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R E V . 13 D I C I E M B R E , 20 00

P A T R IC K J . KA U F M A NN

Dunkin’ Donuts (E): Estrategias de distribución


en 1988

Introducción
En las oficinas centrales de la empresa Dunkin’ Donuts podía verse en lugares destacados la frase «Es
la hora de los beneficios», en alusión al eslogan publicitario «Es la hora de los Donuts» que tanta
aceptación había tenido. Esta frase también expresaba una cierta urgencia respecto a la rentabilidad de
los franquiciados. Dunkin’ Donuts había sido pionera en las franquicias de negocio 1 y la dirección
valoraba la larga y armoniosa relación con sus franquiciados. La empresa llevaba 50 trimestres
consecutivos de crecimiento en ventas y beneficios, y muchos franquiciados habían hecho fortuna
ampliando sus operaciones a medida que crecía la empresa. Sin embargo, a principios de 1988, el
deterioro de los ratios de ventas-capital, la intensificación de la competencia y la expansión desigual
amenazaban no sólo la rentabilidad de la empresa sino también su relación con los franquiciados. Se
estaban explorando una serie de opciones relacionadas principalmente con un aumento de la
distribución. Tendría que examinarse cuidadosamente el efecto de cualquier cambio de estrategia tanto
sobre los franquiciados como sobre la empresa.

Dunkin’ Donuts
William Rosenberg abrió su primer establecimiento de venta de café y «donuts» en Quincy
(Massachusetts) en 1950. En 1955, empezó a licenciar el derecho de imitar su negocio a
operadores/propietarios independientes, llamados franquiciados. La franquicia de negocio, como se
denominó a este tipo de relación clónica, se hallaba en sus inicios a principios de los años cincuenta. Sin
embargo, a finales de los años ochenta, las franquicias de negocio se habían convertido en una gran
fuerza en el comercio detallista en Estados Unidos. Mientras tanto, Dunkin’ Donuts había
experimentado un crecimiento similar. A finales de 1987, había 1.478 unidades Dunkin’ Donuts
funcionando en la región norteamericana (Estados Unidos, Canadá y Puerto Rico), de las cuales 1.449
eran franquiciadas. Dunkin’ Donuts tenía otras 191 franquicias en el resto del mundo.

1 La franquicia de negocio se diferencia de la franquicia de productos en que el franquiciador de productos suele ser un fabricante
que busca salidas contractuales para sus artículos con marca. El franquiciador de productos puede ofrecer cierta ayuda en la
publicidad y gestión, pero generalmente el franquiciado lleva el negocio como un distribuidor independiente. El franquiciador de
negocio suele ser un detallista que licencia el derecho a reproducir la fórmula y sistemas empresariales del franquiciador en otro
lugar. A cambio de una cuota única de franquicia y un royalty continuo basado en un porcentaje sobre las ventas brutas, el
franquiciado no sólo recibe el derecho de utilizar la marca del franquiciador de negocio, sino que también trabaja con unas pautas
específicas que abarcan todos los aspectos del negocio. Estos aspectos incluyen marketing, operaciones, finanzas, contabilidad y
diseño de los establecimientos.

El caso de LACC número 502-S38 es la versión en español del caso HBS número 9-589-017. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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502-S38 Dunkin' Donuts (E): Estrategias de distribución en 1988

El cliente de Dunkin’ Donuts


Además de «donuts» frescos, Dunkin’ Donuts vendía otros productos afines, como molletes,
«croissants», galletas, sopa y bocadillos en «croissant». Sin embargo, los clientes seguían asociando
estrechamente los establecimientos con «donuts» y café. En una muestra de ámbito nacional de clientes
que vivían a menos de 15 minutos de un establecimiento Dunkin’ Donuts, el 86% había comprado
«donuts» en su última visita a un establecimiento Dunkin’ Donuts (el 75% en el noreste) y el 30% había
comprado café (el 52% en el noreste).

Para ayudarles en su análisis del mercado, los directivos de la empresa clasificaban las compras
según el lugar de consumo (Tabla A).

Tabla A. Lugares de consumo de «donuts» (en porcentaje)

En el
establecimiento En el automóvil En el trabajo En casa

Compradores* 20 12 17 46

Volumen de compras* 16 9 23 47

Volumen de compras
vendidas en docenas –– 60 92 88

Competencia otras tiendas, otras tiendas, panaderías, panaderías,


restaurantes, tiendas de otras tiendas, panaderías de
tiendas de conveniencia conveniencia algunas tiendas supermercados
de conveniencia

* No suma 100%; no se incluye el consumo en «otros» lugares.

Dunkin’ Donuts también clasificaba las compras por tipo de ocasión: social (11%), laboral (19%) y
familiar (70%). Las compras en ocasiones familiares y sociales se consumían principalmente en el hogar,
mientras que el 70% de las compras relacionadas con el trabajo se consumía en el lugar de trabajo. Los
clientes para todos los tipos de ocasiones de compra escogían Dunkin’ Donuts principalmente por el
frescor y consistencia del producto. La comodidad de la ubicación de los establecimientos era otra razón
para comprar en Dunkin’ Donuts. Para las ocasiones relacionadas con el trabajo, la comodidad
significaba muchas veces «en el camino a casa o a la oficina».

Otro método de análisis del cliente de Dunkin’ Donuts era según la hora de compra (Tabla B).

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Tabla B. Hora de la última ocasión de compra

Día laborable Fin de semana

Desayuno/ Desayuno/ Desayuno/


Tentempié Tentempié Tentempié Tentempié tentempié Tentempié
de mañana de mañana de mediodía de noche de mañana de noche
tienda llevar llevar llevar llevar llevar

Porcentaje de
compradores 11 39 7 11 25 7

De los consumidores de la muestra, el 22% eran clientes habituales (es decir, acudían a un
establecimiento Dunkin’ Donuts una vez o más por semana), el 48% eran usuarios medios (una vez al
mes o menos de una vez por semana) y el 30% eran usuarios ocasionales (menos de una vez al mes). Los
clientes habituales representaban el 86% de todas las compras de café, el 53% de todas las compras de
«donuts» y el 68% de todas las compras de «croissants». Para todos los segmentos, la calidad del
producto y el frescor eran las razones más importantes para comprar en Dunkin’ Donuts. Sin embargo,
los clientes habituales valoraban más un café excelente y un servicio rápido a la hora de decidir hacer un
alto en Dunkin’ Donuts que los clientes menos frecuentes. Estos clientes también se diferenciaban de los
usuarios medios y ocasionales en unas cuantas variables más (Tabla C).

Tabla C. Comparación de grado de utilización (en porcentaje)

Usuarios medios/ocasionales Clientes habituales

Visitas planeadas 44 66
Compras para consumo propio 19 30
Desayuno de días laborables/
Tentempié de la mañana 34 45
Consumo en el establecimiento 18 38

Entre los consumidores de la muestra, el conocimiento del producto era mayor en el noreste y menor
en el suroeste/oeste. También en el suroeste/oeste se probaban menos todos los artículos de pastelería
distintos a los «donuts». Era menos probable que los compradores en el suroeste/oeste compraran para
sí mismos, más probable que compraran durante el fin de semana y mucho menos probable que los
consumidores del noreste que comieran en el establecimiento o pidieran café.

La competencia
Dunkin’ Donuts competía con otras tiendas de «donuts», panaderías, panaderías de supermercados,
restaurantes y tiendas de conveniencia. Los restaurantes de comida rápida no solían considerarse
competidores directos. No obstante, la fuerte entrada de McDonald’s en el mercado de los desayunos
había cambiado un tanto este punto de vista. Dunkin’ Donuts también competía indirectamente con las
franquicias de tentempiés como Dairy Queen (helados) y las diversas tiendas especializadas en galletas.

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La competencia de las tiendas de conveniencia y panaderías de supermercados se estaba haciendo


cada vez más fuerte. En 1988, había más de 20.000 panaderías de supermercados, y el segundo artículo
más vendido en estas panaderías eran los «donuts». Además, las tiendas de conveniencia estaban
ampliando su gama a un ritmo alarmante, y se habían convertido en una seria amenaza. En 1988,
aproximadamente el 12% de los ingresos de las tiendas de conveniencia provenían de las ventas de
servicios de alimentación. Muchos, sino la mayoría de ellos, ofrecían café y «donuts» frescos o
empaquetados, y debido a su cobertura (aproximadamente 65.000 por todo el país) y su horario
comercial extendido, competían con fuerza por las compras por impulso y de los trabajadores en sus
viajes diarios entre el trabajo y su casa.

Los directivos de Dunkin’ Donuts estaban convencidos de que los consumidores que compraban
«donuts» en las tiendas de conveniencia buscaban principalmente la comodidad y no la calidad del
producto. Estos comercios compraban «donuts» empaquetados a las panaderías y «donuts» frescos a las
tiendas locales, pero con frecuencia los guardaban en las estanterías hasta que se agotaran, a veces
mucho tiempo después de que hubieran perdido su frescor. Muchos franquiciados de Dunkin’ Donuts
vendían «donuts» sin marca a las tiendas de conveniencia cercanas.

Los franquiciados de Dunkin’ Donuts también competían unos con otros. Algunas veces, los nuevos
franquiciados y aquellos que buscaban expandirse elegían nuevas ubicaciones que captaban a clientes
de un franquiciado ya existente.

Los contratos de franquicia de Dunkin’ Donuts solían garantizar al franquiciado el derecho a operar
en una ubicación específica, pero no daban ninguna exclusiva de zona. En otras palabras, un
franquiciado podía encontrarse con que a otro franquiciado se le había concedido el derecho a abrir
un establecimiento muy cerca del suyo. La empresa había adoptado una política formal de presentación
de quejas en caso de que la empresa hubiera promovido el inmueble para el nuevo establecimiento (es
decir, si la empresa había encontrado la ubicación, comprado o alquilado el terreno y edificio, y
subarrendado el local al franquiciado). El procedimiento de presentación de quejas permitía que un
franquiciado ya existente protestara contra la ubicación del nuevo establecimiento ante un comité
formado por ejecutivos de la empresa y otros franquiciados. Antes de decidir, la empresa reunía
información sobre los efectos previstos de la nueva ubicación respecto al establecimiento antiguo. El
comité, después de oír las alegaciones de la empresa y del franquiciado, intentaba llegar a una solución
de compromiso o recomendaba que se abriera o no se abriera el establecimiento. Sin embargo, la
empresa se reservaba el derecho de abrir el establecimiento en contra de la recomendación del comité de
quejas.

Si el nuevo establecimiento era promovido totalmente por el franquiciado (es decir, si un


franquiciado potencial encontraba la ubicación, y compraba o arrendaba el terreno y el edificio
directamente a un tercero), no era de aplicación el procedimiento de presentación de quejas. Bajo esas
circunstancias, la ley antimonopolio prohibía a la empresa «conspirar» con franquiciados ya existentes
para impedir la apertura de un establecimiento. Cualquier determinación de este tipo tenía que hacerla
la empresa unilateralmente, según criterios uniformemente aplicados. Por lo tanto, la empresa
investigaba cuidadosamente todas las posibles nuevas ubicaciones, examinando el entorno competitivo,
ventas y beneficios de los establecimientos Dunkin’ Donuts de los alrededores, actividad comercial,
características de la población y cualidades físicas del lugar, en un intento por optimizar el patrón de
penetración de Dunkin’ Donuts (es decir, la distribución) en cada mercado sin poner en peligro el
negocio de los franquiciados ya existentes. Si la empresa no estaba de acuerdo con la elección de
ubicaciones del franquiciado, enviaba una «carta de deficiencias del local» destacando las razones por
las que desaprobaba el lugar.

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Los franquiciados
Mientras que muchas empresas franquiciadoras de negocio buscaban un equilibrio entre el número
de establecimientos propiedad de la empresa y los franquiciados, Dunkin’ Donuts era casi
exclusivamente una empresa franquiciadora. En 1979, la franquiciadora, Dunkin’ Donuts of America,
operaba 110 establecimientos. Problemas de personal y costos administrativos la llevaron a reducir el
número de establecimientos propios y, de las 1.478 unidades en funcionamiento en Norteamérica al final
del ejercicio 1987, la empresa operaba sólo 29 unidades. Aunque la propia Dunkin’ Donuts operaba
relativamente pocas unidades, a lo largo de su historia había sido muy activa en la adquisición de
inmuebles (fuera por arrendamiento de larga duración o por compra) y había promovido unidades para
que las operaran sus franquiciados. De hecho, la empresa obtenía más ingresos de los alquileres pagados
por los franquiciados que operaban unidades promovidas por la empresa que de los royalties de
franquicias en curso. Las cuotas de alquiler de los franquiciados se calculaban como «alquiler base»
(determinado por el costo capitalizado de adquirir y reformar el inmueble) o bien el 12% de las ventas
brutas del franquiciado, lo que fuera mayor; y se sumaban al royalty (4,9% de las ventas brutas) y cuotas
de publicidad (5% de las ventas brutas). La Tabla D presenta algunos datos sobre las propiedades
inmobiliarias promovidas y controladas por la empresa. (Véanse en Anexos 1 y 2 los resultados
operativos de los franquiciados y la empresa.)

Tabla D. Locales promovidos y controlados por la empresa, 1983-1987

1987 1986 1985 1984 1983

Terreno y edificio arrendados 382 392 395 416 437


Terreno arrendado y edificio
en propiedad 345 332 316 299 288
Terreno y edificio en propiedad 215 219 216 200 168
––––––– ––––––– ––––––– ––––––– –––––––
Total 942 943 927 915 893

Número total de establecimientos


en Norteamérica 1.478 1.397 1.321 1.260 1.210

En 1988, aunque todavía invertía grandes cantidades en inmuebles, Dunkin’ Donuts estaba
intentando disminuir el porcentaje de establecimientos desarrollados por la empresa. A principios de los
años ochenta, la empresa desarrollaba aproximadamente el 80% de todos los establecimientos nuevos
operados por franquiciados. Entre 1980 y 1987, el rápido aumento de los costos de habilitación de locales
y un descenso en el crecimiento de las ventas, de un 8% a un 2%, produjeron una reducción del ratio de
ventas-capital para un establecimiento típico de 1,1:1 a menos de 1:1. Suponiendo que permaneciera
constante la tasa de crecimiento de las ventas del 2%, la renta media por alquiler por establecimiento
(debido al cálculo del alquiler base) y la rentabilidad sobre la inversión proyectada para Dunkin’ Donuts
descenderían significativamente. Además, aumentaba el número de objeciones presentadas por los
franquiciados y el grupo de desarrollo de la empresa dedicaba aproximadamente el 40% de su tiempo y
una cantidad sustancial de dinero elaborando y presentando contraargumentos a las quejas (Tabla E).
Por lo tanto, la rentabilidad de la inversión en el desarrollo de establecimientos se convirtió en marginal

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para la empresa que cotizaba en la bolsa y, para liberar capital para alternativas más atractivas 2, la
dirección empezó a pasar la carga de desarrollo de locales a los franquiciados.

Tabla E. Procedimientos formales de presentación de quejas, 1982-1987

1982 1983 1984 1985 1986 1987

Número de quejas 15 10 18 28 20 8

Los franquiciados, con menos alternativas de inversión que la empresa, y con la oportunidad de
crear un patrimonio personal a través del local, solían considerar muy atractiva la rentabilidad de
desarrollar su propio local (en el supuesto de que tuvieran capital suficiente para hacerlo). Los
franquiciados que desarrollaban y controlaban su local propio también se dedicaban más al negocio y
gestionaban la operación con más cuidado, consiguiendo una mejor rentabilidad que los
establecimientos desarrollados por la empresa. Sin embargo, en algunos mercados inmobiliarios que se
revalorizaban rápidamente, los franquiciados desarrollaban ubicaciones marginales y las operaban casi
sin beneficios con la intención de vender luego la franquicia, conservando la propiedad del local. Como
consecuencia, la distribución era mucho más intensa en estos mercados. Algunos franquiciados que
deseaban ampliar o proteger sus áreas de la expansión de otros franquiciados, pero que carecían del
capital para desarrollar sus propios locales, se sentían frustrados por la creciente resistencia de la
empresa a desarrollar locales para arrendar a franquiciados.

En 1987, cerca del 80% de todos los nuevos establecimientos eran desarrollados por los
franquiciados. Esto era mucho más fácil de conseguir en la región I (este de Estados Unidos y Canadá),
donde se ubicaba el 75% de todos los establecimientos nacionales de Dunkin’ Donuts, donde el
promedio de ventas por establecimiento era significativamente mayor que en la región II (el oeste de
Estados Unidos) y donde los franquiciados ya existentes eran mucho más activos en la compra de
inmuebles y desarrollo de establecimientos para ampliar sus operaciones existentes. (El Anexo 1
presenta los resultados operativos de los franquiciados, por subregiones.)

Diferencias regionales
En 1978, la empresa había adoptado una estrategia dirigida al crecimiento en mercados donde ya
tenía buena penetración, y el desarrollar más la región I se convirtió de manera natural en parte
integrante de esta estrategia. Entre 1983 y 1987, el 74% de todos los nuevos establecimientos se abrieron
en la región I. Aunque se consideraba que Dunkin’ Donuts era una cadena nacional, la empresa tenía
establecimientos en sólo 168 de las 334 áreas estadísticas metropolitanas estándar (SMSA) de Estados
Unidos. En 1987, había 1.100 establecimientos Dunkin’ Donuts concentrados en 96 de las 156 SMSA de la
región I. En la región II, había 378 establecimientos en 71 de las 178 SMSA. Los 423 nuevos
establecimientos abiertos entre 1983 y 1987 estaban ubicados en sólo 75 SMSA diferentes, casi todas ellas
con establecimientos ya en funcionamiento. La estrategia de crecimiento había aumentado la
concentración de establecimientos en un número pequeño de mercados.

2 En 1986, la empresa adquirió los derechos para Chili’s Restaurant and Bar para toda Nueva Inglaterra. La adquisición de una

franquicia de región de Chili’s reflejaba la primera diversificación desde principios de los años setenta, cuando la empresa había
vendido varias filiales y se había concentrado en el negocio de los «donuts».

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En áreas como Boston, Massachusetts y Providence, Rhode Island, donde se hallaban muchas de las
franquicias más antiguas y con mayor éxito, el crecimiento del número de franquiciados era casi
frenético y, en 1988, la saturación se había convertido en un problema crítico. En algunas áreas de la
región I, los establecimientos Dunkin’ Donuts se hallaban a menos de 4 manzanas uno de otro. Sin
embargo, los nuevos franquiciados representaban sólo el 20% de las unidades desarrolladas por
franquiciados. Los franquiciados ya existentes, respondiendo a lo que los directivos de la empresa
denominaban factores de «miedo y avaricia», buscaban expandir sus propios negocios y evitar que en su
área se instalaran franquiciados rivales. Al desarrollar locales buenos donde los encontraban, a veces
saltaban por encima de otros franquiciados, y se llegaron a entremezclar diferentes establecimientos de
franquiciados con unidades múltiples dentro de las mismas áreas de mercado. En 1988, algunos
directivos consideraban que el desarrollo en zonas de la región I se había descontrolado. Las ventas
globales en estos mercados estaban aumentando y muchos de los establecimientos más rentables se
hallaban allí, pero las ventas de algunos establecimientos concretos se resentían. Aunque la moral del
sistema en conjunto seguía siendo alta, algunos franquiciados estaban cada vez más enojados con la
empresa por aprobar ubicaciones que aumentaban las ventas totales del mercado y los royalties de
franquicia, pero que afectaban negativamente a sus negocios en concreto, y algunos dejaron de creer en
la buena voluntad de la empresa de velar por sus intereses. En cambio, en la región II, donde la
actividad expansionista de los franquiciados era relativamente baja, los incrementos de penetración se
debían a la actividad promotora de la propia empresa.

Las diferencias entre la región I y II se debían a la evolución histórica de la empresa, y a la


experiencia y sofisticación de los franquiciados locales. La base original de operaciones había estado en
el noreste de Estados Unidos. Los primeros franquiciados crecieron con la empresa, muchas veces
asociándose con familiares para abrir más establecimientos. Muchos de los franquiciados originales eran
de ascendencia portuguesa. Cuando tenían éxito, atraían al negocio a un número importante de
parientes, amigos, vecinos y otros inmigrantes portugueses recién llegados. La red resultante de familias
y amigos produjo una continuidad de experiencia e inversión en el sistema en esta área del país, que
consolidó la posición de la empresa como líder del mercado.

La expansión en otras áreas fue un tanto anárquica. En los años sesenta, cuando Dunkin’ Donuts
crecía a una tasa del 40%, el ambiente era de euforia y esto condujo a un desarrollo totalmente
indisciplinado. Por ejemplo, en 1968, un directivo inmobiliario de Dunkin’ Donuts alquiló un avión a
reacción Lear y aprobó 11 nuevas localizaciones de establecimientos sin ni siquiera aterrizar.

El desarrollo irregular de la región II había dejado a Dunkin’ Donuts con poco reconocimiento de
marca y sin ninguna eficiencia de marketing o de operación en la mayoría de las áreas del mercado. Esto
colocaba a la empresa en desventaja frente a un competidor importante dispuesto a invertir para
conseguir penetración en el mercado. Por ejemplo, Dunkin’ Donuts había abierto 8 establecimientos en
Kansas City. Winchell’s, una cadena de «donuts» radicada en California, con 600 establecimientos, se
expandió hacia el este en el mercado de Kansas City y chocó de frente con Dunkin’ Donuts. En el plazo
de dos años, Winchell’s había abierto 23 establecimientos y Dunkin’ Donuts había cerrado todos los
suyos.

El promedio de ventas por establecimiento era menor en la región II que en la región I. Además,
muchos establecimientos de la región II, más del doble que en la I, tenían el alquiler aplazado (es decir,
la práctica de permitir a un franquiciado con problemas firmar un pagaré por el alquiler acumulado
para mitigar los problemas de flujo de caja y evitar el cierre del establecimiento). Uno de los mayores
contrastes entre las dos regiones era la cantidad de café vendido. Los establecimientos Dunkin’ Donuts
del noreste eran principalmente cafeterías donde los clientes entraban a tomar uno o dos «donuts» y una
taza de café. En cualquier otra parte del país, Dunkin’ Donuts era principalmente un establecimiento de
«donuts», donde los clientes adquirían los «donuts» por docenas. Los establecimientos del noreste

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despachaban un promedio de unas 235 docenas de «donuts» y 1.900 tazas de café al día, mientras que en
el resto los establecimientos despachaban 260 docenas y 850 tazas de café. Las diferencias tenían un
efecto significativo sobre ventas y beneficios. El costo promedio de los «donuts» era de 0,45 dólares la
pieza, pero la docena valía unos 3 dólares, y el café era un artículo de alto margen.

La continuidad de la propiedad característica de la región I no existía en la región II. Un directivo de


operaciones estimaba que los establecimientos en la región II cambiaban de propietario cada 4 años. Sin
embargo, había algunos indicios de que en la región II se estaba empezando a producir el mismo tipo de
formación de redes familiares observada en la región I. Un gran porcentaje de franquiciados de la región
II eran inmigrantes recién llegados a Estados Unidos, y muchos tenían familia y amigos en sus países de
origen que también querían emigrar. La política de inmigración de Estados Unidos generalmente
concedía preferencia a personas con un puesto de trabajo asegurado en el país. Los franquiciados de
Dunkin’ Donuts, como propietarios independientes con sus propios negocios, podían ofrecer empleos a
amigos y parientes, incrementando de este modo sus posibilidades de conseguir la residencia
permanente.

En 1987, el 38% de los franquiciados en la región II eran hindúes, paquistaníes, camboyanos o


coreanos. Muchos de estos franquiciados aceptaban los largos horarios y los estrechos márgenes de
beneficio porque en sus países de origen habían pasado por condiciones mucho más difíciles. La
utilización de familiares para preparar los «donuts» ayudaba a solucionar el problema más grave
de todos los franquiciados, la contratación de personal para el establecimiento. Tener a familiares de
confianza en la caja registradora servía también para reducir el hurto, que en algunas ocasiones llegaba a
suponer de un 2% a un 3% de las ventas brutas de todo el sistema.

Sin embargo, en algunos mercados, los directivos de Dunkin’ Donuts habían notado una reacción
negativa de los consumidores ante la utilización masiva de inmigrantes como franquiciados. Las
barreras idiomáticas y las diferencias culturales también crearon retos administrativos. La solidaridad
de las diversas comunidades étnicas se reflejaba muchas veces en la reticencia de un franquiciado a
adoptar un programa a no ser que sus amigos también fueran a adoptarlo. Además, para proteger la
reputación de calidad de Dunkin’ Donuts, la política de la empresa exigía que los «donuts» y otros
artículos hechos al horno se desecharan pasado un plazo concreto. Sin embargo, la reverencia por la
comida hacía que algunos franquiciados mantuvieran los productos pasada la fecha de caducidad.

Operación de los establecimientos


Al contrario que muchas franquicias de comida rápida, los establecimientos Dunkin’ Donuts no sólo
preparaban el producto que vendían, sino que lo elaboraban. Aunque los franquiciados recibían formación
en la Universidad Dunkin’ Donuts, la mayoría no tenía experiencia previa en servicios de alimentación y,
sin embargo, tenían que dirigir el negocio de venta detallista (o la tienda) además del negocio de
elaboración (o la trastienda). La mayor parte de las tiendas estaban abiertas 24 horas al día 7 días por
semana. Era un trabajo que exigía una enorme dedicación y, como comentaba uno de los directivos de
Dunkin’ Donuts, «nuestros franquiciados son gerentes de los que se arremangan de verdad».

Para cumplir los estándares de frescor de la empresa, Dunkin’ Donuts recomendaba 3 turnos de
producción; de las 11 de la noche a las 6 de la mañana, de las 7 a las 11 de la mañana, y de mediodía a
las 7 de la tarde. Las hornadas frecuentes eran indispensables para mantener la reputación de frescor y
los límites de caducidad impuestos por la empresa para la venta de diversos productos (por ejemplo,
5 horas para los «donuts» de bizcocho, 8 horas para los de levadura y 12 horas para los molletes).
Encontrar personal para los puestos de horneo era muy difícil, especialmente en la región II y, muchas
veces, las personas atraídas por los trabajos de horneo en el turno de noche demostraron ser poco

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fiables. En la región II, el promedio de absentismo laboral de los horneros del turno de noche era de 1 de
cada 6 noches. Muchas veces, esto obligaba al franquiciado a acudir por las noches para suplir la
ausencia o contratar a personal adicional, disminuyendo su margen de beneficios. Muchos de los
franquiciados hacían caso omiso de la recomendación de la empresa de 3 turnos de hornada. En la
región I, donde la escala salarial para los horneros era muy alta, los franquiciados podían ahorrar más
de 300 dólares por semana trabajando sólo dos turnos. Dado que la hornada de dos turnos ponía en
peligro la reputación de frescor de los productos Dunkin’ Donuts, la empresa intentaba mitigar este
problema a través de investigación y desarrollo para ampliar la caducidad del producto.

El personal cara al público de los establecimientos también constituía un problema grave. En algunas
áreas de la región I donde la tasa de desempleo era baja, era muy difícil contratar dependientes y
encargados de tienda fiables. Muchos franquiciados empleaban al menos a otro familiar en la operación
del negocio, para aliviar la carga de supervisión. En mercados donde los niveles de desempleo eran más
altos y se disponía más fácilmente de empleados debido a las condiciones económicas, los ingresos de
los establecimientos también tendían a ser más bajos. Por lo tanto, los aumentos en los costos de mano
de obra, como las inversiones de capital, estaban erosionando los beneficios de los franquiciados.

Aunque la elaboración de los «donuts» en los mismos establecimientos dificultaba la operación, la


línea de productos original era lo bastante estrecha como para que los franquiciados pudieran
concentrarse en hacer «donuts» frescos y buen café. Sin embargo, debido a los cambios en las actitudes
del consumidor hacia la salud y la dieta, en 1988 se vendían menos «donuts» que en 1968. Entretanto, se
había ampliado la línea de productos para incluir artículos de pastelería especializados (por ejemplo,
«croissants»), sopas y bocadillos. Las cuatro mayores ampliaciones de línea más recientes habían
obligado a los franquiciados a realizar inversiones adicionales en equipos por un valor total de más
de 20.000 dólares. Además de aumentar la línea de productos, la empresa había ampliado sus
programas de marketing de forma significativa, añadiendo una amplia variedad de promociones de las
que el franquiciado tenía que estar enterado. Estos cambios añadieron complejidad y el franquiciado ya
no podía limitarse a ser sólo un buen «donutero». La dirección de Dunkin’ Donuts conocía los peligros
de hacer más complejo el concepto, tanto por la confusión del cliente como por la carga sobre los
franquiciados. Por consiguiente, la empresa se dedicaba a encontrar otras formas de aumentar las ventas
y los beneficios de los franquiciados.

Una forma de aumentar las ventas sin aumentar la complejidad del concepto era incrementar la
distribución, es decir, colocar más establecimientos en mercados ya existentes o nuevos, en lugares
convenientes al consumidor. Sin embargo, uno de los problemas más graves para los franquiciados era
el exceso de capacidad de las unidades ya existentes. En los mercados más flojos, el exceso de capacidad
se debía frecuentemente a la falta de reconocimiento de marca. Sin embargo, a medida que los mercados
fuertes de Dunkin’ Donuts se iban saturando, se agravaba allí también el problema del exceso de
capacidad. Una cocina Dunkin’ Donuts con la configuración estándar proporcionaba capacidad para
elaborar hasta 250 docenas de «donuts» por turno. Sin embargo, los establecimientos solían contar con
un solo operario de horno por turno, que también debía acabar los productos (es decir, glasear o rellenar
los «donuts» después de cocerlos) y preparar molletes y «croissants». La capacidad máxima de
producción de «donuts» bajo esas condiciones era, en realidad, de 140 docenas por turno. La producción
no se repartía uniformemente a través de los dos o tres turnos. Dos tercios de la hornada se hacía por la
noche, porque el 60% del negocio de cada día se hacía entre las 6 y las 10 de la mañana.

El marketing en Dunkin’ Donuts


El esfuerzo de marketing en Dunkin’ Donuts tenía tres componentes. El departamento de marketing
corporativo era el principal responsable del desarrollo de los programas de marketing. Estos programas

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los vendían a la organización de franquicias 14 representantes de marketing, quienes también dirigían y


controlaban la ejecución de los programas3. Finalmente, los franquiciados implantaban los programas de
marketing a nivel de establecimiento.

Los franquiciados contribuían con el 5% de las ventas brutas a un fondo de publicidad y promoción.
Debido a la distribución desigual de los establecimientos Dunkin’ Donuts por todo el país, no se
adquiría espacio en ningún medio de comunicación a nivel nacional, y toda la publicidad en radio y
televisión era regional. Además de la publicidad, los representantes de marketing estaban avisando
constantemente a los franquiciados de las nuevas promociones. Los franquiciados corrían con todos los
gastos de las promociones, y podían escoger si participaban o no. Últimamente, se estaba gastando cerca
del 20% del presupuesto de publicidad en la promoción de nuevos productos como bocadillos, cuya
finalidad era la de romper la dependencia de Dunkin’ Donuts de los «donuts» y repartir la demanda
más uniformemente a lo largo del día.

A los altos directivos de Dunkin’ Donuts les preocupaba la forma en que algunos franquiciados
ejecutaban los programas de marketing. Además, los niveles de satisfacción del cliente, aunque altos,
estaban estancados y la categoría de producto con menor puntuación eran los «donuts». Muchos creían
que había una gran necesidad de atraer a franquiciados más sofisticados, o bien simplificar los
programas de marketing y los procesos de producción. Sin embargo, a medida que disminuían
los márgenes de beneficios de los franquiciados y, con ellos, el ratio de ventas-capital, era cada vez más
difícil atraer al inversor más sofisticado.

Estrategias de distribución
La dirección de Dunkin’ Donuts estaba convencida de que los problemas a los que se enfrentaba la
empresa y sus franquiciados (crecimiento estancado de las ventas, endurecimiento de la competencia y
empeoramiento del ratio de ventas-capital), exigía un nuevo énfasis sobre la expansión de la
distribución. Se sugirieron tres enfoques diferentes: 1) el desarrollo de mercados nuevos y/o
anteriormente subdesarrollados (que podía incluir la revitalización de la división de establecimientos
propios); 2) la venta de productos con marca a las tiendas de conveniencia, y 3) la apertura de
establecimientos detallistas satélites (es decir, no productores). La política corporativa de Dunkin’
Donuts era probar a fondo todos los programas y estrategias antes de pedir a los franquiciados que los
adoptaran. Sin embargo, los directivos no estaban de acuerdo sobre cuál de las estrategias debía recibir
la máxima prioridad.

Nuevos mercados
Algunos directivos apoyaban la expansión abriendo nuevos establecimientos en mercados menos
saturados, o bien mediante el desarrollo por la empresa de mercados específicos o la utilización de
franquicias de zona. Las franquicias de zona podían adoptar dos formas: la subfranquicia (donde el
franquiciado principal adquiría los derechos exclusivos para subfranquiciar a operadores propietarios
individuales en un territorio específico), o la franquicia de desarrollo exclusivo (donde el franquiciado
adquiría los derechos exclusivos para un territorio y acordaba abrir y explotar un número especificado
de establecimientos en la zona, dentro de un plazo concreto). En la subfranquicia, los franquiciados
pagaban a un franquiciado principal un porcentaje de las ventas en concepto de royalties y el

3 Además de los representantes de marketing, la fuerza comercial de Dunkin' Donuts consistía en jefes de distrito y de zona.
Cada jefe de distrito se responsabilizaba de vigilar las actividades de 17 establecimientos franquiciados o de 5 establecimientos
operados por la empresa, según la división a la que había sido asignado.

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franquiciador principal, a su vez, pagaba un royalty a la empresa franquiciadora. Por lo tanto, a


diferencia de la franquicia de desarrollo exclusivo, la subfranquicia añadía otro estrato entre la empresa
franquiciadora y el franquiciado que operaba el establecimiento. El franquiciado principal solía asumir
todas o la mayor parte de las funciones de la empresa franquiciadora en su territorio. La franquicia de
desarrollo exclusivo conservaba el vínculo directo entre el franquiciado que operaba el establecimiento y
la empresa franquiciadora, pero cuando las zonas eran grandes, los establecimientos individuales se
parecían a los establecimientos propiedad de la empresa en que los operaban encargados asalariados en
vez de los propios franquiciados. Ambos tipos de franquicia de zona permitían a la empresa
franquiciadora expandirse rápidamente en nuevos mercados. Además, la franquicia de zona no exigía
inversiones por parte de la empresa en el desarrollo de los locales.

Dunkin’ Donuts había ensayado varias veces la franquicia de desarrollo exclusivo en la región II,
pero nunca había tenido éxito. En 1978, los derechos para desarrollar la zona de San Diego se vendieron
a tres hermanos que poseían una gran cadena de tiendas de muebles (tan grande como la propia
Dunkin’ Donuts). Los franquiciados abrieron 6 establecimientos. Sólo 1 de ellos estaba en una ubicación
aprobada por Dunkin’ Donuts y fue el único que alcanzó el punto de equilibrio. Los otros
establecimientos sufrieron una alta rotación de empleados y fueron una fuente constante de pérdidas.
Finalmente, se rescindió el contrato de desarrollo exclusivo y los establecimientos individuales (no el
territorio) se vendieron a otro franquiciado que duplicó sus ventas.

Otra alternativa era el desarrollo secuencial enfocado de mercados nuevos o subdesarrollados. Con
esta estrategia, Dunkin’ Donuts entraba de forma secuencial en mercados nuevos o todavía
subdesarrollados, abriendo tantos establecimientos como fuera necesario para conseguir economías de
escala en marketing y operaciones antes de pasar al siguiente. Este enfoque evitaba el desarrollo no
planificado, que era típico de la región II, a la vez que aseguraba un crecimiento eficaz en los mercados
menos saturados. Sin embargo, una estrategia de este tipo probablemente precisaría la intervención
activa de Dunkin’ Donuts en la habilitación de los distintos locales. Algunas personas estaban a favor no
sólo del desarrollo continuado de locales por la empresa, sino también de la revitalización de la división
de establecimientos propios.

Productos con marca


Otro enfoque sería ampliar la distribución de los establecimientos existentes. Algunos directivos
proponían que Dunkin’ Donuts firmara contratos con cadenas de tiendas de conveniencia para
suministrarles productos con marca. Se preveía que un franquiciado local podía entregar productos
Dunkin’ Donuts frescos dos veces al día a 10-15 tiendas de conveniencia. Los productos se mostrarían en
expositores iluminados de autoservicio Dunkin’ Donuts. Se calculaba que una ruta típica de entrega de
productos con marca implicaría una inversión adicional por parte del franquiciado de 19.000 dólares en
expositores y otros materiales (generalmente financiados por un pagaré a cinco años). Se suponía que los
franquiciados alquilarían los vehículos para las entregas y no habría una cuota de franquicia adicional.

La dirección de Dunkin’ Donuts sabía que la estrategia de productos con marca podía producir
mayor fricción entre los franquiciados en los mercados más saturados, a no ser que se diseñara algún
sistema para asignar a cada uno de los franquiciados participantes establecimientos específicos de las
cadenas de tiendas de conveniencia. La cuestión era si debían proteger a los franquiciados que no
participaran ante la competencia de la tienda de conveniencia de al lado vendiendo productos Dunkin’
Donuts de otro franquiciado. El control de calidad también sería un problema importante. Para el
franquiciado proveedor sería necesario controlar cuidadosamente a las tiendas de conveniencia y
asegurarse de que se retiraran y desecharan los productos caducados. Probablemente las tiendas de
conveniencia pedirían los productos a primera hora de la mañana, al mismo tiempo que los

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establecimientos necesitaban estar totalmente abastecidos. También estaba la cuestión de qué productos
iban a incluirse en el programa.

Los franquiciados que ya estaban suministrando productos sin marca a las tiendas de conveniencia
locales, de forma individual, no veían la ventaja de cambiar a productos con marca. No se preveía un
aumento de los márgenes y, en contraste con el sistema actual, los franquiciados tendrían que entregar
ellos mismos los productos. A otros franquiciados no les gustaba la idea de «competir consigo mismos».
Los directivos de la empresa creían que el cliente de «donuts» de las tiendas de conveniencia era
diferente del de Dunkin’ Donuts, pero les costaba convencer de ello a algunos franquiciados.

Otra posibilidad para la empresa era aprovisionar a las tiendas de conveniencia en cada zona desde
un centro de producción local. Estaría dedicado sólo a producción y no vendería al detal. Por lo tanto,
podría ubicarse en un local céntrico relativamente barato sin importar que no fuera atractivo al cliente
individual.

El Anexo 3 presenta una cuenta de resultados proforma para una hipotética ruta de productos con
marca en el noreste, reflejando las estimaciones de ventas y costos actuales del grupo de desarrollo de
Dunkin’ Donuts.

Satélites
La dirección de Dunkin’ Donuts creía que en muchos mercados activos había «filones» de demanda
localizados entre establecimientos productores, pero que no podían sostener otra unidad productora
más. Para evitar que se afianzara la competencia en estos lugares, una opción era la utilización de
establecimientos satélite. Los satélites eran unidades no productoras que eran servidas desde unidades
productoras cercanas. Podían tomar la forma de una fachada de tienda, un quiosco en un centro
comercial o incluso un carrito en una estación de ferrocarril.

Los directivos de la empresa estaban convencidos de que podían exponerse razones de peso a favor
de la inversión en unidades no productoras. Aunque había una amplia variación nacional en los costos
inmobiliarios, para fines de comparación, el grupo de desarrollo de la empresa recopiló algunos
escenarios que comparaban los resultados operativos proforma para una unidad productora típica en el
noreste con los de una hipotética red de satélites (véase el Anexo 4). Las unidades productoras solían
necesitar una inversión de unos 455.000 dólares para la adquisición del terreno, acondicionamiento del
lugar y edificio, más 115.000 dólares para los hornos y demás equipos. Generalmente, los locales satélite
se alquilaban pero, para fines de comparación, la empresa supuso que un satélite de 800 pies cuadrados,
con cierta capacidad de asientos y acabado, necesitaría 20.000 dólares para reformas y 80.000 dólares
para los costos del terreno y obras capitalizados. El equipo para los satélites costaría unos 55.000 dólares
más. Los directivos del grupo de desarrollo estimaban que el promedio de ventas semanales de un
satélite sería de 6.100 dólares.

Aunque se preveía que las economías de escala fueran menores en la unidad satélite, se esperaba que
los costos de comida como porcentaje sobre ventas fueran los mismos que para la unidad productora,
porque se vendería una mayor proporción de «donuts» en unidades. De forma parecida, se preveía que
los costos salariales como porcentaje sobre ventas serían aproximadamente los mismos para los satélites
que para las unidades productoras. Aunque los satélites tendrían que pagar el gasto salarial adicional de
un repartidor, el gasto salarial del hornero para el satélite era bajo, porque se aplicaba como un costo
incremental por encima del gasto de horneado habitual para la unidad productora.

Aunque la coordinación sería difícil, si estas unidades pudieran abastecerse de un establecimiento


con exceso de capacidad, la dirección de Dunkin’ Donuts creía que el franquiciado podría aumentar

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sustancialmente sus beneficios. Sin embargo, algunos franquiciados en los mercados fuertes de Dunkin’
Donuts no veían cómo era posible abastecer a un satélite desde sus establecimientos. Aunque tenían un
exceso de capacidad de producción, muchos habían llegado al límite de su capacidad con respecto a su
gestión del negocio.

La mayoría de los directivos pensaban que, para obtener la combinación óptima de unidades
productoras y no productoras, sería necesario vender microterritorios exclusivos a franquiciados
existentes cualificados. Con este plan, la empresa determinaría cuántos establecimientos y de qué tipo
(unidades productoras, satélites, carritos) serían los más adecuados para el microterritorio alrededor de
una franquicia en concreto (habitualmente 1-2 establecimientos productores y 1-3 satélites). Al
franquiciado se le ofrecerían los derechos exclusivos para el territorio, a cambio de una cuota pre-
abonada igual a las cuotas acumulativas de franquicia para esa combinación de establecimientos. (En la
región I, las cuotas para las unidades productoras eran de 27.000 dólares y, para las unidades no
productoras, 10.000 dólares; en la región II, eran de 20.000 y 7.500 dólares, respectivamente.) El
franquiciado accedería a localizar los emplazamientos específicos y desarrollar los establecimientos
especificados en un plazo de 5 años. Si los establecimientos no se abrían de acuerdo con el calendario
previsto, el franquiciado podía perder el territorio y las cuotas pagadas anticipadamente.

La dirección de Dunkin Donuts creía que los territorios exclusivos apelarían tanto al factor de
avaricia como al de miedo. Los franquiciados más agresivos lo consideraban una manera de abrir más
establecimientos, mientras que los franquiciados más conservadores indicaban –aunque de mala gana–
que accederían a adquirir territorios, simplemente para protegerse (al menos temporalmente) de la
competencia de otros franquiciados. Algunos franquiciados que llevaban muchos años trabajando con
la empresa estaban pensando en su jubilación. Aunque no solían tener la energía o las ganas de levantar
el negocio en un nuevo establecimiento, veían en el territorio exclusivo una forma de proteger la
inversión existente hasta que estuvieran dispuestos a venderla.

Algunos de los franquiciados con más éxito tenían establecimientos cuyas ventas ascendían al doble o
más del promedio general, generando unos beneficios sustanciales. La empresa podía interpretar que un
nivel de ventas y beneficios extremadamente elevado significaba que el mercado estaba subdesarrollado y
que debían aprobarse las peticiones de otros franquiciados para abrir establecimientos en esa área. Aunque
el adquirir un microterritorio protegería a estas áreas rentables de otros franquiciados, la apertura de más
tiendas significaría un aumento de la inversión del franquiciado y un posible descenso de las ventas de su
propio establecimiento. Algunos franquiciados dudaban que los satélites pudieran aumentar la
rentabilidad de su inversión. Por lo tanto, la venta de microterritorios no aseguraba automáticamente que
se abrirían sin mayores problemas los establecimientos adicionales planeados.

La implantación de una estrategia de territorios exclusivos sería difícil y desviaría de otros proyectos
la mayor parte de los esfuerzos del grupo de desarrollo. Si bien algunos directivos de la empresa creían
que para el éxito del programa tendría que haber un gran nivel de flexibilidad, otros pensaban que sería
necesario hacer cumplir estrictamente los calendarios de desarrollo. A raíz de estas divergencias, se
planteaban una serie de temas. Por ejemplo, ¿perdería el franquiciado automáticamente los derechos de
exclusividad para el territorio si no cumplía el calendario de desarrollo? ¿Se haría alguna concesión si
había retrasos razonables tales como dificultades para encontrar emplazamientos apropiados u obtener
permisos de obras? ¿Se consideraría la falta de fondos disponibles como un retraso admisible?

Uno de los problemas más graves para la dirección de Dunkin’ Donuts era el desarrollo de una
política referente al diseño de los microterritorios de desarrollo exclusivo. ¿Cuál debía ser el tamaño de
los territorios? ¿Se necesitarían más de uno o dos establecimientos adicionales? ¿Debían diseñarse los
territorios sin tener en cuenta los deseos de adquirirlos de los franquiciados existentes? ¿Qué criterios
debían aplicarse para permitir o no a un franquiciado que comprase un territorio? Si el franquiciado no
reunía las condiciones operativas o financieras para adquirir un territorio o no estaba interesado en

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comprar, ¿debía mantenerse sin asignar el territorio alrededor de su establecimiento o debía venderse a
otro franquiciado? Un tema especialmente espinoso lo constituían aquellos mercados donde ya había
habido un desarrollo significativo. ¿Debían definirse los territorios de forma que incluyeran más de un
establecimiento de un franquiciado ya existente, o debían estar a salvo algunos mercados del desarrollo
de territorios exclusivos?

Situación actual
Tom Schwarz, presidente de Dunkin’ Donuts, comentaba la situación actual:

«Nuestro trabajo es incrementar el valor para el accionista. Esto depende de lo bien que
utilicemos nuestro capital, tanto humano como financiero, y hagamos crecer a la empresa.
Estamos en muy buena forma, pero tenemos que continuar satisfaciendo a nuestros clientes y,
para ello, tenemos que asegurarnos de que nuestros franquiciados tienen éxito. Últimamente, los
franquiciados no han sido tan rentables como nos gustaría, y si no son rentables, no invertirán en
sus establecimientos para mantener los estándares de calidad o introducir productos nuevos.
Sabemos que no vamos a hacer que la gente coma muchos más “donuts” pero, aumentando
nuestra distribución, podemos conseguir que mucha más gente coma nuestros “donuts”. Nos
queda mucho trabajo por hacer.»

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Anexo 1 Cuenta de resultados para establecimientos individuales


(Abril de 1988, promedios por región)

Operados por
Operados por el franquiciado: la empresa:

Región I Región II

Noreste Sureste Centro Oeste Noreste

Ventas (anual) 530.387 435.791 392.215 354.868 597.187


Costo de las ventas
Costo de los alimentos 121.989 109.334 100.810 93.744 157.527
Nómina 134.187 104.474 92.571 87.973 142.640
Suministros 24.928 15.847 16.541 13.323 26.776
––––– ––––– ––––– ––––– –––––
Total costo de las ventas 281.104 229.655 209.922 195.030 326.943
Gastos operativos
Cuota de franquicia semanal 25.989 20.627 19.298 17.202 0
Contribución a publicidad 26.519 20.903 19.619 18.452 27.057
Retenciones fiscales sobre la
Nómina 14.320 10.743 10.721 8.737 19.791
Otros gastos operativos1 30.763 26.207 20.857 18.385 37.952
––––– ––––– ––––– ––––– –––––
Total gastos operativos 97.591 78.480 70.495 62.776 84.800
Gastos de local y financiación
Alquiler y contribución urbana 50.988 45.398 41.311 34.514 38.508
Servicios públicos 17.366 18.116 14.938 13.485 24.740
Seguros 6.223 6.745 4.382 4.861 10.019
Intereses 10.073 9.188 6.150 6.307 9.519
––––– ––––– ––––– ––––– –––––
Total gastos de local y financiación 84.650 79.447 66.781 59.167 82.786
Total depreciación y amortización 19.327 19.439 15.033 14.211 14.640
Resultado operativo neto antes de
participación del propietario e impuestos 47.715 28.770 29.984 23.684 88.018
Gastos sumados: Total depreciación y
amortización 19.327 19.439 15.033 14.211 14.640
Alquiler 45.889 40.858 37.180 31.063 34.657
Intereses 10.073 9.188 6.150 6.307 9.519
––––– ––––– ––––– ––––– –––––
Flujo de Caja ajustado 123.004 98.255 88.347 75.265 146.834

1
Otros gastos operativos incluyen:
Servicios profesionales 4.243 3.600 2.700 2.526 483
Impuestos municipales y cargos relacionados 1.061 1.935 1.948 2.395 205
Viajes y fletes 530 1.982 746 1.015 908
Limpieza, mantenimiento y reparaciones 17.503 12.394 10.113 8.631 29.247
Gastos administrativos y de oficina 3.713 3.279 3.118 2.556 2.847
Otros gastos 3.713 3.017 2.232 1.256 4.262
––––– ––––– ––––– ––––– –––––
Total otros gastos operativos 30.763 26.207 20.857 18.379 37.952

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Anexo 2 Contribución a los ingresos corporativos por división


(En miles de dólares)

31 de octubre 25 de octubre
de 1987 de 1986

División de franquicias (no incluye licencias


internacionales)
Ingresos
Ingresos por alquileres 37.780 35.356
Ingresos de cuotas de franquicias en curso 32.126 28.829
Ventas por establecimientos operados temporalmente 1.025 2.141
Otros1 6.664 4.458
––––––– –––––––
77.595 70.784
Gastos
Gastos relacionados con locales en alquiler 18.218 16.324
Gastos relacionados con los establecimientos
operados temporalmente 1.092 2.292
Gastos de ventas, generales y administrativos relacionados
directamente con la división de franquicias 14.738 11.217
––––––– –––––––
34.048 29.833
Contribución a los ingresos antes de impuestos y antes de los
gastos de ventas, generales y administrativos, de la central 43.547 40.951

Número de establecimientos 1.449 1.353

División de establecimientos propios


Ingresos
Ventas 17.042 27.453
Otros2 3.583 2.978
––––––– –––––––
20.625 30.431

Costos y gastos operativos 15.774 25.996

Beneficio bruto operativo 4.851 4.435


Gastos de ventas, generales y administrativos relacionados
directamente con la división de establecimientos
propios 1.157 1.823

Contribución a los ingresos antes de impuestos y antes de los


gastos de ventas, generales y administrativos, de la central 3.694 2.612

Número de establecimientos 29 44
1 Incluye cuotas iniciales de franquicia y ventas de inmuebles y establecimientos operados temporalmente.

2 Incluye ventas de los establecimientos propios.

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Anexo 3 Proforma para las operaciones de productos con marca


en la región del noreste (En dólares y porcentaje)

Unidad Ruta de productos Red


productora con marca combinada

Ventas 530.387 140.110 670.497


Costo de las ventas
Costo de los alimentos $121.989 23% $30.124 21,5% $152.113 22,7%
Nómina - Producción 49.326 9,3 23.819 17 73.145 10,9
Nómina - Ventas 80.088 15,1 –– 0 80.088 11,9
Nómina - Mantenimiento 4.773 0,9 5.044 3,6 9.817 1,5
Nómina - Reparto –– 0 14.291 10,2 14.291 2,1
Proveedores 24.928 4,7 –– 0 24.928 3,7
––––––– ––––––– –––––––
Total costo de las ventas 281.104 53 73.278 52,3 354.382 52,9
Gastos operativos
Cuota de franquicia semanal 25.989 4,9 9.808 7 35.797 5,3
Contribución a la publicidad 26.519 5 7.006 5 33.525 5
Retenciones fiscales sobre la
nómina 14.320 2,7 5.044 3,6 19.364 2,9
Servicios profesionales 4.243 0,8 –– 0 4.243 0,6
Otros impuestos (excluida la
contribución urbana) 1.061 0,2 140 0,1 1.201 0,2
Viajes, fletes 530 0,1 –– 0 530 0,1
Limpieza, mantenimiento,
reparaciones 17.503 3,3 420 0,3 17.923 2,7
Gastos administrativos y de oficina 3.713 0,7 1.121 0,8 4.834 0,7
Otros gastos 3.713 0,7 1.261 0,9 4.974 0,7
Costos de entrega –– 0 10.500 7,5 10.500 1,6
––––––– ––––––– –––––––
Total gastos operativos 97.591 18,4 35.300 25,2 132.891 19,8
Gastos de locales y financiación
Alquiler y contribución urbana 50.988 9,6 –– 0 50.988 7,6
Servicios públicos 17.366 3,3 1.121 0,8 18.487 2,8
Seguros 6.223 1,2 2.662 1,9 8.885 1,3
Intereses 10.073 1,9 5.200 3,7 15.273 2,3
––––––– ––––––– –––––––
Total gastos de locales y financiación 84.650 16 8.983 6,4 43.633 14
Total depreciación y amortización 19.327 3,6 –– 0 19.327 2,9

Beneficio antes de participación del


propietario e impuestos 47.715 9 22.549 16,1 70.264 10,5
Ajustes
Gastos sumados
Depreciación y amortización 19.327 3,6 –– 0 19.327 2,9
Intereses 10.073 1,9 5.200 3,7 15.273 2,3
Alquiler 45.889 8,7 –– 0 45.889 8,7
––––––– ––––––– –––––––
Flujo de caja ajustado antes de
participación del propietario
e impuestos 123.004 23,2 27.749 19,8 150.753 22,5

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Anexo 4 Proforma para las explotaciones satélite en la región noreste (un solo satélite)
(En dólares y porcentaje)

Unidad Unidad Red


productora satélite combinada

Ventas 530.387 319.185 849.572


Costo de las ventas
Costo de los alimentos $121.989 23% $73.413 23% $195.402 23%
Nómina - Producción 49.326 9,3 20.109 6,3 69.435 8,2
Nómina - Ventas 80.088 15,1 51.389 16,1 131.477 15,5
Nómina - Mantenimiento 4.773 0,9 1.596 0,5 6.369 0,8
Nómina - Reparto –– 0 7.980 2,5 7.980 0,9
Proveedores 24.928 4,7 15.002 4,7 39.930 4,7
––––––– ––––––– –––––––
Total costo de las ventas 281.104 53 169.489 53 450.593 53
Gastos operativos
Cuota de franquicia semanal 25.989 4,9 15.640 4,9 41.629 4,9
Contribución a la publicidad 26.519 5 15.959 5 42.478 5
Retenciones fiscales sobre la nómina 14.320 2,7 9.256 2,9 23.576 2,8
Servicios profesionales 4.243 0,8 1.277 0,4 5.520 0,7
Otros impuestos (excluida la
contribución urbana) 1.061 0,2 319 0,1 1.380 0,2
Viajes, fletes 530 0,1 –– 0 530 0,1
Limpieza, mantenimiento, reparaciones 17.503 3,3 4.149 1,3 21.652 2,5
Gastos administrativos y de oficina 3.713 0,7 638 0,2 4.351 0,5
Otros gastos 3.713 0,7 1.915 0,6 5.628 0,7
Costos de entrega –– 0 10.500 3,3 10.500 1,2
––––––– ––––––– –––––––
Total gastos operativos 97.591 18,4 59.653 18,7 157.244 18,5
Gastos de locales y financiación
Alquiler y contribución urbana 50.988 9,6 27.075 8,5 78.063 9,2
Servicios públicos 17.366 3,3 6.078 1,9 23.444 2,8
Seguros 6.223 1,2 4.048 1,3 10.271 1,2
Intereses 10.073 1,9 9.403 2,9 19.476 2,3
––––––– ––––––– –––––––
Total gastos de locales y financiación 84.650 16 46.604 14,6 131.254 15,4

Total depreciación y amortización 19.327 3,6 –– 0 19.327 2,3

Beneficio antes de participación del


propietario e impuestos 47.715 9 43.439 13,6 91.154 10,7

Ajustes

Gastos sumados
Depreciación y amortización 19.327 3,6 –– 0 19.327 2,3
Intereses 10.073 1,9 9.403 3,7 19.476 2,3
Alquiler 45.889 8,7 24.368 7,6 70.257 8,3
––––––– ––––––– –––––––
Flujo de Caja ajustado antes de participación
del propietario e impuestos 123.004 23,2 77.210 24,2 200.214 23,6

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