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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

SEDE SANTO DOMINGO

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Portada

Disertación de Grado previo a la obtención del título de Ingeniera Comercial

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA SUCURSAL


DEL RESTAURANTE “MERO MERO” EN EL CANTÓN SANTO DOMINGO

AUTORA: María Verónica Almeida Veloz

DIRECTOR: Ing. Patricio Chimbo

SANTO DOMINGO - ECUADOR

2013
ii

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

SEDE SANTO DOMINGO

APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA SUCURSAL DEL


RESTAURANTE “MERO MERO” EN EL CANTÓN SANTO DOMINGO

AUTORA: María Verónica Almeida Veloz

TRIBUNAL

Ing. Patricio Chimbo Auquilla

Miembro del Tribunal

Ing.

Miembro del Tribunal

Ing.

Miembro del Tribunal

Santo Domingo, mayo de 2013


iii

DEDICATORIA

A Dios, por darme la oportunidad de vivir y por acompañarme en cada paso que doy, por
fortalecer mi corazón e iluminar mi mente, por no permitirme desmayar ante las
adversidades y por brindarme una vida llena de aprendizajes, experiencias.

Para mis padres, quienes a lo largo de mi vida han velado por mi bienestar y educación
siendo mi apoyo en todo momento sin dudar de mi inteligencia y capacidad. Me han
dado todo lo que soy como persona, valores, principios, carácter, empeño, perseverancia,
coraje para conseguir mis objetivos que con su ejemplo de perseverancia y constancia,
me han permitido ser una persona de bien, pero por sobre todo, por su amor
incondicional que es plausible.
iv

AGRADECIMIENTOS

A la Pontificia Universidad Católica Sede Santo Domingo, por permitirme ser parte de la
Institución y ser un profesional.

A mi director de disertación de grado, Ing. Patricio Chimbo por su dedicación, quien con
sus conocimientos, su experiencia, paciencia y motivación.

Al Ing. Marcelo Salazar por haber confiado en mi capacidad para desarrollar este
proyecto en base a su información sobre el Restaurante.

También me gustaría agradecer a mis profesores a quienes les guardo un cariño y


agradecimiento sincero durante toda mi carrera profesional porque han sumado siempre
a mi desarrollo y en especial a mi profe Eco. Yaskarina Gallárraga, por sus consejos
amistad sincera.
v

RESUMEN

Este es un proyecto de inversión establecido para la creación de una sucursal del


Restaurante “MERO MERO” en el cantón Santo Domingo que se especializará en la
elaboración y comercialización de alimentos netamente. La empresa estará ubicada en el
sector “El Círculo” en la vía Quito Km. 1, cerca de puntos estratégicos para lograr una alta
concurrencia en el restaurante

Nuestro producto se lo dará a conocer por medio radio y televisión locales, los más
aceptados en la ciudad. Nuestros clientes potenciales serán todos los hombres y mujeres
entre los 25 y 59 años de edad de la ciudad de Santo Domingo pertenecientes a la clase
social media, media alta. Los principales ingredientes de estos exquisitos platos son el
frijol, arroz, carne, aguacate, tortillas, chiles, lechuga, crema, queso, tomate, pimiento,
cebolla.

La empresa generará fuentes de empleo lo que permitirá que un crecimiento económico


para las familias y para la ciudad

ABSTRACT

This is an investment project established for the creation of headquarters of the restaurant
“MERO MERO” in Santo Domingo City which will specialized in the development and
marketing of food purely. The company will be located in the area called “The Circle” on
Quito avenue km 1 near to a strategic point to achieve high number of customers in the
restaurant.

Our product will be advertised through the most accepted local radio and television mass
media, in the city. Our potential customers are all men and women between 25 and 59
years in the city whose social status ranges from middle to upper middle. The main
ingredients of these delicious dishes are beans, rice, meat, avocado, tortillas, peppers,
lettuce, cream, cheese, tomato, pepper, onions.

The company will generate employment sources which will enable economic growth for
families and for the city.
vi

ÍNDICE DE CONTENIDOS

Portada……… .................................................................................................................... i
Aprobación de la disertación de grado ............................................................................... ii
Dedicatoria….. .................................................................................................................. iii
Agradecimientos ............................................................................................................... iv
Resumen……. ................................................................................................................... v
Abstract……… ................................................................................................................... v
Índice de contenidos ......................................................................................................... vi
Índice de tablas................................................................................................................. xi
Índice de figuras ............................................................................................................. xiv
Índice de anexos............................................................................................................ xvii
Introducción…..................................................................................................................18
I MARCO TEÓRICO ........................................................................................................19
1.1. MARCO TEÓRICO ...................................................................................19
1.2. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD ...................................................................19
1.3. OBJETIVO DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD ........................................19
1.4. ESTUDIO DE MERCADO .........................................................................20
1.4.1. Análisis de la demanda .............................................................................20
1.4.2. Análisis de la oferta ...................................................................................21
1.4.3. Segmentación ...........................................................................................21
1.3.4. Análisis de precios ....................................................................................22
1.4.5. Selección de las estrategias......................................................................22
1.4.6. Análisis FODA...........................................................................................22
1.5. PLAN DE MARKETING ............................................................................23
1.6. ESTUDIO TÉCNICO .................................................................................23
1.6.1. Tamaño del proyecto ................................................................................24
1.6.1.1. Tamaño Económico ..................................................................................25
1.6.1.2. Localización del proyecto ..........................................................................25
1.6.1.3. Ingeniería del proyecto ..............................................................................26
1.6.1.4. Proceso Tecnológico.................................................................................27
1.6.1.5. Proceso de Producción .............................................................................27
1.7. ESTUDIO OGANIZACIONAL – ADMINISTRATIVO Y LEGAL ..................28
vii

1.7.1. Parámetros de diseño ...............................................................................29


1.7.2. Análisis Financiero ....................................................................................30
1.7.3. Índices Financieros ...................................................................................33
1.7.4. Evaluación Financiera ...............................................................................34
1.7.5. Análisis de Sensibilidad ............................................................................36
II METODOLOGÍA...........................................................................................................38
2.1. TIPOS DE ESTUDIO ................................................................................38
2.2. Métodos de investigación ..........................................................................39
2.3. Técnicas de recolección de datos .............................................................41
2.3.1. Fuentes de información: ............................................................................41
2.2.4. Técnicas de análisis de la información ......................................................42
2.3.4. Población y Muestra..................................................................................43
III PROPUESTA: ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA
SUCURSAL DEL RESTAURANTE MERO MERO EN EL CANTÓN SANTO
DOMINGO…… ................................................................................................................45
3.1. MARCO DE REFERENCIA .......................................................................45
3.1.1. Justificación del proyecto ..........................................................................45
3.1.1.1. Planteamiento del problema o necesidad..................................................45
3.1.1.2. Antecedentes ............................................................................................45
3.1.1.3. Justificación del proyecto ..........................................................................47
3.1.1.4. Descripción del proyecto ...........................................................................48
3.1.2. Análisis estratégico y objetivo del proyecto ...............................................48
3.1.2.1. Direccionamiento Estratégico ....................................................................48
3.1.2.1.1. Visión ........................................................................................................48
3.1.2.1.2 Misión .......................................................................................................49
3.1.2.1.3. Valores......................................................................................................50
3.1.2.1.4. Principios Corporativos .............................................................................51
3.1.2.1.5. Objetivos del desarrollo humano ...............................................................52
3.1.2.2. Ventajas Competitivas ..............................................................................53
3.1.2.3. Análisis FODA...........................................................................................54
3.1.2.4. Matriz FODA .............................................................................................58
3.1.2.5. Matrices EFE y EFI ...................................................................................59
3.1.2.5. Objetivos del proyecto...............................................................................62
3.2. ESTUDIO DE MERCADO .........................................................................63
3.2.1. Definición del problema y los objetivos de la investigación de mercados ..63
3.2.1.1. Definición del problema investigado ..........................................................63
viii

3.2.1.2. Objetivos de la investigación de mercado .................................................63


3.2.2. Diseño de investigación de Mercado .........................................................64
3.2.3. Recopilación de datos ...............................................................................64
3.2.3.1. Segmentación de mercados e instrumentos de investigación ...................64
3.2.4. Preparación y Análisis de datos ................................................................65
3.2.5. Interpretación, preparación y presentación del informe de resultados .......75
3.2.6. Demanda Potencial ...................................................................................76
3.2.7. Oferta ........................................................................................................81
3.2.9. Oferta del proyecto....................................................................................82
3.2.10. Plan de Marketing .....................................................................................83
3.2.10.1. Análisis de la situación ..............................................................................83
3.2.10.2. Formulación de objetivos del Mix de Marketing .........................................83
3.2.10.3. Elaboración y selección de estrategias .....................................................84
3.2.10.4. Mix de Marketing .......................................................................................85
3.2.10.4.1. Producto ...................................................................................................85
3.2.10.4.2. Precio........................................................................................................91
3.2.10.4.3. Plaza .........................................................................................................93
3.2.10.4.4. Promoción y publicidad .............................................................................93
3.2.10.5 Programa o Plan de acción .......................................................................99
3.2.10.6. Logotipo y Slogan ...................................................................................100
3.3. ESTUDIO TÉCNICO ...............................................................................100
3.3.1. Tamaño del proyecto ..............................................................................100
3.3.2. LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO .........................................................102
3.2.2.1. Macro – localización................................................................................102
3.2.2.2. Micro – localización .................................................................................103
3.3.3. Ingeniería del proyecto ............................................................................104
3.3.3.1. Proceso productivo .................................................................................104
3.3.3.2. Especificaciones técnicas de los equipos ................................................110
3.3.3.3. Diseño preliminar de la planta .................................................................118
3.3.3.4. Capacidad Instalada ...............................................................................119
3.3.4. Organización y aspectos legales .............................................................120
3.3.4.1. Estructura de la Organización .................................................................120
3.3.4.2. Cronograma de trabajo ...........................................................................128
3.3.5. Entorno legal ...........................................................................................128
3.3.6. Impacto Ambiental ..................................................................................132
3.4. EVALUACIÓN FINANCIERA ..................................................................134
ix

3.4.1. Inversión .................................................................................................134


3.4.1.1. Inversión Inicial .......................................................................................134
3.4.1.2. Muebles de oficina ..................................................................................135
3.4.1.3. Equipo de Computación ..........................................................................135
3.4.1.4. Muebles y enseres ..................................................................................136
3.4.1.5. Equipo de Restaurante ...........................................................................136
3.4.1.6. Utensilios de cocina ................................................................................137
3.4.1.7. Capital de Trabajo ...................................................................................137
3.4.1.8. Balance General Inicial ...........................................................................138
3.4.2. Financiamiento........................................................................................139
3.4.3. Ingresos y Gastos ...................................................................................140
3.4.3.1. Presupuesto de Ingresos ........................................................................140
3.4.3.2. Presupuesto de costos............................................................................142
3.4.3.2.1. Costos directos de fabricación ................................................................142
3.4.3.2. Gastos de administración y ventas ..........................................................145
3.4.3.2.1. Gastos de ventas ....................................................................................145
3.4.3.2.2. Gastos de Administración .......................................................................146
3.4.3.2.3. Gastos de Constitución ...........................................................................146
3.4.3.2.4. Gastos de Software.................................................................................147
3.4.3.2.5. Gastos de Depreciación ..........................................................................147
3.4.3.2.6. Gasto financiero ......................................................................................147
3.4.4. Estados Financieros Proyectados ...........................................................150
3.4.4.1. Balance General Proyectado ..................................................................150
3.4.6. Flujo de Fondos Netos ............................................................................153
3.4.6.1. Flujo de Caja Proyectado ........................................................................153
3.4.6. Costo Promedio Ponderado del Capital que financia el proyecto ............154
3.4.7. Factor de actualización ...........................................................................154
3.4.8. Valor Actual Neto (VAN).........................................................................155
3.4.9. Tasa Interna de Retorno .........................................................................155
3.4.10 Relación Costo / Beneficio ......................................................................156
3.4.11 Período de Recuperación del capital .......................................................156
3.4.12 Análisis de Sensibilidad ..........................................................................157
3.4.13 Punto de equilibrio ..................................................................................158
Conclusiones y recomendaciones..................................................................................160
Fuentes de información .................................................................................................162
Glosario………...............................................................................................................164
x

Anexos………. ...............................................................................................................165
xi

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Distribución % de Consumo para Santo Domingo .....................................47


Tabla 2 Población histórica en Santo Domingo ......................................................55
Tabla 3 Estructura de grupos por edad ..................................................................56
Tabla 4 Población Objetivo ....................................................................................65
Tabla 5 ¿Le gusta la comida mexicana? ................................................................66
Tabla 6 Apertura un restaurante de comida mexicana ...........................................67
Tabla 7 Frecuencia de consumir productos del restaurante ...................................68
Tabla 8 Presupuesto para el consumo de comida .................................................69
Tabla 9 Tiempo adecuado para ser atendido .........................................................70
Tabla 10 ¿Qué días Ud. asistiría al restaurante? .....................................................71
Tabla 11 Ubicación del restaurante..........................................................................72
Tabla 12 Importancia al momento de escoger un restaurante..................................73
Tabla 13 Horario al que asiste al restaurante ...........................................................74
Tabla 14 Atención Servicio al Domicilio ...................................................................75
Tabla 15 Tasa Promedio Anual de la Población Proyectada en Santo Domingo de
los Tsáchilas .............................................................................................77
Tabla 16 Grupo de población por edad ....................................................................77
Tabla 17 Grupo poblacional por género año 2013 ...................................................78
Tabla 18 Demanda Actual .......................................................................................79
Tabla 19 Universo de Estudio ..................................................................................81
Tabla 20 Competidores y su participación ...............................................................82
Tabla 21 Oferta del Proyecto ...................................................................................82
Tabla 23 Publicidad en Trípticos ..............................................................................95
Tabla 24 Publicidad en Radio ..................................................................................96
Tabla 25 Tarjetas de Presentación ..........................................................................97
Tabla 26 Resumen de gastos publicitarios...............................................................97
Tabla 27 Plan de Acción ..........................................................................................99
Tabla 28 Tamaño del Mercado ..............................................................................101
Tabla 29 Requerimiento de Maquinaria y Equipo...................................................111
Tabla 30 Requerimiento de Equipo de Cómputo....................................................113
Tabla 31 Requerimiento de Equipos de Oficina .....................................................114
xii

Tabla 32 Requerimiento de Instalaciones ..............................................................115


Tabla 33 Requerimiento de Muebles y Enseres .....................................................116
Tabla 34 Requerimiento de Equipo de Software ....................................................117
Tabla 35 Requerimiento de Servicios ....................................................................117
Tabla 36 Distribución del local ...............................................................................118
Tabla 37 Capacidad Instalada ...............................................................................120
Tabla 38 Mano Obra Directa ..................................................................................121
Tabla 39 Mano Obra Indirecta ...............................................................................121
Tabla 40 Personal Administrativo ..........................................................................121
Tabla 41 Jornada Laboral ......................................................................................128
Tabla 42 Inversión Inicial .......................................................................................135
Tabla 43 Muebles de Oficina .................................................................................135
Tabla 44 Equipo de Computación ..........................................................................136
Tabla 45 Licencia de Software ...............................................................................136
Tabla 46 Muebles y Enseres..................................................................................136
Tabla 47 Equipo de Restaurante ...........................................................................137
Tabla 48 Utensilios de cocina ................................................................................137
Tabla 49 Capital de Trabajo para 5 días ................................................................138
Tabla 50 Balance General .....................................................................................139
Tabla 51 Financiamiento........................................................................................140
Tabla 52 Nueva Inversión ......................................................................................140
Tabla 53 Costo final del plato.................................................................................141
Tabla 54 Ingresos por Ventas de Platos ................................................................141
Tabla 55 Ingresos por ventas de Bebidas ..............................................................142
Tabla 56 Mano de Obra Directa .............................................................................142
Tabla 57 Ingredientes ............................................................................................143
Tabla 58 Materia Prima..........................................................................................144
Tabla 61 Gastos de Arriendo .................................................................................145
Tabla 62 Gasto de Mantenimiento .........................................................................145
Tabla 63 Gastos de Venta .....................................................................................145
Tabla 64 Resumen de Gasto de Administración ....................................................146
Tabla 65 Constitución de la Empresa ....................................................................147
Tabla 66 Gasto Depreciación.................................................................................147
Tabla 67 Tabla de Amortización ............................................................................148
Tabla 68 Tabla de Amortización ............................................................................149
Tabla 69 Balance General Proyectado ..................................................................151
xiii

Tabla 70 Estado de Resultados .............................................................................152


Tabla 71 Flujo de Caja Proyectado ........................................................................153
Tabla 72 TMAR......................................................................................................154
Tabla 73 Factor de actualización ...........................................................................155
Tabla 74 VAN ........................................................................................................155
Tabla 75 TIR ..........................................................................................................156
Tabla 76 Relación Costo Beneficio ........................................................................156
Tabla 77 PRI ..........................................................................................................157
Tabla 78 Análisis de Sensibilidad ..........................................................................157
Tabla 79 Punto de Equilibrio ..................................................................................158
xiv

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Proceso Administrativo .....................................................................................28


Figura 2. Análisis Del VAN ..............................................................................................35
Figura 3. Técnicas de Análisis de la Información .............................................................43
Figura 4. Gasto mensual de los ecuatorianos ..................................................................46
Figura 5 .Distribución % de Consumo por Ciudad Año 2011............................................47
Figura 6. Matriz FODA .....................................................................................................59
Figura 7. Matriz EFE ........................................................................................................60
Figura 8. Matriz EFI .........................................................................................................62
Figura 9. Le gusta la comida mexicana ............................................................................66
Figura 10. Considera adecuado se apertura un restaurante de comida mexicana ...........67
Figura 11. Con qué frecuencia consumiría Ud. los productos del restaurante? ................68
Figura 12. Cuál sería su presupuesto para el consumo de comida mexicana? ................69
Figura 13 Qué tiempo considera adecuado para que sea atendido. ................................70
Figura 14. Qué días Ud. asistiría al restaurante ...............................................................71
Figura 15. Dónde le gustaría que esté ubicado el restaurante .........................................72
Figura 16. ¿Qué es lo más importante en el momento de escoger un restaurante? ........73
Figura 17 En qué horario asistiría Ud. al restaurante .......................................................74
Figura 18 Le gustaría ser atendido con servicio a domicilio .............................................75
Figura 19. Clases de competidores..................................................................................81
Figura 20. Tacos de pollo / res / cerdo .............................................................................85
Figura 21 Quesadilla ........................................................................................................86
Figura 22. Flautas ............................................................................................................86
Figura 23. Burritos ..........................................................................................................87
Figura 24. Sincronizada ...................................................................................................87
Figura 25. Enchiladas ......................................................................................................88
Figura 26. Fajitas .............................................................................................................88
Figura 27. Carne a la tampiqueña ....................................................................................89
Figura 28. Chimichangas .................................................................................................89
Figura 29. Chilaquiles .....................................................................................................90
Figura 30. Queso fundido ................................................................................................90
Figura 31. Menú...............................................................................................................92
xv

Figura 32. Distribución directa .........................................................................................93


Figura 33. Trípticos cara interna ......................................................................................94
Figura 34. Tríptico cara externa .......................................................................................95
Figura 35. Publicidad en radio .........................................................................................96
Figura 36. Tarjetas de presentación.................................................................................96
Figura 37. Redes sociales ...............................................................................................98
Figura 38. Combos ..........................................................................................................98
Figura 39. Combos ..........................................................................................................98
Figura 40. Producto Adicional ..........................................................................................99
Figura 41. Logotipo ........................................................................................................100
Figura 42. Mapa del Cantón Santo Domingo .................................................................103
Figura 43. Fotografías de “El Círculo” ............................................................................103
Figura 44. Fotografía de “El Círculo” ..............................................................................104
Figura 45.Diagrama de Flujo de Organización y Planificación del Proceso de Productivo
del Restaurante Mero Mero ...........................................................................................105
Figura 46. Diagrama de Flujo de Organización y Planificación del Proceso Pe
producción del Restaurante Mero Mero .........................................................................107
Figura 47. Hoja de Inventario .........................................................................................108
Figura 48. Inventario por producto .................................................................................109
Figura 49. Requisición de Materiales .............................................................................110
Figura 50.Orden De Compra..........................................................................................110
Figura 51. Descripción Técnica del Equipo ....................................................................113
Figura 52. Computadora de Escritorio ...........................................................................113
Figura 53. Impresora Multifuncional ...............................................................................114
Figura No. 54 Teléfono ..................................................................................................114
Figura 55. Telefax ..........................................................................................................114
Figura 56. Alarma ..........................................................................................................115
Figura 57. Escritorio y Silla ............................................................................................115
Figura 58. Dispensador de Agua ...................................................................................115
Figura 60. Aire Acondicionado .......................................................................................115
Figura 61. Instalaciones Sanitarias ................................................................................116
Figura 62. Rótulo Del Local............................................................................................116
Figura 63. Mesas de Madera .........................................................................................117
Figura 64. Sillas de Madera ...........................................................................................117
Figura 65. Sillas para Niños ...........................................................................................117
Figura 66. Sillones de Espera ........................................................................................117
xvi

Figura 67. Distribución Física Interna del Restaurante Mero Mero .................................119
Figura 69. Perfil del Administrador .................................................................................122
Figura 70. Perfil del Contador ........................................................................................123
Figura 71. Perfil del Chef del Restaurante .....................................................................124
Figura 72. Perfil del Ayudante de Cocina del Restaurante .............................................125
Figura 73. Perfil del Mesero del Restaurante .................................................................126
Figura 74. Perfil del Cajero del Restaurante ..................................................................127
Figura 75. Ozonizador de aire........................................................................................132
Figura 76. Productos biodegradabes .............................................................................133
Figura 77. Productos de seguridad ................................................................................133
Figura 78. Exteriores del restaurante .............................................................................134
xvii

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo No.1 Encuesta .................................................................................................165


Anexo No.2 Proforma equipo de cómputo ..................................................................167
Anexo No. 3 Proforma de trípticos – tarjetas presentación ..........................................169
Anexo No. 4 Proforma de maquinaria ..........................................................................170
Anexo No.5 Ipc ...........................................................................................................172
Anexo No.6 Rol de pagos ...........................................................................................173
Anexo No. 7 Resumen de sueldos y salarios...............................................................178
Anexo No. 8 Depreciaciones .......................................................................................179
Anexo No. 9 Tasas de interés .....................................................................................180
Anexo No. 10 Minuta de constitución del restaurante ....................................................181
18

INTRODUCCIÓN

La gastronomía de México, siendo su característica principal la amplia variedad de


platillos y recetas, los que se caracterizan por un componente indígena básico en sus
ingredientes y en la forma de elaboración, teniendo como común denominador el uso del
maíz, chile, frijol y el jitomate, ha ido en crecimiento constante en todo el país.

Es importante reconocer que al momento de escoger un restaurante donde nos podamos


deleitar de la amplia gastronomía mexicana en la ciudad de Santo Domingo, nos
encontramos con ciertos locales informales de expendio que no ofrecen seguridad ni
tampoco higiene en la elaboración y preparación de los alimentos.

Por medio del estudio de mercado se pudo identificar las características y


especificaciones del producto que corresponden a los requerimientos de nuestros
posibles consumidores, esta información la obtuvimos con la elaboración de un
cuestionario para la respectiva encuesta, obteniendo datos que serán utilizados para
diseñar de manera precisa el ambiente que se dará al restaurante; y el sitio o lugar
estratégico donde estará localizado el restaurante, el cual deberá contar con la
infraestructura adecuada y los servicios básicos.

La organización administrativa del restaurante deberá cumplir con un esquema general y


específico para poder operar normalmente. Se han considerado niveles jerárquicos,
número de personas, montos, salarios que se requieren para satisfacer las características
de cada nivel de responsabilidad con sus respectivas funciones y responsabilidades. Si la
estructura de la empresa es mediana, la cual la conforman un administrador, un contador,
un chef, dos ayudantes de cocina, tres meseros, un cajero y un guardia de seguridad

En lo referente a la evaluación financiera, podemos notar de forma detallada y explícita


las necesidades monetarias que debemos cubrir para poner en marcha la apertura del
restaurante y sobre todo podemos confirmar la viabilidad de nuestro proyecto en el cual
medimos desde los gastos hasta el margen de rentabilidad con el que contaremos en un
período determinado.
19

MARCO TEÓRICO

1.1. MARCO TEÓRICO

El marco teórico establece la relación directa entre el problema y su existencia. “El


marco teórico es un instrumento de crítica de la investigación anterior a la ejecución
de la misma”1

El marco teórico tiene el propósito de dar a la investigación un sistema coordinado y


coherente de conceptos y proposiciones que permitan abordar el problema.

1.2. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

“El estudio de factibilidad sirve para ver cuál será la relación entre su negocio y el
mercado existente. Se concentra en definir su competencia, lo mismo que la posible
clientela en la ubicación elegida. Se le llama estudio de factibilidad porque implica
investigar la vialidad de su negocio en cuanto a competencia y demanda”2

El estudio de factibilidad es un análisis amplio de los resultados financieros,


económicos y sociales de una inversión que nos proporcionará datos relevantes
sobre el desarrollo de un proyecto y en base a ello tomar la mejor decisión, si
procede su estudio, desarrollo o implementación.

1.3. OBJETIVO DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

“El estudio de factibilidad tiene por objeto la evaluación económica y financiera del
auto - proyecto al que se refiere. Dicha evaluación económica y financiera consta
de dos elementos: La evaluación cuantitativa y la evaluación cualitativa”3

Nos permitirá descubrir cuáles son los objetivos de la organización, luego


determinaremos si el proyecto es rentable para que la empresa logre sus objetivos.

1
Pardinas, Felipe. Metodología y técnicas de la investigación. Pág.77
2
Cooper, Brian, Cómo iniciar y administrar un restaurante. Pág. 30
3
SENA, Guía Metodológica para Promoción Establecimiento y Asesoría de Formas Asociativas de
Trabajo y Servicios, Pág. 30
20

La búsqueda de estos objetivos debe contemplar los recursos disponibles o


aquellos que la empresa puede proporcionar, no se deben definir con recursos que
la empresa no es capaz de dar.

1.4. ESTUDIO DE MERCADO

“El estudio del mercado, en cualquier tipo de proyecto, constituye una fuente de
información de primera importancia tanto para estimar la demanda como para
proyectar los costos y definir precios”4.

La clave del éxito para la correcta formulación y preparación del proyecto es un


correcto estudio de mercado, que abarque a todos los agentes requeridos para su
análisis como son: proveedores, competidores, distribuidores y consumidores, los
cuales proporcionan información decisiva en la elaboración y evaluación del
proyecto.

El estudio de mercado tiene como objetivos:

 Determinar la demanda insatisfecha.

 Determinar la cantidad de bienes y servicios que van a ser demandados.

 Establecer los canales de comercialización.

1.4.1. Análisis de la demanda

“El análisis de la demanda tiene por objetivo demostrar y cuantificar la existencia,


en ubicaciones geográficamente definidas, de individuos o entidades organizadas
que son consumidores o usuarios actuales o potenciales del bien o servicio que se
piensa ofrecer”5

La demanda es la cantidad de bienes y servicios que se pueden adquirir en el


mercado a diferentes precios por los consumidores existentes en un determinado
momento, para cubrir sus necesidades.

La demanda puede ser clasificada de la siguiente manera:

4
NASSIR, SAPAG, CHAIN, “Proyectos de inversión Formulación y evaluación”, Pág. 54
5
Ilpes, Guía para la presentación de proyectos.79
21

 En relación a su oportunidad.

 En relación con su necesidad.

 En relación con su temporalidad.

 En relación con su destino.

1.4.2. Análisis de la oferta

“El análisis de la demanda tiene por objeto demostrar y cuantificar la existencia,


en ubicaciones geográficamente definidas, de individuos o entidades organizadas
que son consumidores o usuarios actuales o potenciales del bien o servicio que se
piensa ofrecer”6

La oferta es la cantidad de bienes o servicios que los productores desean vender


bajo sus respectivos precios y condiciones en el mercado.

Al analizar la oferta buscamos obtener información acerca de; el número de


oferentes, localización, capacidad instalada y utilizada, calidad, precio, planes de
expansión, inversiones, número de trabajadores, canales de distribución, etc.

Tenemos como principales tipos de oferta a lo siguiente:

 Oferta de mercado libre.

 Oferta oligopólica.

 Oferta monopólica.

1.4.3. Segmentación

“La segmentación del mercado, puede definirse como la división de un universo


heterogéneo en grupos con al menos una característica homogénea”7

Hoy en día las empresas contemporáneas se están enfocando a la segmentación


en base al mercado objetivo, con lo que se puede identificar las oportunidades,
fortalezas, amenazas y debilidades para la elaboración de un efectivo plan de
acción.

6
Ibidem, Pág.74
7
Fernández, Ricardo. Segmentación de mercados. Pág. 12
22

1.3.4. Análisis de precios

“Es la cantidad monetaria a la que los productores están dispuestos a vender, y


los consumidores a comprar un bien o servicios, cuando la oferta y demanda
están en equilibrio”8

La fijación del precio es muy importante, pues éste interviene más en la


percepción que tiene nuestro consumidor final sobre el producto o servicio, es
importante recordar siempre a qué tipo de mercado estamos enfocándonos.

Debemos determinar con claridad si lo que busca el consumidor es la calidad, sin


importar mucho el precio o si el precio es una de las variables de decisión
principales.

1.4.5. Selección de las estrategias

“El objetivo de la estrategia es aprovechar los recursos, las capacidades y las


competencias centrales de la empresa para alcanzar sus metas en un entorno
competitivo”9

Las estrategias son medios de acción que dispone la empresa para alcanzar los
objetivos establecidos; una estrategia bien definida nos permitirá un
posicionamiento ventajoso en el mercado y frente a la competencia. Toda
estrategia debe ser elaborada sobre un análisis previo que se realice de las
fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas que existan en el mercado,
conjuntamente analizados con los factores internos y externos existentes y
siempre en línea con los lineamientos corporativos.

1.4.6. Análisis FODA

“El análisis FODA es una herramienta analítica apropiada para trabajar, con
información limitada sobre la empresa o institución, en las etapas de diagnóstico o
análisis situacional con miras a la planeación integral”10

Este análisis nos permite identificar tantos las características generales como las
individuales de nuestro producto frente al mercado en el que estamos

8
Baca, Urbina, Gabriel, Evaluación de proyectos, Análisis de precios, P. 53
9
Hitt Michael A, Duane Ireland, Robert E. Hoskisson, 2003, Administración Estratégica, Parte1, P.
22
10
Díaz, Fernando. Análisis y planeamiento. Pág. 105
23

compitiendo. Asimismo, puede ser utilizado en todos los niveles y divisiones de la


empresa, para la consecución de los objetivos planteados.

El análisis FODA se divide en dos áreas: interno y externo.

El área interna analiza las Debilidades y Fortalezas y reconocerá dentro de la


empresa y por áreas, cuáles son los puntos fuertes y débiles, para saber en qué
pilares nos debemos apoyar para aprovechar mejor nuestras fortalezas, evitar o
superar las debilidades.

El área externa nos permite identificar qué oportunidades y amenazas nos dará el
mercado para tratar crear un contingente que nos permita reducir los efectos
negativos que nos represente a la empresa.

1.5. PLAN DE MARKETING

“EL Plan de Marketing es esencial para el funcionamiento de cualquier empresa y la


comercialización eficaz y rentable de cualquier producto o servicio, incluso dentro
de la propia empresa”11

El plan de marketing es un medio que sirve para toda la empresa y preferiblemente


debe ser realizado uno para cada área de la misma de forma anual, o por eventos
que se presenten en el entorno.

El objetivo del plan de marketing es, permitirnos conocer de forma extensa y


detallada el mercado, permitiéndonos planificar estrategias para dominarlo y poder
establecer y definir la cantidad los recursos disponibles de la empresa para el
alcance de los objetivos.

1.6. ESTUDIO TÉCNICO

“El estudio técnico operativo de un proyecto comprende todo aquello que contengan
relación con el funcionamiento y operatividad del propio proyecto”12

El estudio técnico conforma una de las partes más importantes en la elaboración


del proyecto de inversión, por que comprende los aspectos técnicos de operación
de la planta, necesarios en el desenvolvimiento eficiente de los recursos disponibles
para la obtención del producto deseado, para lo cual debemos analizar el tamaño
11
Cohen, William. El plan de Marketing. Pág. 10
12
Baca, Urbina, Gabriel, (2001), Evaluación de Proyectos, Pág. 84
24

óptimo de producción, la localización y la ingeniería de la empresa.

1.6.1. Tamaño del proyecto

“La importancia de definir el tamaño que tendrá el proyecto se manifiesta


principalmente en su incidencia sobre el nivel de las inversiones y costos que se
calculen y, por tanto, sobre la estimación de la rentabilidad que podría generar su
implementación”13

Asimismo el tamaño del proyecto es importante porque nos permitirá determinar el


tamaño y dimensiones que deben poseer las instalaciones, tal como la capacidad
de la maquinaria y equipos requeridos para el proceso de transformación de
nuestro servicio.

Capacidad de producción

“La capacidad de un proceso está ligada a varias circunstancias, como pueden


ser: velocidad de la máquina, eficiencia del operario, interrupciones por
mantenimiento del equipo, necesidad de preparación de máquina, como cambio
de “herramental”, frecuencia de los cambios de producción (tamaño del lote de
producción)”14

La capacidad de producción se refiere al máximo nivel de actividad que se puede


alcanzar con la estructura productiva dada. El cual nos permitirá realizar un
análisis del uso que se hace da a cada uno de los recursos en la organización y
para su optimización.

Capacidad instalada

“La determinación de la capacidad instalada de producción se basa en un cálculo


de días efectivos al año”15

Es la cantidad máxima de bienes o servicios que pueden obtenerse de las plantas


y equipos de una empresa por unidad de tiempo, bajo condiciones tecnológicas
dadas. Se puede medir en cantidad de bienes y servicios producidos por unidad
de tiempo. Se relaciona estrechamente con las inversiones realizadas: la
capacidad Instalada depende del conjunto de bienes de capital que la Industria

13
Córdoba, Marcial. Formulación y evaluación de proyectos. Pág. 211
14
Olavarrieta de la Torre, Jorge. Conceptos generales de productividad, sistemas normalización y
competitividad para la pequeña y mediana empresa. Pág. 16
15
Erossa, Victoria. Proyectos de inversión en ingeniería: su metodología. Pág. 119
25

posee, determinando por lo tanto un límite a la oferta que existe en un momento


dado.

Cuando hay situaciones de Recesión o de crisis el porcentaje de la capacidad


instalada utilizado tiende a disminuir, aumentando la capacidad ociosa o no
utilizada.

1.6.1.1. Tamaño Económico

“Se define como tamaño económico mínimo a la capacidad que determina que
el costo unitario (Cu) de producción sea por lo menos igual al precio del
producto similar importado”16

Es importante considerar tres eventos que pueden presentarse en la relación


tamaño y mercado:

a. La demanda es tan amplia que no presentará problemas en la escala de


producción. Al proyecto se lo puede aceptar.

b. La demanda es tan escasa que no favorece el tamaño mínimo. El proyecto


se retira o se aprueba previo cambio de la demanda.

c. La demanda es igual que el tamaño mínimo de mercado. En este escenario


es importante establecer el comportamiento de la demanda en el mediano
plazo con futuras modificaciones.

1.6.1.2. Localización del proyecto

“La mejor localización depende del tipo de compañía que se está considerando.
El objetivo de la localización es maximizar el beneficio de la localización para la
empresa”17

La localización perfecta será la que nos permita obtener una máxima


producción, maximizando los beneficios y reduciendo a lo mínimo posible los
costos.

Tiene como objetivo determinar el sitio más conveniente para el proyecto, es


decir, el lugar que frente a otras opciones posibles, de cómo resultado el mayor

16
http://www.monografias.com/trabajos58/preparacion-y-evaluacion-proyectos/preparacion-y-
evaluacion-proyectos3.shtml. 13/05/2012
17
RENDER Y HEIZER (2000).Principios de Administración de Operaciones. México. Pág. 226
26

ingreso monetario y con el menor costo de transporte y materias primas.

Macro - Localización

“La macro-localización para el proyecto impacta a través a través de sus


diferentes costos y beneficios.”18

Es el estudio que tiene por objetivo establecer la zona, región o área en la que
el proyecto tendrá influencia con el medio, tratando de reducir el mínimo los
costos totales de transporte.

Debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:

 Proximidad a los principales centros de ubicación de los consumidores

 Disponibilidad de materias primas en la región

 Análisis previo del costo de transporte

 Deseo del equipo de inversionistas de promover la economía en


determinada región

Micro-Localización

“Dentro de la micro-localización se describirán las dimensiones y distribución


física general de los edificios, construcciones, patios, etc., que requiera la
planta.”19

Es el estudio que se hace con la finalidad de establecer o identificar la


comunidad y el lugar exacto para la instalación de la empresa, siendo esta
ubicación la que nos permitirá cumplir los objetivos con la más alta rentabilidad
o la que nos permitirá producir con el menor costo unitario.

1.6.1.3. Ingeniería del proyecto

La ingeniería del proyecto es aquella parte del estudio que tiene que ver con la fase
técnica, es decir, con la participación de los ingenieros técnicos en las etapas del
estudio, instalación, puesta en marcha y funcionamiento del proyecto, la descripción
y cuantificación de los factores que intervienen en el proceso físico de producción
20
(factores fijos y factores variables) .

El estudio técnico constituye el núcleo de la inversión, puesto que todos los

18
Rosales, Ramón, La Formulación y Evaluación de Proyectos. Pág. 116
19
Valbuena, Rubén. La evaluación del proyecto en la decisión del empresario. Pág. 258
20
Urbina Vaca, Pág. 88, Edición 2002
27

demás estudios necesarios para evaluar el proyecto, dependerán de él y en


cualquier fase del proyecto es importante establecer si es técnicamente factible
y en qué forma se pondrá en funcionamiento.

El estudio técnico se concentra en unidades físicas de insumos y productos,


maquinaria y equipo, procesos de producción, etc. Considerando esta
información técnica y física tienen que transformarse en unidades económicas,
para después obtener los resultados de la inversión.

1.6.1.4. Proceso Tecnológico

“El acto de inventar, crear o producir un objeto que cumpla con satisfacer
determinadas necesidades, involucra una serie de etapas, que se van
desarrollando en forma secuencial y planificada.”21

La tecnología, ha brindado innumerables ventajas y oportunidades a las


personas, teniendo como característica principal e solventar los problemas y
necesidades.

Este proceso es el medio a seguir desde la aparición de un problema hasta que


la obtención de un objeto de lo solucione.

1.6.1.5. Proceso de Producción

“El proceso de producción es el conjunto de acciones realizadas


deliberadamente sobre determinados recursos que denominamos “insumos”
con el objeto de obtener productos o servicios (que impliquen un valor
agregado sobre los insumos)”22

Una vez establecido el tamaño y localización del proyecto, se establece el plan


de producción, que es la cuantificación del volumen de producción en
diferentes ciclos de tiempo de la vida útil del proyecto.

El proceso de producción, se utiliza para instaurar los requerimientos de


materia prima al proceso que se necesite de acuerdo al nivel de producción
establecido a lo largo de la operación del proyecto, dando como resultad la
planificación de los flujos monetarios.

21
http://anagalda.blogia.com/. 20/02/2013
22
Billene, Ricardo, Análisis de Costos II. Pág. 318
28

1.7. ESTUDIO OGANIZACIONAL – ADMINISTRATIVO Y LEGAL

“El estudio organizacional y administrativo del proyecto considera la planeación e


implementación de una estructura organizacional para la empresa o negocio,
egresos de inversión y operación en la organización, estudio legal, aspectos
comerciales, aspectos técnicos, aspectos laborales, aspectos tributarios y
contratación.”23

“Se trata de determinar la inexistencia de normativas que restringe tanto en la etapa


de inversión, implementación y operación del proyecto y sus posibles costos.”24

La estructura organizacional establece las diversas formas en que puede dividirse


el trabajo dentro de una empresa para alcanzar luego la coordinación del mismo
orientándolo al logro de los objetivos. Cuando el proyecto constituye una empresa
nueva, será necesario establecer una estructura organizativa acorde a las
necesidades propias del proyecto.

Deberá identificarse los aspectos legales en relación al tipo de empresa a constituir,


ya sea una Sociedad Anónima, Cooperativa, etc. y establecer los requisitos legales
de cada una de estas figuras.

Para que la organización sea tomada como un proceso, se requiere tomar en


cuenta varios aspectos fundamentales.

Proceso Administrativo

Metas de la
organización

Planeación

Dirección Control

Organización

Figura 1. Proceso Administrativo


Fuente: Certo Samuel Administración moderna (2001)

“La Administración es el proceso de alcanzar metas trabajando con y por medio de


23
http://preparacionyevaluacionproyectos.blogspot.com/2009/01/estudio-organizacional-y-
administrativo.html. 20/09/2012
24
http://www.slideshare.net/luisedduardo/estudio-legal-y-organizacional. 23/09/2012
29

la gente y de otros recursos de la organización”25

Este proceso está compuesto por funciones básicas: planificación, organización,


influencia y control.

Planeación comprende escoger las tareas que deben ejecutarse para alcanzar los
logros de la organización bosquejar, cómo las tareas se deben ejecutar, e indicar cuándo
las tareas deben ser ejecutadas.

Organización puede pensarse como la asignación de las tareas que se desarrollan bajo
la función de la planeación para varios individuos o grupos dentro de la organización,
entonces la organización es la que crea un mecanismo para llevar los planes a la acción.

Influencia: o también llamada dirección. Es la guía de las actividades de los miembros de


la organización en la dirección apropiada, dirigiéndole a hacia el logro de sus metas,
aumentando su productividad.

Control: es un proceso de seguimiento. Los gerentes continuamente recogen


información, hacen comparaciones y tratan de buscar nuevas maneras de mejorar la
26
producción a través de cambios organizacionales .

1.7.1. Parámetros de diseño

“La esencia del diseño organizativo es la manipulación de una serie de


parámetros que determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación.”27

Son herramientas de las que dispone el administrador al momento de diseñar la


estructura organizacional. Le permiten lograr la división del trabajo y la
coordinación necesaria para el correcto funcionamiento de la organización. A
continuación se detalla las más relevantes:

 Especialización de tareas: Define las características del cargo y el poder de


mando que posee.

 Formalización del comportamiento: Regula las obligaciones y


responsabilidades de los puestos mediante normas definidas y establecidas en
manuales, permitiendo mayor control en las tareas establecidas.

 Capacitación: Es el proceso en el cual una persona aprende los conocimientos


y habilidades relacionados con el desempeño de un cargo.

25
Certo, Samuel. Administración Moderna. Pág. 6
26
Ibidem. Pág. 7
27
Mintzberg, Henry. Mintzberg y la Dirección. Pág .117
30

 Agrupamiento: Diseña las unidades (sectores, secciones, niveles) a partir de


la asociación de los distintos cargos. Su objetivo final es establecer el sistema
de autoridad formal y constituir la jerarquía organizacional que queda reflejada
en el organigrama.

 Dimensión de la unidad: Considera el número de cargos o posiciones que


forman una unidad de trabajo. Esta herramienta es empleada para establecer
cuantos cargos podrán pertenecer a cada unidad.

1.7.2. Análisis Financiero

El análisis de los proyectos constituye la técnica matemático-financiera y analítica, a


través de la cual se determinan los beneficios o pérdidas en los que se puede incurrir al
pretender realizar una inversión o algún otro movimiento, en donde uno de sus
objetivos es obtener resultados que apoyen la toma de decisiones referente a
28
actividades de inversión .

Al analizar los proyectos de inversión se determinan los costos de oportunidad en


que se incide al invertir al momento para obtener beneficios al instante.

Una de las evaluaciones que se debe considerar para asentar la toma de


decisiones en la referente a la inversión de un proyecto, pues se refiere a la
evaluación financiera, que se soporta en el cálculo de los aspectos financieros del
proyecto.

El análisis financiero también nos sirve para comparar entre uno y otro proyecto
para establecer la viabilidad de la inversión.

El análisis financiero se lo puede hacer de manera vertical y horizontal, a


continuación lo detallamos:

El análisis vertical, es estático, no establece relaciones con otros estados


financieros y es la composición porcentual de cifras por grupos, subgrupos y
sectores financieros

El análisis horizontal o comparativo, es dinámico y el mismo se lo realiza mediante


el análisis de variaciones absolutas y relativas.

El análisis financiero tiene como base a la información contenida en el Balance


General y en el Estado de Resultados. Es necesario clasificar el Balance General

28
Apuntes de clase del Eco. Edmundo Ocaña 9no. Nivel
31

a fin de poder obtener los indicadores financieros. En corrientes y no corrientes,


de igual forma los pasivos en corrientes o de corto plazo y no corrientes o de largo
plazo.

Asimismo es necesario clasificar los ingresos en operacionales y no


operacionales, a fin de determinar el peso que éstos tiene dentro de los ingresos y
gastos totales y observar si los mismos corresponden o no al giro del negocio.

El análisis financiero se complementa con la elaboración del Estado de Flujo de


Efectivo, el mismo que permite las principales fuentes de financiamiento de la
empresa y hacia donde han sido dirigidos dichos recursos.

“Balance General.- Es el estado financiero que muestra la situación financiera de


una empresa a una fecha determinada, El Balance General lo conforman tres
elementos: el Activo, el Pasivo y el Capital Contable.”29

El balance es una especie de fotografía que retrata la situación contable de la


empresa en una fecha determinada. Con esta herramienta el administrador
obtiene información económica sobre su negocio, como la disponibilidad de
dinero y el estado de sus haberes.

“Estado de Resultados consigna los ingresos, gastos y utilidades (o pérdidas) de


una compañía durante un intervalo de tiempo específico, por lo regular un año o
un trimestre.”30

Presenta la situación financiera de una empresa a una fecha establecida, tomando


como referencia los ingresos y gastos efectuados; reflejándonos así la utilidad
neta de la empresa.

El estado financiero es dinámico, pues abarca un período en el cual se debe


establecer de forma correcta los costos y gastos que ocasionaron el ingreso del
mismo.

“Estado de flujo de efectivo indica cómo ha cambiado la posición de efectivo de la


compañía durante el período cubierto por el estado de resultados”31

Es el estado que nos permite identificar el origen y la utilización de los activos

29
Ávila, Juan José. Introducción a la Contabilidad. Pág. 16
30
Emery, Douglas. Fundamentos de Administración Financiera. Pág. 60
31
Ibídem, Pág. 60
32

monetarios más relevantes del efectivo y otros activos equivalentes,


clasificándolos por actividades e indicando sus variaciones.

El estado de flujos de efectivo, cuando se usa de forma conjunta con el resto de


los estados financieros, permitirá a los usuarios valorar los cambios en los activos
netos de la entidad, su distribución financiera (liquidez y solvencia) y su capacidad
para variar tanto los importes como las fechas de cobros y pagos, con el propósito
de adaptarse a la evolución de las circunstancias y a las oportunidades que se
presenten. Los resultados de los flujos de efectivo es vital para evaluar la
capacidad que la entidad tiene para generar efectivo y equivalentes al mismo,
permitiéndonos desarrollar modelos para la respectiva evaluación y comparación
al valor actual de los flujos netos de efectivo para las diferentes organizaciones.

“Método Dupont es una técnica de investigación orientada a localizar las áreas


responsables del desempeño financiero de la empresa.”32

Determina cuál es la rentabilidad del capital a través de la combinación del


balance general con las cuentas del Estado de Resultados y establece cual es el
origen de esa rentabilidad. El sistema Dupont combina los principales indicadores
financieros con el objetivo de establecer la eficiencia con que la empresa está
usando sus activos, su capital de trabajo y el multiplicador de capital
(Apalancamiento financiero).

 Margen neto de utilidad :

 Rotación de activos :

 Multiplicador del Capital :

Estos tres indicadores son los responsables del crecimiento económico de una
empresa, la cual alcanza sus recursos o bienes de un buen margen de utilidad en
las ventas, o de un uso correcto de sus activos fijos lo que presume una buena
rotación de los mismos, lo mismo que el efecto sobre la rentabilidad que tienen los
costos financieros por el uso de capital financiado para desarrollar sus
operaciones.

El sistema Dupont nos permite establecer como la empresa está logrando su


32
Fincowsky, Franklin, Auditoría Administrativa: Gestión Estratégica del Cambio. Pág. 144
33

rentabilidad, lo que nos permite identificar sus puntos fuertes o débiles.

1.7.3. Índices Financieros

Indicadores financieros fácilmente explicados es una excelente herramienta para los q


ye nos estamos iniciando en los asuntos financieros de las compañías y probablemente
sea también un buen apoyo para los que, ya adentrados en las esferas directivas
financieras, busquen una referencia para tomar una decisión volviendo a lo básico, a
33
“las piedritas.

A continuación detallamos los índices financieros:

 Índice de solvencia:

“El índice de solvencia de una empresa muestra en qué proporción se financia


el activo con el fondo de los accionistas (o capital propio) y en qué proporción
con el pasivo externo (o capital en préstamo).”34

Identifica la capacidad que tiene la empresa para responder a sus obligaciones


de corto plazo con sus activos circulantes. Pone de manifiesto la capacidad de
la empresa para cumplir con sus compromisos con terceros.

Es conveniente comparar este índice con los del promedio de la Industria para
afianzar o reestructurar las políticas que afectan los índices financieros.

Un Índice de Solvencia extremadamente bajo nos demuestra que la compañía


se encontrará con problemas para pagar su Pasivo a Corto Plazo; mientras que
un Índice muy alto nos demuestra que los fondos no están empleándose de
manera eficiente dentro de la Empresa, demostrándonos que la empresa
cuenta con Dinero improductivo.

 Índice de Endeudamiento:

“Índice de endeudamiento es aquel que mide la capacidad de una empresa


para hacer frente a sus compromisos en el corto plazo”35

Indica la razón que interpreta el total de las deudas de la empresa con relación
a los recursos de que dispone para satisfacerlos. Es la capacidad para
responder por obligaciones a largo plazo.

33
Briseño, Hugo. Indicadores Financieros. Pág.1
34
Navarro, Ignacio. Como interpretar un balance. Pág. 107
35
Greco, Orlando. Diccionario Contable. Pág. 293
34

 Índice de Manejo o Gestión:

“Es una expresión cuantitativa del comportamiento de las variables o de los


atributos de un producto en proceso de una organización”36

 Índice de liquidez

“Indica la capacidad de una empresa para afrontar sus compromisos.”37

 Índice de Rentabilidad

“Este índice mide la eficacia con que la dirección de una empresa genera
utilidades sobre ventas, los activos totales y, lo más importante, la inversión de
los accionistas”38

1.7.4. Evaluación Financiera

Con la finalidad de determinar las bondades del proyecto, como base para la toma de
decisiones de inversión, se deben presentar en primer lugar las proyecciones de los
estados financieros: ganancias, pérdidas, flujo de caja para la planificación financiera,
39
balance general y flujo neto de efectivo para medir la rentabilidad de la inversión.

Es la parte final de toda la secuencia de análisis de la factibilidad de un proyecto.


Esto sirve para determinar si la inversión propuesta será económicamente
rentable.

En la evaluación económica - financiera se toma en cuenta el valor del dinero a


través del tiempo mediante métodos como:

 Valor Actual Neto (VAN): “consiste en encontrar la diferencia entre el valor


actualizado de los flujos de beneficio y el valor, también actualizado, de las
inversiones y otros egresos de efectivo”40

Valor Actual Neto (VAN):


( ) ( )

36
Gaitán, Orlando. Análisis financiero y de gestión. Pág. 279
37
Greco, Orlando. Diccionario Contable. Pág. 295
38
Guigan, Mc. Administración Financiera Contemporánea. Pág. 76
39
Córdoba, Marcial. Formulación y evaluación de proyectos. Pág. 356
40
Jiménez, Francisco. Ingeniería Económica. Pág. 81
35

Donde:

 p = inversión inicial.

 FNE = Flujo neto de efectivo del periodo n, o beneficio neto después de


impuesto más depreciación.

 VS = Valor de salvamento al final de periodo n

 TMAR = Tasa mínima aceptable de rendimiento o tasa de descuento que se


aplica para llevar a valor presente. Los FNE y el VS.

 i = Cuando se calcula la TIR, el VAN se hace cero y se desconoce la tasa de


descuento que es el parámetro que se debe calcular. Por eso la TMAR ya
no se utiliza en el cálculo de la TIR. Así la (1) en la segunda ecuación viene
a ser la TIR.

El VAN nos permite determinar si la inversión cumple con el objetivo básico


financiero: maximizar la inversión. Asimismo, nos permite determinar si dicha
inversión puede incrementar o reducir el valor de la empresa.

Valor Significado Decisión


La inversión produciría
El proyecto puede
VAN + 0 ganancias por encima de la
aceptarse
rentabilidad esperada
La inversión produciría
Al proyecto se lo
VAN - 0 pérdidas por debajo de la
debería rechazar
rentabilidad esperada
Me es indiferente, pero
La inversión no produciría ni todo proyecto se
VAN 0 ganancias ni pérdidas establece para generar
utilidades
Figura 2. Análisis Del VAN
Fuente: Verónica Almeida

 Tasa Interna de Retorno (TIR)

“La tasa interna de retorno es la tasa que descuenta los flujos asociados con un
proyecto hasta un valor exactamente de cero”41

Es la tasa que iguala el valor presente neto a cero. Tasa de descuento es la


tasa de rentabilidad mínima requerida de la inversión. Por una parte ha de ser
superior al costo de la financiación o costo de capital.

41
Jiménez, Francisco. Ingeniería Económica. Pág. 82
36

Si la Tasa Interna de Retorno es mayor que la tasa de descuento, el proyecto


se debe aceptar puesto que sugiere un rendimiento mayor al mínimo requerido.
Por el contrario, si la Tasa Interna de Retorno es menor que la tasa de
descuento, el proyecto se debe rechazar pues indica un rendimiento menor al
mínimo requerido.

 Período de Recuperación del Capital (PRI)

“El período o plazo de recuperación de una inversión es el tiempo de tarda en


recuperarse la inversión inicial del proyecto.”42

Mide en cuánto tiempo se recuperará el total de la inversión a valor presente,


es decir, nos revela la fecha en la cual se cubre la inversión inicial en años,
meses y días y debe ser menor al horizonte de evaluación de la inversión para
que sea aceptado.

 Relación Beneficio / Costo

“El índice de relación costo beneficio es el resultado de dividir los flujos


positivos descontados al año cero entre los flujos negativos descontando el año
cero, siendo estos últimos por lo general la inversión inicial”43

El análisis de la relación costo beneficio (C/B) considera valores mayores,


menores o iguales a 1, lo que implica que:

B/C > 1 implica que los ingresos son mayores que los egresos, entonces el
proyecto es recomendable.

B/C = 1 implica que los ingresos son iguales que los egresos, en este caso el
proyecto es indiferente.

B/C < 1 implica que los ingresos son menores que los egresos, entonces el
proyecto no es recomendable.

1.7.5. Análisis de Sensibilidad

“Un análisis de sensibilidad varía parámetros clave de un proceso para determinar

42
Ketelhohn, Werner. Inversiones. Pág. 52
43
Jiménez, Francisco. Ingeniería Económica. Pág. 83
37

la sensibilidad de los resultados a la variación en cada partida.”44

Para realizar el análisis de sensibilidad es aconsejable presumir variaciones en


ingresos y costos de hasta no más de un 10%, de las cifras originalmente
calculadas sin riesgo.

La base para aplicar este método es identificar los posibles escenarios del
proyecto de inversión, los cuales se clasifican en los siguientes:

Pesimista: Es el fracaso total del proyecto.

Probable: Éste será el resultado más probable de suponer para analizar la


inversión, debe ser objetivo y sustentado en la mayor información posible.

Optimista: Siempre habrá la posibilidad de lograr más de lo que pre-


establecimos, este supuesto por lo general es el que se presenta para motivar a
los inversionistas a correr el riesgo de invertir.

44
Emery, Douglas. Fundamentos de administración financiera. Pág. 388
38

II

METODOLOGÍA

La Investigación es un proceso en el que, por medio de una aplicación del método


científico, es direccionada a conseguir información importante y veraz, ya sea para crear,
comprobar, corregir o emplear el conocimiento.

La investigación tiene como base el método científico y este método sistematiza la


naturaleza que considera las técnicas de observación, reglas para el análisis y el
pronóstico, opiniones sobre la experimentación y los métodos para dar a conocer los
resultados experimentales y teóricos.

Para esta investigación existe un procedimiento y unos objetivos exactos.

El estudio de factibilidad de la disertación de grado se basa en la comprobación de las


hipótesis, lo que permitirá definirlo como un estudio de tipo práctico, esto implicará una
investigación técnica y el análisis e interpretación de cadena de la producción de
nuestros productos.

2.1. TIPOS DE ESTUDIO

 Descriptiva

De acuerdo a la profundidad fue descriptiva, por que describe los procesos de


comercialización e inserción en el mercado del sector alimenticio. También, nos
permitirá establecer contacto con la realidad para observarla, describirla a fin de
que la conozcamos mejor.

Por medio de la investigación descriptiva explicaremos las características más


relevantes del proyecto a estudiar en lo que respecta a su inserción, periodicidad
y desarrollo para determinar las situaciones, costumbres y

actitudes relevantes mediante la descripción exacta de las acciones, objetos,


procedimientos y personas. Su meta no se limita a la recolección de datos, sino
a la proyección e identificación de las relaciones existentes entre dos o más
variables.
39

 Observacional

Según la intervención del investigador es observacional porque es un método


que nos permitirá detectar los deseos, experiencias, aspiraciones y factores de
satisfacción de los consumidores con relación al estudio que realizaremos

Permite mantener una relación más estrecha entre el investigador, usuario,


sistema y entorno. Ayuda a entender las actividades, estrategias, rutinas,
procesos y limitaciones que los usuarios tienen con el sistema.

De acuerdo a la conducta de las variables como la demanda, precios, inventarios


es correlacional.

 Correlacional

Por lo tanto es Descriptiva –Observacional –Correlacional para desarrollar la


investigación de mejor manera, obteniendo en lo posible datos reales.

2.2. Métodos de investigación

 Método de la Observación

Es el proceso mediante el cual se registra de forma directa tal cual se presenta


los fenómenos y determinados rasgos persistentes en la realidad por medio de
un esquema conceptual previo y con base en objetivos definidos. En lo
concerniente a esta investigación será el acercamiento preliminar para
determinar de la situación actual del sector alimenticio.

Además permitió realizar una investigación directa que no dependa de terceros o


registros por lo que elimina distorsiones de los informantes.

Este método se puede aplicar también si existiese algún tipo de resistencia a la


investigación. La observación debe ser objetiva, porque debemos relacionar la
conducta observada con las variables del estudio.

 Método Inductivo

En el método por el cual se puede razonar lo que nos lleva de lo particular a lo


general y de una parte a un todo. A partir de varios casos observados, se
obtiene una ley general, válida también para los casos no observados.
40

Consiste, pues, en una acción generalizadora, o más simple, en una


generalización.

En este proyecto comprobamos la necesidad existente en los entrevistados, de


tener un abanico más amplio de comida gourmet en la ciudad, transformándolo a
la tendencia de comida mexicana.

La garantía del método es la precisión del curso de la naturaleza.

Analizando su contenido, los que postulan este método de investigación


diferencian varias clases de enunciados:

 Particulares, cuando se refiere un hecho en particular.

 Universales, se derivan del proceso de investigación y son probados.

 Observacionales, se refieren a un hecho auténtico.

 Método Deductivo

Parte de situaciones generales que lleguen a identificar explicaciones


específicas.

Para la demostración del método se parte de verdades establecidas, de las que


se obtiene relaciones lógicas para no dar lugar a la incertidumbre en la
conclusión que se pretende demostrar.

En nuestro caso pudimos comprobar que los entrevistados requieren de un


restaurante de comida mexicana descritos en las respectivas entrevistas
realizadas.

Parte de una teoría unificada basada en información general y considera cada


hipótesis en el marco de la teoría para llegar a observaciones empíricas que
confirmen o refuten cada hipótesis. Este método requiere de procesos de
investigación lógicos y sistemáticos que ayudan a explicar, predecir y controlar
fenómenos.

 Investigación Explicativa

Se puntualizarán los juicios más sobresalientes de acuerdo a la información


recopilada, con mayor profundidad y fundamento.
41

La investigación explicativa identifica el porqué de los sucesos a través del


establecimiento de relaciones causa-efecto.

Por medio de este método pudimos comprobar la hipótesis planteada


identificando sus efectos y las variables a considerar en el proyecto, así
aportamos con el análisis e interpretación de los resultados obtenidos en las
encuestas.

Este tipo de investigación por lo general es empleada para identificar errores en


algún elemento del mercado.

2.3. Técnicas de recolección de datos

La investigación se realizó directamente con las encuestas a las personas que


viven en el cantón, las mismas que nos permitieron conocer cuáles son los
problemas que encontraremos al desarrollar el proyecto.

Aparte del análisis directo de la actividad productiva se utilizó el cuestionario,


entrevista y test. Para conseguir una información veraz y objetiva, se apoyó en
diversas herramientas y medios, los más utilizados en esta técnica fueron: el
cuaderno de notas, cuadros estadísticos, otros.

La investigación por medio de encuestas estudia poblaciones tanto grandes como


pequeñas para posteriormente seleccionar la “muestra” producto del tamaño de la
población para identificar el suceso relativo, la distribución y la conexión entre
variables sociológicas y psicológicas.

2.3.1. Fuentes de información:

 Fuentes primarias

Son las que obtienen información a través del contacto directo con el individuo
a investigar y son:

 Observación. Obtener conocimientos del mercado, la competencia que será


fundamental al momento de diseñar el proyecto.

 Entrevistas. Es la que nos proporciona mayores datos. Observamos el


comportamiento en forma inmediata y nos permite repreguntar al
entrevistado y analizar incluso su comportamiento. También se requiere de
42

mayor lapso de tiempo para aplicarlas.

 Encuestas. Que me permitirá conocer los posibles demandantes y sus


necesidades. Los sujetos se pueden sentir más libres para responder, no
obstante requieren que las preguntas sean cuidadosamente diseñadas para
que todos las interpreten de igual manera. Para asegurar la espontaneidad
se sugiere que sean anónimas. Pueden aplicarse a varios sujetos
simultáneamente (en grupo).

 Cuestionarios. Conjunto de cuestionamientos relacionados con las


características principales del proyecto. Se aplicaron cuestionarios a
consumidores para poder determinar la demanda potencial del producto.

La obtención de estas fuentes fue inicialmente encontrada en las bibliotecas,


documentos de investigación hasta llegar a la entrevista, donde obtenemos la
información relevante para el desarrollo de nuestro proyecto sustentando la
investigación.

 Fuentes Secundarias

Se refieren a la obtención de información a través de:

 Textos. Origen de información que ayudará a la obtención de conceptos


técnicos que se aplicarán en el proyecto y su desarrollo.

 Documentos. información de soporte relacionado al historial de proyectos


asociados con el tema.

 Artículos en el Internet. Información actualizada sobre el medio en el que


se va a desenvolver el estudio, sus cambios y nuevas tendencias.

Las fuentes secundarias se obtuvieron en la Cámara de Comercio de la ciudad,


entidades del Estado, libros, universidades, otros.

2.2.4. Técnicas de análisis de la información

Es importante introducir una ficha técnica de cada uno de los entrevistados. Esta
ficha técnica mostrará las características más importantes del entrevistado: edad,
sexo, nivel de estudio y cualquier dato que sea relevante destacar para la correcta
comprensión de la investigación. Esta información la procesamos a través de
43

tablas en Excel y cuadros gráficos.

En la recolección de datos utilizamos técnicas e instrumentos (observación


directa, encuestas, entrevistas, focus group) para recopilar información acerca del
estudio que estamos desarrollando, siendo una de las tareas más importantes en
el análisis de información pues de ello dependemos para el éxito de nuestro
estudio. La reducción de datos, es el segundo paso a seguir, mediante el descarte
o selección, para el análisis, parte del material informativo recogido. Es decir,
consiste en la simplificación, el resumen, la selección de la información para
hacerla abarcable y manejable. La disposición de datos.- La disposición de la
información de una forma gráfica y organizada, tras su recolección, facilita la
comprensión y el análisis de la misma; se las pueden representar de forma
gráficas y matrices. Verificación de datos: una vez alcanzadas las conclusiones de
un estudio, es necesario verificarlas es decir, confirmar que los resultados
corresponden a los significados e interpretaciones que los entrevistados
contribuyeron a la realidad. La verificación de un estudio significa por tanto,
comprobar el valor de verdad de los descubrimientos realizados, o lo que es igual,
comprobar su validez basándose en juicios sobre la correspondencia entre los
hallazgos y la realidad.

Recolección Disposición
de datos de datos

Simplificación
de datos
Verificación
de datos

Figura 3. Técnicas de Análisis de la Información


Elaborado: Verónica Almeida

2.3.4. Población y Muestra

Se aplicaron las encuestas a las personas mayores de 25 años y de clase media


alta, en las principales empresas de la ciudad tanto privadas como estatales.

Para el cálculo de la muestra tenemos la siguiente fórmula:

N * Z 2 * S2
n 
E 2 N  1  Z 2 * S 2
44

Dónde:

n = el tamaño de la muestra.

N = tamaño de la población.

S = Desviación estándar de la población que, generalmente 0,5.

Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza. Es un valor constante que, si no


se tiene su valor, se lo toma en relación al 95% de confianza equivale a 1,96
(como más usual) o en relación al 99% de confianza equivale 2,58.

E = Límite aceptable de error muestral que, generalmente cuando no se tiene su


valor, suele utilizarse un valor que varía entre el 1% (0,01) y 9% (0,09)
45

III

PROPUESTA: ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA


SUCURSAL DEL RESTAURANTE MERO MERO EN EL CANTÓN SANTO
DOMINGO

3.1. MARCO DE REFERENCIA

3.1.1. Justificación del proyecto

3.1.1.1. Planteamiento del problema o necesidad

La apertura de un Restaurante de comida mexicana emerge de la necesidad


insatisfecha que se establece en la ciudad, por que en la localidad no
encontramos oferta de restaurantes de este tipo de comida.

En la ciudad se encuentran ubicados diferentes tipos de restaurantes entre


ellos, italianos, chinos, argentinos, otros. Pero no existe uno de comida
mexicana, razón por la cual nos vimos en la necesidad de cubrir ese mercado
para un alto grupo de personas que lo demandan y que además sea poseedor
de una adecuada infraestructura, de productos de alta calidad, servicio de
primer nivel y de higiene.

3.1.1.2. Antecedentes

En el Ecuador a pesar del agravamiento de la crisis económica de los últimos


años, el sector de los restaurantes ha tenido un comportamiento de crecimiento
que se evidencia en la participación de Cadenas Internacionales y Nacionales
en el ámbito empresarial esperando nuevos ingresos.

Esta consideración, nos permite dar cuenta que en tiempos de crisis existen
negocios que pueden verse afectados, pero para empresas dirigidas cubrir las
necesidades de servicios de orden primario o básico, sobreviven, subsisten,
pasando a convertirse en un mercado potencial a ser explotado
eficientemente.
46

Ecuador es reconocido por su cultura culinaria que es bastante diversa. Existen


estadísticas que demuestran que 8 de cada 10 personas que laboran fuera del
hogar, acuden con la familia, amigos y compañeros de trabajo a comer en una
gran variedad de restaurantes. Esta tendencia continúa en crecimiento por el
aumento en el número de locales de venta de comida.

Durante los días normales de trabajo es común que la población de todas las
clases asista a almorzar en restaurantes que ofrecen comida típica a precios
razonables. En su mayoría los ecuatorianos tienen entre 1 a 2 horas para su
almuerzo, dependiendo de la empresa en la que se desenvuelva; por lo que el
tiempo destinado a esta actividad es muy importante para los ecuatorianos,
considerado como una manera de desenchufarse del trabajo y como tiempo
para socializar con amigos o colegas. En nuestro país se considera que es más
conveniente comprar el almuerzo en un restaurante que preparar su propio
almuerzo.

Figura 4. Gasto mensual de los ecuatorianos


Fuente: http://www.ideinvestiga.com/ide/documentos/compartido/gen--000011.pdf

Los ecuatorianos destinan el 5% de sus ingresos al pago de su comida en


restaurantes, a simple vista parece un valor mínimo, pero una vez transformado
a dólares es una cantidad importante, según el Figura No. 4.

Notamos de forma porcentual que a Santo Domingo le corresponde el 2,8% de


la distribución nacional de consumo en restaurantes, como lo indica el Figura
No. 5
47

Figura 5 .Distribución % de Consumo por Ciudad Año 2011


Fuente: Pulso Ecuador 2012

Entonces vemos lo siguiente:

Tabla 1

Distribución % de Consumo para Santo Domingo

% de Consumo Consumo Total Distribución


en de Alimentos y % % de Consumo
Año Consumo Nacional Restaurantes bebidas Sto. Dgo. por familia
2012 13.833.540.000 5,00% 691.677.000,00 2,80% 19.366.956,00
Nota. Fuente: Investigación directa

Para el año 2012 hubo un consumo a nivel de país de USD 13.833.540.000,


considerando que Santo Domingo tiene el 2.8% de esta distribución en cuanto
al consumo, obtenemos el valor de USD 387.339.120,00, desprendiéndose el
5% que le corresponde al gasto anual de los ecuatorianos que destinan sus
ingresos a los restaurantes dándonos USD $19.366.956,00.

3.1.1.3. Justificación del proyecto

Este proyecto fue seleccionado para la creación del Restaurante de comida


mexicana “Mero Mero” sucursal Santo Domingo, pues no existe un restaurante
formal que brinde este tipo de alimentos y de esta manera cubrir la demanda
insatisfecha del Cantón Santo Domingo, el mismo que brindará una excelente
atención a las personas que gustan de este tipo de comida con el mejor
servicio y los mejores platos a ofrecer y asimismo generar demanda del
producto que se ofrece, todo esto se logrará ofreciendo calidad, manteniéndola
y mejorándola, la cual permitirá darnos como referencia ante el Cantón, e
inclusive, viendo a futuro y lograr expandirnos, consolidándonos como una
empresa con varias sucursales dentro y fuera de la región rodeado de
48

comodidad y seguridad, teniendo como base principal que seremos los únicos
en el Cantón en ofrecer este tipo de comida de manera formal.

Con el fin de garantizar una alta asistencia de público al restaurante, se ha


considerado ubicarlo en la Vía Quito sector “El Círculo”.

Considerando el costo de los materiales, este plato será una excelente


alternativa para familias de estrato medio - alto, que buscan alimentarse con
calidad.

El éxito del negocio estaría en el volumen alto de ventas que se puede lograr al
ser un plato novedoso, completo y abundante.

3.1.1.4. Descripción del proyecto

Este estudio fue considerado para que el Cantón Santo Domingo con su
crecimiento poblacional y desarrollo económico vaya también de la mano como
en las ciudades principales del país: Quito, Guayaquil, Cuenca, Manta, en
cuanto a cultura gastronómica se refiere; tomando en cuenta que el Cantón se
han radicado personas de las distintas provincias, las cuales se ven atraídas
por la comida mexicana.

Además, con la creación de nuevas plazas de trabajo por medio de la apertura


de las distintas Instituciones Públicas, los ingresos de los profesionales han
aumentado y son quienes buscan siempre variedad y exquisitez en el área de
la gastronomía

Dentro del Estudio de Factibilidad se realizó un estudio de mercado para


obtener la información de los potenciales consumidores, de los productos que
ofreceremos en el Restaurante, consecuentemente obtuvimos los datos para el
estudio técnico y financiero del proyecto, dándonos como resultado un
restaurante que supere las expectativas de los clientes.

3.1.2. Análisis estratégico y objetivo del proyecto

3.1.2.1. Direccionamiento Estratégico

3.1.2.1.1. Visión

Para la redacción de la Visión de responden a las siguientes preguntas


49

formuladas por David Freed en su obra Administración Estratégica.

¿Cuál es la imagen que queremos proyectar de nuestra empresa?

Ser una empresa seria que responda a las necesidades más exigentes del
cliente.

¿Cuáles son nuestros deseos o aspiraciones?

Lograr el reconocimiento a nivel Regional como un Restaurante de calidad y


en la elaboración de los platillos de comida mexicana

¿Hacia dónde nos dirigimos?

Consolidar la expansión del Restaurante en la Región

¿Hacia dónde queremos llegar?

Ser el mejor restaurante de comida mexicana de la Provincia para lograr la


confianza de nuestros clientes internos y externos.

Lograr el reconocimiento a nivel nacional como un Restaurante de calidad y


servicio de alto nivel en la elaboración de los platillos de comida mexicana,
para lo cual contamos con personal capacitado y comprometido con la
elaboración y atención, logrando así la confianza de nuestros clientes internos
y externos, demostrando nuestro profesionalismo, calidad humana y ética en
nuestro trato y servicio.

3.1.2.1.2 Misión

¿Quiénes somos?

Somos un restaurante que brinda la mejor comida mexicana en el Cantón

¿Qué buscamos?

Buscamos servir a quienes asisten a nuestro Restaurante con una amplia


variedad de productos.

¿Por qué lo hacemos?

Buscamos satisfacer las necesidades de los consumidores a través del buen


50

servicio y excelente trato, permitiéndonos ser reconocidos en la ciudad.

¿Para quienes trabajamos?

Trabajamos para una ciudad en crecimiento y con expectativas grandes de


desarrollo.

Somos un Restaurante que brinda la mejor comida mexicana en el Cantón de


Santo Domingo, buscando servir a quienes asisten a nuestro Restaurante con
una amplia variedad de productos e innovación que busca la satisfacción de
los consumidores a través del buen servicio y excelente trato, permitiéndonos
ser reconocidos en la ciudad.

3.1.2.1.3. Valores

 Profesionalismo

Es el valor más comprendido como convicción que inspira y atrae a los


empleados de las organizaciones hacia la excelencia del trabajo y la
mejora continua, sin antes brindar evidencias tangibles de su capacidad de
ampliar continuamente su potencial laboral a partir del estudio regular y
metódico.

 Disciplina

Es la condición que obliga a las personas a comportarse de modo


aceptable, según las reglas y procedimientos de la organización, tanto para
los empleados como para los clientes; la misma es tendiente a lograr el
acercamiento de las políticas, normas y reglamentos de la empresa, por
parte de todos sus integrantes para asegurar que el comportamiento y el
desempeño de los trabajadores se ajuste a los lineamientos de la
compañía.

 Excelencia

La excelencia laboral podría define la capacidad y el compromiso adquirido


por todas las personas que conforman la empresa, para sostener la
rentabilidad, la competitividad.

La excelencia laboral consiste en mejorar la organización de las empresas


51

para obtener un mayor rendimiento empresarial y una calidad de la vida


laboral que satisfaga a todos los empleados de una compañía, desde sus
directivos hasta los puestos en la base del organigrama (clientes externos).
También es una apuesta por las compañías socialmente responsables.

 Liderazgo

Ser capaces de liderar un equipo, compañeros de trabajo o empleados. Es


vital el liderazgo laboral tanto con compañeros, en el equipo de trabajo,
empleados o superiores, así nos aseguraremos de una buena imagen,
liderazgo y promociones en tu trabajo (ascensos y demás).

 Orientación al cliente

Nos permitirá asesorar y vender productos de forma eficaz: conocer bien el


producto que ofreceremos y se adaptará a las necesidades de su
interlocutor. Enseñará a atender a los clientes por iniciativa propia,
resolverá sus dudas y su trato es correcto y amable.

 Desarrollo profesional

El desarrollo profesional es uno de los valores más importantes para un


empleado en el momento de valorar su puesto, por encima del salario y el
reconocimiento personal.

 Compromiso

Involucramiento de los empleados, la satisfacción y el ánimo por el


trabajo.

3.1.2.1.4. Principios Corporativos

Los principios en los cuales se basará el restaurante Mero Mero serán los
siguientes, contando siempre con su personal y analizando el entorno
macroeconómico, teniendo como meta el aumento en la productividad y por
ende, una mayor competitividad y ganancia para la empresa.

 Sentido de pertenencia hacia la empresa

El despertar el sentido de pertenencia de la empresa en su personal


incrementará más que otro sistema, la productividad de los empleados.
52

Asimismo este sentido de pertenencia conlleva a que el personal se


compenetre con la empresa y sienta la compañía como suya, al realizar
sus acciones y su trabajo siempre en defensa de los intereses económicos
de ésta.

 La división del trabajo

A través de la especialización las personas pueden llegar a tener un grado


mayor de experticia y por lo tanto ser más productivas. El propósito de la
división del trabajo es producir más y mejor con el mismo esfuerzo.

 Motivar al personal

Los sistemas de motivación se dividen en monetarios y no monetarios. Los


primeros generan un premio en dinero, mientras que los segundos sirven
para mejorar su ego. Lo importante es que cumplan el objetivo deseado, el
de reconocer el trabajo sobresaliente de uno o más de sus empleados.

 Importancia del cargo

A todos los colaboradores, no importando su cargo ni su posición en el


organigrama de la empresa, se les debe tratar con el respeto que merecen
como personas, dándoles autonomía en el desarrollo de su trabajo, pero
colaborándoles y controlándoles, evaluándoles periódicamente los
resultados contra los objetivos y expectativas que tenga su superior.

 Permitir tomar decisiones

Se debe partir por el principio de buena fe, que el personal de la empresa


es bueno, que fue bien seleccionado y que está en capacidad de
desempeñar su cargo y de tomar las decisiones adecuadas, todo esto le
permitirá a la gerencia conocer el grado de responsabilidad y de autoridad.

3.1.2.1.5. Objetivos del desarrollo humano

Bien sabemos que el objetivo fundamental de la Administración del


Desarrollos Humano es contribuir al éxito de la empresa, asimismo debe
contribuir a que los miembros de la empresa no solo acepten los cambios
presentados, sino también aprendan a trabajar en un ambiente de trabajo
dinámico, para lo que contamos con los siguientes incentivos:
53

 Capacitación

Constituye una de las más importantes inversiones con la que puede


contar la empresa, porque contribuye a que el personal tenga un mayor
rendimiento en el área a desenvolverse, conllevando a que exista un
menor grado de error en sus puestos de trabajo. El conocimiento y la
habilidad son relativamente fáciles de desarrollar, es por eso que la
capacitación es importante y además es más económica de hacerla.

 Remuneración

Es el punto básico y vital para que el personal se sienta motivado y posea


mayor responsabilidad en el desempeño de sus tareas, para lo cual se
tomará en cuenta determinados perfiles, que se encuentran más delante
de forma detallada; y según el mismo se realizará el pago de sus
remuneraciones considerando lo establecido por la ley y de acuerdo al
cargo que ocupe. El sueldo será cancelado de manera puntual, según lo
convenido en un contrato previo.

 Trato considerado

A los empleados del restaurante se los tratará con la debida consideración


y respeto que se merecen. En este punto también nos referimos a que el
personal cuente con las herramientas necesarias para el desarrollo de su
trabajo.

3.1.2.2. Ventajas Competitivas

 Producto diferente

Nuestra ventaja competitiva es la diferenciación, al ofrecer un producto


diferente al del mercado y novedoso, por ser los únicos en el mercado local
dentro de la ciudad, lo que nos confiere la capacidad para alcanzar unos
rendimientos superiores, de manera sostenible en el tiempo. Esta ventaja
competitiva de ser únicos en la ciudad será apreciada por los posibles
consumidores o los clientes del restaurante.

 Marca

Asimismo, podemos considerar como ventaja competitiva a la marca, que es


54

una marca ya establecida y reconocida en Quito, el servicio al cliente


también será una ventaja pues contaremos con personas muy bien
capacitadas en todas las áreas para su mejor desempeño en el restaurante.

 Ubicación privilegiada

Sin descuidar o dejar de lado que la ventaja competitiva que tendremos será
también una buena imagen, una ubicación privilegiada. Consiguiendo así
alcanzar un rendimiento superior. Este rendimiento suele materializarse en
unos beneficios o una rentabilidad elevados.

3.1.2.3. Análisis FODA

 Análisis del sector externo del proyecto

Se parte del análisis del marco general, el cual comprende las dimensiones
de la sociedad en general que le influyen en la empresa que pretendemos
instalar. Por lo tanto debemos estar siempre rastreando y monitoreando
estas dimensiones para pronosticar y evaluar los elementos posibles a
presentarse.

Estas dimensiones se analizan a continuación:

 Tamaño de la población

Santo Domingo de los Tsáchilas es una de las provincias más


afortunados en todo tipo de recursos, moderado clima subtropical,
abundante flora y fauna natural, ríos caudalosos, balnearios y otros
atractivos tanto para sus habitantes como para los visitantes lo que atrae
a los turistas nacionales como extranjeros, permitiéndonos dar a conocer
a nivel nacional.

El crecimiento poblacional de Santo Domingo es considerado como uno


de los más altos a nivel de Latinoamérica; pues la media nacional se
ubica en el orden del 2,4% para el período 1982-1990, la tasa de
crecimiento fue del 6,4% para el mismo período; atribuible en gran
porcentaje a las inmigraciones hacia el Cantón.

Permitiéndonos expandir nuestro mercado en base al desarrollo


poblacional de la ciudad, como nos demuestra el INEC es el más alto a
55

nivel de país.

En el siguiente cuadro vemos el comportamiento de la población de


Santo Domingo desde su colonización hasta la actualidad.

Tabla 2

Población histórica en Santo Domingo

CRECIMIENTO POBLACIONAL DEL CANTÓN SANTO DOMINGO


ÁREA URBANA Y RURAL 1995 - 2010
AÑO
CENSAL 1.950 1.962 1.974 1.982 1.990 2.001 2.008 2.009 2.010

URBANA 1.498 6.951 30.523 69.235 114.482 199.827 225.503 228.384 270.857

RURAL 5.480 24.394 72.692 68.830 76.403 87.191 101.078 102.742 97.155

TOTAL 6.978 31.345 103.215 138.065 190.885 287.018 326.581 331.126 368.012
Nota. Fuente: INEC

Con una superficie de 3.970 km2, Santo Domingo tiene un


posicionamiento territorial privilegiado pues convergen sierra-costa; y
próxima a los ejes principales de desarrollo terrestre (2h30 a Quito y 4h30
a Guayaquil), con posibles intercambios con los cuatro puertos de
exportación (Manta, Esmeraldas, Guayaquil y Puerto Bolívar), lo cual nos
privilegiará aún más en el sector que las encuestas arrojaron para su
ubicación que sería en el sector de “El Círculo”, puesto que aquí
convergen los turistas para tomar sus diferentes destinos.

 Estructura de los grupos de edad

La edad promedio de la población está en ascenso. Según lo analizado


vemos que el 39.29% de la población está en 25 y 59 años de edad
permitiéndonos aseverar que nuestro mercado meta estará siempre
cubierto y con un amplio crecimiento y en la actualidad este rango ocupa
parte importante de la población económicamente activa.

La edad promedio de la población está en ascenso. Según lo analizado


vemos que el 39.29% de la población está en 25 y 59 años de edad
permitiéndonos aseverar que nuestro mercado meta estará siempre
cubierto y con un amplio crecimiento y en la actualidad este rango ocupa
parte importante de la población económicamente activa.
56

Tabla 3

Estructura de grupos por edad

Grupos % Año

Edades 2010 2.011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Población
100,00% 368.013 374.030 380.048 386.065 392.082 398.099 404.117 410.134 416.151
Total

0-9 22,50% 82.820 84.174 85.528 86.882 88.237 89.591 90.945 92.299 93.653

10. - 19 21,61% 79.521 80.821 82.121 83.422 84.722 86.022 87.322 88.623 89.923

20 - 24 9,19% 33.831 34.384 34.937 35.490 36.044 36.597 37.150 37.703 38.256

25 - 39 22,04% 81.095 82.421 83.747 85.073 86.399 87.725 89.051 90.377 91.703

40 - 49 10,32% 37.966 38.587 39.208 39.828 40.449 41.070 41.691 42.311 42.932

50 - 59 6,94% 25.543 25.961 26.378 26.796 27.214 27.631 28.049 28.467 28.884

60 en
7,40% 27.237 27.682 28.128 28.573 29.018 29.464 29.909 30.354 30.800
adelante

Nota. Fuente: INEC

 Distribución geográfica

La población de Santo Domingo lleva muchos años desplazándose


desde las grandes urbes hacia zonas no metropolitanas, tendencia que
se ha venido viviendo en los últimos 5 años, pudiendo esto sí afectar en
la ubicación de nuestro restaurante, pero pudiéndolo resolver con la
entrega de pedidos a domicilio.

 Composición étnica

Santo Domingo está compuesto originalmente por su principal grupo


étnico que son los Tsáchilas con su idioma el tsáfiki, con
aproximadamente 3.000 personas en su comunidad.

Los cambios en la mezcla étnica también afectan la composición de la


población trabajadora de la ciudad, ya que en el tiempo de la colonización
la ciudad se vio conquistada por inmigrantes de Manabí, Pichincha,
Cotopaxi, Esmeraldas y Chimborazo, en su mayoría, los cuales hoy en
día ya han hecho una familia y sus hijos viven y trabajan aquí, generando
un conflicto de identidad, puesto que se ha visto que los ingresos
generados en la ciudad no son reinvertidos sino son enviados a sus
ciudades de origen, haciendo que nuestra empresa sólo esté dirigida a
santodomingueños propiamente dicho.
57

 Análisis del sector interno del proyecto

Las decisiones que debemos tomar en el análisis interno se las harán con
respecto a los recursos, las capacidades y las competencias centrales de
la empresa las cuales tiene mucha influencia en su capacidad para
obtener ganancias superiores al promedio.

 Recursos Tangibles

En los recursos tangibles se considera solamente los que podemos ver y


tocar, como son: recursos financieros, de la organización, materiales,
tecnológicos.

La empresa que se va constituir cuenta con un capital propio y asimismo


con un margen de financiamiento, el mismo que se solicitará a una
Institución financiera ubicada en la ciudad, que por fortuna existe un
abanico de posibilidades de crédito, el cual será cubierto de forma
eficiente y apropiado como se lo demostrará más adelante junto con el
organigrama formal de la empresa.

En cuanto a los recursos materiales es importante decidir sobre los


medios materiales a utilizar para la actividad. Entre ellas: espacio de
trabajo, mobiliario, ordenadores, comunicaciones, programas
informáticos, impresora, fotocopiadora, materiales de oficina, elementos
de transporte, gastos de acondicionamiento, destinar un lugar de
aprovisionamiento de materias primas y materiales, implementos de
cocina, todo esto será nuevo con lo cual representa una imagen más
sólida.

Como recursos tecnológicos se puede considerar los siguientes:


desarrollo de sistemas de comunicación de datos, incluyendo la provisión
e instalación de vínculos de telecomunicaciones (datos y voz), desarrollo
y producción de Grabadoras Digitales de Video de la aplicación
específica en Circuito Cerrados de Televisión, seguridad y control;
diseño, instalación e implementación de redes de área local; desarrollo,
selección, provisión e instalación de hardware y software de
interconectividad para el restaurante; todo este sistema será integrado de
alta calidad para un mejor control del funcionamiento del restaurante.
58

 Recursos Intangibles

Los recursos intangibles en comparación con los tangibles, son una


fuente, mejor y más potente de competencias centrales.

El éxito de una compañía radica más en sus capacidades intelectuales y


las de sus sistemas, que en sus activos materiales, así empezamos
analizando los recursos humanos siendo el trabajo que aporta el
conjunto de los empleados o colaboradores de la organización. Este
recurso está basado principalmente, en la información y el conocimiento
para lo cual nuestro personal contará con la capacitación adecuada para
el desenvolvimiento acertado en el área que sea designado considerando
las capacidades individuales, los conocimientos y destrezas de los
empleados que contrataremos.

Los recursos para innovar: Son un factor clave de supervivencia en un


mundo donde lo único constante es el cambio. Para innovar se requiere
la conjunción de recursos, conocimientos y contactos que se deben
vincular y coordinar por equipos multidisciplinarios y creativos, dado que
esto no ocurre espontáneamente, los procesos de innovación son
costosos, de largo plazo y difícilmente se pueden replicar de una
empresa a otra, afortunadamente nosotros somos por ser una empresa
nueva y única en el mercado y no nos vemos afectados a incurrir en
mayores inversiones para la innovación, pero sí para posteriores años lo
debemos ir considerando y adicionando como un gasto administrativo.

Los recursos de la reputación. La reputación es el conjunto de


percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de interés
tanto internos como externos. La reputación de nuestra empresa será el
resultado del comportamiento desarrollado por la empresa desde su
apertura hasta su desenvolvimiento describiendo su capacidad para
distribuir valor tanto a sus clientes internos como externos.

3.1.2.4. Matriz FODA

A continuación se detalla la matriz FODA para el restaurante “Mero Mero”, en la


cual describiremos las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, con
la identificación de las mismas determinaremos el camino estratégico más
conveniente para la empresa.
59

Fortalezas Debilidades
- Estructura Organizacional firme - Falta de planeación empresarial
- Interés y compromiso por la innovación - Débiles sistemas de control
- Instalaciones perfectamente ubicadas - Incentivos al personal
- Poseer productos en buen estado para su
- No conseguir la aceptación del mercado
elaboración
- Alta participación del mercado - Resistencia a lo desconocido
- Falta de experiencia en este tipo de
- Contar con un equipo de trabajo calificado
mercado
- No dar prioridad a los documentos que
- El servicio es requerido en la ciudad
se realizan
- No optimizar el espacio físico del
- Variada oferta en la elección del servicio
restaurante
- Procesos técnicos de calidad - Proveedores limitados
- Capital necesario para ejecutar el proyecto - Mal manejo de la demanda
- Infraestructura adecuada - Falta de venta personalizada
- Características especiales en el servicio a
- No contar con establecimiento propio
ofrecer
Oportunidades: Amenazas
- Crecimiento constante de la población y
- Poca experiencia en el mercado local
las necesidades alimenticias
- Ambiente legal . Leyes Ambientalistas
- Clientela leal - Competencia agresiva
- Personas desempleadas - La tasa de desempleo incremente
- Usuarios dispuestos a pagar por un buen
- Incremento de los impuestos
servicio
- Proceso tecnológico de calidad - Aparición de nuevos competidores
- Dar alternativas económicas al cliente para
- Aumento constante de los precios de los
que la demanda no disminuya sino le
insumos
incrementen
- Brindar un mejor servicio - Creciente tasa de inflación
- Precios bajos de insumos
- Escasez de los productos básicos
- Crecimiento del PIB
(legumbres, hortalizas, vegetales)
- Fuentes de financiamiento externo - Que se establezca otro competidor
- Sólidos recursos financieros - Saturación de la infraestructura
Figura 6. Matriz FODA
Fuente: Investigación Directa

Mediante el análisis estratégico podremos tener una base para la elaboración


del marketing estratégico y planes de acción para el mejoramiento
organizacional.

Para el respectivo análisis, consideraremos los principales factores internos y


externos de la empresa. Véase Figura No. 6

3.1.2.5. Matrices EFE y EFI

 Matriz EFE

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) nos permite reducir y


valorar la información económica, social, cultural y competitiva en nuestro
estudio.
60

Peso
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO Peso Calificación
Pond.
Oportunidades
Crecimiento constante de la población y las
1 0,07 4 0,28
necesidades alimenticias
2 Ambiente legal 0,01 3 0,03
3 Clientela leal 0,06 4 0,24
4 Personas desempleadas 0,05 3 0,15
Usuarios dispuestos a pagar por un buen
5 0,1 4 0,4
servicio
6 Proceso tecnológico de calidad 0,04 3 0,12
Dar alternativas económicas al cliente para
7 0,05 4 0,2
que la demanda no
disminuya sino le incrementen
8 Brindar un mejor servicio 0,07 4 0,28
9 Precios bajos de insumos 0,07 3 0,21
10 Crecimiento del PIB 0,03 3 0,09
11 Fuentes de financiamiento externo 0,03 4 0,12
12 Sólidos recursos financieros 0,11 4 0,44
Amenazas
1 Poca experiencia en el mercado local 0,01 2 0,02
2 Leyes Ambientalistas 0,02 1 0,02
3 Competencia agresiva 0,06 2 0,12
4 La tasa de desempleo incremente 0,06 2 0,12
5 Incremento de los impuestos 0,03 2 0,06
6 Aparición de nuevos competidores 0,06 1 0,06
Aumento constante de los precios de los
7 0,02 1 0,02
insumos
8 Creciente tasa de inflación 0,01 2 0,02
Escasez de los productos básicos (legumbres,
9 0,02 2 0,04
hortalizas, vegetales)
10 Que se establezca otro competidor 0,01 2 0,02
11 Saturación de la infraestructura 0,01 1 0,01
TOTAL 1 3,07
Figura 7. Matriz EFE
Fuente: Investigación Directa

Se estableció un peso relativo a cada factor que contiene la matriz EFE, de


0,0 (no es importante) a 1,0 (muy importante). El peso indica la importancia
relativa que tiene cada factor para alcanzar el éxito en la industria de la
empresa. La sumatoria de los pesos establecidos a los factores debe sumar
1,0.

El éxito de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos como lo indica


el Figura No.6, consiste en que el valor del peso ponderado total de las
oportunidades sea mayor (0,72) al peso ponderado total de las amenazas
(0,28). Destacando como oportunidades más sobresalientes de la matriz
están: clientela leal (0,06), crecimiento constante de la población y las
necesidades alimenticias (0,07), brindar un mejor servicio (0,07), precios
bajos de los insumos (0,07). Asimismo, entre las amenazas más relevantes
61

están: competencia agresiva (0,06), la tasa de desempleo incremente (0,05),


aparición de nuevos competidores (0,05). Demostrándonos que el medio
ambiente en el que pensamos establecernos es favorable para la
organización

Después de analizar la matriz EFE, se puede encontrar que podemos crear


un restaurante de comida mexicana, el cual presenta resultados favorables
por que se encuentra en 3.08, demostrándonos que será una empresa
sólida en el ambiente externo y se encuentra por encima del promedio en
sus esfuerzos por aplicar estrategias que aprovechen las oportunidades
externas y eviten las amenazas.

En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con


eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos
negativos de las amenazas externas. Es decir, se encuentra por encima de
2.5 que es el promedio entre el valor ponderado más alto que es 4.0 y el
más bajo posible que es 1.0

 Matriz EFI

Para la evaluación de la matriz EFI, empezamos comparando el peso


ponderado total de las fortalezas (0,64) contra el de las debilidades (0,36),
extraídos de la Figura No. 8, determinando que las primeras son más altas
y favorables frente a las debilidades. Observamos que entre las fortalezas
más importantes tenemos: instalaciones perfectamente ubicadas (0,08), el
servicio es requerido en la ciudad (0,07), prestigio (0,06), capital necesario
para ejecutar el proyecto (0,06), infraestructura adecuada (0,06). Ahora
entre las debilidades más importantes tenemos: falta de planeación
empresarial (0,07), no conseguir la aceptación del mercado (0,06).
Demostrándonos así un medio interno de la empresa favorable.

Luego de analizar la matriz EFI, se pudo encontrar que el proyecto presenta


resultados favorables de 2,09 lo que indica que es una empresa que iniciará
sus operaciones con fuerza en el medio ambiente interno, sin descuidar su
manejo interno y se encuentra en el promedio de sus esfuerzos por aplicar
estrategias que aprovechen las fortalezas internas y eviten las debilidades.
Es decir, se encuentra sobre el 2.5 que es el promedio entre el valor
62

ponderado más alto que es 4.0 y el más bajo posible que es 1.0.

Peso
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO Peso Calificación
Pond.
Fortalezas
1 Estructura Organizacional 0,08 4 0,32
2 Interés y compromiso por la innovación 0,04 3 0,12
3 Instalaciones perfectamente ubicadas 0,08 4 0,32
Poseer productos en buen estado para su
4 0,04 4 0,16
elaboración
5 Alta participación del mercado 0,04 4 0,16
6 Contar con un equipo de trabajo calificado 0,01 3 0,03
7 El servicio es requerido en la ciudad 0,07 4 0,28
8 Variada oferta en la elección del servicio 0,05 3 0,15
9 Procesos técnicos de calidad 0,06 3 0,18
10 Capital necesario para ejecutar el proyecto 0,06 4 0,24
11 Infraestructura adecuada 0,06 3 0,18
Características especiales en el servicio
12 0,05 3 0,15
que se ofrece
Debilidades
1 Falta de planeación empresarial 0,07 2 0,14
2 Sistemas de control débiles 0,03 2 0,06
3 Incentivos al personal 0,01 2 0,02
4 No conseguir la aceptación del mercado 0,05 1 0,05
5 Resistencia a lo desconocido 0,02 2 0,04
Falta de experiencia en este tipo de
6 0,02 2 0,04
mercado
No dar prioridad a los documentos que se
7 0,01 2 0,02
realiza
No optimizar el espacio físico del
8 0,03 2 0,06
restaurante
9 Proveedores limitados 0,05 1 0,05
10 Mal manejo de la demanda 0,04 2 0,08
11 Falta de venta personalizada 0,02 2 0,04
12 No contar con establecimiento propio 0,01 1 0,01
Total 1 2,9
Figura 8. Matriz EFI
Fuente: Investigación directa

3.1.2.5. Objetivos del proyecto

 Analizar el mercado, en los aspectos de la oferta, demanda, precios dentro


de la ciudad de Santo Domingo

 Evaluar la factibilidad técnica de la creación de un restaurante de comida


mexicana en el Cantón.

 Evaluar la factibilidad financiera del proyecto, proyectando el cálculo de los


indicadores más relevantes del estudio.

 Determinar la cadena de abastecimiento del producto.


63

3.2. ESTUDIO DE MERCADO

Por medio del Estudio de Mercado obtuvimos una noción clara de la cantidad de
consumidores que habrán de adquirir nuestro servicio que se venderá, dentro del
Cantón Santo Domingo

Adicionalmente, el estudio de mercado nos reveló las características y


especificaciones del producto corresponden a las que nuestros posibles
consumidores lo aceptarán. En el estudio de mercado nos dirigimos a las personas
a quien deseamos llegar, que son, personas mayores de 25 años de un nivel
medio alto. Finalmente, el estudio de mercado nos dirá la información acerca del
precio apropiado para colocar nuestro servicio y competir en el mercado, o bien
imponer un nuevo precio por alguna razón justificada. (Por que somos el único
restaurante en la ciudad)

3.2.1. Definición del problema y los objetivos de la investigación de


mercados

3.2.1.1. Definición del problema investigado

 Determinar la existencia de la demanda insatisfecha en la ciudad de Santo


Domingo con referencia a la comida mexicana, estableciendo la necesidad
de atender a personas que requieran se les ofrezca las especialidades de la
comida mexicana en la población de la ciudad.

3.2.1.2. Objetivos de la investigación de mercado

 Determinar la demanda insatisfecha y en qué porcentaje estarían dispuestos


a cubrir el proyecto.

 Conocer la edad, sexo, y otras características personales (demográficas) de


los posibles clientes del Cantón

 Establecer los precios que estarían dispuestos a pagar por el servicio


ofrecido.

 Conocer la disponibilidad de tiempo que tienen los clientes para acudir al


restaurante.

 Identificar a las principales empresas que brindan servicios similares o


sustitutos.
64

3.2.2. Diseño de investigación de Mercado

Para la realización de la Investigación se procede a elaborar un cuestionario,


según la información que se busca para la determinación de la demanda
insatisfecha dentro de la ciudad. Cuando se haya verificado que las preguntas del
cuestionario cumplan los parámetros para ser inducidas, se ordenan con debido
cuidado de una correcta ortografía.

Este cuestionario se transforma en entrevista cuando se requiere del criterio de


los posibles consumidores, para que brinden información sobre características
socioeconómicas, actitudes, opiniones, motivos y conductas. Son un modo
efectivo de recopilar información para planear aspectos de productos, textos de
anuncios, medios de publicidad, promociones de venta, canales de distribución y
otras variables de mercadotecnia.

Las entrevistas fueron de forma personalizada y se consideró como un método


más productivo porque se puede observar al entrevistado durante la conversación
y obtener mayor información cuando la ocasión se presenta y será realizada de
forma “in situ”.

Las respuestas de cada pregunta serán cerradas por su facilidad de análisis y


tabulación, además de medir cuántas personas piensan de una misma forma.

3.2.3. Recopilación de datos

Una vez recopilada la información, se realizó la tabulación respectiva obtenida de


la aplicación de las encuestas, ordenándola, procesándola y presentando
resultados cuantitativos a través de métodos estadísticos.

Para el presente estudio se realizó una investigación de campo, utilizando tantas


fuentes de investigación primarias y secundarias para la obtención información
real, sobre el mercado y las variables que intervienen en él. Así determinamos la
población del estudio, su tasa de crecimiento y principalmente la demanda y su
proyección en base al crecimiento de la población y posteriormente calcular la
demanda insatisfecha.

3.2.3.1. Segmentación de mercados e instrumentos de investigación

 Población y Muestra

La población a quien fue dirigido el proyecto es para la población


65

económicamente activa y se consideró a personas 25 años en adelante con


un nivel de cultura e ingresos medio, medio - altos.

Tabla 4

Población Objetivo

Clase
Población
PEA T. Desempleo Total Índice Pobreza PEA P. Urbana media - alta
Año 2012
42% 7% 10,5% 73,60% 34%
380.048 159.620 11.173 148.447 15.587 132.860 97.785 33.247
Nota. Fuente: INEC

La investigación se ha realizado mediante encuestas en las Universidades,


Instituciones públicas y privadas, en las calles de Santo Domingo.

Dónde:

(32720) 1,882. (0,50) 2


n  243
(0,06) 2 (32720  1)  (1,882 )(0,5) 2

N *Z2 *S2
n 2 
E ( N  1)  Z 2 * S 2

N = Tamaño de la población 33 247 hab.

Z = Referencia estandarizada dado un nivel de confianza del 94% que


representa 1,88

E = Error del 6%

La población fue tomada por el último censo realizado por el INEC en el año
2010 y proyectada según el % de crecimiento de la ciudad

Con un nivel de confianza del 94% y un error del 6%, se determina que se
deben ejecutar doscientos cuarenta y tres (243), que formarán la muestra
representativa, base para recolectar la información.

3.2.4. Preparación y Análisis de datos

 Tabulación y Análisis de la Información de campo

 Encuesta destinada a consumidores


66

Pregunta No.- 1: ¿Le gusta la comida mexicana?

Tabla 5

¿Le gusta la comida mexicana?

Pregunta ¿Le gusta la comida mexicana? Cantidad Porcentaje

SI 232 95%

1 NO 11 5%

Total 243 100%


Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida

4,53%

SI
NO
94,69%

Figura 9. Le gusta la comida mexicana


Fuente: Investigación Directa

Interpretación y Análisis

Según la encuesta realizada tenemos como resultado, que el 94,69% ha


consumido comida mexicana y le gusta; y el 4,53% desconoce del tema.

Estos resultados nos demuestran que la mayor parte de nuestra población


conoce el producto que vamos a ofrecer, permitiéndonos una alta
probabilidad de ingreso y aceptación rápida en el mercado, con lo cual
cubriremos fácilmente la demanda insatisfecha.
67

Pregunta No.2: ¿Considera adecuado se apertura un restaurante de


comida mexicana?

Tabla 6

Apertura un restaurante de comida mexicana

Considera adecuado se apertura


Pregunta un restaurante de comida Cantidad Porcentaje
mexicana?
SI 236 97,12%
2 NO 7 2,88%
Total 243 100,00%
Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida

2,88%

SI
NO

97,12%

Figura 10. Considera adecuado se apertura un restaurante de comida mexicana


Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida

Interpretación y Análisis

De acuerdo a la encuesta realizada tenemos como resultado que al 97,12%


están de acuerdo en la apertura del restaurante, mientras que el 2,88% no lo
percibe como relevante.

Con este análisis podemos concluir que tendremos una aceptación positiva
con la apertura del Restaurante.
68

Pregunta No.3: ¿Con qué frecuencia consumiría Ud. los productos del
restaurante?

Tabla 7

Frecuencia de consumir productos del restaurante

Con qué frecuencia consumiría


Pregunta Ud. los productos del Cantidad Porcentaje
restaurante?
1 - 2 veces x semana 193 79,42%
3 - 4 veces x semana 46 18,93%
3
5 - 6 veces x semana 4 1,65%
Total 243 100,00%
Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida

1,65%
18,93%

79,42%

1 - 2 veces x semana 3 - 4 veces x semana


5 - 6 veces x semana

Figura 11. Con qué frecuencia consumiría Ud. los productos del restaurante?
Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida

Interpretación y Análisis

El 79,42% asistirían de 1-2 veces por semana al restaurante, el 18,93% lo


harían de 3-4 veces por semana y de 5-6 veces por semana el 1,65%.

Con lo cual resaltamos que los posibles clientes asistirán por lo menos una
vez por semana al restaurante.
69

Pregunta No. 4: ¿Cuál sería su presupuesto para el consumo de


comida mexicana?

Tabla 8

Presupuesto para el consumo de comida

Cuál sería se prepuesto


Pregunta para el consumo en el Cantidad Porcentaje
restaurante
USD $ 1 - 5 10 4,12%
USD $ 6 - 10 152 62,55%
4 USD $ 11 - 15 53 21,81%
Más USD $15 28 11,52%
Total 243 100,00%
Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida

11,52% 4,12%

21,81%

62,55%

USD $ 1 - 5 USD $ 6 - 10 USD $ 11 - 15 Más USD $15

Figura 12. Cuál sería su presupuesto para el consumo de comida mexicana?


Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida

Interpretación y Análisis

El 62,55% de los encuestados pagarían de $6 – $10, el 21,81% pagarían

entre $11 - $ 15, el 11,52% pagarían más de $15 y el 4,12% pagarían entre

$1-$5.

Lo que nos demuestra que los posibles clientes están dispuestos a pagar

una media de $8,00 por los productos del restaurante.


70

Pregunta No.5: ¿Qué tiempo considera adecuado para que sea


atendido?

Tabla 9

Tiempo adecuado para ser atendido

Qué tiempo considera


Pregunta adecuado para que sea Cantidad Porcentaje
atendido?
1 - 5 min. 37 15,23%
6 - 10 min. 155 63,79%
5 11 - 15 min. 44 18,11%
Más de 15 min. 7 2,88%
Total 243 100,00%
Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida

2,88%
15,23%
18,11%

63,79%

1 - 5 min. 6 - 10 min. 11 - 15 min. más de 15 min.

Figura 13 Qué tiempo considera adecuado para que sea atendido.


Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida

Interpretación y Análisis

El 63,79% de los encuestados considera que deben ser atendidos en un


rango de 6 a 10 minutos, el 18,11% entre 11-15 minutos, 15,10% entre 1 – 5
minutos, 2,88% en más de 15 minutos. Lo que nos demuestra que el rango
de tolerancia en el servicio es de 8 minutos.
71

Pregunta No. 6: ¿Qué días Ud. asistiría al restaurante?

Tabla 10

¿Qué días Ud. asistiría al restaurante?

Qué días Ud. asistiría al


Pregunta Cantidad Porcentaje
restaurante?
Lunes 9 3,70%
Martes 35 14,40%
Miércoles 43 17,70%
Jueves 57 23,46%
6
Viernes 40 16,46%
Sábado 45 18,52%
Domingo 14 5,76%
Total 243 100,00%
Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida

5,76% 3,70%
Lunes
14,40% Martes
18,52%

17,70% Miércoles
16,46% Jueves

23,46% Viernes
Sábado
Domingo

Figura 14. Qué días Ud. asistiría al restaurante


Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida

Interpretación y Análisis

El 23,46% de las personas encuestadas irían los días jueves al Restaurante,


seguido por el día sábado que asistirían el 18,52%, y el día miércoles un
17,70% de personas.

Esta información nos indica que estos serán días de mayor concurrencia en
el restaurante.
72

Pregunta No. 7: ¿Dónde le gustaría que esté ubicado el restaurante?

Tabla 11

Ubicación del restaurante

Dónde le gustaría
Pregunta que esté ubicado el Cantidad Porcentaje
restaurante?
Centro 72 29,63%
S. P. Shopping 120 49,38%
7 By Pass 41 16,87%
Via Quevedo 10 4,12%
Total 243 100,00%
Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida

4,12%

16,87% 29,63%

49,38%

Centro S. P. Shopping By Pass Via Quevedo

Figura 15. Dónde le gustaría que esté ubicado el restaurante


Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida

Interpretación y Análisis

El 49,38% de las personas desearía que esté ubicado en el Sector del

Paseo Shopping, el 29,63% en el Centro, el 16,87% en el By Pass y el

4,12% en la Vía Quevedo.

Esta información nos demuestra claramente que el restaurante debe estar

ubicado en el sector de la Vía a Quito.


73

Pregunta No. 8: ¿Qué es lo más importante en el momento de escoger


un restaurante?

Tabla 12

Importancia al momento de escoger un restaurante

Qué es lo más
importante en el
Pregunta Cantidad Porcentaje
momento de escoger un
restaurante?
Atención 68 27,98%
Precios 19 7,82%
Ambiente 43 17,70%
8
Calidad 45 18,52%
Higuiene 68 27,98%
Total 243 100,00%
Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida

27,98% 27,98%

18,52%
17,70% 7,82%

Atención Precios Ambiente Calidad Higuiene

Figura 16. ¿Qué es lo más importante en el momento de escoger un restaurante?


Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida

Interpretación y Análisis

El 27,98% ha considerado que la atención es importante; el 7,82% cree que


los precios; el 17,70% piensa que es el ambiente; el 18,52% considera la
calidad; y el 27,98% la higiene.

Dándonos como resultado que la calidad y la higiene son los más


importantes para la elección de un Restaurante sin descuidar la atención, los
precios, ambiente e higiene, puesto que todo debe ir de forma concatenada.
74

Pregunta No. 9: ¿En qué horario asistiría Ud. al restaurante?

Tabla 13

Horario al que asiste al restaurante

En qué horario asistiría


Pregunta Ud. al restaurante Cantidad Porcentaje
Mañana 10 4,12%
Medio día 43 17,70%
9 Tarde 89 36,63%
Noche 101 41,56%
Total 243 100,00%
Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida

4,12%

17,70%
Mañana
41,56%
Medio día

36,63% Tarde
Noche

Figura 17 En qué horario asistiría Ud. al restaurante


Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida

Interpretación y Análisis

El 41,56% de los encuestados asistiría en la noche, 17,70% al medio día, el


36,63% en la tarde y el 4,12% en la mañana.

Esta información nos demuestra que tenemos mayor asistencia de clientes


en la noche que es cuando las personas retornan a sus hogares y al medio
día tendremos una asistencia importante que nos indica que podría por el
horario del almuerzo, dándonos como resultado que podríamos mantener
dos jornadas laborales al día.
75

Pregunta No.10: ¿Le gustaría ser atendido con servicio a domicilio?

Tabla 14

Atención Servicio al Domicilio

¿Le gustaría ser atendido con


Pregunta Cantidad Porcentaje
servicio a domicilio?

SI 233 95,88%
10 NO 10 4,12%
Total 243 100,00%
Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida

4,12%

SI
NO

95,88%

Figura 18 Le gustaría ser atendido con servicio a domicilio


Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida

Interpretación y Análisis

El 95,88% de las personas encuestadas está de acuerdo en ser atendido


con servicio a domicilio y el 4,12% de los encuestados no desea el servicio.

Consecuentemente el servicio a domicilio puede ser considerado como un


valor agregado del restaurante ya que un alto porcentaje de la población lo
requiere y podremos así ir cubriendo los requerimientos de los clientes.

3.2.5. Interpretación, preparación y presentación del informe de resultados

 Según el resultado de las encuestas se puede identificar que, las personas


están en su mayoría (97,12%) de acuerdo con la apertura de un restaurante de
76

comida mexicana en la ciudad, esto representa una probabilidad de éxito muy


alta pues indica que el restaurante sí tendría la acogida entre el público objetivo
y clientes potenciales, dando paso para continuar con el desarrollo del
proyecto.

 Por medio de los datos obtenidos, la calidad de los alimentos es la


característica más importante al momento de calificar a un restaurante. Esta
afirmación es evidente ya que el producto terminado, es decir, el menú
representa el éxito del concepto que queremos brindar del restaurante,
traduciendo en, mejor sabor es igual a satisfacción del cliente.

 El lugar más estratégico sería ubicarlo en la parte norte de la ciudad, también


conocida por el sector de “El Círculo”, por su cercanía a los lugares de trabajo o
porque por este sitio transcurren las familias para el retorno a sus hogares.

 Asimismo, están dispuestos a pagar entre $6 y $10 por cada plato que van a
servirse, que es el valor promedio de nuestros productos.

 Perfil del Consumidor

Según los resultados de las encuestas se obtuvieron que se tendrá una alta
concurrencia de personas entre los días martes y domingo siendo esta una
importante asistencia de posibles consumidores. Estos datos serán utilizados
para diseñar de manera precisa el ambiente que se le dará al restaurante, ya
que las preferencias más significativas al salir a comer, se dan en compañía de
la familia y amigos.

Asimismo prefieren que su restaurante esté ubicado dentro de la urbe, en


especial por el norte de la ciudad, (con lo que se afirma que las personas que
acudirán serán personas con ingresos medio altos), sea por su cercanía a sus
lugares de trabajo, porque existen lugares comerciales de primera mano,
existen parqueaderos amplios, otros.

3.2.6. Demanda Potencial

 Población de Santo Domingo de los Tsáchilas

El cantón Santo Domingo entre los años 1950 y 2010 ha crecido


explosivamente de 6.978 a 368.013 habitantes. El crecimiento poblacional del
77

cantón se explica por la aplicación de un proyecto de colonización.

Según datos del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos como lo podemos


observar en el Tabla 15, para lo cual utilizamos la siguiente fórmula:

Tabla 15

Tasa Promedio Anual de la Población Proyectada en Santo Domingo de


los Tsáchilas

Población Sto Dgo Sto Dgo


Fuente A % Crecimiento
STO.DGO. Urbano 73.60% Rural 26.4%
2006 317.658 233.796 83.862
2007 322.080 237.051 85.029 1,39%
INEC
2008 326.581 240.364 86.217 1,40%
2009 331.126 243.709 87.417 1,39%
2010 368.013 270.858 97.155 1,38%
2011 374.030 275.286 98.744 1.70%
2012 380.048 279.715 100.333 1.96%
2013 386.065 284.144 101.921 2.18%
2014 392.082 288.572 103.510 2.37%
Estimada
2015 398.099 293.001 105.098 2.53%
2016 404.117 297.430 106.687 2.93%
2017 410.134 301.858 108.275 3.01%
2018 416.151 306.287 109.864 3.20%
Nota. Fuente: INEC. Verónica Almeida

En base al censo realizado en el año 2010, podemos obtener la población


proyectada para el año 2013. Entonces la tasa de crecimiento promedio anual
para la población proyectada en el 2013 es del 2,18%, lo cual nos permite
preparar la población en los próximos años, tomando como base que en el año
2010 se contaba con una población de 368.013 habitantes

 Población por edad y género

Tabla 16

Grupo de población por edad

Grupos % Año
Edades 2010 2.011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Población Total 100,00 368.013 374.03 380.05 386.07 392.08 398.10 404.12 410.13 416.15
0-9 22,50 82.820 84.174 85.528 86.882 88.237 89.591 90.945 92.299 93.653
10. - 19 21,61 79.521 80.821 82.121 83.422 84.722 86.022 87.322 88.623 89.923
20 - 24 9,19 33.831 34.384 34.937 35.490 36.044 36.597 37.150 37.703 38.256
25 - 39 22,04 81.095 82.421 83.747 85.073 86.399 87.725 89.051 90.377 91.703
40 - 49 10,32 37.966 38.587 39.208 39.828 40.449 41.070 41.691 42.311 42.932
50 - 59 6,94 25.543 25.961 26.378 26.796 27.214 27.631 28.049 28.467 28.884
60 en adelante 7,40 27.237 27.682 28.128 28.573 29.018 29.464 29.909 30.354 30.800
Nota. Fuente: INEC. Verónica Almeida
78

Dentro del perfil de los clientes se encuentran santodomingueños de 25 años


hasta 59 años de ambos géneros, masculino y femenino, que gusten consumir
alimentos que contribuyan a su salud y estén integrados socialmente, es decir,
tengan ingresos por encima de la línea de pobreza y sus necesidades básicas
estén satisfechas, en otras palabras individuos a partir de un estrato socio-
económico medio en adelante. El grupo de población presente entre los 25 a
49 años de edad representa el 39,29% (22,04%+10,32%+6,94%), siendo el
grupo con mayor porcentaje de la PEA, véase Tabla 16.

Tabla 17

Grupo poblacional por género año 2013

POBLACIÓN POR GENERO NUMERO


Total hombres (25 a 59 años) 72.664
Total mujeres (25 a 59 años) 71.940
Total Poblacional 144.604
Proyección 2013 (Tasa crec. 2.18%) 154.061
Nota. Fuente: INEC. Verónica Almeida

Tomamos en cuenta que el ritmo de crecimiento anual para el 2013 es de


2,18%, según el censo nacional 2010, la cifra total proyectada de hombres es
de 50,25% y mujeres el 49,75%, ya que los dos grupos son del interés del
proyecto. La sumatoria de los dos grupos es: 144.604, cifra que para el 2013
alcanzará: 154.061 personas dentro del rango de estudio (personas entre los
25 y 59 años de edad).

 Demanda Actual

La cantidad de clientes fue determinada conforme a la investigación, en donde


un 97,12% estarían dispuestos a probar comida mexicana, del total de la
muestra, lo que se proyectó al total del Universo de estudio.

En tanto que el porcentaje de gasto, se tomó el 5% de los ingresos familiares


de los habitantes de clase media que asciende a 1500 USD los mismos que
multiplicados por el 5% Son 75 USD. de ahí se aplicó el mejor porcentaje que
es del 62,55% están dispuestos a pagar entre USD 6 – 10, al realizar los
cálculos se obtuvo que se está dispuesto a gastar $43,5 de gasto promedio
mensual familiar.
79

Tabla 18

Demanda Actual

% Aceptación No. Demanda


Año Población
97,12% platos Actual Anual

2010 37.212 36.141 48 1.734.757

2011 37.821 36.732 48 1.763.122

1012 38.429 37.323 48 1.791.486

2013 39.038 37.914 48 1.819.850

2014 39.646 38.504 48 1.848.215

2015 40.255 39.095 48 1.876.579

2016 40.863 39.686 48 1.904.944

2017 41.472 40.277 48 1.933.308

2018 42.080 40.868 48 1.961.672


Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida

De la investigación realizada se concluye que la demanda anual que se opera


tenemos para el año 2013 bajo términos de la población es de 39.038 personas
que corresponde al grupo de nuestro focus group, de las cuales tenemos un
nivel de aceptación en el mercado del 97,12% según las encuestas realizadas,
el mismo que nos da 37.914 personas al cual se multiplica por el número de
platos promedio vendidos al año a una sola persona que son 48 platos, dando
los ingresos promedios anuales de 1.819.850 platos.

 Gustos y preferencias

Acorde a la información obtenida en ciertas revistas, periódicos locales y


nacionales, libros de las Prefecturas de Santo Domingo de los Tsáchilas (base
de datos) siendo estas últimas fuentes de información más confiables y
actualizadas, se refleja que en el Ecuador, a pesar del recrudecimiento de la
crisis del último año, el sector restaurantero ha tenido un comportamiento de
crecimiento que se evidencia en la participación de cadenas internacionales y
nacionales.

En el sector de “El Círculo”, donde existen infinitas alternativas para comer y


80

comprar; aquí se reúnen personas de la localidad, de todas las edades y


viajeros de todas partes de la ciudad y extranjero. El ambiente de la ciudad se
expresa en su amplia variedad de opciones culinarias, en su propuesta cultural
y artística alternativa, en el intercambio de experiencias entre varias
identidades (Sto. Dgo. está conformado en su mayoría por personas
provenientes de otras Provincias).

Al cruzar e indagar las fuentes de sustento para el establecimiento de las


variables, se puede afirmar que los santodomingueños están dispuestos a
probar nuevas opciones culinarias y lo más probable es que lo hagan en el
sector de “El Círculo”, identificadas claramente en las encuestas realizadas,
con un nivel de aceptación del 49,38%.

El estudio de esta variable puede ser subjetivo e intangible, por ello se ha


buscado información sostenible, realizada por investigaciones de fuentes
primarias se determinó que el análisis de los gustos y preferencias de los
santodomingueños apoyan la hipótesis del proyecto y nos dan el punto de
partida para determinar el universo de estudio con el análisis de variables
determinantes y medibles.

Se ha establecido que los consumidores ecuatorianos de clase media y media


alta están dispuestos a probar cocinas exóticas y buscan nuevas experiencias
culinarias La estadística que se ha recogido es que 8 de cada 10
santodomingueños tienen la preferencia de buscar nuevas propuestas en
alimentación.

Para definir el Universo de Estudio se tomó en cuenta la Población total de


Santo Domingo de los Tsáchilas es de 380,048 hab., a continuación se
discriminó el porcentaje de personas que pertenecen a la PEA (43,9%), luego
se desprende el porcentaje de desempleo (4,9%). Consideramos también el
nivel de pobreza (32,4%) a nivel nacional para luego considerar la población
urbana (73,60) del Cantón para finalmente considerar el proporcional de las
personas que se encuentran en edades de entre 25 y 59 años, que es del 34%
que le corresponde a 32.720 personas. Véase Tabla No. 19.
81

Tabla 19

Universo de Estudio

VARIABLE Número Habitantes


Población de Santo Domingo 2012 380.048
Población Económicamente Activa 46,3% 175.962
Tasa de desempleo 4,9% 8.622
Población desempleada 167.340
Índice de pobreza 32,4% 54.218
Población laboral 113.122
Población Urbana 73.60% 83.258
Población entre 25 - 59 años 39,30% 32.720
Nota. Fuente: INEC. Verónica Almeida

3.2.7. Oferta

 Factores que afectan la oferta

 Número y capacidad de producción de los competidores

Para el año 2013, en la Ciudad de Santo Domingo, entre los más relevantes
y los que se encuentran dentro del sector en el que pretendemos ubicarnos
son aproximadamente 19 oferentes del servicio de comida con diferentes
giros. Los mencionados competidores poseen diferentes capacidades para
la atención de los clientes, tanto en espacio como en personal.

Estos restaurantes están ubicados en el sector de “La vía Quito” en donde


según el estudio realizado es donde nos convendría ubicar nuestro
restaurante. Los competidores que tenemos son de clase media, media –
alta y son:

NOMBRE DEL ESTABLECIMIENTO CATEGORÍA


CH FARINA PRIMERA
PARRILLADA CHE LUIS PRIMERA
PARRILLADA BARILOCHE PEÑA SHOW SEGUNDA
BISTRO SEGUNDA
CHELOS GRILL HOUSE SEGUNDA
CHIFA CHAN S SEGUNDA
COCINA DE CONSUELO SEGUNDA
D`MARCO SEGUNDA
PARRILLADAS ARGENTINAS SEGUNDA
PARRILLADAS EL RINCÓN DEL CHE SEGUNDA
PARRILLADAS OH Q RICO SEGUNDA
POLLOS GUS SEGUNDA
VÉRTIGO SEGUNDA
CARNES DE MANOLO TERCERA
CHIFA CHINA SANTO DOMINGO TERCERA
EL COLOSAL TERCERA
EL CHORIZO LOCO TERCERA
LA HORNILLA TERCERA
MARISQUERÍA EL POPEYE TERCERA
Figura 19. Clases de competidores
Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
82

Debido a que la información de los competidores es confidencial se realizó


una investigación de campo en el que identificamos que aproximadamente
el 80% de la demanda está cubierta por los oferentes en el mercado,
además que nuestra competencia es indirecta, como nos indica el Figura 19

Tabla 20

Competidores y su participación

Año 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018


Población 38.429 39.038 39.646 40.255 40.863 41.472 42.080
Demanda Cubierta 80% 30.744 31.230 31.717 32.204 32.691 33.177 33.664
Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida

Se ha tomado en cuenta la población objetivo, la cual determinamos en base


al resultado de la muestra, la misma que la multiplicamos por el 80% de la
demanda cubierta, dándonos un intervalo de valores que demuestra a
cuántas personas podemos cubrir según nos indica el Tabla 21.

3.2.9. Oferta del proyecto

Según la Tabla 22, podemos verificar que vamos a cubrir el 10% de mercado que
tenemos en la población de Santo Domingo.

Cada año la oferta de servicios de restaurantes en el mercado del sector Norte de


la ciudad de Santo Domingo, ha aumentado debido a la necesidad de cubrir la
gran demanda que ha tenido. Sin embargo no se tiene ningún dato histórico en la
oferta de este servicio; ya que la propuesta de este proyecto es novedosa, no
existe en la ciudad ningún Restaurante de comida mexicana.

Tabla 21

Oferta del Proyecto

Demanda Demanda % Aceptación % a cubrir


Año Población
cubierta 80% Insatisfecha 97,12% 10%
2010 37.212 29.770 7.442 7.228 723
2011 37.821 30.257 7.564 7.346 735
2012 38.429 30.744 7.686 7.465 746
2013 39.038 31.230 7.808 7.583 758
2014 39.646 31.717 7.929 7.701 770
2015 40.255 32.204 8.051 7.819 782
2016 40.863 32.691 8.173 7.937 794
2017 41.472 33.177 8.294 8.055 806
2018 42.080 33.664 8.416 8.174 817
Nota. Fuente: INEC. Verónica Almeida
83

Para determinar la oferta actual se debe analizar aspectos tales como: número de
oferentes, ubicación geográfica, volúmenes ofertados, materias primas, capacidad
de producción, capacidad utilizada, etc.

3.2.10. Plan de Marketing

3.2.10.1. Análisis de la situación

La comida mexicana es una de las más sabrosas, elaboradas y populares del


mundo. Sus ingredientes nos resultan familiares en la mayoría y entre los más
empleados están las salsas de jitomate, los chiles, los frijoles o judías, el
aguacate, el chocolate, etc. el sabor del nuevo mundo. Sus platos más
tradicionales: Guacamole, Nachos, Quesadillas, Enchiladas, Fajitas, Flautas,
Burritos, Tacos de pollo y guacamole, Tamales, con estos antecedentes este
tipo de negocios se han instaurado en el país, de tal forma que existen varias
alternativas como: Chipote Chillón, La Vecindad de los cuates, Acapulco, La
Guarida del Coyote, Mero Mero, entre otros como indican las diferentes
revistas y los sitios web.

El restaurante tiene como objetivo principal brindar un servicio principalmente


de calidad, cuyo esfuerzo está dirigido a personas que requieren cubrir la
necesidad alimenticia dentro del casco urbano, primordialmente a la clase
media y media alta, los mismos que los daremos a conocer por las emisoras de
mayor sintonía local; y los productos serán entregados de forma directa al
consumidor.

3.2.10.2. Formulación de objetivos del Mix de Marketing

 Establecer las necesidades del cliente para que el servicio pueda ser
desarrollado en el mercado ajustándolo a sus requerimientos.

 Definir estrategias claras para: establecer un buen posicionamiento, variar -


ampliar la cartera de productos, identificar un target de mercado
conveniente al que pretendemos ingresar, contar con personal adecuado y
asimismo con los recursos económicos oportunos.

 Medir las amenazas y oportunidades del restaurante en cuanto a producto,


precio, plaza y promoción frente a la competencia.
84

3.2.10.3. Elaboración y selección de estrategias

 Estrategia 1

Estrategia: Calidad ajustada a los restaurantes gourmet en la ciudad

Objetivo: Mantener o mejorar la calidad de los restaurantes a nivel local

Considerando que dentro de la ciudad existen restaurantes de un nivel alto


de servicios y productos, no se puede disminuir la calidad, pues se van a
competir junto con ellos y llegar al mismo mercado para ser reconocidos
como un restaurante de alta calidad.

 Estrategia 2

Estrategia: Publicidad direccionada al segmento de mercado objetivo

Objetivo: Direccionar nuestros Plan de Marketing al segmento seleccionado

El objetivo de esta estrategia es llegar exclusivamente al target escogido,


para lo cual escogimos medios de comunicación tanto reconocidos como
escuchados.

 Estrategia 3

Estrategia: Establecimiento de políticas de descuentos para los


clientes

Objetivo: Identificar y reconocer a los clientes permanentes.

Por medio de esta estrategia podemos considerar a nuestros clientes


asiduos y brindarles incentivos económicos como descuentos para que
sientan que están siendo reconocidos y valorados por el restaurante.

 Estrategia 4

Estrategia: Establecer un plan directo para las ventas

Objetivo: Establecer una comunicación directa con los clientes

Un plan directo para las ventas servirá para captar nuevos clientes los
mismos que serán hallados en visitas principalmente a sus lugares de
85

trabajo, para brindarles un lugar al que ellos puedan ir a conocer y distraerse


después o durante (al medio día) la jornada laboral.

3.2.10.4. Mix de Marketing

3.2.10.4.1. Producto

El restaurante tiene como finalidad brindar una variedad de servicios de


calidad, tales como alimentos primordialmente, cajero automático,
información turística y parqueaderos dentro de una misma infraestructura,
cuyos esfuerzos están dirigidos a las personas que realizan largas jornadas
laborales y cuya clase esté comprendida en un nivel socio - económico
medio y medio alto.

Se escogió este proyecto debido a la necesidad insatisfecha de la gente que


vive en la ciudad y los turistas que nos visitan de varias ciudades y países,
para que tengan un establecimiento comida que brinde un servicio de
calidad diferente tanto en sus productos como en su servicio.

A través de la creación de este proyecto se pretende incrementar el


estándar de calidad al que las personas están acostumbradas a recibir en la
ciudad. Se busca animar al comensal, brindándole con una buena comida,
un mejor servicio y un entorno rodeado de comodidad y seguridad.

Teniendo como consecuencia que las personas exijan calidad en todos los
productos y servicios que el mercado oferta.

A continuación se detallan los productos que ofreceremos en el restaurante:

Figura 20. Tacos de pollo / res / cerdo


Fuente: Restaurante Mero Mero
86

Ingredientes: Cinco tortillas de maíz o trigo rellenas de carnes res, pollo o


cerdo, acompañado de frijoles, guacamole y queso.

Figura 21 Quesadilla
Fuente: Restaurante Mero Mero

Ingredientes: Tres tortillas de maíz rellenas de queso mozarella y


acompañadas de guacamole y frijoles

Figura 22. Flautas


Fuente: Restaurante “Mero Mero”

Ingredientes: Cuatro tortillas de maíz enrolladas y crocantes con carne,


cerdo o queso, bañadas en guacamole con lechuga, tomate, crema agria y
queso. Acompañado de frijoles refritos
87

Figura 23. Burritos


Fuente: Restaurante “Mero Mero”

Ingredientes: Dos tortillas de trigo enrolladas y rellenas de frijol, carne, pollo


o cerdo, recubiertas de queso gratinado, acompañados de guacamole

Figura 24. Sincronizada


Fuente: Restaurante “Mero Mero”

Ingredientes: Dos tortillas de trigo dobladas en la mitad con carne y queso o


jamón y queso, acompañados de guacamole y frijoles refritos
88

Figura 25. Enchiladas


Fuente: Restaurante “Mero Mero”

Ingredientes: Cuatro tortillas de maíz enrolladas y con carne, pollo o cerdo,


bañadas en una salsa especial de tomate un poco picante y creso gratinado.
Guacamole y frijoles

Figura 26. Fajitas


Fuente: Restaurante “Mero Mero”

Ingredientes: Tiritas de carne de res o pollo fritas en comal o plancha junto


con pimiento rojo y verde y cebolla perla. Acompañado de arroz mexicano,
guacamole y frijoles. Tres tortillas de maiz para los tacos.
89

Figura 27. Carne a la tampiqueña


Fuente: Restaurante “Mero Mero”

Ingredientes: Un filete de lomo a la parrilla acompañado de arroz


mexicano, una enchilada, guacamole y frijoles.

Figura 28. Chimichangas


Fuente: Restaurante “Mero Mero”

Ingredientes: Tres tortillas de trigo envueltas, con carne, pollo o cerdo y fritas
en aceite. Se acompaña con guacamole y frijoles con queso
90

Figura 29. Chilaquiles


Fuente: Restaurante “Mero Mero”

Ingredientes: Trocitos de tortillas de trigo fritas y bañadas en una salsa


especial de tomate, con queso gratinado, guacamole y frijoles

Figura 30. Queso fundido


Fuente: Restaurante “Mero Mero”

Ingredientes: 300 gramos de queso al horno con especies y carne, pollo y


cerdo, acompañado de 5 tortillas de maíz, guacamole y frijoles.
91

Se debe tomar en cuenta la calidad de la mercancía ya que algunos clientes


prefieren pagar un poco más a cambio de productos con mayor calidad.

Lo que esperamos en cuanto a la satisfacción del producto lo obtendremos


si estamos en constante estimulación a la creación de nuevas recetas y
platillos para mantenernos siempre actualizados; si damos énfasis primordial
en la calidad del producto, escogiendo las mejores materias primas
existentes, con proveedores responsables. Asimismo se brindará un servicio
personalizado, ofreciendo asistencia para la elección en cada platillo a los
comensales, asegurando así la satisfacción del cliente tanto en el
restaurante como en el servicio a domicilio.

Sin olvidar que el restaurante no será medido solo por su producto sino
también por su servicio y entorno debemos considerar los siguientes
aspectos: calidad del mobiliario, combinación de colores, iluminación, zona
de atención y de tránsito para los clientes, facilidad para encontrar lo que se
busca, superar las barreras entre el cliente, el personal y los productos,
estacionamiento, tiempo de espera para recibir atención o pagar, limpieza y
orden, material de promoción, confort.

3.2.10.4.2. Precio

Para la aplicación de esta estrategia es primordial establecer claramente lo


que el precio representa, ya que es la única variable que genera ingresos
dentro de toda organización, incidiendo en la decisión de compra por parte
de los consumidores, es por ello que toda decisión enfocada en la fijación de
precios debe orientarse al consumidor.

Para poder establecer los precios de los productos que ofreceremos,


debemos considerar elementos como:

 Costos de materia prima.

 Gastos de operación generados en la empresa.

 Capacidad económica del segmento de mercado al cual estamos


dirigidos

 Precios establecidos por la competencia.


92

Con el fin de lograr ventajas ante la competencia, los precios que se


ofrecerán al mercado no serán superiores a los de la competencia directa y
antes los precios de los productos sustitutivos, a lo cual debemos sumarle
un servicio y producto de calidad así como una infraestructura moderna e
instalaciones que transmitan confort, siendo percibidos por los clientes como
platillos gourmet y servicio esmerado.

A continuación se detallan los productos con su respectivo precio que se


ofrecerán en el restaurante:

TACOS DE POLLO/ RES/CERDO


Cinco tortillas de maiz o trigo rellenas de carnes res, pollo o cerdo, acompañado
$ 8,14
de frijoles, guacamole y queso

QUESADILLA
Tres tirtillas de maiz rellenas de queso mozarella y acomañadas de guacamole
$ 7,50
y frijoles

FLAUTAS
Cuatro tortillas de maiz enrolladas y crocantes con carne, cerdo o queso,
bañadas en guacamole con lechuga, tomate, crema agria y queso. Acompañado $ 7,45
de frijoles refritos

BURRITOS
Dos tortillas de trigo enrolladas y rellenas de frijol, carne, pollo o cerdo,
$ 7,58
recubiertas de queso gratinado, acompañados de guacamole

SINCRONIZADA
Dos tortillas de trigo dobladas en la mitad con carne y queso o jamón y queso,
$ 8,00
acompañados de guacamole y frijoles refritos

ENCHILADAS
Cuatro tortillas de maiz enrolladas y con carne, pollo o cerdo, bañadas en una
salsa especial de tomate un poco picante y creso gratinado. Guacamole y $ 7,50
frijoles

FAJITAS
Tiritas de carne de res o pollo fritas en comal o plancha junto con pimiento rojo y
verde y cebolla perla. Acompañado de arroz mexicano, guacamole y frijoles. $ 7,00
Tres tortillas de maiz para los tacos.

CARNE A LA TAMPIQUEÑA
Un filete de lomo a la parrilla acompañado de arroz mexicano , una enchilada,
$ 10,00
guacamole y frijoles.

CHIMICHANGAS
Tres tortillas de trigo envueltas, con carne, pollo o cerdo y fritas en aciete. Se
$ 8,00
acompaña con guacamole y frijoles con queso

CHILAQUILES
Trocitos de tortillas de trigo fritas y bañadas en una salsa especial de tomate,
$ 8,50
con queso gratinado, guacamole y frijoles

QUESO FUNDIDO $ 7,00


300 gramos de queso al horno con especies y carne, pollo y cerdo.
Acompañado de 5 tortillas de maiz, guacamole y frijoles.
Figura 31. Menú
Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
93

Según la encuesta previamente realizada el 58% de los encuestados están


dispuestos a pagar entre 10 – 15 dólares.

3.2.10.4.3. Plaza

El lugar elegido para la implementación del restaurante, el sector de “El


círculo” o el sector del “Paseo Shopping”, los mismos que fueron
identificados en las entrevistas realizadas, el cual concentra un alto número
de comensales en los horarios de mayor venta de alimentos.

De esta forma se llegará más fácilmente al segmento de mercado escogido.

Al ser este proyecto una empresa de servicios, no se requeriremos disponer


de un canal de distribución por que los productos son elaborados y se
venderán directamente al consumidor.

Consumidor
Final

Figura 32. Distribución directa


Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida

3.2.10.4.4. Promoción y publicidad

 Estrategias de publicidad, promoción y relaciones públicas

Nuestro producto va a estar dirigido a un segmento del mercado de


edades entre 25 y 59 años, donde ambos miembros de la pareja trabajan
y el tiempo disponible para preparar una comida es escaso. Además
conociendo que nuestro producto es capaz de ser ofrecido, en un tiempo
de preparación relativamente pequeño, una comida de calidad a estas
personas que llegan la mayoría de los días cansados del trabajo pero aun
desean disfrutar de una comida deliciosa y de diferente aspecto

Para poder cubrir las necesidades de publicidad y promoción del producto


del proyecto; se realizará promoción mediante trípticos, debemos
94

destacar que se puede acceder a pequeños espacios radiales; y


programas televisivos de la Ciudad; de la misma manera se puede
acceder a estos espacios bajo el formato de ser auspiciantes de
programas y ferias alimenticias.

 Publicidad

Partiendo que la calidad del servicio y producto es la mejor publicidad,


debemos lograr que las personas nos conozcan para su difusión.

En lo concerniente a la publicidad consideramos la comunicación no


personal y pagada para presentar y promocionar nuestro servicio junto
con sus productos, logrando así llegar a una gran cantidad de potenciales
clientes a un bajo costo por contacto, a través de la publicidad escrita
que considera en hacer boletines informativos que lleven las principales
ventajas empresariales, esto será entregado en forma de trípticos a
nuestro mercado meta en Santo Domingo, dando a conocer sus
fortalezas en precio y calidad, la ventaja en su localización para un fácil
acceso al producto.

Figura 33. Trípticos cara interna


Fuente: Investigación Propia. Gráficas MundoDigital
95

Figura 34. Tríptico cara externa


Fuente: Investigación

En la Tabla 23, se presentan los respectivos gastos de publicidad en


trípticos:

Tabla 23

Publicidad en Trípticos

Detalle Cantidad Valor Total Anual


Mensual

Trípticos 1.000,00 150 1.800,00

Total 1.800,00
Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida

Asimismo, tenemos en el principal medios de comunicación local (radio)


para dar a conocer el producto que ofrecerá el restaurante.

La publicidad radial se la realizará en la Radio Zaracay, medio que es


muy sintonizados a nivel nacional y local respectivamente.
96

Figura 35. Publicidad en radio

En la Tabla 24 se presenta los gastos que se realizará por la publicidad


radial:

Tabla 24

Publicidad en Radio

Detalle Unidad de medida Cantidad V. Unitario V. Mensual Total Anual


Publicidad
Radio 30" 22 6,72 147,84 1.774,08
Total 1.774,08
Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida

Los costos de la publicidad en radio representan $ 1.774,08 anualmente,


de acuerdo a la pro-forma obtenida en Radio Zaracay, la cual realizará
este trabajo.

Las tarjetas de presentación nos servirán para la identificación del


restaurante frente a nuestros clientes directos.

Figura 36. Tarjetas de presentación


Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
97

Los costos de las tarjetas de presentación se presentan en la Tabla No.


25.

Tabla 25

Tarjetas de Presentación

Detalle Cantidad Valor Total


Mensual Anual
Tarjetas de Presentación 100,00 10,00 120,00
Total 120,00
Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida

El valor anual que representa la publicidad por medio de tarjetas de


presentación asciende a $ 120,00 dólares, según la pro-forma obtenida
en Mundo Digital.

El resumen de los gastos de publicidad y promoción se presentan en el


siguiente cuadro:

Tabla 26

Resumen de gastos publicitarios

Detalle Total Anual


Trípticos 1.800,00
Publicidad Radio 1.774,08
Tarjetas de Presentación 120,00
Total: 3.694,08
Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida

Utilizaremos también como medio el Internet (Milling) ya que la mayoría


de personas de clase media - media alta cuentan con correo electrónico
el cual es fuente primordial de información.

Se enviarán correos electrónicos (forwards) para transmitir la información


detallada del establecimiento. La publicidad preferida por el público, es la
realizada on line, por lo que se sacará provecho de ello a través de mails
informando promociones, además de la creación de una página web e
inclusión de la empresa en redes sociales como Facebook y Twiter.
98

Figura 37. Redes sociales

Promoción

Las estrategias de promoción a utilizarse son:

Se ofertaran combos los cuales resulten más convenientes que comprar


los productos por separado.

Figura 38. Combos


Fuente: Restaurante “Mero Mero”

Figura 39. Combos


Fuente: Restaurante “Mero Mero”
99

Adicionar algún producto (jalapeños, ensaladas, otros) por la compra de


cierto valor.

Figura 40. Producto Adicional


Fuente: Restaurante “Mero Mero”

3.2.10.5 Programa o Plan de acción

Tabla 27

Plan de Acción

Plan de acción Responsable Recurso


Monetario
Anual
Estrategia: Calidad ajustada a los restaurantes gourmet en la ciudad
Filtrar la cartera de productos Jefe de cocina (Chef) $100,00
Control periódico de calidad de
Jefe de cocina (Chef) -
los productos
Programa periódico de control de
Administrador -
calidad sanitaria
Estrategia: Publicidad direccionada al segmento de mercado objetivo
Diseño de un promocional para
Administrador $ 400,00
los clientes recurrentes
Diseño de un promocional para
Administrador $ 600,00
los clientes nuevos
Control de la publicidad
direccionada al segmento de Administrador -
mercados de comida mexicana
Estrategia: Establecimiento de políticas de descuentos para los clientes.
Otorgamiento de descuentos en
Administrador $ 2,000
relación al volumen de compras
Ejecución y control de las
Jefe de la sucursal
políticas de descuentos
Estrategia: Establecer un plan directo para las ventas
Diseño del plan directo para las
Jefe de la Sucursal $200,00
ventas
Ejecución y control del plan de
Jefe de Sucursal -
ventas
Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
100

3.2.10.6. Logotipo y Slogan

 Logotipo

El logotipo con el que representará es el siguiente:

Figura 41. Logotipo

Este logotipo está representado por el ají que es uno de los principales
ingredientes y el sombrero del Charro mexicano es una de las prendas la
indumentaria masculina de México

 Eslogan

El eslogan del Restaurante es:

“Comida mexicana hecha por mexicanos”.

Puesto que los fundadores del restaurante son mexicanos y son quienes han
llevado adelante esta idea.

3.3. ESTUDIO TÉCNICO

En este estudio contemplamos los aspectos técnicos operativos necesarios en el


uso eficiente de los recursos disponibles para la producción del servicio deseado y
en el cual se analizaremos la determinación del tamaño óptimo del lugar de
producción, localización, instalaciones y organización requeridas.

3.3.1. Tamaño del proyecto

El tamaño del local se calculó partiendo de los resultados del estudio de mercado.

En este caso, tomamos en cuenta los siguientes aspectos:


101

 El tamaño del mercado

El objetivo del proyecto es la creación de una sucursal de un restaurante de


comida mexicana que se genera en la necesidad de satisfacer necesidades
alimenticias identificadas en el estudio de mercado.

Tabla 28

Tamaño del Mercado

Año 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018


Población 38.429 39.038 39.646 40.255 40.863 41.472 42.080
Demanda
Cubierta 80% 30.744 31.230 31.717 32.204 32.691 33.177 33.664
Demanda
Insatisfecha 7.686 7.808 7.929 8.051 8.173 8.294 8.416
% Aceptación
89,31% 6.864 6.973 7.082 7.190 7.299 7.408 7.516
Nota. Fuente: INEC. Verónica Almeida

A través del estudio de mercado, como nos indica el Cuadro No. 40,
determinamos el tamaño total del mercado al que pretendemos ingresar, al
mismo que lo reducimos al 80%, valor que corresponde a la demanda cubierta
por los diversos oferentes en el mercado, produciendo una resta entre estos
dos valores, arrojándome la demanda insatisfecha, para finalmente multiplicarle
por el nivel de aceptación que tendremos en el mercado (valor extraído de las
encuestas), y así reconocemos el tamaño real del mercado al que queremos
captar

De acuerdo a lo anterior se identifica en la localización el lugar estratégico para


el establecimiento del restaurante.

 Insumos

Las características geográficas de Ecuador le permiten generar variedad de


productos, gracias a su clima privilegiado dividido en tres regiones: Costa,
Sierra y Amazonía.

Es precisamente de estas tres regiones de donde se obtendrá la materia prima


necesaria para la creación de los platillos, también se utilizarán productos
importados desde México para así completar la creación de la comida
102

Mexicana.

La disponibilidad en el suministro de recursos, tanto materiales como humanos


y financieros no representan en este caso, factores que condicionen o limiten el
tamaño y capacidad planteados puesto que existe disponibilidad deseada de
los mismos en cuanto a tiempo, cantidad y calidad se refiere; lo que reduce el
riesgo de enfrentar un incremento en los costos por dificultades en su
abastecimiento.

 Disponibilidad de recursos financieros

Estos recursos son básicos para hacer frente a necesidades de inversión en


activos fijos, capital de trabajo y activos diferidos. Existen dos formas para
cubrir dichas necesidades: el capital suscrito y pagado de los accionistas de la
empresa, y créditos de terceros como instituciones financieras. Estas formas de
financiamiento tienen un costo financiero, el cual debe considerarse para
evaluar el proyecto.

El financiamiento para la implementación del Restaurante de Mero Mero, se


realizará 40% de capital propio que será aportado por los socios de la nueva
empresa y 60% de financiamiento.

 Disponibilidad de mano de obra

En la ciudad se puede encontrar personal capacitado y especializado en el


ramo de la industria restaurantera. Según estadísticas proporcionadas por el
INEC se emplean a más de 82.000 profesionales en el ramo de restaurantes y
demás lugares de expendio de comida.

3.3.2. LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO

3.2.2.1. Macro – localización

El restaurante estará ubicado en la Provincia de Santo Domingo de los


Tsáchilas, en la ciudad de Santo Domingo.

A continuación se presenta un mapa de la ciudad de Santo Domingo:


103

Figura 42. Mapa del Cantón Santo Domingo

3.2.2.2. Micro – localización

El restaurante será ubicado en el sector de “El Círculo”. En esta zona, se ha


determinado que existe la infraestructura necesaria para proporcionar un lugar
que tenga los recursos requeridos para hacer realidad el proyecto bajo las
condiciones necesarias. En esta zona se pudo determinar que existe la mano
de obra necesaria y la accesibilidad de los medios de transporte, así como
oportunidades comerciales, que favorecen la creación de la empresa, en virtud
de la localización.

Para la instalación del restaurante que se encargará de satisfacer la necesidad


gastronómica de la ciudad, se lo realizará en el sector de “El Círculo” porque
cuenta con la infraestructura adecuada y los servicios básicos, agua entubada,
electricidad, pavimentación, teléfono, correo, transporte terrestre, bancos,
centro de salud, unidades habitacionales.

Figura 43. Fotografías de “El Círculo”


104

Figura 44. Fotografía de “El Círculo”

Factores condicionantes para la ubicación del Restaurante

Los factores primordiales que justifican la instalación del restaurante en uno de


estos dos sectores se deben principalmente a la importante acogida comercial
que estos sectores poseen.

Por otra parte, uno de los aspectos que podría causar un impacto favorable al
proyecto se refiere a que el lugar donde se sitúa el terreno se ubica sobre una
de las avenidas más importantes de la zona (Avenida Quito), al ser ésta una
arteria vial importante que conduce a zonas comerciales del sector.

Por lo tanto, el edificio para la instalación del restaurante, cumple con las
especificaciones legales y de mercado necesarias para su instalación, al no
existir impedimento alguno por parte de las autoridades municipales que de
una u otra forma restrinjan o prohíban el uso comercial que se le dará al
mismo.

3.3.3. Ingeniería del proyecto

3.3.3.1. Proceso productivo

La ingeniería del proyecto nos permite determinar las características del


proceso de producción, también determinar el tipo de maquinaria requerida y la
distribución física del restaurante.

 Procesos

Los procesos de una organización pueden ser concebidos como integrantes


105

de un proceso determinado. Por consiguiente, cuando un cliente ingresa en


el restaurante para proceder a la compra se están activando procesos cuyos
resultados irán encaminados a satisfacer una demanda.

 Diagrama de Flujo

Este diagrama describe el esquema del proceso de elaboración que se


realiza en el desarrollo del servicio utilizando símbolos que han sido
desarrollados a tal fin.

El diagrama describe todas las tareas (operaciones, transportes,


almacenamiento, demoras e inspecciones) que se realizan sobre el servicio
del restaurante en orden cronológico. En el esquema de proceso se puede
observar el camino que siguen durante el proceso los insumos antes y
después de mezclarse y las operaciones y transformaciones que sufren a lo
largo de la línea de producción.

PROCESO PRODUCTIVO

A
INICIO

Preparación
Recepción de Materia Prima
Materia Prima

Inspección de Área de cocción


Materia Prima

Área de mezcla
Devolución Requerimiento de ingredientes

Almacenamiento Área de
Materia Prima producto final

A
Entrega al
cliente

FIN

Figura 45.Diagrama de Flujo de Organización y Planificación del Proceso de


Productivo del Restaurante Mero Mero
Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
106

 Descripción del proceso de producción

En este punto haremos la descripción detallada del sistema productivo


analizando su proceso de fabricación de las diferentes materias primas.
De esta manera, cuando un cliente entra en el restaurante para efectuar
su compra se están activando procesos cuyos resultados deberán ir
encaminados a satisfacer una demanda.

A continuación detallamos todo el proceso de producción que requerimos


para obtener el producto final.

 Recepción de materia prima: Se recibe la materia prima en el


restaurante. Se revisa para confirmar que sea la cantidad y peso que
se requirió.

 Inspección de materia prima: Serán examinadas las carnes y


verduras para el cumplimiento de las exigencias de frescura, aspecto y
calidad, así como las frutas solicitadas. Las materias primas secas se
inspeccionan para que no traigan basura.

 Almacenamiento de la materia prima: Este proceso lo realizamos


inmediatamente después de la inspección de los insumos. De la forma
en que los productos van llegando deben ir siendo utilizados
respectivamente. La carne y los perecederos deben refrigerarse. Los
ingredientes secos deben estar tapados herméticamente.

 Transporte al área de preparación: En un recipiente de plástico se


transporta la carne al área de preparación. El resto de los ingredientes
se transportarán en otros recipientes.

 Preparación: Se selecciona la materia prima necesaria para la


preparación del plato solicitado. Se transporta al área de preparación,
se realizan porciones y se pesa.

 Transporte al área de cocinado: Los ingredientes listos se transporta


a sus respectivas áreas para su preparación y cocción debida.

 Cocción: Se cocinan todos los ingredientes para el plato solicitado.


107

 Elaboración del plato: Aquí se le da el toque final a las preparaciones


antes de que salgan para el servicio del cliente.

A continuación detallamos el proceso del servicio que se activa desde


el momento en que el cliente ingresa al restaurante.

PROCESO DE SERIVICIO

INICIO B

Ingresa el cliente
Lleva el pedido a
la mesa

Mesa
disponible
Cliente
Atender reclamo
satisfecho

Analiza el menú
Esperamos la
solicitud de la
cuenta
Recomendación
Registro pedido y
emito factura
Cliente hace el
pedido

FIN

Toma el pedido

Prepara el pedido

Figura 46. Diagrama de Flujo de Organización y Planificación del Proceso Pe


producción del Restaurante Mero Mero
Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida

 Recepción del cliente: Al ingresar el cliente, se lo hará cordialmente, se


la asigna una mesa y se le ofrece los productos q se encuentran en la
línea para que seleccione la comida y haga su pedido.

 Toma de la orden del cliente: El cliente selecciona platillo que desea. El


108

cocinero confirma el pedido con el cliente para confirmar que todo está
correcto.

 Pago: Al finalizar de retirar el pedido el mesero le dispondrá la cuenta


para su pago respectivo.

 Cobro: El cajero se encarga de registrar el consumo de cada cliente,


emitir una factura y realizar el cobro.

 Formatos a utilizar en el restaurante

 Hoja de inventario

Esta herramienta nos permitirá mantener un inventario general de los


productos, la misma que se debe revisar todos los días dependiendo de
la política del restaurante, pero para nuestro caso se lo va a realizar
semanalmente con el propósito de planificar el nivel óptimo de inversión
en inventarios y mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible
de lo planificado y realizar una orden de compra si es necesario. Puesto
que cada función (platillo) tiende a generar demandas de inventario
diferente.

NOMBRE DEL INVENTARIO


Nombre/Razón
Social
Dirección:
Teléfono:
Fecha
Artículo Código Marca Especificaciones Cant. C / Unitario Costo Total

Responsable:
Figura 47. Hoja de Inventario
Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida

En este inventario va el nombre del material requerido, el nombre del


restaurante, la dirección del mismo, así como la fecha en que se realizó
ese inventario, el producto, el código, la cantidad que tenemos, unidad de
medida y finalmente encontramos un precio total. En la parte inferior
también encontramos el nombre de la persona que realizó el inventario

 Inventario por producto

Este es un formato que nos permitirá llevar un inventario por producto,


109

esto nos sirve para comparar el inventario físico del inventario contable
en un lapso de tiempo dependiendo de la política del restaurante y dar a
conocer las existencias en cualquier momento sin necesidad de realizar
un inventario físico.

En este inventario va el nombre del producto, el documento, un código el


cual se le ha asignado a cada diferente producto, el grupo al que
pertenece sean estas carnes, verduras, frutas, bebidas, etc. La unidad de
medida (ml, onzas, gramos) con la que se trabaja en ese producto,
también tenemos el stock mínimo y máximo. Dentro del cuadro tenemos
la fecha, la cantidad de producto que entra y sale con su respectivo
código. Esta hoja será la misma para cada producto durante el lapso de
tiempo establecido por el restaurante en el que se va a realizar la revisión
física de bodega para su respectivo control, este control se realizará
mediante un sistema integrado a Contabilidad.

TARJETA DE CONTROL DE INVENTARIO ITEM:


Inventario Máximo
Inventario Mínimo INGRESO
SALIDA SALDO
Documento Código Fecha Cant. V. Unitario Cant. V. Unitario Cant. V. Total

Figura 48. Inventario por producto


Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida

 Requisición de Materiales

Esta herramienta será exigida por el almacenista para entregar la


materia prima con destino a un trabajo específico. Una de las copias
de esa solicitud queda en poder del almacenista, y las otras dos se
envían a los departamentos de contabilidad y de Costos.

Se establece así un control más efectivo de los materiales que se


suministran a producción. Esta orden tendrá el nombre
correspondiente o su código, con datos sobre el número, la fecha de
entrega, así como las firmas autorizadas del jefe de producción.
110

NOMBRE DE LA EMPRESA
RUC
REQUISICIÓN DE COMPRA No.
Departamento que solicita:
Fecha de pedido: Fecha de entrega

Cantidad Unidad Artículos

Elaborado por:
Autorizado por:
Recibido por:

Figura 49. Requisición de Materiales


Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida

 Orden De Compra

Este formato sirve para solicitar a nuestros proveedores los insumos


requeridos y que abastezcan el pedido de compras en el restaurante.

Consta con el nombre del restaurante, el número de orden de compra,


el nombre del proveedor, la fecha de pedido, seguida por la fecha real
de la entrega.

NOMBRE DE LA EMPRESA
RUC
ORDEN DE COMPRA No.
Proveedor:
Fecha de pedido: Fecha de entrega
Términos de entrega En las instalaciones de la empresa

No. Artículo Cantidad V. Unitario V. Total

Costo Total
Elaborado por: Autorizado por:

Recibido por:

Figura 50.Orden De Compra


Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida

3.3.3.2. Especificaciones técnicas de los equipos

 Equipos y Maquinaria

Se considera a todos los enseres maquinales que serán precisos para


111

la producción de los bienes y servicios que llevara a cabo el proyecto

Tabla 29

Requerimiento de Maquinaria y Equipo

DETALLE CANTIDAD

Cocina Industrial 1

Horno eléctrico 1

Horno manual 1

Juego de ollas universal 1

Juego de sartén 1

Juego de repostería 1

Refrigeradora 1

Congelador para carnes 1

Licuadora industrial 1

Extractor de olor 1

Juego de platos de cuatro personas 20

Juego de cubiertos 6 personas 15

Vasos 60

Caja registradora 1

Tanques de gas industrial 2

Utilería en general 1

Jarras de vidrio 20

Amasadora de harina 1

Molino industrial 1

Nota. Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida


COCINA INDUSTRIAL DESCRIPCIÓN LICUADORA INDUSTRIAL DESCRIPCIONES
Capacidad de 25 LITROS.
Parrillas de 0,48x0,48x0,03 Cuchillas y eje en acero
metros inoxidable
Suelos antideslizantes y no Motor: 2.4 HP 230/60/3
porosas, fácil de limpiar Guardamotor: térmico.
Esquineras triangulares en Tanque: en acero inoxidable
acero inox. cal 16. calibre 18/304/2b. Con tapa y
Tubo en acero inoxidable de contratapa.
1½¨ Estructura: en tubo de acero
Válvulas reguladoras de gas inoxidable.
HORNO ELÉCTRICO DESCRIPCIÓN JUEGO DE OLLAS INDUSTRIAL DESCRIPCIÓN

Temperatura máxima Sistema de cocinar de aluminio


recomendada: 1.300ºC. del pote 10PCS
Aislamiento: Fibra cerámica Tamaño: 150*68m m, 175*82m
exenta de amianto de la más m, 200*97m m, 225*112m m,
alta calidad, gran densidad y 255*130m m
espesor. Peso: 2.8k
Carcasa metálica: Chapa de Diseño elegante
acero al carbono de 2,5 mm.
mecano-soldada y protección
anticorrosiva

112
113

REFRIGERADORA 2 PUERTAS DESCRIPCIONES


Fabricadas con doble vidrio
Incluye película LOW-E.
Parrillas multiniveles con
refrigeración de aire forzado
2 lámparas internas fluorescentes
Medidas de frente 1.50 mts.
profundidad de .67 mts. y una
altura de 1.78 mts.
CAJA REGISTRADORA DESCRIPCIONES

Caja registradora con capacidad de


conectarse a scaner, báscula o PC.
cuenta con dos puertos seriales para
conexión hasta 5000 artículos,
4 formas de pago
variedad de reportes, empleados
pantalla frontal y posterior, impresor
tér.
Figura 51. Descripción Técnica del Equipo

Tabla 30

Requerimiento de Equipo de Cómputo

DETALLE CANTIDAD
Mesas de madera 15
Sillas 60
Nota. Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida

Figura 52. Computadora de Escritorio


114

Figura 53. Impresora Multifuncional

Tabla 31

Requerimiento de Equipos de Oficina

DETALLE CANTIDAD
Teléfono 1
Telefax 1
Alarma 1
Escritorio 1
Silla giratoria 1
Dispensador de agua 1
Sillas de espera de madera 2
Aire acondicionado 1
Nota. Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida

Figura No. 54 Teléfono Figura 55. Telefax


115

Figura 56. Alarma Figura 57. Escritorio y Silla

Figura 58. Dispensador de Agua Figura 59. Sillas de Espera

Figura 60. Aire Acondicionado

Tabla 32

Requerimiento de Instalaciones

DETALLE Cantidad
Instalaciones Sanitarias 1
Rótulo del local 1
Nota. Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida
116

Figura 61. Instalaciones Sanitarias

Figura 62. Rótulo Del Local

Tabla 33

Requerimiento de Muebles y Enseres

DETALLE CANTIDAD
Mesas de madera 15
Sillas 60
Sillas para niños 3
Sillones de espera 2
Nota. Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida
117

Figura 63. Mesas de Madera Figura 64. Sillas de Madera

Figura 65. Sillas para Niños Figura 66. Sillones de Espera

Tabla 34

Requerimiento de Equipo de Software

DETALLE CANTIDAD
Contable PDV-SICO 1
Nota. Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida

Tabla 35

Requerimiento de Servicios

DETALLE
Agua
Energía eléctrica
Teléfono
Suministros y materiales
Útiles de aseo
Nota. Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida
118

3.3.3.3. Diseño preliminar de la planta

Calculamos el tamaño del local con base en el estudio de mercado,


considerando los siguientes aspectos:

 Tamaño del mercado y demanda insatisfecha

 Competidores importantes en las zonas cercanas.

 Disponibilidad de materia prima para la elaboración de los productos

 Disponibilidad del recurso humano para la creación del equipo de trabajo

 Disponibilidad del recurso financiero para la ejecución del proyecto.

 Considerando estos puntos establecimos que el local ubicado en la Vía a


Quito Km. 1 es el más óptimo para desarrollar el proyecto, contando con 78
m2.

Tabla 36

Distribución del local

DISTRIBUCIÓN ÁREA (M2)


Cocina 15
Área de mesas 26
Sala de estar 10
Baños 9
Cuarto frio 8
Almacén 10
Total: 78
Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida

Distribución del local

Para el diseño de la planta se han considerado desde dos puntos de vista: el


rédito económico, incrementar la producción, minorar los costos, complacer al
cliente mediante el servicio rápido y funcionamiento adecuado de las
instalaciones del restaurante; y el interés social, dar seguridad al trabajador y
satisfacer al comensal.

Para una adecuada distribución se tomo en cuenta los siguientes criterios


como: funcionalidad para que las cosas sean ubicadas donde se pueda trabajar
efectivamente; ahorro en distancias recorridas y utilización completa del
119

espacio; permitir que los procesos se den de forma continua y sin


inconvenientes; creación de espacios suficientes para el bienestar de los
trabajadores y el tránsito de los materiales; iluminación adecuada y en lo
posible luz natural junto con una buena ventilación para que no moleste a los
comensales; consideramos normas de seguridad que eviten accidentes a las
personas, al equipo, al material, infraestructura y al medio ambiente.

Figura 67. Distribución Física Interna del Restaurante Mero Mero


Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida

3.3.3.4. Capacidad Instalada

Partiendo de la demanda insatisfecha y con un nivel de aceptación en el


mercado del 97,12%, obtenemos el 10% del rango que se puede cubrir o que el
mercado está disponible para nuestro ingreso en el mercado, a este valor lo
multiplicamos por 48 platos, el mismo que es el resultado de las asistencias
proyectadas en el año para una persona, dato que nos reflejó las encuestas.

Por consiguiente obtenemos la asistencia anual, mensual y diaria como lo


podemos ver la Tabla 40; pero, nuestro restaurante con el personal, las
instalaciones y los equipos con los que cuenta está en la capacidad de atender
diariamente a 67 personas para el año 2013, puesto que contamos con 288
120

días laborales.

Tabla 37

Capacidad Instalada

Prom. platos
Insatisfecha

Aceptación

platos mes

Capacidad
% a cubrir

Platos día
Población

Demanda

Demanda

Promedio

Promedio

Instalada
cubierta

97,12%
80%

10%
Año

día
48

24
%
2010 37.212 29.770 7.442 7.228 723 34.695 2891 120 50
2011 37.821 30.257 7.564 7.346 735 35.262 2939 122 55
2012 38.429 30.744 7.686 7.465 746 35.830 2986 124 61
2013 39.038 31.230 7.808 7.583 758 36.397 3033 126 67
2014 39.646 31.717 7.929 7.701 770 36.964 3080 128 73
2015 40.255 32.204 8.051 7.819 782 37.532 3128 130 81
2016 40.863 32.691 8.173 7.937 794 38.099 3175 132 89
2017 41.472 33.177 8.294 8.055 806 38.666 3222 134 97
2018 42.080 33.664 8.416 8.174 817 39.233 3269 136 107
Nota. Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida

3.3.4. Organización y aspectos legales

3.3.4.1. Estructura de la Organización

La organización administrativa deberá contemplar el esquema general y


específico para operar normalmente la empresa. Se considerarán los niveles
jerárquicos, número de personas, montos, salarios y prestaciones que se
requieran para satisfacer las características de cada uno de los niveles de
responsabilidad. Se deberán de asumir funciones y responsabilidades de los
puestos estratégicos de la organización.

 Organigrama Estructural.

El orgánico funcional para los miembros del Restaurante Mero Mero se


detalla en la Figura 68.

La estructura de la empresa es mediana, pero claramente establecidas y


definidas las funciones y responsabilidades que cumple cada miembro de la
misma, en virtud de que cada proceso solicitado es específico y único. Dicha
estructura la conforman: un administrador, un contador, un chef, un
ayudante de cocina, dos meseros, un cajero, un guardia de seguridad.

En virtud del tamaño de la empresa, se ha considerado que las funciones de


121

cajero las desarrollará la misma persona que se encargará de la


administración del local, pues se han establecido dos jornadas de atención y
en ese lapso de no atención al cliente el administrador bien puede
desarrollar sus funciones

GERENTE

DPTO VENTAS DPTO ADMINISTRATIVO

MESERO
CHEF ENCARGADO DEL CAJERO CONTADOR SEGURIDAD
1 SALON 1 1

AYUDANTES DE
MESERO
CONCINA
3
2
Figura 68. Estructura Orgánica
Fuente: Investigación de campo. Verónica Almeida

A continuación se presenta el requerimiento de Mano de Obra, con su


respectiva clasificación:

Tabla 38

Mano Obra Directa

CARGO CANTIDAD SUELDO


Chef 1 $ 700,00
Ayudante de cocina 2 $ 318,00
Nota. Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida

Tabla 39

Mano Obra Indirecta

CARGO CANTIDAD SUELDO


Meseros 3 $ 318,00
Seguridad 1 $ 318,00
Nota. Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida

Tabla 40

Personal Administrativo

CARGO CANTIDAD SUELDO


Administrador / Cajero 1 $ 1,200
Contador 1 $ 318,00
Nota. Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida
122

DESCRIPCIÓN DE CARGAS Y PERFILES

1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN
Nombre del cargo ADMINISTRADOR
Negocio RESTAURANTE MERO MERO
Lugar de trabajo RESTAURANTE

2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO


Definición
Debe ser un profesional que ejerza correctamente la autoridad requerida para
que pueda cumplir con ella. Donde sus funciones no deben limitar su
desarrollo personal y crecimiento, siempre debe implicar un reto y ofrecer una
recompensa. Todas sus acciones deben basarse en objetivos específicos y
medibles para poder juzgar objetivamente sus actividades.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
 Representante legal del Restaurante
 Realizar informes y analizar periódicamente las ventas.
 Responsable por los ingresos y egresos del establecimiento
 Dirigir el personal a cargo
 Reclutar y seleccionar el recurso humano idóneo para los diferentes
puestos de trabajo.
 Hacer cumplir las normas y políticas de la empresa.
 Establecer reuniones con el personal a su cargo.
 Analizar y evaluar el trabajo realizado por todo el personal.
 Organizar y planificar los horarios y turnos del personal
 Supervisar la ejecución de las labores propias del local
 Coordinar las actividades de operación, logística y mantenimiento
 Coordinar las estrategias de mercadeo y servicio establecidas
 Controlar los inventarios
 Elaborar pedidos de materiales
 Elaborar un informe mensual
 Mantener actualizada la base de datos de clientes con información
completa como frecuencia de compra, valor, etc.
 Cumplir con las obligaciones tributarias de la empresa

3. PERFIL
 Profesional en Administración de empresas, Ingeniería en Alimentos, o
carreras afines
 Conocimiento en relaciones públicas, servicio al cliente, mercadeo,
mercadeo
 Experiencia mínima de 5 años en puestos similares
 Trabajo bajo presión
 Trabajo en equipo
 Orientación a resultados
 Orientación al cliente (interno o externo)
 Dinamismo y energía
 Compromiso
 Liderazgo
 Planificación / Organización
 Habilidad de supervisión
 Habilidad para mantener relaciones interpersonales
Figura 69. Perfil del Administrador
Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
123

DESCRIPCIÓN DE CARGAS Y PERFILES

1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN
Nombre del cargo CONTADOR
Negocio RESTAURANTE MERO MERO
Lugar de trabajo RESTAURANTE

2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO


Objetivo
Velar por la eficiente planificación, organización, dirección y supervisión de
toda actividad contable, relacionada con: ingresos o egresos monetarios,
programación y ejecución presupuestaria, pago a proveedores de productos o
servicios, pago al personal del Restaurante, así como el inventario de activos
fijos propiedad de la institución.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
 Organizar, planificar, dirigir y controlar las actividades del Dpto. de
Contabilidad
 Llevar la contabilidad general de la empresa
 Clasificar y organizar toda la información financiera y contable que maneja
la empresa
 Revisar cheques y ordenar los pagos a proveedores
 Realizar y firmar conciliaciones bancarias
 Elaborar nómina y plantillas de pago
 Elaboración de Estados Financieros mensuales
 Coordinación del levantamiento de inventarios
 Calcular los impuestos que requiere el SRI para su respectivo pago

3. PERFIL
 Título Universitario de Auditor o Contador.
 Conocimientos en el manejo de los paquetes de Windows Office
actualizado
 Dos años de experiencia como Contador General.
 Experiencia en el manejo de personal.
 Experiencia en el manejo confiable de fondos.
 Trabajo bajo presión
 Habilidad de supervisión
 Ética profesional y personal
 Comunicación
Figura 70. Perfil del Contador
Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
124

DESCRIPCIÓN DE CARGAS Y PERFILES

1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN
Nombre del cargo CHEF
Negocio RESTAURANTE MERO MERO
Lugar de trabajo RESTAURANTE

2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO


Objetivo
Ser un cocinero eficaz y administrar una brigada de cocineros al mismo
tiempo. Debe ser creador, innovador y conocedor de sabores quienes logran
conseguir las mejores mezclas para conseguir ese anhelado plato. Un líder
con personalidad y humilde.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

 Manejo de presupuestos

 Abastecimiento

 Elaboración de minutas

 Gestión del servicio

 Gestión del personal

 Chequear guía de despacho

 Solicitar materias primas

 Creación de platos

 Costeo de platos

 Diseño de la carta

 Supervisar platos

 Supervisar higiene

 Dirigir personal

 Capacitar personal

Figura 71. Perfil del Chef del Restaurante


Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
125

DESCRIPCIÓN DE CARGAS Y PERFILES

1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN
Nombre del cargo AYUDANTE DE COCINA
Negocio RESTAURANTE MERO MERO
Lugar de trabajo RESTAURANTE

2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO


Apoyar las sabores de cocina y comedor; preparando, cocinando,
distribuyendo alimentos y bebidas para garantizar un eficiente servicio
alimenticio Del Restaurante.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
 Auxiliar a la cocinera en todo lo relacionado con la preparación de los
alimentos.
 Cumplir con las normas de higiene y seguridad necesarias para preservar
la salud y evitar accidentes.
 Distribuir los alimentos en platos de acuerdo con los menús y las raciones
indicadas en ellos.
 Servir y recoger el servicio del comedor.
 Mantener en perfecta limpieza y orden la cocina, equipo e instalaciones,
incluyendo vajillas, cubiertos, platos de cocina, etc.
 Controlar la vajilla, cubiertos, etc.
 Mantener con perfecta limpieza y orden la cocina, equipo e instalaciones,
incluyendo vajillas, cubiertos, trapos de cocina, etc.
 Llena reportes periódicos de las tareas asignadas.
 Mantiene limpio y en orden equipos y sitio de trabajo.
 Cumple con las normas y procedimientos de seguridad integral
establecidos por la organización.
 Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada.

3. PERFIL
 Carrera Técnica en Gastronomía o Equivalente.
 Conocimientos básicos requeridos para el desempeño del puesto:
Cortes y preparación de frutas y verduras
Cocina y Preparación de Alimentos
Maquinas auxiliares de gran utilidad
Gastronomía Nacional e Internacional
 Sentido de Responsabilidad
 Calidad en el Servicio
 Higiene en la Preparación de Alimentos
 Trabajo en equipo
 Espíritu de Servicio
 Actitud Positiva
 Responsabilidad
 Honestidad
 Preparación de Alimentos y Bebidas
Figura 72. Perfil del Ayudante de Cocina del Restaurante
Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
126

DESCRIPCIÓN DE CARGAS Y PERFILES

1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN
Nombre del cargo MESERO
Negocio RESTAURANTE MERO MERO
Lugar de trabajo RESTAURANTE

2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO


Otorgar el servicio de mesero(a) al(a) a familias e invitados(as) que asisten al
Restaurante, a través de proporcionar una atención amable y personalizada,
con la finalidad de lograr en los comensales una estancia cordial.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
 Realizar el montaje de mesas y acondicionamiento de espacios a utilizarse
en el Restaurante con la finalidad de otorgar una atención eficiente.
 Auxiliar en el mantenimiento de los inmuebles, muebles y utensilios
ocupados en los eventos y áreas designadas para el servicio
 Control Interno de los Servicios de Limpieza
 Servicio a Comensales
 Servicios Generales de Alimentación
 Calidad en el Servicio

3. PERFIL
 Conocimientos académicos básicos
 Conocimientos básicos para el montaje de una mesa
 Manejo de Alimentos y Bebidas
 Servicio de Banquetes
 Manejo de office
 Vocación de servicio
 Facilidad de expresión verbal y escrita
 Amabilidad y limpieza
 Proactivo(a)
 Sentido del orden en la ejecución de actividades
 Confiabilidad
 Actitud Positiva
 Responsabilidad
 Discreción

Figura 73. Perfil del Mesero del Restaurante


Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
127

DESCRIPCIÓN DE CARGAS Y PERFILES

1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN
Nombre del cargo CAJERO
Negocio RESTAURANTE MERO MERO
Lugar de trabajo RESTAURANTE

2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO


Recibir y efectuar pagos de los comensales que asisten al Restaurante con
atención y amabilidad.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
 Recibir el dinero por los conceptos especificados en el proceso de
inscripciones
 Procesar los pagos con las tarjetas de débito/crédito apropiadamente
 Entregar el cambio correcto cuando sea necesario
 Manejo de la caja chica.
 Conocer, observar, difundir y supervisar en el ámbito de su competencia,
el cumplimiento de la normatividad del Restaurante
 Hacer la conciliación del total de los pagos con el total de las ventas
 Contestar el teléfono
 Hacer conocer a los clientes las especialidades del restaurante y las
promociones
 Coordinar con el personal de servicio y sus ayudantes para garantizar que
el cliente reciba el más alto nivel de servicio posible.
 Ayudar a los meseros con sus responsabilidades si es necesario
 Responsabilidades adicionales asignadas o solicitadas por el gerente

3. PERFIL
 Instrucción académica formal
 Experiencia en el negocio de hospitalidad y/o restauración o equivalentes
en donde el enfoque sea la entrega de servicio al cliente.
 Excelente habilidad para hablar y escuchar
 Una personalidad amigable, cálida y extrovertida
 Discreto
 Destrezas para contestar el teléfono, hablar claro y entender lo que le
dicen
 Capacidad para estar de pie por largos periodos de tiempo
 Habilidad para operar computador o cajas electrónicas
 Habilidad con las matemáticas
Figura 74. Perfil del Cajero del Restaurante
Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
128

3.3.4.2. Cronograma de trabajo

Tomando como base las encuestas realizadas rescatamos que el 41,60% de


los posibles consumidores prefieren asistir en la noche; y el 36,26% en la tarde,
partiendo de esta información el restaurante atenderá de la siguiente forma:

Tabla 41

Jornada Laboral

Horario Trabajo
Mañana 11:00 - 15:00
Noche 18:00 - 23:00
Nota. Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida

Como podemos ver en la Tabla 41, se contará con un turno comprendido de


ocho horas laborables, distribuidas en horarios intercalados por la afluencia de
los posibles clientes a asistir.

3.3.5. Entorno legal

 Denominación de la empresa

La empresa será constituida bajo la razón social de “Restaurante Mero Mero”,


conformada por 2 miembros mínimo y el capital suscrito para este proyecto
será de $32.667,16, formando una Compañía Anónima.

Requisitos legales para la constitución de la empresa:

1. Aprobación del nombre o razón social de la empresa, en la


Superintendencia de Compañías,

2. Apertura de la cuenta de integración de Capital en cualquier banco de la


ciudad

3. Elevar a escritura pública la minuta de constitución de la empresa, en


cualquier notaría

4. Presentar de tres escrituras de Constitución, con oficio firmado por un


abogado, en la Superintendencia de Compañías

5. Se debe publicar el extracto en un período de amplia circulación de la


129

ciudad

6. Inscripción en el Registro Mercantil

 Acta de Constitución de la Empresa

Esta acta es realizada por el Abogado al que recurramos y va dirigido al Notario


para la constitución de la Compañía Anónima; la minuta de la empresa ver en
Anexo No. 10

 Requisitos para el funcionamiento del restaurante

 Certificado de Registro

Para obtener el certificado de registro se tiene que presentar la


correspondiente solicitud acompañada de los siguientes documentos:

 Copia certificada de la escritura pública de constitución de la compañía y


aumento de capital o reformas de estatutos si lo hubiere, tratándose de
personas jurídicas

 Nombramiento del representante legal, debidamente inscrito en la oficina


del registro mercantil, tratándose de personas jurídicas.

 Copia del Registro Único de Contribuyentes (RUC).

 Copia de la cédula de identidad, según sea la persona natural solicitante:


ecuatoriana o extranjera.

 Copia del título de propiedad o contrato de arrendamiento del


establecimiento, registrado en un juzgado del inquilinato.

 Lista de precios de los servicios ofertados (original y copia).

 Licencia anual de funcionamiento

Toda persona natural o jurídica para poder ejercer esta actividad alimenticia,
debe obtener su certificado de registro y su licencia anual en la Alcaldía.

La licencia anual de funcionamiento constituye la autorización legal otorgada


por el Ministerio de Turismo, sin la cual no pueden operar y tiene validez
130

durante el año que se otorgue y los 60 primeros días del año siguiente.

Para obtener la licencia anual de funcionamiento se requiere:

 Copia de cédula

 Copia de RUC.

 El pago del costo para el permiso que es de USD 15

 Registro Único de Contribuyentes

Requisitos de inscripción de personas naturales y sociedades de hecho:

 Presentación del original y entregar una copia de la cédula de ciudadanía.

 Presentación del original del certificado de votación del último proceso


electoral dentro de los límites establecidos en el Reglamento de la Ley de
Elecciones.

Para la verificación del lugar donde realizará su actividad económica, el


contribuyente deberá presentar el original y entregar una copia de cualquiera
de los siguientes documentos:

 Planilla de servicio eléctrico, o consumo telefónico, o consumo de agua


potable, de uno de los últimos tres meses anteriores a la fecha de
registro,

 Pago de servicio de TV por cable, telefonía celular o estados de cuenta


de uno de los últimos tres meses anteriores a la fecha de inscripción a
nombre del contribuyente; o,

 Comprobante del pago del impuesto predial, puede corresponder al del


año en que se realiza la inscripción, o del inmediatamente anterior.

 Impuesto a los Bomberos

Es el permiso que nos sirve como garantía de que las instalaciones son
seguras y aptas para laborar.

 Copia de cédula del propietario.


131

 RUC.

 Extintor

 Compra de la especie

 Patente Municipal

Es un documento emitido por el municipio, el mismo que abaliza el


funcionamiento comercial por el lapso de un año.

Requisitos:

 Copia de la cédula de identidad.

 Copia de RUC.

 Certificado de votación.

 Formulario de patente.

 Permiso de bomberos.

 Comprar una especie ($3,00).

 Permiso de Funcionamiento

Es un documento que autoriza al restaurante a operar bajo las normas de salud


humana que prevenga riesgos epidemiológicos dentro del local. El mismo que
es emitido por el Ministerio de Salud Pública.

Requisitos para permiso de Funcionamiento:

 Plantilla de inspección.

 Solicitud valorada de permiso de funcionamiento.

 Certificado de salud operacional (original y copia).

 Copia de la cédula del propietario.

 Certificado de votación (último sufragio).Valor a cancelar $30


132

3.3.6. Impacto Ambiental

Todo proyecto a desarrollarse, que demande una cantidad significativa de


recursos debe ser analizado no solo desde el punto de vista económico,
financiero, social sino también y ambientalmente aceptable.

Estas son algunas alternativas que se sugieren seguir para evitar daños al medio
ambiente:

 Control de emisiones de aire

Para la reducción del nivel de contaminación del aire utilizaremos combustibles


que tengan un mínimo contenido de azufre, para lo cual será necesario el
consumo de gas doméstico debidamente adecuado con sus respectivas
válvulas; con el tiempo se pretende adquirir un ozonizador para el local.

Figura 75. Ozonizador de aire

 Tratamiento del agua

Para verificar y disminuir los desechos líquidos se tomarán medidas más


eficaces, ya sea mejorando el proceso productivo de la planta o mediante la
utilización de elementos químicos biodegradables que no ocasionen daño al
medio ambiente, para compensar este resultado se trabajará con un jabón
biodegradable con el propósito de no causar efecto contrario alguno hacia el
entorno natural de la organización.
133

Figura 76. Productos biodegradabes

Para prevenir la contaminación de las aguas residuales del restaurante se


incluirá en el mantenimiento y limpieza del Restaurante el uso de detergentes
biodegradables que no generen daños al trabajador al utilizarlos y efectos
importantes al mezclarse con otras aguas fuera del local.

 Prevención para los trabajadores

Para evitar efectos negativos en la salud de los trabajadores, tomaremos las


siguientes medidas preventivas durante la permanencia del personal en las
instalaciones del restaurante:

Se deberá ventilar correctamente el espacio de trabajo, utilización de mandiles


de cuero para el chef y los ayudantes, mascarillas, guantes, botas
impermeables. Se debe además, realizar controles médicos continuos y
prescindir del trabajo al personal que muestren enfermedades infecciosas.

Figura 77. Productos de seguridad


134

 Control de las áreas fuera del restaurante

Este aspecto es más bien extendido, por lo cual al mantener un control


apropiado en las áreas dentro de la empresa no se tendrán efectos perniciosos
al medio ambiente que rodea el restaurante, sin embargo se deberá tener
cuidado en la contaminación visual y enfocándonos intensamente en la
presentación de la fachada del restaurante y su aseo exterior, logrando
mantener una buena calidad de vida a sus trabajadores y a la comunidad.

Figura 78. Exteriores del restaurante

3.4. EVALUACIÓN FINANCIERA

3.4.1. Inversión

El restaurante contará inicialmente con una inversión distribuida en activos fijos y


capital de trabajo, los mismos son indispensables para la instalación del
restaurante y su desempeño en las operaciones productivas. Las mismas que se
detallan a continuación:

3.4.1.1. Inversión Inicial

Nuestra inversión inicial debe ser de $ 34.057,98 la misma que la desglosamos


a continuación:
135

Tabla 42

Inversión Inicial

INVERSIÓN INICIAL
Equipo de restaurante 12.600,00
Equipo de computación 950
Equipo de oficina 1.510,00
Instalaciones 9.014,00
Muebles y enseres 3.350,00
Inv. Utensillos de cocina 4.268,00
Capital de trabajo 2.365,98
TOTAL 34.057,98
Nota. Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida

3.4.1.2. Muebles de oficina

Los muebles y equipos serán adquiridos de acuerdo a las necesidades que


requiere la oficina del Restaurante para su cómodo desenvolvimiento. El mismo
que detallamos a continuación:

Tabla 43

Muebles de Oficina

DETALLE Cantidad Valor/Unit. Total $


Teléfono 1 50,00 50,00
Telefax 1 150,00 150,00
Alarma 1 200,00 200,00
Escritorio 1 120,00 120,00
Silla giratoria 1 60,00 60,00
Dispensador de agua 1 140,00 140,00
Sillas de espera de madera 2 20,00 40,00
Aire acondicionado 1 750,00 750,00
TOTAL MAQUINARIA Y EQUIPO 1.510,00
Nota. Fuente: Importadora Sony, Mueblería Katherine. Verónica Almeida

3.4.1.3. Equipo de Computación

Para el inicio de las actividades del Restaurante, contaremos con una


computadora de escritorio y una impresora.
136

A continuación el detalle:

Tabla 44

Equipo de Computación

DETALLE Cantidad Precio Total $


Computadora de escritorio 1 800,00 800,00
Impresora (incluye copiadora y fax) 1 150,00 150,00
TOTAL EQUIPO DE COMPUTACIÓN 950,00
Nota. Fuente: Cyber Zone. Verónica Almeida

Además se hará la adquisición de una licencia de Software de Windows, Office


y Contable los cuales se detallan a continuación. Serán detallados como gastos
administrativos por el monto de su costo.

Tabla 45

Licencia de Software

DETALLE Cantidad Precio Total $


Sistema Contable PDV-SICO 1 1.099,00 1.099,00
TOTAL LICENCIAS SOFTWARE 1.099,00
Nota. Fuente: Cyber Zone. Verónica Almeida

3.4.1.4. Muebles y enseres

El restaurante va a disponer del siguiente material para la iniciación de las


actividades laborales:

Tabla 46

Muebles y Enseres

DETALLE Cantidad Valor/Unit. Total $


Mesas de madera 15 80,00 1.200,00
Sillas 60 20,00 1.200,00
Sillas para niños 3 50,00 150,00
Sillones de espera 2 400,00 800,00
TOTAL INSTALACIONES 3.350,00
Nota. Fuente: Muebles Katherine. Verónica Almeida

3.4.1.5. Equipo de Restaurante

Para la elaboración de los diferentes platos a brindar vamos a necesitar de los


137

siguientes materiales para su fabricación:

Tabla 47

Equipo de Restaurante

DETALLE Cantidad Precio Total $


Cocina Industrial 1 1.100,00 1.100,00
Horno eléctrico 1 550,00 550,00
Juego de ollas universal 1 600,00 600,00
Refrigeradora 1 1.200,00 1.200,00
Congelador para carnes 1 1.500,00 1.500,00
Licuadora industrial 1 400,00 400,00
Extractor de olor 1 1.800,00 1.800,00
Caja registradora 1 600,00 600,00
Amasadora de harina 1 450,00 450,00
Molino industrial 1 400,00 400,00
Mesón metálico 1 1.500,00 1.500,00
Lavaderos industriales 2 posos 1 2.500,00 2.500,00
TOTAL EQUIPO DE FABRICACIÓN 12.600,00
Nota. Fuente: Fabricaciones Metalic/Equipamiento y Sistemas Comerciales. Verónica Almeida

3.4.1.6. Utensilios de cocina

A continuación detallamos los utensilios que requeriremos en el restaurante:

Tabla 48

Utensilios de cocina

DETALLE Cantidad Precio Total $


Horno manual 1 150,00 150,00
Juego de sartén 1 300,00 300,00
Juego de repostería 1 300,00 300,00
Juego de platos de cuatro personas 20 25,00 500,00
Juego de cubiertos 6 personas 15 40,00 600,00
Vasos 60 0,30 18,00
Utilería en general 1 2.000,00 2.000,00
Jarras de vidrio 20 8,00 160,00
Cilindros de gas industrial 3 80,00 240,00
TOTAL 4.268,00
Nota. Fuente: Fabricaciones Metalic/Equipamiento y Sistemas Comerciales. Verónica Almeida

3.4.1.7. Capital de Trabajo

El capital de trabajo para nuestro restaurante es imprescindible para el normal


funcionamiento de las actividades y nos permitirá cubrir los gastos básicos
138

necesarios.

Tabla 49

Capital de Trabajo para 5 días

Valor USD
Factor Caja
5 días
Materia Prima 48.980,14
Mano de Obra Directa 20.269,89
Mano de Obra Indirecta 19.662,58
Costos Indirectos de Fabricación 8.836,80
Sub Total 97.749,40
Requerimiento diario 339,41
Requerimiento ciclo de caja (5) 1.697,04
Capital de Trabajo Operativo 1.697,04

Capital de Trabajo Administración y Ventas


Gasto Administrativo 27.219,01
Gasto Venta 11.312,08
Gasto Administrativo y Venta 38.531,09
Requerimiento diario 133,79
Capital de trabajo Administrativo y Ventas 668,94

Capital de Trabajo 2.365,98


Nota. Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida

El capital de trabajo lo calculamos para un requerimiento diario de 5 días pues


son los días en los cuales se puede conservar la calidad de los productos,
puesto que debemos contar siempre con materia prima de óptima calidad,
partiendo del costo total de la materia prima, mano de obra directa e indirecta,
los costos indirectos de fabricación y posteriormente consideramos los Gastos
Administrativos y de Venta, estos valores los dividimos para 288 días que son
considerados los laborables en el año y lo multiplicamos por cinco días puesto
que los productos son perecederos, como nos indica la Tabla 49, nuestro
requerimiento deberá ser de $ 2.390,53 valor que nos permitirá que las
operaciones del Restaurante se desarrollen sin ningún inconveniente cubriendo
los gastos básicos.

3.4.1.8. Balance General Inicial

Es todo lo que la empresa hace al momento de iniciar sus actividades, en el


cual se registran los activos, pasivos y patrimonio con que se constituye e
inician operaciones.
139

Con la creación de la empresa hemos requerido que los socios aporten una
serie de activos y asimismo se debió incurrir en algunas obligaciones para
poder operar o adquirir los activos, lo que en su conjunto conforman el balance
inicial.

A continuación presentamos el balance inicial del “Restaurante Mero Mero”

Tabla 50

Balance General

MERO MERO SUCURSAL SANTO DOMINGO


ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL
ACTIVOS PASIVO
ACTIVOS CORRIENTES 11.379,98 PASIVO CORRIENTE
Caja/Bancos 9.014,00 Cuentas por Pagar -
Caja CHICA (C. T.) 2.365,98
Otros Activos
Utensillos de cocina 4.268,00
ACTIVOS NO CORRIENTE PASIVO L/PLAZO 20.434,79
PROPIEDAD PLANTA Y EQ. 18.410,00 Préstamo Bancario 20.434,79
Equipo de fabricación 12.600,00
Equipo de Computación 950,00 PATRIMONIO
Equipo de oficina 1.510,00 CAPITAL SOCIAL 13.623,19
Muebles y enseres 3.350,00 Socios 13.623,19
TOTAL ACTIVO 34.057,98 TOTAL PAS.+ PATR. 34.057,98
Nota. Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida

Para muestra inicialización podemos observar que los recursos de la empresa


se concentran en la cuenta de Propiedad Planta y Equipo puesto que son el eje
principal para el desarrollo del servicio.

3.4.2. Financiamiento

El capital propio con el que se cuenta es de 13.623,19 USD (trece mil seiscientos
veintitrés), valor que le descontamos de la inversión inicial nos da 20.434,79 USD
(veinte mil cuatrocientos treinta y cuatro), el mismo que estará financiado con un
préstamo que nos puede otorgar la Cooperativa Cooprogreso, con un interés del
11,23%, a tres años plazo.

La combinación de financiamiento se establecería de la siguiente manera:


140

Tabla 51

Financiamiento

ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO
Composición Valor %
Socios 13.623,19 40%
Terceros 20.434,79 60%
INVERSIÓN INICIAL 34.057,98 100%
Nota. Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida

Asimismo para el tercer año nuestra demanda se incrementará según reflejó el


estudio de mercado en un 30%, razón por la cual vamos a incurrir en la compra de
un local propio para el desempeño de nuestras actividades comerciales, lo que
conlleva con adquirir ciertos gastos como lo indica la Tabla 52.

Tabla 52

Nueva Inversión

DETALLE VALOR
Edificio 60.000,00
Instalaciones 10.000,00
Utensillos 2.000,00
Muebles y Enseres 2.500,00
Equipo de restaurante 3.000,00
TOTAL 77.500,00
Inversión Utilidades 8.892,92
Financiamiento 68.607,08
Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida

También podemos apreciar que vamos a realizar una reinversión de las utilidades
del primer año que corresponden a $ 3.958,59 y en el segundo año $
5.713,71, dándonos como resultado los $ 8.8892,92 el mismo que deberemos
capitalizar a partir del tercer año hasta el término del pago del nuevo préstamo.

3.4.3. Ingresos y Gastos

3.4.3.1. Presupuesto de Ingresos

Los ingresos del proyecto fueron calculados en base a la producción anual que
es de 19.296 platos (67 platos a producir según la capacidad instalada x 288
días promedio laborales al año), con un incremento posterior en ventas del
10% en la producción hasta el año 2, puesto que posteriormente al inicio del
141

tercer año nuestra producción se verá afectada con un incremento del 30%,
pues el estudio de mercado determinó la necesidad, la misma que nos llevará a
buscar un local más amplio o a la adquisición de un local propio, como lo se
detalla más adelante.

Se considera como precio de producción al promedio del valor del plato que es
de $ 7,09 y con un IPC DE 4,16% para el primer año. Para el cálculo del precio
de venta al público de un plato del restaurante, consideramos los siguientes
rubros, como nos indica la Tabla 53.

Tabla 53

Costo final del plato

COSTO DE FABRICACIÓN COSTO DE


2,54
VARIABLE FABRICACIÓN
Costo indirecto MP 0,46
Mano de obra directa 1,05
Mano de obra indirecta 1,02
Costo total por plato 5,07
Margen de utilidad 0,40
Precio Promedio de Venta por Plato 7,09
Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida

La tabla 53 indica que antes de considerar un incremento en la producción


partimos del cálculo del IPC, (Véase Anexo No. 5) pues permite valorar los
precios de un conjunto de productos (conocido como "canasta familiar") en un
determinado período, para posteriormente sí considerar el incremento de la
producción, que para los dos primeros años será de un 10% y a partir del
tercero como ya se indica un incremento será a un 30%, puesto que ya se
habrá adquirido el local propio lo que conlleva a que la producción debe
incrementar considerablemente, pues la demanda lo requiere y la inversión a
realizar de igual forma.

Tabla 54

Ingresos por Ventas de Platos

DETALLE Año1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5


I.P.C 4,16% 4,24% 4,33% 4,41% 4,50%
Precio de Venta 7,09 7,39 7,71 8,05 8,42
INCREMENTO DE PRODUCCIÓN 0% 10% 30% 30% 30%
Unidades Producidas 19.296 21.226 27.593 35.871 46.633
TOTAL INGRESOS POR VENTAS 136.849,16 156.921,54 212.827,17 288.889,50 392.467,34
Nota. Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
142

Tomando en cuenta que el restaurante no sólo obtendrá ingresos por la venta


de los platos sino también por las ventas de sus bebidas como gaseosa,
cervezas y aguas de igual forma estimando las ventas en relación a los
platillos, como lo indica la Tabla 55.

Tabla 55

Ingresos por ventas de Bebidas

DETALLE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 4 AÑO 4 AÑO 5


I.P.C 4,16% 4,24% 4,33% 4,41% 4,50%
Capacidad Instalada 0% 10% 30% 30% 30%
Ingresos gaseosa 5.789 6.638 9.002 12.220 16.601
Ingresos cerveza 6.030 6.914 9.378 12.729 17.293
Ingresos aguas 1.013 1.162 1.575 2.139 2.905
Ingreso Total Bebidas 12.832 14.714 19.956 27.087 36.799
Nota. Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida

3.4.3.2. Presupuesto de costos

3.4.3.2.1. Costos directos de fabricación

Consideramos costos directos de fabricación a la materia mano de obra


directa, materia prima directa.

A continuación detallamos los requerimientos de los costos directos de


fabricación:

 Mano de obra directa

El personal solicitado, es de un chef y dos ayudantes de cocina para la


elaboración de los platillos, los que continuamos a describir en el rol de
pagos con sus respectivos beneficios de ley y un incremento del 8,81%
anual considerando este porcentaje establecido por el Gobierno. Véase
Anexo No. 6.

Tabla 56

Mano de Obra Directa

MANO DE OBRA DIRECTA AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5


Sueldo Básico Unificado 16.032,00 17.444,42 23.499,27 25.569,56 27.822,23
Décimo Tercero 1.336,00 1.453,70 1.958,27 2.130,80 2.318,52
Décimo Cuarto 954,00 1.038,06 1.506,00 1.638,68 1.783,05
Fondos de Reserva - 1.453,70 1.958,27 2.130,80 2.318,52
Aporte Patronal 1.947,89 2.119,50 2.855,16 3.106,70 3.380,40
TOTAL MOD 20.269,89 23.509,38 31.776,98 34.576,53 37.622,72
Nota. Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
143

Asimismo en el transcurso del tercer año vemos que con la adquisición del
nuevo local y aumento de la producción hemos de incrementar 1 ayudante
de cocina y dos meseros para cubrir el incremento del 30% en la
producción

En el mismo se consideran los sueldos para: ayudantes de cocina, chef.


Revisar Anexo No. 6

 Materia prima

Para la elaboración de los platillos a ofrecer en el restaurante requerimos


de varios productos los mismos que serán en distribuidoras de alimentos
ubicados en el centro de la ciudad.

A continuación vamos a describir el requerimiento de materia prima por


plato para producir 19.296 en el primero año, con un costo de producción
de $2,54 y un nivel de crecimiento del 10% anual en la producción al
segundo año y a partir del tercero con un incremento del 30% en nuestras
instalaciones propias.

A continuación detallamos las materias primas que vamos a requerir en la


elaboración de un platillo con la mayor cantidad de ingredientes como son
“los burritos”.

Tabla 57

Ingredientes

Utiliza gr o Costo $ unit de un plato


Costo x
Ingredientes base Unidades o que utiliza todos los
kg
porciones ingredientes
Frijol 1,50 100,00 0,15
Arroz 0,70 100,00 0,14
Carne 5,90 120,00 0,71
Aguacate (unidad) 0,50 0,50 0,25
Tortillas (unidad) 0,10 3,00 0,30
Desechables (unidad) 0,15 1,00 0,15
Chiles y vasos (unidad) 0,25 1,00 0,25
Lechuga (unidad) 0,50 10,00 0,05
Crema (unidad) 1,50 10,00 0,15
Queso 5,80 20,00 0,29
Tomate 0,95 20,00 0,05
Pimiento y cebolla 1,00 30,00 0,05
TOTAL COSTO VARIABLE 2,54
Nota. Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
144

Tabla 58

Materia Prima

Nivel de Crecimiento
0% 10% 30% 30% 30%
(Anual)
Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Costo promedio x plato 2,54 2,67 2,80 2,94 3,09
Platos producidos 19.296 21.226 27.593 35.871 46.633
COSTO TOTAL ($) 48.980,14 56.599,00 77.294,42 105.557,13 144.154,10
Nota. Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida

 Costos indirectos de fabricación

Para la elaboración de los platillos incurriremos en los siguientes costos


para: Administrador/ Cajero, contador, mesero (3), guardia inicialmente,
hasta el año tres que se debe considerar el incremento de 2 meseros como
nos indica la Tabla 59, además de observar que constan los respectivos
beneficios de ley que se debe cancelar a los empleados del restaurante

Tabla 59

Mano de Obra Indirecta

MANO DE OBRA INDIRECTA AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5


Sueldo Básico Unificado 15.264,00 16.608,76 27.107,99 29.496,20 32.094,81
Décimo Tercero 1.272,00 1.384,06 2.259,00 2.458,02 2.674,57
Décimo Cuarto 1.272,00 1.384,06 2.259,00 2.458,02 2.674,57
Fondos de Reserva - 1.384,06 2.259,00 2.458,02 2.674,57
Aporte Patronal 1.854,58 2.017,96 3.293,62 3.583,79 3.899,52
TOTAL MOI 19.662,58 22.778,91 37.178,60 40.454,04 44.018,04
Nota. Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida

Tabla 60

Servicios Básicos

Nivel de Crecimiento(Anual) 10% 30% 30% 30%


DETALLE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Energía Eléctrica Fabrica 780,00 858,00 986,70 1.184,04 1.420,85
Agua 600,00 660,00 759,00 910,80 1.092,96
Total 1.380,00 1.518,00 1.745,70 2.094,84 2.513,81
Nota. Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida

Como podemos observar en la Tabla 60 hemos considerado el incremento


de dichos rubros en base a la producción que vamos a obtener en el local
tanto arrendado como propio a partir del tercer año.
145

Tabla 61

Gastos de Arriendo

Tasa Inflacionaria(Anual) 5% 5% 5%
DETALLE Año 1 Año 2 Año 3
Arriendo 7.200,00 7.563,60
TOTAL ($) 7.200,00 7.563,60 0
Nota. Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida

En la Tabla 61 se considera el arriendo para los primeros años con un


incremento de 5% según una media de la tasa inflacionaria del país y
como podemos observar ya no contamos con el arriendo a partir del tercer
año puesto que estaremos laborando en instalaciones propias.

Tabla 62

Gasto de Mantenimiento

Tasa Inflacionaria 5% 5% 5% 5%
DETALLE Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Equipo de fabricación 256,80 269,77 343,39 360,73 378,95
TOTAL ($) 256,80 269,77 343,39 360,73 378,95
Nota. Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida

En la Tabla 62 se observa que el mantenimiento del equipo lo realizamos


de igual forma considerando el nivel inflacionario y a partir del tercer año
se incrementa por la adquisición del nuevo equipo para el local propio.

3.4.3.2. Gastos de administración y ventas

3.4.3.2.1. Gastos de ventas

Tabla 63

Gastos de Venta

DETALLE Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5


TASA INFLACIONARIA 5% 5% 5% 5%
INCREMENTO EN VENTAS 10% 30% 30% 30%
Gastos Plan de Acción 3.350,00 3.852,50 4.623,00 5.778,75 7.223,44
Publicidad y Propaganda 3.694,08 3.880,63 4.076,60 4.282,47 4.498,74
Gasto Utensilios de cocina 4.268,00 4.694,80 6.103,24 7.934,21 10.314,48
GASTOS DE VENTAS 11.312,08 12.427,93 14.802,84 17.995,43 22.036,65
Nota. Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida

Los gastos de ventas de la empresa se determina en base al plan de acción a


desarrollarse en el Plan de Marketing, junto con la publicidad y propaganda,
146

se considera la media de la tasa inflacionaria de los últimos cinco años que


corresponde al 5%, junto con el incremento de ventas estimados para el
restaurante en el primero y segundo año del 10%; y a partir del tercero en un
30% por la adquisición del local en el mismo que podremos cubrir mayor parte
de la demanda insatisfecha, el mismo que detallamos en la Tabla 63.

3.4.3.2.2. Gastos de Administración

Para el restaurante los gastos administrativos constituirán un desembolso fijo


de valores conformados por sueldos: administrador, contador; las
depreciaciones; los gastos de oficina; las amortizaciones y los gastos
generales, rubros necesarios para llevar adelante la producción como lo
indica la Tabla 64, en el que se proyecta un crecimiento de un promedio de un
13% en relación del primer año al segundo; mientras que para la relación
entre el segundo y tercer año es del 10.5% donde vemos una disminución
producto del nuevo préstamo realizado en este último año, relación promedial
que se mantiene para los posteriores. Véase Anexo No.6

A continuación se presenta de forma detallada los gastos administrativos:

Tabla 64

Resumen de Gasto de Administración

DETALLE Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 AÑO 5


Sueldo Básico Unificado 18.216,00 19.820,83 21.567,04 23.467,10 25.534,55
Décimo Tercero 1.518,00 1.651,74 1.797,25 1.955,59 2.127,88
Décimo Cuarto 636,00 692,03 753,00 819,34 891,52
Fondos de Reserva - 1.651,74 1.797,25 1.955,59 2.127,88
Aporte Patronal 2.213,24 2.408,23 2.620,40 2.851,25 3.102,45
Gastos Servicios Básicos 756,00 794,18 834,28 876,42 920,67
Gastos Suministros de Oficina 720,00 756,36 794,56 834,68 876,83
Gasto de Constitución 315,00 - - - -
Gastos Licencia Software 1.099,00 - - - -
Gasto Mantenimiento 116,20 122,07 128,23 134,71 141,51
Gasto Depreciación 3.043,57 3.043,57 3.838,57 3.817,35 3.817,35
Gasto Instalación 7600,00
GASTOS ADMINISTRATIVOS 9.014,00 27.219,01 30.940,74 34.130,59 36.712,03 39.540,65
Nota. Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida

3.4.3.2.3. Gastos de Constitución

El restaurante Mero Mero, para dar inicio al desarrollo de sus actividades


necesita incurrir en ciertos gastos pre-operacionales, conocidos también
como gastos de constitución como lo indica la Tabla 65.
147

Tabla 65

Constitución de la Empresa

Procedimientos Costo
Licencia anual de funcionamiento 15,00
RUC -
Permiso de bomberos 40,00
Patente municipal 60,00
Permiso de Funcionamiento 20,00
Registro Sanitario 180,00
Total Aproximado 315,00
Nota. Fuente: Instituciones con su respectiva competencia. Verónica Almeida

3.4.3.2.4. Gastos de Software

Para el inicio de actividades de la compañía se adquirirá las licencias de un


software que de detallaron anteriormente (Ver Tabla 45).

3.4.3.2.5. Gastos de Depreciación

El método de depreciación considerado en este estudio es el Línea Recta, el


cual supone que el activo se desgasta por igual durante la vida útil, asimismo
podemos observar que para el año tres por la compra del equipo de
restaurante y muebles - enseres existe un incremento y mientras que para el
equipo de cómputo se observa que en el tercer año se realiza la reposición
del mismo por sus años de vida útil.

Tabla 66

Gasto Depreciación

DETALLE Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5


Equipo de restaurante 2.394,00 2.394,00 2.964,00 2.964,00 2.964,00
Equipo de oficina 135,90 135,90 135,90 135,90 135,90
Equipo de computación 212,17 212,17 212,17 190,95 190,95
Muebles y enseres 301,50 301,50 526,50 526,50 526,50
Total Depreciaciones 3.043,57 3.043,57 3.838,57 3.817,35 3.817,35
Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida

3.4.3.2.6. Gasto financiero

El gasto financiero es el valor a pagar por el endeudamiento al inicio del


proyecto. En el Cuadro No.67 presentamos la tabla de amortización que se
realizó con el interés asignado por la Cooperativa Cooprogreso para la
obtención de un préstamo por $20.434,79, para tres años con un interés del
148

11,20% anual.

Tabla 67

Tabla de Amortización

TABLA DE AMORTIZACIÓN DEL PRÉSTAMO


MONTO (USD) 20.434,79 PLAZO EN AÑOS 36
TASA ANUAL 11,20% No DE PAGOS 36
TASA MENSUAL 0,009333333 PAGO MENSUAL
AÑOS CAPITAL INTERÉS CUOTA DE PAGO SALDO
0 20.434,79
1 567,63 190,72 758,36 19.867,16
2 567,63 185,43 753,06 19.299,52
3 567,63 180,13 747,76 18.731,89
4 567,63 174,83 742,46 18.164,26
5 567,63 169,53 737,17 17.596,62
6 567,63 164,24 731,87 17.028,99
7 567,63 158,94 726,57 16.461,36
8 567,63 153,64 721,27 15.893,72
9 567,63 148,34 715,97 15.326,09
10 567,63 143,04 710,68 14.758,46
11 567,63 137,75 705,38 14.190,83
12 567,63 132,45 700,08 13.623,19
S. Total 6.811,60 1939,03 8.750,63
13 567,63 127,15 694,78 13.055,56
14 567,63 121,85 689,48 12.487,93
15 567,63 116,55 684,19 11.920,29
16 567,63 111,26 678,89 11.352,66
17 567,63 105,96 673,59 10.785,03
18 567,63 100,66 668,29 10.217,39
19 567,63 95,36 663,00 9.649,76
20 567,63 90,06 657,70 9.082,13
21 567,63 84,77 652,40 8.514,50
22 567,63 79,47 647,10 7.946,86
23 567,63 74,17 641,80 7.379,23
24 567,63 68,87 636,51 6.811,60
S. Total 6.811,60 1176,14 7.987,73
25 567,63 63,57 631,21 6.243,96
26 567,63 58,28 625,91 5.676,33
27 567,63 52,98 620,61 5.108,70
28 567,63 47,68 615,31 4.541,06
29 567,63 42,38 610,02 3.973,43
30 567,63 37,09 604,72 3.405,80
31 567,63 31,79 599,42 2.838,17
32 567,63 26,49 594,12 2.270,53
33 567,63 21,19 588,82 1.702,90
34 567,63 15,89 583,53 1.135,27
35 567,63 10,60 578,23 567,63
36 567,63 5,30 572,93 -
S. Total 6.811,60 413,24 7.224,83
TOTAL 20.434,79 3528,41 23963,20
Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida

En la Tabla 68 se observa la amortización para el préstamo de $ 68.607,08


que realizaremos en el tercer año para la compra de nuestro propio local y las
respectivas necesidades, a un interés de 10,21%.
149

Valor que se financia con un Banco, para el cálculo de la amortización se


considera la tasa “Productivo Empresarial” que refleja el Banco Central para
este tipo de inversión como lo indica el Anexo No. 9.

Tabla 68

Tabla de Amortización

TABLA DE AMORTIZACIÓN DEL PRÉSTAMO


MONTO (USD) 67.827,69 PLAZO EN AÑOS 3
TASA ANUAL 10,21% No DE PAGOS 36
TASA MENSUAL 0,008508333 PAGO MENSUAL
AÑOS CAPITAL INTERÉS CUOTA DE PAGO SALDO
0 67.827,69
1 1.884,10 577,10 2.461,20 65.943,59
2 1.884,10 561,07 2.445,17 64.059,49
3 1.884,10 545,04 2.429,14 62.175,39
4 1.884,10 529,01 2.413,11 60.291,28
5 1.884,10 512,98 2.397,08 58.407,18
6 1.884,10 496,95 2.381,05 56.523,08
7 1.884,10 480,92 2.365,02 54.638,97
8 1.884,10 464,89 2.348,99 52.754,87
9 1.884,10 448,86 2.332,96 50.870,77
10 1.884,10 432,83 2.316,93 48.986,67
11 1.884,10 416,79 2.300,90 47.102,56
12 1.884,10 400,76 2.284,87 45.218,46
13 1.884,10 384,73 2.268,84 43.334,36
14 1.884,10 368,70 2.252,81 41.450,26
15 1.884,10 352,67 2.236,78 39.566,15
16 1.884,10 336,64 2.220,74 37.682,05
17 1.884,10 320,61 2.204,71 35.797,95
18 1.884,10 304,58 2.188,68 33.913,85
19 1.884,10 288,55 2.172,65 32.029,74
20 1.884,10 272,52 2.156,62 30.145,64
21 1.884,10 256,49 2.140,59 28.261,54
22 1.884,10 240,46 2.124,56 26.377,44
23 1.884,10 224,43 2.108,53 24.493,33
24 1.884,10 208,40 2.092,50 22.609,23
25 1.884,10 192,37 2.076,47 20.725,13
26 1.884,10 176,34 2.060,44 18.841,03
27 1.884,10 160,31 2.044,41 16.956,92
28 1.884,10 144,28 2.028,38 15.072,82
29 1.884,10 128,24 2.012,35 13.188,72
30 1.884,10 112,21 1.996,32 11.304,62
31 1.884,10 96,18 1.980,29 9.420,51
32 1.884,10 80,15 1.964,26 7.536,41
33 1.884,10 64,12 1.948,22 5.652,31
34 1.884,10 48,09 1.932,19 3.768,21
35 1.884,10 32,06 1.916,16 1.884,10
36 1.884,10 16,03 1.900,13 -0,00
TOTAL 67.827,69 10676,36 78504,05
Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida
150

3.4.4. Estados Financieros Proyectados

Los estados financieros nos permiten conocer la situación real económica de la


empresa, el estado de situación inicial es realizado al inicio del proyecto y los
demás estados se los realiza al final de cada ejercicio económico, generalmente
se los realiza al final de cada año calendario.

3.4.4.1. Balance General Proyectado

En este Balance se puede encontrar que en el primer año de inicio de las


labores del restaurante, concentra sus recursos en las cuentas de activo fijo, el
cual permanecerá estático durante la puesta en marcha del proyecto.
Asimismo, se ve que la cuenta de activo corriente va en constante aumento por
la evolución positiva con respecto a las ventas generadas por el restaurante.

En la cuenta de Activos se observa que el año uno y dos no se compran


activos, sin embargo a partir del tercer año por la adquisición del nuevo local,
se adquirió más activos puesto que ha crecido la actividad del negocio y las
cuentas afectadas en los activos corrientes son: los utensilios de cocina; en los
activos no corrientes son: edificio, equipo de restaurante, muebles – enseres y
las instalaciones, con sus respectivas depreciaciones de forma lineal y
contablemente registradas.

En lo referente a las cuentas del Patrimonio, se puede observar que en el


primer año se obtiene una utilidad de $•3.150,15 y en el segundo año
$5.742,77, sumándonos $ 8.892,92, el mismo que vamos a reinvertir en el
tercer año y lo hacemos capitalizando estas utilidades en el mismo año. Para lo
cual en el segundo año tenemos $17.581,79 ($3.958,59 + $13.623,19), en el
tercer año $23.295,50 ($17.581,79 + $5.713,71) en el cuarto año $30.538,54
($23.295,50 + $7.243,04) y para el quinto año $69.929,39 ($30.538,54 +
$39.390,86).

Como se puede observar en la cuenta de Caja-Bancos en el período del tercer


año se genera un decremento importante en consideración a los demás años,
el motivo es que, por medio de esta cuenta se realiza el desembolso de las
utilidades que se reinvertirán, el valor es de $ 9.672,31.
151

Tabla 69

Balance General Proyectado

BALANCE GENERAL PROYECTADO MERO MERO


MERO MERO SUCURSAL SANTO DOMINGO
DETALLE AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
ACTIVOS
ACTIVO CORRIENTE 15.647,98 22.571,75 26.211,24 12.415,14 53.984,02 137.207,59
Caja/bancos 9.014,00 15.937,77 19.577,26 3.781,16 45.350,04 128.573,61
Caja Chica 2.365,98 2.365,98 2.365,98 2.365,98 2.365,98 2.365,98
Utensilios de cocina 4.268,00 4.268,00 4.268,00 6.268,00 6.268,00 6.268,00
ACTIVOS NO CORRIENTE 18.410,00 15.366,43 12.322,87 73.984,30 71.021,95 67.204,60
PROPIEDAD PLANTA Y
18.410,00 15.366,43 12.322,87 73.984,30 71.021,95 67.204,60
EQUIPO
Edificio 60.000,00 60.000,00 60.000,00
Equipo de restaurante 12.600,00 12.600,00 12.600,00 15.600,00 15.600,00 15.600,00
Depreciación equipo de
(2.394,00) (4.788,00) (7.752,00) (10.716,00) (13.680,00)
restaurante
Equipo de oficina 1.510,00 1.510,00 1.510,00 1.510,00 1.510,00 1.510,00
Depreciación Equipo de oficina (135,90) (271,80) (407,70) (543,60) (679,50)
Equipo de Computación 950,00 950,00 950,00 950,00 1.805,00 1.805,00
Depreciación equipo de
(212,17) (424,33) (636,50) (827,45) (1.018,40)
Computación
Muebles y enseres 3.350,00 3.350,00 3.350,00 5.850,00 5.850,00 5.850,00
Depreciación muebles y
(301,50) (603,00) (1.129,50) (1.656,00) (2.182,50)
enseres
TOTAL ACTIVOS 34.057,98 37.938,18 38.534,10 86.399,44 125.005,97 204.412,19
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES - 6.524,86 7.917,94 9.752,16 29.503,86 51.813,71
15% Participación Trabajadores - 980,46 1.415,16 1.793,94 9.756,25 18.754,26
25% Impuesto a la renta - 1.388,98 2.004,81 2.541,42 13.821,35 26.568,53
IESS por pagar - 887,09 965,24 1.293,12 1.407,05 1.531,01
Fondos de reserva - - - - - -
Décimo Tercer - 343,83 374,13 501,21 545,37 593,41
Décimo Cuarto - 2.146,50 2.335,62 3.388,50 3.687,02 4.011,85
Cuentas por Pagar 778,00 822,98 233,97 286,82 354,64
PASIVO LARGO PLAZO 20.434,79 13.623,19 6.811,60 45.218,46 22.609,23 (0,00)
Préstamo por pagar 20.434,79 13.623,19 6.811,60 45.218,46 22.609,23 (0,00)
TOTAL PASIVOS 20.434,79 20.148,05 14.729,53 54.970,62 52.113,09 51.813,71
PATRIMONIO
Capital social 13.623,19 13.623,19 17.581,79 23.295,50 30.538,54 69.929,39
Reserva Legal 208,35 509,07 890,28 2.963,48 6.948,76
Utilidad o pérdida del ejercicio 3.958,59 5.713,71 7.243,04 39.390,86 75.720,32
TOTAL PATRIMONIO 13.623,19 17.790,13 23.804,57 31.428,82 72.892,88 152.598,48
TOTAL PASIVO +
34.057,98 37.938,18 38.534,10 86.399,44 125.005,97 204.412,19
PATRIMONIO
Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida

3.4.4.2. Estado de Resultados

Es un documento financiero que detalla los resultados de un período, que se


genera por las operaciones comerciales (1 año), es decir, permite conocer las
pérdidas o ganancias obtenidas a lo largo de un ejercicio económico.

El crecimiento de la organización está basado en trabajar para el primer año al


50% de la capacidad de la empresa, es decir se va a producir un total de
19.246 platillos en el primer año, incrementándose en un 10% hasta el
segundo año.
152

Tabla 70

Estado de Resultados

ESTADO DE RESULTADOS
MERO MERO SUCURSAL SANTO DOMINGO
ESTADO DE RESULTADOS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ventas anuales de platos 136.849,16 156.921,54 212.827,17 288.889,50 392.467,34
Ventas anuales de bebidas 12.831,54 14.713,61 19.955,55 27.087,47 36.799,35
VENTAS 149.680,70 171.635,15 232.782,72 315.976,97 429.266,70
Materias Primas 48.980,14 56.599,00 77.294,42 105.557,13 144.154,10
Mano de Obra Directa 20.269,89 23.509,38 31.776,98 34.576,53 37.622,72
Mano de Obra Indirecta 19.662,58 22.778,91 37.178,60 40.454,04 44.018,04
Costos indirectos de fabricación 8.836,80 9.351,37 2.316,79 2.926,15 3.714,00
COSTO DE PRODUCCIÓN 97.749,40 112.238,66 148.566,79 183.513,85 229.508,85
COSTOS COMPRA BEBIDAS 4.924,80 5.417,28 7.042,46 9.155,20 11.901,76
UTILIDAD BRUTA EN
47.006,50 53.979,21 77.173,46 123.307,92 187.856,08
VENTAS
GASTOS ADMINISTRATIVOS 9.014,00 27.219,01 30.940,74 44.130,59 36.712,03 39.540,65
Sueldo Básico Unificado 18.216,00 19.820,83 21.567,04 23.467,10 25.534,55
Décimo Tercero 1.518,00 1.651,74 1.797,25 1.955,59 2.127,88
Décimo Cuarto 636,00 692,03 753,00 819,34 891,52
Fondos de Reserva - 1.651,74 1.797,25 1.955,59 2.127,88
Aporte Patronal 2.213,24 2.408,23 2.620,40 2.851,25 3.102,45
Gastos Servicios Básicos 756,00 794,18 834,28 876,42 920,67
Gastos Suministros de Oficina 720,00 756,36 794,56 834,68 876,83
Gasto de Constitución 315,00 - - - - -
Gastos Licencia Software 1.099,00 - - - - -
Gasto Mantenimiento 116,20 122,07 128,23 134,71 141,51
Gasto Depreciación 3.043,57 3.043,57 3.838,57 3.817,35 3.817,35
Gasto Instalaciones 7.600,00 10.000,00
GASTO DE VENTA 11.312,08 12.427,93 14.802,84 17.995,43 22.036,65
Gastos Plan de Acción 3.350,00 3.852,50 4.623,00 5.778,75 7.223,44
Publicidad y Propaganda 3.694,08 3.880,63 4.076,60 4.282,47 4.498,74
Gasto Utensilios de cocina 4.268,00 4.694,80 6.103,24 7.934,21 10.314,48
UTILIDAD o Pérdida
-9.014,00 8.475,41 10.610,54 18.240,03 68.600,45 126.278,78
OPERATIVA
Gastos de Financiamiento 1.939,03 1.176,14 6.280,43 3.558,79 1.250,38
U. ANTES DE
6.536,38 9.434,41 11.959,61 65.041,66 125.028,40
PARTICIPACIONES
15% Participación Empleados 980,46 1.415,16 1.793,94 9.756,25 18.754,26
U. ANTES DE IMPUESTOS 5.555,92 8.019,25 10.165,67 55.285,42 106.274,14
25% Impuesto a la Renta 1.388,98 2.004,81 2.541,42 13.821,35 26.568,53
U. LUEGO DE IMPUESTOS 4.166,94 6.014,44 7.624,25 41.464,06 79.705,60
5% Reserva Legal 208,35 300,72 381,21 2.073,20 3.985,28
Utilidad o Pérdida neta del
-9.014,00 3.958,59 5.713,71 7.243,04 39.390,86 75.720,32
ejercicio.
Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida

Obteniendo una utilidad en el primer año de $ 3.958,59 en el segundo año la


utilidad se incrementa a $ 5.713,71 y se ve que a partir del tercer año se
mantiene las utilidades con la adquisición del nuevo local y asciende a
$7.243,04, por el incremento importante de la producción.
153

3.4.6. Flujo de Fondos Netos

3.4.6.1. Flujo de Caja Proyectado

Tabla 71

Flujo de Caja Proyectado

FLUJO DE CAJA PROYECTADO


MERO MERO SUCURSAL SANTO DOMINGO
DETALLE AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INVERSIONES -25.043,98
INGRESOS OPERATIVOS 149.680,70 171.635,15 232.782,72 315.976,97 429.266,70
Ventas DE PLATOS PRODUCIDOS 136.849,16 156.921,54 212.827,17 288.889,50 392.467,34
VENTA DE BEBIDAS 12.831,54 14.713,61 19.955,55 27.087,47 36.799,35
T. INGRESOS OPERATIVOS 149.680,70 171.635,15 232.782,72 315.976,97 429.266,70
EGRESOS OPERATIVOS
Materias Primas 48.980,14 56.599,00 77.294,42 105.557,13 144.154,10
Mano de Obra directa 20.269,89 24.623,45 32.989,21 36.290,24 39.487,41
Mano de Obra Indirecta 19.662,58 24.112,39 38.629,56 42.822,22 46.594,86
Costos indirectos de fabricación 8.117,80 9.309,57 2.909,14 2.876,82 3.649,86
COSTOS DE PRODUCCIÓN 97.030,40 114.644,41 151.822,34 187.546,41 233.886,23
Costos compra bebidas 4.924,80 5.417,28 7.042,46 9.155,20 11.901,76
GASTOS ADMINISTRATIVOS -9.014,00 27.160,01 31.867,42 35.139,04 37.809,45 40.734,88
Sueldo Básico Unificado 18.216,00 19.820,83 21.567,04 23.467,10 25.534,55
Décimo Tercero 1.518,00 1.778,24 1.934,90 2.105,36 2.290,85
Décimo Cuarto 636,00 1.169,03 1.272,02 1.384,09 1.506,03
Fondos de Reserva - 1.651,74 1.797,25 1.955,59 2.127,88
Aporte Patronal y Personal 2.213,24 2.734,60 2.975,52 3.237,66 3.522,90
Gastos Servicios Básicos 697,00 791,00 830,94 872,90 916,99
Gastos Suministros de Oficina 720,00 756,36 794,56 834,68 876,83
Gasto de Constitución 315,00 - - - - -
Gastos Licencia Software 1.099,00 - - - - -
Gasto de Mantenimiento 116,20 122,07 128,23 134,71 141,51
Gasto Depreciación 3.043,57 3.043,57 3.838,57 3.817,35 3.817,35
gasto instalación 7.600,00
GASTO DE VENTA 11.312,08 12.427,93 14.802,84 17.995,43 22.036,65
Gastos Plan de Acción 3.350,00 3.852,50 4.623,00 5.778,75 7.223,44
Publicidad y Propaganda 3.694,08 3.880,63 4.076,60 4.282,47 4.498,74
Gasto de utensilios de cocina 4.268,00 4.694,80 6.103,24 7.934,21 10.314,48
GASTO FINANCIERO 8.750,63 7.987,73 35.701,25 26.168,02 23.859,62
Gasto Interés 1.939,03 1.176,14 6.280,43 3.558,79 1.250,38
Pago de Préstamo 6.811,60 6.811,60 29.420,83 22.609,23 22.609,23
TOTAL EGRESOS OPERATIVOS 149.177,92 172.344,78 244.507,93 278.674,52 332.419,14
EGRESOS NO OPERATIVOS
15% Participación Laboral 980,46 1.415,16 1.793,94 9.756,25
25% Impuesto a la Renta 1.388,98 2.004,81 2.541,42 13.821,35
Compra de Activo Fijo 855,00
Utilidades invertidas 9.672,31
TOTAL EGRESOS NO OPERATIVOS - 2.369,44 13.092,28 5.190,36 23.577,60
TOTAL EGRESOS 149.177,92 174.714,22 257.600,21 283.864,88 355.996,75
EGRESOS SIN DESEMBOLSO
Depreciaciones 3.043,57 3.043,57 3.838,57 3.817,35 3.817,35
Gasto Provisión Décimo tercer 343,83 374,13 501,21 545,37 593,41
Gasto Provisión Décimo Cuarto 2.146,50 2.335,62 3.388,50 3.687,02 4.011,85
IESS POR PAGAR 887,09 965,24 1.293,12 1.407,05 1.531,01
TOTAL EGRESOS SIN DESEMBOLSO 6.420,99 6.718,55 9.021,40 9.456,79 9.953,62
FLUJO NETO DE CAJA -34.057,98 6.923,77 3.639,49 -15.796,09 41.568,88 83.223,57
Saldo de caja al inicio del Ejercicio 9.014,00 15.937,77 19.577,26 3.781,16 45.350,04
Saldo de Caja al Final del Ejercicio 15.937,77 19.577,26 3.781,16 45.350,04 128.573,61
Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida

Este flujo permite conocer la liquidez y los respectivos movimientos de efectivo


con los que cuenta la empresa para el desarrollo de la misma, donde los
resultados permiten conocer la rentabilidad y la capacidad que tiene la
empresa para recuperar las inversiones realizadas de los socios de la empresa.
154

El flujo operacional representa el estado de resultados excluyendo las


amortizaciones y depreciaciones

El flujo de caja en todos los años es positivo lo que nos dice que no
necesitaremos de algún préstamo inmediato o de forma urgente en el corto
plazo.

3.4.6. Costo Promedio Ponderado del Capital que financia el proyecto

Dentro de la evaluación financiera es necesario establecer el costo promedio


ponderado del Capital.

Es calculado en base a la inversión realizada, tomando en cuenta los porcentajes


del capital propio y el capital financiado.

La tasa dada por los accionistas por asumir el riesgo es del 13.35%, que es la
sumatoria de la tasa inflacionaria del $ 5.05% dada por el Banco Central mas la
tasa de libre riesgo que es de 8.30%.

La tasa fijada para el crédito es del $ 11.20% que es la tasa de interés del
préstamo de la Cooperativa Cooprogreso.

Para el cálculo del TMAR consideramos lo siguiente:

Tabla 72

TMAR

Composición TMAR
Tasa inflacionaria 5,05%
Tasa premio al Riesgo 8,30%
Tasa de interés préstamo 11,20%
Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida

3.4.7. Factor de actualización

Es el factor con el cual actualizaremos periódicamente el tipo de monto a pagar,


tomando en cuenta la variación del precio del bien o servicio durante el período
contratado.

Para el cálculo del factor de actualización consideramos:

T.A.: (% Deuda x % Tasa Activa) + (% Capital Propio x Tasa Pasiva) x 100


155

Tabla 73

Factor de actualización

Factor Actualización
Composición Valor % F.A. Ponderación
Socios 13623,19 40 4,53% 1,81%
Préstamo 20434,79 60 8,17% 4,90%
Inversión 34057,98 100
Factor de Actualización 6,71%
Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida

Donde vemos que el 8,17% corresponde a la tasa efectiva y el 4,53% es igual a la


tasa pasiva, en los dos casos son tasas generadas por el Banco Central del
Ecuador a mayo del 2013.

3.4.8. Valor Actual Neto (VAN)

Tabla 74

VAN

Flujos de Caja Valor


AÑOS
Netos Actual
0 -34.057,98 -34.057,98
1 6.923,77 6.488,40
2 3.639,49 2.909,16
3 (15.796,09) (13.778,91)
4 41.568,88 32.058,84
5 83.223,57 60.147,94
Valor Actual Neto 53.767,46
Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida

Al aplicar los valores resultantes del flujo de caja empezando en la Inversión Inicial
y su factor de actualización es 6,71%, se obtuvo como resultado que el Valor
Actual Neto del proyecto es de $ 53.767,46. Lo que significa que el proyecto es
atractivo y por lo tanto es viable.

3.4.9. Tasa Interna de Retorno

La TIR es la tasa que permite que el VAN que se convierta a cero.

Un proyecto es conveniente cuando la TIR es mayor que la tasa de interés que se


recibirá por el préstamo del dinero para la ejecución del proyecto. Una TIR mayor
a al costo de oportunidad garantiza que el proyecto rinde más que una inversión
alternativa.
156

Para el cálculo de nuestra TIR, se utilizó una función de Excel lo que nos dio como
resultado un porcentaje negativo de 32,79%, Lo que significa que es un proyecto
rentable durante los cinco primeros años analizados aún con el segundo préstamo
adquirido en el tercer año.

Tabla 75

TIR

Vida útil 5 años


Flujo de fondos Años
Pre operaciones
1 2 3 4 5
Inversión Total -34.057,98
Flujo operativo neto -34.057,98 6.923,77 3.639,49 15.796,09 41.568,88 83.223,57
Años recuperación inversión -34.057,98 -27.134,21 -23.494,72 -39.290,82 2.278,06 85.501,63
32,79% TIR
Fuente: Investigación propia /Elaborado: Verónica Almeida

Se considera el valor de la TMAR que es 12,06% y el de la TIR que es del


32,79%, podemos observar que la TIR es mayor que la TMAR, lo que genera que
el proyecto sea rentable.

3.4.10 Relación Costo / Beneficio

Este índice nos permite determinar que por cada dólar de inversión voy a obtener
0,57 USD de beneficio para los accionistas.

Tabla 76

Relación Costo Beneficio

VALOR ACTUAL NETO


Flujos de Caja Valor
AÑOS
Netos Actual
0 -34.057,98 -34.057,98
1 6.923,77 6.488,40
2 3.639,49 2.909,16
3 (15.796,09) (13.778,91)
4 41.568,88 32.058,84
5 83.223,57 60.147,94
Valor Actual Neto 53.767,46
a
RELACIÓN COSTO BENEFICIO
53.767,46 VAN
34.057,98 R C/B Inversión
1,578703627
Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida

3.4.11 Período de Recuperación del capital

El plazo de recuperación de la inversión es el tiempo que se demora en recuperar


157

la inversión original basándose en los flujos generados durante el periodo de vida


del proyecto.

Tabla 77

PRI

Años Flujo neto de Caja Flujo Actualizado Acumulado


1 6.923,77 6.488,40 6.488,40
2 3.639,49 2.909,16 9.397,56
3 -15.796,09 (13.778,91) (4.381,34)
4 41.568,88 32.058,84 27.677,50
5 83.223,57 60.147,94 87.825,44
((34.057,98-27.677,50)/32.058,84) + 4 ) PRI 4,19
Años 4 0,19
Mes 2 2,28
Días 8 8,4
Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida

Emprender este proyecto cuesta $ 34.057,98 ahora este valor se recuperará al


cabo del 4 años, 2 meses y 8 días; mientras que para la recuperación de la
segunda inversión será en el transcurso del quinto año.

3.4.12 Análisis de Sensibilidad

Las variables que se han considerado para la sensibilidad del proyecto son: las
variaciones de precios de las materias primas y las modificaciones que pueden
experimentar en costo de la mano de obra.

Tabla 78

Análisis de Sensibilidad

JUICIO DE VALOR
Sensibilidad
TIR VAN C/B
Datos originales 32,79% 53.767,46 1,57
Incremento del 5% materia prima -4,72 -16.993,13 -0,52
Incremento del 20% materia prima 20,08% 23.452,26 0,71
Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida

De acuerdo a los escenarios de sensibilidad se procede a incrementar en un 5%


la materia prima, generando como resultados una alta sensibilidad puesto que
este incremento en el costo hace que la tasa interna de retorno sea negativa al
4,72%, lo mismo sucede con el VAN que se genera en negativo a $ 16.993,13 y
dando como resultado que la relación costo beneficio disminuya 0,52 negativos o
pérdida.
158

En el segundo escenario de la sensibilidad, en el que se ve afectada la mano de


obra con un incremento del 5%, el resultado es una TIR de 20%, el VAN de
$23.452,26 y la relación beneficio costo de 0,71.

Con estos movimientos se ve que el proyecto no es rentable.

3.4.13 Punto de equilibrio

El punto de equilibrio indica el volumen de ventas que el restaurante debe tener


para ni perder, ni ganar, es decir el nivel de ingresos por ventas son iguales a los
costos y gastos incurridos. Este indicador nos permite identificar cuánto es lo
mínimo que el restaurante tiene que vender anualmente para cubrir sus costos
fijos y variables durante todo el ejercicio económico.

La fórmula para el cálculo del PE en función a los costos es la siguiente:

CF
PE 
PVu  CVu

Dónde:

PE: Punto de equilibrio

CF: Costo Fijo

PVu: Precio de venta unitario

CVu: Costo variable unitario.

Tabla 79

Punto de Equilibrio

DATOS PARA EL PUNTO DE EQUILIBRIO


COSTOS FIJOS 40.470,13
Gastos de Administración 27.219,01
Gasto de Ventas 11.312,08
Gastos Financieros 1.939,03
COSTOS DE PRODUCCIÓN 97.749,40
UNIDADES PRODUCIDAS 19.296,00
COSTO VARIABLE UNIT. 5,07
PRECIO DE VENTA 7,09
Nota. Fuente: Investigación propia Verónica Almeida

A continuación se presenta los valores del cuadro anterior en su respectiva


159

fórmula:

Costo Fijo
PE 
Pr ecioVta. Unit .  Costo VariableUnit

40.470,13
PE 
7,60  5,07

40.470,13
PE 
2,03

PE  19.972 unidades

Este resultado se interpreta de la siguiente manera: que se necesita producir al


año 19.972 platos para cubrir los costos y gastos totales en los que va a incurrir
el proyecto.
160

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

 La población objetivo a quien va dirigido el proyecto es, para cubrir el segmento de

mercado con ingresos entre $ 600 y $ 1.200, siendo el más rentable para direccionar

todos nuestro recursos.

 Según los datos obtenidos del INEC, se puede constatar que la población de la ciudad

tiene una tasa promedio de crecimiento de 2,7%, lo que permite proyectar la oferta y

garantizar su asistencia en nuestro restaurante.

 Por medio de las proyecciones de la oferta y demanda pudimos identificar que un

determinado segmento de la Población Económicamente Activa, no está cubierta por


la oferta existente en el mercado, permitiéndonos el ingreso inmediato para la

respectiva cobertura de la demanda insatisfecha.

 Se nota que los pocos e informales lugares que tratan de cubrir esta necesidad, no

cuentan con las suficientes garantías alimenticias, infraestructura, higiene, limpieza.

 La creación de este proyecto impulsará la competitividad, en el mediano plazo,

provocando un mayor sentido de conciencia en el momento de brindar el servicio de

alimentos.

 La estrategia de diferenciación garantizará de forma evidente el segmento

seleccionado.

 Una vez realizados los indicadores financieros, nos reflejan que la instalación del

proyecto es viable, con un VAN de $53.767,46, una TIR de 32,79%, una Relación

Costo Beneficio de $ 1,57 y un período de recuperación de capital de 4 años, 2 meses


y 8 días.
161

RECOMENDACIONES

 El proyecto es viable por lo cual se recomienda la puesta en marcha del proyecto.

 Al ser un producto nuevo en el mercado, es importante implementar un plan de

marketing que dé a conocer el producto al mercado objetivo, de tal forma que se

cumpla con los objetivos de venta planteados y así garantizar la factibilidad del

proyecto.

 Es importante implantar un plan de publicidad basada en resultados, denotando la

buena relación con los clientes, el excelente servicio, la relación personalizada para ir

mejorando el posicionamiento en el mercado.

 Realizar un periódico mantenimiento a los equipos con el objetivo de alargar vida útil.

 Es importante que el local que se pretenda alquilar sea mayor a los de la


infraestructura instalada, puesto que las brechas correspondientes a la demanda

insatisfecha, es considerablemente amplia y sería muy productivo para de forma


posterior ampliar la gama de productos y servicios, según las necesidades y

expectativas de los clientes.


162

FUENTES DE INFORMACIÓN

BIBLIOGRAFÍAS

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2. Baca Urbina, GRABIEL. Evaluación de Proyectos, México, Quinta Edición,(2006)

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7. Díaz, Fernando. Análisis y Planeamiento. Costa Rica, EUNED, 2005

8. Edición, Editorial Prentice Hall Hispanoamérica S.A. 2000.

9. Emery, Douglas,Fundamentos de administración financiera, México, La Casa


delLibro, 2000

10. Fernández, Ricardo. Segmentación de mercados. Thomson Learning, 2001

11. Fincowsky, Franklin, Auditoría Administrativa: Gestión Estratégica del Cambio.


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12. García Pérez, GABRIEL. Resumen de Preparación y Evaluación de Proyectos,


México, Primera edición, Año 2005.

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14. Guerra, Juan Manuel. Estudio de mercado para la evaluación de proyectos.


Colombia, Tercera Edición, 2002

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16. Hitt, MICHAEL. Administración estratégica, México, Quinta Edición, 2004

17. Jiménez, Francisco. Ingeniería Económica. Costa Rica, Editorial Tecnológica, 2007
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19. Mintzberg, Henry. Mintzberg y la Dirección. New York, Díaz de Santo S.A, 1991

20. Olavarrieta de la Torre, Jorge. Conceptos generales de productividad, sistemas


normalización y competitividad para la pequeña y mediana empresa. México, Paseo
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21. Pardinas, Felipe. Metodología y técnicas de la investigación. México, Siglo XXI


Editores, 2005McNeill, Gina, Cómo iniciar y administrar un restaurante. Canadá,
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23. Sapag, Chain. Preparación y Evaluación de Proyectos. Bogotá, Cuarta Edición, 2005

24. SENA, Guía Metodológica para Promoción Establecimiento y Asesoría de Formas


Asociativas de Trabajo y Servicios, Colombia, Ministerio de Trabajo y Seguridad
social

25. Valbuena, Rubén. La evaluación del proyecto en la decisión del empresario. México

26. Werther, William. Administración de Personal y Recursos Humanos. México, Quinta


Edición. 2000

LINKOGRAFÍAS:

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28. Crisóstomo, Oscar. http://www.monografias.com/trabajos89/el-marco-teorico/el-


marco-teorico.shtml. 06/04/2012

29. http://www.monografias.com/trabajos58/preparacion-y-evaluacion
proyectos/preparacion-y-evaluacion-proyectos3.shtml. 13/05/2012

30. http://preparacionyevaluacionproyectos.blogspot.com/2009/01/estudio-
organizacional-y-administrativo.html. 20/09/2012

31. http://www.slideshare.net/luisedduardo/estudio-legal-y-organizacional. 23/09/2012


164

GLOSARIO

Capacidad: Aptitud para desarrollar un trabajo. Cualidad, competencia, facultad o


atributo físico o intelectual, amplio, innato o aprendido que permite que una persona
realice una tarea de tipo mental o físico.

Ciclo de vida de producto: Curso que siguen las ventas y los beneficios de un producto
a lo largo de su vida y que incluye cinco fases distintivas: desarrollo del producto,
introducción, crecimiento, madurez y declive.

Costo: es el gasto económico que representa la fabricación de un producto o la


prestación de un servicio.

Demanda: la cantidad de un bien o servicio que se desea adquirir por período el grupo de
sujetos que lo necesita a un precio determinado.

Diversificación: Desde el punto de vista de la producción ocurre cuando una Empresa


ofrece nuevos tipos de Bienes sin dejar de producir los existentes.

Fijación de precios: hace referencia al precio que un vendedor pone a un producto que
ofrece en el mercado.

Proveedores: Son las empresas que proporcionan las materias primas o insumos
necesarios para poder elaborar un bien o un servicio.

Punto de equilibrio: es una herramienta financiera que permite determinar el momento


en el cual las ventas cubrirán exactamente los costos, expresándose en valores,
porcentaje y/o unidades, además muestra la magnitud de las utilidades o perdidas de la
empresa cuando las ventas excedan o caen por debajo de este punto, de tal forma que
este viene e ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los volúmenes
de venta generará utilidades, pero también un decremento ocasionará perdidas, por tal
razón se deberán analizar algunos aspectos importantes como son los costos fijos,
costos variables y las ventas generadas.
165

ANEXOS

ANEXOS No.1

ENCUESTA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR


SEDE SANTO DOMINGO

La presente encuesta tiene como objetivo establecer la apertura de un Restaurante de


comida mexicana dentro de la ciudad.

1. Le gusta la comida mexicana?

SI NO

2. Considera adecuado se aperture un restaurante de comida mexicana?

SI NO

3. Con qué frecuencia consumiría Ud. los productos del restaurante?

1 - 2 veces x semana

3 - 4 veces x semana
5 - 6 veces x semana

4. Cuál sería se prepuesto para el consumo en el restaurante?

USD $ 1 - 5

USD $ 6 – 10

USD $ 11 – 15

Más USD $15


166

5. Qué tiempo considera adecuado para que sea atendido?

1 - 5 min.
6 - 10 min.
11 - 15 min.
más de 15 min.

6. Qué días Ud. asistiría al restaurante?

Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
Sábado
Domingo

7. Dónde le gustaría que esté ubicado el restaurante?

Centro
S. P. Shopping
By Pass
Via Quevedo

8. Qué es lo más importante en el momento de escoger un restaurante?

Atención
Precios
Ambiente
Calidad
Higuiene

9. En qué horario asistiría Ud. al restaurante?

Mañana
Medio día
Tarde
Noche

10. Le gustaría ser atendido con servicio a domicilio?

SI NO
167

ANEXO No. 2

PROFORMA EQUIPO DE CÓMPUTO


168
169

ANEXO No. 3

PROFORMA DE TRÍPTICOS – TARJETAS PRESENTACIÓN


170

ANEXO No. 4

PROFORMA DE MAQUINARIA
171
172

ANEXO No.5

IPC

VARIACION PORCENTUAL EN LO QUE VA DEL AÑO DEL INDICE GENERAL NACIONAL


(INFLACION ACUMULADA DESDE ENERO)

MESES Promedio
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Nov iembre Diciembre
AÑOS Acumulado
1969
1970 -1,69 -1,97 -0,30 -0,58 -0,02 0,81 0,81 4,99 8,89 8,61 10,00 10,56 3,34
1971 -0,25 -0,76 1,26 2,52 1,76 1,26 2,52 3,02 3,02 3,53 4,28 6,30 2,37
1972 0,24 1,66 3,08 1,90 1,42 4,03 4,98 4,50 5,21 4,50 5,45 5,69 3,55
1973 2,02 2,91 5,83 8,07 8,74 9,42 9,64 10,54 12,33 15,02 16,14 17,71 9,87
1974 1,71 5,33 11,43 16,95 15,05 13,71 13,71 15,62 18,29 18,29 21,90 22,29 14,52
1975 2,80 4,67 6,70 7,17 5,92 6,54 6,54 7,01 8,57 8,26 9,35 10,90 7,04
1976 1,69 2,11 2,39 2,81 2,95 5,34 7,02 6,74 8,57 11,38 11,94 13,06 6,33
1977 1,24 1,37 2,11 3,48 4,22 4,97 5,47 7,08 9,32 11,80 11,18 12,42 6,22
1978 1,99 2,98 4,42 5,64 6,19 7,18 7,73 7,40 8,73 8,95 10,39 10,72 6,86
1979 1,70 2,89 4,89 4,89 6,59 7,10 7,39 6,99 6,89 7,39 8,58 10,08 6,28
1980 2,09 3,08 5,35 7,16 8,88 9,16 10,70 9,79 10,43 9,07 9,97 10,88 8,05
1981 1,64 4,66 7,69 9,16 11,37 11,86 12,10 12,67 13,57 14,80 16,84 17,25 11,13
1982 1,19 2,02 3,28 4,74 5,79 7,32 9,41 11,44 13,11 18,06 21,83 24,41 10,22
1983 4,32 6,84 10,09 15,41 23,49 30,61 37,61 43,05 48,60 52,86 52,52 52,47 31,49
1984 2,43 4,26 6,84 9,56 10,92 11,54 12,98 15,07 16,88 19,45 22,98 25,07 13,16
1985 6,41 7,64 9,61 12,85 14,20 16,43 18,25 18,49 19,52 20,19 21,72 24,37 15,81
1986 3,29 5,91 7,97 10,02 10,92 12,20 13,05 16,17 19,10 23,23 25,55 27,35 14,56
1987 1,80 4,38 9,76 11,92 13,46 16,04 17,13 18,37 20,81 23,14 28,75 32,48 16,50
1988 3,24 8,39 13,25 21,07 26,76 31,28 37,69 45,60 56,37 64,89 75,37 85,71 39,14
1989 5,30 11,44 21,43 24,69 26,03 30,32 32,08 35,52 42,04 45,78 50,30 54,25 31,60
1990 3,74 8,54 13,09 18,21 21,66 24,76 28,73 30,79 35,33 40,12 46,02 49,52 26,71
1991 4,39 8,43 12,68 16,33 21,28 24,32 26,53 29,96 35,86 40,22 43,37 48,98 26,03
1992 4,34 7,93 10,97 16,83 21,16 25,54 28,91 32,85 46,87 56,10 57,71 60,22 30,78
1993 3,19 4,98 8,09 12,01 17,07 19,20 20,63 21,14 24,24 28,13 30,21 30,96 18,32
1994 1,75 5,84 8,64 11,89 13,43 15,16 15,86 17,64 19,76 21,15 23,79 25,38 15,02
1995 2,98 4,22 6,28 9,02 11,14 12,48 13,24 14,45 17,32 18,79 20,64 22,77 12,78
1996 2,40 5,01 8,05 11,12 10,81 12,47 14,42 16,68 19,47 21,32 24,02 25,62 14,28
1997 6,44 10,13 11,74 14,03 15,77 17,38 19,80 21,41 24,23 26,51 28,26 30,67 18,86
1998 4,01 8,73 11,71 16,59 18,64 22,09 23,06 24,65 30,97 39,45 42,32 43,40 23,80
1999 3,19 5,95 20,24 26,90 28,01 30,30 34,28 34,99 37,36 43,09 52,22 60,71 31,44
2000 14,33 25,81 35,32 49,14 56,81 65,14 69,06 71,36 77,67 82,46 86,41 91,00 60,38
2001 6,97 10,08 12,50 14,43 14,62 15,17 15,45 15,95 18,32 19,71 21,62 22,44 15,60
2002 1,81 2,89 4,05 5,60 6,12 6,52 6,45 6,92 7,54 8,23 8,98 9,36 6,21
2003 2,49 3,27 3,85 4,86 5,05 4,83 4,86 4,93 5,76 5,76 6,11 6,07 4,82
2004 0,37 0,84 1,20 2,03 1,89 1,91 1,45 1,55 1,82 1,88 2,03 1,94 1,58
2005 0,25 0,52 0,79 1,63 1,81 1,88 1,72 1,57 2,30 2,66 2,83 3,14 1,76
2006 0,48 1,19 1,85 1,92 1,78 1,54 1,57 1,79 2,38 2,73 2,90 2,87 1,92
2007 0,30 0,36 0,42 0,45 0,48 0,87 1,29 1,37 2,09 2,22 2,73 3,32 1,33
2008 1,14 2,10 3,61 5,18 6,28 7,09 7,72 7,94 8,65 8,69 8,51 8,83 6,31
2009 0,71 1,18 2,28 2,95 2,94 2,86 2,79 2,48 3,12 3,37 3,71 4,31 2,73
2010 0,83 1,17 1,34 1,86 1,88 1,87 1,89 2,00 2,26 2,52 2,80 3,33 1,98
2011 0,68 1,24 1,58 2,41 2,77 2,81 2,99 3,49 4,31 4,67 4,99 5,41 3,11
2012 0,57 1,35 2,26 2,42 2,22 2,40 2,67 2,97 4,12 4,21 4,36 4,16 2,81

Promedio 2,57 4,69 7,43 9,94 11,35 12,92 14,24 15,56 18,19 20,31 22,36 24,15
ANEXO No.6

ROL DE PAGOS

AÑO 1

MANO DE OBRA DIRECTA


S. BÁSICO 9,35% SUELDO SUELDO FONDO DE APORTE TOTAL TOTAL
CARGO D. TERCER D. CUARTO
UNIFICADO IESS A PAGAR ANUAL RESERVA PATRONAL INGRESOS ANUAL
CHEF 700,00 65,45 634,55 8.400,00 700,00 318,00 - 1.020,60 2.038,60 10.438,60
AYUDANTE DE COCINA 1 318,00 29,73 288,27 3.816,00 318,00 318,00 - 463,64 1.099,64 4.915,64
AYUDANTE DE COCINA 2 318,00 29,73 288,27 3.816,00 318,00 318,00 - 463,64 1.099,64 4.915,64
TOTAL SUELDO MOD 1.336,00 124,92 1.211,08 16.032,00 1.336,00 954,00 - 1.947,89 4.237,89 20.269,89
1
MANO DE OBRA INDIRECTA
S. BÁSICO 9,35% SUELDO SUELDO FONDO DE APORTE TOTAL TOTAL
CARGO D. TERCER D. CUARTO
UNIFICADO IESS MENSUAL ANUAL RESERVA PATRONAL INGRESOS ANUAL
MESERO 1 318,00 29,73 288,27 3.816,00 318,00 318,00 - 463,64 1.099,64 4.915,64
MESERO 2 318,00 29,73 288,27 3.816,00 318,00 318,00 - 463,64 1.099,64 4.915,64
MESERO 3 318,00 29,73 288,27 3.816,00 318,00 318,00 - 463,64 1.099,64 4.915,64
GUARDIA 318,00 29,73 288,27 3.816,00 318,00 318,00 - 463,64 1.099,64 4.915,64
TOTAL SUELDO MOI 1.272,00 118,93 1.153,07 15.264,00 1.272,00 1.272,00 - 1.854,58 4.398,58 19.662,58
1
SUELDO PERSONAL DE ADMINISTRACIÓN
S. BÁSICO 9,35% SUELDO SUELDO FONDO DE APORTE TOTAL TOTAL
CARGO D. TERCER D. CUARTO
UNIFICADO IESS MENSUAL ANUAL RESERVA PATRONAL INGRESOS ANUAL
ADMINISTRADOR CAJERO 1.200,00 112,20 1.087,80 14.400,00 1.200,00 318,00 - 1.749,60 3.267,60 17.667,60
CONTADOR 318,00 29,73 288,27 3.816,00 318,00 318,00 - 463,64 1.099,64 4.915,64
TOTAL SUELDO ADM. 1.518,00 141,93 1.376,07 18.216,00 1.518,00 636,00 - 2.213,24 4.367,24 22.583,24

173
ROL DE PAGOS

AÑO 2

MANO DE OBRA DIRECTA


S. BÁSICO 9,35% SUELDO SUELDO FONDO DE APORTE TOTAL TOTAL
CARGO D. TERCER D. CUARTO
UNIFICADO IESS MENSUAL ANUAL RESERVA PATRONAL INGRESOS ANUAL
CHEF 761,67 71,22 690,45 9.140,04 761,67 346,02 761,67 1.110,51 2.979,87 12.119,91
AYUDANTE DE COCINA 1 346,02 32,35 313,66 4.152,19 346,02 346,02 346,02 504,49 1.542,54 5.694,73
AYUDANTE DE COCINA 2 346,02 32,35 313,66 4.152,19 346,02 346,02 346,02 504,49 1.542,54 5.694,73
TOTAL SUELDO MOD 1.453,70 135,92 1.317,78 17.444,42 1.453,70 1.038,06 1.453,70 2.119,50 6.064,96 23.509,38
1
MANO DE OBRA INDIRECTA
S. BÁSICO 9,35% SUELDO SUELDO FONDO DE APORTE TOTAL TOTAL
CARGO D. TERCER D. CUARTO
UNIFICADO IESS MENSUAL ANUAL RESERVA PATRONAL INGRESOS ANUAL
MESERO 1 346,02 32,35 313,66 4.152,19 346,02 346,02 346,02 504,49 1.542,54 5.694,73
MESERO 2 346,02 32,35 313,66 4.152,19 346,02 346,02 346,02 504,49 1.542,54 5.694,73
MESERO 3 346,02 32,35 313,66 4.152,19 346,02 346,02 346,02 504,49 1.542,54 5.694,73
GUARDIA 346,02 32,35 313,66 4.152,19 346,02 346,02 346,02 504,49 1.542,54 5.694,73
TOTAL SUELDO MOI 1.384,06 129,41 1.254,65 16.608,76 1.384,06 1.384,06 1.384,06 2.017,96 6.170,15 22.778,91
1
SUELDO PERSONAL DE ADMINISTRACIÓN
S. BÁSICO 9,35% SUELDO SUELDO FONDO DE APORTE TOTAL TOTAL
CARGO UNIFICADO IESS MENSUAL ANUAL D. TERCER D. CUARTO RESERVA PATRONAL INGRESOS ANUAL
ADMINISTRADOR CAJERO 1.305,72 122,08 1.183,64 15.668,64 1.305,72 346,02 1.305,72 1.903,74 4.861,20 20.529,84
CONTADOR 346,02 32,35 313,66 4.152,19 346,02 346,02 346,02 504,49 1.542,54 5.694,73
TOTAL SUELDO ADM. 1.651,74 154,44 1.497,30 19.820,83 1.651,74 692,03 1.651,74 2.408,23 6.403,73 26.224,56

174
ROL DE PAGOS

AÑO 3

MANO DE OBRA DIRECTA


S. BÁSICO 9,35% SUELDO SUELDO FONDO DE APORTE TOTAL TOTAL
CARGO UNIFICADO IESS MENSUAL ANUAL D. TERCER D. CUARTO RESERVA PATRONAL INGRESOS ANUAL
CHEF 828,77 77,49 751,28 9.945,28 828,77 376,50 828,77 1.208,35 3.242,40 13.187,67
AYUDANTE DE COCINA 1 376,50 35,20 341,30 4.518,00 376,50 376,50 376,50 548,94 1.678,44 6.196,43
AYUDANTE DE COCINA 2 376,50 35,20 341,30 4.518,00 376,50 376,50 376,50 548,94 1.678,44 6.196,43
AYUDANTE DE COCINA 3 376,50 35,20 341,30 4.518,00 376,50 376,50 376,50 548,94 1.678,44 6.196,43
TOTAL SUELDO MOD 1.958,27 183,10 1.775,17 23.499,27 1.958,27 1.506,00 1.958,27 2.855,16 8.277,71 31.776,98
0
MANO DE OBRA INDIRECTA
S. BÁSICO 9,35% SUELDO SUELDO FONDO DE APORTE TOTAL TOTAL
CARGO UNIFICADO IESS MENSUAL ANUAL D. TERCER D. CUARTO RESERVA PATRONAL INGRESOS ANUAL
MESERO 1 376,50 35,20 341,30 4.518,00 376,50 376,50 376,50 548,94 1.678,44 6.196,43
MESERO 2 376,50 35,20 341,30 4.518,00 376,50 376,50 376,50 548,94 1.678,44 6.196,43
MESERO 3 376,50 35,20 341,30 4.518,00 376,50 376,50 376,50 548,94 1.678,44 6.196,43
MESERO 4 376,50 35,20 341,30 4.518,00 376,50 376,50 376,50 548,94 1.678,44 6.196,43
MESERO 5 376,50 35,20 341,30 4.518,00 376,50 376,50 376,50 548,94 1.678,44 6.196,43
GUARDIA 376,50 35,20 341,30 4.518,00 376,50 376,50 376,50 548,94 1.678,44 6.196,43
TOTAL SUELDO MOI 2.259,00 211,22 2.047,78 27.107,99 2.259,00 2.259,00 2.259,00 3.293,62 10.070,62 37.178,60
0
SUELDO PERSONAL DE ADMINISTRACIÓN
S. BÁSICO 9,35% SUELDO SUELDO FONDO DE APORTE TOTAL TOTAL
CARGO UNIFICADO IESS MENSUAL ANUAL D. TERCER D. CUARTO RESERVA PATRONAL INGRESOS ANUAL
ADMINISTRADOR CAJERO 1.420,75 132,84 1.287,91 17.049,05 1.420,75 376,50 1.420,75 2.071,46 5.289,47 22.338,51
CONTADOR 376,50 35,20 341,30 4.518,00 376,50 376,50 376,50 548,94 1.678,44 6.196,43
TOTAL S. ADM. 1.797,25 168,04 1.629,21 21.567,04 1.797,25 753,00 1.797,25 2.620,40 6.967,90 28.534,95

175
ROL DE PAGOS

AÑO 4

MANO DE OBRA DIRECTA


S. BÁSICO 9,35% SUELDO SUELDO FONDO DE APORTE TOTAL TOTAL
CARGO UNIFICADO IESS MENSUAL ANUAL D. TERCER D. CUARTO RESERVA PATRONAL INGRESOS ANUAL
CHEF 901,79 84,32 817,47 10.821,46 901,79 409,67 901,79 1.314,81 3.528,05 14.349,51
AYUDANTE DE COCINA 1 409,67 38,30 371,37 4.916,03 409,67 409,67 409,67 597,30 1.826,31 6.742,34
AYUDANTE DE COCINA 2 409,67 38,30 371,37 4.916,03 409,67 409,67 409,67 597,30 1.826,31 6.742,34
AYUDANTE DE COCINA 3 409,67 38,30 371,37 4.916,03 409,67 409,67 409,67 597,30 1.826,31 6.742,34
TOTAL SUELDO MOD 2.130,80 199,23 1.931,57 25.569,56 2.130,80 1.638,68 2.130,80 3.106,70 9.006,97 34.576,53
0
MANO DE OBRA INDIRECTA
S. BÁSICO 9,35% SUELDO SUELDO FONDO DE APORTE TOTAL TOTAL
CARGO UNIFICADO IESS MENSUAL ANUAL D. TERCER D. CUARTO RESERVA PATRONAL INGRESOS ANUAL
MESERO 1 409,67 38,30 371,37 4.916,03 409,67 409,67 409,67 597,30 1.826,31 6.742,34
MESERO 2 409,67 38,30 371,37 4.916,03 409,67 409,67 409,67 597,30 1.826,31 6.742,34
MESERO 3 409,67 38,30 371,37 4.916,03 409,67 409,67 409,67 597,30 1.826,31 6.742,34
MESERO 4 409,67 38,30 371,37 4.916,03 409,67 409,67 409,67 597,30 1.826,31 6.742,34
MESERO 5 409,67 38,30 371,37 4.916,03 409,67 409,67 409,67 597,30 1.826,31 6.742,34
GUARDIA 409,67 38,30 371,37 4.916,03 409,67 409,67 409,67 597,30 1.826,31 6.742,34
TOTAL SUELDO MOI 2.458,02 229,82 2.228,19 29.496,20 2.458,02 2.458,02 2.458,02 3.583,79 10.957,84 40.454,04
0
SUELDO PERSONAL DE ADMINISTRACIÓN
S. BÁSICO 9,35% SUELDO SUELDO FONDO DE APORTE TOTAL TOTAL
CARGO D. TERCER D. CUARTO
UNIFICADO IESS MENSUAL ANUAL RESERVA PATRONAL INGRESOS ANUAL
ADMINISTRADOR CAJERO 1.545,92 144,54 1.401,38 18.551,07 1.545,92 409,67 1.545,92 2.253,95 5.755,47 24.306,54
CONTADOR 409,67 38,30 371,37 4.916,03 409,67 409,67 409,67 597,30 1.826,31 6.742,34
TOTAL SUELDO ADM. 1.955,59 182,85 1.772,74 23.467,10 1.955,59 819,34 1.955,59 2.851,25 7.581,78 31.048,88

176
ROL DE PAGOS

AÑO 5

MANO DE OBRA DIRECTA


S. BÁSICO 9,35% SUELDO SUELDO FONDO DE APORTE TOTAL TOTAL
CARGO UNIFICADO IESS MENSUAL ANUAL D. TERCER D. CUARTO RESERVA PATRONAL INGRESOS ANUAL
CHEF 981,24 91,75 889,49 11.774,83 981,24 445,76 981,24 1.430,64 3.838,87 15.613,70
AYUDANTE DE COCINA 1 445,76 41,68 404,08 5.349,14 445,76 445,76 445,76 649,92 1.987,20 7.336,34
AYUDANTE DE COCINA 2 445,76 41,68 404,08 5.349,14 445,76 445,76 445,76 649,92 1.987,20 7.336,34
AYUDANTE DE COCINA 3 445,76 41,68 404,08 5.349,14 445,76 445,76 445,76 649,92 1.987,20 7.336,34
TOTAL SUELDO MOD 2.318,52 216,78 2.101,74 27.822,23 2.318,52 1.783,05 2.318,52 3.380,40 9.800,49 37.622,72
1
MANO DE OBRA INDIRECTA
S. BÁSICO 9,35% SUELDO SUELDO FONDO DE APORTE TOTAL TOTAL
CARGO UNIFICADO IESS MENSUAL ANUAL D. TERCER D. CUARTO RESERVA PATRONAL INGRESOS ANUAL
MESERO 1 445,76 41,68 404,08 5.349,14 445,76 445,76 445,76 649,92 1.987,20 7.336,34
MESERO 2 445,76 41,68 404,08 5.349,14 445,76 445,76 445,76 649,92 1.987,20 7.336,34
MESERO 3 445,76 41,68 404,08 5.349,14 445,76 445,76 445,76 649,92 1.987,20 7.336,34
MESERO 4 445,76 41,68 404,08 5.349,14 445,76 445,76 445,76 649,92 1.987,20 7.336,34
MESERO 5 445,76 41,68 404,08 5.349,14 445,76 445,76 445,76 649,92 1.987,20 7.336,34
GUARDIA 445,76 41,68 404,08 5.349,14 445,76 445,76 445,76 649,92 1.987,20 7.336,34
TOTAL SUELDO MOI 891,52 250,07 2.424,50 32.094,81 2.674,57 2.674,57 2.674,57 3.899,52 11.923,22 44.018,04
0
SUELDO PERSONAL DE ADMINISTRACIÓN
S. BÁSICO 9,35% SUELDO SUELDO FONDO DE APORTE TOTAL TOTAL
CARGO UNIFICADO IESS MENSUAL ANUAL D. TERCER D. CUARTO RESERVA PATRONAL INGRESOS ANUAL
ADMINISTRADOR CAJERO 1.682,12 157,28 1.524,84 20.185,42 1.682,12 445,76 1.682,12 2.452,53 6.262,53 26.447,94
CONTADOR 445,76 41,68 404,08 5.349,14 445,76 445,76 445,76 649,92 1.987,20 7.336,34
TOTAL SUELDO ADM. 2.127,88 198,96 1.928,92 25.534,55 2.127,88 891,52 2.127,88 3.102,45 8.249,73 33.784,28

177
178

ANEXO No. 7

RESUMEN DE SUELDOS Y SALARIOS

MANO DE OBRA DIRECTA AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5


Sueldo Básico Unificado 16.032,00 17.444,42 23.499,27 25.569,56 27.822,23
Décimo Tercero 1.336,00 1.453,70 1.958,27 2.130,80 2.318,52
Décimo Cuarto 954,00 1.038,06 1.506,00 1.638,68 1.783,05
Fondos de Reserva - 1.453,70 1.958,27 2.130,80 2.318,52
Aporte Patronal 1.947,89 2.119,50 2.855,16 3.106,70 3.380,40
TOTAL MOD 20.269,89 23.509,38 31.776,98 34.576,53 37.622,72
Gasto Provisión Décimo tercer 111,33 121,14 163,19 177,57 193,21
Gasto Provisión Décimo Cuarto 715,50 778,55 1.129,50 1.229,01 1.337,28
Gasto Provisión Aporte Patronal 162,32 176,62 237,93 258,89 281,70
Gasto Provisión 9.35% IESS 124,92 135,92 183,10 199,23 216,78
MANO DE OBRA INDIRECTA AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Sueldo Básico Unificado 15.264,00 16.608,76 27.107,99 29.496,20 32.094,81
Décimo Tercero 1.272,00 1.384,06 2.259,00 2.458,02 2.674,57
Décimo Cuarto 1.272,00 1.384,06 2.259,00 2.458,02 2.674,57
Fondos de Reserva - 1.384,06 2.259,00 2.458,02 2.674,57
Aporte Patronal 1.854,58 2.017,96 3.293,62 3.583,79 3.899,52
TOTAL MOI 19.662,58 22.778,91 37.178,60 40.454,04 44.018,04
Gasto Provisión Décimo tercer 106,00 115,34 188,25 204,83 222,88
Gasto Provisión Décimo Cuarto 954,00 1.038,05 1.694,25 1.843,51 2.005,93
Gasto Provisión Aporte Patronal 154,55 168,16 274,47 298,65 324,96
Gasto Provisión 9.35% IESS 118,93 129,41 211,22 229,82 250,07
SUELDO ADMINISTRATIVO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Sueldo Básico Unificado 18.216,00 19.820,83 21.567,04 23.467,10 25.534,55
Décimo Tercero 1.518,00 1.651,74 1.797,25 1.955,59 2.127,88
Décimo Cuarto 636,00 692,03 753,00 819,34 891,52
Fondos de Reserva - 1.651,74 1.797,25 1.955,59 2.127,88
Aporte Patronal 2.213,24 2.408,23 2.620,40 2.851,25 3.102,45
TOTAL S. ADMINISTRACIÓN 22.583,24 26.224,56 28.534,95 31.048,88 33.784,28
Gasto provisión Décimo tercer 126,50 137,64 149,77 162,97 177,32
Gasto provisión Décimo Cuarto 477,00 519,02 564,75 614,50 668,64
Gasto provisión Aporte Patronal 184,44 200,69 218,37 237,60 258,54
Gasto provisión 9.35% IESS 141,93 154,44 168,04 182,85 198,96
179

ANEXO No. 8

DEPRECIACIONES

EQUIPO DE RESTAURANTE
Descripción 5% 5 Total Anual Total mensual
COCINA INDUSTRIAL 55,00 1.045,00 209,00 17,42
HORNO ELÉCTRICO 27,50 522,50 104,50 8,71
- - - -
JUEGO DE OLLAS
UNIVERSAL 30,00 570,00 114,00 9,50
REFRIGERADORA 60,00 1.140,00 228,00 19,00
CONGELADOR DE CARNES 75,00 1.425,00 285,00 23,75
LICUADORA INDUSTRIAL 20,00 380,00 76,00 6,33
EXTRACTOR DE OLORES 90,00 1.710,00 342,00 28,50
CAJA REGISTRADORA 30,00 570,00 114,00 9,50
AMASADORA DE HARINA 22,50 427,50 85,50 7,13
MESÓN METÁLICO 75,00 1.425,00 285,00 23,75
LAVADERO DOS POSOS 125,00 2.375,00 475,00 39,58
MOLINO INDUSTRIAL 20,00 380,00 76,00 6,33
Total… 630,00 11.970,00 2.394,00 199,50

EQUIPO DE OFICINA
Total Total
Descripción 10% 10 Anual mensual
TELÉFONO 5,00 45,00 4,50 0,38
TELEFAX 15,00 135,00 13,50 1,13
ALARMA 20,00 180,00 18,00 1,50
ESCRITORIO 12,00 108,00 10,80 0,90
SILLA GIRATORIA 6,00 54,00 5,40 0,45
DISPENSADOR DE AGUA 14,00 126,00 12,60 1,05
SILLAS DE ESPERA MADERA 4,00 36,00 3,60 0,30
AIRE ACONDICIONADO 75,00 675,00 67,50 5,63
Total… 151,00 1.359,00 135,90 11,33

EQUIPOS DE COMPUTACIÓN
Total Total
Descripción 33% 3 Anual mensual
COMPUTADORA DE ESCRITORIO 264,00 536,00 178,67 14,89
Impresora (incluye copiadora y fax) 49,50 100,50 33,50 2,79
- - 0,00 0,00
Total… 313,50 636,50 212,17 17,68
Renovación de Activo 282,15 572,85 190,95 15,91
- - 0,00 0,00
Total… 190,95 15,91

MUEBLES Y ENSERES
Total Total
Descripción 10% 10 Anual mensual
MESAS DE MADERA 120,00 1.080,00 108,00 9,00
SILLA 120,00 1.080,00 108,00 9,00
SILLAS DE NIÑOS 15,00 135,00 13,50 1,13
SILLONES DE ESPERA 80,00 720,00 72,00 6,00
Total… 335,00 3.015,00 301,50 25,13
180

ANEXO 9

Tasas de Interés

Tasas de Interés
MAYO 2013 (*)
1. TASAS DE INTERÉS ACTIVAS EFECTIVAS VIGENTES
Tasas Referenciales Tasas Máximas
Tasa Activa Efectiva
% anual % anual
Referencial Tasa Activa Efectiva Máxima
para el segmento: para el segmento:
8.17 9.33
Productivo Corporativo Productivo Corporativo
9.53 10.21
Productivo Empresarial Productivo Empresarial
11.20 11.83
Productivo PYMES Productivo PYMES
15.91 16.30
Consumo Consumo
10.64 11.33
Vivienda Vivienda
Microcrédito Acumulación 22.44 25.50
Ampliada Microcrédito Acumulación Ampliada
Microcrédito Acumulación 25.20 27.50
Simple Microcrédito Acumulación Simple
28.82 30.50
Microcrédito Minorista Microcrédito Minorista
2. TASAS DE INTERÉS PASIVAS EFECTIVAS PROMEDIO POR INSTRUMENTO

Tasas Referenciales % anual Tasas Referenciales % anual


4.53 1.41
Depósitos a plazo Depósitos de Ahorro
0.60 0.63
Depósitos monetarios Depósitos de Tarjetahabientes
0.24
Operaciones de Reporto
3. TASAS DE INTERÉS PASIVAS EFECTIVAS REFERENCIALES POR PLAZO

Tasas Referenciales % anual Tasas Referenciales % anual


3.89 5.11
Plazo 30-60 Plazo 121-180
3.67 5.65
Plazo 61-90 Plazo 181-360
4.93 5.35
Plazo 91-120 Plazo 361 y más
4. TASAS DE INTERÉS PASIVAS EFECTIVAS MÁXIMAS PARA LAS
INVERSIONES DEL SECTOR PÚBLICO
(según regulación No. 009-2010)
5. TASA BÁSICA DEL BANCO CENTRAL DEL ECUADOR
6. OTRAS TASAS REFERENCIALES

Tasa Pasiva Referencial 4.53 Tasa Legal 8.17


Tasa Activa Referencial 8.17 Tasa Máxima Convencional 9.33

7. Tasa Interbancaria
8. Boletín de Tasas de Interés
181

ANEXO 10

MINUTA DE CONSTITUCIÓN DEL RESTAURANTE

PRIMERA.- COMPARECIENTE.- En la ciudad de Santo Domingo a los siete días del


mes de enero del año dos mil trece, comparecen los señores MARÍA VERÓNICA
ALMEIDA VELOZ, de estado civil soltera; HILDA MARÍA VELOZ CEVALLOS, de estado
civil casada.- todos mayores de edad, de nacionalidad ecuatoriana, domiciliadas en la
ciudad de Santo Domingo, legalmente capaces para contratar y obligarse.

SEGUNDA.- LA CONSTITUCIÓN.- Por medio de esta escritura pública, los


comparecientes tienen a bien, libre y voluntariamente, constituir la compañía anónima
“RESTAURANTE MERO MERO CIA. ANÓNIMA”, que se regirá por las leyes del Ecuador
y los presentes estatutos.

TERCERA.- ESTATUTO.- La compañía que se constituye mediante el presente


instrumento, se regirá por el estatuto que se expone a continuación:

CAPÍTULO PRIMERO

NATURALEZA, NACIONALIDAD, DENOMINACIÓN, DOMICILIO, OBJETO SOCIAL,


MEDIOS, DURACIÓN, DISOLUCIÓN Y LIQUIDACIÓN

Artículo Primero.- Naturaleza, nacionalidad y denominación.- La denominación que la


compañía utilizará en todas sus operaciones será “RESTAURANTE MERO MERO”. Esta
sociedad se constituye como una compañía anónima de nacionalidad ecuatoriana y se
regirá por las Leyes ecuatorianas y por el presente estatuto, en cuyo texto se le designará
posteriormente simplemente como “La Compañía”.

Artículo Segundo.- Domicilio.- El domicilio principal de la compañía es el cantón de


Santo Domingo, provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, República del Ecuador.
Por resolución de la junta general de accionistas podrá establecer, sucursales, agencias y
oficinas en cualquier lugar del país o del extranjero, conforme a la Ley y a este estatuto.

Artículo Tercero.- Objeto social.- El objeto social de la compañía es LA


COMERCIALIZACIÓN Y VENTA DE ALIMENTOS. Para la consecución del objeto social,
la compañía podrá actuar por sí o por interpuesta persona natural o jurídica, y celebrar
actos, contratos, negocios, civiles y mercantiles, permitidos por la ley.
182

Artículo Cuarto.- Duración.- El plazo de duración de la compañía es de 5 años,


contados a partir de la fecha de inscripción de esta escritura constitutiva en el Registro
Mercantil o del otorgamiento de la escritura fundacional; sin embargo, la junta general de
accionistas, convocada expresamente, podrá disolverla en cualquier tiempo o prorrogar el
plazo de duración, en la forma prevista en la Ley de Compañías y este estatuto.

Artículo Quinto.- Disolución y liquidación.- La Junta general podrá acordar la


disolución de la Compañía antes de que venza el plazo señalado en el artículo cuarto.
Disuelta la Compañía, de pleno derecho, voluntaria o forzosamente, el procedimiento de
liquidación será el contemplado en la Ley de la materia; y actuará como liquidador el
representante legal de la compañía.

CAPÍTULO SEGUNDO

CAPITAL SOCIAL Y ACCIONES

Artículo Sexto.- Capital autorizado.- El capital autorizado de la compañía es de SEIS


MIL SEISCIENTOS DIECIOCHO DÓLARES DE LOS ESTADOS UNIDOS DE
NORTEAMÉRICA (6.618,00 USD), monto hasta el cual se podrá disponer la suscripción y
emisión de acciones nominativas, el cual se dividirá en acciones ordinarias de un dólar
cada una. La Junta general podrá elevar en cualquier tiempo el capital autorizado previo
el cumplimiento de las formalidades legales y estatutarias.

Artículo Séptimo.- Capital suscrito.- El capital suscrito de la Compañía es de SEIS MIL


SEISCIENTOS DIECIOCHO DÓLARES DE LOS ESTADOS UNIDOS DE
NORTEAMÉRICA (6.618,00 USD) dividido en 1200 acciones nominativas, ordinarias,
acumulativas e indivisibles de cinco dólares con cincuenta y un centavos de dólar.

Los aumentos de capital suscrito hasta llegar al límite del capital autorizado, serán
aprobados por la junta general, la cual establecerá en cada caso las condiciones para la
suscripción y el pago de las nuevas acciones.

Artículo Octavo.- Referencias legales.- En todo lo relativo a la transmisión de las


acciones. Sus requisitos y efectos dentro de la compañía y frente a terceros, pérdida y
deterioro de los títulos de acción, requisitos para su emisión, contenido de los títulos,
derechos que confieren a su titular, votación y mayoría en las resoluciones de la junta
general, aumentos de capital y demás asuntos que hagan relación con el capital social y
con los títulos de acción, se estará a lo dispuesto por la Ley de Compañías.
183

CAPÍTULO TERCERO

ÓRGANO DE GOBIERNO: LA JUNTA GENERAL

Artículo Noveno.- Juntas Generales.- La junta general, ordinaria o extraordinaria, es el


órgano supremo de la compañía, y se compone de los accionistas o de sus
representantes o mandatarios reunidos con el quórum de instalación, en las condiciones
que la Ley, los Reglamentos de la Superintendencia de Compañías y el presente estatuto
exigen.

Habrá junta general ordinaria dentro de los tres primeros meses de cada año, para
considerar, sin perjuicio de otros asuntos, los siguientes:

a) Conocer las cuentas, el balance y los informes que se le presenten a consideración


sobre el último ejercicio económico;

b) Resolver acerca de la distribución de los beneficios sociales y de la formación del


fondo de reserva; y,

c) Proceder, llegado el caso, a la designación de los funcionarios cuya elección le


corresponda según este estatuto, así como fijar o revisar sus respectivas
remuneraciones.

La junta general extraordinaria se reunirá cada vez que sea convocada por las
autoridades previstas por la Ley y este estatuto; o cuando lo soliciten por escrito el o los
accionistas que representen por lo menos el veinticinco por ciento (25%) del capital
pagado, debiendo indicarse el objeto para el cual se solicita la reunión de la junta general.

Artículo Décimo.- Convocatoria.- Sin perjuicio de las atribuciones que sobre este
asunto reconoce la Ley al Superintendente de Compañías y Comisario, las convocatorias
para junta general serán hechas por la prensa por parte del Presidente o el Gerente
General, con ocho días de anticipación, por lo menos, al día fijado para la reunión sin
contar para el efecto el día de la convocatoria ni el día de la reunión. El Comisario será
convocado mediante nota escrita, sin perjuicio de que, en la convocatoria que se haga
por la prensa se le convoque especial e individualmente. La convocatoria expresará el
lugar, día, fecha, hora y objeto de la reunión.
184

Tanto en las juntas generales ordinarias como extraordinarias sólo se podrá discutir los
asuntos para los que hubieren sido convocadas. El tratamiento de todo asunto no
expresado en la convocatoria será nulo, con sujeción a la Ley.

Artículo Décimo Primero.- Juntas Universales.- De acuerdo a lo previsto en la Ley de


Compañías, cuando se encuentre presente la totalidad del capital pagado de la
compañía, sea con presencia de los accionistas o de sus representantes, y siempre que
ellos acepten por unanimidad la celebración de la junta, se entenderá que ésta se
encuentra válidamente constituida y podrá, por lo tanto, llegar a acuerdos válidos en los
asuntos que unánimemente se hubieren aceptado tratar. Todos los concurrentes deberán
suscribir el acta respectiva bajo sanción de nulidad.

Artículo Décimo Segundo.- Presidente y Secretario de Junta general.- Actuará como


Presidente de la junta general el Presidente de la compañía o quien lo subrogue y a falta
de ambos, quien sea designado por los asistentes a junta como Presidente ocasional.
Actuará como Secretario el Gerente General o quien lo reemplace, pudiendo designarse
un Secretario Ad-Hoc, cuando la junta lo creyere necesario.

Artículo Décimo Tercero.- Atribuciones y deberes de Junta general.- Son atribuciones y


deberes del órgano de gobierno:

a) Ejercer las facultades y cumplir con las obligaciones que la Ley y los presentes
estatutos señalan como de su competencia privativa;

b) Dirigir la marcha y orientación general de los negocios sociales, ejercer las funciones
que le competen como entidad directiva suprema de la compañía y todas aquellas
funciones que la Ley y este estatuto no atribuyan expresamente a otro organismo social;

c) Reformar este contrato social, previo el cumplimiento de los requisitos legales;

d) Interpretar en forma obligatoria para todos los accionistas y órganos administradores


las normas consagradas en el presente estatuto;

e) Autorizar la constitución de mandatarios generales de la compañía;

f) Resolver de acuerdo a la Ley sobre aumentos y disminuciones de capital;

g) Nombrar y remover al Presidente, Gerente General y Comisarios principal y suplente;


185

h) Señalar las remuneraciones del Gerente General, Presidente y Comisario;

i) Disponer y resolver sobre el reparto de utilidades; y,

j) Autorizar al Gerente General la realización de contratos cuya cuantía exceda de xx


dólares de los Estados Unidos de Norteamérica (xx USD), así como de actos de
disposición de bienes inmuebles de la compañía.

Artículo Décimo Cuarto.- Quórum.- Para que la junta general -ordinaria o


extraordinaria- pueda válidamente dictar resoluciones deberá reunirse en el domicilio
principal de la compañía y concurrir a ella el número de personas que representen por lo
menos el cincuenta por ciento del capital pagado de la Compañía. En lo demás se estará
a lo dispuesto por la ley.

Artículo Décimo Quinto.- Mayoría.- Salvo las excepciones legales y estatutarias, las
decisiones de la junta general serán tomadas por la mitad más uno del capital pagado
representado en ella. Los votos en blanco y las abstenciones se sumarán a la mayoría.
En caso de empate, la propuesta se considerará negada.

Artículo Décimo Sexto.- Derecho a voto.- En la junta general cada acción ordinaria
pagada tendrá derecho a un voto; las que no se encuentran liberadas, dan derecho a
voto en proporción a su haber pagado.

Artículo Décimo Séptimo.- Representación.- Los accionistas pueden hacerse


representar en las juntas generales de accionistas, para ejercer sus derechos y
atribuciones, mediante carta dirigida al Presidente de ella o poder otorgado por escritura
pública. Un accionista no puede hacerse representar sino por un solo mandatario cada
vez, cualquiera que sea su número de acciones de su titularidad. Asimismo, el
mandatario no puede votar en representación de otra u otras acciones de un mismo
mandante en sentido distinto, pero la persona que sea mandataria de varios accionistas
puede votar en sentido diferente en representación de cada uno de sus mandantes.

Artículo Décimo Octavo.- Resoluciones.- Las resoluciones de junta general tomadas


conforme a la Ley y este estatuto obligan a todos los accionistas, presentes o ausentes,
que estuvieren de acuerdo o no con las mismas, salvo el derecho de oposición, en los
términos que determina la Ley.

Artículo Décimo Noveno. - Libro de actas.- Las resoluciones de las juntas generales
así como una sintética relación de las sesiones se hará constar por medio de las actas
186

que se extenderán de acuerdo a la Ley en hojas móviles escritas a máquina en el


anverso y reverso de cada hoja, las mismas que serán foliadas y con numeración
continua y sucesiva y rubricadas una por una por el Secretario y el Presidente de cada
junta.

CAPÍTULO CUARTO

LOS INTEGRANTES DE LOS ÓRGANOS DE ADMINISTRACIÓN: EL PRESIDENTE Y


EL GERENTE GENERAL

Artículo Vigésimo.- Del Presidente de la Compañía.- El Presidente será nombrado por la


junta general para un período de tres años, pudiendo ser reelegido indefinidamente.

Podrá ser o no accionista de la compañía. Sus atribuciones y deberes serán los


siguientes:

a) Convocar, presidir y dirigir las sesiones de junta general, debiendo suscribir las actas
de sesiones de dicho organismo;

b) Suscribir conjuntamente con el Gerente General los títulos de acciones o certificados


provisionales;

c) Suscribir el nombramiento del Gerente General; y,

d) Subrogar al Gerente General en caso de ausencia o fallecimiento de éste, hasta que la


junta general proceda a nombrar un nuevo Gerente General, con todas las atribuciones
del subrogado o sustituido.La junta general deberá designar un Presidente subrogante en
caso de ausencia temporal y un nuevo Presidente en caso de ausencia definitiva.

Artículo Vigésimo Primero.- Del Gerente General.- El Gerente General será elegido
por la junta general para un período de tres años, tendrá la representación legal, judicial o
extrajudicial de la compañía. Podrá ser reelegido indefinidamente. Para ser Gerente
General no se requiere ser accionista de la compañía. Este administrador no podrá
ejercer ningún otro cargo que a juicio de la junta general sea incompatible con las
actividades de la compañía.

El Gerente General tendrá los más amplios poderes de administración y manejo de los
negocios sociales con sujeción a la Ley, el presente estatuto y las instrucciones
impartidas por la junta general. En cuanto a sus derechos, atribuciones, obligaciones y
187

responsabilidades se estará a lo dispuesto por la Ley de Compañías y este contrato


social.

Son atribuciones especiales del Gerente General:

a) Realizar todos los actos de administración y gestión diaria encaminados a la


consecución del objeto social de la compañía;

b) Ejecutar a nombre de la compañía toda clase de actos, contratos y obligaciones con


bancos, entidades financieras, personas naturales o jurídicas, suscribiendo toda clase de
obligaciones;

c) Previa autorización de la junta general, nombrar mandatarios generales y apoderados


especiales de la compañía y removerlos cuando considere conveniente;

d) Someter anualmente a la junta general ordinaria un informe relativo a la gestión llevada


a cabo al frente de la compañía, así como el balance general y demás documentos que la
Ley exige;

e) Formular a la junta general las recomendaciones que considere convenientes en


cuanto a la distribución de utilidades y la constitución de reservas;

f) Nombrar y remover al personal de la compañía y fijar sus remuneraciones, así como


sus deberes y atribuciones;

g) Dirigir y supervigilar la contabilidad de la compañía, así como velar por el


mantenimiento y conservación de sus documentos;

h) Abrir y cerrar cuentas bancarias y designar a la o las personas autorizadas para emitir
cheques o cualquier otra orden de pago contra las referidas cuentas;

i) Librar, aceptar, endosar y avalar letras de cambio y cualesquiera otros papeles de


comercio;

j) Cumplir y hacer cumplir las decisiones de la junta general; y,

k) Ejercer y cumplir todas las atribuciones y deberes que reconocen e imponen la Ley y el
estatuto presente así como todas aquellas que sean inherentes a su función y necesarias
para el cabal cumplimiento de su cometido.
188

Artículo Vigésimo Segundo.- De los Subgerentes temporales o apoderados.-


Cuando la junta general de accionistas lo estime conveniente, nombrará a través del
representante legal, uno o más apoderados por el tiempo y con las atribuciones que se le
señalare en sus respectivos poderes, entre los cuales podrá incluirse la representación
legal para uno o más negocios de la compañía.

CAPÍTULO QUINTO

FISCALIZACIÓN: COMISARIOS PRINCIPAL Y SUPLENTE

Artículo Vigésimo Tercero.- De los Comisarios.- La junta general nombrará un


comisario principal y otro suplente. Al Comisario le corresponde el examen de la
contabilidad, sus justificaciones, así como el estudio del estado económico y financiero de
la compañía, para lo cual ejercerá las atribuciones señaladas en la Ley y presentará a la
junta general ordinaria un informe sobre el cual la junta deberá pronunciarse.

El Comisario durará tres años en sus funciones, pudiendo ser reelegido indefinidamente y
tendrá todos los derechos y obligaciones previstos en la Ley.

Artículo Vigésimo Cuarto.- Balances.- Los balances se instrumentarán al fenecer el


ejercicio económico al treinta y uno de diciembre de cada año y los presentará el Gerente
General a consideración de la junta general ordinaria. El balance contendrá no sólo la
manifestación numérica de la situación patrimonial de la sociedad, sino también las
explicaciones necesarias que deberán tener como antecedentes la contabilidad de la
compañía que ha de llevarse de conformidad a las disposiciones legales y
reglamentarias, por un contador o auditor calificado.

Artículo Vigésimo Quinto.- Reparto de utilidades y formación de reservas.- A


propuesta del Gerente General, la cual podrá ser aprobada o modificada, la junta general
resolverá sobre distribución de utilidades, constitución de fondos de reserva, fondos
especiales, castigos y gratificaciones, pero anualmente se segregarán de los beneficios
líquidos por lo menos el diez por ciento (10%) para formar el fondo de reserva legal hasta
que este fondo alcance un valor igual al cincuenta por ciento (50%) del capital social. La
junta general para resolver sobre el reparto de utilidades deberá ceñirse a lo que al
respecto dispone la Ley de Compañías.

Una vez hechas las deducciones, entre ellas de las reservas legales, la junta general
podrá decidir acorde con el estatuto la formación de reservas facultativas o especiales,
pudiendo destinar, para el efecto, una parte o todas las utilidades líquidas distribuidas a la
189

formación de reservas facultativas o especiales. Para el efecto, será necesario el


consentimiento unánime de todos los accionistas presentes; en caso contrario, del saldo
distribuible de los beneficios líquidos anuales, por lo menos un cincuenta por ciento (50%)
será distribuido entre los accionistas en proporción al capital pagado que cada uno de
ellos tenga en la compañía.

CAPÍTULO SEXTO

DISPOSICIONES VARIAS

Artículo Vigésimo Sexto.- Acceso a los libros y cuentas.- La inspección y


conocimiento de los libros y cuentas de la compañía, de sus cajas, carteras, documentos
y escritos en general sólo podrá permitirse a las entidades y autoridades que tengan la
facultad para ello en virtud de contratos o por disposición de la Ley, así como a aquellos
empleados de la compañía cuyas labores así lo requieran, sin perjuicio de lo que para
fines especiales establezca la Ley.

Artículo Vigésimo Séptimo.- Normas supletorias.- Para todo aquello sobre lo que no
haya expresamente disposición estatutaria se aplicarán las normas contenidas en la Ley
de Compañías, normas reglamentarias y demás leyes y reglamentos pertinentes,
vigentes a la fecha en que se otorga la escritura pública de constitución de la compañía,
las mismas que se entenderán incorporadas a este estatuto.

CUARTA.- Declaraciones.- a) Los firmantes de la presente escritura pública son los


accionistas fundadores de la compañía, quienes declaran expresamente que ninguno de
ellos se reserva en su provecho personal, beneficios tomados del capital de la compañía
en acciones u obligaciones. b) Los accionistas facultan al Ab. XX para que obtenga las
aprobaciones y más requisitos de Ley, previo el establecimiento de la compañía,
quedando así mismo facultado para que una vez que se hayan llenado los pertinentes
requisitos legales, convoque a los accionistas a Junta general para elegir administradores
de la compañía. c) Por el capital pagado en efectivo, de acuerdo al detalle señalado
anteriormente, se adjunta el certificado de depósito bancario en la cuenta “Integración de
Capital” para que se agregue como parte integrante de esta escritura.

Usted, Señor Notario se servirá agregar y anteponer las cláusulas de estilo necesarias
para la completa validez de este instrumento