imagine atractivă şi stabilă. Este vorba de
organizaţiile cu tradiţie, care au o istorie cunoscută şi, ca atare, prezintă stabilitate. De
exemplu, o universitate de prestigiu. De asemeea, recrutarea intensivă se poate folosi în
cazurile în care pentru evenimente care sunt stabilite în timp, fac parte din istoria organizaţiei
respective şi au loc, întotdeauna, în aceeaşi perioadă. De exemplu, examenele de admitere la
universitate.
Recrutarea continuă se referă la prezenţa permanentă a efortului de atragere a
candidaţilor. Nu mai vorbim despre o perioadă scurtă şi aglomerată, ci despre un proces care
are loc în timp şi este planificat din timp. Un posibil exemplu ar fi reprezentat de menţinerea
din partea organizaţiei a unui contact stabil, constant cu sursele sale de recrutare (şcoli,
universităţi, agenţii de muncă etc.). Un alt exemplu ar putea fi reprezentat de elaborarea unei
pagini web, cu informaţii despre organizaţie şi despre viitoarele angajări, informaţii care ar
reprezenta un contact permanent cu bazinele de recrutare. Ambele fome de recrutare au
avantaje şi dezavantaje.
Recrutarea intensivă poate fi mai ieftină, presupune costuri (umane, de timp şi
financiare) mai mici, dar şi rezultatele pot fi mai slabe.
Recrutarea continuă asigură calitate (dacă este bine executată) şi respectă cerinţle
planificării personalului, dar presupune costuri mai mari.
Din interiorul sau exteriorul organizaţiei?

34
Introducere în MRU

O altă problemă critică este cea a domeniului din care provin candidaţii. Astfel, ce
trebuie să facă organizaţia: să prefere candidaţii interni, să caute – intenţionat – pe cineva din
exteriorul organizaţiei sau să acorde o şansă egală candidaţilor de oriunde?
Există o serie de avantaje şi dezavantaje legate de ambele forme de recrutare, după
cum ne putem aştepta. Acestea sunt prezentate în cele ce urmează:
Tabelul 4: Avantaje şi dezavantaje pentru recrutarea internă şi externă
Recrutare internă
Avantaje Dezavantaje
Creşterea moralului angajaţilor Reproducţia organizaţiei
Evaluarea mai bună a abilităţilor Scade moralul celor nepromovaţi
Motivarea performanţei Generează o luptă politică internă pentru
Se creează lanţuri de promovări promovare
Angajarea din exterior se face numai la Necesită un program de dezvoltare
nivelul de jos - „de intrare” managerială foarte bine pus la punct
Recrutare externă
Avantaje Dezavantaje
Organizaţia primeşte noi perspective Posibilitatea ca selecţia să nu fie potrivită
Opţiune mai ieftină decât pregătirea unui Necesitatea unei perioade de
profesionist „ajustare/orientare” pentru noul angajat
Nu este încurajată crearea de grupuri politice
în interiorul organizaţiei

Publicitatea realizată posturilor vacante


În funcţie de modul în care problemele preliminare sunt rezolvate, următorul pas este de a
face public concursul pentru ocuparea unui post vacant. Acest lucru presupune o campanie
publicitară a cărei piesă de rezistenţă este descrierea postului. Anunţurile privitoare la acest
aspect includ, de obicei, o descriere a principalelor obligaţii şi responsabilităţi, o listă a
cerinţelor pe care candidatul trebuie să le satisfacă pentru a ocupa postul şi alte informaţii
relevante, cum ar fi o descriere generală a organizaţiei. După cum am afirmat şi mai sus,
acest moment este ideal pentru redefinirea postului, în funcţie de nevoile organizaţiei şi de
experienţa avută cu precedentul ocupant. Ceea ce am prezentat nu este posibil de realizat în
prezent datorită costului ridicat al publicităţii. În general, se recurge la o publicitate
„telegrafică”; pentru informaţii suplimentare, candidaţii se pot adresa organizaţiei.

35
Introducere în MRU

Atragerea candidaţilor
În cea mai mare parte, eforturile din acest domeniu încearcă să imite ceea ce se face
de multă vreme în sectorul privat. Astfel, se poate vorbi de apariţia unor planuri de marketing
prin care departamentul de management al resurselor umane modelează diferite campanii de
recrutare pentru a atinge populaţii de candidaţi specifice.
Se folosesc diferite mijloace şi instrumente. De la distribuirea de broşuri ce cuprind o
descriere a organizaţiei şi a posturilor scoase la concurs şi până la spoturi publicitare TV,
toate mijloacele unei campanii publicitare sunt/pot fi folosite. De exemplu, dacă se urmăreşte
atragerea unor candidaţi cu studii superioare, instituţiile de învăţământ vizate vor fi contactate
direct, studenţii absolvenţi sau din ultimul an vor fi informaţi despre posibilitatea unui
concurs în organizaţia respectivă etc. Trebuie amintită aici o modalitate de afişare care, în
ultimii ani, câştigă din ce în ce mai mult teren. Multe organizaţii de administraţie publică
dispun de reţele de calculatoare. De asemenea, populaţia are acces, din ce în ce mai mare, la
Internet. Soluţia se impune de la sine: afişare pe Internet. În cazul în care se recurge la mass
media este foarte important cum se elaborează anunţul/mesajul de recrutare. Există câteva
întrebări cheie la care trebuie să răspundem pentru a avea un mesaj bine întocmit şi eficient:
1. Ce vrem să obţinem?
2. Care sunt oamenii la care vrem să ajungem?
3. Ce trebuie să transmită mesajul nostru pentru a ne aduce cea mai bună subpopulaţie a
candidaţilor?
4. Cum trebuie să prezentăm mesajul?
5. În ce mediu trebuie să circule mesajul nostru pentru o eficienţă maximă? Din păcate,
administraţia publică îşi asumă un rol pasiv în ceea ce priveşte recrutarea candidaţilor, ceea
ce duce, de multe ori, la angajarea unui personal nu tocmai potrivit.

Surse şi metode de recrutare


În funcţie de tipul de recrutare folosit există diferite surse de candidaţi care pot fi
contactate şi se pot folosi diferite metode. În cele ce urmează, am ales să urmărim această
problemă din perspectiva dihotomiei recrutare internă-recrutare externă (Ivanchevitch şi
Glueck, 1983).
Pentru recrutarea internă se pot folosi mai multe procedee (sursa este aceeaşi:
personalul organizaţiei):
a. Afişarea posturilor vacante în interiorul organizaţiei, la un afişier, sau folosirea newsletter,
mesaje pe e-mail etc.;

36
Introducere în MRU

b. Baza de date internă ce cuprinde informaţii despre abilităţile şi deprinderile fiecărui


angajat, de la datele personale până la rezultatele sale la diferitele evaluări la care a fost
supus;
c. Recrutarea prin angajaţi. Fiecare membru al organizaţiei face parte dintr-un anumit mediu
social şi poate atrage persoanele din respectiva zonă a societăţii. Bineînţeles, riscul principal
al acestei metode este subiectivitatea;
d. Transferul şi promovarea reprezintă metode ce pot fi folosite în cadrul recrutării din
interiorul unei organizaţii;
e. Recrutarea foştilor angajaţi şi candidaţi poate fi folosită mai ales în cazul în care a apărut o
urgenţă, avem un post liber neplanificat.
Sursele cele mai folosite în cazul recrutării externe sunt:
a. Școlile. Se recomandă folosirea recrutării continue în acest caz, urmărindu-se rezultate pe
termen lung; b. Universităţile. Observaţia de mai sus rămâne valabilă şi mai apar şi alte
câteva probleme: pentru postul X care este scos la concurs avem într-adevăr nevoie de un
absolvent cu studii superioare? Ce alegem, un student cu notă mare sau pe cineva care,
academic vorbind, este în urma sa dar are exact calităţile dorite de către noi şi necesare
acestui post?;
c. Sindicatele pot reprezenta surse de recrutare pentru anumite tipuri de posturi;
d. Asociaţii profesionale;
e. Organizaţiile concurente organizaţiei noastre;
f. Agenţiile de muncă. Tehnica cea mai folosită în cadrul recrutării externe este recursul la
mass-media, anunţuri în ziare, la radio sau TV, etc. Bineînţeles, se pot folosi şi mijloacele
electronice însă doar ca şi o modalitate complementară de recrutare, mai ales în ţări cum este
şi a noastră în care accesul la internet nu este generalizat.

37
Introducere în MRU

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

Multe organizații doresc să angajeze indivizii cei mai potriviți pentru dezvoltarea
afacerilor. Unele dintre ele, se confruntă adesea cu determinarea criteriilor care pot să
prezică performanța, cu măsurarea și evaluarea acestor criterii. În loc să-și asume un astfel
de proces de selecție, chiar și imperfect unii angajatori preferă să-l realizeze după “feeling”.
Chiar și imperfect, procesul de selecție poate fi util în alegerea celor mai buni candidați
dacă etapele sunt bine stabilite.
Ştim deja că recrutarea este procesul de identificare și atragere a indivizilor calificați
și interesați de un anumit post. Premisa este că organizația să poată selecta dintre
candidați, indivizi doritori să muncească. Recrutarea o face fiecare firmă în funcție de post și
de bugetul consacrat acestei activități. Succesul selecției este dat de metoda de recrutare
utilizată: publicitate, târguri, firme specializate, cunoștințe etc.
Etape în procesul de selecție.
Selecția este procesul de identificare a celui mai bun candidat sau candidați pentru
posturile vacante, dintre cei care au aplicat în procesul de recrutare. Odată realizată
recrutarea, selecționerii utilizează o varietate de informații pentru a alege omul potrivit pentru
postul potrivit. În procesul de selecție există trei mari pași:
1. Obținerea informațiilor despre candidații interesați
2. Evaluarea calificărilor fiecărui candidat
3. Luarea deciziilor în oferta de angajare
Obținerea informațiilor despre candidați este primul pas. Aceste informații pot fi
obținute printr-un număr de metode și tehnici, care pot determina niveluri de
cunoștințe, competențe și aptitudini (CCA) ale candidaților. Informațiile despre educație
și experiență constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii și
referințelor. Alte informații cum ar fi atitudinea față de muncă și impresia altor manageri
despre candidați sunt perceptuale și subiective. Informațiile despre aptitudini sau
personalitate pot fi obiective, dar sunt uneori influențate de subiectivism și interpretare.
Dosarul de candidatură este un instrument important în această etapă.
Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificărilor fiecărui candidat din baza de recrutare.
Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite aplicate la pasul întâi. De
exemplu dacă standardul pentru angajare este scrierea la computer a 17 cuvinte/minut,
angajatorul poate da proba de scriere și să compare scorul fiecărui candidat cu standardul.

38
Introducere în MRU

Dacă job-ul presupune anumite trăsături de personalitate, psihologii pot oferi astfel de teste
prin care să fie comparate standardele și scorurile personale.
Uneori însă, aplicarea unui standard nu este posibilă. De exemplu standardul de 5 ani
experiență în muncă nu spune prea mult despre cât de calificat este un candidat care
îndeplinește standardul, față de unul fără experiență. Sau în cazul în care un candidat
are 5 ani experiență, iar un altul 7 ani pe care-l preferăm? Fiecare îndeplinește standardul.
Al treilea pas în procesul de selecție este luarea deciziei privitoare la oferirea postului.
Această decizie implică o evaluare atentă a calificărilor candidaților comparate cu standardele
postului și reținerea celor mai buni care răspund cel mai bine cerințelor postului.
Dacă selecția se referă la un singur post (șef dep.marketing sau financiar) atunci este
importantă ierarhizarea candidaților. În cazul în care organizația nu poate să-l angajeze pe
primul, decizia poate să se orienteze către locul doi sau trei. O recrutarea eficace aduce
întotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post, adică avem de unde
alege.
Responsabilitatea pentru selecție
Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? În cele mai multe cazuri,
răspunsul este că responsabilitățile pentru selecție sunt ale managerului de resurse
umane și managerului direct postului. De exemplu, managerul de resurse umane este
responsabil pentru descrierea etapelor de selecție și pentru culegerea informațiilor
preliminare despre candidați, cum ar fi experiența, educația și informațiile din trecutul
candidaților. Angajații din departamentul de resurse umane pot să excludă indivizii care
nu îndeplinesc standardele dorite. Deși excluderea face parte din procesul de recrutare
oamenii trec cu vederea anumite semnale. Astfel departamentul de resurse umane poate fi
responsabil pentru realizarea obiectivelor evaluării candidaților din perspectiva de selecție.
Managerul direct postului joacă un rol major în acest proces. De exemplu, în multe
organizații astăzi, acești manageri conduc interesele selecției și iau decizii cu privire la
“fitul” dintre candidat și grupul în care acesta va trebui să lucreze. El cunoaște cel mai bine
cultura grupurilor. Această operațiune aduce și mai mult subiectivism asupra selecției.
În alte cazuri, angajați și potențiali colegi pot juca un rol în procesul de selecție, în
special în organizații în care echipa este importantă. Pentru că acești colegi vor lucra cu
persoana respectivă, multe organizații consideră normal să solicite câteva informații cu
privire la candidați. Sunt firme în care evaluarea unui manager ia în considerare părerea
secretarei, agentului de asigurări etc. Acest proces oferă informații despre cum
interacționează managerul cu diverse persoane.

39
Introducere în MRU

În organizații mici care nu-și permit un manager de resurse umane, responsabilitatea


selecției cade în portofoliul de activitate a patronului/ managerului organizației. Această
persoană poate organiza recrutarea, interviul și poate decide în procesul de selecție.
Pentru fiecare pas din selecție trebuie știut cine este responsabil.
Criterii de bază în selecția resurselor umane
Criteriile de selecție diferă în funcție de post și de angajator arată Constantin T și
Constantin A. (2002). Cu toate acestea sunt câteva criterii comune:
•educația - se referă la școala formală urmată, publică sau privată, colegiu, universitate
sau școală tehnică. Educația poate da informații despre competențe trecute, dar angajatorii
sunt tot mai atenți la competențele actuale.
•experiența - reprezintă timpul petrecut în muncă, într-o firmă sau într-un anume domeniu de
interes. Uneori experiența este importantă, alteori nu. De exemplu, firmele care au culturi
puternice și doresc să-și formeze angajații într-un anume mod, preferă candidații fără
experiență.
•competențe specifice postului
•caracteristici personale
În unele posturi este importantă evaluarea caracteristicilor personale ale candidaților. Aceste
caracteristici sunt partea vizibilă a personalității și pot fi un important factor de succes în
unele posturi. De exemplu, managerul unui magazin poate să creadă că cei mai buni vânzători
sunt persoanele extravertite, plăcute.
Astfel, când intervievează candidați, ar putea să urmărească capacitatea
persoanei de a fi prietenoasă, abilitatea de a conversa și de a face față diverselor contexte.
În contrast, o persoană care este, introvertită, timidă și mai puțin pusă pe vorbă poate
să nu fie considerată potrivită pentru acel post.
Desigur, când decizia de selecție se bazează pe asemenea caracteristici personale,
organizația trebuie să fie precaută în alegerea lor. De exemplu, dacă managerul de magazin
nu poate demonstra că o persoană extrovertită este mai productivă decât una timidă și
introvertită, atunci înseamnă că nu se pricepe să evalueze asemenea caracteristici. Într-adevăr,
caracteristicile personale sunt dintre cele mai complexe și sensibile criterii de evaluat și
validat.
În ultimii ani, există o adevărată mutație în dezvoltarea instrumentelor care măsoară
variabilele de personalitate. O mare atenție s-a acordat instrumentelor care măsoară cele
cinci dimensiuni ale personalității. Aceste dimensiuni tind să fie mai curând comportamentale
decât cognitive sau emoționale.

40
Introducere în MRU

Cele cinci dimensiuni de personalitate considerate frecvent în selecție sunt:


1.nervozitatea (dispoziția către anxietate și vinovăție mai curând decât bună-dispoziție și
încredere în sine)
2.extraversiune (tendința de a fi expansiv, sociabil și jovial)
3.deschiderea la experiențe ( tendința de a fi imaginativ și curios intelectual)
4.agreabilitatea (tendința de a fi altruist și cooperativ)
5.conștiinciozitatea (tendința de a urmări scopul, dependent și atent la detalii)
O controversă importantă există astăzi în practica selecției, între alegerea
candidatului pe baza competențelor sale și/sau angajarea pe baza potrivirii cu organizația
(caracteristici personale, valori, atitudini).
Interviul de selecție
Deși testele sunt foarte potrivite în selecție, multe dintre selecțiile de resurse umane
se opresc la interviuri. Interviurile sunt conversații față în față între candidații pentru un post
și reprezentanții organizației. Pentru desfășurarea interviului ,managerul trebuie mai întâi să
cunoască cerințele postului. Prin întrebări atent pregătite, acesta poate descoperi care
persoană deține abilitățile, competențele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt
utilizate cu mult succes în identificarea celor mai buni candidați atunci când întrebările
sunt stabilite plecând de la analiza postului. Fiecare întrebare trebuie să fie specifică
postului. Se soldează deseori cu eșec interviurile care încearcă să analizeze personalitățile
solicitanților și nu abilitățile și cunoștințele lor.
Din punct de vedere al scenariului de intervievare, interviurile pot fi: de grup, panel și
singular. După tehnica utilizată, interviurile sunt: structurate, indirecte și de tip situație
problemă.
Una din cele mai interesante modalități de intervievare utilizează conferința-video, în
care cel ce face selecția poate lua interviuri în afara localității. Cele două părți se pot
vedea și auzi. Prin urmare sunt economisite costurile legate de călătorie și timpul aferent.
Această tehnică modernă este utilizată de companiile General Electric și Boeing în 25 de
universități americane pentru recrutarea inginerilor. Alte firme utilizează intervievarea prin
telefon a candidaților pentru posturi de telemarketing sau vânzări. Dacă interviurile nu
sunt pregătite sau nu se apelează la un cabinet specializat, selectarea celor mai buni candidați
nu este posibilă. Cu atât mai mult cu cât interviul prezintă un mare subiectivism, date fiind
erorile de evaluare ce se pot strecura.
În practică sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat, semistructurat și
nestructurat.

41
Introducere în MRU

În interviul structurat, intervievatorul pregătește sau primește o listă de întrebări


standard care vor fi utilizate în timpul interviului. Toți intervievatorii pun aceleași întrebări
fiecărui candidat astfel încât fiecare candidat să poarte o discuție cu fiecare
intervievator. Cele mai bune întrebări sunt cele pregătite după studiul postului și nu cele care-
i vin în minte fiecărui intervievator. Răspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul după ce-
și desface întrebarea pe secvențe, înregistrează răspunsurile în protocolul interviului și
alocă anumite puncte pentru fiecare răspuns. Evaluarea este standard și permite
ierarhizarea candidaților prin compararea punctajelor finale.
Interviul semistructurat implică pregătiri detaliate privind întrebările. Acest tip de
interviu presupune același cadru de desfășurare a interviului pentru toți candidații și cere un
set comun de întrebări. Totuși în acest tip de interviu se mai pot pune întrebări specifice, dacă
se dorește. De exemplu, există anumite întrebări care pot evalua capacitatea creativă a
angajaților, în high-tech sau în publicitate, la care nu există răspunsuri standard.
Interviul nestructurat implică puține pregătiri prealabile. Caracteristic pentru
firmele românești, intervievatorul are o idee vagă despre post și întrebările sunt croite “la
plesneală”, deseori improvizate. Interviul nestructurat este mai spontan și greu de focusat pe
obiectiv. Intervievatorii preferă interviurile nestructurate pentru că într-un interviu structurat
rolul lor ar fi cel de înregistrator de informații. Astfel ei cred că pierd adevărata valoare
a interviului. Acest comportament se bazează în parte și pe capitalizarea deciziei de angajare,
fără a avea nevoie de interviul structurat. Practica însă, demonstrează faptul că interviurile
structurate prezic mai bine performanța ulterioară pe post, pentru că ele sunt mai valide
decât interviurile nestructurate. Mai mult, interviurile structurate care cer persoanei să spună
cum ar reacționa într-o anume situație (interviu situațional) pot prevedea mai bine
performanța viitoare. Interviurile pot evalua foarte bine competențele inter-personale
și “fit”-ul persoanei cu organizația. De aceea, interviurile sunt cele mai populare
tehnici utilizate în decizia de selecție chiar dacă ele aduc un minim de aport informațional
legat de valoarea reală a candidatului.
Etapele unui interviu de succes
1. Pregătire
Profilul postului – trebuie să fie definit de managerul de linie împreună cu departamentul de
resurse umane. Managerul de linie este responsabil pentru descrierea postului iar resursele
umane pentru profilul personal.
Analiza CV-urilor – găsirea lipsurilor care vor fi clarificate pe parcursul desfăşurării
interviului, elemente care vor fi confirmate, prelucrate şi explicate.

42
Introducere în MRU

Scenariul – împreună cu managerul de linie se va stabili locul interviului, temporizarea,


durata. Se va pregăti planul de acţiune.
Evaluarea - se definesc competenţele pe care se va concentra interviul şi se stabileşte modul
în care vor fi evaluaţi candidaţii (se construieşte “formularul de evaluare a interviului”)
Comportamentul candidatului în timpul interviului este la fel de important ca şi răspunsurile
pe care le dă. Comportamentul și controlul emoțiilor vor fi în concordanță cu conţinutul
răspunsurilor date.
3.Implicarea managerilor de linie
În mod obişnuit managerul de linie este cea mai potrivită persoană care poate evalua
experienţa şi abilităţile profesionale ale candidatului.Managerul de linie poate răspunde unor
întrebări profesionale adresate de candidat.Managerul de linie este o “a doua persoană care
poate să-şi exprime opinia”.
4.Rolul departamentului de resurse umane
Departamentul de resurse umane trebuie să coordoneze interviul – să realizeze o introducere
a candidatului, să menţină structura interviului, să adreseze întrebările finale (perioada
avizului, aşteptările privind salariul, explicarea paşilor următori).
5.Clarificarea lacunelor din C.V.
Este necesar ca C.V.-urile trebuie analizate înainte de realizarea interviului şi în timpul
acestuia trebuie adresate întrebări deschise.
6. Întrebări deschise relevante pentru a verifica competenţele În funcţie de competenţele care
se doresc a fi verificate, candidatul trebuie să descrie situaţii reale care au avut loc în trecut,
soluţii pe care el le-a găsit şi rezultatele. Este important să se evite situaţiile ipotetice.
7. Evaluare. Evaluarea candidatului se realizează de către managerul de linie împreună cu
departamentul de resurse umane imediat după terminarea interviului. Ei trebuie să-şi
împărtăşească opiniile şi să convină asupra faptului dacă respectivul candidat va participa la
următorii paşi ai procesului de recrutare.Decizia finală – cine este cea mai potrivită persoană,
trebuie luată imediat după terminarea tuturor interviurilor.
Toate interviurile trebuie programate în cea mai scurtă perioadă de timp (maximum
două săptămâni de la finalizarea recrutării) şi durata interviului trebuie să fie corespunzătoare
cu scopul lui.

43
Introducere în MRU

PREGĂTIREA ŞI DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ

Pregătirea şi dezvoltarea profesională sunt activităţi ce au ca scop îmbunătăţirea


competenţelor deţinute de o resursă umană la un moment dat. Prima activitate se focalizează
pe modificarea imediată a competenţelor pentru ca deţinătorul lor să facă faţă cât mai bine
cerinţelor postului său actual, în timp ce cea de a doua activitate se focalizează pe potenţialul
angajatului, încercând să-l extindă în vederea unei viitoare promovări pe o poziţie superioară
celei deţinute în prezent.
Resursa umană este cea mai dinamică dintre toate resursele pe care le deţine orice
organizaţie. De aceea are nevoie să i se acorde o atenţie deosebită din partea conducerii dacă
aceasta doreşte să o exploateze la capacitatea ei maximă în cadrul activităţii profesionale.
Aici îşi fac intrarea două activităţi cu rol deosebit de important şi anume pregătirea şi
dezvoltarea profesională.
Legat de aceste două activităţi mai mult sau mai puţin înţelese, apreciate şi practicate,
în literatura de specialitate, dar şi la nivelul practicii curente, se utilizează noţiuni ca
pregătirea profesională şi instruirea în ceea ce priveşte prima activitate şi noţiuni ca
dezvoltarea profesională, dezvoltarea carierei sau dezvoltarea personalului în ceea ce priveşte
cea de-a doua activitate. Dacă între pregătirea profesională şi instruire se pune cel mai adesea
semnul egalităţii, acestea fiind utilizate ca sinonime, nu în acelaşi fel stă şi problema
celorlalte. Dezvoltarea profesională şi cariera profesională sunt destul de apropiate din
punctul de vedere al perspectivei, prima referindu-se la însuşirea cunoştinţelor utile atât în
raport cu poziţia actuală, cât şi cu cea viitoare (Voicu şi Rusu, 1997, p. 123), iar cea de-a
doua la succesiunea de funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin care trece angajatul
în mod ordonat, după o regulă previzibilă (Voicu şi Rusu, 1997, p. 135). Aceasta reflectă o
abordare a problemei profesionale din perspectiva individului, în timp ce noţiunea de
dezvoltare a personalului reflectă o abordare din perspectivă organizaţională. „Dezvoltarea
personalului urmăreşte să îmbunătăţească cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile angajaţilor
pentru a îmbogăţi baza de cunoştinţe generale a organizaţiei şi pentru a pregăti cadrul în care
oamenii să gândească strategic chiar dacă gândirea strategică nu este cerută de actualele lor
posturi.” Dar întrucât cele două noţiuni în discuţie sunt suficient de complexe, nu putem
susţine că există definiţii unanim acceptate. Şi dacă tot ne aflăm în faza incipientă a încercării
de conturare a conceptelor, trebuie să facem precizarea că în marea majoritate a cărţilor de
management general al resurselor umane sau de management al personalului din domeniul

44
Introducere în MRU

public se folosesc doar noţiunile simple de „training”, aproape încetăţenit şi la noi, şi de


„development” adică dezvoltare, lăsând pe seama contextului referirea la resursa umană sau
la profesie.
Perry Moore face astfel distincţia între cele două concepte: „Instruirea se referă la
predarea unui material relativ restrâns şi structurat care are o aplicare imediată la locul de
muncă. Dezvoltarea se referă la intenţia de a îmbunătăţi deprinderile de luare a deciziilor,
aptitudinile referitoare la relaţiile interpersonale, auto-cunoaşterea şi motivarea angajaţilor.”,
după care citează şi precizările lui Malcolm W. Warren: „Participanţii sunt aleşi pentru
pregătire profesională din cauza lipsei aptitudinilor, cunoştinţelor şi deprinderilor necesare
satisfacerii cerinţelor postului; pentru dezvoltare managerială, ei sunt aleşi datorită
performanţelor lor ce demonstrează existenţa unui potenţial util pentru responsabilităţi
viitoare.” (Moore, 1987, p. 182) La rândul său, Gerald Cole (Cole, 1993, p. 362) oferă
următoarele definiţii: „Prin pregătire profesională (instruire sau training, n. n.) vom înţelege
orice fel de activitate orientată spre achiziţia de cunoştinţe şi aptitudini specifice scopurilor
unei ocupaţii sau unei sarcini. În centrul de atenţie al pregătirii profesionale se află postul sau
sarcina.” „Dezvoltarea va fi văzută ca fiind orice fel de activitate de învăţare ce este orientată
spre nevoile viitoare decât cele ale prezentului şi este mai degrabă preocupată de dezvoltarea
carierei decât de performanţele imediate.”
În ceea ce priveşte conţinutul pregătirii profesionale, facem o ultimă precizare legată
de faptul că aceasta are, după o bună parte din literatura de specialitate, 2 elemente
componente: formarea şi perfecţionarea profesională.
Unii autori consideră perfecţionarea ca fiind un stadiu al formării, pe când alţii se
străduiesc să le pună în evidenţă deosebirile, după cum au făcut autorii volumului
„Managementul resurselor umane”, coordonat de Mathis, Nica şi Rusu (Voicu şi Rusu, 1997,
p. 124) în tabelul următor:
Formarea profesională Perfecţionarea profesională
calificare iniţială însuşirea de către lucrători deja calificaţi pe un anumit
însuşirea unei noi meserii domeniu a unor noi cunoştinţe, priceperi şi deprinderi
de muncă, recunoscute ca făcând parte din conţinutul
meseriei
policalificare
recalificare

45
Introducere în MRU

Ciclul pregătirii profesionale


Conform lui Gerald Cole (Cole, 2000, p. 363), o abordare sistematică a problemei implică de
obicei următoarele 6 etape:
1. Stabilirea unei politici de pregătire profesională;
2. Stabilirea organizaţiilor care să efectueze pregătirea profesională;
3. Identificarea nevoilor de pregătire profesională;
4. Planificarea pregătirii profesionale;
5. Derularea pregătirii profesionale;
6. Evaluarea pregătirii profesionale.

Fig.2. Ciclul pregătirii profesionale (Cole, 2000, p. 363).

1. Politica de pregătire profesională. Aceasta ţine în special de strategia generală a


organizaţiei, de scopurile şi obiectivele pe care aceasta şi le propune, de valorile pe care
aceasta le-a creat şi doreşte să le respecte şi să le conserve şi nu în ultimul rând de politica
specifică cu privire la resursele umane.
2. Stabilirea organizaţiilor care să efectueze pregătirea profesională. Punerea în practică a
politicii organizaţiei poate fi realizată în mai multe moduri şi pe mai multe căi. Unele
organizaţii au o bună şi veche tradiţie în a „creşte” proprii manageri şi specialişti prin

46
Introducere în MRU

asigurarea unei organizări pe plan intern a pregătirii profesionale care să vină în întâmpinarea
tuturor nevoilor de acest gen. Astfel cea mai mare parte a acestor programe este asigurată cu
resurse interne şi doar cu un minim aport exterior. Alte organizaţii cred de cuviinţă să lase
aceste activităţi pe seama colaboratorilor externi cum sunt instituţiile de învăţământ, firmele
de consultanţă sau alte tipuri de firme particulare. Unele organizaţii adoptă însă calea de
mijloc, asigurând pentru personalul ce ocupă posturi de execuţie pregătirea profesională la
locul de muncă, dar lăsând pe seama colaboratorilor externi pregătirea supervizorilor şi a
managerilor.
3. Identificarea nevoilor de pregătire profesională. Nevoia de instruire este reprezentată de
orice fel de deficienţe sau lipsuri în ceea ce priveşte cunoştinţele, nivelul de înţelegere,
aptitudinile şi deprinderile angajatului raportate la cerinţele postului ocupat şi la schimbările
organizaţionale.
Când o echipă realizează o analiză a nevoilor de pregătire, trebuie să colecteze
informaţiile de bază de la 3 nivele:
- Nivelul organizaţional: date despre organizaţie luată ca un întreg (de exemplu despre
structura ei, serviciile prestate, necesarul de personal etc.);
- Nivelul postului: date despre atribuţii şi activităţi (de exemplu, pe de o parte descrierea
postului, specificaţii despre cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile necesare personalului
pentru a ocupa acest post, iar pe de altă parte activităţile de comunicare şi conducere);
- Nivelul individual: date despre angajat, cum ar fi fişa de evaluare, lista programelor de
instruire la care a participat, rezultatele testărilor etc.
4. Planificarea pregătirii profesionale. După stabilirea nevoilor de pregătire pe baza
analizelor efectuate, responsabilii cu aceste activităţi pot trece la selectarea şi stabilirea
priorităţilor de pregătire, la schiţarea unor proiecte şi calcularea costurilor acestora şi apoi la
înaintarea acestor proiecte spre aprobare conducerii. Aceste proiecte pun în evidenţă
problemele-cheie ale pregătirii, numărul şi categoriile de angajaţi vizaţi, metodele de
pregătire propuse, planificarea prealabilă a programelor şi costurile estimate. Programele de
pregătire profesională pot fi formale sau informale şi pot să se desfăşoare în timpul sau în
afara orelor de serviciu. Cele care se desfăşoară în afara programului de muncă pot avea loc
în cadrul organizaţiei sau în afara ei. Ţinând cont de criteriile de clasificare explicitate în
paragraful de mai sus, prezentăm câteva metode de pregătire profesională a salariaţilor
indicând principalele lor avantaje şi dezavantaje.

47
Introducere în MRU

Metode de pregătire la locul de muncă în timpul programului de lucru


a. Instruirea la locul de muncă - avantaje: are relevanţă/dă rezultate; dezvoltă legăturile dintre
supervizor şi angajaţi; - dezavantaje: elementele perturbatoare ale locului de muncă (zgomot,
agitaţie, întreruperi).
b. Consilierea (sau supravegherea) - avantaje: când angajatul are nevoie de ajutor, şeful i-l
asigură imediat; - dezavantaje: trebuie dezvoltate deprinderile de consiliere ale şefilor.
c. Delegarea sarcinilor - avantaje: asigură o puternică motivaţie şi duce la câştigarea de noi
cunoştinţe şi deprinderi profesionale; - dezavantaje: angajatul s-ar putea să nu reuşească să-şi
îndeplinească sarcinile.
d. Înlocuirea temporară a şefului ierarhic - avantaje: puternica angajare a subordonatului şi
cunoaşterea propriilor reacţii; - dezavantaje: stres accentuat pentru subordonat şi posibila
întârziere a îndeplinirii sarcinilor.
Metode de pregătire în afara programului de lucru
I. În cadrul organizaţiei:
a. Discuţiile de grup - avantaje: utile pentru generarea de idei şi soluţii; - dezavantaje:
necesită o conducere adecvată şi precisă;
b. Exerciţiile de tipul jocurilor de rol - avantaje: utile pentru dezvoltarea deprinderilor sociale;
- dezavantaje: necesită o atentă organizare; nu este uşor să se asigure un feed-back (răspuns)
plin de tact, abil.
c. Exerciţii de dezvoltare a deprinderilor - avantaje: un mod sigur de punere în practică a
deprinderilor cheie; - dezavantaje: necesită o organizare minuţioasă.
II. În afara organizaţiei:
a. Cursuri de lungă durată - avantaje: oferă o gamă largă de metode de învăţare; -
dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregătire; insuficientă punere în practică a
cunoştinţelor.
b. Cursuri de scurtă durată - avantaje: suplimentează pregătirea din interiorul organizaţiei; -
dezavantaje: poate să nu satisfacă în mod corespunzător nevoile de pregătire profesională ale
individului.
c. Firme de consultanţă sau alte organizaţii - avantaje: se acordă mare importanţă nevoilor
clientelei; asigură o gamă largă şi adecvată de metode de instruire; - dezavantaje: pot fi foarte
costisitoare.
5. Derularea pregătirii profesionale. Reprezintă partea practică în care se pun în aplicare
metodele pregătite în etapa anterioară a planificării.

48
Introducere în MRU

6. Evaluarea pregătirii profesionale. Evaluarea face parte din procesul de control al


pregătirii. Metodele ei urmăresc să obţină feed-back-ul legat de rezultatele obţinute şi să
stabilească cu ajutorul acestuia valoarea pregătirii, în vederea unei eventuale îmbunătăţiri, în
cazul în care aceasta este necesară.
După Monica Voicu şi Bogdan Rusu, coautori ai volumului „Managementul
resurselor umane”, (Voicu şi Rusu, 1997, p. 134) evaluarea pregătirii profesionale poate fi
concepută şi ca un proces în care se pot măsura următoarele aspecte:
- reacţia sau atitudinea celor instruiţi faţă de structura şi calitatea programului de instruire;
- cunoştinţele acumulate în procesul de pregătire;
- modificarea comportamentului celor instruiţi; - rezultatele ce se obţin ca urmare a pregătirii.
Tot conform celor doi autori menţionaţi mai sus, problema evaluării se poate pune
relativ simplu comparându-se 2 elemente esenţiale ale procesului: costurile şi beneficiile.
Costuri:
- salariile instructorilor şi alte cheltuieli legate de aceştia (transport, cazare, masă etc.);
- cheltuieli cu materialele şi echipamentele folosite pentru pregătirea şi realizarea procesului
de pregătire profesională (achiziţionare de hârtie, instrumente de scris, mape, dosare,
ecusoane, multiplicarea diverselor materiale, asigurarea aparaturii electronice necesare etc.);
- salariile celor care se instruiesc şi alte cheltuieli legate de aceştia, dacă este cazul (transport,
cazare, diurnă etc.);
- eventualele probleme cauzate de absenţa celor care participă la programul de pregătire
(întârzierea unor proiecte, anularea sau amânarea unor activităţi planificate cu mai mult timp
în urmă etc.).
Beneficii: creşterea eficienţei activităţii absolvenţilor cursului ca urmare a
îmbunătăţirii cunoştinţelor şi deprinderilor acestora şi a perfecţionării procedurilor şi
metodelor folosite; reducerea erorilor în aprecierea şi abordarea problemelor şi situaţiilor
apărute în timpul desfăşurării activităţii profesionale;
- reducerea cheltuielilor materiale, financiare şi umane datorită îmbunătăţirii sistemului de
organizare; reducerea caracterului birocratic al activităţii; îmbunătăţirea climatului
organizaţional.

49
Introducere în MRU

EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

Evaluarea performanţelor profesionale individuale este o activitate-nucleu a funcţiei


de dezvoltare a resurselor umane întrucât este principala sursă de informaţii pe baza cărora se
stabilesc în continuare politicile de motivare, în general şi de remunerare în particular, de
pregătire şi dezvoltare profesională şi de îmbunătăţire a muncii prin intervenţii în alte
activităţi esenţiale ale acestui domeniu managerial, cum ar fi planificarea personalului,
managementul posturilor, recrutarea, selectarea şi promovarea, comunicarea etc.
Evaluarea are 3 dimensiuni problematice, cea metodologică, cea procesuală şi cea
culturală, cărora trebuie să li se acorde atenţia cuvenită pentru a se obţine cele mai corecte şi
utile rezultate de la această activitate foarte importantă însă şi foarte nepopulară printre
angajaţi.
Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă aprecierea gradului în care salariatul
îşi îndeplineşte responsabilităţile ce îi revin, în raport cu postul ocupat (Mathis şi Nica, 1997,
p. 156).
Ch. Batal arată în lucrarea „La gestion des ressources humaines dans le secteur
public” (1998, p. 84) ideea realizării unei scheme logice generale a evaluării, pornind de la un
set de întrebări fundamentale la care să răspundem referitor la această activitate.

Fig.3. Schema Evaluării (Batal, 1998)

50
Introducere în MRU

Fig. 4. Modelul de evaluare a lui Gerald Cole (1993, p. 329).

De remarcat că Gerald Cole nu se opreşte în reprezentarea sa grafică decât asupra


etapelor principale şi secundare ale procesului propriu-zis de evaluare. Pentru a avea o
imagine cât mai clară şi completă asupra problemei am putea realiza o combinaţie a celor 2
scheme înglobând primele 3 etape principale ale evaluării identificate de Cole (primele 3
casete din schema sa, prezentate pe orizontală) în modulul „Evaluarea propriu-zisă” a lui
Batal, etapele secundare menţionate de Cole (ultimele 3 casete din schemă, prezentate în
paralel pe verticală) putând fi identificate cu secţiunea „Exploatarea rezultatelor evaluării”
care asigură feedback-ul în schema generală a specialistului francez. Un ultim lucru de reţinut
este caracterul mai larg al schemei lui Batal care nu se limitează doar la evaluarea
performanţelor profesionale ci poate fi aplicată şi referitor la alte aspecte legate de resursa
umană, după cum sugerează conţinutul modulului referitor la întrebarea „Ce evaluăm?”.
În ciuda caracterului complex şi sofisticat al activităţii, sugerat de problemele pe care
le presupune, trebuie să precizăm că există 2 tipuri de evaluări (Cole, 1993, pp. 329-330),
diferenţiate după gradul lor de formalizare:
(i) informale (neoficiale): realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidenţa factuală
a rezultatelor; reprezintă un element secundar al relaţiei zilnice manager-subordonat;
(ii) formale (oficiale): activităţi elaborate, realizate în mod planificat şi sistematic (în
conformitate cu prevederile legii). Este evident faptul că etapele cuprinse în schemele
furnizate de Christian Batal şi Gerald Cole se referă la evaluările formale, cele informale
fiind mult mai succinte şi mai puţin structurate.

51
Introducere în MRU

Dintre obiectivele generale ale evaluării- reţinem pe cele mai evidente propuse de G.
Cole:
- să identifice nivelul actual al performanţei în muncă a unui individ;
- să identifice punctele tari şi slabe ale unui angajat;
- să ajute angajaţii să-şi îmbunătăţească performanţa;
- să asigure baza recompensării angajaţilor conform contribuţiei lor la atingerea scopurilor
organizaţiei;
- să motiveze indivizii;
- să identifice nevoile de instruire şi perfecţionare profesională;
- să identifice performanţele potenţiale;
- să asigure informaţie pentru planificarea succesivă. (Cole, 1993, p. 330)
Principalele probleme ale evaluării performanţei profesionale Cole (1993, p. 331)
identifică 3 mari surse de probleme pentru desfăşurarea acestei activităţi:
a. conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca
număr, uşor de înţeles, măsurabile şi aplicabile; standarde de performanţă bine definite prin
indicatori); aici există o diferenţă destul de mare între domeniul privat şi cel public în mediul
organizaţional românesc, întrucât instituţiile publice beneficiază de un cadru legislativ ce
reglementează problemele evaluării performanţelor profesionale şi ale acordării unei
remuneraţii corespunzătoare, impunând o metodologie standard cu criterii şi metode de calcul
specifice (de aceea noi nu ne vom referi la această problemă decât tangenţial în acest capitol);
b. modul în care e abordată evaluarea (perceperea corectă a scopului evaluării de către toate
părţile implicate; credibilitatea evaluatorilor în faţa persoanelor evaluate);
c. cultura organizaţională (sistemul de valori la care aderă membrii organizaţiei, cu care
trebuie să fie în concordanţă întreaga strategie a evaluării). Elementele menţionate mai sus
pot fi considerate ca definitorii pentru 3 dimensiuni problematice ale evaluării performanţelor
profesionale şi anume dimensiunea metodologică (punctul a), dimensiunea procesuală,
acţională sau de interacţiune psiho-socio-profesională a evaluatorului/evaluatorilor cu
evaluatul (punctul b) şi dimensiunea culturii organizaţionale (punctul c). Dimensiunea
culturală fiind una la un nivel mult mai înalt, le influenţează (pozitiv sau negativ, de la caz la
caz) semnificativ pe celelalte două, dimensiunile metodologică şi procesuală influenţându-se
reciproc. Printre multiplele elemente definitorii ale culturii organizaţionale trebuie să se
regăsească şi o anumită valorizare şi preocupare pentru performanţă şi pentru evaluarea ei, nu
numai la nivelul micro al fiecărui angajat în parte ci şi la cel intermediar al echipelor sau
grupurilor de muncă şi la cel macro al organizaţiei luate ca un întreg.

52
Introducere în MRU

Aspecte metodologice ale evaluării preformanţelor profesionale.


Conform punctului de vedere susţinut de R. Mathis şi P. Nica în volumul colectiv
„Managementul resurselor umane” (Mathis şi Nica, 1997, pp. 159-181), indiferent despre ce
metodă utilizată ar fi vorba, corectitudinea evaluării depinde de:
- validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevărul);
- fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată);
- echivalenţa rezultatelor (evaluatori independenţi ajung la acelaşi rezultat);
- omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiaşi instrument, măsurând acelaşi
element, indică acelaşi rezultat);
- sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferenţa reală dintre
subiecţi).
Criteriile de performanţă (sau de evaluare) vizează fie rezultate obţinute anterior
evaluării sau evenimente petrecute într-o anumită perioadă de timp, fie potenţialul pentru
viitor al resursei umane evaluate. Mathis şi Nica fac referire la anumite condiţii esenţiale pe
care trebuie să le îndeplinească aceste criterii pentru ca procesul de evaluare să conducă la
rezultate cât mai relevante:
- să fie precis formulate, să nu presupună generalităţi (altfel criteriile s-ar suprapune parţial
sau unele foarte generale le-ar include total pe altele);
- să fie limitate ca număr (altfel un număr prea mare de criterii ar duce la apariţia
fenomenului de nivelare a rezultatelor);
- să fie clar enunţate pentru a putea fi înţelese atât de evaluatori cât şi de evaluaţi;
- să fie măsurabile (pentru a nu apărea diferenţe discutabile între percepţia evaluaţilor şi a
evaluatorilor sau a evaluatorilor între ei);
- să fie aplicabile tuturor evaluaţilor care deţin funcţii/posturi identice sau similare şi îşi
desfăşoară munca în condiţii comparabile.
Dintre cele mai importante şi mai relevante criterii, cei doi autori mai sus menţionaţi
ne propun:
- caracteristici personale (aptitudini, comportamente şi personalitate);
- competenţa;
- [alte] caracteristici profesionale (vigilenţă, disponibilitate, autocontrol);
- interesul pentru sursele alocate postului;
- orientarea spre excelenţă;
- preocuparea pentru interesul general al firmei [sau al organizaţiei în general, n.n.];
- adaptabilitatea la post;

53
Introducere în MRU

- capacitatea de decizie;
- capacitatea de inovare;
- spiritul de echipă;
- delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalui [relevantă mai ales pentru posturile de
conducere, n.n.];
- comunicarea (receptarea şi transmiterea informaţiilor).
Criteriile se compară cu standardele de performanţă ce precizează ce trebuie să facă
un angajat şi cât de bine (cum trebuie să îşi îndeplinească sarcinile). Standardele trebuie
stabilite anterior evaluării şi sunt asociate de obicei activităţii de descriere a posturilor. Pentru
a fi mai clare şi mai uşor de înţeles, de aplicat şi de respectat, ele sunt definite adesea cu
ajutorul unor indicatori de performanţă, dintre cei mai utilizaţi reţinând:
- cantitatea (cât de mult sau cât de multe);
- calitatea (cât de bine sau cât de complet);
- costul (cheltuieli implicate în desfăşurarea activităţilor);
- timpul (alocat pentru atingerea unui obiectiv → termen-limită sau deadline);
- utilizarea resurselor (ce echipamente, instrumente şi materiale vor fi utilizate şi cum se va
face acest lucru);
- mod de realizare (organizarea activităţilor ce urmează a fi efectuate).
De obicei, ultimele elemente tehnice ale evaluării care sunt stabilite sunt
calificativele, de cele mai multe ori în număr de 4 sau 5, începând cu Nesatisfăcător (NS) sau
Foarte Slab (FS) şi încheind (într-o evoluţie progresivă) cu Foarte Bine (FB) sau
Excelent/Excepţional.
Cine (poate) face evaluarea performanţelor?
Conform aceloraşi autori mai sus menţionaţi (Mathis şi Nica, 1997, pp. 170-181)
avem următoarele scenarii alternative care stabilesc cine sunt actorii activităţii de evaluare şi
ce roluri joacă ei, unii în raport cu ceilalţi:
a. managerii îşi evaluează subordonaţii: este cea mai des întâlnită metodă, favorizată de o
puternică tradiţie organizaţională; pp. completarea de către manageri a unor jurnale în care
înregistrează evenimente şi atitudini relevante ale subordonaţilor generează un important
avantaj.
b. subordonaţii îşi evaluează superiorii: evidenţiază situaţiile conflictuale dintre manageri şi
subordonaţi, făcând posibilă îmbunătăţirea performanţelor manageriale şi identificarea
managerilor incompetenţi; poate genera o atitudine „amabilă” a managerilor, orientată spre
relaţia lor cu subordonaţii, în detrimentul preocupării şi exigenţei faţă de performanţele

54
Introducere în MRU

profesionale ale acestora; datorită fricii de represalii, subordonaţii tind fie să refuze această
sarcină, fie să nu-şi evalueze în mod obiectiv superiorii.
c. angajaţii de pe poziţii echivalente se evaluează între ei: modalitate destul de rar întâlnită
(mai ales în organizaţiile japoneze şi în domeniul militar); este eficientă mai ales când este
utilizată combinat cu evaluările şefului ierarhic, astfel făcând posibilă identificarea aspectelor
ce au fost evaluate mult diferit.
d. autoevaluarea: aplicabilă mai ales când un salariat lucrează izolat sau are o meserie unică;
aplicată şi ca etapă preliminară în cadrul evaluării de tip a; permite autoeducarea salariaţilor
în vederea perfecţionării profesionale şi a dezvoltării carierei.
e. evaluarea de către evaluatori externi: în general foarte eficientă, când e realizată de
specialişti; prezintă marele avantaj al obiectivităţii aprecierii datorate lipsei posibilelor
consecinţe nefaste pe cale ierarhică; principalul dezavantaj îl constituie costul ridicat al
realizării.
Importanţa evaluării performanţelor
Aceasta este o activitate de mare impact şi importanţă la nivel organizaţional întrucât
influenţează şi afectează prin rezultatele ei următoarele activităţi de bază:
1. Recrutarea, selectarea şi promovarea Evaluarea performanţelor poate releva faptul că au
fost selectate şi angajate tipuri neadecvate de indivizi. Poate releva faptul că interviurile nu
oferă informaţii utile sau că criteriile acestor angajări sunt deficiente.
2. Instruirea şi perfecţionarea profesională Evaluarea performanţelor poate releva faptul că
angajaţii sunt slab pregătiţi sau că este necesară instruire suplimentară.
3. Planificarea Analizele performanţei pot releva faptul că anumite compartimente ale
instituţiei au un deficit, iar altele au un exces de personal. În plus, analizele pot ajuta la
estimarea viitoarelor nevoi de personal şi la stabilirea concomitentă a aptitudinilor cerute
pentru satisfacerea acestui necesar. De asemenea, analizele pot indica faptul că vor fi
necesare şi solicitate noi servicii, iar altele vor fi eliminate sau modificate.
4. Realizarea, modificarea şi evaluarea analizei Analizele performanţei pot indica faptul că
sarcinile de serviciu s-au schimbat şi că trebuie create noi standarde sau că sistemul însuşi
este defectuos şi necesită schimbări.
5. Sisteme de retribuire şi recompensarea meritelor Evaluarea performanţei este deseori strâns
legată de deciziile conform cărora un individ trebuie avansat sau retrogradat, să-i crească sau
să-i scadă salariul.

55
Introducere în MRU

6. Administrarea bugetului Deoarece analiza performanţei poate afecta toate domeniile vitale
menţionate mai sus, acest lucru este în strânsă legătură cu modul în care instituţia îşi alocă
fondurile pentru resursele umane.
7. Factorii motivaţionali Tipul de analiză şi maniera în care este realizată aceasta au o
influenţă profundă asupra atitudinii angajaţilor faţă de organizaţie. Există puţine activităţi
într-o instituţie ce pot avea un impact la fel de puternic ca şi evaluarea performanţei unui
angajat.

56
Introducere în MRU

MOTIVAREA ŞI RECOMPENSAREA RESURSELOR UMANE

Chestiunea importanţei motivaţiei muncii, ca modalitate de obţinere a stabilităţii


personalului, reprezintă un aspect de actualitate care a făcut obiectul a numeroase cercetări
atât în domeniul psihologiei muncii, a sociologiei muncii, dar şi a managementului resurselor
umane. Orice organizaţie există şi se manifestă prin oameni.
Întrebări de tipul “de ce muncesc oamenii în organizaţie” şi “care sunt metodele de
îmbunătăţire a sistemului motivaţional în vederea obţinerii stabilităţii acestora?”, au fost
foarte des analizate în numeroase studii. Astfel, scopurile organizaţiilor pot fi realizate doar
prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condiţiile pentru care unele organizaţii sunt
mai eficiente şi productive decât altele este dată de calitatea şi cantitatea eforturilor depuse de
angajaţii ei, eforturi care sunt legate de motivaţie. Pentru a lucra bine şi a obţine
performanţele aşteptate oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici să-şi
atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorinţa de a face rost de bani), până
la cele mai complexe şi utile organizaţiei (a realiza lucruri importante, a găsi metode noi
eficiente).
Motivarea personalului prezintă o importanţă deosebită din punct de vedere al fiecărei
persoane. Satisfacţiile şi insatisfacţiile fiecărei persoane, în calitate de titular al unui anumit
post, în cadrul unei firmei, depind sensibil de gradul de motivare a acestuia. În acest context,
putem afirma că motivaţia constituie acea stare internă a unei persoane care îi determină
orientarea comportamentului său către realizarea unor interese care, odată realizate, conduc în
mod direct la satisfacerea nevoilor. Relaţia dintre cele două chestiuni abordate, motivaţia
muncii şi problematica fluctuaţiei personalului este foarte puternică necesitând o analiză
structurală pornind de la o analiza teoretică şi încheind cu rezultatele cercetării realizate.
Selectând aspectele cele mai importante şi actuale cu care se confrunta managerii în
motivarea personalului, prezentul demers se doreşte, pe de o parte, a fi un început al unei
ample analize a tehnicilor de motivare folosite în prezent şi al eficienţei acestora, iar pe de
alta parte se doreşte punerea în evidenţă a importanţei motivaţiei muncii în stabilitatea forţei
umane. Alături de luarea deciziilor, conducere şi control, motivaţia muncii este unul dintre
procesele importante din cadrul organizaţiei.
Motivaţia muncii este un ansamblu de factori sau imbolduri care declanşează,
energizează, menţin (sau întrerup) şi direcţionează acţiunea sau comportamentele unei
persoane. (Zamfir, 1993).

57
Introducere în MRU

Analizând efectele pe care motivaţia le produce asupra comportamentului uman, M.


Ciopi Oprea sublinia că “motivaţia reprezintă acea stare intens trăită de o persoana care îi
orientează comportamentului în vederea realizării unor interese, care de îndată ce sunt
realizate duc la apariţia satisfacerii nevoilor”. (Ciopi Oprea, 2003, pp. 15-16).
Demotivaţia se defineşte ca proces de alterare a comportamentului uman generat de
dificultăţile în realizarea obiectivelor individuale.
Prin contrast cu motivaţia, demotivaţia este situaţia caracterizată printr-o muncă de calitate
inferioară, performanţe scăzute, insatisfacţie. Demotivatia este generate de blocaje de ordin
organizational sau social, apărute în procesul realizării scopurilor individuale.
Răspunsul individului la demotivaţie poate fi:
- pozitiv; în această situaţie individul dezvoltă un comportament activ-constructiv de găsire a
cauzei blocajului şi de eliminare a ei, ori active, de compromis, prin substituirea obiectivului
considerat cu un altul, imediat urmărit;
- negativ, materializat în frustrare ca formă defensivă de comportament. (Amstrong, 2003, p.
140).
Formele sub care se manifestă frustrarea sunt multiple, cele mai frecvente fiind:
- Agresiunea, constând din atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiecte sau
persoane (limbaj aluziv, gesticulatia furioasa, distrugerea unor documente sau echipamente);
- Regresia constă în promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv.
Răspunsurile iraţionale iau forma tăcerilor încăpăţânate, plânsului etc;
- Fixaţia este o formă de comportament persistent, lipsit de capacitatea de adaptare şi prin
care se repetă acţiuni inutile sau rezultate negative. (Pitariu, 1994, p. 21).
Preocupările privind teoretizarea motivaţiei au parcurs o evoluţie similară managementului
ştiinţific. Astfel, primele studii au apărut la sfârşitul secolului al XX-lea, când T.W.Taylor,
formulează o serie de principii ale motivaţiei în muncă:
- selecţia executanţilor după capacitatea de a executa instrucţiunile;
- alegerea celor capabili din punct de vedere fizic de performanţe ridicate, principii utilizate
ulterior în selecţia, formarea şi promovarea profesională;
- salarizarea corespunzătoare care a declanşat preocupările asupra motivaţiei.
În literatura de specialitate teoriile motivaţiei au fost clasificate în două mari categorii,
în funcţie de accentul pus în explicaţie, fie pe cauzele motivaţiei, fie pe comportamentul
propriu-zis. Teoriile din cadrul primei categorii sunt cunoscute ca teorii ale conţinutului
motivaţiei, pe când cele din a doua categorie sunt desemnate ca teorii ale procesului
motivării. (Vlăsceanu, 2003, p. 238).

58
Introducere în MRU

Pornind de la modelul ierarhiei nevoilor, C.P. Alderfer comprima cele şapte trepte de
nevoi în trei niveluri, astfel:
- nevoi de existenţă – E - care corespund necesitaţilor inferioare din ierarhia lui Maslow;
- nevoi de relaţionare – R - privesc legăturile cu mediul social;
- nevoi de dezvoltare – D - se referă la amplificarea potenţialului individului şi cuprind
autoaprecierea şi autoactualizarea. (Zorlenţan, Burduş, Căprărescu, 2004, p. 266).
Teoria bifactorială - F. Herzberg şi colaboratorii săi au realizat mai multe cercetări
care au pus în evidenţă contribuţia diferită a necesităţilor satisfăcute sau nesatisfăcute la
realizarea stării de satisfacţie-insatisfacţie. În acest mod au fost identificate două categorii de
factori care afectează motivaţia şi munca:
- factori de igienă – sunt extrinseci şi stabilesc relaţia cu mediul organizaţional: salariile şi
alte câştiguri, condiţiile de muncă, statutul social, politica de personal (prezenţa lor nu aduce
satisfacţie, dar absenţa lor aduce insatisfacţie);
- factori de motivaţie – sunt intrinseci şi stabilesc relaţia individului cu sine şi cu ceilalţi;
munca prestată, responsabilităţi atribuite sau asumate (prezenţa lor aduce satisfacţie, iar
absenţa lor nu atrage insatisfacţie). (Cojocaru, 2006, p. 63).
Teoria realizării nevoilor a fost elaborată de David C. McClalland, aceasta teorie
motivaţională este strâns legată de conceptele învăţării şi de cultură. Astfel, el afirmă că,
trăind într-un anumit mediu cultural, o persoană dobândeşte, prin învăţare, o serie de nevoi.
Potrivit lui, există trei categorii de nevoi învăţate din mediul cultural:
- nevoi de afiliere care exprimă dorinţa de prietenie, colaborare, relaţii interpersonale;
- nevoia de putere relevă dorinţa de a-i controla pe ceilalţi sau de a avea influenţă asupra lor;
- nevoia de realizare arată dorinţa de a excela (este individuală spre deosebire de primele,
orientate interpersonal).
Teoria aşteptărilor a fost dezvoltată de către psihologul american V.H. Vroom şi are
ca punct de referinţă aşteptarea - speranţa- ca forţă energizantă a comportamentului
motivaţional. Potrivit teoriei lui Vroom, motivaţia este determinată de trei factori:
- Instrumentalitatea – I - reflectă intensitatea convingerii unui individ, ca un nivel iniţial al
rezultatelor obţinute (laude, mulţumiri);
- Valenţa – V - arată intensitatea dorinţei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv;
- Aşteptarea sau expectanţa – E – reflectă convingerea unui individ că există şansa ca un
anumit efort să conducă la un nivel de performanţă. (Amstrong, 2003, p. 142).
Modelul aşteptării lui Porter şi Lawler

59
Introducere în MRU

Aceştia dezvoltă teoria lui Vrom şi precizează că efortul depus nu conduce automat şi direct
la performanţă, aceasta fiind mediată de trăsăturile de personalitate, de abilităţilor individului,
de modul cum este perceput rolul său în organizaţie. Potrivit acestei concepţii, performanţa
este cea care conduce la satisfacţie în muncă. (Cojocaru, M., 2006, p. 64)
Teoria scopurilor, elaborată de E.A.Locke, are la bază teoria potrivit căreia scopurile
sau intenţiile oamenilor joacă un rol important în determinarea comportamentului. Acesta a
preluat conceptul valenţei, aşa cum a fost conceput în teoria lui Vroom, arătând că valenţele
conştientizate de indivizi îşi au rădăcini în experienţe, emoţii şi dorinţe; oamenii încearcă să-
şi atingă scopurile în vederea satisfacerii dorinţelor şi emoţiilor. Scopurile declanşează şi
dirijează comportamentele în muncă, performanţele conducând la anumite consecinţe. În
acest mod, procesul motivaţional este mult facilitat de modul de definire a scopurilor.
(Mathis, Nica, Rusu, 1997, p. 159).
Strategii de motivare a performanţei în organizaţii
Majoritatea metodelor şi tehnicilor promovate de managementul modern sunt
favorabile satisfacerii unor categorii de nevoi ale personalului, creşterii gradului de implicare
a angajaţilor şi dirijării comportamentelor lor spre realizarea obiectivelor generale ale
organizaţiei. Dintre cele mai evidente, prin prisma efectelor imediate, putem cita:
managementul prin obiective, delegarea şi îmbogăţirea posturilor. (Zorlenţan, Burduş,
Căprărescu, 2004, p. 280).
Managementul prin obiective
Literatura de specialitate atribuie paternitatea acestui concept specialistului american
P. Drucker, care, în 1954, o defineşte ca pe o cale de a încuraja angajaţii să participe la
stabilirea propriilor obiective, cât şi a celor de la nivelul întregii organizaţii.
În manieră generală, M.P.O. este definit ca sistemul de management prin care se
urmăreste conexarea scopurilor organizaţiei cu performanţele individuale şi prin aceasta,
creşterea gradului de implicare a personalului în procesele de management. (Cornescu, V.,
Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., 2003, p. 232)
Caracteristicile metodei:
- procesul de identificare şi asumare a obiectivelor generale şi individuale include atât
managerii cât şi subordonaţii;
- subordonaţii sunt implicaţi atat în definirea sarcinilor cât şi a rezultatelor ce trebuie atinse;
- în limitele admise, subordonaţii au libertatea de a decide şi acţiona pentru realizarea
obiectivelor;

60
Introducere în MRU

- măsurarea rezultatelor şi acordarea recompenselor se face în funcţie de gradul de realizare a


obiectivelor individuale.
Implementarea acestei metode presupune parcurgerea unor etape specifice încadrate într-un
proces continuu:
- analiza critică a situaţiei existente. Stabilirea obiectivelor generale ale organizaţiei încadrate
în strategia globală;
- analiza propriului domeniu de activitate de fiecare manager pentru a stabili pentru postul din
subordine:
- obiectivele;
- sarcinile legate direct de realizarea obiectivelor în condiţii de performanţă;
- elaborarea planului de perfecţionare a activităţii prin contribuţia comună a managerului şi
subordonaţilor, care presupune:
- discuţii între angajaţi şi superior privind obiectivele generale ale organizaţiei;
- transmiterea de către manager a obiectivelor şi a performanţelor aşteptate fiecărui angajat;
- controlul periodic al nivelul de realizare a obiectivelor, prilej cu care;
- se verifică realismul şi accesibilitatea obiectivelor şi performanţelor;
- se elimină obiectivele stabilite în mod eronat, performanţele stabilite la un nivel prea înalt
sau prea scăzut;
- abaterile de la unele obiective şi cauzele acestora;
- posibilitatile de creştere a performanţelor generale şi individuale;
- nivelul motivaţiei şi rezervele de creştere a acesteia în perspectivă. (Cole, 2000, p.16).
Delegarea
Una dintre cele mai frecvent utilizate metode în vederea acoperirii nevoilor de
stimulare, apreciere şi autorealizare este delegarea. Delegarea este procesul de atribuire
temporară a unei sarcini, însoţite de autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoare realizării
ei, aparţinând unui post de manager către unul din subordonaţii săi. Delegarea este metoda
prin care se stimulează mai ales motivaţia pozitivă şi intrinsecă. (Lefter, Manolescu, 1995,
pp. 28-29.)
Trăsăturile definitorii ale delegării constau în:
- deplasarea unor componente dintr-un post în altul se face exclusiv descendent şi vertical.
Deplasarea laterală - pe acelaşi nivel ierarhic a unor componente din posturi similare sau
diferite apare ca efect al reproiectarii funcţiilor şi posturilor, deplasarea ascendentă a
sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii corespunzatoare lor, respective, de la subordonat la

61
Introducere în MRU

şeful său ierarhic este generată doar de situatii de exceptie ( îmbolnăvire, criză acută de
personal ) şi pe perioade scurte;
- caracterul temporar al atribuirii. Spre deosebire de procesul de descentralizare a autoritatii
prin care se permanentizează deplasarea descendentă a unor sarcini şi responsabilităţi,
delegarea se face pe o perioadă bine stabilită, de comun accord cu participanţii;
- apariţia şi menţinerea dublei responsabilităti pe întreaga perioadă a practicării delegării.
Dacă la nivelul managerului, sarcina şi autoritatea se transferă în întregime subordonatului,
responsabilitatea actelor şi deciziilor acestuia rămâne intactă la nivelul superiorului său
ierarhic. Astfel, responsabilitatea subordonatului este dublată de cea a managerului;
- caracterul accentuat formal conferit de operarea cu elemente de bază ale structurii
organizationale;
- includerea unei puternice componenete psihologice în relaţia şef-subordonat ce poate
conduce la succesul sau eşecul delegării. (Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., 2008, p.
284.)
Satisfacţia muncii este un important "produs" al oricărei organizaţii, fiind, în acest sens,
angajată funcţia socială a întreprinderii, respectiv obligaţia acesteia de a fi loc "de muncă şi
de viaţă", de a oferi oamenilor posibilităţi optime de manifestare a personalităţii lor.
Abordarea modernă a conducerii relevă, în acelaşi timp, faptul că satisfacţia muncii
reprezintă o importantă componentă a resurselor umane ale organizaţiilor economice, şi nu
numai a lor, fiind unul dintre factorii fundamentali de care depinde eficienţa generală a
muncii.
În aprecierea ca echitabilă sau inechitabilă a recompensei pentru muncă, oamenii iau ca
sistem de referinţă alţi oameni sau alte grupuri.
Analiza teoriei echităţii ne dă posibilitatea să definim rolul deosebit pe care-l au factorii
subiectivi atât în percepţia a ceea ce dă şi primeşte fiecare individ în procesul muncii, cât şi în
stabilirea nivelului aşteptat al recompensei muncii care, de asemenea, este în funcţie de
sentimentul echităţii şi de nivelul de aspiraţii al individului. La rândul lui, nivelul de aspiraţii
depinde de educaţie şi instrucţie, de orizontul planificării propriei activităţi, de
responsabilitatea şi de performanţa în muncă etc.
În acelaşi timp, teoria expectanţei, elaborată iniţial de Lewin si Tolman, are la bază premisa
că oamenii sunt motivaţi în funcţie de intensitatea dorinţei de a dobândi ceva şi de
probabilitatea cu care ei speră să dobândească acel ceva. Complexitatea teoriei decurge din
faptul că fiecare acţiune umană poate genera mai multe rezultate, unele dorite şi altele
nedorite. De exemplu, dacă cineva munceşte din greu făcând şi ore suplimentare, poate obţine

62
Introducere în MRU

creşterea salariului, promovare şi experienţă mai mare, dar toate acestea cu preţul reducerii
timpului petrecut cu familia sau celui destinat activităţilor sociale. Pentru unii dintre ei
promovarea în funcţie sau creşterea salariului pot fi de importanţă hotărâtoare, pe când
pierderea familiei sau diminuarea activităţii sociale, nesemnificative. Pentru alţii, familia sau
viaţa socială sunt pe primul plan.
Cătălin Zamfir analizează în lucrarea "Muncă şi satisfacţie” următoarele surse (dimensiuni):
Facilităţi, făcându-se referire la condiţiile tehnologice, sociale şi umane în care se desfăşoară
activitatea şi avem în vedere, printre altele:
- facilităţi economice - respectiv posibilităţi de câştig în raport cu alte întreprinderi;
- facilităţi socio-profesionale - posibilitatea dobândirii unei calificări superioare, a promovării
în muncă;
- facilităţi sociale oferite de întreprindere - avem în vedere existenţa, sau nu, a unor creşe,
grădiniţe, cantine, locuinţe de serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, club,
excursii etc;
- orarul de lucru - în raport cu celelalte condiţii de viaţă poate fi sau nu convenabil;
- depărtarea locuinţei de întreprindere şi mijloacele de transport disponibile aflate la
dispoziţia angajaţilor - timpul necesar deplasării şi comoditatea mijloacelor de transport sunt
condiţii extrem de importante pentru calitatea muncii, în general, dar şi factori de care
depinde satisfacţia muncii.
Întreprinderile tind să crească atenţia acordată facilităţilor în vederea sporirii gradului de
integrare socială şi profesională şi a satisfacţiei în muncă (Zamfir, C., 1980, p. 33).
Condiţii fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale muncii care
afectează fizic, chimic, fiziologic organismul uman, cum ar fi:
- periculozitatea muncii - respectiv riscul accidentelor sau existenţa noxelor generatoare de
boli profesionale;
- caracteristicile fizice ale locului de muncă.
Conţinutul muncii - munca în sine - ceea ce trebuie să facă fiecare angajat, are o serie de
caracteristici înalt relevante pentru satisfacţia muncii, respectiv:
• calificarea cerută de postul ocupat. O muncă ce necesită capacităţi profesionale reduse este
mai puţin satisfăcătoare decât una care presupune capacităţi profesionale ridicate. Odată cu
creşterea calificării, munca tinde să fie tot mai satisfăcătoare; aceasta însă numai când
calificarea corespunde capacităţii reale, altfel incapacitatea sau supracapacitatea sunt
generatoare de insatisfacţie în muncă;

63
Introducere în MRU

• caracterul rutinier al muncii. O muncă de rutină înalt standardizată este în general puţin
satisfăcătoare. Dimpotrivă, o muncă ce solicită spirit de inovaţie, care ridică probleme de
soluţionat, care oferă posibilităţi de creaţie, de inovaţie este o muncă înalt satisfăcătoare;
• tipul muncii. Munca de execuţie este mai puţin satisfăcătoare decât munca de conducere.
Activitatea de conducere are o serie de caracteristici înalt satisfăcătoare, cum ar fi: activitatea
variată, solicitarea intensă a capacităţii intelectuale, contactele numeroase cu oameni din
afara întreprinderii, autoritatea şi prestigiul de care se bucură etc;
• concordanţa între munca, talentul şi aptitudinile angajatului. Este fundamental, pentru
satisfacţia muncii, ca munca prestată să fie în concordanţă cu aptitudinile şi talentele
fiecăruia, cu interesele sale. (Deaconu, 2004, p. 150).
Relaţiile umane în muncă reprezintă o puternică sursă de satisfacţie-insatisfacţie în muncă. Pe
de altă parte, acestea pot fi modificate cu mai multă uşurinţă şi independent de condiţiile
tehnologice ale muncii, ele depinzând mai degrabă de condiţiile sociale generale, de gradul
de cultură şi civilizaţie al comunităţii. Relevante pentru satisfacţia muncii sunt relaţiile cu
colegii şi relaţiile cu şeful ierarhic direct.
- Relaţiile cu colegii din colectivul de muncă. Din acest punct de vedere colectivul are două
funcţii importante, respectiv: (a) reprezintă cadrul social şi uman al vieţii profesionale,
afectându-ne ca oameni şi (b) este dispozitivul în cadrul căruia se desfăşoară, de fapt,
activitatea profesională. În acest context trebuie amintită, din punct de vedere al consecinţelor
ei asupra activităţii de conducere, o cercetare efectuată la scară internaţională care a avut,
printre altele, obiectivul de a identifica posibilităţile existente în cadrul colectivelor, în
organizarea actuală a muncii, de a comunica cu colegii din colectiv. Rezultatele sunt
elocvente: pe plan internaţional, în ţările dezvoltate, posibilităţile de a discuta în timpul orelor
de program erau mult mai scăzute decât au considerat oamenii că ar trebui să fie, în vreme ce
la noi s-au acuzat posibilităţile nelimitate, informale, de a comunica cu colegii, ceea ce s-a
apreciat, corect, că afectează nu numai productivitatea muncii, ci şi calitatea acesteia.
- Relaţiile cu şeful ierarhic direct. Toate cercetările arată că această relaţie este, din punct de
vedere uman, critică. Buna atmosferă din colectiv, starea de spirit a fiecăruia depind într-o
măsură însemnată de stilul de conducere al şefului direct, de relaţiile acestuia cu colectivul.
Şeful organizează, coordonează şi controlează întreaga activitate. Deci el poate facilita
munca, o poate face interesantă, satisfăcătoare sau o poate complica, reorganiza. Se poate
spune că stilul de conducere al şefului direct este unul dintre factorii determinanţi ai
satisfacţiei muncii. (Tanţău, R.M., 2003, p. 236)

64
Introducere în MRU

Cadrul organizaţional al muncii. Munca este afectată direct şi de cadrul general al


întreprinderii: de conducerea întreprinderii, de relaţiile dintre secţii, servicii, ateliere, de
aprovizionarea cu materii prime, materiale, de înzestrarea cu utilaje moderne, de circulaţia
informaţiilor, de modul cum se iau deciziile, cum se realizează controlul etc. Nu poate exista
un colectiv bine organizat şi eficient când cadrul general este slab organizat, plin de tensiuni
şi neînţelegeri.
În cele mai multe cercetări ale satisfacţiei în muncă s-a considerat suficient să se măsoare opt
indicatori ai satisfacţiei muncii, respectiv satisfacţia produsă de:
- grupul de muncă;
- şeful ierarhic direct;
- profesiunea practicată;
- posibilităţile de promovare;
- facilităţile sociale existente. (Zamfir, 1980, pp. 35-38)
Pe lângă variabilele legate de muncă, satisfacţia este determinată şi de o serie de
situaţii, precum:
- satisfacţia este obţinută atunci când salariatul are impresia unui echilibru între ceea ce el
aduce întreprinderii şi ceea ce îi oferă întreprinderea (varitatea postului, nivelul de
complexitate). Insatisfacţia este fie pozitivă (« aduc mai mult decat primesc »), fie negativă («
aduc mai puţin, deoarece nu primesc »);
- cu cât munca este mai importantă, cu atât ea tinde spre satisfactie, şi invers. Cu cât
aşteptările personale sunt mai puternice în raport cu munca, cu atât insatisfacţia are
consecinţe mai puternice (absenteismul);
- se poate stabili o corelaţie între sănătatea mentală şi satisfacţie. Sănătatea mentală se
diferenţiază prin factori de anxietate, de stimă, de sensibilitate. (Cojocaru, 2006, p. 56.)
Insatisfacţia şi consecinţele acesteia în muncă
La baza metodelor de analiză a gradului de motivaţie în muncă stă relaţia dintre motivaţie,
satisfacţie şi performanţă, care va fi abordată în subcapitolul următor. În acest sens motivaţia
în muncă nu se poate calcula în mod direct cu ajutorul unor indicatori, dar poate fi dedus
gradul de motivaţie prin satisfacţia în muncă.
Satisfacţia în muncă reprezintă :
- răspunsul efectiv al unei persoane la diferitele aspecte şi condiţii ale muncii;
- rezultatul percepţiei angajatului despre gradul în care munca oferă acele elemente pe care el
le consideră importante;

65
Introducere în MRU

- fiind o stare afectivă, nu poate fi văzută sau măsurată, ci numai dedusă din comportament.
(Verboncu, Zalman, 2005, p.62.)

Motivaţie / satisfacţie / performanţă


În funcţie de modalitatea adoptată de conducerea organizaţiilor referitor la natura
umană, dar şi în funcţie de contextele sociale, culturale, economice în care acestea
funcţionează, politicile adoptate pentru stimularea performanţei pot fi centrate fie pe folosirea
cu prioritate a recompenselor financiare, a supravegherii atente şi a sancţiunilor, fie pe
folosirea unor principii psihologice care vizează identificarea credinţelor, valorilor,
percepţiilor, atitudinilor şi emoţiilor angajaţilor, în vederea folosirii, modelării sau schimbării
lor ca mijloc de generare a unui angajament profund pentru valorile şi cultura organizaţiei. În
mod evident, fiecare dintre aceste două abordări este adoptată cu scopul de a determina
menţinerea sau creşterea performanţelor şi a rezultatelor muncii. (Vlăsceanu, 2005, p. 157.)
În studiul motivaţiei muncii un aspect deosebit de important îl reprezintă analiza
angajamentului asumat şi contractul psihologic. Astfel, angajamentul asumat face referire la
ataşament şi loialitate. Conform definiţiei date de către Mowdray, angajamentul asumat are
trei componente: identificarea cu obiectivele şi valorile organizaţiei; dorinţa de a aparţine
organizaţiei; voinţa de a depune efort pentru organizaţie. (Amstrong, 2003, p. 153)
Contractul psihologic exprima combinaţia de convingeri pe care le adopta atât angajatul cât şi
angajatorul în legătură cu ceea ce aşteaptă fiecare de la celălalt. Astfel acesta poate fi descris
ca fiind un set de aşteptări reciproce, dar neformulate ca atare, care exista între angajaţii
individuali şi angajatorii lor.
Efectele demotivării asupra comportamentului organizaţional se manifesta sub forma
absenteismului şi fluctuaţiei.
Fluctuaţia reprezintă un tip de mobilitate a forţei de muncă, constând în trecerea unei
persoane de la o unitate economică la alta. În condiţiile existenţei unei pieţe a forţei de
muncă, în baza legii cererii şi ofertei, fluctuaţia poate fi voluntară (iniţiată de persoana în
cauză) sau involuntară (iniţiată de unitate, inclusiv prin calea şomajului).
Fluctuaţia este o mişcare individuală sau de grup, spontană, interunităţi în interiorul aceleiaşi
unităţi economice de la un loc de muncă la altul. Analiza fluctuaţiei are în vedere:
• fluctuaţia potenţială ce apare prin constituirea dorinţei unei persoane de a părăsi locul de
muncă în scopul încadrării într-o altă unitate economică. Dorinţa de plecare poate avea
intensităţi variabile, se poate manifesta pe perioade diferite de timp şi se poate transforma sau
nu în fluctuaţie manifestă. Ea este şi un indicator al moralului şi integrării în muncă.

66
Introducere în MRU

• fluctuaţie reală se produce atunci când persoana în cauză părăseşte locul de muncă, pentru a
se încadra într-o altă unitate.
Controlul fluctuaţiei. Fluctuaţia poate fi controlată în mai multe moduri. Pentru că este în
legătură cu satisfacţia, corespondenţa dintre recompensele aşteptate de angajaţi şi satisfacţia
lor poate reduce din problemele legate de fluctuaţie. O altă modalitate de a elimina fluctuaţia
este îmbunătăţirea selecţiei la angajare, dar şi la concediere.

Managementul recompenselor
Bill Gates, preşedintele fondator al cunoscutei firme “Microsoft”, declara în 1992:
”Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veţi mai
auzi de «Microsoft»”. În acest context, fără prezenţa efectivă a oamenilor care ştiu ce, când şi
cum trebuie făcut, e pur şi simplu imposibil ca organizaţiile să-şi atingă obiectivele. Tocmai
de aceea, pe plan mondial se duce o adevărată bătălie pentru atragerea creierelor, investiţiile
în acest sens fiind foarte rapide. Importanţa fiinţei umane în conducerea cu succes a unei
afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competenţe, deprinderi
şi atitudini esenţiale pentru toţi managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale
firmei/organizaţiei. Această responsabilitate nu e doar legată de a furniza slujbe oamenilor,
de a-i îndruma cum să lucreze şi de a le înregistra performanţele, deşi managerii trebuie să
facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, e o investiţie: a da oamenilor puterea pentru ca ei să
acţioneze eficient şi eficace. În acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea
că pentru a reuşi în lumea afacerilor în anii 90, trebuie să te gândeşti tot timpul cum poţi face
fiecare persoană mai folositoare, mai valoroasă. Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea
mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii, sau de a asigura competitivitatea şi
viitorul acesteia. Consultanţii şi managerii susţin că oamenii constituie “bunul cel mai de
preţ” al unei organizaţii. Astfel, în funcţie de scopul urmărit, managementul general s-a
divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se înscrie şi managementul
resurselor umane Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al
activităţii din cadrul organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor
materiale, financiare şi informaţionale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază
importanţa şi arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră faţă
de oameni, atenţie şi profesionalism. Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat
deplasarea atenţiei specialiştilor de la factorul material către resursa umana. S-a ajuns astfel la
concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar
managementul resurselor umane depăşeşte principiile rigide ale gestionării activelor firmei,

67
Introducere în MRU

trebuind să ţină seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului economic. Numai


luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilităţile, cunoştinţele,
aspiraţiile, trăsăturile de temperament şi caracter, managementul poate reuşi să conducă
resursa cea mai preţioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge
propriile limite.
În lucrările de specialitate din ultimii ani se poate observa adoptarea noţiunii de
recompensă pentru a desemna totalitatea câştigurilor materiale şi nemateriale ce pot fi
obţinute de un angajat in calitate de salariat. Aceasta nu înseamnă eliminarea noţiunii de
salariu, ci abordarea ei ca principala formă de recompensare, pe lângă altele. A. Manolescu
defineşte managementul recompenselor ca fiind „procesul de elaborare şi implementare a
strategiilor, politicilor şi sistemelor de recompense care permite organizaţiilor sa-şi
îndeplinească obiectivele prin recrutarea şi menţinerea angajaţilor necesari, precum şi prin
motivarea corespunzătoare a acestora”. (Manolescu, 2001)
În opinia autorului R. Mathis „recompensa angajatului reprezintă totalitatea
veniturilor materiale şi băneşti, a înlesnirilor şi avantajelor prezente sau viitoare, determinate
direct sau indirect de calitatea de angajat şi de activitatea desfăşurată de acesta”. El foloseşte
noţiunile de „recompensă directă’’ şi „recompensă indirectă’’. (Mathis, Nica, Rusu, 1997)
Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaţii pentru activitatea
depusă sau/şi rezultatele obţinute, fiind concretizate în salarii, sporuri, şi stimulente .
Recompensele indirecte se refera la facilităţile personalului, atât pe perioada angajării cât şi
după aceea, datorită statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse,
pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de şomaj, până la pensii sau dividende,
obţinute ca acţionari ai firmei. În elaborarea sistemului de recompensare organizaţiile trebuie
să ia în considerare atingerea a două deziderate, şi anume: echitate internă; competitivitate
externă.
Echitatea internă se referă la asigurarea unui echilibru între recompensele angajaţilor
de pe posturi diferite din cadrul organizaţiei. Echitatea internă se poate obţine dacă sistemul
de recompensare se bazează pe analiza postului, evaluarea postului şi evaluarea
performanţelor, efectuate corespunzător. În acest sens se pune accent pe compararea
complexităţii diferitelor posturi în vederea ierarhizării lor şi compararea angajaţilor în
termenii contribuţiilor individuale la realizarea obiectivelor organizaţionale. Competitivitatea
externă se referă la măsura în care recompensele organizaţiei se compară cu cele pe care le
oferă organizaţiile concurente.

68
Introducere în MRU

Organizaţia poate avea trei opţiuni: să fie un lider al recompenselor, să se alinieze la


nivelul recompenselor de pe piaţă sau să rămână sub nivelul acestora. Politica competitivităţii
externe va depinde de condiţiile de pe piaţa muncii, accesibilitatea produselor organizaţiei pe
piaţa de referinţă şi profitabilitatea sau puterea economică a organizaţiei. Unele organizaţii
pun accent mai mare pe competitivitatea externă decât altele, cu scopul atragerii forţei de
muncă celei mai competente şi a motivării acesteia de a rămâne în organizaţie. Alte firme
sunt mai preocupate de echitatea internă a recompenselor decât de competitivitatea lor
externă.
Echitatea internă obţinută printr-o evaluare judicioasă a posturilor nu este însă
suficientă. Angajaţii au tendinţa de a compara recompensele primite cu cele pe care le oferă
alte organizaţii sau alte industrii. Competitivitatea externă exprimă intenţiile organizaţiei de a
ţine pasul, de a depăşi sau de a rămâne în urma nivelului recompenselor oferite de concurenţii
săi. Informaţiile privind nivelul curent al salariilor pentru diferite profesii pe piaţa muncii de
referinţă se pot culege din anchete formale, întreprinse în acest scop, şi pe căi informale
adunând datele din publicitatea din massmedia sau întrebând angajaţii din alte organizaţii.
După ce informaţiile au fost obţinute, organizaţia are de ales dintre trei alternative: să fie un
lider al recompenselor, să se alinieze la recompensele oferite de concurenţii săi sau să rămână
în urma acestora. Angajatorii capabili să plătească salarii mari vor reuşi mai bine să recruteze
şi să reţină resurse umane competente decât cei ce oferă salarii mai mici. În consecinţa,
decizia privind competitivitatea externă va influenţa calitatea muncii desfăşurate precum şi
costurile acesteia.

69
Introducere în MRU

COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ

Comunicarea organizată, informarea şi comunicarea organizaţională


Pentru a putea fi caracterizată drept organizată, comunicarea organizaţională trebuie
să prezinte următoarele caracteristici:
• să fie orientată spre finalitate (scop), adică să reflecte un plan de ansamblu şi obiectivele pe
care şi le asumă organizaţia
• să fie multidirecţională, adică să se realizeze de sus în jos, pe orizontală, pe verticală etc.
• să fie instrumentală, adică să se sprijine pe o varietate de suporturi în funcţie de obiectiv
• să fie adaptată, adică să folosească sistemele de informare specific fiecărui sector de
activitate şi să concorde cu cultura organizaţională promovată
• să fie flexibilă, pentru a integra comunicarea informală şi pentru a crea structurile care o
favorizează. Drept urmare, comunicarea organizaţională nu este un proces spontan şi natural.
Ea trebuie proiectată în aşa fel încât să permită:
coordonarea: proces ce are în vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru
realizarea scopului final al organizaţiei
armonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun
Comunicarea internă
Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul
organizaţiei, atât pe verticală cât şi pe orizontală. Comunicarea este formală atunci când
mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informaţiile circulă prin canale ce
nu înscriu în sfera relaţiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformală.
Comunicarea externă
Greşeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redusă de
obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legătură între
organizaţie şi mediul său extern în general şi publicul specific în particular. Managerul este
purtătorul principal de imagine al organizaţiei pe care o conduce. Cu toate acestea, legăturile
sale cu mediul extern sunt mai degrabă oficiale, comportamentul şi atitudinile sale sunt
predictibile. Managerul are rolul de simbol al organizaţiei. Managerul are un rol deosebit în
contextul interferenţelor cu organizaţii similare, dar care se caracterizează printr-o cultură
organizaţională diferită, el fiind obligat să ţină cont de specificitatea acestei culturi pentru a
putea comunica eficient şi pentru a nu intra în conflict cu organizaţia parteneră. În realitate,
comunicarea externă îmbracă şi alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial.
Annie Bartoli menţionează existenţa a trei tipuri de comunicare externă:

70
Introducere în MRU

• Comunicarea externă operaţională, realizată între membrii organizaţiei cu interlocutori din


exteriorul organizaţiei
• Comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei reţele de
comunicare
• Comunicarea externă de promovare (publicitate, relaţii publice)
Mai jos ne vom opri asupra comunicării cu rol de promovare care reprezintă în
realitate un caz aparte, pentru că ea se desfăşoară unilateral, dinspre organizaţie către mediul
exterior al acesteia. În această situaţie, nu mai sunt membrii organizaţiei cei care întreţin
legătura cu exteriorul, ci organizaţia ca instituţie. Ea dă informaţii despre produsele sau
serviciile pe care le oferă, încearcă să-şi amelioreze imaginea de ansamblu sau pur şi simplu
vrea să se facă cunoscută şi să-şi promoveze valorile.
Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt:
• publicitatea – prin mass media sau prin propriile materiale publicitare
• promovarea vânzărilor
• sponsorizările – finanţarea activităţilor culturale sau sportive
• acțiuni de responsabilitate socială 2 – ajutor financiar sau logistic acordat artiştilor,
organizaţiilor umanitare sau non-profit
• articole care prezintă organizaţia în publicaţii de specialitate
• organizarea de standuri la târguri şi forumuri
• organizarea de zile ale porţilor deschise
• acţiuni de consiliere şi ajutorare a altor instituţii similare (dar care în mod real nu sunt
concurenţiale) prin detaşarea temporară de personal.
***
O campanie de comunicare (internă) are o structură clar stabilită, unde elemente
precum cercetare, obiective, strategii, tactici, calendar, buget şi evaluare joacă un rol foarte
important. Definiţia cea mai des citată aparţine lui Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk,
Dean Kruckeberg (2003):

2
CSR (Corporate Social Responsibility) este o conceptie referitoare la contributia pe care trebuie sa o aiba
companiile la dezvoltarea societatii moderne. Initiativele “responsabile” ale companiilor au fost denumite printr-
o varietate de termeni: corporate citizenship, corporate philantropy, corporate societal marketing, community
affairs, community development etc.
Pe masura ce statele si institutiile internationale si-au dat seama ca adoptarea principiilor de CSR de catre
companii serveste obiectivelor de dezvoltare durabila, a aparut si nevoia unor standarde internationale pentru a
defini ce inseamna un “comportament corporativ dezirabil”.
Natiunile Unite, Uniunea Europeana si Organizatia pentru Cooperare si Dezvoltare Economica sunt trei dintre
cele mai importante institutii care s-au implicat in elaborarea unui cadru care sa defineasca CSR si sa stabileasca
indicatorii prin care poate fi evaluat in mod transparent. http://www.responsabilitatesociala.ro/

71
Introducere în MRU

„Campaniile sunt eforturi coordonate, ample şi orientate spre atingerea unui anumit obiectiv
sau a unui set de obiective corelate care vor permite organizaţiei să atingă, în viitor, un scop
pe termen lung, exprimat sub forma unei declaraţii de principii.” (p. 571)
Această analiză şi exemplificare a definiţiei conceptului campanie, oferită de Doug
Newsom, Judy VanSlyke Turk şi Dean Kruckeberg, poate fi reprezentată grafic prin două
modalităţi:
1. piramida planificării strategice, realizată de Austin şi Pinkleton (apud Watson, Noble
2007, p. 166), care sugerează o ierarhie a elementelor unei campanii.
2. modelul grafic circular (Cutlip et al., 1994).

72
Introducere în MRU

1. Cercetarea
Tipul de campanie este direct influenţat de nevoile publicurilor. Acestea sunt aflate
printr-o planificare riguroasă a metodelor de cercetare (focus-grup, interviuri, chestionare,
revista presei etc.). Alte aspecte ale cercetării sunt orientate către publicul intern (pentru a

73
Introducere în MRU

forma echipa campaniei şi pentru a analiza istoricul organizaţiei) şi către publicul extern
(campaniile organizaţiilor în domeniu, datele oficiale referitoare la statistici). După cum
menţionează Dagenais (2003, p. 86), cercetarea este un element esenţial în etapa de analiză a
situaţiei, iar calitatea diagnosticului se bazează pe faptele culese, descrierea, analiza şi
interpretarea acestora.
Cercetarea în interiorul şi în exteriorul organizaţiei poate fi realizată prin două
modalităţi: analiza SWOT, analiza STEEP. Ambele se pot baza pe o cercetare formală sau/ şi
informală. Chiar dacă aparent cercetarea informală nu prezintă o anumită rigurozitate, în
relaţiile publice este folosită prin următoarele metode (Wilcox et al. 1992; Cutlip et al. 1994):
- contacte personale: orice organizaţie trebuie să păstreze legătura cu diverse categorii de
publicuri pentru a afla din timp opiniile, atitudinile şi comportamentele acestora faţă de
organizaţie. Aceste contacte se pot stabili în timpul conferinţelor şi seminarelor
profesionale, a târgurilor comerciale, a întâlnirilor cu diverşi membri ai comunităţii etc.
De asemenea, trebuie menţinute contacte cu specialişti şi experţi deoarece părerile
acestora pot conta, în special, în situaţii de criză, fiind considerate un argument al
autorităţii. Astfel de experţi sunt bancheri, oficialităţi guvernamentale, lideri de sindicat,
jurnalişti, personalităţi culturale, conducători ai unor grupuri de interese speciale etc.
- focus-grupul: alcătuirea unui grup de 6-12 persoane, selecţionate din categoriile de
public cărora li se adresează campania. Va fi o discuţie liberă despre problema
organizaţiei. Moderatorul trebuie să cunoască tehnicile interviului nedirecţionat.
Înregistrările video şi audio vor fi analizate pentru a descoperi detalii, accente, nuanţe
dincolo de comentariile participanţilor.
- analiza mesajelor: interpretarea mesajelor primite prin poştă, telefon sau pe forumurile
de pe siteul organizaţiei. Analiza se poate centra pe subiectivitatea sau obiectivitatea
diferitelor categorii de publicuri (consumatori, clienţi, acţionari, potenţiali clienţi,
membrii ai comunităţii etc.) faţă de organizaţie. Dacă telefoanele sunt folosite pentru
obţinerea unor reacţii instantanee, scrisorile se axează, de obicei, pe argumentări
(non)raţionale.
Analiza SWOT constă în examinarea sistemului organizaţional evaluat după patru
caracteristici cruciale – punctele puternice („strengths”), punctele slabe („weaknesses”),
oportunităţile care rezultă din punctele puternice („opportunities”) şi ameninţările care rezultă
din punctele slabe („threats”). Cele patru întrebări de bază sunt:
1. Ce ştim să facem? (Care sunt puncte puternice şi puncte slabe?)
2. Ce vrem să facem? (Care sunt valori organizaţionale şi individuale?)

74
Introducere în MRU

3. Ce am putea să facem? (Care sunt oportunităţile şi ameninţările externe?)


4. Ce aşteaptă ceilalţi de la noi să facem? (Care sunt aşteptările actorilor organizaţionali?)
În urma analizei celor patru elemente, se va ajunge la diferite strategii:
➢ Strategii maxi –maxi (SO) – utilizează punctele tari ale unei companii
pentru a profita de oportunităţile mediului.
➢ Strategii mini – maxi (WO) – Eliminarea punctelor slabe pentru a putea
folosi oportunităţile:
➢ Strategiile maxi – mini (ST) – utilizează punctele tari pentru a elimina
ameninţările din mediul extern.
➢ Strategiile mini – mini (WT) – încearcă eliminarea punctelor slabe ale
companiei şi ale ameninţărilor din mediu prin lichidări, creări de
societăţi mixte, restructurări, etc.
Exemplu:
Analiza SWOT – Millennium Bank (anul 2007)

MEDIUL INTERN:
PUNCTE PUTERNICE (STRENGHTS)
S1 – puterea de penetrare a pieţei. La 11 octombrie 2007 s-au lansat simultan 39 de
sucursale în România. Acest lucru a însemnat o investiţie de 250 milioane euro.
S2 – dorinţa de extindere. În prezent Millennium Bank are 74 de sucursale în România.
S3 – axa de comunicare inedită. Sloganul „Viaţa ne inspiră” sugerează interesul băncii faţă
de nevoile clienţilor.
S4 – semnificaţia numelui băncii. „Millennium” are o semnificaţie universală, fiind asociat cu
atemporalitatea, ambiţie, dinamism.
S5 – aprecieri ale unor personalităţi. În timpul campaniei „Un brad pentru toţi românii”,
Emil Hurezeanu a etichetat Millennium Bank drept o „bancă cu imaginaţie”.
S6 – cultură organizaţională a libertăţii şi responsabilităţii. Se încurajează creativitatea,
iniţiativa şi pro-activitatea. Se apreciază atât munca individuală, cât şi cea în echipă.
Dezvoltarea se realizează prin programe de training pentru toate nivelurile unei cariere.
S7 – dorinţa de a ajunge lider în servicii de private banking, Internet banking.

75
Introducere în MRU

MEDIUL INTERN:
PUNCTE SLABE (WEAKNESSES)
W1 – bancă perdantă în preluarea BCR. În anul 2005, Millennium Bank a pierdut preluarea
BCR, fiind devansată de Erste Bank.
W2 – o bancă nouă pe piaţa românească. S-a deschis pe data de 11 octombrie 2007.
W3 – semnificaţia culorilor brandului. Culoarea roz semnifică adesea neseriozitate, fiind
asociată cu un public-ţintă feminin tânăr. Dar în acelaşi timp, poate fi considerată un element
vizual care se potriveşte sloganului Viaţa ne inspiră, care trimite la conotaţii optimiste (a
vedea viaţa în roz).
MEDIUL EXTERN:
OPORTUNITĂŢI (OPPORTUNITIES)
O1 – diversificarea activităţilor financiar-bancare. Millennium Bank pledează pentru o
viziune integrată şi de perspectivă a riscurilor de investiţii.
O2 – implicarea în acţiuni pentru comunitate şi mediu. Folosirea unei politici de sponsorizare
consistente prin susţinerea artei, culturii, sportului şi bunăstării sociale.
O3 – parte din Grupul Millennium bcp, înfiinţat în 1985 şi care activează în Portugalia (ţara
de origine), Polonia, Grecia, România, Turcia, Elvetia, Mozambic, Angola, precum şi în
Statele Unite ale Americii. Millenium Bank este cea mai mare bancă listată la bursa
portugheză.
Alte oportunităţi menţionate de Felipe de Jesus Pinhal, preşedintele Millennium bcp au fost:
perspectivele macroeconomice atrăgătoare, creşterea salariilor în ritmuri anuale de 21% şi
legislaţia armonizată cu cea a UE.
MEDIUL EXTERN:
AMENINŢĂRI (THREATS)
T1 – concurenţa puternică pe piaţa bancară. În anul 2007 existau 40 de bănci în România.
T2 – un posibil faliment al băncii.
T3 – riscul de a nu depăşi cota de piaţă propusă (2% în următorii trei ani).
Planificare sistematică
Rigurozitatea unei campanii implică, în primul rând, respectarea unor termene limită şi
încadrarea în suma prevăzută de buget. Toate celelalte etape (obiective, strategii, tactici etc.)
sunt direct dependente de buget şi calendar.
scop – rezultat final şi global.

76
Introducere în MRU

Obiective
Acţiuni concrete care se pot cuantifica. Există obiective generale şi obiective specifice. Dacă
obiectivele generale se referă la cunoaşterea produsului sau a serviciului de către publicul general,
obiectivele specifice se vor adresa unor ţinte anume şi vor necesita strategii aparte (Dagenais
2003, p. 209).
Există două tipuri de obiective (Wilcox et al., apud Coman 2001, p. 92, Hendrix,
1995, pp. 21-26):
- obiective de producţie (cuantificarea materialelor realizate) - comunicate, conferinţe de
presă, broşuri etc.;
- obiective de impact:
a. informaţionale (prezentarea unui produs, serviciu sau organizaţie);
b. motivaţionale;
b1. atitudinale – schimbarea atitudinii publicurilor;
b.2. comportamentale – determinarea unor acţiuni ale publicurilor).
Diferenţa între cele două tipuri de obiective se observă în gradul de dificultate al formulării şi
gradul de realizare. Dacă obiectivele de informare sunt uşor de formulat şi realizat, dar gradul
de îndeplinire este mai greu de constatat, obiectivele motivaţionale sunt mai uşor de evaluat,
dar sunt dificil de atins.

Strategii
Abordarea generală aplicată unui program sau unei campanii (Gregory, 2009, p. 148). În
domeniul relaţiilor publice, stabilirea strategiilor constituie o componentă esenţială din
elaborarea unui plan de campanie. R. Kendall (1992, pp. 215-216) menţionează următoarele
patru strategii:
- activităţi de diseminare a informaţiei (program de informare publică, conferinţă de
presă, lobby, apariţii publice, birou de presă);
- organizare de evenimente (evenimente neplanificate – izbucnirea unei crize, ceremonii,
evenimente regizate, concursuri). Aceste evenimente (Fărcaş 2008, pp. 128-130) pot fi
pentru publicul intern (aniversări, petreceri, sărbătorirea unor realizări importante) şi
pentru publicul extern (clienţi, jurnalişti, colaboratori, furnizori, finanţatori, competitori
– inaugurări sedii, ziua porţilor deschise, dezvelirea unor monumente, baluri, concerte,
vernisaje);
- activităţi promoţionale (acţiuni de marketing, dramatizări, fund-raising, descoperiri
ştiinţifice, acţiuni civice);

77
Introducere în MRU

- activităţi organizaţionale (poziţionarea unei organizaţii, constituirea unor coaliţii,


conferinţe, seminare, negocieri).
Planificarea unui eveniment
Paul Fărcaş (2008, p. 141) menţionează următoarele aspecte pe care organizatorii
trebuie să le ia în consideraţie:
- planificare din timp. Este cazul aniversărilor, de exemplu, 10, 20 sau 50 de ani de la
înfiinţare.
- stabilirea unui buget. Trebuie redactat un buget anterior, iar ONG-urile trebuie adesea să
organizeze evenimente anterioare, cum ar fi acţiuni de strângere de fonduri.
- elaborarea unei schiţe de program. Trebuie descrisă fiecare acţiune din cadrul
evenimentului până în cele mai mici detalii.
- formarea unei echipe de lucru. În funcţie de tipul de eveniment, echipa trebuie să cuprindă
câţiva membri de bază: designer, redactori, decoratori interiori.
- selectarea unui model pentru invitaţii. Pentru a fi identificată organizaţia cât mai clar,
trebuie incluse datele acesteia (logo, adresă, telefon, mail, site). Conţinutul şi designul
invitaţiilor trebuie adaptate la tipul de eveniment. Pentru un eveniment care are loc în centru
de copiii, invitaţiile pot imita scrisul de mână al unui copil.
- alegerea cadourilor sau suvenirurilor. Dincolo de valoarea utilitară a acestora (pixuri,
brelocuri etc.), cadourile au o valoare simbolică care va fi asociată cu organizaţia respectivă
datorită elementelor vizuale de identificare.
- tipărirea ecusoanelor pentru organizatori şi pentru jurnalişti. Acestea pot avea culori
diferite pentru o identificare mai rapidă.
- asigurarea transportului jurnaliştilor şi invitaţiilor. Acest lucru este obligatoriu în special
în cazul inaugurării unor locaţii în afara localităţii, unde nu ajung mijloacele de transport în
comun.
- promovare anterioară prin media. Trimiterea comunicatelor de presă jurnaliştilor se
realizează cu două săptămâni înainte. Cu trei zile înainte de eveniment, se trimit comunicate
de reamintire.
- etapa de mulţumire. Loialitatea colaboratorilor se câştigă prin gesturile de mulţumire. Se
poate organiza o întâlnire cu toţi cei implicaţi pentru a le mulţumi public.
- etapa post-eveniment. Evaluarea este un element-cheie. Monitorizarea apariţiilor media în
urma evenimentelor organizate constituie una dintre activităţile esenţiale ale unui
departament de PR/Marketing.

78
Introducere în MRU

Tactici
Tehnici care funcţionează la nivel operaţional. Cristina Coman (200, pp. 100-102)
menţionează următoarele tactici:
- media controlate (newsletterurile, scrisori, broşuri, siteuri, rapoarte, filme promoţionale,
reclame);
- media necontrolate (comunicate de presă, dosare de presă, discursuri care vor fi preluate
de diferite suporturi media, precum radioul, televiziunea sau presa scrisă).
Tacticile trebuie adaptate la tipurile de publicuri:
- pentru angajaţi: comunicarea interpesonală, buletinul informativ, revista de întreprindere,
filme, rapoarte de activitate, cuvântări, Intranet, evenimente speciale;
- pentru investitori: buletinul informativ, broşuri, scrisori, rapoarte de activitate, adunarea
generală anuală, vizite în organizaţie, site Internet, comunicate de presă;
- pentru clienţi: comunicate legate de produsele sau serviciile organizaţiei, evenimente
speciale, dosare de presă, vizite în organizaţie, răspunsuri la scrisorile clienţilor;
- pentru mass-media: comunicate de presă, conferinţe de presă, dosare de presă, vizite de
presă, documente video, scrisori către redactorul-şef, comentarii pentru paginile de opinii,
interviuri, documentare (în special pentru presa specializată).
Monitorizare şi evaluare continuă
Echipa campaniei trebuie să desemneze anumite persoane a căror sarcină este analiza
permanentă a etapelor campaniei. Necesitatea acestei legături dintre planificare şi evaluare
este sugerată prin analiza celor patru categorii (proces, calitate, obiective intermediare,
obiective finale) care formează evaluarea, în concepţia lui J.W. Swinehart (1979). S.M.
Cutlip, A.H. Center, G.M. Broom (1994) identifică următoarele criterii de evaluare:
Evaluarea implementării: statistica numărului de mesaje transmise; monitorizarea mesajelor
preluate; identificarea publicurilor-ţintă; stabilirea numărului celor care au receptat mesajele
transmise.
Evaluarea planului de campanie: adecvarea informaţiei; adecvarea programului; calitatea
mesajelor.
Evaluarea impactului: numărul de persoane care au reţinut mesajul; care şi-au schimbat
atitudinea; care acţionează în direcţia sugerată de mesaj și promovează comportamentul
sugerat de campanie.

79
Introducere în MRU

COACHING ŞI MENTORING
Richard Luecke afirmă în introducerea volumului „Harvard Business Essentials:
Coaching and Mentoring” (2009, p. xi) că organizaţiile cu un bun management sunt
preocupate de dezvoltarea resurselor umane, această preocupare fiind integrată într-un sistem
mai larg de management al performanţei ce include evaluarea performanţelor, instruirea
formală şi recompensarea, dar că, pe lângă aceste activităţi formale tradiţionale, mai există şi
este la fel de importantă interacţiunea de zi cu zi la locul de muncă a managerilor cu
subordonaţii, interacţiune ce poate fortifica aptitudini, extinde cunoaşterea şi induce valori
profesionale dezirabile. Tocmai de această oportunitate se ocupă coaching-ul şi mentoring-ul.
Coaching-ul este o activitate prin care managerii lucrează cu subordonaţii la
dezvoltarea aptitudinilor lor, împărtăşesc cunosţinţe de specialitate şi induc valori şi tipuri de
comportamente care îi ajută pe angajaţi să atingă scopurile organizaţionale şi îi pregătesc
pentru sarcini mai provocatoare. Deşi este văzut ca un produs secundar la evaluării
performanţelor, coaching-ul poate avea loc pe parcursul oricărei zile de lucru – deci nu este
văzut ca o activitate cu o planificare exactă a perioadei şi duratei de desfăşurare –, în funcţie
de cum sesizează managerul o oportunitate de a-şi ajuta subordonaţii să lucreze mai bine.
Mentoring-ul este, la fel ca şi coaching-ul, o modalitate de dezvoltare a resursei umane dar
pune accentul pe orientarea oamenilor în eforturile lor de creştere valorică generală cu
ajutorul învăţării. Mentorul acţionează ca şi un ghid de încredere, oferindu-şi consultanţa
când îi este solicitată şi deschizând uşi pentru oportunităţile de instruire/formare când este
posibil. Spre deosebire de coaching, iniţiativa în mentoring o are cel care doreşte să se
dezvolte, asumându-şi responsabilitatea pentru acest lucru.

Coaching-ul
Scurt istoric Deşi controversată, se pare că, din punct de vedere etimologic,
denumirea „coach” derivă dintr-un „tip de trăsură de dimensiuni mai mari” construit iniţial pe
la jumătatea secolului al XVlea în localitatea Kocs (ce se pronunţă în limba maghiară aproape
ca şi termenul „coach” în limba engleză) din Ungaria, de unde s-a răspândit în întreaga
Europă (Renton, 2009, p. 2). Renton speculează mai mult această legătură, sugerând că
coaching-ul poate fi considerat, în sens metaforic, un mijloc folosit de manageri de a-i ajuta
pe angajaţi să se deplaseze (în plan profesional) cât mai eficient din punctul A în punctul B,
precum a făcut-o, geografic însă, şi mijlocul de transport mai sus amintit, într-o epocă în care
rapiditatea şi siguranţa deplasării nu erau garantate ca şi astăzi. Pe la jumătatea secolului al
XIX-lea, „coach” era termenul de argou/jargon folosit la Universitatea Oxford pentru cei care

80
Introducere în MRU

erau tutori adică ajutau studenţii să treacă un examen, practică foarte asemănătoare cu
activitatea convenţională a unui profesor competent, dar foarte îndepărtată de semnificaţia
conceptului modern. Primele referiri la coaching au apărut în revistele de specialitate în
domeniul resurselor umane pe la jumătatea anilor ’30 ai secolului trecut, iar primul articol
propriu-zis despre coaching a apărut în publicaţia serială „Harvard Business Review” în anul
1955, însă conceptul era utilizat în sinonimie cu ce se înţelege prin supervizare (Renton,
2009, pp. 2-5). De-abia în anii ’70 şi ’80 coaching-ul a început să aibă un impact mai mare
asupra vieţii corporatiste, cu 2 decenii în urmă acesta ducând o luptă pentru supremaţie cu
consilierea psihologică. În anii ’90 coaching-ul a reuşit să-şi câştige statutul de disciplină
distinctă, consacrându-se ca o importantă metodă de dezvoltare managerială mai ales în
companiile multinaţionale care au întâmpinat mari provocări în era globalizării (Renton,
2009, p. 8).
Definirea conceptului de coaching Carol Ellis înţelege prin coaching „procesul de creare a
mediului şi de construire a relaţiilor care să intensifice dezvoltarea aptitudinilor şi a
performanţei atât ale subordonaţilor (direcţi) cât şi ale managerului” (Ellis, 2005, p. 116).
Richard Luecke vede în coaching „un proces interactiv prin care managerii şi supervizorii
urmăresc să rezolve probleme legate de performanţă sau să dezvolte capacitatea angajaţilor
cu ajutorul colaborării şi pe baza a 3 componente: ajutor tehnic, susţinere personală şi
provocare individuală” (Luecke, 2004, p. 2). Jane Renton ne propune la rândul său în lucrarea
„Coaching and Mentoring” un set de definiţii începând cu una mai tehnică, mai abstractă şi,
în consecinţă mai puţin atractivă, continuând cu două cu o pronunţată orientare spre ştiinţele
umaniste şi încheind tot cu definiţie tehnică, dar mult mai tranşantă şi mai pragmatică, tocmai
pentru a demonstra dificultatea definirii care ea consideră c ă se datorează complexităţii, dar
şi diversităţii disciplinelor profesionale, metodologiilor şi teoriilor care au contribuit la
conturarea ei, cum ar fi: filosofia, psihologia, consultanţa, pedagogia, managementul,
mentoring-ul, sportul, dezvoltarea orgnizaţională, sociologia, dezvoltarea carierei etc.
(Renton, 2009, pp. 3-5). Iată definiţiile propuse de Renton: Anthony Grant şi Michael
Cavanagh definesc coaching-ul ca fiind un „proces sistematic orientat spre scopuri şi spre
rezultate prin care o persoană facilitează o schimbare de durată la nivelul unui individ sau a
unui grup prin/stimularea învăţării auto-direcţionate şi a dezvoltării personale a
beneficiarului”. Sir John Whitmore consideră că „coaching-ul este deblocarea potenţialului
unei persoane pentru a maximiza propria sa performanţă. Înseamnă mai degrabă a ajuta pe
cineva să înveţe decât a-i preda sau a-l învăţa în sensul tradiţional al termenului”. Edgar
Schein vede în coaching „un subansamblu al consultanţei consituit dintr-un set de

81
Introducere în MRU

comportamente specifice coach-ului (consultantului) care îl ajută pe client să-şi dezvolte o


nouă modalitate de a vedea, a simţi şi de a se comporta în situaţii pe care el le defineşte ca
fiind problematice”. Iar Donald L. Kirkpatrick defineşte coaching-ul ca fiind un proces iniţiat
de manager, realizat în mod regulat, orientat spre post, fiind pozitiv şi corectiv cu accentul
pus pe a spune (a indica), a instrui de către manager cu scopul de a îmbunătăţi performanţa
profesională.
Un model structural de coaching
Deşi Federaţia Internaţională de Coaching insistă asupra faptului că coaching-ul nu
consiliază clienţii şi că clienţii deţin răspunsurile la întrebările profesionale pe care tot ei le
pun (Renton, 2009, p. 3), managerii care intenţionează să desfăşoare o asemenea activitate în
ajutorul subordonaţilor lor trebuie să se pregătească pentru aceasta şi trebuie să adopte un
plan de acţiune, drept pentru care vă prezentăm, ca exemplu, următorul model de coaching.
Carol W. Ellis propune un model de coaching cu 6 etape care să fie precedate de activitatea
de completare a Formularului pentru planificarea coaching-ului ce furnizează structura
necesară planificării oricărui tip de întâlnire pentru desfăşurarea coaching-ului, fie că e vorba
de subordonaţi cu performanţe de excepţie, fie că e vorba de cei care trebuie să-şi
îmbunătăţească aptitudinile şi comportamentul (Ellis, 2005, pp. 123-127). Iată pe scurt
structura acestui formular:
Numele angajatului _________________________
Data întâlnirii ________________________
Faza de instruire/învăţare pentru această sarcină/situaţie
___________________________________________________________________________

Etapa 1. Stabiliţi cadrul situaţional. Descrieţi în detaliu de ce are loc această întâlnire.
Etapa 2. Formulaţi o idee şi focalizaţi-vă pe ea. Ce abordare sugeraţi pentru îmbunătăţirea
performanţei în această situaţie particulară?
Etapa 3. Obţinerea acordului. Cum veţi obţine de la subordonatul dumneavoastră direct
acceptarea ideii că activitatea de coaching va fi benefică pentru el?
Etapa 4. Generarea posibilelor soluţii sau alternative. Cum vă stimulaţi/încurajaţi
subordonatul să accepte un brainstorming cu dumneavoastră?
Etapa 5. Stabilirea scopurilor şi dezvoltarea planului de acţiune. Stabiliţi împreună cu
subordonatul dumneavoastră un set de planuri specifice care să includă acţiuni, durata şi
consecinţe ale acestora dacă e posibil.
Etapa 6. Monitorizarea. Care este planul care trebuie urmat în continuare?

82
Introducere în MRU

Odată completat formularul de mai sus, acest lucru îi permite unui manager să se menţină pe
o poziţie profesionistă în întâlnirea pentru coaching cu subordonatul său, putând să facă faţă
şi posibilelor situaţii nu tocmai confortabile pe care le-ar putea întâmpina, fără să devieze de
la subiect sau să se lase deviat de la el.
Beneficii ale coaching-ului
Richard Luecke (Luecke, 2004, pp. 2-5) ne propune următorul set de beneficii generale pe
care le poate oferi practicarea coaching-ului:
1. Depăşirea problemelor de performanţă
2. Dezvoltarea aptitudinilor angajaţilor
3. Creşterea productivităţii (a eficacităţii acolo unde nu putem vorbi de activităţi productive
propriu-zise, n. n.)
4. Crearea de subordonaţi promovabili
5. Îmbunătăţirea retenţiei de resurse umane
6. Consolidarea unei culturi pozitive a muncii.
Însă Carol W. Ellis detaliază problema (Ellis, 2005, pp. 120-121), defalcând pe 3 nivele
beneficiile coaching-ului:
1. Beneficii ale organizaţiei 1.1. Aduce o îmbunătăţire marjei finale de profit datorită
costurilor mai scăzute de producţie (un avantaj mai greu de înţeles şi de translatat în
domeniul public, eventual dacă se operează un artificiu de înlocuire a profitului cu
eficacitatea sau performanţa, n. n.) 1.2. Atrage pe cei care caută locuri de muncă de înaltă
calitate pentru că oamenii doresc să lucreze pentru organizaţii care îşi dezvoltă angajaţii. 1.3.
Fluctuaţie redusă de personal pentru că angajaţii doresc să rămână în organizaţie. 1.4.
Acţionarii (chiar şi în sectorul public am putea vorbi de contribuabili ca şi acţionari) sunt
mulţumiţi cu îmbunătăţirea situaţiei financiare (în cazul contribuabililor, cu utilizarea banilor
obţinuţi din taxe şi impozite, n. n.) .
2. Beneficii ale managerului 2.1. Munca realizată conform standardelor/cerinţelor. 2.2.
Deţinerea de subordonaţi care doresc să lucreze cu el. 2.3. Posibilitatea de a-şi aloca timpul
pentru propria muncă pentru că subordonaţii sunt capabili să şi-o realizeze singuri pe a lor.
2.4. Deţinerea unui plan de succesiune/succedare în cazul în care doreşte să-şi schimbe
poziţia în cadrul organizaţiei. 2.5. Obţinerea unui rezultat al muncii mai bun datorită mai
multor idei care conlucrează. 2.6. Obţinerea unui volum de muncă mai mare pentru că
subordonaţii îl pot furniza/oferi/asigura. 2.7. Scăderea nivelului de stres personal. 2.8.
Permiterea luării unei pauze de la programul de lucru (de la banala şi scurta pauză de masă la
mai generoase pauze pentru o scurtă vacanţă).

83
Introducere în MRU

3. Beneficii ale subordonaţilor 3.1. Sunt mai entuziaşti faţă de munca lor. 3.2. Vor fi mai buni
performeri şi le vor creşte şansele de obţinere a unor beneficii suplimentare. 3.3. Le va plăcea
ceea ce fac pentru că vor face acele lucruri bine. 3.4. Creşterea controlului asupra muncii
prestate. 3.5. Convingerea că lucrează pentru un manager căruia îi pasă de ei. 3.6. Sunt
motivaţi să vină la serviciu.
Ellis consideră că, atunci când sunt cunoscute beneficiile, se poate determina mai uşor ce
situaţii pot apărea la locul de muncă în cazul cărora managerul ar avea nevoie să utilizeze
coaching-ul pentru subordonaţii săi. Acestea pot fi împărţite în 4 mari categorii şi pot apărea
destul de frecvent:
1. Coaching pentru muncă de calitate. Când comportamentele ce produc muncă de calitate
sunt appreciate, ele se vor repeta (a se vedea teroria condiţionării operante a lui Skinner din
capitolul referitor la motivare). Un avantaj evident al acestor situaţii este că coaching-ul poate
fi aplicat pe loc, fără o planificare prealabilă a momentului şi locaţiei.
2. Coaching al oportunităţilor de dezvoltare. Acest tip îi poate ajuta pe anagajaţi în legătură
cu cariera lor şi poate începe prin practicarea delegării de către manager.
3. Coaching pentru muncă necorespunzătorae. Îi lămureşte pe angajaţi ce trebuie să facă altfel
decât au făcut până în acel moment, dar trebuie prcaticat în particular, cu mult tact, multă
discreţie şi utilizând o abordare pozitivă. 4. Coaching pentru obiceiuri personale
necorespunzătoare. Se utilizează pentru abordarea unor probleme strict personale (de
comportament, de atitudine sau chiar de igienă) pentru a li se identifica cauzele şi a se
descoperi soluţii de remediere. (Ellis, 2005, p. 121).

Mentoring-ul
Scurt istoric
Denumirea acestei activităţi de dezvoltare a resurselor umane provine de la numele
personajului Mentor din epopeea greacă atribuită lui Homer, Odiseea. Mentor era prietenul
credincios al regelui Ulise care, plecând la război, i l-a încredinţat pe fiul său, Telemah,
pentru a-l pregăti să devină viitorul conducător al regatului (Luecke, 2004, p. 76). Într-un
moment de cumpănă, când Mentor se pare că n-a reuşit să se descurce suficient de bine,
Homer relatează că însăşi zeiţa Atena a luat înfăţişarea acestuia şi a sărit în ajutorul tânărului.
Renton face trecerea istorică a conceptului de la originile sale antice (scufundate în legendă)
la contemporaneitate, dând exemple celebre de genul cardinalului Richelieu care a fost
mentorul cardinalului Mazarin, amândoi exercitând o influenţă semnificativă asupra regelui
Louis XIII şi, respectiv, Louis XIV, influenţă care însă nu i-a ajutat suficient pentru a ajunge

84
Introducere în MRU

la performanţele predecesorului lor, Regele Soare. Pentru a sublinia idea conform căreia
căutarea de mentori reprezintă „un instinct ce se extinde la nivelul tuturor raselor” (Renton,
2009, p. 41) şi că înşişi conducătorii de state au avut şi au tendinţa să apeleze la acest gen de
ajutor, căutându-l de multe ori în apropiere, printre părinţi sau alte rude, Renton ne dă
exemplu pe John F. Kennedy al cărui mentor a fost tatăl său, Joe Kennedy, care l-ar fi
determinat să renunţe la jurnalism în favoarea politicii. Ultimul şi cel mai recent exemplu
este cel al lui Valerie Jarrett, director executiv la o firmă de tranzacţii imobiliare din Chicago,
care, timp de 20 de ani, le-a fost mentor şi protector lui Michelle şi Barack Obama, drept
pentru care actualul preşedinte al SUA i-a încredinţat o funcţie de consilier superior la Casa
Albă, apreciindu-i şi astăzi valoarea şi susţinerea (Renton, 2009, p. 43). Deşi o principală
diferenţă între mentoring şi coaching se referă la caracterul informal al celui dintâi, din anii
’60 ai secolului XX încoace, mentoring-ul începe să se consacre în America şi Marea Britanie
ca activitate planificată furnizată, mai ales în domeniul social, de către o reţea formală de
mentoring asociată unei instituţii de învăţământ sau locului de muncă (Renton, 2009, pp. 38-
39).
Definirea mentoring-ului
Conform lui Richard Luecke, mentoring-ul reprezintă oferirea de sfaturi înţelepte şi
consistente, de informaţii şi de îndrumare de către o persoană cu experienţă, aptitudini şi
expertiză utile pentru dezvoltarea profesională şi personală a unui alt individ (Luecke, 2004,
p. 76). Mentoring-ul urmăreşte susţinerea dezvoltării individuale prin îndeplinirea a 2 tipuri
de funcţii: a. Funcţii (legate) de carieră – consolidează/îmbunătăţesc învăţarea regulilor de
bază ale locului de muncă şi pregătesc pentru avansarea în ierarhia organizaţiei respective;
b. Funcţii psihosociale – îmbunătăţesc sentimentul competenţei, al clarităţii propriei
identităţi, al eficacităţii rolului profesional asumat, ajutând fiecare persoană să-şi construiască
un respect de sine atât în cadrul organizaţiei cât şi în afara ei.
Richard Luecke susţine ideea că scopul mentoring-ului este mult mai vast decât cel al
coaching-ului, acesta din urmă fiind, de fapt, un subansamblu al celui dintâi menţionat
(Luecke, 2004, p. 77). Acelaşi autor prezintă principale diferenţe dintre cele 2 tipuri de
activităţi.
Coaching Mentoring
Scopuri-cheie Să corecteze comportamentele Să susțină și să orienteze
inadecvate, să îmbunătăţească dezvoltarea personală a
performanţele şi să împărtăşească protejatului
competenţe de care angajatul are nevoie
pentru a accepta noi responsabilităţi.

85
Introducere în MRU

Iniţiativa de Coach-ul orientează învăţarea şi Protejatul este responsabil de


îndrumare instruirea pregătirea sa.
Voluntariat Deşi este important ca subordonatul să Atît mentorul cât şi protejatul
accepte coachingul, acest lucru nu se său participă în mod
obţine neapărat în mod voluntar. voluntar.
Focalizare Probleme immediate şi oportunităţi de Dezvoltarea carierei
învăţare personale pe termen lung
Roluri Un puternic accent pus pe rolul coach- Un puternic accent pus pe
ului de spune/indica (telling în original) ascultare, furnizarea unui
însoţit de un feedback adecvat. model de rol şi oferirea de
sugestii şi legături/relaţii
(socioprofesionale) de către
mentor pentru protejat.
Durată De obicei, concentrare pe nevoile Termen lung
imediate/pe termen scurt. Administrare
intermitentă bazată pe principiul „în caz
de nevoie”.

Relaţionare Coach-ul este şeful ierarhic direct al Mentorul este rareori şeful
beneficiarului/clientului direct al protejatului.
Majoritatea experţilor insistă
ca mentorul să nu facă parte
din lanţul de conducere
ierarhic ce-l are în subordine
pe protejat

Diferenţa finală dintre cele 2 activităţi ar putea fi sintetizată astfel: coaching-ul se


referă la locul actual de muncă şi la activitatea profesională actuală pe când mentoring-ul se
referă la carieră în general.

86
Introducere în MRU

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
Surse ale conflictului

Sursa cea mai frecventă de conflict o constituie interesele, sistemul de interese al


indivizilor, grupurilor, organizaţiilor. După cum se vede în fig. , între cele trei mari domenii
de interes (schiţa prezintă situaţia la nivel individual; în linii mari ea este aceeaşi la nivel de
grup- cariera devenind poziţie sau statut de grup) există domenii comune. În orice organizaţie
este nevoie de un echilibru între ele, zona de interferenţă trebuie să fie cât mai mare. De
multe ori, acest echilibru nu se realizează, aşadar apar tensiuni care sunt, de fapt, surse
potenţiale de conflicte.
Conflictele de interese pot fi de mai multe tipuri; două grupuri, angajate în cadrul
aceleiaşi acţiuni, au interese diferite sau chiar opuse; două grupuri au acelaşi interes, dar
mijloacele sunt limitate şi domeniile de acţiune se suprapun; două grupuri sunt incluse în
acelaşi plan de acţiune, care presupune eforturi apreciabile, însă interesele unui grup faţă de
finalitatea acţiunii respective este mult mai mic decât interesul celuilalt grup, etc. Acest tip de
conflicte este, de obicei, dificil de înţeles din perspectiva unui observator extern; de multe ori
nu este vorba de interese conştientizate, alteori ele sunt ascunse, etc.
Diferenţa de roluri poate genera şi ea conflicte, mai ales datorită faptului că, de multe
ori, a asemenea situaţie creează raporturi de „învingător/învins”, impunând situaţii de
dependenţă. În cazul acestui tip de joc social costurile sunt destul de mari: datorită încrederii
acordate de poziţia de „învingător” şi a neîncrederii în sine cauzate de statutul de „învins” (ca
şi de faptul obişnuit de a nu recunoaşte fair play-ul întregii acţiuni- mai ales al arbitrajului-
situaţie care apare des în cazul în care este vorba de grupuri sociale ) se creează o tensiune
care este mereu sursă de conflict, mai ales dacă participanţii sunt obligaţi să convieţuiască (ca
exemplu, gândiţi-vă la o inspecţie- mai ales una inopinată).
Relaţiile ierarhice creează şi ele conflicte prin controlul presupus de o diferenţă
ierarhică. Sunt binecunoscute relaţiile „amicale” dintre şefi şi subordonaţi. Necesitatea unei
supuneri continue şi imposibilitatea ripostei (în anumite sisteme) duce la iritare, fiind o sursă
clară de conflict.
Conflictele pot fi generate şi de coexistenţa diferitelor subsisteme ale unei organizaţii,
mai bine spus de sistemele de normare distincte dezvoltate de fiecare unitate organizaţională
în conformitate cu propriile cadre de referinţă. Această sursă de conflict ţine de însăşi
structura organizaţiei şi poate duce la conflicte grave care se pot solda cu dezmembrarea
organizaţiei. De asemenea, pot apărea conflicte datorită competiţiei dintre diferitele grupuri

87
Introducere în MRU

care alcătuiesc sistemul organizaţional (în care caz apare frecvent situaţia de
„învingător/învins” şi toate consecinţele sale). [Un caz tipic de situaţie conflictuală creată de
un proces de integrare insuficient dezvoltat]
Resursele unei organizaţii sunt, în cea mai mare parte, limitate. Distribuţia lor poate
crea insatisfacţie, fiind sursă de conflict mai ales atunci când diferenţele de distribuţie sunt
foarte mari, inechitabile şi instituţionalizate.
Puterea este una dintre principalele surse de conflict (abuzul de putere, disputele
asupra dreptului de a hotărî între părţi de putere egală, etc.). Structura din cadrul unei
organizaţii, fie datorită faptului că le generează, fie deoarece toate (sau aproape toate)
conflictele angajează această structură (ca mijloc, ca zonă de desfăşurare, o alterează prin
rezultate, etc.) poate deveni, în anumite circumstanţe, sursă de conflict. Trebuie, însă, să
observăm şi faptul că „reversul medaliei” se aplică la fel de bine, puterea fiind una din
modalităţile adesea folosite pentru controlul şi aplanarea conflictelor. Toate aceste surse de
conflict (şi lista de mai sus nu este exhaustivă) pot diferenţia şi servi drept indicatori pentru
diferitele genuri de conflicte, însă tipurile acestora diferă de obicei după modul în care se
manifestă şi domeniul organizaţional în care au loc. În continuare, vom aminti, cu titlu de
exemplu, câteva dintre tipurile de conflicte care apar frecvent în literatura de specialitate.
Tipuri de conflicte
O primă tipologie a conflictelor este oferită de natura părţilor aflate în conflict. Se mai
poate vorbi şi de conflicte de structură, generate şi care se desfăşoară în structura de roluri, de
putere ierarhică a unei organizaţii. Altă distincţie importantă se face între conflictele raţionale
şi cele iraţionale. Acestea din urmă sunt conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui
individ sau a unui grup, fiind vorba de obicei de conflicte neconştientizate. Conflictele
raţionale sunt conştientizate, au un scop şi o bază clară pentru părţile angajate în conflict şi
ţin de domeniul intereselor raţionale ale grupului. Deosebirea dintre aceste două tipuri de
conflict poate fi înţeleasă recurgând la analogia dintre psihicul uman şi organizaţie, cum face
R. Nevitt Sanford3 , care presupune că o organizaţie poate fi analizată din perspectiva a trei
componente sistematice care denumesc trei paliere distincte ale oricărei organizaţii: iraţional
(nivelul impulsurilor), instituţional (nivelul conştiinţei) şi raţional (ego-ul), aidoma psihicului
unui individ. Fiecare dintre aceste niveluri are propriile tipuri de conflicte- cele iraţionale
fiind generate de trăsături particulare, de interese particulare ale indivizilor/grupurilor; cele de
la nivel instituţional sunt generate de situaţia organizaţională creată de structura

3
Power and Conflict in Organizations, cap. 8, Tavistock Publications, 1964.

88
Introducere în MRU

organizatorică; conflictele raţionale- generate de motive ce ţin de raţional, de scopuri sociale


stabilite raţional. Atunci când există un conflict între niveluri, se poate vorbi, fie de
imaturitate (conflict între nivelul iraţional şi cel instituţional), fie de vicii de fond, lipsă de
integrare şi coeziune a organizaţiei (conflict între nivelul instituţional şi cel raţional).
Conform aceluiaşi autor, există, însă, situaţii anormale în care indivizii, grupurile deviante,
patologice pot avea succes, situaţii în care atitudinile şi acţiunile de tip deviant sunt atât de
răspândite încât situaţia se modifică complet, patologicul devenind normal şi viceversa
(conform definiţiei durkheimiene a normalului).
Zoltan Bogathy propune în lucrarea sa Conflicte în organizaţii (2003, p..31), preluând
punctul de vedere al lui la J.R. Gordon din lucrarea Organizational Behavior (Boston, Allyn
& Bacon, 1987), următoarele tipuri de niveluri conflictuale cu impact asupra oricărei
organizaţii:
1. (Nivelul de conflict) intrapersonal (sau intern sau interior)
2. (Nivelul de conflict) interpersonal
3. (Nivelul de conflict) intragrup (al)
4. (Nivelul de conflict) intergroup (al)
5. (Nivelul de conflict) intraorganizaţional
6. (Nivelul de conflict) interorganizaţional.

89
Introducere în MRU

Referinţe bibliografice
Amstrong, M. (2003). Managementul resurselor umane. Manual de practică, Bucureşti:
Editura Codecs.
Batal, C., La gestion des ressources humaines dans le secteur public, Paris: Éditions
d’Organisation, 1998.
Bogathy Z. (2003). Conflicte în organizaţii, Timişoara: Eurostampa.
Bordean, I. (2007). Consideraţiuni despre managementul recompenselor, in Acta
Universitatis Danubius. Communicatio, nr.1, Editura Universitară Danubius, Galaţi.
Burduş, E. Căprărescu, G. (1999). Fundamentele managementului organizaţiei, Bucureşti:
Ed. Economică.
Ciopi Oprea, M. (2003). Motivarea personalului, în Raporturi de muncă, v. 7, nr. 6.
Cojocaru, M. (2006). Sociologia şi legislaţia muncii şi a şomajului, Iaşi: Ed. Fundaţiei AXIS.
Cole, G. A. (2000). Managementului personalului, Bucureşti: Ed. Codecs.
Coman, C. (2001). Relaţiile publice – principii şi strategii. Iaşi: Polirom
Cornescu, M. Marinescu, P. Curteanu, D. Toma, S. (2003). Management, Bucureşti: Ed.
Universităţii Bucureşti.
Deaconu, A. (2004) Factorul uman şi performanţele organizaţiei, Bucureşti: Ed. ASE.
Done, I (2000) Salariul şi motivaţia muncii, Bucureşti: Editura Expert.
Lefter, V. Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane, Bucureşti: Ed. Didactică
şi Pedagogică.
Manolescu, A. (2001), Managementul Resurselor Umane, Bucureşti: Ed. Economică,
Mathis, R.L. şi Nica, P.C. (1997) Evaluarea performanţelor resurselor umane în Mathis, R.L.,
Nica, P.C. şi Rusu, C. (coord.), Managementul resurselor umane, Bucureşti: Editura
Economică, Capitolul 9.
Miron, L., (2009). „Motivaţia muncii – formă de prevenire a fluctuaţiei personalului” in Acta
Universitatis Danubius. Communicatio, nr.1, Editura Universitară Danubius, Galaţi, pp.126-
148, ISSN:1844-7562.
http://journals.univ-danubius.ro/index.php/communicatio/article/view/378
Newsom, Doug, VanSlyke Turk, Judy, Kruckeberg, Dean (2003). Totul despre relaţii
publice. Iaşi: Editura Polirom, p. 571-622.
Pitariu, H. D. (1994). Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor
profesionale, Bucureşti: Ed. ALL.
Radu, E., (2003). Managementul resurselor umane, Bucureşti: Ed. ASE.
Stanciu, Ştefan, (2003). Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. Comunicare.ro.

90
Introducere în MRU

Tanţău, R.M. (2003). Sociologie economică, Bucureşti: Ed. ASE.


Verboncu, I. Zalman, M. (2005). Management şi performanţe, Bucureşti: Ed. Universitară.
Vlăsceanu, M. (2003). Organizaţie şi comportament organizaţional, Iaşi: Editura Polirom.
Voicu, M. şi Rusu, B. (1997) Pregătirea profesională şi dezvoltarea carierei în Mathis, R.L.,
Nica, P.C. şi Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureşti: Editura
Economică, Capitolul 7.
Zamfir, C. (1980). Un sociolog despre: muncă şi satisfacţie, Bucureşti: Ed. Politică.
Zorlenţan, T. Burduş, E. Căprărescu, G. (2004). Managementul organizaţiei, vol II,
Bucureşti: Editura Holding Reporter.
Zamfir, C. (1993). Dicţionar de sociologie, Bucureşti: Editura Univers.

91