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“SMART SERVICE”

Trabajo Final

Pedro José Mezú Lasso


Valentina Salamanca Alférez
María José Vidal Gonzáles

Enero 2018.

Universidad del Valle.


Facultad de Ciencias de La Administración.
Administración de Empresas.
Teorías Administrativas I.
Teorías de la organización y gestión I

AGRADECIMIENTOS

Gracias a Dios.

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 Tabla de contenidos

RESUMEN ......................................................................................................................... 5
CONSTITUCIÓN LEGAL DE LA EMPRESA: ................................................................ 8
ACTA DE CONSTITUCION DE LA EMPRESA ASOCIATIVA DE TRABAJO
“SMART SERVICE”........................................................................................................ 10
MONITOREO AMBIENTAL: ......................................................................................... 19
APLICACIÓN DE LAS TEPRIAS DE FREDERICK TAYLOR: DIVISIÓN DEL
TRABAJO: ....................................................................................................................... 32
APLICACIÓN DE LA TEORÍA Y LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN
INDUSTRIAL Y GENERAL DE HENRY FAYOL: ...................................................... 37
APLICACIÓN DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA DE MAX WEBER: ............. 46
APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE ELTON MAYO, CONFORMACIÓN DE LOS
GRUPOS FORMALES E INFORMALES: ..................................................................... 51
APLICACIÓN DE LAS TEORÍAS DE ABRAHAM MASLOW: LA ESCALA DE
NECESIDADES: .............................................................................................................. 53
APLICACIÓN DE LAS TEORÍAS DE FREDERICK IRVING HERZBERG:
FACTORES HIGIÉNICOS O FACTORES EXTRÍNSECOS, FACTORES
MOTIVACIONALES O FACTORES INTRÍNSECOS. ................................................. 58
APLICACIÓN DE LAS TEORÍAS DE DONALD MACGREGOR: TRABAJADOR X
Y TRABAJADOR Y. ....................................................................................................... 62
APLICACIÓN DE LAS TEORÍAS DE DAVID MCCLELLAND: NECESIDAD DE
AFILIACIÓN, NECESIDAD DE LOGRO, NECESIDAD DE PODER: ........................ 63
APLICACIÓN DE LA TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
PROGRAMA DE DO. ...................................................................................................... 65
CONCLUSIONES DE ACUERDO AL DESARROLLO DEL TRABAJO .................... 71

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RESUMEN

Este trabajo es una síntesis aplicativa de un conjunto de las principales teorías


administrativas expuestas durante el segundo semestre de administración de empresas en
el curso de teorías administrativas uno, el cual, cuenta con los aportes de grandes
académicos, como Frederick Taylor, Henry Fayol, Marx Weber, Adam Smith, Charles
Babbage, Elton Mayo, Frederick Herzberg, Abraham Maslow y otros más. “SMART
SERVICE” fue el resultado de emprender un modelo consistente de funcionamiento
sistemático para una empresa pequeña de mantenimiento y venta de software y hardware
de dispositivos móviles.

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PREFACIO

La administración es una de las actividades humanas más importantes. Desde que los seres

humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que no podían alcanzar de

manera individual, la administración ha sido esencial para garantizar la coordinación de

los esfuerzos individuales, a medida que empezó a depender crecientemente del esfuerzo

grupal y que muchos grupos empezaron a crecer, la tarea de los administradores se volvió

cada vez más importante.

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MARCO TEORICO:

 TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS:

Antecedentes:

La organización es una estructura autónoma con capacidad de reproducirse, y puede ser


estudiada a través de una teoría de sistemas capaz de proveer una visión de un sistema de
sistemas, de la organización como un todo. Un sistema, puede definirse como un conjunto
de elementos dinámicamente relacionados que realizan una actividad para alcanzar un
objetivo, y operan sobre datos/materia/energía para proveer información/materia/energía.
Los elementos, las relaciones entre ellos y los objetivos (o propósitos) constituyen los
aspectos fundamentales en la definición de un sistema.

Según el modelo socio técnico de Tavistock, el nuestro es un enfoque socio-técnico. El cual


concibe la organización como una combinación de subsistema técnico (tecnología-
territorio-tiempo) y subsistema social (individuos-relaciones). Donde el Proceso cíclico
consiste en: importación, conversión y exportación, desembocando en la tarea primaria de
la empresa. Su Función técnica es: coordinación del trabajo e identificación de la autoridad.
Y su Función social: son los medios de relacionar las personas

Resultados:

La metodología aplicativa central bajo la que funciona SMART SERVICE, es un


compuesto integral basado en cuatro elementos o parámetros esenciales, que son
puntualmente, Procesos, Personas, Objetivos y Estrategias. Los cuales, se
complementarán uno al otro por medio de una interrelación sistemática retroalimentada
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continua. La sinergia integral holográfica resultante entre las relaciones funcionales de los
parámetros del sistema que lo componen, será la base para la homeostasis del mismo. Esto
quiere decir, que la realimentación le proporciona a cada parte la cualidad de ser un todo
en sí misma (figura1.0).

Figura 1.0 Sistema general administrativo central realimentado continúo.

PROCESOS

 CONSTITUCIÓN LEGAL DE LA EMPRESA:

El modelo legal adoptado para constituir a la empresa, fue el de una E.A.T o empresa
asociada de trabajo. La cámara de comercio colombiana, define a las empresas asociativas
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de trabajo, como organizaciones económicas productivas, cuyos asociados aportan su


capacidad laboral, por tiempo indefinido y algunos además entregan al servicio de la
organización una tecnología o destreza, u otros activos necesarios para el cumplimiento de
los objetivos de la empresa.

Las empresas asociativas de trabajo tendrán como objetivo la producción, comercialización


y distribución de bienes básicos de consumo familiar o la prestación de servicios
individuales o conjuntos de sus miembros. La razón social deberá ir acompañada de la
denominación de “Empresa Asociativa de Trabajo” o “E.A.T”. Los asociados tienen una
relación de carácter típicamente comercial con las empresas asociativas de trabajo. Por
tanto, los aportes de carácter laboral no se rigen por las disposiciones del Código Sustantivo
del Trabajo, sino por las normas del derecho comercial, por lo cual deberá ser registrada
en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Subdirección de Trabajo Asociativo e
Informal, con la presentación del certificado de existencia y representación, expedido por
la Cámara de Comercio y copias auténticas del acta de constitución y los estatutos. La
personería jurídica de las empresas asociativas será reconocida desde su inscripción en la
Cámara de Comercio, siempre que se acredite el cumplimiento de los siguientes requisitos:

 Presentación del acta de constitución.

 Adopción de los estatutos.

 Que la empresa asociativa sea integrada por un número no inferior a tres (3)
miembros fundadores”, según lo refleja la Ley 10 de 1991, capítulo 1, artículos 1,
3, 4 y 5. Además éstas se integran con un número no inferior a tres (3) miembros y
no mayor de diez (10) asociados para la producción de bienes. Cuando se trate de
empresas de servicios, el número máximo será de veinte (20), que estarán
representados en dicha empresa de acuerdo con el monto de su aporte laboral y
adicionalmente en especie o bienes.
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 ACTA DE CONSTITUCION DE LA EMPRESA ASOCIATIVA DE TRABAJO


“SMART SERVICE”

En la ciudad de Santander de Quilichao, Departamento del Cauca, se reunió Pedro José


Mezú Lasso, Mauricio Rengifo Castañeda, María José Vidal Gonzáles y Valentina
Salamanca Alférez, mayores de edad e identificados como aparece al pie de sus firmas y
manifestaron:

1. Su voluntad de asociarse y constituirse en una empresa asociativa de trabajo

2. Que para tal efecto adoptaron los correspondientes estatutos, observando plenamente
las disposiciones de la ley 10 de 1991, el decreto 1100 de 1992 y en lo pertinente a las
normas del Derecho Comercial.

3. Que se hace necesario conformar la Junta de asociados fundadores que estará integrada
por: Pedro José Mezú Lasso, Mauricio Rengifo Castañeda, Valentina Salamanca
Alférez Y María José Vidal Gonzáles.

4. Que se hace necesario elegir al director ejecutivo de la empresa, quien será: Pedro José
Mezú Lasso, para que como primera función adelante los trámites de obtención de la
personería jurídica ante la Cámara de Comercio del Cauca y dentro de los quince (15)
días posteriores a la inscripción en el registro mercantil, adelantará el trámite de registro
de la personería jurídica ante el Ministerio de trabajo y Seguridad Social.

5. Que igualmente se hace necesario elegir al tesorero de la empresa, quien será Mauricio
Rengifo Castañeda y cumplirá las funciones que le asignen los estatutos.

6. Que estando presente Pedro José Mezú Lasso y Mauricio Rengifo Castañeda, expresan
que aceptan las designaciones del Director ejecutivo y Tesorería respectivamente.
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No siendo otro el objeto de la presente se levanta la sesión, se elabora esta acta y se firma
en señal de aceptación por todos los asistentes, a los 12 días del mes de Junio de 2018.

“SMART SERVICE”

Comparecieron Pedro José Mezú Lasso, Mauricio Rengifo Castañeda, Valentina


Salamanca Alférez y María José Vidal Gonzáles. mayores de edad, domiciliados en esta
ciudad, de nacionalidad, Colombiana, identificados, como parecen al pie de sus firmas (es
importante recordar que esta clase de empresas no puede constituirse ni funcionar con
menos de tres asociados fundadores y su número máximo es de 10 o 20 asociados, según
el objeto que tenga (ver Art. 2º. Decreto 1100 /92) y manifestaron que han resuelto
constituir una empresa asociativa de trabajo que se regirá por los siguientes estatutos y en
lo no previsto en ellos, por las normas que regulan la materia:

ART.2º.Decreto 1100/92: “Número de asociados; Las empresas asociativas de trabajo se


integrarán con un número no inferior a tres (3) miembros y no mayor a diez (10) asociados
con la producción de bienes. Cuando se trate de empresas de servicios, el número
máximo será de veinte (20), que están representadas en dichas empresas, de acuerdo con
el monto de su aporte laboral y adicionalmente en especie o bienes”

Artículo 1º. Razón social. La empresa se denominará “SMART SERVICE” empresa


asociativa de trabajo, o E.A.T

Artículo 2º.: Domicilio. El domicilio principal de esta empresa será la ciudad de Santander
de Quilichao (podrá establecer sucursales o agencias en los términos de ley)

Artículo 3º. Duración. La empresa tendrá una duración de 5 años, contados a partir de la
fecha del presente documento.

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Artículo 4º. Objeto social. El objeto de la empresa será “Mantenimiento y venta de


software y hardware de dispositivos móviles” (dicho objeto de ceñirse a lo estipulado en
los artículos 3º, ley 10/91 y 1º. Decreto Reglamentario 1100/92, y a su vez, se tendrá en
cuenta la prohibición establecida en el artículo 26 de la citada ley).

Art.3º. Ley 10/91 “Las Empresas Asociativas de Trabajo tendrán como objetivo la
producción, comercialización y distribución de bienes básicos de consumo familiar o la
prestación de servicios individuales o conjuntos de sus miembros.”

Art.1º. Decreto 1100/92.” Alcance: Se entiende por producción de bienes básicos de


consumo familiar, el proceso de aplicación del trabajo en la transformación de los recursos
naturales, insumos, productos semielaborados y en elaboración, en cualquier rama de la
actividad económica, para generar bienes destinados a la satisfacción de las necesidades
del núcleo familiar o individual.

Por servicio se entiende toda actividad humana manual, técnica, tecnológica, profesional y
científica encaminada a la producción, comercialización y distribución de los bienes de
consumo familiar y a la prestación del esfuerzo individual o asociativo para facilitar el
bienestar de la sociedad.

Art.26.Ley 10/91 “Las empresas Asociativas de Trabajo no podrán ejercer funciones de


intermediación, ni ejercer como patrono”

Artículo 5º. Aportes. El aporte total de la empresa asociativa de trabajo es la suma de


$10.000.000, compuesta por los siguientes aportes individuales:

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Nombre del Aporte Aporte Activos Dinero Total No.Cuotas


Asociado Laboral o%
Laboral
Adicional

Pedro José $600.000 $0 $0 $4.000.000 $4.600.000 30%


Mezú Lasso

Mauricio $0 $0 $0 $4.000.000 $4.000.000 30%


Rengifo
Castañeda

Valentina $0 $0 $0 $2.000.000 $2.000.000 20%


salamanca

Total $600.000 $0 $0 $10.000.000 $10.600.000 20%


Aportes

RECORDAR QUE:

a. El valor de los aportes laborales de cada asociado no puede exceder del 40%
del total de los aportes laborales.
b. El valor de los aportes laborales adicionales no puede exceder del 25% del
total de los aportes de carácter laboral;
c. Los aportes adicionales en activos o en dinero, solo podrán hacerse en la
medida en que haya aportes laborales;
d. El número de cuotas deberá corresponder a los votos que tendrá cada
asociado para la toma de decisiones.

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Artículo 6º. Dirección. La dirección y administración de la empresa asociativa de trabajo,


corresponde a la junta de asociados y al director ejecutivo.

Artículo 7º. Junta de asociados. La junta de asociados será la suprema autoridad de la


empresa asociativa de trabajo, estará compuesta por los asociados fundadores y los que
ingresen posteriormente y se hallen debidamente inscritos en el registro de miembros

Artículo 8º. Funciones de la junta de asociados. Son funciones de la junta de asociados:

a). Elegir al director de la empresa;

b). Determinar los planes y operaciones de la misma;

c). Estudiar, modificar, aprobar o y improbar los estados económicos y financieros de la


empresa;

d). Determinar las reservas estatutarias u ocasionales;

e). Reformar los estatutos cuando sea necesario;

f). Elegir un tesorero;

g). Vigilar el cumplimiento de las funciones del director;

h). Evaluar los aportes de los miembros y determinar su remuneración al momento del
ingreso, retiro y al efectuarse las revisiones previstas en el artículo 4º de la ley;

i). Decidir la aceptación y retiro de los miembros;

j). Las demás que de acuerdo con la ley sean necesarias para el funcionamiento de la
empresa;

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Artículo 9º. Representante legal. La empresa tendrá un representante legal que será el
director ejecutivo quien ejercerá las siguientes funciones:

a. Realizar las operaciones y celebrar los contratos necesarios para el cumplimiento


de los objetivos de la empresa, obteniendo la autorización previa de la junta de
asociados cuando la cuantía exceda de $10.600.000 al momento de la operación.

b. Ordenar los gastos y pagos, y firmar conjuntamente con el tesorero los cheques y
cuentas de ahorro de la empresa;

c. Ser ejecutor de las decisiones que adopte la junta de asociados;

d. Convocar a la junta de asociados cuando lo ordenen los estatutos y las


circunstancias en forma extraordinaria;

e. Representar judicial y extrajudicialmente a la empresa y constituir los apoderados


cuando haya lugar;

f. Elaborar anualmente para el balance general y al final de su gestión, un informe a


la junta de asociados sobre las labores desarrolladas, el estado y el resultado de las
mismas;

g. Los demás que, de acuerdo con la ley comercial, los estatutos o las actividades de
la empresa le asigne la junta de asociados.

Artículo 10. Tesorero. La responsabilidad del manejo económico, contable y financiero,


en relación con el patrimonio y el capital social de la empresa la tendrá un tesorero que
ejercerá las siguientes funciones;

a). Recaudar las rentas e ingresos de la empresa y llevar en forma detallada un


control sobre los mismos;

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b). Atender oportunamente el pago de las obligaciones de la empresa según


informes director ejecutivo;

c). Firmar conjuntamente con el director ejecutivo los cheques y cuentas de ahorro
de la empresa;

d). Llevar ordenadamente y observando todas las exigencias legales, los libros y la
contabilidad de la empresa;

e). Las demás que, de acuerdo con la ley comercial, los estatutos o las actividades
de la empresa le asigne la junta asociados.

Artículo 11. Reuniones: La junta de asociados deberá reunirse por lo menos una vez cada
sesenta (60) días en la fecha, hora y lugar en que termine el director de la empresa, mediante
convocatoria por escrito y con (…) días de antelación; o en forma extraordinaria cuando
las circunstancias lo exijan en los mismos términos que para las ordinarias.

Artículo 12. Quórum: El quórum deliberatorio se integrará con la presencia de la mayoría


de los asociados. El quórum decisorio se tomará por mayoría de los votos de la empresa.

Parágrafo. Para efectos quórum decisorio sólo se tendrán en cuenta los votos
correspondientes a los aportes laborales y laborales adicionales de cada asociado.

Artículo 13. Reservas: La empresa asociativa de trabajo elaborará al 31 de diciembre de


cada año el estado de ingresos, gastos y el balance general. Del excedente liquido se
constituirán sin perjuicio de las estatutarias u ocasionales, las siguientes reservas;

a) Como mínimo el 20% con destino a preservar la estabilidad económica


de la empresa hasta completar el 50% del capital;
b) Una reserva para la seguridad social de los asociados equivalente al 10%
de las utilidades líquidas del respectivo ejercicio.

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Artículo 14. Exenciones. Las utilidades provenientes de los aportes laborales y laborales
adicionales, estarán exentos del pago del impuesto o la renta y complementarios en una
proporción igual al 50%.

Artículo 15. Disolución: Son causales de disolución de las empresas asociativas de


trabajo:

a). La reducción del número mínimo de miembros;

b). Por sentencia judicial;

c). Las contempladas en artículo 218 del código de comercio.

Artículo 16. Liquidación: Disuelta la empresa asociativa de trabajo se procederá a su


liquidación, para lo cual se seguirá el trámite indicado en art. 11 del decreto 1100/92.

Art.11Decreto 1100/92. Liquidación: Disuelta la empresa asociativa de trabajo, se hará un


inventario detallado de los activos, pasivos y patrimonio y se elaborará un balance general.
Luego se procederá en primer lugar al pago de los pasivos, en segundo término, se destinará
la partida o partidas necesarias para cubrir los gastos de liquidación; el remante, si lo
hubiere, se distribuirá entre los asociados en proporción a sus aportes.

Parágrafo 1º.. El monto representado en auxilios y donaciones deberá ser entregado al


Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA, de conformidad con lo dispuesto en el art.11 de
la Ley 10/91.

Parágrafo 2º.. Copia del acta de liquidación debidamente aprobada, se registrará en la


Cámara de Comercio de su domicilio social.

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Artículo 17. Responsabilidad: La responsabilidad de los asociados es de carácter solidario


e ilimitado (ver artículo 294, código de comercio).

Artículo 18. Conciliación y arbitramento: Toda controversia o diferencia relativa a este


contrato, a su ejercicio o liquidación, se someterá a conciliación entre las partes en litigio;
para ello, recurrirán al centro de arbitraje o conciliación de la Cámara de Comercio del
domicilio social. En el evento de no llegarse a un acuerdo, la controversia se someterá a
arbitramento, cuyo árbitro o árbitros, según la cuantía, serán destinados por la Cámara del
lugar. Este tribunal se regirá por lo provisto en el Decreto 2279/89, Ley 23 y Decretos
2651/91 y demás disposiciones que los modifiquen, adicionen o completen.

Leídos los presentes estatutos, fueron aceptados en forma unánime por todos y cada uno
de los asociados, por lo cual los firman en la ciudad de Santander de Quilichao,
departamento del Cauca, a los 12 días del mes de junio de 2018.

Pedro José Mezú Lasso. Mauricio Rengifo Castañeda.

______________________ _______________________

CC. 1.062.311.787 de Cali CC. 1.062.675.889 de Cali

María José Vidal Gonzáles. Valentina Salamanca Alférez.

_______________________ _______________________

CC. 1.062.456.234 de Cali CC. 1.062.896.953 de


Cali

NOTA: ESTE DOCUMENTO ES FIEL COPIA TOMADO DE SU ORIGINAL QUE


REPOSA EN LOS ARCHIVOS DE LA EMPRESA.
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 MONITOREO AMBIENTAL:

Los entornos que rodean a las empresas están regidos por factores diversificados que en
conjunto o individualmente pueden crear un punto de acción positiva o negativa sobre la
interacción de la empresa dentro del mercado así como las de sus operaciones
administrativas, de logística entre otras, pudiendo así generar perspectivas, limitantes,
índices y otras acciones que puedan ocasionar fluctuaciones en las operaciones diarias de
las Empresas y que en algunos casos, dependiente de su magnitud pueden o no ser
controladas o bien influenciadas. Además, es importante tener en cuenta que el entorno
empresarial no es estable, tiende a ser complejo y competitivo. Las empresas deben ser
capaces de identificar dicho entorno, adaptarse a las necesidades, prever los posibles
cambios con anticipación, también deben de tener la capacidad de evaluar el impacto de
esos cambios en sus actividades y prepararse para cuando se produzcan.

Figura 1.1 Entornos de una empresa.


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El monitoreo ambiental o también llamado examen del ambiente, se basa


fundamentalmente en el análisis de dos Categorías de factores diferentes:

 Entorno general, Ambiente Externo o Macroambiente: Lo componen los factores


incontrolables por la empresa o fuera del control de la empresa.

Factores Macroambientales de “SMART SERVICE”:

Demografía:

Población

La población del municipio de Santander de Quilichao para el año 2013 según los datos
conciliados en las Proyecciones de población municipales 2005 – 2020 del Departamento
Administrativo Nacional de Estadísticas DANE, es de 90.682 personas. De acuerdo a los
informes, la población está distribuida 50.297 habitantes en la zona urbana y 40.385
habitantes en la zona rural, la población del municipio ha presentado una tasa de
crecimiento promedio del 1,59%.

Rangos de edad

La variable distribuye la población de acuerdo a los rangos de edad (comprende las edades
entre 0 y más de 80 años) y al género. Es importante tener en cuenta, que la estructura de
edad de una población afecta los problemas socioeconómicos claves de una región, debido
a que las regiones con poblaciones jóvenes (alto porcentaje menores de 15 años) tienen que
invertir más en escuelas, mientras que las regiones con poblaciones de edad avanzada (alto
porcentaje de 65 años de edad o más) tienen que hacer más inversión en el sector de la
salud. En el caso se SMART SERVICE, aunque podríamos arriesgarnos a decir que nuestro
interés debería estar fijado principalmente en el intervalo de 0 a 29 años de edad, hoy en
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día es claro también afirmar, que la tecnología móvil a impregnado a casi el 99% de la
población en todas las edades. La siguiente clasificación de la población del municipio en
tres grupos, está hecha de acuerdo a los rangos de edad:

 De 0 a 29 años de edad: el cual comprende entre 6.000 a 8.000 personas.


 De 30 a 54 años de edad: el cual comprende entre 3.000 a 6.000 personas.
 De 55 años en adelante: el cual comprende entre 100 a 3.000 personas.

Económico:

Básicamente la economía del Municipio de Santander proviene en buena parte del sector
primario de vocación agropecuaria donde el café, la caña de azúcar y la yuca entre otros
son renglones de gran importancia que generan ingresos a los agricultores. Con los
beneficios que trajo la Ley Paéz y la instalación de empresas manufactureras, el renglón
secundario pasó a ocupar un buen lugar en la economía local y regional, sin desconocer
que el sector terciario, el comercio en el casco urbano es fuente generadora de empleo y
actividad económica dinámica. Santander de Quilichao tiene unas características
importantes para el desarrollo activo de los tres sectores de la economía en comparación
con otros municipios del Departamento y que podemos mencionar: Su ubicación
geográfica es favorable al sector cerca al gran centro de producción y consumo como es
Cali, al Puerto de Buenaventura, a los puertos secos de Yumbo y Buga y otras ciudades del
Departamento.

El servicio de telefonía móvil registró un millón de nuevos abonados y se ubicó en 60,78


millones de líneas al cierre del tercer trimestre del 2017, según el Boletín Trimestral de las
TIC publicado este lunes por el Ministerio de las Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones de Colombia. Así mismo da a conocer que los ingresos de los operadores,
por el servicio de internet móvil en la modalidad de suscripción de $1,02 billones. El
informe, correspondiente al periodo julio – septiembre del 2017, muestra que del total de
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abonados a telefonía móvil el 20,52% corresponde a la categoría pospago y un 79,48% a


la telefonía prepago.

Tecnológico:

La segunda prueba del análisis estructural de sectores estratégicos es el levantamiento del


panorama competitivo, que permite ubicar las manchas blancas que se encuentran en el
sector estratégico, las cuales son definidas como espacios de mercado no atendidos o
débilmente atendidos, a las cuales las organizaciones pueden orientar sus esfuerzos con
propuestas de mercado traducidas en relaciones producto-mercado-tecnología-uso, únicas
o difícilmente imitables.
El panorama permite conocer lo que las empresas que conforman el sector se encuentran
realizando y señalar posibilidades de mercado. Para llevar a cabo el levantamiento del
panorama competitivo deben identificarse tres grandes dimensiones: variedades,
necesidades y canales. Las primeras son las líneas de producto o servicio ofrecidas en el
sector; las necesidades son las razones de compra de las variedades, y los canales son el
mecanismo utilizado por las empresas para vender el producto o servicio. Para este efecto,
en primera instancia se procedió a identificar las razones que tiene el cliente para escoger
entre una u otra empresa al momento de adquirir un Smartphone.

Necesidades Descripción
Compatibilidad Compatibilidad entre tecnologías, permitiendo conexión con
diferentes plataformas, redes, maquinaria y servicios.
Eficiencia Criterio de rapidez y altas capacidades de procesamiento, calidad y
(rapidez) excelencia por encima de la media del mercado.
Calidad Componentes y repuestos duraderos, finos y con reconocido
desempeño.
Estatus- Reconocimiento por diferenciación en el uso de la tecnología,
prestigio excelente trato, responsabilidad, resaltando por encima del resto de
empresas y accediendo a productos exclusivos.
Servicio Respaldo y soporte en las opciones que ofrece la tecnología y la
capacidad técnica de SMART SERVICE.

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Comodidad Criterios de orden, facilidad, amabilidad, responsabilidad, visión,


acceso de información y calidad ofrecida a los clientes.
Posibilidades Variedad de alternativas en los servicios que ofrece la tecnología y la
capacidad de SMART SERVICE.
Vanguardia Tecnología de punta que no ofrecen los demás competidores.
Amigabilidad Facilidad de manejo, accesibilidad y precios.
Relación costo- Relación costo-beneficio percibida por la inclusión de la tecnología,
beneficio calidad y capacidad del servicio prestado.

Tabla 1.0 Descripción de las necesidades que conforman el panorama competitivo


tecnológico.

Global:

Los Smartphone o teléfonos inteligentes surgieron a finales de los años noventa, combinan
las funciones de un teléfono celular tradicional con otras características, como la
posibilidad de instalar en el dispositivo un sistema operativo completo, con aplicaciones
para realizar diversas tareas y trabajar con grandes cantidades de datos, enviar correos
electrónicos, conectarse a Internet, tomar fotos, comunicarse a través de wifi y Bluetooth,
etc. Por tanto, tienen aplicaciones similares a las de un computador portátil o una agenda
electrónica, a las que se suman las características propias de los teléfonos celulares.

Se puede decir que con el término inteligente se hace referencia a un terminal con teclado
QWERTY en miniatura, una pantalla táctil (lo más habitual, denominándose en este caso
“teléfono móvil táctil”), un administrador de aplicaciones PIM (personal information
manager), hardware para servicios multimedia y un sistema operativo que soporte el
desarrollo de tareas de mediana complejidad similares a las que se realizan en un equipo
de informático de escritorio. En síntesis, para algunos se trata de un teléfono que corre un
sistema operativo completo e identificable y provee una interfaz estándar y una plataforma
que incluye aplicaciones de elevada complejidad.

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Para otros, es simplemente un teléfono móvil con funcionalidades avanzadas como correo
electrónico, Internet o un teclado integrado. Empresas como Motorola, Nokia, Apple, LG,
Samsung, HTC, Sony Ericsson, Research In Motion (RIM), entre otras, hacen desarrollos
permanentes de modelos de smartphones con diferentes aplicaciones de negocio e Intranet
para empresas, y en general, ofrecen al público servicios útiles tanto para el trabajo como
para el uso personal.

Aunque RIM fue la compañía pionera en este tipo de teléfonos con el lanzamiento de la
PDA BlackBerry en 2002, mezclando utilidades de PDA y de teléfono con comunicación
bidireccional de correo electrónico, hoy en este mercado se presenta una dura competencia
entre las diferentes compañías productoras y permanentemente se están lanzando diferentes
modelos y productos de innovación, tanto en peso, tamaño y velocidad, como en el tipo de
procesadores utilizados, entre otros aspectos. Tomado de Las diferentes empresas han
tratado de llamar la atención del público con diseños de teléfonos celulares elegantes y
ergonómicos.

Las últimas investigaciones de la compañía Strategy Analytics indican que para el segundo
trimestre de 2011 las ventas mundiales de smartphones habian crecido un 76%, para
alcanzar una cantidad total de 110 millones de unidades vendidas. Aunque el sistema
operativo Android es actualmente la plataforma con mayor cuota de mercado en todo el
mundo, al revisar las cifras de las empresas fabricantes de smartphones correspondientes
al primer semestre de 2011, se observa cómo las estrategias de expansión de Apple en
China y el resto de Asia han sido determinantes para que la compañía se convierta para
este período en el líder indiscutible del mercado, con unas ventas aproximadas de 20,3
millones de iPhones, equivalentes a 19,1% del mercado, seguida de Samsung, con ventas
de 19,2 millones, provenientes en gran parte de su teléfono Galaxy II, que le dan un 16,2%
del mercado. Después están Nokia, con ventas de 16,7 millones y 15,2% de participación,
RIM con ventas de 12,4 millones de sus BlackBerry y HTC con ventas cercanas a 11,7
millones de dispositivos.
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Político y legal:

El marco legal del negocio de mantenimiento, reparación y venta de equipos móviles en


Colombia está regido por varios estatutos. Lo son, el Decreto 0732 del 17 abril de 2013, el
Decreto 1630 de 2011 o la resolución CRC 5111 de 2017 y el "AVETM", que se refiere a
la Autorización para la Venta de Equipos Terminales Móviles; es el mecanismo a través
del cual el Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones se encarga
de mantener el listado consolidado de las personas naturales o jurídicas autorizadas para la
venta de equipos terminales móviles (celulares) en Colombia, mediante el Sistema de
Información Integral de Autorizaciones SIIA.

Sociocultural:

El mantenimiento, la reparación y la venta de celulares en Colombia, aunque nace como


un servicio no estrictamente legal, se ha convertido en una gran herramienta versátil de
apoyo para solucionar problemas comunes de los usuarios de las tecnologías móviles. Ya
sea por desconocimiento del software, falta de los instrumentos adecuados o falta
capacidades técnicas para llevar a cabo una reparación en vez de una compra. No todos los
usuarios son fieles devotos de la reparación, pues prefieren contactar con la compañía y
realizar un reemplazo o comprar un equipo de última generación.

Sin embargo, el negocio de mantenimiento de tecnología móvil se presta para la creación


de mercados alternos, no necesariamente “negros”, producto de la moda o de teléfonos
desechados en muy buen estado, partes e incluso performances para personalizar tu aparato
móvil. Además, muchos prefieren a los técnicos, debido a que con el reciente crecimiento
del acceso a internet mundial, nadie se quiere perder nada, y mantener tu teléfono o Tablet
a pleno para navegar, puede costarte una fortuna y un montón de tiempo, si haces los
tramites desde una de las grandes compañías.

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Entorno especifico, Ambiente Interno o Microambiente: Compuesto por los factores


controlables o bajo el control de la empresa.

Factores Microambientales de “SMART SERVICE”:

Competidores:

permite identificar la posición estratégica de las empresas que conforman el sector. Es


importante aclarar que no es un análisis de rivalidad; a través de él se pretende observar a
los competidores, con la finalidad de llegar a conclusiones que surjan de la información
cuantitativa y cualitativa obtenida. El conocimiento de los competidores es de suma
importancia para una empresa, pero no sólo se deben comparar los niveles de rentabilidad
–como se hace en el análisis de hacinamiento–, sino que se debe hacer un análisis de ellos
en cuanto a su potencial de crecimiento. De esta forma, la empresa puede establecer áreas
de ventaja o desventaja competitiva. Tres pruebas conforman el estudio de competidores:
la primera de ellas se denomina análisis de supuestos, luego se desarrolla el análisis del
crecimiento potencial sostenible, y finalmente, el análisis de erosión.

Supuestos:

El sector de telefonía celular aún se encuentra en desarrollo y seguramente se pueden


esperar grandes avances en tecnología de la mano con los desarrollos que sus fabricantes
están llevando a cabo, por lo que es difícil hablar de paradigmas que se hayan logrado
acentuar lo suficiente en el sector como para presentar patrones que se hayan convertido
en obstáculos para las empresas. Sin embargo, en un ejercicio para identificar posibles
supuestos que se han venido rompiendo –o comprobando– en el sector, recogimos los seis
aspectos más representativos:

a) entre más pequeño el equipo celular, más atractivo para el mercado;


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b) el mejoramiento de las características técnicas del equipo garantiza su fácil


comercialización (batería/sistema operativo);
c) la disponibilidad de equipos en los mercados locales facilita su venta;
d) los distribuidores garantizan el posicionamiento de los terminales vendidos dentro de un
mercado;
e) más rápido es mejor y más atractivo;
f) se debe democratizar la tecnología: equipos para todos.

Crecimiento Potencial Sostenible:

El crecimiento potencial sostenible permite determinar la capacidad de las empresas para


sostener el crecimiento de la demanda del sector. El análisis se compone de dos variables
o tipos de crecimiento: crecimiento intrínseco y crecimiento extrínseco. El crecimiento
potencial sostenible se mide por el nivel de apalancamiento que ha adquirido, comparado
con el nivel de gastos financieros y la retribución de utilidades o dividendos pagados en
cada uno de los períodos de análisis. El crecimiento potencial sostenible es el resultado de
consolidar el crecimiento intrínseco y extrínseco, lo cual es un punto de vista de análisis
de cómo las compañías pueden obtener beneficios internos con base en su propio negocio
y cómo se puede ver incrementado o disminuido este beneficio con el apalancamiento y
costo externo que utilizan estos con el fin de soportar su operación.

La primera alternativa para calcular el crecimiento potencial sostenible (CPS) utilizó la


siguiente ecuación: Cps = R’aP + (D/E)P(R’a – i)

R’a = ROA antes de intereses,


P = Tasa de retención de utilidades,
D = Pasivo total,
E = patrimonio,
i = intereses ponderados de la deuda.
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Fuerzas del mercado:

Esta parte del análisis estructural se fundamenta en la propuesta de las cinco fuerzas de
mercado, desarrollada en el campo de la estrategia por Michael Porter. Sirven como
complemento al estudio, porque permiten establecer el estado de la industria desde cinco
elementos adicionales: nuevos ingresantes, rivalidad entre competidores existentes, poder
de negociación de proveedores, poder de negociación de clientes y riesgo de sustitución.
Para Rivera (2010), el estudio completo de las fuerzas del mercado requiere analizar 56
variables que permiten establecer el estado del sector respecto a las cinco fuerzas.
.
Nivel de rivalidad entre competidores

Esta fuerza tiene como finalidad explorar el nivel de rivalidad entre los competidores de la
industria. En el sector se presentan las siguientes condiciones:

• Estructura de costos con tendencia creciente, relacionada con el desarrollo de nuevas


tecnologías que determinan mayor inversión.
• El crecimiento evidencia una alta velocidad, que se concentra en aspectos tales como
cubrimiento de mercado, desarrollo de nuevas tecnologías, certificación de patentes,
acuerdos con distribuidores y cambios en el precio.
• Se identifica un grado de hacinamiento medio-alto que evidencia poco espacio para la
llegada de nuevos competidores. En particular, aspectos como el posicionamiento, la
disponibilidad de capital, la preparación técnica y la oferta actual dificultan el acceso de
nuevos competidores.
• Los incrementos en la capacidad son una constante en el sector; hay importantes
inversiones en los rubros de innovación y desarrollo, como un principal diferencial en la
evolución de las herramientas.

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• Las barreras de salida son intermedias-medio altas, circunstancia esta que dificulta las
posibilidades de diversificación (dentro de las actuales tecnologías), y, en consecuencia,
incrementa la necesidad de competencia dentro de la misma línea de productos y servicios.

Poder de negociación de los compradores o clientes

Esta fuerza tiene como finalidad identificar el poder de negociación de los compradores
del sector. En el sector estudiado se presentan las siguientes características: los
compradores no acumulan gran cantidad de poder sobre las empresas que compiten en el
mercado, lo que explica su errático resultado en la prueba. Si bien parecen concentrados
en algunas marcas particulares, tienen un costo de cambio alto y poseen información
relativamente certera sobre los proveedores y sus costos, están poco hacinados, no tienen
facilidad de contacto con proveedores y no reciben márgenes. En consecuencia, aunque
tienen acceso a información y determinan grados de concentración en el mercado, su poder
se ve disminuido por su mínimo poder de organización, su bajo poder financiero y su
mínimo grado de contacto con los proveedores. Lo cual ubica al técnico como un
intermediario nominal entre proveedores y clientes directos.

Nuevos ingresantes

Esta fuerza tiene como propósito central establecer la facilidad o la dificultad de entrada
de nuevas empresas al mercado. Este análisis resulta importante hacerlo, ya que, si un
sector se considera como muy atractivo para el ingreso de nuevas empresas, aquellas que
ya están establecidas podrían llegar a afrontar importantes consecuencias en cuanto a
rentabilidad se refiere, pues mientras más aumente el número de competidores en el sector,
se podría presentar con mayor facilidad una disminución en las utilidades, pues los
consumidores tendrían cada vez más opciones para realizar su decisión de compra. En el
sector estudiado se presentan las siguientes condiciones para esta fuerza: existe un riesgo
de ingreso bajo para variables como niveles de economías de escala, operaciones
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compartidas, procesos productivos especiales, curva de experiencia, tecnología, posición


de marca, patentes, niveles de inversión, acceso a canales, nivel de liquidez y capacidad de
endeudamiento.

Poder de negociación de proveedores

Por medio de esta fuerza se busca determinar el nivel de poder de negociación de los
proveedores. En el sector los proveedores han sabido capitalizar su éxito a partir de la
consolidación de alianzas estratégicas en donde posicionan su producto en el mercado,
ganan visibilidad, les agregan prestigio a los terminales y ofrecen ventajas competitivas
para los fabricantes, con irregulares resultados en su aplicación. La principal y más
recomendada marca de proveedores de herramienta es china, YAXUN.

En cuanto a accesorios, alcoholes, salvapantallas, y repuestos, el centro comercial EL


DIAMANTE en Cali, cuenta con una excelente y variada gama de productos de buena,
muy buena y excelente calidad a muy bajos precios para ofrecer.

Sustitutos

Con esta fuerza se pretende determinar el grado de amenaza de los productos sustitutos. En
el sector no hay grandes bienes sustitutos para el mercado de mantenimiento de teléfonos
celulares inteligentes y/o tabletas. Si bien las telefonías o las empresas mismas de las
marcas pueden prestar servicios de apoyo al cliente en este sentido, lo cierto es que los
teléfonos inteligentes con sus diferentes prestaciones de conectividad y aplicaciones,
además de sus características de movilidad, parecen plantear un producto que difícilmente
pueda tener una línea de mantenimiento en cada marca, pues ellas están muchísimo más
interesadas en vender que en reparar, obviamente.

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Intensidad de fuerzas de mercado

Las fuerzas del mercado en este caso no resultan especialmente representativas y


evidencian la existencia de un mercado con fenómenos importantes que deben ser
observados, pero que no alcanzan a ser tan importantes como para desestabilizar el sector
en el corto plazo. Si bien el puntaje más alto encontrado tiene que ver con proveedores,
esta no parece ser la dificultad principal del mercado. Los proveedores están actuando más
como aliados estratégicos, encontrando más rentable participar del negocio desde orillas
menos turbulentas que vinculándose como competidores. Por el contrario, el nivel de
rivalidad entre competidores parece ser el principal elemento con potencial
desestabilizador dentro de este mercado. Los choques de competidores en ámbitos legales,
mediáticos, tecnológicos y en decisiones financieras han demostrado que, lejos de un
ámbito de competencia, las alternativas del sector se deben más a choques frontales,
competencias por precio y por innovación y desarrollo y disputas crecientes en ámbitos de
patente, precio y tecnología.

Empresa:

“SMART SERVICE” es una empresa con una innovación en su modelo de atención, pues
hicimos un estudio de los otros locales de mantenimiento de celulares en Santander de
Quilichao y solo 2 cuentan con todas las herramientas necesarias para cumplir la labor
plenamente. “SMART SERVICE” se caracteriza por una división científica del trabajo
fuertemente marcada, lo cual permite sostener un gran orden y comodidad en la prestación
del servicio, para los clientes y los trabajadores.

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 APLICACIÓN DE LAS TEPRIAS DE FREDERICK TAYLOR: DIVISIÓN


DEL TRABAJO:

Antecedentes:

La división del trabajo tiene como objetivo potenciar la especialización para producir más
y mejor con el mismo esfuerzo. Un puesto de trabajo en una empresa tiene unas funciones
y responsabilidades muy concretas, de lo contrario, si se tratase de una función muy
general, sería imposible que una misma persona pudiera llevarla a cabo con excelencia.

Entendida como forma de dirección la división del trabajo le asigna al proceso laboral los
principios básicos del método científico, indicando así el modo óptimo de llevar a cabo un
trabajo y repartiendo las ganancias con los trabajadores. Se basa en la división del trabajo
en dirección y trabajadores, la subdivisión de las tareas en otras más simples y en la
remuneración del trabajador según el rendimiento.

Resultados:

Cada trabajador es especialista en un campo en concreto, la búsqueda de excelencia en la


calidad bajo la que está orientada SMART SERVICE, hizo que se tomara la decisión de
especializar la función de cada uno de nuestros técnicos, en busca de procesos más cortos
y económicos en tiempo y costos. Además de ahorro de costos que pueden ser orientados
a la calidad Fuerza laboral con más reservas por descansos Tiempo para evaluar calidad en
procesos, materiales y servicio.

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Figura 1.2 Plano técnico del establecimiento de SMART SERVICE.

1. Recepción y sala de espera:

La recepción y sala de espera de la empresa tiene a cargo las funciones de recepción de


solicitudes, entrega de material terminado, exposición de toda la oferta de servicios y venta
de equipos y accesorios de la empresa. El o la recepcionista se encarga de recibir y hacer
las llamadas a los clientes (en SMART SERVICE te avisan cuando tu pedido está listo),
generar y entregar las facturas. tiene que ser una persona capacitada para tratar con los
clientes de la mejor manera, preferiblemente una persona gran calidad humana y toda la
disposición para trabajar. Además, cumplirá las funciones de tesorería alterna, en la
recaudación del capital y del dinero. Desde aquí se le asigna un expediente propio a cada
equipo.

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2. Diagnóstico:

Posteriormente recibida la solicitud, los técnicos de SMART SERVICE proceden a


someter el dispositivo móvil pasa a una revisión general minuciosa para descubrir la razón
de la falla o fallas en el mismo, conocidas y desconocidas. Generalmente los diagnósticos
generales para los dispositivos móviles se hacen a través del uso de una fuente de voltaje.
El diagnostico de cada equipo puede durar entre 30 a 40 minutos. El diagnostico va
debidamente registrado en el expediente.

Las fallas típicas tratadas en el diagnostico son:

1. “Entran, pero no salen llamadas”.


2. “Entran, pero no salen mensajes de texto”.
3. “No timbra”.
4. “No escucho ó escucho muy poco”.
5. “No me escuchan”.
6. “No vibra”.
7. “No funciona la cámara”.
8. “Se apaga con facilidad”.
9. “No activan datos”.

3. Mantenimiento:

Cuando el dispositivo móvil llega a esta sección, viene con un expediente, que llamamos
el expediente. Un informe ya previamente firmado por el técnico de diagnóstico que
especifica exactamente, qué debe ser reparado o cambiado en el dispositivo móvil. Hay dos
técnicos de mantenimiento, que básicamente procederán a aplicar un limpiado de
ultrasonido, con una solución de alcohol isopropilico, con el objetivo de sacar impurezas
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como polvo, metales y toda clase de elementos residuales que estén dentro del aparato,
cepillado, limpieza de los contactos y secado. El mantenimiento de un equipo puede durar
desde 1 hora a 3 horas máximo.

4. Reparación:

Una vez ha pasado por mantenimiento, se adhieren al expediente las observaciones


adicionales resultantes del mantenimiento. En la sección de reparación se cuenta con toda
la tecnología básica, profesional y de vanguardia necesaria para asistir al técnico
encargado:

 Juego de destornilladores.
 Tark.
 Alcohol isopropilico.
 Tester.
 Cautil.
 Estaño.
 Flux.
 Desoldadora.
 Esponja.
 Tapa para desarme.
 Uña para desarme.
 Pinza.
 Pulsera antiestática.
 Limpiador de pantallas.
 Tercer mano.
 Optovisor.
 Cinta doblefaz.
 Pegante Y-7000.
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 Cargador universal.
 Pala.
 Juego de cepillos.
 Borrador de nata.
 Hilo de cobre barnizado.
 Lavadora ultrasónica.
 Fuente de voltaje.
 Microscopio USB.
 Plancha.
 Estación de calor.
 Fuente de voltaje.
 Fuente de alimentación controlada.

Una reparación puede consistir desde el despegar una batería, cambio de display, antena
wifi, un Flasheo, recovery, cambio de botones, actualizaciones de software,
configuraciones generales del dispositivo, cambio de puente de carga, by passes, apertura
de bandas. Nuestros técnicos tienen módulos que relacionan cada falla con una solución
particular y especifica. La reparación de un equipo puede tardar de 1 a 72 horas según sea
el caso.

5. Terminado y performance:

Esta sección de la empresa está dedicada exclusivamente al armado de los hardware


externos o carcasas de cada dispositivo, últimas revisiones de correcto funcionamiento,
colocar las cascaras de huevo en los tornillos, actualizaciones de software, venta de
licencia, instalación de aplicaciones por pedido, forros, últimos retoques y terminar de
llenar todo el formato del expediente, para realizar un recibo con el monto correspondiente
a los servicios prestado, poner el dispositivo en una bolsa sellable y guardarlo en el cuarto

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de entrega, donde se guardan todos los pedidos terminas y listos para entregar a los clientes.
El performance de un celular puede durar de 1 a 3 horas máximo.

6. Unidad de dirección ejecutiva:

En esta parte de la empresa, donde se diseña el plan de acción y se maneja todo el papeleo
de la misma. También se dirige todo el planeamiento, análisis funcional y de resultados de
la empresa en diferentes periodos de tiempo, en base a esto se toman las decisiones respecto
a todas las situaciones que se presenten durante el funcionamiento de la empresa, y se tratan
de dictaminar las políticas que rijan y lleven la empresa hacia la búsqueda de la mejor
calidad. Se preparan los informes para los copropietarios de la empresa, se ejecutan las
reuniones periódicas o extraordinarias.

ESTRATEGIAS

 APLICACIÓN DE LA TEORÍA Y LOS PRINCIPIOS DE LA


ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL DE HENRY FAYOL:

Operaciones o funciones técnicas (producción, fabricación, trasformación):

El conjunto de funciones técnicas de SMART SERVICE, aluden al 66.6% de la totalidad


del funcionamiento de la empresa, por lo cual podemos clasificarle como una empresa de
transformación neta.

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Operaciones o funciones comerciales (compras, ventas, permutas):

Las operaciones comerciales de la empresa, competen la compra de insumos como alcohol


isopropilico en medianas cantidades, repuestos al por mayor (micrófonos, antenas, leds,
E.T.C), protectores de pantalla de vidrio templado, herramienta, internet, programas de
software y algunas licencias. Respecto a las ventas, SMART SERVICE vende equipos
móviles de todas las gamas, solo se venden equipos nuevos (celulares, tablets, beepers
pagers, kindles, ipads, ipods, iphones, iwatchs, HTCs, módems E.T.C).

Operaciones o funciones financieras (búsqueda y administración de capitales):

Las funciones financieras de SMART SERVICE se basan en su política de descuentos, la


cual busca asegurar comprar al por mayor que conlleven a un probable descuento sobre
cada unidad. El capital es manejado principalmente por el tesorero de la empresa y
subalternamente por la recepcionista, quien maneja montos medianos de efectivo para
bajas transacciones. SMART SERVICE cuenta con una cuenta de ahorros bancaría.

Operaciones o funciones de seguridad (protección de bienes y de personas):

La seguridad social de los trabajadores corre por la cuenta del Régimen Contributivo, El
empleado escoge la EPS que prefiera y se lo comunica al empleador junto con los datos de
su familia. Una vez que el empleador afilia al empleado, él y su familia adquiere el derecho
a recibir los beneficios del Plan Obligatorio de Salud (POS). Adicional a los anteriores
deberes, todo empleador tiene la obligación de afiliar a sus empleados a una empresa
Administradora de Riesgos Profesionales (ARP).

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Así pues, La atención de los accidentes o enfermedades será realizada por la EPS a la que
se encuentre afiliado quien cobrará los gastos ocasionados a la ARP. El empleado por esta
afiliación no debe pagar nada. El valor total de la misma corre por cuenta del empleador

Respecto a la marca “SMART SERVICE” La Superintendencia de Industria y Comercio


es la oficina nacional competente para conceder derechos sobre los bienes de Propiedad
Industrial (marcas, lemas, nombres y enseñas comerciales), mientras que la inscripción en
el Registro Mercantil realizado por las Cámaras de Comercio es el cumplimiento de una
de las obligaciones que debe cumplir el comerciante como tal.

Operaciones o funciones de contabilidad (Inventario, balance, precio de costo,


estadística):

Estas funciones están a cargo del tesorero, quien, en compañía de un contador contratado,
reúnen, organizan y proporcionan periódicamente toda la información contable en las
juntas gerenciales ejecutivas, por medio de informes exactos, claros y precisos sobre la
situación económica de la empresa. Una buena contabilidad, simple y clara, que dé una
idea exacta de las condiciones de la empresa.

Actividad administrativa:

Ninguna de las cinco funciones precedentes está encargada de formular el programa general
de acción de la empresa, de constituir el cuerpo social, de coordinar los esfuerzos, de armonizar
los actos. Estas operaciones no forman parte de las atribuciones de la función técnica, como
tampoco de las funciones comercial, financiera, de seguridad o de contabilidad. Ellas
constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de Administración, y cuyas
atribuciones y esfera de acción se hallan muy mal definidas.

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Teorías de la organización y gestión I

La previsión, la organización, la coordinación y el control forman parte, sin lugar a dudas,


de la administración, de acuerdo con el concepto corriente de este término.

El reclutamiento, la formación del personal y la constitución del cuerpo social, que son
funciones a cargo de la administración, tienen una íntima relación con el mando. En
“SMAR SERVICE” buscamos técnicos con la mejor preparación posible, especialmente
preparados para la reparación y mantenimiento de dispositivos móviles. También es
necesario que puedan manejar software de computador correctamente. Y preferiblemente
con las mejores intenciones de trabajar en equipo.

Las actividades administrativas de SMART SERVICE, se pueden clasificar en:

 Administrar, que es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar todo el plan


de funcionamiento protocolar y modular de la empresa.

 Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción según las


exigencias del mercado.

 Organizar es constituir el doble organismo, material y social, de la empresa,


sumamente importante en su búsqueda constante de excelencia y calidad en el
servicio.

 Mandar es dirigir el personal, sin embargo, el sistema de funcionamiento de


SMART SERVICE entrega cierta autonomía protocolar y modular a cada
empleado, se puede decir que son sus propios jefes.

 Coordinar es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos, con un
sistema central orientado a crear una fuerte sinergia entre cada uno de los
componentes de la empresa, eligiendo al trabajo en equipo como la mejor opción.
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 Controlar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas Y a
las órdenes dadas. La sección gerencial ejecutiva tiene la misión de estudiar
detenidamente todos los resultados de la aplicación de los protocolos funcionales y
modulares de la empresa, en busca de detectar cuales son las cosas a mejorar en
busca de una evolución continua y constante de la empresa.

Principios:

La función administrativa solo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo social.
Mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las maquinas, la función
administrativa solo obra sobre el personal. La salud y el buen funcionamiento del cuerpo
social dependen de un cierto número de condiciones, a las cuales se les da indiferentemente
el nombre de principios, de leyes o de reglas.

Fayol emplea con preferencia la palabra principios, desembarazándola de toda idea de


rigidez. No existe nada rígido ni absoluto en materia administrativa; en ella todo es cuestión
de medida. Casi nunca puede aplicarse dos veces el mismo principio en condiciones
idénticas; es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas y cambiantes, los
hombres igualmente diversos y cambiantes y muchos otros elementos variables.

El autor menciona los principales principios de administración que ha tenido que aplicar
con más frecuencia:

1. La división del trabajo;

La división del trabajo en SMART SERVICE tiene por finalidad producir más y mejor con el
mismo esfuerzo. Es uno de los principios fundamentales de operación, incluso una
característica diferenciadora de la misma, pues la llave que abre las puertas al orden, y es el
pilar organizacional fundamental de la empresa.
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2. La autoridad;

La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Se


distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal
formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, de
servicios prestados, etcétera. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir,
sin una sanción (recompensa o penalidad) que acompañan al ejercicio del poder. En
SMART SERVICE la autoridad es implícitamente aplicada a los módulos y protocolos de
funcionamiento, es decir, cada empleado sabe que su trabajo en equipo es fundamental para
conseguir un objetivo final y fallar puede interrumpir la cadena de tratamiento gravemente.

3. La disciplina;

La disciplina consiste esencialmente en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la


presencia y los signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones
establecidas entre la empresa, elementos principales en la búsqueda de la sinergia necesaria
entre las partes del equipo para hacer un trabajo comprometido con la excelencia y la
calidad. Los tiempos de trabajo y la división científica en SMART SERVICE, permiten
que cada empleado pueda operar bajo suficiente espacio para elaborar un excelente trabajo.

4. La unidad de mando;

“Para la ejecución de un acto cualquiera un agente sólo debe recibir órdenes de un jefe”.
Todos tenemos un solo jefe en la empresa, el protocolo funcional general de la misma se basa
en un solo objetivo general visible para todos. Permitiendo que muy difícilmente se presente
la dualidad de mando, si algún empleado tiene alguna queja o presenta alguna dificultad para
seguir el protocolo está será evaluada por el comité de la unidad de dirección ejecutiva.

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5. La unidad de dirección;

Este principio puede expresarse así: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de
operaciones que tienden al mismo fin. Es esta la condición necesaria de la unidad de acción,
de la coordinación de fuerzas y de la convergencia de esfuerzos. Un cuerpo de dos cabezas
es, en el mundo social como en el mundo animal, un monstruo. No vale la pena que viva.
Así pues, el jefe de todo el equipo es el protocolo general de funcionamiento.
6. La subordinación de los intereses particulares al interés generales;

Este principio nos recuerda que en una empresa el interés de un agente, o de un grupo de
agentes, no debe prevalecer contra el interés de la empresa. Para cubrir este natural fenómeno,
se burocratizó por completo el funcionamiento de toda la empresa.

7. La remuneración;

La remuneración del personal constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa
y, en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al
empleador y al empleado. En SMART SERVICE cada empleado es dueño de una parte del
total de las ganancias de cada servicio prestado por la empresa, restado el precio de los
repuestos, el cual corre por parte de la empresa. Los servicios tienen precios fijos, de cada
servicio la empresa queda con el 35% del total de cada reparación sumado al precio del
repuesto, servicio o venta, el otro 65.0% se divide entre los 5 integrantes del equipo, lo que
les otorga 13.0%.

8. La centralización;

Como la “división del trabajo”, la centralización es un hecho del orden natural; consiste en
que todo organismo, animal o social, las sanciones convergen hacia el cerebro o la
dirección y en que de ésta o aquél parten las órdenes que ponen en movimiento todas las
43
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partes del organismo. En el caso de SMART SERVICE la centralización es absoluta, es


decir, las órdenes del jefe van directamente a los agentes subalternos. Aunque se prefiere
no usar la palabra inferiores, debido a que la funcionalidad de la empresa es de tipo
holográfica, cada parte se considera un todo, así pues, todas las observaciones formales
hechas por uno de los miembros acerca del protocolo, son igual de validas en general.

9. La jerarquía;

La jerarquía es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarquía, las
comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas. Este camino
está impuesto a la vez por la necesidad de una transmisión segura y por la unidad de mando.
En SMART SERVICE, la unidad de dirección ejecutiva no se considera como superior,
más bien, se le considera como otra importante pieza del equipo, encargada de la gestión
de los procesos, mejoramiento, evolución y constante organización de los mismos, el
cerebro. Cada empleado puede presentar formalmente sugerencias en formato de
sugerencias, el cual será evaluado por el comité en busca de la mejor solución.

10. El orden;

Es conocida la fórmula del orden material: “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar”. La fórmula del orden social es idéntica: “Un lugar para cada persona y cada persona
en su lugar”. El orden es pues, una de las premisas esenciales de la empresa. El orden debe
tener por resultado evitar las pérdidas de materiales y de tiempo. Para que este propósito
se alcanzado en forma absoluta es necesario no solamente que las cosas estén en su lugar,
bien arregladas, sino también que el lugar haya sido elegido de manera de facilitar todas
las operaciones tanto como sea posible dentro de la empresa. La limpieza es un corolario
del orden. En ningún lugar debe existir suciedad. En cada oficina existe un cuadro grafico
que representa el conjunto de los inmuebles divido en tantas secciones como agentes
responsables haya, facilitando mucho el establecimiento y el control del orden.
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11. La equidad;

la equidad es el resultado de la combinación de la benevolencia con la justicia. La justicia es


la realización de los convenios establecidos y para que el personal sea estimulado en el sentido
de emplear en el ejercicio de sus funciones toda la buena voluntad y el sacrificio que es capaz,
existe una inquebrantable política de trato con benevolencia. La equidad es pues otra de las
premisas fundamentales e inalienables dentro del sistema holográfico de SMART SERVICE

12. La estabilidad del personal;

Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla
bien, admitiendo que esté dotado de las aptitudes necesarias. Si el agente es desplazado
cuando apenas ha concluido el periodo de aprendizaje, o antes de que éste termine, no habrá
tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. Y si la misma situación se repite
indefinidamente, la función no será nunca desempeñada a satisfacción. En este sentido,
SMART SERVICE es sumamente conservadora. Los técnicos que estén interesados
trabajar para una empresa, sino que sientan que son propietarios de la misma, que la
organización se su segunda familia, su sueño.

13. La iniciativa;

Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente es
concebir un plan y asegurar su buen éxito; es también uno de los más poderosos
estimulantes de la actividad humana. Esta posibilidad de concebir y de ejecutar recibe el
nombre de iniciativa. La libertad de proponer y la de ejecutar son también, cada una por su
parte, elementos componentes de la iniciativa. Este podríamos decir sin lugar a dudas es
uno de los principales fuertes de SMART SERVICE, sus políticas enfocadas a la
excelencia y la alta calidad, basan la consecución de sus objetivos en la eficacia y la
pulcritud en su proceder.
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14. La unión del personal.

“La unión hace la fuerza”. Este proverbio se impone a la meditación de los jefes de
empresas. La armonía y la unión del personal de una empresa constituyen una gran fuerza
para ella. En consecuencia, es indispensable realizar los esfuerzos tendientes a
establecerlas. La administración decidió infundir como una política inquebrantable el
trabajo en equipo, el respeto y la amabilidad entre los empleados de la empresa. No es fácil
para nadie integrarse con otras personas, es por esto que a cada empleado se le asigna su
propio espacio de trabajo. El expediente es una herramienta para garantizar una correcta
división del trabajo, sin tener excesivo contacto entre el personal. Para evitar casos donde
pueden existir diferencias entre la concepción de la información, el formato del expediente
ha sido digitalizado y organizado de forma que el técnico casi no tenga que escribir, sino
marcar o remarcar cuadros de opciones que indiquen directamente el servicio a prestar.

 APLICACIÓN DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA DE MAX WEBER:

Antecedentes:

Una de las mayores contribuciones fue la del sociólogo alemán Max Weber, quién observó
el paralelismo evidente entre la mecanización de la industria y la proliferación de las formas
burocráticas de la organización. Hizo notar que la burocracia rutiniza los procesos de
administración exactamente como la mecanización rutiniza la producción. La burocracia
para weber es como “una forma de organización que realza la precisión, la velocidad, la
claridad, la regularidad, la exactitud y la eficiencia conseguida a través de la creación de
la división prefijada de las tareas de la supervisión jerárquica y de detalladas reglas y
regulaciones”

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Resultados:

SMART SERVICE tiene una política de funcionamiento completamente burocratizada,


esto resultado de la búsqueda de un esquema holográfico. Además, la burocratización de
los procesos es una medida sumamente pertinente para apoyar la división del trabajo. Por
consiguiente, para que las partes de la organización puedan trabajar como un todo tiene
que existir la evidencia; la evidencia en SMART SERVICE se ve reflejada en el recorrido
del expediente. En cuanto a la dominación, se puede afirmar que un empleado de SMART
SERVICE, está bajo el modelo de dominación racional-legal, en el cual, el poder se
legitimiza mediante leyes, reglamentaciones y procedimientos.

1. Reglamentos:

Las normas se plasman en reglamentos claros, que se elaboran de forma escrita, y los
mismas deben estar a disposición de todos los empleados. Son el cemento de la estructura
organizacional. Los reglamentos en SMART SERVICE, en analogía con el cuerpo
humano, representan los huesos de la organización. Los reglamentos en SMART
SERVICE están elaborados para buscar generar a toda costa un ambiente laboral optimo y
agradable.

Reglas

 No faltar.
 Puntualidad.
 Respeto rotundo y obligatorio entre las personas que laboren en esta empresa.
 Portar adecuadamente equipo de seguridad.
 Mantener limpio el área de trabajo.
 No comer en el área de trabajo.
 Cumplir con el tiempo contrato especificado.
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 No instalar programas que atenten con la seguridad de la empresa.


 No ingerir bebidas alcohólicas o consumir drogas.

Políticas

 No alterar información del expediente sin previa autorización de todo el equipo.


 No Vender programa o información que haya producido la empresa sin autorización
previa.
 Toda la información de los trabadores queda a disposición de la empresa para los
fines que le convenga.
 La empresa será dueña de todo el capital intelectual producido por los trabajadores
durante se periodo laboral sin excepciones.
 Llenar obligatoriamente al menos una vez al mes el formato de sugerencias
funcionales, en busca de ideas para mejorar la empresa.
 Ser eficientes en todo software o producto que desarrolle la empresa.
 Atender las prioridades de la empresa.
 No tener favoritismo entre los empleados.
 La calidad y la excelencia son la prioridad de la empresa.
 No hacer perder el tiempo a la empresa o los integrantes de la misma.

2. Jerarquías

La jerarquía en SMART SERVICE se puede decir que es plana, el único jefe que tienen
todos que respetar es la excelencia y la calidad. Aunque la dirección ejecutiva es el cerebro
del cuerpo organizacional, es claro que el mismo no podría funcionar sin brazos ni pies, así
que la burocratización de las formas, le entrega cierta autonomía a cada empleado,
haciéndolo consciente de la importancia de su papel en la empresa.

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3. Formalidad de la comunicación

Es importante que cada empleado tenga un medio de comunicación vigente, un correo


electrónico y un número telefónico. Dentro de la empresa, toda la comunicación es
estrictamente escrita puntual y específicamente funcional.

4. División y procedimientos del trabajo

Esta división debe ser racional y sistemática. Se deben definir los puestos o funciones según
la experiencia y estudios alcanzados por cada empleado según sea la demanda del puesto.
Por esta razón es que siempre se habla de puestos y no de personas. Por esto, es importante
que cada empleado tenga pleno conocimiento de las funciones que debe cumplir dentro de
la empresa y tener absoluta capacidad para cumplirlas con excelencia.

5. Normas de trabajo

Las normas del trabajo deben basarse en la impersonalidad de los puestos. Es decir, cada
puesto de trabajo debe responder a un perfil y cada empleado debe ajustarse a ese perfil al
que aspira o puesto que se debe cubrir. Sin embargo, el sistema de funcionamiento de
SMART SERVICE está diseñado para que cualquiera de los 6 empleados pueda ejecutar
la función del otro, así mismo, el reclutamiento de los técnicos está orientado a esta política.

6. Meritocracia

La meritocracia hace referencia a las competencias técnicas y la forma de evaluar el


desempeño que cada persona. En SMART SERVICE es imposible seleccionar al personal
según las preferencias personales de los reclutadores. Las capacidades técnicas son todo.

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7. Administración

La administración en SMART SERVICE se ve como un organismo fuera del resto, pero


articulando y coordinando por toda la compañía. Así, cada sector trabaja para la
optimización de los recursos humanos y materiales.

8. Profesionalización de sus miembros

En cualquier caso, dado, en caso necesitar capacitación para manejar una maquina nueva,
o prestar un servicio nuevo, la empresa tiene pleno convenio con “SOLUCIONES
TECNOLÓGICAS”, una empresa especializada en capacitar a técnicos de todo el sur de
Colombia, perteneciente al profesor Oscar Bustos.

9. Previsión del funcionamiento

Este punto hace referencia a la necesidad de prever las acciones de los seres humanos a fin
de evitar conflictos internos y externos. Debido a la alta sensibilidad del material humano,
SMART SERVICE limita el contacto de los empleados a formas de llenado, la
burocratización es una eficiente herramienta para mantener bajo control la influencia de
las diferencias de personalidad entre los empleados.

10. Críticas

Una de las cuestiones delicadas del sistema de SMART SERVICE es cuando un empleado
tiene que faltar. Realmente son muy estrictos con este tema, pues solo existe un posible
reemplazo. Sin embargo, la fuerza de trabajo de la empresa puede disminuir fuertemente.

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 APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE ELTON MAYO, CONFORMACIÓN DE


LOS GRUPOS FORMALES E INFORMALES:

Antecedentes:

Un grupo es un conjunto de individuos/personas, que de forma directa interactúan entre sí


durante un tiempo determinado, que busca alcanzar metas específicas o determinados
requerimientos específicos, mediante la ejecución de una o más tareas. La variedad de
grupos de trabajo puede ser diferente en cada organización, dependiendo de su objeto,
condiciones económicas, situación actual y sobre todosu propia dinámica (algo así como
su personalidad).

Grupos formales:

Son los creados de forma intencional por los niveles gerenciales y tiene la responsabilidad
de ejecutar determinadas tareas para impulsar a la organización a alcanzar sus metas.

Grupo de Mando: Incluye al Gerencia, al CEO y a los altos niveles jerárquicos.

Grupos Formales y Permanentes: Incluye grupos de niveles de mando, y comités


permanentes.

Grupos Formales Temporales: Grupos especiales formados para resolver ciertos trabajos
y/o tareas específicas, se disuelven al alcanzar sus objetivos o metas.

Consejos y Comisiones: Integrados por individuos a quienes se nombra o elige para que
administren una organización pública o privada.

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Grupos informales:

Aquellos grupos que surgen en cada ocasión en la que los individuos/personas se reúne o
interactúa de forma periódica. Este grupo se desarrolla dentro dela estructura
organizacional formal. Los miembros de los grupos informales tienden a subordinar
algunas de sus necesidades individuales a las del grupo en general, al tiempo que el grupo
los apoya y los protege.

Resultados

Debido a la alta burocratización de SMART SERVICE, desde la perspectiva de los grupos


el trabajo individual prima sobre el grupal. Sin embargo, la cuestión más gravitante es la
hologramatización del funcionamiento, debido a ella, toda la empresa se ve como un solo
grupo o equipo, con las ventajas formales e informales dentro del mismo: Perpetuar los
valores sociales y culturales comunes, Proporcionan satisfacción social, status y
seguridad, Ayudar a sus miembros a comunicarse, Ayudar a resolver problemas. Y
descartando afuera todas las desventajas: Conformismo, Conflicto, Rumores y Resistencia
al cambio.

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PERSONAS

 APLICACIÓN DE LAS TEORÍAS DE ABRAHAM MASLOW: LA ESCALA


DE NECESIDADES:

Antecedentes:

La parte más influyente de la teoría de Maslow es el modelo de la jerarquía de necesidades,


la cual comprende toda la gama de las necesidades humanas. Su concepto más importante
es la autoactualización, o la necesidad humana más elevada. Maslow también investigó
las experiencias cumbre, los momentos especiales en la vida del individuo. Distinguía entre
dos tipos básicos de psicología: la psicología de la deficiencia y la psicología del ser, de
la que fue uno de sus primeros teóricos. También manifestó profundo interés en las
implicaciones sociales de su teoría, especialmente la eupsiquia, término que confirió para
nombrar a las sociedades y comunidades ideales y orientadas a lo humano.

Jerarquía de necesidades:

A Maslow le perturbaba el hecho de que casi todo el conocimiento que poseemos acerca
de la motivación humana proviniera del análisis de pacientes sometidos a terapia (algo que
compartimos rotundamente). Aunque es mucho lo que hemos aprendido gracias a estos
sujetos, es claro que sus impulsos psicológicos no reflejan las motivaciones de la población
general. En su teoría de la jerarquía de necesidades, Maslow realizó toda una empresa
intelectual. En efecto, logró integrar en un solo modelo los enfoques de las principales
corrientes psicológicas: el conductismo, el psicoanálisis y sus vertientes mayores y la
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psicología transpersonal y humanista. Maslow explica que, aun cuando se satisfagan estas
necesidades, las personas siguen sintiéndose frustradas o incompletas a menos que
experimenten la auto actualización, es decir, que aprendan a explotar sus talentos y
capacidades.
La forma que adopta esta necesidad
varía de una a otra persona. Todos
tenemos diferentes motivaciones y
capacidades. Para uno, el alcanzar
la excelencia como padre puede ser
un objetivo prioritario, mientras
que otros pueden sentirse impelidos
a sobresalir como atletas, pintores o
inventores. Para Maslow, hay que
colmar las necesidades más básicas
antes de satisfacer las menos críticas. En la autoactualización, cobramos una mayor
conciencia de nuestra naturaleza interior y actuamos de acuerdo con los dictados de ésta.
Ello implica que decidimos por nosotros mismos si nos agradan ciertas películas, libros o
ideas, con independencia de lo que piensen los demás.

Resultados:

SMART SERVICE cuenta con un conglomerado de estudios detallados en su base de datos


acerca de las necesidades de los clientes a la hora de comprar un equipo o adquirir un
servicio. La siguiente tabla nos muestra esta relación y facilita la realización prevista para
el análisis cualitativo, que le permite a la empresa identificar el nivel de convergencia entre
las necesidades de los clientes y el servicio a prestar.

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Tabla 1.1 Categorías utilizadas para realizar el estudio de hacinamiento cualitativo de las
necesidades de los clientes.

El panorama permite conocer lo que a la empresa le interesa del sector, encontrar, realizar
y señalar las posibilidades de mercado. Para llevar a cabo el levantamiento del panorama
de las necesidades, deben identificarse tres grandes dimensiones: variedades, necesidades
y canales. Las primeras son las líneas de producto o servicio ofrecidas en el sector; las
necesidades son las razones de compra de las variedades, y los canales son el mecanismo
utilizado por las empresas para vender el producto o servicio.

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Tabla 1.2 Descripción de las variedades que conforman el panorama de las necesidades
de los clientes.

 APLICACIÓN DE LAS TEORÍAS DE FREDERICK IRVING HERZBERG:


FACTORES HIGIÉNICOS O FACTORES EXTRÍNSECOS, FACTORES
MOTIVACIONALES O FACTORES INTRÍNSECOS.

Antecedentes:

Frederick Irving Herzberg, una de las más destacadas figuras de la psicología industrial y
organizacional y padre de las mundialmente conocidas teorías de los dos factores de la

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motivación y del enriquecimiento del trabajo, falleció el 19 de enero de 2000 en el


University Hospital de Salt Lake City, a la edad de 76 años.

El problema que captaba la atención de Herzberg era que, tanto en el campo de la salud
física como psicológica, a la fecha se disponía de un amplio conocimiento en relación con
las causas por las cuales las personas enfermaban, pero muy poco se sabía respecto de lo
que hacía que la gente se conservara sana. En 1959, publicó Motivation at Work, un informe
de sus propias investigaciones y las de sus colaboradores acerca de la salud mental en la
industria y en el cual expuso formalmente su conocida Teoría de Motivación-Higiene.

La secuela más importante de la teoría de la motivación-higiene fue permitirle a Herzberg


presentar al mundo empresarial dos revolucionarias ideas. La primera de ellas, que, siendo
la satisfacción y la insatisfacción laboral dos dimensiones distintas e independientes, las
estrategias motivacionales que se habían venido empleando, tales como mejorar las
relaciones humanas, aumentar los incentivos salariales, y establecer condiciones
adecuadas de trabajo, eran incorrectas; tales elementos no generan una mayor motivación,
cuando mucho sólo actúan previniendo o eliminando la insatisfacción. La segunda idea fue
sostener que el solo aumento de los salarios, sin que la gerencia se preocupara de las
condiciones en que se realizan las tareas, no sirve para motivar.

De acuerdo con Herzberg, en la medida en que el dinero se convierte en un factor estándar


en el trabajo, pierde inmediatamente su capacidad motivadora, pudiendo engendrar una
peligrosa semilla entre los empleados: incentivarlos a abrigar más altas expectativas
respecto del período venidero de reajustes salariales. Sin duda alguna, el deceso de
Frederick Irving Herzberg constituye una pérdida para la psicología organizacional, la
administración, en general, y para la administración de resursos humanos, en particular,
pero en todas estas disciplinas se le recordará por el acendrado humanismo que
inspiró sus teorías y por los significativos y visionarios aportes que hizo al enriquecimiento
de la vida laboral en la época que nos ha tocado vivir.
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Figura 1.4 Teoría de la Motivación-Higiene.

Resultados

Para SMART SERVICE la clave de ello radica fundamentalmente en la habilidad de los


administradores para establecer un ajuste, casi, perfecto entre las características y
requerimientos del puesto de trabajo y las capacidades, habilidades y necesidades de
crecimiento del individuo, la tecnología de las maquinas (que ofrecen mayor comodidad al
empleado) y los protocolos y módulos de funcionamiento.

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Tabla 1.3 Estrategias generals y sus motivadores implicados.

A continuación, una tabla con las estrategias particulares y sus efectos deseables e
indeseables dentro de la empresa:

Efectos deseables Efectos indeseables


Aumento de la motivación Aumento de la ansiedad
Aumento de la productividad Aumento del conflicto
Enriquecimiento Sentimiento de explotación
Reducción del ausentismo del cargo Reducción de las relaciones
interpersonales
Reducción de la rotación del personal

Tabla 1.4 Estrategias particulares.

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 APLICACIÓN DE LAS TEORÍAS DE DONALD MACGREGOR:


TRABAJADOR X Y TRABAJADOR Y.

Antecedentes:

MCGREGOR observó que el comportamiento del líder frente a sus subordinados depende
de lo que el líder piense de ellos. Según esto se utilizará un estilo u otro de liderazgo.
Identifico dos posiciones extremas que denominó Teoría “X” y Teoría “Y”.

Estilo de dirección aplicable a la teoría x:

La dirección ante personas de estas características ha de estar basada en un estilo de


dirección autoritario con autoridad formal delimitada, donde la dirección señala a cada
uno lo que debe hacer y cómo hacerlo, marca los tiempos de realización del trabajo, dicta
unas normas estrictas a seguir, consiguiendo que los trabajadores hagan los esfuerzos
necesarios para evitar ser sancionados (No se motiva, no se delega responsabilidades, no
son participativos).

Estilo de dirección aplicable a la teoría y:

El estilo de dirección que se dará en este caso, es una dirección participativa y democrática
que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios
objetivos al tiempo que se alcanzan los objetivos de la empresa. Los directores deben dar
confianza, información y formación, facilitando la participación de los empleados en la
toma de decisiones, así como en la negociación de los objetivos a conseguir. Se delegan
responsabilidades. La Teoría Y es difícil de aplicar en trabajos de producción en masa si
bien es fácil de aplicar trabajos de dirección y profesionales.

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Resultados:

El modelo de funcionamiento SMART SERVICE, puede atribuírsele un 70% de


aplicabilidad de la teoría “X”, en lo que respecta a la función operativa del mismo. Pues
para conseguir los objetivos que la excelencia y la calidad reclaman, los protocolos y
módulos funcionales precisan la cualidad de ser “inviolables” por parte de todo el equipo
de trabajo. El otro 30% atribuido a la teoría “Y”, se relaciona directamente con las políticas
y reglas de convivencia dentro de la empresa, debido a que En SMART SERVICE se usa
la palabra equipo como sinónimo directo de organización u empresa.

 APLICACIÓN DE LAS TEORÍAS DE DAVID MCCLELLAND: NECESIDAD


DE AFILIACIÓN, NECESIDAD DE LOGRO, NECESIDAD DE PODER:

Antecedentes:

La teoría de las motivaciones de David McClelland es uno de los modelos psicológicos


sobre las necesidades humanas más conocidos, especialmente en el ámbito empresarial y
de las organizaciones. En este trabajo analizaremos la teoría de las tres necesidades de
McClelland y los antecedentes más significativos para su surgimiento. Nos focalizaremos
principalmente en detallar sus aportaciones sobre los tres tipos de motivación: la de
afiliación, la de logro y la de poder. Según este autor las motivaciones deben ser entendidas
como procesos inconscientes, de modo similar a los planteamientos psicoanalíticos. Es por
esto que McClelland recomienda el uso del test de apercepción temática (muy interesante)
de Henry A. Murray, que pertenece a la categoría de las pruebas proyectivas de evaluación
psicológica, por tal de valorar las necesidades.

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Necesidad de afiliación:

Las personas con una elevada motivación de afiliación tienen fuertes deseos de pertenecer
a grupos sociales. También buscan gustar a las demás, por lo que tienden a aceptar las
opiniones y preferencias del resto. Prefieren la colaboración a la competición, y les
incomodan las situaciones que implican riesgos y falta de certidumbre.

Necesidad de logro:

Quienes puntúan alto en necesidad de logro sienten impulsos intensos de alcanzar metas
que comportan un elevado nivel de desafío, y no se oponen a tomar riesgos por tal de
conseguirlo, siempre que sea de forma calculada. En general prefieren trabajar solas que
en compañía de otras personas y les gusta recibir retroalimentación sobre las tareas que
desempeñan.

Necesidad de poder:

A diferencia de las personas más afiliativas, aquellas en las que predomina la motivación
de poder disfrutan compitiendo con otras -por tal de ganar, por supuesto. Quienes tienen
una alta necesidad de poder valoran mucho el reconocimiento social y buscan controlar a
otras personas e influir en su comportamiento, frecuentemente por motivos egoístas.

Resultados:

Según lo planteado anteriormente, en SMART SERVICE puede afirmarse que existe una
fuerte inclinación por las personas con la necesidad de logro, pues de las tres categorías,
estas son las más abiertas a trabajar en equipo.

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OBJETIVOS

 APLICACIÓN DE LA TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL:


PROGRAMA DE DO.

Antecedentes:

El campo del desarrollo es reciente y se basa en los conceptos y métodos de las ciencias
del comportamiento, estudia la organización como sistema total, y se comprometen a
mejorar la eficiencia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en
los procesos y en la estructura de las organizaciones. Cuando se habla de entrenamiento y
desarrollo, la noción es microscópica y casi siempre individual. En cambio, cuando se
habla de desarrollo organizacional, la noción es macroscópica y sistémica. Aquí se habla
en términos empresariales y globales, y no sólo en términos individuales; se habla a largo
plazo, y no a corto ni a mediano plazo.

Tanto las organizaciones como las personas que trabajan en ellas están en constante
cambio. Se revisan y se modifican objetivos, y se establecen otros nuevos; se crean nuevos
departamentos y se reestructuran los viejos; las personas dejan la empresa o cambian de
cargos; se contratan nuevas personas; los productos experimentan variaciones notables; la
tecnología avanza inexorablemente. Las personas también se desarrollan, aprenden cosas
nuevas, modifican su comportamiento y sus actitudes, tienen nuevas motivaciones, crean
nuevos problemas. Los tiempos cambian. En las organizaciones, algunos cambios se
presentan en el curso de los procesos, en tanto que otros se proyectan con anticipación. El
término desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y se proyecta con anticipación.
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El concepto de desarrollo organizacional (DO) está profundamente asociado con los


conceptos de cambio y capacidad de adaptación de la organización a los cambios. Para
entender el DO es necesario conocer sus presupuestos básicos:

Concepto de organización:

Según Lawrence y Lorsch, "la organización es la coordinación de diferentes actividades de


contribuyentes individuales, con la finalidad de efectuar intercambios planeados con el
ambiente".

Tabla 1.5

Concepto de cultura organizacional:

Cada organización es un sistema complejo y humano que tiene características, cultura y


sistema de valores propios. Todo este conjunto de variables debe observarse, analizarse e
interpretarse continuamente. La cultura organizacional influye en el clima existente en la
organización.

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Concepto de cambio organizacional:

Las transformaciones científicas, tecnológicas, económicas, sociales, políticas, etc., actúan


e influyen en el desarrollo y en el éxito de las empresas en general, ya sean industriales, de
servicios, organizaciones públicas, hospitales, bancos, universidades, etc. El proceso de
cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de
establecer transformaciones en una o varias secciones de la organización. Estas fuerzas
pueden ser exógenas o endógenas a la organización.

1. Las fuerzas exógenas provienen del ambiente, como nuevas tecnologías, cambios en los
valores de la sociedad o nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (económico,
político, legal y social).

2. Las fuerzas endógenas, que crean la necesidad de cambiar las estructuras y el


comportamiento, provienen del interior de la organización y son producto de la interacción
de sus participantes y de las tensiones provocadas por la diferencia de objetivos e intereses.

Necesidad de adaptación y cambio permanentes:

El individuo, el grupo, la organización y la comunidad deben ser sistemas dinámicos y


vivos de adaptación, ajuste y reorganización, si quieren sobrevivir en un ambiente de
cambios. El cambio organizacional no debe ser aleatorio, sino planeado. Existen cuatro
clases de cambios en las organizaciones:

a. Estructurales. Afectan la estructura organizacional, los órganos (divisiones o


departamentos, que pueden fusionarse, crearse, eliminarse o ser subcontratados con
proveedores externos, gracias a la llegada de nuevos socios), las redes de información
internas y externas, los niveles jerárquicos (que pueden reducirse para horizontalizar la

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comunicación) y las modificaciones en el esquema de diferenciación versus integración


existente.

b. Tecnológicos. Afectan máquinas, equipos, instalaciones, procesos empresariales, etc.


La tecnología afecta la manera como la empresa ejecuta sus tareas, fabrica sus productos
y presta sus servicios.

c. De productos o servicios. Afectan los resultados o las salidas de la organización.

d. Culturales. Cambios en las personas, en sus comportamientos, actitudes, expectativas,


aspiraciones y necesidades.

Resultados:

1. Recolección y análisis de datos. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema


organizacional y las relaciones entre sus elementos o subsistemas, así como los modos de
identificar problemas y temas importantes. En SMART SERVICE esta implementado el
formato de sugerencia, el cual es obligatorio para todos los empleados una vez al mes, con
el objetivo de recopilar información acerca del funcionamiento de la empresa. Además,
una de las funciones de la dirección ejecutiva es mantener al tanto de todos los avances
tecnológicos que puedan mejorar el rendimiento productivo de la empresa y reducir los
gastos considerablemente.

2. Diagnóstico organizacional. En el diagnóstico se verifican las estrategias alternativas y


los planes para implementarlas. La unidad de dirección ejecutiva de SMART SERVICE se
reúne periódicamente para discutir cuales son las decisiones a tomar basados en los
resultados productivos de la empresa y la información otorgada por los formatos de
sugerencia.
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3. Acción de intervención. En la fase de acción se selecciona la intervención más apropiada


para solucionar un problema organizacional particular. La acción de intervención no es la
fase final del DO, puesto que éste es continuo. Aunque el protocolo y los módulos de
funcionamiento de SMART SERVICE han sido diseñados bajo una temática muy
conservadora, es claro que el ambiente laboral bajo el que funciona la empresa, la obliga a
estar completamente alerta respecto a los cambios continuos del medio. Por ejemplo, la
llegada de una maquina con mayor alcance tecnológico, puede amenazar por completo los
esquemas estructurales de la empresa y obligar a la administración a la intervención más
oportuna y pertinente posible.

4. Evaluación. El resultado de la evaluación implica modificación del diagnóstico, lo cual


conduce a nuevos inventarios, nueva planeación, nueva implementación, y así
sucesivamente. SMART SERVICE se cuestiona profunda y continuamente sobre el
resultado del desempeño de cada empleado de la empresa, respetar los tiempos y los
protocolos es fundamental para que la empresa alcance sus objetivos de la mejor manera.

Figura 1.6 Proceso aplicativo del DO en SMART SERVICE.

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Técnica de intervención DO en SMART SERVICE:

La técnica de intervención DO más adecuada para trata a SMART SERVICE basados en


su estructura funcional holográfica es el DO para la organización como totalidad. El cual
se basa en la retroalimentación de datos. También se denomina técnica de recolección y
suministro de información. Es una técnica de cambio del comportamiento que parte del
principio de que cuantos más datos **cognitivos** reciba el individuo, mayor será su
posibilidad de organizarlos y actuar con creatividad. La retroalimentación de datos
(feedback de datos) proporciona aprendizaje de nuevos datos respecto de sí mismo, de los
demás, de los procesos grupales o de la dinámica organizacional, datos que no siempre son
tenidos en cuenta. La retroalimentación se refiere a las actividades y procesos que
"reflejan" y "proyectan" la manera como una persona es percibida por las demás

La retroalimentación de datos en SMART SERVICE parte del inventario de datos


obtenidos mediante el formato de sugerencia es aplicado a la empresa para verificar ciertos
aspectos del proceso organizacional, como la moral de trabajo, el sistema de recompensas,
el estilo administrativo, las comunicaciones y el proceso de toma de decisiones. Después
de seleccionar los datos, se efectúan reuniones con todo el personal de la organización, por
turnos, para analizar los resultados y planear las medidas de corrección para cada uno de
los niveles de la organización.

Aunque la presuposición de que el simple suministro sistemático de información garantiza


la acción creativa e innovadora es bastante discutible, es indudable que la creación de un
centro de documentación y distribución de información en SMART SERVICE es
importante para la actualización de los participantes respecto de los cambios ocurridos en
el ambiente externo y dentro de la organización.

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 CONCLUSIONES DE ACUERDO AL DESARROLLO DEL TRABAJO

Tres puntos: primeramente, nos gustaría destacar que esta experiencia de aprendizaje con
la profesora Maria Fanny Olaya García, ha sido completamente enriquecedora para
nosotros como estudiantes, personas y futuros administradores. No solo por la muy
completa formación teórica que se nos ha suministrado, sino también por la calidez, calidad
y practicidad con la que la profesora se esforzó en presentar durante el curso de Teorías de
la organización y gestión de la Universidad del valle. Segundo, nos gustaría hacer énfasis
en la importancia que tienen estos conceptos para el mundo del hoy, no solo como
evidencia de todo lo que han logrado hasta el presente, sino también, el hecho de que aún
en estos momentos son herramientas sumamente útiles para la construcción de un futuro
lleno de paz y estabilidad para todos en Colombia y en el mundo.

Tercero, hay que decir que aunque estos grandes hombres se han esforzado sumamente por
presentar al mundo sus teorías de la mejor manera, es deber de nosotros como
administradores, poner también nuestro grano de arena. Nos referimos al hecho de que de
nosotros depende que tan exitosas pueden ser nuestras organizaciones, que no debemos
olvidar que todos somos una sola raza, un solo equipo. Así que, es deber nuestro no
defraudar nuestros principios y tratar de hacer hasta lo imposible por aplicar de la mejor
manera esas teorías, siempre apuntando a la excelencia y la calidad, términos que no
siempre van enfocados a productividad como tal, sino también, a la estabilidad, a la
felicidad, y al amor por qué no, de toda la organización, naciones y el mundo. El cual en
estos momentos se enfrenta a un difícil reto, que solo podremos superar si trabajamos todos
juntos y en equipo. La globalización no tiene que ser el fin de nuestra sociedad, ella puede
ser el comienzo de una nueva era de ilimitadas soluciones y puertas abiertas para toda la
humanidad.

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BIBLIOGRAFIA:

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and Development, Tokio, McGraw-Hill, 1975, p. 191.

45 Daft, R. y Marcia, D. (2005). Introducción a la administración. 4ª ed. México: Thomson.


46 Guizar, R. (2008). Desarrollo organizacional. 3ª ed. México: McGraw- Hill.

Restrepo, L. y Rivera, H. (2008). Análisis estructural de sectores estratégicos


Bogotá: Universidad del Rosario, Facultad de Administración.

Idalberto Chiavenato, Introducción a la teoría general de administración, McGrawHill,


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