You are on page 1of 148

Planificación y gestión

Washington Uranga

Tecnicatura universitaria
en gestión de medios comunitarios

Índice de contenidos

Mapa conceptual

Unidad
Versión digital de la
Unidad
Carpeta de trabajo Unidad

Unidad

Unidad

Unidad

Página siguiente
2

Uranga, Washington
Planificación y gestión. - 1a ed. - Bernal : Universidad Virtual de
Quilmes, 2013.
147 p. ; 29x21 cm.

ISBN 978-987-1856-32-9

1. Planificación. 2. Gestión Educativa. 3. Comunicación. I. Título.


CDD 371.2

Procesamiento didáctico: Bruno De Angelis


Diseño original de maqueta: Hernán Morfese, Marcelo Aceituno y
Juan I. Siwak
Diagramación: Juan I. Siwak

Primera edición: febrero de 2013

ISBN: 978-987-1856-32-9

© Universidad Nacional de Quilmes, 2012


Roque Sáenz Peña 352, (B1876BXD) Bernal, Buenos Aires
Teléfono: (5411) 4365 7100 | http://www.virtual.unq.edu.ar

La Universidad Virtual de Quilmes de la Universidad Nacional de


Quilmes se reserva la facultad de disponer de esta obra, publicarla,
traducirla, adaptarla o autorizar su traducción y reproducción en
cualquier forma, total o parcialmente, por medios electrónicos o
mecánicos, incluyendo fotocopias, grabación magnetofónica y cual-
quier sistema de almacenamiento de información. Por consiguiente,
nadie tiene facultad de ejercitar los derechos precitados sin permiso
escrito del editor.

Impreso en Argentina

Esta edición de 500 ejemplares se terminó de imprimir en el mes de febrero


de 2013 en el Centro de Impresiones de la Universidad Nacional de Quilmes,
Roque Sáenz Peña 352, Bernal, Argentina.
3

Íconos

LL
Leer con atención. Son afirmaciones, conceptos o definiciones destacadas
y sustanciales que aportan claves para la comprensión del tema que se
desarrolla.

PP
Para reflexionar. Propone un diálogo con el material a través de preguntas,
planteamiento de problemas, confrontaciones del tema con la realidad,
ejemplos o cuestionamientos que alienten la autorreflexión.

Texto aparte. Contiene citas de autor, pasajes que contextualicen el desa-


rrollo temático, estudio de casos, notas periodísticas, comentarios para for-
mular aclaraciones o profundizaciones.

N
Pastilla. Incorpora informaciones breves, complementarias o aclaratorias de
algún término o frase del texto principal. El subrayado indica los términos a
propósito de los cuales se incluye esa información asociada en el margen.

CC
Cita. Se diferencia de la palabra del autor de la Carpeta a través de la inser-
ción de comillas, para indicar claramente que se trata de otra voz que ingre-
sa al texto.

Ejemplo. Se utiliza para ilustrar una definición o una afirmación del texto
principal, con el objetivo de que se puedan fijar mejor los conceptos.

AA
Para ampliar. Extiende la explicación a distintos casos o textos como podrían
ser los periodísticos o de otras fuentes.

KK
Actividades. Son ejercicios, investigaciones, encuestas, elaboración de cua-
dros, gráficos, resolución de guías de estudio, etcétera.

SS
Audio. Fragmentos de discursos, entrevistas, registro oral del profesor expli-
cando algún tema, etcétera.

EE
Audiovisual. Videos, documentales, conferencias, fragmentos de películas,
entrevistas, grabaciones, etcétera.

II
Imagen. Gráficos, esquemas, cuadros, figuras, dibujos, fotografías, etcétera.

WW
Recurso web. Links a sitios o páginas web que resulten una referencia den-
tro del campo disciplinario.

OO
Lec­tu­ra obli­ga­to­ria. Textos completos, capítulos de libros, artículos y papers
que se encuentran digitalizados en el aula virtual.

RR
Lectura recomendada. Bibliografía que no se considera obligatoria y a la que
se puede recurrir para ampliar o profundizar algún tema.
4
5

Índice

El autor.................................................................................................. 7
Introducción............................................................................................ 9
Problemática del campo.......................................................................... 9
Mapa conceptual.................................................................................. 11
Objetivos del curso................................................................................ 13

1. Gestión como proceso integral . ....................................................... 15


1.1. ¿Qué entendemos por gestión?....................................................... 17
1.2. Gestión y poder.............................................................................. 23
1.3. Soñar, analizar, planificar, ejecutar, evaluar..................................... 27
1.4. La gestión desde una perspectiva comunicacional............................ 31
Referencias bilbiográficas...................................................................... 33

2. El medio comunitario entendido como organización........................... 35


2.1. La organización.............................................................................. 36
2.2. Organización y participación............................................................ 41
2.3. Vocación de incidencia y toma de decisiones................................... 44
2.4. Tensiones en la gestión de las organizaciones................................. 46
Referencias bilbiográficas...................................................................... 51

3. Mirar desde la comunicación............................................................ 53


3.1. La perspectiva comunicacional: comprender nuestras prácticas........ 54
3.2. La mirada comunicacional de la gestión........................................... 59
3.3. Situaciones de comunicación.......................................................... 60
3.4. Procesos comunicacionales............................................................ 64
3.5. Lo público como escenario de comunicación.................................... 65
Referencias bilbiográficas...................................................................... 67

4.Planificar y gestionar......................................................................... 69
4.1. La planificación en el marco de la gestión........................................ 70
4.2. El concepto de planificación............................................................ 70
4.3. Perspectivas de planificación.......................................................... 72
4.3.1. Planificación normativa......................................................... 73
4.3.2. Proferencia y prospectiva ..................................................... 75
4.3.3. Planificación estratégica situacional...................................... 75
4.3.4. El futuro, el tiempo y la prospectiva....................................... 77
4.3.5. Futuro deseable, imágenes de futuro..................................... 80
4.3.6. Actuar colectivamente.......................................................... 84
4.3.7. Mirar lejos........................................................................... 86
4.3.8. El destino............................................................................ 88
4.3.9. Futuros múltiples................................................................. 89
4.4. Desarrollos metodológicos de la planificación.................................. 90
4.4.1. Soñar futuros....................................................................... 90
4.4.2. Analizar: diagnóstico y análisis situacional............................. 92
4.4.3. Planificar: el diseño de la acción........................................... 96
Referencias bilbiográficas...................................................................... 99
6

5. Propuestas para gestionar.............................................................. 101


5.1. Soñar.......................................................................................... 103
5.1.1. Imágenes de futuro............................................................ 103
5.2. Analizar....................................................................................... 108
5.3. Planificar..................................................................................... 116
5.4. Ejecutar y evaluar......................................................................... 118
Referencias bilbiográficas.................................................................... 121

6. Estrategias ................................................................................... 123


6.1. La noción de estrategia................................................................ 123
6.1.1. Para planificar y gestionar .................................................. 123
6.1.2. Estrategia como relación.................................................... 125
6.1.3. La estrategia como acción.................................................. 126
6.1.4. Historia del concepto.......................................................... 126
6.1.5. Creatividad y coherencia..................................................... 132
6.1.6. Tipos de estrategias........................................................... 133
6.1.7. Dimensiones de la estrategia.............................................. 133
Referencias bilbiográficas.................................................................... 139
Anexo: glosario................................................................................... 141
Referencias bilbiográficas.................................................................... 145
7

El autor

Washington Uranga
Reparte su trabajo profesional entre el periodismo, la actividad académica en
grado y posgrado, la investigación de la comunicación y la asesoría en temas
de comunicación a gobiernos, entidades públicas y organizaciones sociales.
Es docente en la UNQ, en la UNLP y en la UBA. Fue director de la Maestría en
Planificación y Gestión de Procesos Comunicacionales en la UNLP y Director
de la Maestría en Periodismo en la UBA. Su campo de especialización son
los temas de comunicación, ciudadanía y participación y la planificación de
procesos comunicacionales. Es Presidente del Instituto Latinoamericano de
Comunicación para el Desarrollo (ILCD) desde noviembre del 2011.

Planificación y gestión Washington Uranga


8

Planificación y gestión Washington Uranga


9

Introducción

Las experiencias de planificación y de gestión que circulan con mayor frecuen-


cia en los espacios gerenciales y en no pocos ámbitos académicos suelen
estar apoyadas en el desarrollo de capacidades y habilidades para la optimiza-
ción de los recursos en la consecución pragmática de los objetivos, relegando
a un segundo plano los logros referidos a la comunidad y a sus derechos, y al
ser humano como protagonista de tales derechos.
Hemos realizado este trabajo anclado en una perspectiva de derechos
que construye una propuesta de planificación y de gestión poniendo la mira-
da en el sujeto, en el ser humano, como centro de los procesos históricos. El
hombre y la mujer, artífices y tejedores de la historia, en su práctica cotidia-
na desarrollan conocimientos, producen saberes que luego permiten cambiar
los escenarios en que vivimos, aproximarlos a los sueños y a los deseos de
mejor calidad de vida, de vigencia plena de derechos. Estamos hablando del
ser humano-sujeto con capacidad de transformar el mundo que lo rodea y, en
ese movimiento, modificarse a sí mismo.
En la práctica histórica el conocimiento se produce en relación, en comu-
nicación, con los otros y con las otras, con la comunidad, y en diálogo con el
contexto, con la comunidad de referencia.
Gestionar, más allá de los aspectos técnicos o instrumentales, hace refe-
rencia a gestionar la vida, a encontrar los modos de actuación que permitan
arribar a escenarios futuros en los que se concreten los sueños, la utopía de
la plenitud de derechos.
Desde esta mirada, gestionar y planificar constituyen modos de interven-
ción en las prácticas sociales, procesos de lucha, herramientas de trabajo
para alcanzar los propósitos de transformación. Son también los andariveles
que marcan el camino para concretar deseos, sueños, utopías.
La gestión puede entenderse también como un intento de encauzar las
prácticas sociales, como la pretensión de introducir inteligibilidad a la com-
plejidad y al dinamismo de las relaciones humanas, de la historia. Las prácti-
cas humanas se nos ofrecen como un dilema por resolver. La gestión intenta
ser una respuesta que permita comprenderlas y encaminarlas hacia objetivos
de transformación.
Todo lo que aquí se expone es el resultado de experiencias. En el traba-
jo están presentes muchos debates, intercambios, investigaciones y saberes
compartidos con los equipos de cátedra del Taller de Planificación de Procesos
Comunicacionales de la UNLP y del Taller de la Orientación de Políticas y
Planificación de la Comunicación de la UBA. A todos ellos, nuestro reconoci-
miento y agradecimiento por las enseñanzas y por la generosidad puesta de
manifiesto.

Problemática del campo


Esta Carpeta de trabajo está atravesada por varias tensiones que surgen de
la necesidad de hacer comprensible una propuesta de gestión que mire ante
todo al hombre como sujeto de derecho y artífice de su propio destino, y, al
mismo tiempo, mostrar procedimientos y herramientas que sean útiles para

Planificación y gestión Washington Uranga


10

gestionar los medios comunitarios entendidos como organizaciones.


Todo lo anterior está apoyado en una perspectiva comunicacional, es decir,
una mirada comunicacional sobre las prácticas, y en un enfoque prospectivo
estratégico que habilite alcances de mediano y largo plazo ubicados por enci-
ma de las meras coyunturas.
La traducción podría ser: gestión y planificación de procesos
comunicacionales.

Planificación y gestión Washington Uranga


11

Mapa conceptual

Planificación y gestión Washington Uranga


12

Planificación y gestión Washington Uranga


13

Objetivos del curso

Objetivos

General:
•• Incorporar nociones y herramientas metodológicas para la gestión y la pla-
nificación de los medios comunitarios al servicio de la comunidad.

Específícos:
•• Reflexionar sobre los conceptos básicos de la gestión en su integralidad y
en relación con el medio comunitario.
•• Incorporar elementos para comprender que la comunicación es una
perspectiva de análisis tanto para las prácticas sociales como para las
organizaciones.
•• Incorporar información básica sobre planificación, las diferentes acepcio-
nes que existen y la base de las diferencias.
•• Comprender los desarrollos y propuestas metodológicas para la gestión de
medios comunitarios, indicando también las herramientas que contribuyen
a la puesta en práctica de cada una de ellas.
•• Reflexionar acerca de las estrategias, sus diferentes significados y su apli-
cación en el desarrollo de la planificación y la gestión.

Planificación y gestión Washington Uranga


14

Planificación y gestión Washington Uranga


15

Gestión como proceso integral


Objetivos
•• Generar reflexiones sobre la gestión como proceso y su integralidad.
•• Visualizar la gestión como una acción colectiva en el marco de las organi-
zaciones y los medios comunitarios, mediante la cual se ejerce el poder, y
como una actitud, un procedimiento destinado a la toma de decisiones, la
orientación de las acciones y la administración de recursos.

Introducción
El concepto de gestión remite a muy diferentes acepciones, pero en los últi-
mos años se lo encuentra referido cada vez más al gerenciamiento (manage-
ment en inglés) vinculado a las empresas y asociado a la administración de los
recursos en función de la optimización de las ganancias. Este es el resultado
del avance de las concepciones liberales en la sociedad y de la instalación
de la idea del éxito asociada al pragmatismo económico de las empresas con
fines exclusivos de lucro.
Al mismo tiempo, la gestión se ha planteado como una actividad técnica,
realizada por personas que han desarrollado habilidades gerenciales que, en
el mejor de los casos, incluyen destrezas para la conducción de grupos huma-
nos. Desde esa perspectiva, lo que se denomina gestión está explícitamente
separado de cualquier connotación política, como si la gestión estuviese des-
contaminada y alejada del ejercicio del poder.
En las organizaciones, la necesidad de alcanzar inmediatos resultados
suele obstaculizar las miradas de mediano y largo plazo en detrimento de la
perspectiva política. En este caso, las estrategias pueden quedar subordina-
das al logro de éxitos a corto plazo que muchas veces no aportan sostenibili-
dad y no conducen al fortalecimiento político institucional.
En esta unidad, pretendemos tomar distancia de las concepciones ante-
riores para entender la gestión en la mayor complejidad posible, no solamen-
te desde una mirada eficientista y pragmática, sino sobre todo desde una
perspectiva en la que se problematice el ejercicio del poder en los ámbitos
organizacionales.
Nos interesa discutir la gestión vinculada con el ejercicio del poder en las
organizaciones, en las comunidades y en los medios comunitarios y por parte
de estos, contemplando el fortalecimiento del proyecto político institucional
con mirada de mediano y largo plazo.

Planificación y gestión Washington Uranga


16

CC
La gestión implica una concepción y una práctica respecto del poder, de la ad-
ministración del mismo y de la forma de construir consensos y hegemonías
dentro de una determinada organización. (Villamayor y Lamas, 1998:29).

Podemos decir, entonces, que los diferentes estilos de gestión están directa-
mente relacionados con la forma de comprender y ejercer el poder. Así enten-
dida, la gestión es una acción política en la conducción y organización de un
proyecto comunitario que incluye perspectivas y aspectos políticos.
Quien se defina como gestor y no se entienda a sí mismo como agente de
cambio, es decir, como actor político, está claramente desubicado respecto
del rol que quiere jugar en la sociedad, en su organización o en el medio para
el cual trabaja.

LEER CON ATENCIÓN

LLC Gestionar es el arte de hacer posible un rumbo y alcanzar una meta en medio
de las dificultades y de la imprevisibilidad de los acontecimientos. Para ello
es necesario ponderar, negociar y producir siempre nuevos consensos. […]
en ese sentido, cuando nos referimos a la gestión estamos hablando de una
acción política. (Uranga, 2004)

Nos interesa también plantear la gestión como un proceso integral, que encie-
rra diferentes fases que van desde la construcción de imágenes de futuro
(soñar), pasando por el análisis situacional (discernir) y la planificación, hasta
la puesta en marcha (ejecución) y la evaluación de las acciones ejecutadas.
Dichas fases están totalmente implicadas entre sí las unas con las otras, y si
bien para su comprensión pueden exponerse de manera secuencial, es nece-
sario advertir que en la práctica muchas de esas etapas se dan de manera
simultánea.
Por último, es importante tener en cuenta que, tanto en el desarrollo de
esta unidad, como en el planteo general de todo el material, el concepto de
gestión está claramente asociado a una tarea complementaria, colaborativa y
participativa de los actores del espacio comunitario, independientemente del
lugar funcional que ocupe cada uno y sin importar si esa labor conjunta se
da de manera circunscripta a una pequeña localidad, a un espacio territorial
extendido en una región o país, en un medio, un proyecto o actividad comuni-
taria, de manera presencial o bien a través de enlaces virtuales.

Planificación y gestión Washington Uranga


17

PARA REFLEXIONAR

La gestión es siempre una tarea colectiva que compromete:

PP • A distintos actores del ámbito comunitario, desde diferentes sabe-


res, capacidades y habilidades.
• La relación de la organización –pero también de cada uno de sus
integrantes– con el entorno, es decir, con su contexto de actuación.

CC
La gestión es un juego de consensos, disensos y transformaciones que impli-
can a toda la institución y a todos sus integrantes. La gestión no se restringe a
una mirada interna de la organización, sino que resulta también del análisis de
las relaciones que se constituyen entre la misma organización (como tal) y su
contexto, por una parte, y de las relaciones que cada uno de sus miembros ge-
neran en el entorno, por otra. (Villamayor y Lamas, 1998:30)

1.1. ¿Qué entendemos por gestión?


Gestión es el conjunto de acciones y procedimientos para la toma de deci-
siones, mediante los cuales los actores, en relación directa con la cuota
de poder que cada uno de ellos ejerce en un espacio organizacional, ponen
en juego sus capacidades, habilidades y recursos, organizados en forma de
estrategias, para encaminar la marcha de la institución hacia los objetivos
deseados y soñados.

PARA REFLEXIONAR

En el marco de las organizaciones es sumamente importante man-

PP tener una reflexión permanente sobre la vigencia del objetivo y del


horizonte originales para actualizarlos a la situación presente, sin
abandonar ni desvirtuar los propósitos fundacionales en medio de
las urgencias que surgen en la cotidianeidad.

Para hacerlo, aquellos tomadores de decisiones a los que llamaremos gesto-


res para identificarlos como los responsables del proceso, no solo tienen en
cuenta la situación particular del grupo, el medio o la organización comunitaria,
sino también los escenarios en los que se mueven, el entorno y las múltiples
vinculaciones que configuran una red de relaciones.

Planificación y gestión Washington Uranga


18

LEER CON ATENCIÓN

La gestión no es, en consecuencia, una acción hacia adentro de la

LL organización o del proyecto, y aislada de los escenarios circundantes.


La gestión es una labor que necesariamente tiene en cuenta el adentro
y el afuera, nunca como dos campos separados, sino como realidades
complementarias que se inciden mutuamente.

Además de considerar las vinculaciones institucionales, es necesario mirar


también a las relaciones que –dependiendo de cada caso– cada uno de los
miembros del grupo o de la organización tienen con el entorno. Por ejemplo,
si Martín, Andrea y Cecilia son los responsables de la organización “X”, no
solo interesa saber cómo actúan y cómo se relacionan en tanto grupo gestor,
sino que también será vital establecer qué tipo de relaciones, de vinculacio-
nes, de actitudes tiene cada uno de ellos con otros actores ubicados en el
mismo escenario y que inciden sobre las acciones y la práctica de “X”. Es
lo que podemos denominar una trama de relaciones. De esta manera, se va
configurando la trama de la gestión.

II

Por eso, cuando nos referimos a la gestión, siempre estamos aludiendo a una
doble complejidad: la propia de los sujetos involucrados y, al mismo tiempo,
de la situación-contexto, es decir, el escenario de actuación, en el que todos
se encuentran involucrados.
Esta complejidad de situaciones es lo que podemos denominar la trama,
entendida como una red o una malla de la gestión, para oponerla a la lineali-
dad. No hay un solo y único camino para desarrollar la gestión. Hay siempre
multiplicidad de opciones y posibilidades, y todas ellas pueden ser válidas.
Cualquier camino que tomemos no está totalmente desvinculado de otros posi-

Planificación y gestión Washington Uranga


19

bles, pero elegimos un recorrido en función de nuestras decisiones de ges-


tión y de la evaluación que hacemos de la propia situación, de la correlación
de fuerzas en términos de poder, de los recursos y de las posibilidades. Es la
práctica del discernimiento, pero también de la libertad.
El verbo gestionar expresa una acción que bien puede rastrearse en la raíz
latina “gerere”, entendida como llevar adelante, cargar, pero también librar
una guerra, trabar combate. Se puede leer como un arte. El arte de generar
aquello que imaginamos, pero también el arte de eliminar todo aquello que
impide alcanzar determinados objetivos. Lamentablemente en las últimas
décadas, la idea de gestión ha estado por demás asimilada a los actores
de guerra y a la eliminación del adversario o del diferente, entendido como
“enemigo”.

PARA REFLEXIONAR

Luego de investigar el minijuego del recurso web responder a las


PP siguientes preguntas: ¿Cómo cree que está construida la idea de ges-
tión en el videojuego del recurso web? ¿Cuál cree que es el objetivo?
¿En qué consiste el éxito?

Meloleo.com http://www.meloleo.com/warlight-juego-gestion-de-gue-

WW rra-mundial [consulta: 18 enero 2012]. Descripción: página web que


contiene minijuegos y juegos flash.

Preferimos insistir, por razones éticas, pero también prácticas vinculadas al


desarrollo de posibilidades y a la optimización de los recursos, en una idea
de gestión definida como la acción o las acciones destinadas a organizar y
coordinar decisiones en función de la imagen de futuro probable y deseable,
a partir de la base de poder con la que se cuenta.
Así entendida, la gestión es una tarea que, desde una mirada positiva,
apunta siempre a un cambio en la línea de los propósitos grupales y/u orga-
nizacionales. Y este cambio es una responsabilidad que compete tanto a los
individuos como a los actores sociales y organizacionales, al ámbito en el que

Planificación y gestión Washington Uranga


20

cada uno de ellos se desempeña y al contexto en que unos y otros (sujetos y


organizaciones) están incluidos.
Por gestión también puede entenderse la generación de acciones que, de
manera indirecta, incidan sobre un determinado escenario para variar las con-
diciones en las que nuestra organización o grupo quiere trabajar. Por ejem-
plo, si queremos realizar un festival popular en nuestra comunidad podemos
gestionar acciones destinadas a crear condiciones en el municipio y en las
organizaciones de base, promoviendo el respaldo de otras organizaciones a
la iniciativa y animando a la manifestación pública de voluntades a favor de
la propuesta.

LEER CON ATENCIÓN

Esto también es gestionar: promover procesos de movilización social

LL para la incidencia a favor de una determinada propuesta.

Alguien puede decir también que gestionar es como construir un camino o un


puente. Es buscar y encontrar los medios y las acciones más pertinentes y
adecuadas para relacionar, a partir del análisis situacional y la planificación,
las trayectorias más adecuadas para vincular el horizonte soñado y deseado
con el presente.
En este sentido, Ramón Martínez Guarino sostiene que:

CC
[…] en materia de gestión o de estrategias de gestión no existen recetas pre-
establecidas. En general, no hay un solo camino para llegar a un destino.
Tampoco se puede decir que el camino está predeterminado. Puede haber ven-
tajas o preferencias derivadas de situaciones concretas, por las coyunturas de
un momento o lugar. (Martínez Guarino, 1996: 23)

Existen múltiples caminos, más de uno de ellos válido, para llegar a la imagen
de futuro seleccionada. No estamos exentos de equivocarnos. En eso consiste
el riesgo de la gestión. Pero para alcanzar lo que nos proponemos es preciso
asumir ese riesgo… porque si acertamos en las decisiones –y así sucede en
la mayoría de los casos, siempre y cuando realicemos un proceso participativo
y metodológicamente ordenado– culminaremos con el éxito, es decir, con un
cambio en el sentido deseado.
En este marco, la gestión está directamente asociada a la toma de decisio-
nes. Gestionar es decidir, no siempre en las circunstancias ideales. Gestionar
es decidir tratando de elegir las mejores condiciones y el momento adecua-
do para hacerlo, pero sabiendo que no siempre ello resulta posible. Es, al
mismo tiempo, seleccionar entre varias alternativas, es decir, optar por una
y descartar otras.
Ramón Martínez Guarino sostiene que “resolver el cómo es resolver la ges-
tión” y desde esa mirada define la gestión como:

Planificación y gestión Washington Uranga


21

CC
“[…] aquella capacidad que tienen hombres y mujeres para lograr sus objetivos
mediante procesos conscientes e inteligentes”. (Martínez Guarino, 1996: 14)

Podemos agregar a lo anterior algunas características propias de la gestión:

•• Es un proceso permanente, es decir, que abarca la visualización de la tarea


por realizar, atraviesa la construcción de imágenes de futuro entendidas
como el horizonte por alcanzar, el análisis situacional, la planificación, la
ejecución y la evaluación, incluyendo la ponderación de los posibles impac-
tos de las acciones realizadas.
•• Es integral porque, independientemente de la fase o de la etapa, es un
proceso de intervención que tiene que contemplar la simultaneidad de las
acciones y, sobre todo, la integralidad de vida de los sujetos involucrados,
en tanto gestores, pero también como participantes desde otros lugares
del proceso.
•• Está orientada a obtener resultados, entendiendo por ello el logro de los
objetivos políticos institucionales de cambio planteados en la imagen de
futuro del medio comunitario, de la organización o de la comunidad.

PARA AMPLIAR

Para profundizar sobre el proceso de intervención se puede ver el

AA siguiente texto:
Uranga, W. “ Intervenir desde la comunicación “, [en línea].
En: Cuaderno de cátedra del Taller de Planificación de Procesos
Comunicacionales. FPyCS, UNLP. 2012. Disponible en: http://goo.
gl/Fo5zX [Consulta: 29 de abril de 2012].

Gestionar es hacer o hacer hacer, pero el concepto siempre está vinculado


con la ejecución. Por este motivo, toda reflexión sobre la gestión, tomada en
su sentido integral tal como aquí lo estamos planteando, entrecruza necesaria-
mente otros temas, como el conflicto, el poder, la participación, la democracia
y, en síntesis, la complejidad como paradigma.

Fragmento de Edgar Morin sobre el pensamiento:

¿A qué llamamos “complejo”? Llamamos compleja a una cosa embrollada, incomprensi-


ble, incierta; tan incierta que somos incapaces de darle una definición. Algunos piensan
muy ingenuamente que el pensamiento complejo se propaga y se fortalece porque cada
vez oímos decir más: “Ah, ¿sabe usted? Esto es muy complejo”. Pero cuando decimos “Es
muy complejo”, en realidad, queremos decir: “Soy incapaz de responderle”. Ahora bien,
el pensamiento complejo es el que intenta responder al desafío de la complejidad y no el
que constata la incapacidad de responder. Registra dos cosas a las que hay que responder.
La primera es lo incierto. Es decir, un pensamiento empujado a batirse en duelo para
poder copular con lo real. ¿Cómo batirse en duelo y copular a la vez? Aquí también está lo

Planificación y gestión Washington Uranga


22

complejo, como nos mostró Delacroix en su bellísimo cuadro de la iglesia Saint-Sulpice,


La lucha de Jacob contra el ángel. Al mirar esta pintura, ustedes se preguntan: ¿Están copu-
lando? ¿Están luchando? Es exactamente eso; la lucha contra la incertidumbre; y, por la
otra, cómo el modo de pensamiento reductor y compartimentador muestra cada vez más
sus límites y su ceguera, debéis abordar lo complejo en el sentido literal de la palabra com-
plexus –lo que se teje unido–. Blaise Pascal, en el siglo xvii, escribía lo que para él debía
ser una evidencia: “Todas las cosas más alejadas están unidas insensiblemente las unas
a las otras, todas las cosas son ayudadas y ayudantes, causadas y causantes”, con lo cual
estaba introduciendo ya entonces el concepto de “retroacción”. Sigue Pascal: “Tengo por
imposible conocer las partes si no conozco el todo, como conocer el todo si no conozco
particularmente las partes”. Pascal comprendía, por tanto, que el conocimiento era un
ir y venir del todo a las partes y de las partes al todo: es la ligazón, es decir, la capacidad
de contextualizar, de situar un conocimiento y una información en su contexto para que
tomen sentido. ¿Por qué tenemos cada vez más dificultad para utilizar nuestras capaci-
dades cognitivas para que funcionen siempre contextualizando y globalizando? Porque
padecemos cada vez más la marca del pensamiento disyuntivo, del pensamiento reductor
y del pensamiento lineal, cuando en nuestra era planetaria los problemas están cada vez
más ligados los unos a los otros. No hemos aprendido lo que decía Pascal, sino lo que
decía Descartes, es decir, que hace falta separar para conocer. Hay que separar la ciencia
y la filosofía, hay que separar las disciplinas, hay que separar los objetos, hay que separar
los elementos… Sí, pero a condición de que lo separado vuelva a unirse de nuevo. Ahora
bien, hoy, se trata de una separación con una compartimentación hermética. Nos domi-
na el pensamiento fragmentario, que aísla una y otra vez fragmentos en el interior del
mundo y recorta la realidad longitudinalmente, en rodajas económicas, técnicas, etc. Este
pensamiento tecnocientífico que ignora los seres, las gentes, las culturas, es evidentemente
incapaz de comprender los problemas de estas etnias sociocéntricas, de la misma forma
que las etnias sociocéntricas son incapaces de conocer los problemas ligados a la técnica.
Es este tipo de pensamiento el que ha invadido a la política. Todo ello, hoy, nos sitúa en
una situación muy grave.
Desde este punto de vista, el imperativo es el de religar. El pensamiento complejo se
esfuerza por religar. Sobre el plano mismo de la acción y de la política, mi diagnóstico es
que nos encontramos frente a un combate entre las fuerzas de asociación y las fuerzas de
la dislocación. Solidaridad o barbarie. Vamos a morir por la falta de solidaridad. Vamos
a morir, igualmente, por la falta de una reforma del pensamiento.
¿Por qué es un problema del pensamiento? Porque las alternativas clásicas bloquean
el pensamiento. Realismo y utopía son dos antinomias que se excluyen la una de la otra
según el modo de pensamiento recibido. ¿Sois realistas? Nada de utopía. ¿Sois utópicos?
Nada de realismo. Ocurre lo mismo con lo uno y lo múltiple. Unos solo saben homoge-
neizar y unificar abstractamente; los otros ven bien, en efecto, la diversidad, pero la ven
compartimentada. El problema es la incapacidad de pensar la complejidad. Es el gran
desafío al que debemos enfrentarnos. (Morin, 2010: 126)

Planificación y gestión Washington Uranga


23

II

Jacob contra el ángel, por Delacroix

LECTURA RECOMENDADA

RR
Morin, E. (2010), “Realismo y utopía”, en ¿Hacia el abismo? Globalización en el siglo
XXI, Paidós, Madrid.

Como bien dice Morin, la fragmentación del pensamiento y de la acción es


uno de los obstáculos más importantes para la comprensión y también para la
acción. De allí nuestra insistencia en que la gestión tiene que trabajar desde
la complejidad colaborando a religar las partes desde una mirada integral.
No es extraño escuchar la afirmación de que “yo soy una persona de
acción” o bien, que “soy una mujer (un hombre) que está en la ejecución”.
Estas afirmaciones son válidas siempre y cuando quien las pronuncia no pier-
da de vista que la acción o la ejecución requiere de un concepto, una idea,
un sueño, un horizonte hacia el cual se quiere marchar, y de análisis contex-
tuales y organizacionales que habiliten la toma de las mejores decisiones en
función de lo que se pretende.
La acción y la ejecución no pueden dejar de lado una mirada atenta a la
complejidad como contexto determinante de las decisiones.

1.2. Gestión y poder


Lo señalábamos en la introducción a esta unidad: la gestión está permanente-
mente atravesada por el ejercicio del poder. La gestión se hace visible a través
de las acciones, las alianzas y las nuevas configuraciones, las relaciones, los
equilibrios y las asimetrías del poder en el espacio social, en el ámbito de

Planificación y gestión Washington Uranga


24

actuación, en las organizaciones y en los proyectos comunitarios en los que


estamos trabajando.
El poder, en este caso, no está referido solamente al ámbito de los actores
como sujetos individuales, sino que implica el entramado de las relaciones
sociales y de las condiciones materiales en que se concreta la gestión. No
basta con la voluntad de ser y existir de una comunidad, de un pueblo, para
cambiar el rumbo de determinados acontecimientos cuando existen estruc-
turas económicas, sociales o militares que lo impiden y que gestionan hacia
otro lugar o en favor de sus propios intereses.
Partimos de la perspectiva de que el poder está en medio de las relacio-
nes, se da y se construye en medio de ellas, en el sentido que lo presenta
Pierre Bourdieu.

LECTURA OBLIGATORIA

Bourdieu, P. (2000), “Sobre el poder simbólico”, en Intelectuales,

OO política y poder, traducción de Alicia Gutiérrez, Buenos Aires, UBA/


Eudeba, pp. 65-73.

Vista desde esta perspectiva, la gestión debe analizarse, no tanto como “ejer-
cicio” del poder, sino más bien como manifestación de las relaciones de
poder existentes y resultantes a través de acciones ordenadas en función de
la voluntad de uno o varios actores, protagonistas del escenario de actuación.
Voluntad de ser y voluntad de incidir viven en permanente tensión en el pro-
ceso de gestión. Pero ambas están atravesadas por factores estructurales y
condiciones materiales. Es decir, por los condicionamientos externos e inter-
nos, por las formas que tenemos de organizarnos y por la disponibilidad de
recursos de todo tipo con los que contamos o de los que carecemos.

Articulación, negociación, concertación (fragmento)

Lo que es aportado específicamente por cada actor es también su base de poder en ese
escenario de interacción. Cuanto más imprescindible es un actor social en el escenario,
por lo que aporta a él, mayor será su poder latente en la interacción. ¿Por qué? Porque si
su aporte es muy imprescindible, él puede usar la amenaza de abandonar la interacción o
de irse de ese escenario de gestión, para lograr lo que quiere; y en ese caso la continuación
de la interacción o del proyecto ya no sería viable, se caería, fracasaría. Ante el temor de
que se efectivice esta amenaza latente, los otros actores tenderían a aceptar los puntos de
vista, las opiniones o las decisiones de aquel actor social que ven como imprescindible,
aunque este no hubiese explicitado tal amenaza. Aunque todos esos aportes –recursos,
conocimientos, capacidades de acción– puedan ser necesarios para llevar a buen término
la interacción o el proyecto, no todos esos aportes son igualmente imprescindibles, ni
todos los actores con capacidad de aportarlos tienen igual grado de imprescindibilidad.
¿Cómo estimar o medir el poder latente que tiene un actor en un escenario particular?
Por un lado, hay que considerar el grado de centralidad de su aporte en el campo con-
creto que se procesa en ese escenario. Es muy alto el grado de centralidad si ese aporte
específico es indispensable, no puede ser sustituido por ningún otro: sin él el proyecto o
la interacción no puede avanzar o no es viable. […] Por otro lado, hay que considerar el

Planificación y gestión Washington Uranga


25

grado de concentración del control sobre cada aporte –recurso, conocimientos, capacidad
de acción. Un recurso puede estar controlado por un solo actor, que entonces ejerce el
monopolio sobre él.

LECTURA OBLIGATORIA

RR
Robirosa, M., “Articulación, negociación, concertación”, [en línea]. En Robirosa, M.
y Pascuchi, J., Metodología de la gestión ambiental metropolitana. s/f. Disponible en:
http://www.posgradofadu.com.ar/archivos/biblio_doc/2.Articulacion_Negociacion_
Concertacion.pdf [consulta: 12 marzo 2012].

Toda gestión implica voluntad de incidencia y exige tomar decisiones para


influir en el desarrollo de los acontecimientos. Voluntad de incidencia se refie-
re a los esfuerzos organizados
para, mediante la persuasión y
la presión, ganar acceso y gene-
LECTURA RECOMENDADA rar influencia sobre las personas
que tienen poder de decisión en
la formulación de orientaciones

RR
Sirker, K. (editora), “Incidencia política, comunicación y formación de coaliciones”, para un grupo, una comunidad o
[en línea]. En: Curso de Empoderamiento Comunitario e Inclusión Social. The Word Bank una organización.
Group. 2002. Disponible en http://info.worldbank.org/etools/docs/library/109182/
SPAN-AdvocacyModule.pdf [Consulta: 12 enero 2012].

Desde esta perspectiva se puede decir entonces que la gestión es una acumu-
lación de prácticas llevadas adelante por actores que buscan proyectarse, es
decir, trascender su individualidad para ejercer influencia, para incidir, sobre
lo organizacional y lo social.
La voluntad de incidencia puede ser ejercida de manera distinta de acuer-
do con las perspectivas de cada uno de los gestores y se trata de un proceso
acumulativo. Por este motivo, incidencia es mucho más que una sola acción.
Es siempre el resultado de un proceso que requiere estrategias variadas imple-
mentadas en el tiempo con mucha creatividad y persistencia.
En este sentido, se puede leer la incidencia como una estrategia o como
una herramienta de participación real de la ciudadanía, en algunos casos, de
los miembros de una comunidad o de una organización, en nuestro caso, para
influir en la toma de decisiones de quienes tienen el poder y las atribuciones
para adoptarlas.

Planificación y gestión Washington Uranga


26

LEER CON ATENCIÓN

LLC Lo político es un concepto y la política es una actividad. Y pensamos


que el concepto de lo político describe la forma como en todos los
escenarios de nuestra vida tomamos decisiones y hacemos ejercicios
del poder. Si así entendemos el concepto, la política la hacemos a tra-
vés de todas las actividades que realizamos para tomar decisiones y
ejercer el poder. Y eso se aplica tanto en las decisiones más persona-
les, familiares, como en las decisiones más colectivas, comunitarias y
sociales. (Aler, 2011: 15-16)

¿Se puede separar la gestión en las organizaciones, la gestión de los medios


comunitarios, de la forma de vivir de los sujetos? ¿Se pueden usar criterios
y parámetros diferentes o contradictorios para lo organizacional y para lo
personal?
Toda gestión pone en juego, en primer lugar, la capacidad y la necesidad
de cada uno y de cada una, de cada sujeto comprendido como actor social,
de tomar las propias decisiones en función de la satisfacción y la realización
personal y, también, y al mismo tiempo, de su relación con los otros actores
que se mueven en el escenario cotidiano.
Gestionar la propia existencia es inseparable de la gestión social y de las
organizaciones y de los medios y proyectos comunitarios. Todas las decisio-
nes que se toman (la gestión) tienen incidencia en el plano social e institu-
cional (las organizaciones, los medios, los proyectos) y en el plano personal
(la existencia).
Quien no gestiona su propia existencia no puede gestionar tampoco en lo
social y en lo colectivo. Por esta razón, decimos que la gestión está directa
y profundamente ligada a los seres humanos, con todas sus características
y complejidades. En la gestión, la complejidad de los sujetos se entrecruza y
se asocia con la complejidad de los escenarios, de las organizaciones, de las
comunidades y de los medios que se van a gestionar.

Planificación y gestión Washington Uranga


27

LEER CON ATENCIÓN

LLC Siempre tenemos que tratar de encontrar el equilibrio entre el grupo y los
individuos, entre las necesidades de las personas y las necesidades de la
radio. El absoluto privilegio de las dos es, a la larga, perjudicial. Porque si pri-
vilegiamos a las personas, es muy difícil orientar la marcha de la radio (siem-
pre hay tareas que nadie quiere hacer, horarios en los que nadie quiere venir,
responsabilidades de las que todos huimos). Y si siempre privilegiamos las
necesidades de la organización, las personas nos terminamos cansando y a
la larga perdiendo entusiasmo en el proyecto. (Lamas, 2007)

Lo indvidual y lo colectivo, lo individual y lo social están aquí recíprocamente


influenciados y condicionados. Son dos planos que inciden mutuamente el uno
sobre el otro para ir configurando desde allí las características de la gestión.
Esto quiere decir que importan los carismas y las opciones de los sujetos de la
gestión tomados en forma individual, pero también los procesos de construc-
ción colectiva que se dan entre los diferentes actores participantes, como así
también todos aquellos elementos y situaciones propias de contexto social,
organizacional y del medio o proyecto comunitario.
Las condiciones de una gestión se configuran también por las circunstan-
cias, la formación, la trayectoria y la experiencia de los sujetos, la manera
como estos gestionan su vida y su existencia, y la forma como procesan la
construcción colectiva de los distintos participantes de la iniciativa de gestión.

1.3. Soñar, analizar, planificar, ejecutar, evaluar


La gestión, entendida como proceso integral, supone diferentes fases, etapas
o momentos, que podemos describir como soñar, analizar, proyectar, ejecutar
y finalmente evaluar… para volver a soñar y, de esta manera, darle continuidad
a un proceso que, en realidad, no tiene un final preestablecido. Sobre todo
teniendo en cuenta, como decíamos antes, que la gestión es ante todo una
actitud mental de la que tenemos que apropiarnos y que se instala en los
actores como un modo de pensar y de hacer.
De la misma manera se puede decir que estas fases o momentos a los que
nos referimos, no son de ningún modo compartimentos estancos o cajas inde-
pendientes, o instancias absolutamente autónomas las unas de las otras. En
la práctica, los momentos se entrecruzan, razón por la cual debemos trabajar
metodológicamente para que, aun en la simultaneidad de la acción, sepamos
distinguir las diferentes fases y actuar de manera ordenada.
Soñar, imaginar el futuro, equivale a construir un horizonte hacia donde que-
remos caminar. Es, de alguna manera, analizar las posibilidades de cambio
que existen para nuestro medio comunitario. Sin embargo, en no pocos casos,
las posibilidades de imaginar y de soñar el cambio se encuentran limitadas o

Planificación y gestión Washington Uranga


28

“sujetadas” a los problemas del presente. Hay un cúmulo de situaciones que


se agolpan en el día a día, que acaban por agobiarnos y que operan como un
gran “rival” de los deseos de cambio, de los horizontes que queremos para
nuestro grupo u organización. Es la batalla entre “queremos hacer aquello”
contra “no se puede por…” este u otro motivo.
Vencer esta dificultad suele convertirse en un problema que llega a inmo-
vilizar a muchos grupos y organizaciones. La forma de superar este obstáculo
es asumir que el futuro no está determinado, sino que se está por construir,
y que hacerlo supone una práctica de libertad y, al mismo tiempo, de voluntad
y de ejercicio del poder.
Francisco Mojica nos dice:

Francisco Mojica es colombiano y


Doctor en Ciencias Humanas de

CC
la Universidad de París V. Realizó […] es importante precisar que el destino no existe y que los hechos aconte-
un posdoctorado en “Prospectiva cen, no porque tenían que acontecer, sino porque no hicimos nada para que
y estrategia” en el “Laboratoire ocurrieran o, al menos, quienes podían evitarlos no pusieron de su parte lo su-
d’Investigation Prospective et
Stratégique” en Francia, bajo ficiente para impedir que acaecieran. (Mojica, 2005: 20)
la dirección de Michel Godet.
Asesora en temas de prospectiva
estratégica al Convenio Andrés
En general, los autores de prospectiva aseguran que lo que sucede en el
Bello, organismos estatales
y organizaciones privadas en presente se explica por nuestras acciones en el pasado. Y concluyen: por el
América Latina. Ver http://www. mismo motivo imaginemos qué queremos para nuestro futuro para saber qué
franciscomojica.com tenemos que hacer en el presente.
Podemos decir también que una mirada prospectiva nos permite construir
nuestro horizonte como “imágenes de futuro” a las que aspiramos alcanzar,
partiendo desde la perspectiva del futuro hacia el presente para diseñar, pri-
mero, la configuración del futuro deseable, analizar, luego, la situación pre-
sente desde ese futuro imaginado y, finalmente, planificar, entendiendo por
esto concebir estrategias de acción destinadas a lograr esa imagen de futuro.
Por último, llegará el momento de evaluar para ponderar el sentido del cam-
bio logrado.
La construcción de imágenes de futuro en una organización, que supone
un debate político institucional, no es el fruto del trabajo de una sola perso-
na, sino que es una tarea que tiene que involucrar a la mayor cantidad de
miembros de la organización, porque allí se está delineando hacia dónde que-
remos caminar.

PARA REFLEXIONAR

Veamos con atención el siguiente texto. ¿Cómo podríamos superar

PP algunas de las trabas que se plantean?

Soñar futuros para construir el presente (fragmento)

La elaboración de las imágenes de futuro por parte de los actores requiere un espacio de
voluntad común entre todos, porque de lo contrario no se podrá avanzar realmente en
función del cambio.

Planificación y gestión Washington Uranga


29

Este espacio de voluntad común se expresa en las alianzas político institucionales, pero
también en prácticas colectivas que vayan configurando modos de ser y actuar similares,
es decir, en estilos de gestión y en gestiones compartidas. Es necesaria la construcción de
“nosotros” colectivo en el que los actores se sientan implicados. No estamos resolviendo
el problema o los problemas de otros, sino nuestros propios problemas aun cuando no
seamos afectados directos. Quiere decir que, en cualquier caso, estamos interesados en la
resolución de los problemas que se plantean, porque lo que aparece a nuestra vista es una
situación que genera oportunidades para trabajar y de la que nuestra organización puede
obtener determinado beneficio. Esto incluye que todos los actores involucrados acepten la
representación futura como valiosa y se dispongan a generar acciones positivas para alcan-
zar ese horizonte. Esta imagen de futuro tiene que ser necesariamente motivadora para
los actores pero, como es lógico, las actitudes serán disímiles. Habrá quienes la acepten
y quienes la rechacen, quienes asuman el riesgo de afrontar las exigencias que demanda
caminar en ese sentido y quienes muestren resistencias al cambio.
Existen trabas que se plantean al intentar avanzar en esta perspectiva. Algunas de ellas son:

• La creencia de que es imposible modificar la realidad y los miedos que se construyen.


• El “no se puede” (los burócratas, los padres, las autoridades…) llama a la inmovilidad
y justifica el “no te metas”.
• La inseguridad.
• El temor al ridículo.
• La opresión de las costumbres (respeto a la norma y a la convención).
• El hábito de recurrir siempre a la autoridad.
• La “incapacidad entrenada” (no poder ver las cosas sino en la forma para la cual fui-
mos capacitados).
• La actitud pasiva (inercia, pereza para enunciar ideas).
• Miedo a los cambios.
• Escasez de conocimientos.

LECTURA RECOMENDADA

RR
Uranga, W. Soñar futuros para construir el presente, [en línea]. Buenos Aires. 2006.
Disponible en http://www.wuranga.com.ar/images/pdfs/son_2006.pdf [consulta: 12
enero 2012].

LECTURA OBLIGATORIA

Asociación de Comunicadores Sociales Calandria, “La formu-

OO lación de una visión de futuro compartida”, en: Comunicación en la


planificación y gestión del desarrollo local. Haciendo desarrollo con la
gente, Lima, 2001, p. 7. Disponible en http://www.calandria.org.pe
[consulta: 8 enero 2012].

Planificación y gestión Washington Uranga


30

1.

KK a. Vamos a intentar un esfuerzo prospectivo, un ejercicio práctico,


involucrando a varios miembros del medio comunitario, de la orga-
nización o de la comunidad en la que estamos insertos, como miem-
bros o como trabajadores.
b. Una vez reunido el grupo (es conveniente que sean entre cinco y diez
personas, como mínimo y como máximo), cada uno de los partici-
pantes dedicará diez minutos a reflexionar en forma particular y, sin
comunicarse con el resto de sus compañeros, a escribir en una hoja
cómo imagina su propia participación en la organización dentro de
diez años. ¿Qué desearía estar haciendo? ¿Qué tipo de actividades
desearía estar desarrollando para aportar al logro de los objetivos
organizacionales? ¿Cómo se insertaría en el estilo y en la forma orga-
nizativa del medio y cómo se relacionaría desde allí con el resto de
sus colegas?
c. Una vez terminada esta primera etapa cada uno de los/las participan-
tes expone ante todo el grupo lo que trabajó en forma individual, y
una persona responsable de la coordinación organiza las ideas en un
papel afiche de acuerdo con el siguiente cuadro:

Nombre del ¿Qué desea ¿Qué tipo de acti- ¿Cómo se inserta ¿Cómo me vinculo
participante hacer en la vidades quiere mi trabajo en la con otros colegas
organización llevar adelante en organización den- de la organización
dentro de diez la organización tro de diez años? dentro de diez
años? dentro de diez años?
años?

d. Una vez finalizada esta etapa y con todos los elementos a la vista,
grupalmente vamos a responder a las siguientes preguntas: teniendo
en cuenta los resultados del trabajo individual y lo que cada uno/a
conoce de otros/as integrantes de la organización, ¿qué deseamos y
cómo imaginamos nuestra organización dentro de diez años?, ¿cuáles
serían sus características principales en cuanto a objetivos y activi-
dades?, ¿cómo imaginan las condiciones contextuales (económicas,
políticas, culturales, sociales, etc.) entonces? Describirlas.
De la puesta en común, el intercambio y el análisis entre los parti-
cipantes surgirá sin duda una imagen acerca del contexto de actua-
ción y del futuro organizacional, en la cual se puede precisar con qué
organización soñamos y cómo se ubica cada uno/a de los/las partici-
pantes en ese escenario.

Los sueños, los deseos y los imaginarios tienen que estar seguidos, indefec-
tiblemente, de los pasos que conduzcan a la acción.
Nos vamos a preguntar:

•• ¿En qué situación estamos hoy frente a la imagen de futuro diseñada? A


esto lo llamaremos análisis situacional, y nos permitirá establecer la dis-
tancia o las brechas, respecto del futuro deseable y probable.

Planificación y gestión Washington Uranga


31

•• ¿Qué acciones debemos emprender y qué cambios tenemos que introducir


en la cultura y en el funcionamiento de nuestra organización o de nuestro
proyecto para alcanzar el futuro deseado? Esta será nuestra planificación.
•• ¿Cómo traducimos en proyectos y actividades la planificación? Será nuestra
forma de llevar adelante la ejecución de la gestión, fase en la cual también
tendremos que definir el perfil de los y las colegas que deben llevar adelan-
te las diferentes actividades previstas.
•• ¿De qué manera, con qué indicadores, vamos a medir nuestros aciertos y
nuestros errores y, en consecuencia, el éxito de lo que queremos lograr?
Esta será nuestra evaluación.

II

Cada uno de estos pasos será objeto de una presentación pormenorizada


y será desagregado metodológicamente en las próximas unidades de esta
Carpeta de trabajo.

1.4. La gestión desde una perspectiva comunicacional


Si entendemos la comunicación como un proceso relacionante entre perso-
nas, basado en el intercambio simbólico y en la producción de sentidos en el
espacio de esa relación, podemos decir también que comunicación y gestión
son dos realidades inseparables. Daniel Prieto Castillo sostiene que “toda
gestión comunica y a la vez hay una gestión de comunicación” (Prieto Castillo, Daniel Prieto Castillo –Doctor en
comunicación, educador y comu-
1999: 77).
nicador argentino– ha hecho gran-
des aportes en temas de media-
ción pedagógica, comunicación
y educación.
LECTURA RECOMENDADA

RR
Prieto Castillo, D. “La experiencia de CIESPAL en los años 90”, [en línea]. En:
Revista Chasqui, n.o 67, septiembre, Quito. 1999. Pp. 75-78. Disponible en: http://
www.ciespal.net/ciespal/images/files/prietoooo(2).pdf [consulta: 29 de abril 2012].

Planificación y gestión Washington Uranga


32

En esta línea de pensamiento, podemos afirmar que la gestión habla de noso-


tros, de lo que somos y de lo que queremos ser como personas y como
organización. Es decir, que nuestra manera de gestionar es una forma de
expresarnos, de decir y decirles a nuestros interlocutores.
Porque comunicamos cuando hablamos, pero también cuando decidimos
permanecer en silencio. Comunicamos con nuestros gestos, con la disposición
de los espacios, con nuestras poses, con lo que producimos, con las presen-
cias y con las ausencias, con las decisiones, con la forma de ejercer el poder
y la autoridad, con la manera de transmitir conocimientos.
Al mismo tiempo, las elecciones que vamos tomando en materia de comu-
nicación (los medios que elegimos, los sentidos que producimos) expresan y
configuran un modo de gestión.
Gestión y comunicación, comunicación y gestión son dos realidades inse-
parables en nuestras organizaciones y medios comunitarios.

Planificación y gestión Washington Uranga


33

Referencias bilbiográficas

Aler (2011), Mirando al espejo. Para remirar el proyecto político comunicativo,


ALER-SICOM, Asunción.
Asociación de Comunicadores Sociales Calandria, “La formulación de una visión
de futuro compartida”, en: Comunicación en la planificación y gestión
del desarrollo local. Haciendo desarrollo con la gente, Lima, 2001, p. 7.
Disponible en http://www.calandria.org.pe [consulta: 8 enero 2012].
Bourdieu, P. (2000), “Sobre el poder simbólico”, en Intelectuales, política y
poder, traducción de Alicia Gutiérrez, Buenos Aires, UBA/ Eudeba, pp.
65-73.
Foro del Sector Social (2004), Manual de participación e incidencia para
organizaciones de la sociedad civil, Foro del Sector Social, Buenos Aires.
Lamas, E., en RADIO REVES-Esc. de Ciencias de la Información (2007), Hacer
diciendo. UNC, Córdoba: 12 Disponible en: http://www.vivalaradio.org/
gestion-radios-comunitarias/PDFs/GES_produccion_08hacerdiciendo.pdf
[consulta: 29 abril 2012].
Martínez Guarino, R. (1996), Estrategias de gestión y microplaneamiento,
Lumen-Humanitas, Buenos Aires.
Mojica, F. (2005), La construcción del futuro. Concepto y modelo de prospectiva
estratégica, territorial y tecnológica, Convenio Andrés Bello, Univ.
Externado de Colombia, Bogotá.
Morin, E. (2010), ¿Hacia el abismo? Globalización en el siglo XXI, Paidós,
Madrid.
Prieto Castillo, D. “La experiencia de CIESPAL en los años 90”, [en línea]. En:
Revista Chasqui, n.o 67, Quito. 1999. Disponible en: http://www.ciespal.
net/ciespal/images/files/prietoooo(2).pdf [consulta: 29 abril 2012].
Robirosa, M., “Articulación, negociación, concertación”, [en línea]. En Robirosa,
M. y Pascuchi, J., Metodología de la gestión ambiental metropolitana. s/f.
Disponible en: http://www.posgradofadu.com.ar/archivos/biblio_doc/2.
Articulacion_Negociacion_Concertacion.pdf [consulta: 12 marzo 2012].
Sirker, K. (editora), “Incidencia política, comunicación y formación de
coaliciones”, [en línea]. En: Curso de Empoderamiento Comunitario e
Inclusión Social. The Word Bank Group. 2002. Disponible en http://info.
worldbank.org/etools/docs/library/109182/SPAN-AdvocacyModule.pdf
[Consulta: 12 enero 2012].
Uranga, W., “La comunicación como herramienta de gestión y desarrollo
organizacional” [en línea], Conferencia dictada en la Semana de la
Comunicación en las Organizaciones, Universidad Nacional de Rosario
(Argentina), 25 de agosto de 2004. Disponible en http://www.wuranga.com.
ar/index.php?option=com_content&view=article&id=68:la-comunicacion-
como-herramienta-de-gestion-y-desarrollo-organizacional&catid=38:textos-
propios&Itemid=27 [consulta: 10 enero 2012].

Planificación y gestión Washington Uranga


34

Uranga, W. Soñar futuros para construir el presente, [en línea]. Buenos


Aires. 2006. Disponible en http://www.wuranga.com.ar/images/pdfs/
son_2006.pdf [consulta: 12 enero 2012].
Uranga, W. “Intervenir desde la comunicación “, [en línea]. En: Cuaderno de
cátedra del Taller de Planificación de Procesos Comunicacionales. FPyCS,
UNLP. 2012. Disponible en: https://docs.google.com/viewer?a=v&pid=si
tes&srcid=ZGVmYXVsdGRvbWFpbnxwcm9jZXNvc2NvbXVuaWNhY2lvbmFs
ZXN8Z3g6NzRmMzE5MmY3Y2FmNDY4Mw&pli=1 [Consulta: 29 de abril
de 2012].
Villamayor, C. y Lamas, E. (1998), Gestión de la radio comunitaria y ciudadana,
AMARC-FES, Quito.

Planificación y gestión Washington Uranga


35

El medio comunitario entendido como


organización
Objetivos

•• Vincular las nociones presentadas en la unidad 1 (La Gestión como proceso


integral) con la situación de las organizaciones y los medios comunitarios
de manera específica.
•• Reflexionar sobre la situación de los medios comunitarios en tanto y en
cuanto organizaciones y las tensiones que plantea la gestión.

Introducción
Nuestra preocupación, entendida como el ámbito en el que centramos nuestra
mirada en este proceso educativo, son los medios comunitarios. Allí trabaja-
mos, allí nos desempeñamos, son parte esencial de nuestra vida. Pero más
allá de concebirlos como “medios” estos espacios son también y fundamen-
talmente organizaciones. Es decir, instancias de articulación y vinculación
entre personas que se reúnen en función de objetivos, propósitos e intereses
comunes y que para ello establecen reglas, jerarquías y modos de funciona-
miento relacionados con el hacer y la toma de decisiones.
Esta es una primera descripción de la organización vista desde sus fines
y sus modos organizativos. Pero la organización tiene que mirarse también
desde su relación con el contexto histórico en la cual está inserta. El medio
comuntario (blog, revista, radio, etc.) no se define solamente por los fines,
los propósitos y el modo organizativo que le dieron sus creadores, sino tam-
bién por la forma como se relaciona con el contexto. Esta relación de diálo-
go, de vincularidad, entre el adentro y el afuera va dando forma e identidad al
medio. Es un proceso creativo, pero a la vez tenso y difícil, que exige perma-
nente atención.
Todo ello nos permite (y nos exige) pensar en nuestros medios con relación
a su funcionamiento organizacional, partiendo de la base de que, más allá de
sus propósitos específicos, estamos hablando de modelos organizacionales
que no difieren en mucho de otros que conocemos y han sido ya estudiados
y analizados.

1.

KK Antes de seguir adelante con la lectura, puede ser muy útil mirar a nues-
tro medio comunitario como organización. Lo primero será reconocer
cuáles son los rasgos que corresponden a nuestra identidad.
Si podemos trabajar en grupo con otros integrantes de nuestro espacio

Planificación y gestión Washington Uranga


36

sugerimos recorrer este camino:


Responder a la pregunta: ¿qué nos caracteriza? Otra manera de plantear-
lo sería: ¿qué nos hace diferentes de otros?
Una vez resuelta la pregunta anterior podemos interrogarnos acerca de:
¿qué nos une? O bien: ¿cuáles son los propósitos que nos mueven a estar
juntos y a realizar lo que hacemos?
Por último: ¿en qué nos favorece estar juntos? Otro modo de formular
la misma pregunta podría ser: ¿qué nos aporta estar organizados?
En un primer momento, cada uno de los participantes dedica unos ins-
tantes a la reflexión personal y, luego, sintetiza en una palabra (solamen-
te en una) su respuesta a cada uno de los interrogantes. Se escriben las
respuestas en una cartulina y se exhiben para que todos las vean.
A continuación todo el grupo intenta, utilizando las palabras exhibi-
das, construir una frase que exprese el sentido del medio comunitario.
Luego, todos y todas, pueden comentar sus pareceres y debatir acer-
ca de si lo escrito refleja lo que es, como organización, nuestro medio
comunitario.

2.1. La organización
Fernando Flores afirma que el vocablo organización se utiliza para “distinguir
algo organizado de algo que no está organizado; algo a lo que se le ha dado
una estructura para conseguir algún resultado específico, en comparación con
algo que carece de una estructura de acción unificada” (Flores, 1994: 14).
En la experiencia cotidiana la noción de organización se asocia a la volun-
tad de las personas de unirse para lograr algo, para hacer alguna actividad,
para perseguir algún objetivo. Para los individuos, la organización es al mismo
tiempo un lugar de enriquecimiento a partir del diálogo y del intercambio, y un
límite autoimpuesto por cuanto supone aceptar reglas y ajustarse a las nor-
mas por todos acordadas.
Mirado desde la perspectiva de la comunicación y entendiendo el diálogo
como principio básico de todo proceso comunicacional (ver unidad 3) la orga-
nización es una manera de ordenar los procesos comunicacionales entre acto-
res que persiguen propósitos comunes. Podemos decir también que la organi-
zación es una forma de comprender y vivir la comunicación.
Flores define la organización como “el lugar donde se producen las con-
versaciones y estas se entienden como fenómenos sociales en los cuales se
realiza el trabajo, esto es, se toman acciones, se hacen juicios y se abren y
cierran posibilidades” (Flores, 1994: 15).
La organización es un lugar de acción, pero también de pertenencia y de
identidad.

“Los grupos humanos pueden servir, entre otras, para cinco cosas: a) para que sus miembros
aprendan a hacer tareas y asumir papeles que en su vida anterior nunca tuvieron que ejecutar
(por ejemplo, un obrero que siempre obedeció las órdenes del patrón o del capataz, al formar
parte de un sindicato va a tener que enfrentarse con la necesidad de tomar decisiones propias,
de coordinar una asamblea o de negociar un convenio laboral). b) Para que este aprendizaje se
haga con menos miedo del que tenemos al aprender algo nuevo y desconocido, al saber que
somos apoyados por los compañeros. c) Los grupos sirven no solo para aprender nuevos oficios

Planificación y gestión Washington Uranga


37

y roles, sino también para construir nueva personalidad. Es en los grupos donde se ponen
en juego valores y actitudes. Como la familia, los grupos son un lugar donde aprendemos a
compartir sentimientos y a medir los límites entre nuestros intereses personales y los de los
otros. Por eso los grupos son un mecanismo de socialización y uno de los elementos principales
de la organización social. Los grupos sirven de intermediaros entre el individuo y la sociedad.
d) Los grupos también sirven para potenciar los recursos que cada uno tiene. La experiencia
demuestra que los individuos cuando están solos o aislados se comportan de manera diferente
que cuando están en grupo. Incluso la misma persona cambia su forma de actuar según el
grupo en el que participe. El grupo aparece como algo distinto que la suma de los individuos
que lo componen. El hecho de estar en grupo aporta, pues, un elemento importante, porque
en general el grupo produce un “plus” y “un algo más” que se genera por el intercambio de
recursos, ideas, capacidades y perspectivas que luego benefician a cada uno de sus miembros,
ampliando sus conocimientos y experiencias. e) Más allá de estas funciones posibles y enri-
quecedoras para el desarrollo personal hay que admitir que muchas veces los grupos pueden
servir solo para mantenerse, para subsistir. Aunque no aprendamos nada, nos estanquemos
y no se generen sentimientos positivos entre sus miembros, la función de subsistencia puede
justificar nuestra permanencia en el grupo”. (Burin, 1998: 28).

José Bernardo Toro nos dice que “las organizaciones son reglas de juego en
una sociedad, o más formalmente, son limitaciones ideadas por los hombres
y las mujeres que dan forma a la interacción humana. Por consiguiente, estruc-
turan incentivos de intercambio humano, sea político, social o económico”
(Toro, s/f: 2).
Lo anterior podría traducirse también de la siguiente manera: para lograr
determinados objetivos en la sociedad es necesario agruparse, intercambiar,
debatir y fijar objetivos. Este es un proceso que modifica a cada sujeto y que,
en la interacción, enriquece al cojunto. La organización es también un proce-
so creativo de innovación, mediante el cual, a partir de la comunicación, se
enriquecen tanto las personas como el colectivo.

2.

KK Pensar en una experiencia grupal de la que hayamos participado recien-


temente o estemos participando actualmente. ¿Existen formas acorda-
das para funcionar? ¿Están explicitadas? ¿Cuáles son? ¿Todos y todas
las conocen y las respetan? ¿Se renuevan estos modos y acuerdos de
funcionamiento? Sugerimos hacer estas reflexiones en grupo con otros
integrantes de nuestro espacio. Cada participante responderá a las pre-
guntas, primero, en forma individual y tomará nota de ellas. En una
segunda instancia, se pueden compartir los resultados y sacar conclu-
siones a partir del diálogo.

CC
La libertad no es posible sino en el orden. Pero el único orden que produce li-
bertad es el que yo construyo, en cooperación con otros, para hacer posible la
dignidad humana de todos. Esta construcción colectiva ocurre ya sea actuando
directamente o a través de representantes confiables. Actuar en cooperación
con otros requiere poder crear organización o pertenecer, con sentido, a una or-
ganización. Es a través de la organización como las personas se convierten en
actores sociales. Por eso su importancia. (Toro, 2001: 1)

Planificación y gestión Washington Uranga


38

Los medios comunitarios son organizaciones, pueden leerse como tales por-
que reúnen todas las características descriptas más arriba.

LEER CON ATENCIÓN

La organización es siempre un lugar de producción colectiva que

LL surge del diálogo, del intercambio y, sobre todo, de la acción de quie-


nes la integran.

Podemos pensar en las organizaciones también como formas sociales estable-


cidas, que son el resultado de procesos a través de los cuales los individuos
definen objetivos comunes. En el marco de la sociedad las organizaciones
adquieren formas institucionales diversas (asociaciones civiles, sin fines de
lucro, cooperativas, empresas, etc.) y de esta manera cobran institucionalidad.
Sin embargo, nunca deberíamos entender a las organizaciones como una obra
acabada, como algo ya construido.
Tenemos que comprender a las organizaciones siempre como procesos
dialécticos, como realidades en permanente movimiento como resultado de
la tensión constante entre lo instituido y lo instituyente, siguiendo la noción
de Cornelius Castoriadis. Los acuerdos básicos entre los miembros de una
organización, que se transforman en valores y son reconocidos como tales
Cornelius Castoriadis (1922-
1997), filósofo y psicoanalista.
por sus integrantes y también por el conjunto social, constituyen la institucio-
Escribió La institución imaginaria nalidad. Puede decirse que es su valor instituido. Pero esta realidad resulta
de la sociedad en dos volúmenes permanentemente subvertida (modificada, cambiada, alterada, desestructu-
publicados en 1983 y 1989. rada) por las fuerzas instituyentes que surgen del dinamismo de las relacio-
nes internas, pero también de las interacciones de toda la organización con
el contexto en el que está inserta.

Imaginación y creación histórica


Todo el universo conceptual de Castoriadis se ordena alrededor de una innovadora teo-
ría de la imaginación. Así, especialmente en La institución imaginaria de la sociedad, va
a destacar el papel de los significados imaginarios en la construcción, mantenimiento y
cambio del orden de la sociedad.
Para Castoriadis la imaginación hace estallar tanto la teoría de la determinación del
ser como del saber (Castoriadis –C en sucesivas referencias– 1983, 1989). En su estudio,
rastrea en Aristóteles y en Kant la aparición y la marginación filosófica de la imagina-
ción. Dos conclusiones significativas se derivan de su trabajo. En primer lugar, que la
imaginación es el origen de lo que puede ser representado y pensado, el origen de lo que
llamamos racional. En segundo lugar, que la propiedad fundamental del ser humano es
la imaginación libre y desfuncionalizada. La imaginación va a revolucionar su concepción
de lo histórico y de lo social. Castoriadis se pregunta qué es lo que mantiene unida a la
sociedad, y la respuesta es que la une su institución –el conjunto de normas, valores,
lenguaje, procedimientos y métodos de hacer frente a las cosas y de hacer cosas (C, 1988,
p. 67)–. Es la institución la que convierte a la materia prima humana en individuos
sociales: todos somos fragmentos ambulantes de la institución de nuestra sociedad (C,
1988, p. 68). Así, la autoinstitución de la sociedad es la creación de un mundo humano

Planificación y gestión Washington Uranga


39

y la creación del individuo en quien está masivamente incorporada la institución de la


sociedad (C, 1988, p. 99).
Esa institución de la sociedad funciona como un todo coherente por la existencia
de un magma de significaciones imaginarias sociales (C, 1988, 1989). De esta forma,
es la sociedad instituida la que determina las categorías esenciales de lo que pensamos y
de cómo lo pensamos, las “metáforas con las que vivimos” (por utilizar la expresión de
George Lakoff y Mark Johnson, 1991) y las referencias intelectuales con las que intenta-
mos cambiar la sociedad.
Al mismo tiempo, la teoría castoridiana de la imaginación lleva a sostener que la
historia no puede ser pensada según el esquema determinista porque es el terreno de la
creación (C, 1983). Y la existencia de la creación presupone un imaginario radical en la
sociedad que adquiere un poder instituyente y que cabe contraponer a lo ya creado, a lo
ya instituido, al sentido que los seres humanos encuentran dado en una sociedad dada.
Sin embargo, para Castoriadis la forma instituida de pensar no establece un cierre de
lo social sino que es posible, individual y socialmente, cambiar ese pensamiento instituido
en nosotros socialmente, mediante una praxis. Es decir, “hay una acción que puede tomar
apoyo sobre lo que es para hacer existir lo que queremos ser” y, por tanto, “más allá de una
actividad no consciente de sus verdaderos fines y de sus resultados reales, más allá de una
técnica que, según sus cálculos exactos, modifica un objeto sin que nada nuevo resulte de
él, puede y debe haber una praxis histórica que transforme el mundo transformándose ella
misma, que se deje educar educando, que prepare lo nuevo rehusando predeterminarlo,
pues sabe que los hombres hacen su propia historia” (C, 1983, p. 96). Por tanto, “hay un
uso inmediato de lo simbólico, en el que el sujeto puede dejarse dominar por este, pero
hay también un uso lúcido o reflexionado de él” (C, 1983, p. 217).
En este marco, la propia teoría como tal es un hacer, el intento siempre incierto de
realizar el proyecto de una elucidación del mundo que se apoya en tesis ontológicas ajenas a
toda fundamentación metafísica y a todo determinismo (C, 1983)”. (Vera, 1998)

Las organizaciones no son un hecho acabado, terminado. Deben ser entendi-


das como una práctica, una experiencia, un proceso siempre en construcción.
Todos nosotros podemos comprobar este hecho en nuestras propias expe-
riencias. Nadie podría decir que la/s organización/es de la/s que participa
(la escuela, la asociación vecinal, el grupo de estudiantes o la comunidad
religiosa) ha/n permanecido inalterada/s a lo largo del tiempo. Si revisamos
cortos períodos de tiempo, podemos advertir que hay nuevas personas, que
los que permanecen modificaron su puntos de vista y sus modos de acción,
y que la organización mudó su forma de relacionamiento con el entorno. Si
no existen estos y otros indicios que expresan el cambio, es porque la orga-
nización ha perdido su dinamismo, está estancada y, seguramente, a punto
de entrar en crisis.
No es diferente la realidad que constatamos en las organizaciones que sir-
ven de sustento a los medios comunitarios. Estos medios tampoco son una
realidad coherente y acabada, tampoco estable. Están siempre en construc-
ción. Por eso hablamos de un todo en permanente transformación. No se trata
de un objeto, de una cosa, sino de una práctica que sólo se puede definir en
el movimiento continuo de la interacción entre los sujetos que la conforman,
entre sí y con el entorno social que los contiene.
La organización, entendida como práctica social (ver unidad 3), es el lugar
de producción de las significaciones sociales, porque es allí donde se generan
las significaciones centrales a través de las cuales sus integrantes perciben

Planificación y gestión Washington Uranga


40

el mundo, las cosas y los individuos. Es también el lugar de las relaciones


sociales, un espacio donde se producen decisiones consideradas legítimas
por una colectividad o un grupo social.
Por este motivo la organización es un ámbito de toma de decisiones unifi-
cadas en relación con los propósitos y los fines para los cuales se constituyó.
Dialogamos, acordamos, decidimos.
De la misma manera podemos afirmar que la organización, y por extensión
el medio comunitario en cuanto tal, es un lugar de identidad, de validación de
los modos de ser y actuar de quienes allí participan y una instancia destina-
da a trascender la individualidad en función de los objetivos colectivos y del
servicio a la comunidad.
El medio comunitario, entendido como organización, cobra su verdadero
sentido a partir de sus propósitos organizacionales, que no se reducen a lo
interno, sino que se proyectan a modo de servicio a la comunidad en la que
está inserto. La organización, y en este caso, el medio comunitario adquiere
sentido, valor y significación a partir de la acción que concreta los propósitos
organizacionales.
Siguiendo a Lamas y Tordini (2007) podemos reconocer al menos cuatro
dimensiones en el medio comunitario: la político cultural, la comunicacional,
la económica y la organizacional. Todas ellas forman parte de un conjunto que
da sentido al proyecto político insititucional del medio comunitario.

PARA AMPLIAR

Lamas, E. y Tordini, X. , El diseño colectivo de la gestión. Un proyec-

AA to en cuatro dimensiones, [en línea]. Colectivo La Tribu. Buenos Aires.


2007. disponible en: http://www.vivalaradio.org/gestion-radios-comu-
nitarias/organizacion/gestion.html [consulta: 29 abril 2012).

LECTURA RECOMENDADA

LL
AMARC-ALC, “Sostenibilidad económica”, [en línea]. En: Cara y señal Dossier. 2007.
Disponible en: http://www.vivalaradio.org/gestion-radios-comunitarias/PDFs/GES_
org2_sostenibilidad.pdf [consulta: 28 abril 2012].

3.

KK ¿Cuáles son los propósitos, objetivos del medio comunitario en el que


trabajamos o con el que estamos relacionados? ¿Dónde y de qué manera
están explicitados? ¿En qué acciones quedan de manifiesto esos propósi-
tos? Si la información que tenemos no resulta suficiente para dar cuen-
ta de estas preguntas, podemos realizar una entrevista a algún integran-
te del medio o de la organización que lo sustenta. Luego comparar los
objetivos con las acciones. ¿Existe coherencia? ¿Se puede decir, a primera
vista, que se están cumpliendo los propósitos enunciados?

Planificación y gestión Washington Uranga


41

En el apartado 1.1. de la unidad 1, definimos la gestión como “el conjunto de


acciones y procedimientos para la toma de decisiones, mediante los cuales
los actores, en relación directa con la cuota de poder que cada uno de ellos
ejerce en un espacio organizacional, ponen en juego sus capacidades, habi-
lidades y recursos, organizados en forma de estrategias, para encaminar la
marcha de la institución hacia los objetivos deseados y soñados”.
La acción define la organización. Porque da cuenta de la coherencia de sus
propósitos organizacionales, pero también porque en la dialéctica del relacio-
namiento con el entorno estos objetivos se configuran de una manera más
precisa, práctica y operativa. La experiencia de transformación consolida el
sentido y los objetivos organizacionales, aun cuando haya que atravesar por
momentos de crisis.

4.

KK Realizar, junto a los compañeros y compañeras del medio en el que se


desempeña, una lista de actividades consideradas como parte de la ges-
tión de acuerdo con el concepto que venimos desarrollando hasta aquí.
Con la lista en la mano, jerarquizar esas acciones en orden de importan-
cia para el medio, sintetizar aquellas que se superponen e indicar cuáles
son imprescindibles para cumplir los objetivos y la misión del medio y
cuáles resultan apenas complementarias o superfluas. Es posible que una
vez completado este ejercicio podamos observar que hacemos muchas
cosas… no siempre útiles o no siempre las más importantes en función
de los objetivos que nos hemos trazado como organización.

LECTURA OBLIGATORIA

OO
Toro, J. (2001), “La construcción de lo público desde la sociedad civil”, en:
Lo público, una pregunta desde la sociedad civil. Memorias del V encuentro
Iberoamericano del Tercer Sector Colombia 2000, Bogotá. Disponible en:
http://www.docstoc.com [consulta: 28 abril 2012].

2.2. Organización y participación


La gestión se define por la acción. Esto significa que la gestión se expresa
en las actividades que realizamos. La gestión de nuestras organizaciones
y medios comunitarios está siempre relacionada con la idea de cambio: de
nuestro entorno, del contexto, pero también de nuestra propia realidad orga-
nizacional. Es, por lo tanto, una responsabilidad y una tarea que involucra
y compete a todos los actores, sujetos individuales y colectivos de nuestro
medio comunitario en relación, interlocución y vincularidad con los actores del
contexto, del espacio, del escenario en el cual el medio está inserto.
La pregunta sobre la gestión tiende a encontrar respuestas casi siempre
encaminadas hacia el hacer hacia afuera. No obstante, la gestión integral de
una organización comprende tanto el afuera como el adentro. También porque
no existe disociación posible entre estos dos ámbitos que están absolutamen-
te interconectados y son interdependientes.

Planificación y gestión Washington Uranga


42

“Somos”… lo que mostramos hacia afuera y lo que hacemos hacia dentro


de nuestro espacio organizacional. La identidad de nuestro medio se constru-
ye en esas dos dimensiones que incluyen el decir y el hacer.
Pero lo anterior supone también articulaciones entre el proyecto indivi-
dual, el proyecto colectivo y el proyecto organizacional y todos estos niveles
están relacionados con los modos de participación y de gestión interna de la
organización.
Cuando alguien decide ingresar a una organización lo hace porque, en prin-
cipio, supone que en ese ámbito puede desarrollar su proyecto personal. Un
locutor puede sumarse a una radio porque este espacio le permite desarrollar
sus cualidades y habilidades, y esto le genera satisfacción. Pero no necesa-
riamente esta actividad lo vincula con los propósitos organizacionales. Puede
plantearse entonces un primer conflicto entre el interés personal y el colectivo.
Se trata de una radio comunitaria y, si bien se apoya en las capacidades indi-
viduales y se favorece con los logros personales de sus integrantes, los obje-
tivos colectivos se ponen por encima de los individuales. No quiere decir que
este locutor no pueda participar de la radio, pero habrá que estar atento para
compatibilizar los proyectos personales con los colectivos teniendo muy claro
cuáles son los objetivos predominantes y las prioridades organizacionales.
En otros casos entre los miembros de la organización existen coincidencias
de intereses. Todos los que allí se encuentran integrados se han sumado a
partir de un interés particular y el espacio se constituye a partir de la coinci-
dencia de intereses individuales. El locutor, el periodista y el operador técnico
se necesitan mutuamente porque tienen el interés de hacer radio. Han encon-
trado un interés común que habilita los proyectos personales y hace viable
el emprendimiento. Sin embargo, este es un tipo de organización en la que
fácilmente surgirán las contradicciones y los conflictos derivados de la pugna
entre diferentes propósitos e intereses. La lucha por el poder que allí se enta-
ble no será seguramente en función de un proyecto colectivo, sino a partir de
los intereses particulares. La perdurabilidad de la organización estará en esta
caso sumamente sujeta a los equilibrios de poder y a que cada uno de los
integrantes encuentran satisfacción para su proyecto personal.
Un tercer nivel de organización, que complejiza y resulta superador de los
anteriores, supone la existencia de una conciencia de pertenencia a la orga-
nización, entendida en su integralidad con sus fines y sus modos de actuar y
gestionar. La incorporación de los miembros se da entonces desde la adhe-
sión a un proyecto colectivo, lo que no implica renunciar a los proyectos
personales, pero sí subordinarlos o hacerlos compatibles con los objetivos
generales. Para lograr el propósito colectivo, los integrantes tienen que tener
conciencia clara de los objetivos por los cuales fue creado el medio, la función
social del mismo y del sistema de relaciones internas y externas que deriva de
lo anterior. Desde el punto de vista de la participación, este tipo de organiza-
ción es la que genera los mayores niveles creativos y productivos de los inte-
grantes. Los conflictos persisten, pero su resolución no se remite a los inte-
reses y a los proyectos personales, sino a los sentidos y objetivos comunes.

Planificación y gestión Washington Uranga


43

LEER CON ATENCIÓN

Como podrá verse, los tres niveles de organización hasta aquí desa-

LL rrollados suponen también tres modos de participación.


En el primero de los casos, la participación es instrumental: yo estoy
aquí porque me sirve personalmente.
En el segundo, la participación es interesada: me sumo al proyecto
porque genera condiciones a mi propio desarrollo y existen posibili-
dades de que se potencien mis capacidades y posibilidades.
En último caso, la participación es solidaria: comparto los propósitos
organizacionales y mi presencia refuerza tanto los objetivos como la
posibilidad de concretar esos propósitos de mejor manera.

Nótese que en ninguno de los casos el interés de participar deja de lado el


beneficio personal, pero lo que varía es el sentido y, seguramente, la calidad
de esa participación.
Podemos clasificar también a las organizaciones en función de sus modos
de participación.
Un primer modelo puede definirse como instrumental:
•• Los miembros se integran para cumplir con sus proyectos personales.
•• Los intereses son individuales y el valor de la organización consiste en
hacer posible el cumplimiento de tales objetivos personales.
•• Para su funcionamiento requiere de normas muy rígidas y de un modelo de
gestión centralizado, con mucho poder y capacidad sancionatoria.
•• Está fácilmente expuesta a los conflictos por el choque de intereses.
Un segundo modelo puede definirse como integrador:
•• Los miembros encuentran un interés común que potencia sus proyectos
personales.
•• No existe un interés general, sino la suma de intereses particulares.
•• Para el funcionamiento, se celebran acuerdos que expresan la correlación
de fuerzas existentes entre los participantes y los equilibrios que de allí
se derivan.
•• El modelo de gestión está subordinado al punto anterior y se ubica en la
tensión permanente entre el interés común y el interés personal o particu-
lar. Las normas son funcionales a este modelo de gestión.
El tercer modelo puede definirse como solidario:
•• Los miembros se integran conociendo de antemano o contribuyendo a la
construcción de un sentido común colectivo.
•• Los intereses personales quedan subordinados a los intereses colectivos.
•• El sentido y valor de la organización está puesto en la concreción de los
intereses comunes.
•• Se entiende a la organización como la representación del interés común y
se actúa en función de ello.
•• La organización se piensa a sí misma como un servicio a sus miembros y
a la comunidad en la que está inserta.
•• El sentido y el valor de la organización reside en el servicio que presta, en
función de los objetivos colectivos y del servicio para el que fue creada.

Planificación y gestión Washington Uranga


44

•• El modelo de gestión expresa lo colectivo, y el poder reside en los espacios


deliberativos, si bien las decisiones pueden delegarse en órganos ejecuti-
vos o en personas en búsqueda de la eficacia.

Las organizaciones son también una forma de reducir los temores que nos
asaltan a la hora de intervenir en la realidad. José B. Toro asegura que “las
organizaciones y las instituciones nos ayudan a reducir la incertidumbre por-
que proporcionan una estructura a la vida cotidiana. Constituyen una guía para
la interacción humana. Las instituciones definen y limitan el conjunto de com-
portamientos de los individuos. Estas limitaciones dan forma a la interacción
humana” (Toro, s/f: 2).
Y a partir de la afirmación anterior, genera varias implicancias y llamados
de atención:

CC
• Una organización es tanto más útil para la sociedad en la medida en que
genere más intercambios con otras organizaciones o con las personas en
su vida diaria.
• Las organizaciones generan más transacciones útiles y fáciles cuando tie-
nen reglas bien definidas para interactuar, entre sí o con las personas.
Limitan adecuadamente la libertad.
• Por el contrario, cuando las organizaciones y las instituciones tienen reglas
que son ambiguas o contradictorias los intercambios son lentos y costosos
en tiempo y dinero.
• Mientras más intercambios (transacciones) útiles generen las organizacio-
nes, la sociedad es más dinámica y produce más riqueza.
• La participación ciudadana crece cuando las personas pueden hacer más
transacciones útiles, ya sean económicas, políticas, sociales o culturales.
• La burocracia, en sentido negativo, ocurre cuando las organizaciones y las
instituciones vuelven las transacciones lentas y costosas. Por tanto, dismi-
nuyen la participación del ciudadano. (Toro, 2001: 2)

LECTURA RECOMENDADA

RR
Vargas, T., y Zapata, N. (2010), “Capítulo III”, en: Enredando prácticas. Comuni-
cación desde las organizaciones sociales, San Pablo, Buenos Aires, pp. 53-75.

2.3. Vocación de incidencia y toma de decisiones


Conociendo el universo de los medios comunitarios en América Latina pode-
mos afirmar que gran parte de ellos puede ubicarse en el modelo de organi-
zación solidario que explicamos líneas más arriba. Son organizaciones que
se construyen escuchando al mundo, abriéndose al diálogo y en permanente
interacción con el afuera, sin descuidar las relaciones internas. Es en este
sentido que no se trata de organizaciones egoístas, sino solidarias.
Del mismo modo, en el marco de sus objetivos, los medios comunitarios
construyen proyectos político institucionales a partir de los cuales desean
influir en la comunidad más próxima y en la sociedad en general. Es parte de
la vocación, pero también del servicio que se pretende brindar.

Planificación y gestión Washington Uranga


45

En la unidad 1, afirmamos que toda gestión implica voluntad de incidencia


y exige tomar decisiones para influir en el desarrollo de los acontecimientos,
hacia dentro y hacia fuera de nuestras organizaciones y medios comunitarios.
La voluntad de incidencia puede ser ejercida hacia dentro de las organiza-
ciones de manera distinta de acuerdo con la perspectiva de cada uno de los
gestores y tomando en cuenta el tipo de organizaciones al que aludimos antes.
Por ese motivo las decisiones pueden:
a) Anular las capacidades y las posibilidades de los individuos en función de
la voluntad de incidencia de uno de ellos o de un grupo de ellos.

PARA REFLEXIONAR

Un ejemplo típico de lo anterior es la gestión y el poder militar. La

PP frase “las órdenes están para ser cumplidas” pone en evidencia una
voluntad de incidencia tal que anula la capacidad de quien la reci-
be para ejercer su propia voluntad de ser. Quien cumple las órdenes
está relevado de pensar por sí mismo. Deja de pensar, de decidir y,
en consecuencia, resigna también su voluntad de ser y existir en fun-
ción de la voluntad de incidencia de otro.

b) Potenciar las capacidades y optimizarlas mediante el análisis situacional y


el discernimiento colectivo.

PARA REFLEXIONAR

Al poner en práctica la planificación estratégica muchas empresas

PP reconocen hoy que esta última opción es la que resulta más eficaz.
Resignan parte de su capacidad de incidencia pero siguen ejerciendo
la toma de decisiones. Las capacidades y las posibilidades creativas se
potencian a partir del reconocimiento de la diferencia como un valor
(principio de alteridad).

Hacia fuera la gestión se hace visible a través de las acciones, las alianzas y
las nuevas configuraciones, las relaciones, los equilibrios y las asimetrías del
poder en un espacio social y en una organización. Es la manifestación de la
vocación y voluntad de incidencia de una organización.
El poder no está referido solamente al ámbito de los actores como sujetos
individuales, sino que implica el entramado de las relaciones sociales y de
las condiciones materiales en las que se concreta la gestión. No basta con la
voluntad de ser y de existir de una sociedad para cambiar el rumbo de deter-
minados acontecimientos, cuando existen estructuras económicas, sociales
o militares que lo impiden y que gestionan hacia otro lugar o a favor de sus
propios intereses.
Partimos de la perspectiva de que el poder está en medio de las relaciones,
se da y se constituye en medio de ellas. La gestión no podría verse entonces
como “ejercicio” del poder, sino más bien como manifestación de las relacio-

Planificación y gestión Washington Uranga


46

nes de poder existentes y resultantes a través de acciones ordenadas en fun-


ción de la voluntad de incidencia de uno o varios actores sociales.
Voluntad de ser y voluntad de incidir viven en permanente tensión en el pro-
ceso de la gestión. Pero ambas están atravesadas por factores estructurales
y condiciones materiales.

Maria Valéria Rezende, educadora popular brasileña, da cuenta en este testimonio del
proceso de la organización comunitaria y la participación en torno a un saber para la solu-
ción de un problema común y la construcción del poder.
«Me acuerdo de una historia: yo daba clases en un curso de preparación de los misio-
neros extranjeros que llegaban para trabajar en Brasil. Mi parte era abordar explicaciones
políticas de la acción pastoral. Una monja francesa me decía: “Yo no vine para eso, a mí lo
político no me interesa nada; yo estoy interesada en la vida de la gente, en las cosas sencillas
de la vida de los pobres, en cómo mejorarles la vida; yo soy enfermera, me quiero dedicar a
la cuestión de la salud y a la vida espiritual”. Después se fue para un pueblito en el campo,
un pueblo muy chiquito dependiente de un municipio. Entonces, empezó a investigar
con las mujeres, con la gente de ahí, los conocimientos de medicina natural, psicoterapia,
existentes. Empezaron a desarrollar eso, a hacer un huerto medicinal, hacer medicinas,
darle consultas a la gente, revitalizar toda esa tradición que había en el pueblo. Y la gente
empezó a dejar de ir al municipio más grande a atenderse. Había mucha gente viviendo en
el campo que empezó a ir a la consulta con las curanderas y la monja. Mientras, la hermana
seguía sosteniendo que no tenía nada que ver con la política. Los políticos que dominan
el municipio siempre tienen un sistema de control y su moneda para comprar los votos de
la gente. En el caso del municipio del cual este pueblo dependía, el sistema de los políticos
era una farmacia. Era la única que había en ese lugar, allí la gente podía buscar la medicina
gratis con unos papelitos que le daba el puntero. Cuando el grupo de la monjita comenzó
con sus actividades en el pueblo, se desorganizó completamente todo el sistema político que
funcionaba tan bien. Desde hacía décadas. Entonces, de repente, se empezaba a oír por la
radio que había una monja comunista en el pueblo. Lo sé porque, cuando esto salió en la
radio, reconocí el nombre de ella. Entonces, cuando anduve por ahí, pasé a visitarla. “No
me digas nada –me dijo–, ya he comprendido todo”» (Rezende, 2005: 22).

2.4. Tensiones en la gestión de las organizaciones


La gestión de las organizaciones implica tensiones comprendidas como
acentos que alternadamente van cobrando relevancia a lo largo del proceso
y que no necesariamente deben verse como contradicciones o problemas.
Precisamente, por tratarse de tensiones, no se espera que se resuelvan en
uno u otro sentido. Pueden coexistir siempre a lo largo de todo el proceso de
gestión, pero requieren de métodos adecuados para ponderar los acentos,
tomar en cuenta las prioridades y solucionar aquello que se presente como
obstáculo para el funcionamiento y continuidad de las acciones.
Sin la pretensión de agotar la lista, se presentan a continuación algu-
nas de esas tensiones que pueden ponerse de manifiesto en la gestión
organizacional.

a) Entre lo planificado y lo imprevisible.


Gestionar es el arte de hacer posible un rumbo y alcanzar una meta en medio
de las dificultades y de la imprevisibilidad de los acontecimientos. Podemos

Planificación y gestión Washington Uranga


47

hacer muy buenos pronósticos con base en un profundo conocimiento de la


situación; podemos trabajar con intensidad para encauzar el futuro en una u
otra dirección, pero nunca tendremos la certeza total de lo que va a ocurrir
hasta el momento de actuar. La interacción con esa novedad es sustancial
de la gestión.
Gestionar supone enfrentarse a la imprevisibilidad de los acontecimientos y
asumir el desafío de encontrar sobre la marcha alternativas complementarias
o al margen de lo planificado. El primer paso y cada paso suponen la acepta-
ción de que “se hace camino al andar”.
La habilidad de quien gestiona reside en mantener una dirección en medio
de aquella turbulencia constituida por los imprevistos, por el libre albedrío de
los actores y por los resultados no esperados de nuestras propias acciones.

b) Entre lo urgente y lo importante.


Uno de los problemas centrales para resolver en el desarrollo de la gestión
consiste en aprender a actuar en medio de la urgencia de los cortos plazos,
sin perder la direccionalidad en vista del mediano y largo plazo. En otras
palabras: atender lo urgente sin olvidar lo importante. Es frecuente escuchar
hablar a los responsables de la gestión de las dificultades para transitar ese
vertiginoso día a día de la gestión sin perder el rumbo, sin olvidar la necesidad
de construcción colectiva, sin limitarse a la inmediatez de lo posible.
La gestión exige planificación, es decir, organizar los pasos y las acciones
para reducir la incertidumbre y en función de aquellos objetivos, desde el futu-
ro soñado e imaginado por los actores.
Pero, tal como se señalaba antes, la realidad es más rica que todo lo imagi-
nado y previsto por la mente humana. Hay demandas que surgen de la coyun-
tura y que se transforman en urgentes. Exigen respuestas. No hay una fórmula
que dé una adecuada medida entre lo importante y lo urgente, pero sí hay un
principio que exige pensar todas las acciones de la coyuntura (las urgentes)
en función de los objetivos trazados al mediano y largo plazo (lo importante).
Nada es inamovible y no hay nada que no pueda ser modificado. También los
objetivos de la planificación pueden ser cuestionados y deben ser ajustados
en función y a la luz de los nuevos datos.

c) Entre lo individual y lo grupal.


En un tiempo de crisis de las organizaciones, de los proyectos, de ruptura de
los contratos sociales fundamentales y de la fragmentación de los relatos,
gestionar debería ser siempre y fundamentalmente una alternativa y una opor-
tunidad personal, grupal y organizacional de desarrollo.
Un colectivo, una organización, se construye cuando sus miembros se cons-
truyen al mismo tiempo y en el mismo proceso. Nos referimos a la coherencia
entre el ser y el hacer, entre la vocación de ser y de incidir. La organización no
puede pensarse de manera disociada de sus miembros, de los propósitos, los
objetivos y las aspiraciones de estos. La organización crece y se desarrolla en
la medida que también lo hacen sus integrantes.
Los anhelos de la organización cobran sentido y se constituyen en la cons-
trucción colectiva y solidaria de quienes la integran. De tal manera, la razón
de los grupos humanos y de los colectivos se redefine permanentemente en
la tensión creativa entre lo individual y lo grupal.
La gestión puede pensarse como una senda, un camino para el desarrollo
personal, grupal y organizacional, siempre y cuando se transforme en una vía

Planificación y gestión Washington Uranga


48

de entrada para la búsqueda permanente de conexiones entre el desarrollo y


el aprendizaje personal y organizacional; generando compromisos recíprocos
entre el individuo, la organización y la sociedad.
Lo personal no es trasladable automáticamente a lo grupal, porque lo per-
sonal y lo grupal tienen cotidianeidades y rutinas distintas. Cada organización
tiene información acumulada que se ubica por fuera de la historia y la memo-
ria individual de cada uno de sus miembros.
Dicho de otra manera, la suma de los “yos” no hacen un nosotros. Once
buenos jugadores no alcanzan para hacer un buen equipo de fútbol. Necesitan
de una estrategia, de un organizador. Por eso existe el director técnico. ¿Acaso
el argot periodístico no llama “estratega” al director técnico, al entrenador?
Para que puedan ser aprovechadas en lo grupal, las experiencias indivi-
duales tienen que ser apropiadas, discernidas e incorporadas colectivamente.

“Nos disponemos a una construcción comunitaria, nos disponemos y exponemos a la alte-


ridad. A comprendernos y sabernos alterados por los otros y a reconocer que alteramos todo
aquello con lo que nos ponemos en contacto. Nos disponemos habitualmente a poner en
juego nuestra visión sobre las cosas, sin darnos cuenta muchas veces de que los otros han ido
desarrollando otras perspectivas. Cuando abordamos procesos de construcción comunitaria,
la comunicación es fundante a la hora de los acuerdos básicos. Por eso, el diálogo participati-
vo, los sistemas de creencias y los condicionamientos de todos entran en juego para estable-
cerse como comunidad única con procesos de consenso. Diferenciamos alteridad de empatía.
Esta última se basa más que nada en ‘sentir’ lo que el otro siente. En la alteridad, en cambio,
uno mismo deja de lado sus propias ideas para entender verdaderamente la situación del
‘otro’. […] La construcción del grupo es un desafío potente a la hora de saber la dimensión
política que este entramado provoca. La unidad del grupo no está ciertamente en la igualdad
de criterios en términos de homogeneización del pensamiento de quienes de él participan.
Más bien, la unidad del grupo se provoca y se desata cuando desde la diferencia y la alteridad
reconocidas, puestas al servicio del acuerdo básico común, se habilitan flexibilidades que la
hacen ser una más allá del cada uno presente y participante. La confianza y la habilitación
de las capacidades y habilidades consensuadas dichas y las experiencias puestas y dispuestas
generan el ‘sujeto grupo’ como algo que, si bien es diverso, hace posibles muchas acciones
que se definen y se accionan como ‘comunidad’”. (Aragno, 2010:123)

d) Entre la cultura y la ley.


Toda gestión puede entenderse también como una manifestación de la cul-
tura organizacional. Entendemos a la cultura organizacional como aquellas
manifestaciones del modo de ser y actuar de los actores en un contexto
determinado. Está siempre atravesada por las particularidades de los sujetos
que participan, marcada por el tipo de relaciones que se constituyen y por las
asimetrías del poder.
Pero cuando una organización o la sociedad necesitan que la cultura (en
el sentido amplio también la producción, las relaciones de poder , etc.) mani-
fiesten la voluntad de incidir preponderante de un grupo o sector, la cultura
deviene en normas, en leyes.
La cultura es también una forma de institucionalización de la gestión social,
porque supone acuerdos, consensos y, por esta vía, es una forma de “dis-
ciplinamiento social”. La ley es una forma de institucionalizar la cultura y la
gestión de lo social.

Planificación y gestión Washington Uranga


49

Al gestionar vivimos en permanente tensión entre la cultura y la ley. Y par-


ticularmente en momentos de crisis la ley no alcanza, se torna insuficiente y
es superada por el dinamismo de los acontecimientos.

e) Entre la innovación y la continuidad.


Cuando la gestión se formaliza en las instituciones y se transforma en normas,
se genera casi inevitablemente una resistencia al cambio.
Pero aun en aquellos casos en que no se llega a constituir en ley, también
existen hábitos culturales que se resisten al cambio. Es la seguridad de lo
conocido frente a la incertidumbre de lo desconocido que se refleja también
en el dicho popular: “más vale malo conocido que bueno por conocer”.

f) Entre lo interno y lo externo.


La comunicación interna en nuestras organizaciones tiene demandas especí-
ficas, plantea necesidades propias de los grupos y de los actores que allí se
reúnen. La comunicación interna tiene relación con la identidad y con el fun-
cionamiento organizacional para alcanzarla, pero también con el cumplimiento
de los objetivos personales de los actores.
Si bien esto no está disociado de lo externo (los públicos, las audiencias,
los beneficiarios y los propósitos de la organización), permanentemente vivi-
mos esta tensión entre el adentro y el afuera, entre los objetivos internos y
las necesidades externas.
Pero toda organización refleja hacia fuera lo que es hacia dentro. La comu-
nicación del medio comunitario con sus audiencias, con sus públicos e inter-
locutores, incide necesariamente, en la marcha de la vida institucional.

g) Entre lo local y lo global.


Es conocida. Existe en todos los espacios y no hay todavía una resolución que
parezca adecuada y eficaz en función de la gestión.
Nos parece insuficiente el slogan que intenta resolver el tema con la afir-
mación que dice “pensar globalmente y actuar localmente”.
Lo global y lo local no tienen, necesariamente, las mismas lógicas.
Dependiendo de cada proyecto, de cada iniciativa y de cada institución, esta
es una tensión que necesitará nuevas búsquedas y resoluciones.

Planificación y gestión Washington Uranga


50

PARA REFLEXIONAR

A propósito de este tema Jesús Martín-Barbero dice:

PPC
Yo creo que los medios, en Colombia, por ejemplo, están reinventando la
democracia desde pequeños municipios, desde barrios, desde emisoras de
colegios, pero que es capaz de dar lugar, de dar cabida a los problemas y
a los sueños de los barrios. Si nosotros fuéramos capaces de ir articulando
estos medios hacia un proyecto en el que lo local de los temas, lo local de
la agenda no impida el tener una mirada hacia el país entero y hacia América
Latina, creo que todo lo que hemos venido investigando, todo lo que hemos
venido trabajando, encontraría una forma eficaz, realmente fecunda, a la hora
de poner la comunicación al servicio de la construcción de ciudadanos cada
día más capaces de hacerse cargo de sus sociedades. (OCLACC, 2008: 37)

h) Entre lo dicho y lo no dicho.


No solo comunica aquello que adquiere la formalidad del mensaje. Todas las
prácticas comunican. También comunica y nos comunicamos desde el silen-
cio, desde la omisión, desde lo no dicho.
En el marco de nuestras organizaciones, esta es una realidad insoslaya-
ble. Vivimos en la permanente tensión entre lo que decimos y lo que callamos,
tanto en la relación entre los actores (en el interior de la organización) como
en la relación entre la institución y el afuera.
La comunicación de la organización es un todo que se compone tanto por
lo emitido como por lo omitido, por lo dicho como por lo no dicho. Todo hace
a la cultura y a la forma de comunicación de la organización. Quien calla no
deja de comunicar: elige otra forma de hacerlo. Los silencios, las ausencias
o las omisiones son modos de presencia en el espacio donde nos movemos
y son modos también de emitir mensajes.

5.

KK Con los integrantes de la organización en la que participa, reflexionar


acerca de:
a. ¿Cuáles fueron las acciones planificadas? ¿Qué imprevistos surgieron?
¿Cómo dieron respuesta a los imprevistos y cómo se retomó lo pla-
nificado (si es que esto efectivamente ocurrió)?
b. ¿Qué acciones de largo plazo fueron postergadas por las urgencias?
¿Qué consecuencias acarreó esta decisión? Visto a la distancia, aque-
llo que en su momento consideramos urgente ¿realmente lo fue?
¿Por qué?
c. ¿Qué experiencias se pueden recordar respecto de silencios u omisio-
nes que fueron significativos en el contexto organizacional? Ejemplos
de “silencios que hablan”.
d. Respondidas las preguntas anteriores se puede hacer una lista de las
tensiones que fueron surgiendo como consecuencia de las situaciones
planteadas, qué consecuencias tuvieron y cómo se resolvieron.

Planificación y gestión Washington Uranga


51

Referencias bilbiográficas

AMARC-ALC, “Sostenibilidad económica”, [en línea]. En: Cara y señal


Dossier. 2007. Disponible en: http://www.vivalaradio.org/gestion-radios-
comunitarias/PDFs/GES_org2_sostenibilidad.pdf [consulta: 28 abril
2012].
Aragno, V. (2010), “La inscripción personal en los procesos colectivos
comunitarios”, en Equipo del Centro de Comunicación Educativa La Crujía,
Comunicación comunitaria. Apuntes para abordar las dimensiones de la
construcción colectiva, La Crujía, Buenos Aires.
Burin, D. (1998), Hacia una gestión participativa y eficaz, Edic. CICCUS,
Buenos Aires.
Castoriadis, C. (1983), La institución imaginaria de la sociedad, Volumen 1:
Marxismo y teoría revolucionaria, Tusquets, Barcelona.
Castoriadis, C. (1989), La institución imaginaria de la sociedad, Volumen 2: El
imaginario social y la institución, Tusquets, Barcelona.
Flores, F. (1994), Creando organizaciones para el futuro, Dolmen Ediciones,
Santiago de Chile.
Lamas, E. y Tordini, X. (2007), El diseño colectivo de la gestión. Un proyecto en
cuatro dimensiones, [en línea]. Colectivo La Tribu. Buenos Aires. 2007.
disponible en: http://www.vivalaradio.org/gestion-radios-comunitarias/
organizacion/gestion.html [consulta: 29 abril 2012).
OCLACC (2008), Comunicación, ciudadanía y valores: reiventando conceptos
y estrategias, UTPL-OCLACC, Quito.
Piñuel Raigada, J. (1974), Teoría de la comunicación y gestión de las
organizaciones, Edit. Síntesis, Madrid.
Prieto Castillo, D. (1999), La comunicación en la educación, CICCUS-La Crujía,
Buenos Aires.
Rezende, M. (2005), Los ritmos de la vida. La pedagogía y la política en la
aventura de la educación popular, Centro Nueva Tierra, Buenos Aires.
Toro, J. (2001), “La construcción de lo público desde la sociedad civil”, en: Lo
público, una pregunta desde la sociedad civil. Memorias del V encuentro
Iberoamericano del Tercer Sector Colombia 2000, Bogotá. Disponible en:
http://www.docstoc.com/docs/32552427/LA-CONSTRUCCION-DE-LO-
P%C3%83%C5%A1BLICO-DESDE-LA-SOCIEDAD-CIVIL1 [consulta: 28 abril
2012].
Vargas, T., y Zapata, N. (2010), “Capítulo III”, en: Enredando prácticas.
Comunicación desde las organizaciones sociales, San Pablo, Buenos
Aires, pp. 53-75.
Vera, J. (1998), Text extret en Iniciativa Socialista, n. 48, Madrid. Disponible
en: http://nomadant.wordpress.com/biblioteca/textos/interrogacion-
permanente/ [consulta: 28 abril 2012].

Planificación y gestión Washington Uranga


52

Planificación y gestión Washington Uranga


53

3
Jesús Martín-Barbero (1937), nació
en Ávila (España) y vive en Colombia
Mirar desde la comunicación desde 1963. Filósofo, antropólogo y
semiólogo, se especializó en comu-
nicación particularmente desde
Objetivos una perspectiva cultural y realizó
importantes síntesis teóricas que
•• Comprender que la comunicación es una perspectiva de análisis tanto para enriquecieron el pensamiento sobre
las prácticas sociales como para las organizaciones. comunicación en América Latina y
•• Apropiarse de las nociones de procesos comunicacionales y situaciones en el mundo. En 1975 fundó la
Escuela de Comunicación Social de
de comunicación.
la Universidad del Valle y en 2003
obtuvo la nacionalidad colombiana.
Su trabajo más conocido es “De los
medios a las mediaciones” (1987),
Introducción pero de su obra que es muy rica
y abundante, se destaca el libro
América Latina ha hecho una contribución importante a la comprensión con- “Oficio de Cartógrafo” (2002).
ceptual de la comunicación para salir de una mirada informacional y exce-
sivamente vinculada a los medios de comunicación. Autores como Jesús
Martín-Barbero o en Argentina, María Cristina Mata, hicieron importantes con-
tribuciones para ayudar a comprender la comunicación como una relación
que es inicial y básicamente entre personas, entre sujetos que también son María Cristina Mata es argenti-
na, Lic. en Literaturas Modernas.
actores sociales. Esta perspectiva ubica a la comunicación en el ámbito de
Fue directora de la Escuela de
la cultura y nos invita a utilizar las nociones y las herramientas que nos brin- Ciencias de la Información de la
da la comunicación como recursos para entender las relaciones históricas y UNCórdoba y tiene una extensa
sociales. trayectoria en América Latina y el
Caribe acompañando procesos de
comunicación popular con orga-
nizaciones de base. Trabajó para

CC
Socialidad nombra la trama de relaciones cotidianas que tejen los hombres al el Centro de Teleducación de la
juntarse y en el que anclan los procesos primarios de interpelación y constitu- Universidad Católica de Lima (Perú)
y el Programa de Comunicación
ción de los sujetos y las identidades. Que es lo que constituye el sentido de la Popular de CELADEC (Lima,
comunicación como cuestión de fines y no solo de medios, en cuanto mundo Perú) y formó parte del Equipo
de la vida en que se inserta, y desde donde opera la praxis comunicativa. En el de Investigación de la Secretaría
Ejecutiva de ALER (Asociación
comunicar se movilizan y expresan dimensiones clave del ser social: tanto
Latinoamericana de Educación
aquellas desde las que la colectividad se construye y permanece, en que se te- Radiofónica) en Quito, Ecuador,
jen las cotidianas negociaciones con el poder, como aquellas otras en que es- entidad con la que sigue colabo-
talla la lucha por horadar el orden. (Martín-Barbero, 2002:227) rando desde 1982. Actualmente
dirige el Programa de Estudios sobre
Comunicación y Ciudadanía, y coor-
dina la Maestría en Comunicación
Este es el propósito central de esta unidad. Comprender la comunicación y Cultura Contemporánea del CEA
como un proceso social, humano y como una herramienta para leer nues- de la UN de Córdoba (Argentina).
tros modos de relacionamiento social. Esto significa, como bien dice Martín-
Barbero, entender la comunicación en el marco de la vida.

Planificación y gestión Washington Uranga


54

3.1. La perspectiva comunicacional: comprender


nuestras prácticas
¿Mirar la comunicación o mirar desde la comunicación? Cuando hablamos
de mirar la comunicación habitualmente partimos de observar los fenómenos
comunicacionales, las prácticas de la comunicación como un hecho que puede
ser analizado en sí mismo, como fenómeno social, cultural, tecnológico o bien
político o económico. Es legítimo e importante hacerlo así.
Sin embargo, desde el enfoque que queremos dar en este texto, preferimos
ubicarnos en la idea de mirar desde la comunicación. Es decir, elegir la comu-
nicación como un campo disciplinar desde el cual iluminar el conjunto de las
prácticas sociales complejas en las que nos encontramos insertos como per-
sonas, como organizaciones y como medios comunitarios. En definitiva, como
actores sociales, individuales o colectivos, involcurados en prácticas sociales
que se verifican en la vida cotidiana.
Existen muchas maneras de mirar la historia y nuestra vida cotidiana. Pero
podemos asegurar que la historia es esencialmente una trama de relaciones,
de vínculos entre personas que ponen en juego sus concepciones, sus intere-
ses y, todo ello, en relación directa con la cuota de poder que cada uno posee.
Podemos decir, entonces, que la historia puede entenderse como un
entramado de “gramáticas discursivas”, como bien lo señala Martín-Barbero,
(2002: 234) que se expresa como estrategias comunicativas de los actores,
que no se limitan a los formatos mediáticos masivos y comerciales.
Este sistema de relaciones constituye a su vez el soporte de las organiza-
ciones en tanto y en cuanto estas van conformando una trama de vinculari-
dades que es sustento de la institucionalidad. Podemos entonces leer a las
organizaciones como red de relaciones a partir de las cuales se generan sen-
tidos que pueden leerse como cultura institucional.
Lo mismo sucede con la historia social expresada en la cultura. Con sus
acciones, con sus manifestaciones, los actores sociales (que son grupos y
también organizaciones) van generando un discurso que, a la vez que les da
identidad, los posiciona en el escenario de la sociedad y de la cultura.

LECTURA RECOMENDADA

RR
Vargas, T., y Zapata, N. (2010), “Capítulo I”, en: Enredando prácticas. Comunicación
desde las organizaciones sociales, San Pablo, Buenos Aires, pp. 5-28.

Las prácticas sociales son, desde lo comunicacional, “prácticas de enuncia-


ción” que se van construyendo a través de las narraciones y mediante el desa-
rrollo de habilidades y técnicas expresivas. Es un discurso que es entramado
de la cultura y fundamento de la historia de vida de una comunidad.
Lo anterior nos permite afirmar que toda práctica comunica. Es decir, que
la comunicación comprende integralmente los modos de ser y actuar del ser
humano. Comunicamos con lo que decimos, pero también con nuestros ges-
tos, con nuestras actitudes y, para subrayar, también con las maneras que
elegimos para gestionar, para tomar decisiones. Por prácticas sociales enten-

Planificación y gestión Washington Uranga


55

demos también los no dichos, las estrategias de silencio, las resistencias. Y


también a través de este tipo de prácticas se comunica. Un medio comunita-
rio no solo comunica con lo que escribe o publica, con lo que difunde a través
de la radio o de la televisión, o de los medios digitales, sino también con la
manera como se relaciona con sus audiencias, con su público. También con
aquello que decide ignorar o callar. Pero al mismo tiempo lo hace con el estilo
adoptado para tomar las decisiones internas de su organización, con su pro-
pia cultura institucional. Todo esto implica comunicación.
Cada uno de nosotros y cada una de nosotras, pero también los sujetos
sociales (entendiendo por ello los actores colectivos), somos artífices de pro-
cesos histórico-culturales. En la misma medida lo son nuestras organizacio-
nes y nuestros medios de comunicación. Tal protagonismo no se basa en la
excepcionalidad de los hechos de los que somos partícipes, sino fundamen-
tal y primariamente en aquellos acontecimientos de los que formamos parte
en nuestra vida cotidiana.

LEER CON ATENCIÓN

Las personas y las organizaciones construyen la historia a partir de la

LL forma como se desempeñan en los entornos más cercanos, de las deci-


siones que toman, de las opciones, todo lo cual nos habla de escala de
valores, criterios éticos, determinaciones políticas, opciones de vida.

Esta trama de relaciones que opera en la vida cotidiana puede ser leída e
interpretada también desde la comunicación. Lo hacen los sujetos que la
protagonizan. Cada uno de nosotros y cada una de nosotras puede leer comu-
nicacionalmente su propia práctica. Del mismo modo lo pueden hacer las orga-
nizaciones, porque en su quehacer cotidiano van conformando una experiencia
colectiva, constituyendo la cultura y, de esta manera, construyendo la trama
de una historia que nos contiene a todos y a todas. Una trama que es objeto
de interpretación por parte de los sujetos participantes, pero también por los
analistas u observadores externos.
Cuando nos referirmos aquí a la comunicación, lo hacemos entendiéndola
como interacción social. Mediante la comunicación se construye una trama de
sentidos que involucra a todos los actores, sujetos individuales y colectivos,
en un proceso de construcción también colectivo que va generando claves
de lectura comunes, sentidos que configuran modos de entender y de enten-
derse, modos interpretativos en el marco de una sociedad y de una cultura.

Planificación y gestión Washington Uranga


56

LEER CON ATENCIÓN

Esas claves de lectura son llaves que contribuyen a la interpretación

LL común y, por lo tanto, hacen posible también acciones concertadas


en las prácticas, permiten encontrar puntos de coincidencia con lo
que otros autores reconocen como “valores sociales” y otros más vol-
cados a lo comunicacional los designan como “percepciones comu-
nes en los públicos”. En todo caso, lo importante es tener en cuenta
que en este sentido la comunicación es, por lo tanto, soporte de la
relación productiva, fundamento de la institucionalidad y de la ciu-
dadanía, base de los dinamismos sociales a partir de los procesos inte-
ractivos que dinamizan los imaginarios y las acciones de los sujetos.

Cada uno de nosotros somos comunicadores situados. Es decir, atravesados


e influenciados por los contextos que nos rodean y por las situaciones de las
que somos partícipes. “Uno no es simplemente emisor, uno es emisor en
situación, dentro de tensiones sociales, dentro de ciertas relaciones de poder,
dentro de un grupo y no de otro. En otras palabras, lo que funda al emisor no
está en lo esencial en él, sino en las relaciones sociales dentro de las cuales
se inserta y vive, según los límites fijados por la formación social a cada sector
de la población”, sostiene Daniel Prieto Castillo (1990: 103).
Para ejemplificar: la represión policial –como tema recurrente en la produc-
ción reciente de la denominada cumbia “villera” o “cabeza”, el rock y el punk
argentinos– es expresión de una forma de percibir, comprender y evaluar el
mundo circundante y a la vez resistir, denunciar y proponer configurando con
todo ello un determinado sentido de la transformación. Quienes escriben e
interpretan hablan por ellos mismos, pero también son hablados por el tiem-
po y el contexto en el que viven y simultáneamente expresan y ponen de mani-
fiesto a la cultura del tiempo en todos sus aspectos, también los políticos
y sociales. Las identidades de estos músicos son, por lo tanto, identidades
complejas que se constituyen en la trama de todos estos cruces.
A ello debemos agregar que los propios contextos, los entornos, la situa-
ciones en las que una organización o una persona se encuentra inserto, pesa,
incide, influye sobre la vida cotidiana y sobre el hacer de los actores. Y en ese
sentido podemos decir también que el contexto, el entorno, comunica. “El
contexto nos marca profundamente, nos entreteje de alguna manera lo más
íntimo de nuestro ser” (Prieto Castillo, 2004: 117).

LECTURA OBLIGATORIA

Alfaro Moreno, R., La comunicación como relación para el desarrollo,[en

OO línea]. 1993. Disponible en: http://www.aulaintercultural.org/IMG/


pdf/rosa_maria_alfaro.pdf. [Consulta: 19 de julio 2012].

Planificación y gestión Washington Uranga


57

Decimos, entonces, que podemos mirar nuestras prácticas, nuestro quehacer


en nuestros medios comunitarios y de estos con otros, desde la comunicación.
Esta es una forma de entender las relaciones entre los sujetos, entre los acto-
res sociales y la manera como se van configurando aspectos tales como el
ejercicio del poder, la toma de decisiones y, en general, los modos de gestión.
He aquí la presentación que hace José Marques de Melo, investigador
brasileño y uno de los principales referentes del campo comunicacional en
América Latina, cuando tiene que ofrecernos una noción de la comunicación.

CC
La comunicación es un proceso que relaciona comunidades, sociedades inter-
medias, gobiernos y ciudadanos en la participación y toma de decisiones con-
junta ante los estímulos y los factores que, de manera permanente, presentan
a aquellos ambientes socioeconómicos y políticos. Se aprecia también a la co-
municación en función del conocimiento, expresión y fortalecimiento de los va-
lores, tradiciones e identidades culturales. Así entendida, la comunicación no
está limitada a la presencia de los medios, sino que implica además una suer-
te de transversalidad social y la interacción dinámica de una red de relaciones
de personas y grupos donde media e intervienen otros elementos, espacios,
factores, contenidos, instituciones, etc., que concurren en diversas formas y
manifestaciones de comunicación. Además, sirve de soporte esencial y motor
de actividades de desarrollo, como la educación y la cultura, la ciencia y el me-
dio ambiente, etc. (Marques de Melo, 1996: 35)

Las prácticas comunicativas en la sociedad son muchas y muy diversas. No


existe un modelo dentro del cual se las pueda encasillar, porque responden
a la esencia misma del ser humano como sujeto libre, de condición humana
compleja y esencialmente social. Tales prácticas se recrean por los hábitos
propios de la cultura, que van generando nuevas ritualidades, por el desarrollo
de técnicas y tecnologías de comunicación, y por el entrelazamiento y la inte-
racción de ambos campos en el ámbito de la vida cotidiana de las personas.
Así puede decirse que la difusión de Internet crea nuevos hábitos comunica-
cionales sobre todo en los más jóvenes, desarrolla otras habilidades. Pero
tales adquisiciones comunicativas se incorporan también en el ámbito de la
educación institucionalizada, terminan incidiendo sobre los métodos pedagógi-
cos y en las relaciones familiares. Por este camino las prácticas comunicativas
promueven nuevas necesidades sociales. Así, la falta de acceso al mundo
cibernético de Internet, sus hábitos y sus habilidades, puede leerse hoy como
una forma de exclusión social.

Planificación y gestión Washington Uranga


58

LEER CON ATENCIÓN

No es posible analizar las prácticas sociales sin el aporte de la comu-

LL nicación. Pero al mismo tiempo la comunicación es solo un lugar de


entrada, una perspectiva para el abordaje que exige otros saberes y
competencias. Dicho de otra manera: no es posible aislar los “proble-
mas comunicacionales” o separar los “aspectos comunicacionales” de
una determinada situación. Lo comunicacional está necesariamente
integrado a la complejidad misma de lo social y de lo político y, a la
vez que ayuda a su constitución, forma parte de toda situación.

Debe tenerse en cuenta no obstante:


a) Que ni la historia ni la vida cotidiana pueden ser contenidas y explicadas
por una sola mirada o por una sola disciplina. Necesitamos siempre de la
mirada compleja e inter y transdisciplinar para dar cuenta de una determi-
nada situación.
b) Que la riqueza de lo real se ubica, inevitablemente, por encima de las
categorías que intentan comprenderla y, muchas veces, encorsetarla. Las
prácticas transcurren siempre de manera azarosa, no previsible ni encasi-
llable en los parámetros en las que pretendemos encasillarlas con nues-
tro análisis.
c) La creatividad del ser humano y el desarrollo permanente de su inteligen-
cia nos abre constantemente a la búsqueda de nuevas explicaciones, por
encima de las que ya solemos darnos y que, en no pocos casos, se insta-
lan como barreras. Por eso, las personas y las organizaciones incorpora-
mos permanentemente nuevas categorías, nunca antes previstas o imagi-
nadas, para interpretar nuestras propias prácticas. La historia humana es
una constante creación, y aprehenderla en su totalidad y de una vez para
siempre es imposible.

PARA REFLEXIONAR

Analizar las prácticas de los actores, sujetos y colectivos, en su escena-

PP rio de actuación, es analizar la vida política, social y cultural de estos


y poner en evidencia sus modos de gestionar su propia existencia y
de gestionar lo social. Porque pensar la comunicación es, también, y
necesariamente, pensar lo político.

Pensar los procesos comunicacionales desde una perspectiva de cambio en


los medios comunitarios –también en la sociedad– exige una inserción en mar-
cos histórico-culturales y políticos, donde exista una percepción respecto de la
idea de cambio. Esto no debería entenderse como la existencia de una única
concepción respecto del cambio, ni la adhesión de todos los participantes a
la misma idea. Pero sí tener en cuenta que lo comunicacional no es autóno-
mo de esa lucha política por la transformación y que todos los actores son
partícipes del proceso, tanto en lo político cultural como en lo comunicacional

Planificación y gestión Washington Uranga


59

estrictamente hablando. No es posible concebir estrategias de comunicación


aisladas o esterilizadas de lo político (ver unidad 6). En otro trabajo afirma-
mos que “la comunicación para el cambio social es una tarea que involucra y
compete a los actores, sujetos individuales y colectivos, al ámbito concreto en
que estos se desempeñan y al contexto en que el propio ámbito y los actores
se encuentran insertos” (Uranga, 2006: 41).

3.2. La mirada comunicacional de la gestión


Cuando nos referimos a nuestras organizaciones, tenemos que comenzar
planteándonos que comunicación y gestión son dos realidades inseparables.
Toda gestión comunica, sostiene Daniel Prieto Castillo. La gestión habla de
nosotros/as, de lo que somos y de lo que queremos ser, como personas y
como organización. Comunicamos con nuestros gestos, con la disposición de
los espacios, con nuestras poses, con lo que producimos, con las presencias
y con las ausencias, con las decisiones, con la forma de ejercer el poder y la
autoridad, con la manera de transmitir conocimientos.
Pero al mismo tiempo las elecciones que vamos tomando en materia de
comunicación (los medios que elegimos, los sentidos que producimos) expre-
san/configuran un modo de gestión.
Comunicacionalmente hablando, la gestión “no se restringe a una mirada
interna de la organización, sino que resulta también del análisis de las relacio-
nes que se constituyen entre la misma organización (como tal) y su contexto,
por una parte, y de las relaciones que cada uno de sus miembros genera en
el entorno, por otra” (Martínez Guarino, 1996: 23).
Cada uno de nosotros tiene información y juicios sobre la situación de nues-
tra organización y de la comunidad con la que se vincula. La comunicación nos
ayuda a poner en común ese saber para tomar decisiones más adecuadas a
nuestras necesidades y también a nuestros sueños. Por eso, cuando pensa-
mos en producir un análisis situacional de la comunicación en nuestras orga-
nizaciones necesitamos contar con la opinión de todos. Muchas cabezas pien-
san más que una. Y apoyándonos en los dichos populares: “muchas cabezas
piensan más que una” y “todo depende del cristal con que se mira”.
Las situaciones, los problemas, siempre lo son para un actor en particular.
Esto quiere decir que cada persona percibe de manera particular un mismo
problema o bien considera problemas que otras personas no tomarían en
cuenta. Esta también es una realidad comunicacional. Los actores ofrecen
distintas explicaciones y miradas, complementarias y hasta contrapuestas.
En muchos casos esas explicaciones entran en conflicto. ¿Existe una realidad
“objetiva”? No. Todas las miradas tienen parte de verdad y mediante un pro-
ceso de comunicación y de análisis, tenemos que impulsar una tarea de vali-
dación que implica la construcción de un consenso intersubjetivo. ¿De qué se
“Una explicación no es indepen-
trata? Cuando mediante la comunicación los actores van compartiendo cam- diente de quien explica, para
pos crecientes de información, valores, intereses y objetivos, se generan con- qué explica, desde qué posición
diciones para la producción de un sentido consensuado. Hay datos de la rea- explica y frente a quiénes explica”
(Matus, 2007: 177).
lidad que no admiten discusión. Una tormenta es una tormenta. Pero distinta
es la interpretación que cada actor le puede dar a ese dato. Para uno puede
ser un simple fenómeno climático, para otro el resultado de la ira de Dios y
para un tercero una realidad que favorece la cosecha.

Planificación y gestión Washington Uranga


60

Pensar la comunicación en nuestras organizaciones supone analizar y tra-


bajar sobre los actores y sobre la manera como se van construyendo allí los
consensos intersubjetivos.
Gestionar la comunicación en las organizaciones y en nuestros medios
comunitarios exige, entre otras tareas:
•• Recuperar la memoria (lo que sucedió: rutinas, discursos, acumulación de
experiencias) y conocer los modos de apropiación que los actores tienen
de esa memoria (de qué manera evocan en el presente aquello que suce-
dió en el pasado).
•• Reconocer a los actores que conforman el espacio organizacional (quiénes
son, cuál es la historia de cada uno de ellos, cómo llegaron a ese lugar,
qué visión tienen de la organización).
•• Esclarecer los modos de circulación del poder (toma de decisiones, roles,
funciones, estructura funcional).
•• Tener claridad respecto de la relaciones e interacciones que se establecen
(modos de vincularse, lugares sociales que ocupa cada actor de acuerdo
con sus funciones y en cuanto a sus roles).
•• Mirar la capacidad de respuesta frente a lo planificado y frente a lo impre-
visible (proyectos y actividades, previsiones ante la crisis).
•• Estudiar la forma como se comunican las acciones (espacios de encuentro
y debate, reuniones, asambleas, plenarios, eventos, mecanismos de toma
de decisión, productos comunicacionales).
•• Determinar qué articulaciones existen con otros actores (el Estado, las
organizaciones, los grupos).
•• Construir un mapa de relaciones de la organización considerando que estas
pueden ser formales (a través de canales o espacios formalizados de comu-
nicación); informales (lugares, modos de relación espontáneos); horizonta-
les (en donde todos tienen la oportunidad de expresarse y hacer circular la
palabra) y verticales (cuando la palabra se centra en unos pocos miembros
de la organización, cuando se “bajan” órdenes para cumplir).

1.

KK Para pensar y debatir con el grupo: ¿Los actores que participan del espa-
cio de trabajo conocen y están de acuerdo con el proyecto político de la
organización? ¿Existen puntos de disidencia en relación con los objeti-
vos institucionales? ¿Se trabaja sobre la disidencia? ¿Cómo? ¿Todos los
integrantes de la organización tienen claro cómo se estructura el organi-
grama formal (el que figura en las actas y estatutos) y el informal (aquel
que efectivamente se cumple en la realidad organizacional)? ¿El colec-
tivo está al tanto de los proyectos, actividades y recursos con los que se
cuenta? ¿La organización desarrolla trabajos en equipo?

3.3. Situaciones de comunicación


Daniel Prieto Castillo propone “leer situaciones sociales desde lo comunicacio-
nal, leer entonces situaciones de comunicación”. Y asegura que “el concepto
es útil tanto para analizar relaciones sociales generales como para abordar
las que corresponden a instituciones o grupos pequeños” (Prieto Castillo,
2004: 81).

Planificación y gestión Washington Uranga


61

El mismo autor define de esta manera las situaciones de comunicación.

CC
Estamos insertos, desde que nacemos, en situaciones de comunicación. La
sociedad nos habla a través de múltiples discursos y nos va exigiendo que
aprendamos a expresarnos de determinada manera y a referirnos a ciertos
temas por encima de otros. Una situación de comunicación no se resuelve a
través de algo tan pobre como aquello de un emisor que emite y un receptor
que recibe. Estamos siempre inmersos en un todo significativo que se mani-
fiesta por medio de distintos discursos, los cuales pueden contradecirse, sin
dejar de pertenecer por ello al todo. Una situación de comunicación compren-
de las relaciones intrapersonales (yo conmigo mismo), grupales, sociales en
general; las circunstancias económicas, políticas, culturales, el desarrollo de
ciertas tecnologías, de ciertas formas de enfrentar y resolver los problemas
de la naturaleza y la sociedad. (Prieto Castillo, 2004: 81)

Decíamos antes que la vida cotidiana es fuente de producción de sentidos,


es lugar de comunicación. De esta manera podemos afirmar que desde el
nacimiento mismo estamos insertos y desde entonces somos sujetos y
actores de la trama de sentidos que implica la comunicación. Así vista, la
“situación de comunicación” se transforma en unidad de análisis para obser-
var y estudiar desde la comunicación las prácticas sociales.
Por supuesto que esta mirada evita toda simplificación que reduzca la
comunicación al juego emisores-receptores, para comprender el proceso
de comunicación como un “todo significativo”, que se constituye mediante
redes discursivas y el entrecruzamiento de discursos diferentes, opuestos y
contradictorios, que ponen en evidencia los conflictos y luchas en el marco
de una “situación de comunicación”.
¿Podemos, entonces, leer prácticas sociales desde la comunicación?
¿Podemos analizar la realidad de nuestros medios comunitarios y las relacio-
nes de estos con sus entornos utilizando la comunicación como herramienta
fundamental? Sí, podemos hacerlo en tanto y en cuanto asumamos que esa
es una tarea que exige sistematicidad, investigación. Es decir, producción
de conocimiento sistemático. ¿Qué se considera en este caso?
Al respecto, el educador y comunicador Jorge Huergo precisa lo siguiente:

CC
Si trabajamos en procesos comunicacionales, necesitamos considerar al otro
como un interlocutor (alguien que no es mero “destinatario” de nuestras pro-
puestas, sino alguien que es capaz de pronunciar su palabra y de comunicar-
se de diferentes modos): necesitamos conocerlo sistemáticamente, metódi-
camente. Si los otros son nuestros interlocutores, para generar procesos y
desarrollar proyectos de comunicación con ellos (o en sus ámbitos) necesita-
mos reconocer sus “marcos de referencia”: las relaciones directas de la po-
blación, las concepciones, valoraciones, estereotipos, expectativas y creen-
cias que a diario comparten los distintos actores y sectores de una
comunidad. Si vamos a producir materiales comunicacionales, necesitamos
trabajar una etapa de “prealimentación” de los mismos para que los interlo-
cutores se reconozcan en ellos; esto implica una investigación que nos per-
mita conocer los códigos (no solo lingüísticos, sino también experienciales,

Planificación y gestión Washington Uranga


62

ideológicos, culturales), las vivencias cotidianas, las preocupaciones; las pre-


guntas y las expectativas de los interlocutores; sus visiones justas, para in-
corporarlas al mensaje, y las equivocadas, para incorporarlas también, a fin
de ayudarle a problematizarlas y cuestionarlas. Si llevamos adelante proce-
sos de planificación y gestión de procesos comunicacionales, necesitamos
investigar (a veces, permanentemente) las situaciones comunicacionales de
las instituciones, las organizaciones o las comunidades interlocutoras; un es-
fuerzo que va más allá de un diagnóstico previo y que nos ayuda y orienta en
la toma de decisiones. Si trabajamos en medios de comunicación y coincidi-
mos que la comunicación es un proceso de articulación entre interpelaciones
y reconocimientos (así trabaja, por ejemplo, la producción mediática masiva),
para poder “invitar” a los otros a adherir o identificarse con los “modelos”
que presentamos, necesitamos conocer e investigar sus formas de ser, de
pensar, de actuar, es decir: su cultura y sus modos de comunicación. Si reali-
zamos procesos de educación/comunicación, con más razón, necesitamos
conocer y reconocer el “universo vocabular” de los otros, como proponía
Paulo Freire, esto es: investigar el conjunto de palabras o el lenguaje con que
los sujetos interpretan el mundo; el conjunto de ideas, concepciones, espe-
ranzas, dudas, valores y desafíos. (Huergo, 2001)

Siguiendo en términos generales la propuesta de María Cristina Mata (1994),


hacer análisis situacional desde la comunicación supone detener nuestra
mirada en los siguientes aspectos:

•• Los sujetos que entran en relación. Estamos hablando de las caracterís-


ticas propias de cada uno de los actores, aquello que conforma sus iden-
tidades. También a la forma como cada uno de ellos entable la relación
con los otros y en el ámbito específico en el que se está trabajando. Esto
último tiene relación con los intereses, con las motivaciones, con las bús-
quedas, los temores.
Existen también condiciones que constituyen a los actores. Así el fundador
de una institución por este solo hecho conforma un modo de relacionamien-
to en ese espacio, de la misma manera que un experto en determinado
tema se constituye de manera diferenciada en cualquier espacio donde se
trabaje específicamente esa temática.
Todo lo dicho respecto de los sujetos puede aparecer de manera explícita
o implícita.
•• La naturaleza de la relación. ¿Cómo es la relación entre los actores? ¿En
función de qué se establece? En este punto deberían quedar claras las
razones y la naturaleza del vínculo, así como precisadas las asimetrías que
existen en la misma relación comunicacional. Nos estamos refiriendo a los
roles (asumidos o implícitos de los actores), a las formas en que estos
quedan de manifiesto, a la construcción de la legitimidad, a las formas de
ejercer el poder, a los modos organizativos, etcétera.
•• Modalidades de producción de sentido. ¿Cuáles son los productos comu-
nicacionales y culturales? ¿Cuáles los modos de producción? ¿De qué
manera se utilizan y cómo se configuran los espacios de emisión y recep-
ción entre los actores? ¿Qué mediaciones tecnológicas intervienen? ¿Qué
mediaciones sociales, pedagógicas, culturales se pueden advertir?

Planificación y gestión Washington Uranga


63

•• La significación de las prácticas comunicativas. ¿Cuál es el resultado


que se percibe de todo este proceso y de la multiplicidad de relaciones?
Nos referimos al proceso por el cual se conforman determinados rasgos
culturales que terminan conformando la identidad de un espacio, grupo,
comunidad o territorio. Pero también a las conductas que los actores
adoptan en ese ámbito, al que modelan y en el que son modelados.
Debería tenerse en cuenta también aquí el juego y la predominancia de
las ideas, los discursos que se imponen, los acuerdos y los conflictos,
las alianzas, observando de qué manera todo ello hace sentido en los
sujetos y en los actores que participan del espacio.

En las organizaciones, grupos y comunidades, los mencionados aspectos se


constituyen en preguntas para el análisis situacional.
Toda organización, grupo o comunidad puede leerse como situaciones de
comunicación. Además, cuando hacemos análisis situacional desde la comu-
nicación existen ciertos espacios, acciones, productos, enunciados, que se
constituyen en lugares privilegiados para el reconocimiento de las situacio-
nes de comunicación.
Sin pretender hacer de esto un itinerario ni un listado obligatorio, senci-
llamente porque cada situación exigirá nuevas miradas y renovadas formas
de acercamiento, la mirada se dirige a:

•• espacios físicos: lugares de interacción de los actores en su actividad


organizacional, apropiación de estos espacios, etcétera;
•• espacios comunicacionales: reuniones, momentos de intercambio,
momentos de toma de decisiones, momentos de elaboración de mensa-
jes mediáticos, formas de intercambio con interlocutores;
•• imagen institucional: percepciones que tienen de la institución los actores
y los interlocutores, imagen proyectada por materiales mediáticos o no
mediáticos, imagen proyectada por documentos institucionales, etcétera;
•• historias: recuperación de la memoria institucional, de los fundadores,
de la evolución de la institución desde su creación hasta hoy, historias
de vida de sus protagonistas;
•• documentos institucionales (estatutos, memorias, actas de fundación,
etc.), normas, reglamentos, procedimientos y otros documentos que
expresen la misión, visión y filosofía institucional;
•• producciones mediáticas: mensajes y productos surgidos de la acción
institucional (programas, carteleras, revista interna, etc.) descripción
de los formatos y procesos de elaboración de los productos mediáticos,
etcétera.
•• organigramas y diagramas de flujos de la información y sus soportes (telé-
fono, correo electrónico, memorandos, etcétera);
•• principales interlocutores de la organización: sus públicos, otras organi-
zaciones, grupos, comunidades, etcétera;
•• criterios y acciones del departamento o área de comunicación institucio-
nal, prensa y difusión o similar.

El trabajo de análisis no concluye con la mera descripción y la comprensión


de estos aspectos en el marco de una determinada situación de comunica-
ción, sino que requiere de una etapa posterior de valoración de la informa-
ción relevada. Esa valoración alcanza su verdadera dimensión en el marco

Planificación y gestión Washington Uranga


64

de las imágenes de futuro construidas y del proceso de análisis posterior que


fundamenta la toma de decisiones que orientarán hacia el horizonte deseado.

3.4. Procesos comunicacionales


El concepto integral que es objeto de nuestra preocupación es la gestión de
procesos comunicacionales, dentro del cual la planificación es tan solo un
aspecto de cuantos se consideran.
La referencia a los procesos comunicacionales, en lugar de hablar lisa y lla-
namente de la comunicación, tiene relación con una concepción de la comuni-
cación que se apoya sobre todo en las relaciones y en las interacciones entre
los sujetos que son actores de aquella.
En concreto nos estamos refiriendo a las prácticas específicas de comuni-
cación que se verifican y pueden ser reconocidas en el contexto de las prác-
ticas sociales. En otras palabras: las situaciones de comunicación protago-
nizadas por actores, individuales o colectivos, en permanente dinamismo,
situados en proyectos, en organizaciones o instituciones.
En todo caso los procesos comunicacionales hacen referencia a los acto-
res, a espacios de necesidades y demandas comunicacionales vinculadas con
las prácticas que se verifican en la sociedad.
Al ubicar estos procesos comunicacionales como centro de nuestra pre-
ocupación y objeto de estudio, estaremos dirigiendo el análisis a las ya men-
cionadas situaciones de comunicación, a reconocer en ellas sus interdetermi-
naciones fundamentales y a proponer, a modo de estrategias, las soluciones
que consideremos adecuadas.
De eso estamos hablando cuando decimos procesos comunicacionales: de
prácticas sociales atravesadas por experiencias de comunicación. Prácticas
sociales factibles de ser reconocidas como espacios de interacción entre suje-
tos en los que se reconocen procesos de producción de sentido, de creación
y recreación de significados, generando relaciones en las que esos mismos
sujetos se constituyen individual y colectivamente. Prácticas en las que inter-
vienen los medios, como un componente fundamental de la vida social, como
parte indiscutible del proceso de construcción de la realidad, pero nunca como
única variable.
Y queremos asumir esta mirada acerca de los procesos desde una pers-
pectiva similar a la que nos ofrece Sandra Massoni.

Planificación y gestión Washington Uranga


65

LEER CON ATENCIÓN

LLC La comunicación estratégica implica ante todo un gran esfuerzo para salirnos
del corset de los mensajes para abordar el espesor de la comunicación en
tanto fenómeno que está haciéndose y rehaciéndose todo el tiempo. Uno de
los desafíos de la comunicación en un mundo fluido es entonces identificar
aquella parte de la solución que cada actor puede y quiere abordar porque
responde de alguna manera a sus intereses y necesidades actuales en torno
a la problemática. Por esto decimos que toda estrategia de comunicación
debe centrarse en lo situacional. La situación es la que manda. Ella –cam-
biante, moviéndose y moviéndonos todo el tiempo, poniendo ríos, montañas
y precipicios en nuestro trayecto– es la que da pertinencia a nuestros modos
de análisis y de acción comunicacional. Diseñar una estrategia de comunica-
ción exitosa es ni más ni menos que plantear una carrera que los mejores
corredores existentes en cada territorio quieran y puedan correr. O eventual-
mente, si no los hubiera, en enseñar a correr. (Massoni, 2011:43)

3.5. Lo público como escenario de comunicación


La acción o las acciones y estrategias de los actores sociales se desarrollan y
constituyen en el espacio de lo público entendido como un escenario complejo,
multisectorial y multiactoral, donde se visibilizan los intereses, las demandas,
las necesidades, los proyectos políticos, las relaciones de poder y las alianzas
de estos mismos actores. El espacio público es el escenario de la acción.
Lo público se configura comunicacionalmente en las relaciones entre los
actores. La mirada desde la comunicación comprende esas prácticas como
enunciaciones de los actores. De la misma manera, los deseos adquieren la
forma de procesos de producción simbólica a modos de sueños y utopías. Es
lo que más adelante reconoceremos también como imágenes de futuro (ver
unidad 4.
Los procesos de cambio en lo público son inseparables de los cambios
que se producen en los propios actores sociales intervinientes. De hecho no
existe autonomía entre un plano y otro. O dicho de otra manera: nadie puede
generar cambios en el espacio público si no se modifica a sí mismo en igual
sentido, y los cambios que se producen en lo público inciden necesariamente
en la práctica de los actores que allí intervienen.
Es preciso reconocer y asumir la complejidad como un dato presente en la
práctica social, en los escenarios y en cada uno de los sujetos actores colecti-
vos. El sujeto social se construye a partir de los sujetos humanos individuales
y haciendo centro en ellos; desarrolla capacidades para modificar el contexto
que lo rodea y en ese mismo proceso se modifica a sí mismo. El conocimien-
to se produce siempre en relación con y por los otros.
Lo individual, lo grupal y lo masivo se entrecruzan para tejerse en una
trama de sentidos. La comunicación debe entender precisamente cómo esa
compleja trama de sentidos incluye lo personal y lo colectivo, lo masivo y, en

Planificación y gestión Washington Uranga


66

definitiva, la cultura como expresión de los múltiples sentidos y del sentido


común. No bastan los análisis parciales. Todos los aspectos deben ser con-
templados, porque todos están en relación y marcan el conjunto de las rela-
ciones humanas.

Planificación y gestión Washington Uranga


67

Referencias bilbiográficas

Alfaro Moreno, R., La comunicación como relación para el desarrollo,[en


línea]. 1993. Disponible en: http://www.aulaintercultural.org/IMG/pdf/
rosa_maria_alfaro.pdf. [Consulta: 19 de julio 2012].
Huergo, J. (2001), Métodos de investigación cualitativa en comunicación,
Mimeo, La Plata.
Marques de Melo, J. (1996), “Identidades culturales latinoamericanas”, en:
Marques de Melo, J. (coord.), Tiempo de la comunicación global, Ed.
IMES, Sâo Paulo.
Martín-Barbero, J. (2002), Oficio de cartógrafo. Travesías latinoamericanas de
la comunicación en la cultura, Fondo de Cultura Económica, Buenos Aires.
Martínez Guarino, R. (1996), Estrategias de gestión y microplaneamiento,
Lumen-Humanitas, Buenos Aires.
Massoni, S. (2011), Comunicación estratégica. Comunicación para la
innovación, HomoSapiens Ediciones, Rosario.
Mata, M. (1994), Nociones para pensar la comunicación y la cultura masiva,
CCE La Crujía, Buenos Aires.
Matus, C. (2007), Teoría del juego social, UNLa, Remedios de Escalada
(Argentina).
Prieto Castillo, D. (2004), La comunicación en la educación, La Crujía, Buenos
Aires, 2.a edic.
Prieto Castillo, D. (1990), Diagnóstico de comunicación, CIESPAL, Quito.
Uranga, W. (2006), “El cambio social como acción transformadora”, en ENZ,
A. y otras, Comunicar para el cambio social, Comunia-La Crujía Ediciones,
Buenos Aires.
Vargas, T., y Zapata, N. (2010), “Capítulo I”,en Enredando prácticas. Comunicación
desde las organizaciones sociales, San Pablo, Buenos Aires, pp. 5-28.

Planificación y gestión Washington Uranga


68

Planificación y gestión Washington Uranga


69

Planificar y gestionar
Objetivos
•• Comprender la información básica sobre la planificación.
•• Reconocer las diferentes acepciones del concepto de planificación y la base
de sus diferencias.

Introducción
La planificación es una disciplina que, en América Latina, ha estado directa-
mente vinculada a la idea del desarrollo. Desde la mitad del siglo pasado en
adelante, la planificación estuvo asociada como condición a la idea del cre-
cimiento y a la posibilidad de elaborar respuestas eficaces para superar los
problemas que enfrentaban nuestros países.
Sin embargo, la experiencia demostró que la metodología no tiene valor por
sí misma si no existen las condiciones mínimas para lograr los avances que
se pretenden. Lo que estuvo en cuestión no fue la planificación como méto-
do, sino la misma idea de desarrollo en el marco de un escenario general que
inevitablemente condenaba a nuestros países a permanecer en la condición
de subdesarrollados para garantizar, en cambio, el desarrollo de los países
centrales o hegemónicos.
Pero más allá de esta realidad, la planificación se instaló como campo y
como disciplina en América Latina a nivel macro, primero, y luego en el ámbi-
to de lo micro, de las organizaciones, de las empresas y de las comunidades
La mayoría de nuestros países crearon ministerios o agencias de planifi-
cación gubernamental. En algunos casos por convicción y en otros porque se
les impuso como condición para acceder al financiamiento internacional y a
la asistencia técnica.
De esta manera, durante la segunda mitad del siglo pasado, muchos pro-
fesionales y académicos de diferentes disciplinas, pero en particular de la
economía, adquirieron saberes y competencias en el campo de la planifica-
ción que luego fueron trasladando a diversos ámbitos de vida política, social
y profesional.
No existe, sin embargo, una sola perspectiva de la planificación. Como
resultado de la aplicación de diferentes marcos conceptuales, pero también
de diversos desarrollos metodológicos, se fueron configurando distintas pers-
pectivas respecto de la planificación. Trataremos aquí de dar cuenta de ellas
de manera somera, intentando comprender las diferencias que existen entre
unas y otras.
En no pocos casos, la planificación (entendida como fase de diseño) se
planteó separada e independiente de la gestión, comprendida esta última
como fase de ejecución y puesta en marcha. Expondremos aquí nuestra mira-

Planificación y gestión Washington Uranga


70

da que integra todo en un mismo recorrido y que entiende a la gestión como


un proceso integral, tal como se presentó en la unidad 1.
Todas las perspectivas de planificación aseguran partir de una mirada
sobre la realidad, entendiendo por ello la descripción que se hace del punto
de partida, de la situación inicial. Unos describen esta acción como “diagnós-
tico”, mientras que otros prefieren denominarlo “análisis situacional”. Detrás
del uso de los dos vocablos existen también diferencias relacionadas funda-
mentalmente con el lugar que se le asigna a los actores en función del esce-
nario de actuación. Discutiremos las diferencias entre estas dos miradas.
En esta unidad, además de explicitar las características esenciales de cada
perspectiva de planificación, avanzaremos también sobre los desarrollos meto-
dológicos básicos de cada una de ellas.

4.1. La planificación en el marco de la gestión


Sostuvimos en la unidad 1 que la gestión es un proceso integral, que encie-
rra diferentes fases que van desde la construcción de imágenes de futuro
(soñar), pasando por el análisis situacional (discernir) y la planificación, hasta
la puesta en marcha (ejecución) y la evaluación de las acciones ejecutadas.
Afirmamos también que todas estas fases están integradas entre sí en la prác-
tica, motivo por el cual muchas veces se hace difícil diferenciar las unas de
las otras. No obstante, a los fines analíticos y de la comprensión del proceso
metodológico podemos distinguir los distintos momentos.
Vista de esta manera la planificación constituye una fase o función esen-
cial de la gestión, porque supone el diseño de los pasos para ejecutar a partir
de una mirada analítica sobre la situación inicial.

4.2. El concepto de planificación


Quienes nos queremos dejar desafiar por el diálogo creativo que surge entre
la práctica y la disciplina, nos sentimos permanentemente retados a aban-
donar nuestras certezas, a dejarnos abordar por las preguntas y asumir que
estamos asaltados por los interrogantes. De esta manera, algunas nociones
que antes fueron certidumbres, se van transformando en el ámbito creativo
de la práctica y comienzan a alumbrar allí nuevas perspectivas y, por cierto,
nuevos interrogantes.
Todo ello resulta una aventura apasionante. Para el conocimiento y para el
sentido mismo de la vida. Asumir que hay nuevos desafíos, que existen otras
preguntas, aceptar que los conceptos tienen otro significado, así eso conlleve
la aceptación de limitaciones o errores cometidos, es una demostración de
vitalidad, de capacidad creativa y de voluntad de cambio.
Esto nos ocurre también con el concepto de la planificación, una idea que
tiene diferentes acepciones en función de quién la utiliza y de las circunstan-
cias históricas que se atraviesan en ese momento.
La mirada más crítica sobre la planificación apunta a su descalificación
total en el entendido de que se trata de una herramienta autoritaria utilizada
desde el poder para convalidar y reafirmar las condiciones que permitan a quie-
nes lo detentan continuar en el ejercicio de ese poder. En el extremo opuesto,
hay quienes presentan a la planificación como un instrumento ineficaz y poco

Planificación y gestión Washington Uranga


71

útil para alcanzar objetivos en la sociedad y en las organizaciones.


Lejos de estos extremos, queremos anotarnos en el grupo de quienes
entendemos que las impugnaciones totales a la planificación carecen de
sentido, entre otras razones, porque seguimos confiando en el hombre y en
la mujer que son artífices de su destino y, por ese mismo motivo, lejos de
sacralizar una herramienta como lo es la planificación, queremos ubicarla en
su verdadera dimensión: un instrumento al servicio del cambio, una suma de
estrategias destinadas a generar modificaciones en los escenarios a partir de
decisiones tomadas desde el discernimiento y el libre albedrío de los actores
participantes.
Es también una acción permanente destinada a vencer los obstáculos
que se plantean, como restricciones o como resistencias, para alcanzar los
propósitos de cambio que nos planteamos o los objetivos que pretendemos
alcanzar.

LEER CON ATENCIÓN

LLC La planificación es un proceso incesante y continuo en el que se repiten


constantemente el cálculo, la acción, la evaluación de resultados y la correc-
ción de los planes. El plan siempre está listo, pero al mismo tiempo, siempre
está haciéndose. (Matus, 2007: 31)
¿Quién fue Carlos Matus?
http://cigob.org.ar/new/matus/
biografia/

Podemos agregar también que la planificación es un método de intervención


que busca producir cambios en el curso de los acontecimientos. Por este
mismo motivo, no se puede hablar de planificación al margen de las ideas o
de las concepciones sobre la sociedad y sobre las organizaciones. La plani-
ficación siempre está influida por estas miradas, y son estas, en definitiva,
las que establecen las condiciones de las estrategias y los planes que luego
se ejecutan.
Así entendida, la planificación presenta una dimensión práctica (referida
al desarrollo de destrezas, habilidades y capacidades), una científica (relacio-
nada con los saberes que se ponen en juego) y otra política (vinculada con la
estrategia para superar los obstáculos y las resistencias a partir de la cuota
de poder que los actores poseen). Se trata de un conjunto de acciones, ins-
piradas en un tipo de pensamiento sistemático y con el propósito de alcanzar
determinados objetivos. Cada una de estas dimesiones está atravesada, a su
vez, por nuestro afán de conocer y comprender el mundo, que se traduce luego
en la toma de posiciones y en el modo de ser y actuar de los protagonistas.
Podemos entender también la planificación como una suerte de “puente”
que nos permite atravesar desde la situación inicial hacia nuestra imagen
de futuro, hacia nuestro horizonte utópico, a partir del análisis del escenario
actual y proyectando los cursos de acción para alcanzar el horizonte propuesto.
Podemos aplicar esta idea a nuestras organizaciones y a los medios comu-
nitarios entendidos como tales. Pero aún más allá de esos límites, podemos
decir que la planificación puede ser entendida y utilizada por actores sociales

Planificación y gestión Washington Uranga


72

con voluntad de cambio, como una herramienta eficaz para armonizar propósi-
tos que se apoyen en objetivos políticos y sociales de transformación.
Desde esta perspectiva, la planificación, en cualquiera de sus acepciones,
puede ser una herramienta muy útil para nuestro trabajo. Por el contrario,
renunciar por completo a cualquier tipo de planificación puede conducirnos al
abandono absoluto de nuestros sueños o a la resignación frente al desarrollo
de los acontecimientos que serán orientados por otros.
Advertencia: la planificación no aporta certezas. Acerca al futuro imagina-
do y deseado, al horizonte, al objetivo, pero no garantiza alcanzar ninguno de
ellos, porque nada en el futuro puede ser garantizado por la acción del hombre.

CC
La falta de certeza es un aspecto clave de la planificación. El grado de incerti-
dumbre en una situación de planificación tiene importantes implicaciones, tan-
to para aquello que se planifica, como para el modo en que se lleva a cabo la
planificación. Los planificadores tienen que considerar cuidadosamente su ni-
vel de confianza en el conocimiento del problema, en sus datos, y en sus teo-
rías en planificación. (Middleton, 1981: 60)

Entenderlo de esta manera implica concebir a la planificación en estrecha


relación con el ejercicio de la libertad de los sujetos, de los actores y grupos
sociales. ¿Cuándo se considera que el hombre es más libre? ¿Cuando plani-
fica o cuando el azar determina su vida?
La planificación solo puede entenderse como una etapa y una herramienta
en el marco de la gestión, porque no se trata apenas de un diseño de lo desea-
do, sino fundamentalmente de una propuesta destinada a hacerse operativa.

4.3. Perspectivas de planificación


Como ya afirmamos, entendemos la gestión como un proceso integral que
supone diferentes fases y etapas, que en la unidad 1 describimos como soñar,
analizar, proyectar, ejecutar y evaluar.
Afirmamos también que la gestión es más que la planificación. En términos
estrictos, lo que tradicionalmente se entiende como planificación comprende
desde el momento de la mirada analítica sobre la situación hasta el diseño
de las estrategias y las acciones que se van a realizar.
No existe una sola perspectiva acerca de la planificación. La experiencia
de la planificación ha tenido una larga evolución a lo largo de la historia y ha
sufrido modificaciones de acuerdo con la revisión de las experiencias, pero
también en función de los ámbitos de aplicación.
Sin la pretensión de agotar el debate sobre tipos de planificación vamos a
tomar en cuenta tres grandes perspectivas que surgen de la tradición del campo,
advirtiendo también que cada una de ellas no expresa un modelo cerrado, sino
que la práctica nos muestra repetidas hibridaciones entre las perspectivas.
Reconocemos tres perspectivas:
•• Planificación normativa (también conocida como tradicional).
•• Planificación estratégica (nombrada también como situacional o como
estratégica situacional).
•• Planificación prospectiva estratégica.

Planificación y gestión Washington Uranga


73

Una mirada a la historia nos permite decir que la planificación nació como una
disciplina aplicada a los estados y que el primer país que la puso en práctica
fue Rusia en los años de la revolución bolchevique (en particular en el perío-
do comprendido entre 1917 y 1930). Fue allí donde se dio el primer debate
importante entre los economistas, los científicos sociales y los gestores de
gobierno para establecer el sentido de la planificación en el marco del socia-
lismo bajo el papel rector del Estado. Discusión esta que pocos años más
tarde se trasladó al mundo capitalista bajo la afirmación de que tanto en su
esencia como en sus métodos la planificación es compatible con las libertades
individuales y la democracia.
En América Latina, la planificación reconoce sus orígenes a nivel estatal a
partir de los acuerdos celebrados por los países en la Carta de Punta del Este
(1961) y de lo que fue su principal mecanismo de aplicación: el programa de la
Alianza para el Progreso del gobierno de Estados Unidos. Este programa condi-
cionaba la ayuda internacional al armado de planes de desarrollo con base de
planificación. A raíz de ello, entre 1961 y 1963 un total de trece países de la
región crearon, según el caso, ministerios, agencias u oficinas de planificación.
Fruto de la evolución del concepto, las experiencias latinoamericanas estu-
vieron en la mayoría de los casos más cercanas a la planificación estratégi-
ca (situacional) que a la normativa. En la construcción de estos lineamientos,
tuvo mucha incidencia la CEPAL (Comisión Económica para América Latina)
como organismo técnico rector para toda la región.
Los criterios de la planificación, inicialmente limitados al accionar macro
de los estados, se trasladaron paulatinamente a experiencias de menor alcan-
ce, incluidas las organizaciones y las empresas. En estos casos, el planteo
mayoritario fue estratégico, si bien la revisión de las prácticas deja en eviden-
cia la existencia de marcas evidentes de lo normativo. Esto se podrá ver con
más claridad un poco más adelante cuando explicitemos las características de
cada una de estas perspectivas. El principal teórico de la planificación estra-
tégica en América Latina es el economista chileno Carlos Matus.
A partir de la década de 1990, en América Latina se vivió una ola planifica-
dora que trasladó los principios de la planificación y algunos de sus métodos
a las empresas primero y, luego, a las organizaciones sociales. Los resultados
fueron muy diversos según los casos. El error de muchos consistió en pensar
que los métodos y las herramientas de planificación sirven y se pueden apli-
car sin atender a los fundamentos epistemológicos y políticos que les dieron
vida. No todas las herramientas sirven en todos los casos ni pueden aplicar-
se sin consecuencias.
En la última década, influenciada también por corrientes europeas críticas,
ha crecido la corriente de la planificación prospectiva estratégica que, como se
verá, no reniega de los aspectos estratégicos, pero intenta cambiar su anclaje
desde la revisión del pasado, central en la estrategia, hacia la construcción de
escenarios de futuro que es esencial en la mirada prospectiva.

4.3.1. Planificación normativa


Insistiendo en la idea de que no existe una sola acepción sobre cada una
de las distintas perspectivas de planificación, se puede decir que la llamada
planificación normativa (o tradicional) es una metodología que busca asegurar
la coherencia, eficacia y eficiencia de una intervención a través de medidas

Planificación y gestión Washington Uranga


74

destinadas a asegurar el cambio deseado o el cumplimiento de los objetivos


trazados por los técnicos en función de las decisiones tomadas por el poder
político o gestor.
En la planificación normativa existe una clara distinción entre el sujeto de
la planificación (entendiendo por tal el planificador o su mandante) y el obje-
to de la intervención. Esta concepción es el resultado de la aplicación de un
método positivista de la ciencia que ubica el conocimiento como máximo rec-
tor de las acciones. Quienes poseen el conocimiento son, en consecuencia,
quienes deben indicar el camino traducido en un plan para la acción. Es a ellos
también, en consecuencia, a quienes se les reconoce la mayor cuota de poder
en el proceso de planificación.
Podríamos graficar así la secuencia de la planificación normativa.

Secuencia de la planificación normativa

II

El punto de partida se ubica generalmente en el diagnóstico, asumiendo que


esa mirada (realizada por los técnicos) permite interpretar la situación y orien-
tar hacia la construcción de la imagen-objetivo y, por tanto, establecer los
objetivos de cambio que habrán de realizarse. Si bien desde esta perspectiva
el diagnóstico se postula como una mirada “objetiva”, es evidente que ese
análisis está claramente atravesado por los saberes y la visión del mundo de
quienes lo realizan. Se suma a lo anterior que los actores del ámbito de trabajo
no están generalente invitados a participar del diagnóstico.
Los responsables del diagnóstico son, habitualmente, los mismos encar-
gados de construir la imagen-objetivo y el plan con sus programas y activida-
des consecuentes.
Para otros queda la ejecución, pero con muy poco margen de maniobra para
introducir cambios. Los ejecutores del plan deberán, en consecuencia, adap-
tar sus acciones a la perspectiva ideológica y política establecida por quie-
nes diseñaron el plan a partir de la imagen-objetivo trazada en función de los
acuerdos sociales o del proyecto político.

Planificación y gestión Washington Uranga


75

4.3.2. Proferencia y prospectiva


Antes de incursionar en la descripción de las perspectivas estratégica situa-
cional y prospectiva estratégica, nos parece importante distinguir entre profe-
rencia y prospectiva, siguiendo lo planteado por Agustín Merello.
La diferencia entre ambas miradas reside en el punto de partida. Mientras
que la proferencia se apoya en la experiencia, en la mirada retrospectiva para
planificar las acciones que deben conducir a los objetivos planteados como
horizonte para la acción, la prospectiva inicia este proceso en el mismo futu-
ro, a través de las imágenes construidas por los actores. Según Merello se
entiende por proferencia “una serie de técnicas para adentrarse en el futuro
que tienen en común el basarse en la experiencia. “[…] se basan en el pasa-
do para construir el futuro” (Merello, 1973: 12). La prospectiva, en cambio,
“es una sistemática mental que, en su tramo más importante, viene desde el
futuro hacia el presente” (Merello, 1973: 18).
Según lo describe el mismo autor, las técnicas de proferencia, entre las
cuales se incluye la planificación estratégica, “se inician, consciente o incons-
cientemente, en remontarse al pasado, en acopiar experiencia sobre el tema
a futurizar y luego a partir de alguna información actual, precedida por algu-
na serie histórica, se extrapola más allá del presente” (Merello, 1973: 12).
La representación gráfica de ese proceso sería la siguiente:

La proferencia

II


Versión ajustada de Merello, 1973: 12.

4.3.3. Planificación estratégica situacional


La mirada estratégica pone el acento en el desarrollo de las tendencias que
vienen del pasado. Esto supone pensar que las situaciones identificadas en
el presente (situación actual) y que se han constituido históricamente tienen
grandes posibilidades de persistir en el futuro, ya que existen “fuerzas” y
“lógicas” que así lo determinan. Las tendencias son proyecciones que se
construyen a partir de la extrapolación hacia el futuro de las situaciones pre-
sentes. Suponen la construcción de un futuro lógico partiendo de la base de la
persistencia de comportamientos tipificados a través de patrones históricos,
regularidades o promedios. Es decir, expresan un futuro previsible en el caso
de que los actores sociales no adopten medidas para modificar el rumbo de
los acontecimientos. El discernimiento estratégico permitirá, según esta mira-
da, distinguir entre las tendencias, reforzar algunas de ellas o bien oponerse
para generar el cambio.

Planificación y gestión Washington Uranga


76

“La corriente de constatación de tendencias –dice Francisco Mojica– supo-


ne una interpretación determinista, pues, en el fondo, la lectura de las tenden-
cias induce a concluir que tales líneas de fuerza van a continuar en el futuro,
a menos que las rupturas sean tan fuertes que las logren destruir” (Mojica,
2005: 107).
Según Guillermina Baena Páez, “el pensamiento estratégico está basado
en un modelo que ve al interior del presente y hacia el futuro. Reconoce que el
mundo es un sistema no lineal conformado por un conjunto de sistemas com-
plejos adaptativos, donde el caos, la complejidad y el cambio son la norma”
(Baena Páez, 2010: 25).

La planificación estratégica situacional

II

LECTURA OBLIGATORIA

Merello, A. (1973), Prospectiva. Teoría y práctica, Editorial


OO Guadalupe, Buenos Aires, pp. 11-32.

Pero esta no es la única mirada posible. No es necesario llegar a los pro-


blemas y la crisis para salir a buscar las respuestas. Podemos pensar la
planificación también como una metodología de anticipación que nos permita
responder, incidir, influir en el cambio antes de que los problemas y la crisis
se precipiten.
La planificación, entendida como un proceso mediante el cual se introduce
racionalidad y sistematicidad a las acciones y a la utilización de los recursos
con la finalidad de orientarlos hacia un objetivo deseable y probable, puede
partir tanto de una mirada que se apoya en la recopilación de lo hecho, de los
antecedentes y de la enseñanza que de allí se deriva, como desde el futuro,

Planificación y gestión Washington Uranga


77

construido como escenario soñado, como imagen de futuro que le da direc-


cionalidad a las acciones del presente.

CC
Los conceptos de prospectiva, estrategia, planificación están en la práctica ín-
timamente ligados, cada uno de ellos conlleva el otro y se entremezcla: de he-
cho hablamos de planificación estratégica, de gestión y de prospectiva estraté-
gica. (Godet, 2000: 2)

Michel Godet es un economista


francés nacido en 1948. Doctor
4.3.4. El futuro, el tiempo y la prospectiva en Ciencias Económicas por la
Universidad de París I-Sorbonne.
La pregunta sobre el futuro es una constante en la vida de los seres humanos. Es profesor del Conservatorio
La imposibilidad de preverlo y de controlarlo nos llena de incertidumbre. Sin Nacional de Artes y Oficios de
embargo, hacia allí nos dirigimos, hacia allí caminamos y, por este mismo Francia y titular de la cáte-
motivo, tenemos una necesidad imperiosa de sentirnos constructores de ese dra de prospectiva estratégi-
ca. Fundador del LIPSOR (Lien
futuro. Innovation, Prospective, Stratégie
¿Cómo hacerlo? et Organisation).
La mayoría de los autores de la prospectiva recurren a un silogismo que lo
resume muy gráficamente:

LEER CON ATENCIÓN

Si lo que hoy nos sucede es el resultado de nuestras acciones en el

LL pasado, imaginemos cómo es nuestro futuro, para establecer qué


debemos hacer hoy.

¿Por qué las dificultades para pensar el futuro?


La investigadora mexicana Guillermina Baena Páez, sostiene que este
problema está directamente ligado a la pregunta ¿dónde empieza el futuro y
hasta dónde llega?
Y al respecto, nos dice:

CC
A veces pensamos que el futuro está muy distante, muy lejano, tanto que no
podemos saber de él. En otras ocasiones, podemos pensar que solo hay pre-
sente que se vuelve pasado y se jala del futuro. Hay culturas antiguas como la
aimara que se encuentra en los Andes en el cruce que hacen los países de
Bolivia al oeste, Perú al sudeste y el norte de Chile. En el lenguaje aimara, la
palabra básica para FRENTE (nayra, ojo/frente/vista) es también una expresión
para ATRÁS (quipa, atrás/detrás) es una expresión básica que significa
FUTURO. Esta cultura afirma que el pasado está enfrente y el futuro está atrás,
porque el pasado lo podemos ver, y el futuro no lo vemos. Los incas parecía
que no tenían el concepto del futuro. El sol sale y se oculta, el pasado y el fu-
turo. El dios Pachacamac en la cultura inca tiene dos caras, se ha pensado
que una mira al pasado y otra al futuro, pero ¿no será acaso que una mira al

Planificación y gestión Washington Uranga


78

oriente y la otra al poniente? Si hubieran pensado en el pasado y el futuro, ¿no


serían acaso el día y la noche? ¿Cómo manejaban el tiempo?. (Baena Páez,
2010: 17)

“No me pida que piense en el futuro… mis problemas son ahora, parte del
presente” escuché decir a más de un interlocutor de todos los espacios,
también de nuestros medios comunitarios, cuando tratamos de incursionar
en esta reflexión sobre la prospectiva y el futuro. Lo cierto es que el presente
es una suerte de síntesis compleja del pasado y del futuro. Y así como no se
puede dejar al margen la experiencia, tampoco se puede prescindir del futuro
para comprender y buscar alternativas a nuestra situación de hoy.
Baena Páez nos propone una actividad práctica para acercanos a compren-
der esta realidad.

1.

KKC
En este momento, te está llegando un agradable aroma a café. Es entonces
cuando recuerdas una agradable experiencia de charlas con tu padre en aque-
llas tardes tranquilas mirando el atardecer y cómo se ocultaba el sol…
Entonces te planteas “Qué bueno sería que…”.
Y reflexionas en algo que pudieras construir o vivir más adelante con la evoca-
ción del pasado y el recuerdo que viene a ti en el presente.
Por ejemplo qué bueno sería compartir lo mismo con mi hijo, qué bueno sería
cumplir los sueños aquellos que me platicaba mi padre, qué bueno sería poner
una cafetería donde la gente pudiera compartir el café con el atardecer a través
de los enormes ventanales…
Fíjate cómo se mueve el tiempo.
Tus recuerdos conectan tu experiencia del presente con la experiencia del
pasado, pero tus sueños construyen con esas experiencias del futuro. (Baena
Páez, 2010: 18)

Escribir un relato de nuestra propia vida similar al ejemplo planteado


en esta cita. ¿Es posible? ¿Podemos hacerlo? ¿Tenemos experiencias per-
sonales en las que podemos conectar nuestros sueños con el pasado y
con el presente?

Si bien la prospectiva está íntimamente vinculada a la idea de futuro, no es


su pretensión adelantar o predecir el futuro. El futuro no se prevé, no se anti-
cipa como un acto de adivinación. La intención es contribuir a la construcción
de un futuro delineado de acuerdo con los deseos y los imaginarios de los
actores sociales partiendo de la base de que esta tarea es parte de la labor
que todos los sujetos sociales debemos encarar, comprometiendo esfuerzo y
voluntad. Se recurre al futuro como parte de un proceso de construcción desde
el presente. Por lo tanto, el sentido que se le otorga al futuro está íntimamente
ligado a la decisión de intervenir sobre las acciones presentes para orientarlas
en el sentido que se desea.

Planificación y gestión Washington Uranga


79

CC
La prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro, ni siquiera pretende llegar
a develárnoslo como si se tratara de algo que ya está escrito de antemano. Su
misión no es otra que la de ayudarnos a construirlo. La prospectiva nos invita
a considerar el futuro como si de algo múltiple y abierto se tratara y que, por lo
tanto, queda por realizar, por construir. Más que considerar que el futuro es al-
go que, de antemano, ya está decidido y que por consiguiente, a quienes lo es-
tudian solamente les quedaría el aliciente de poder develar aquello que guarda
de misterio, el futuro es, en una parte muy importante, fruto de nuestro esfuer-
zo y de nuestro sacrificio. En definitiva, de nuestra ambición y de nuestra vo-
luntad. (Gabiña, 1999: 1)

El futuro requiere construir un espacio de voluntad común entre múltiples


actores, porque de lo contrario no se podrá avanzar realmente en función del
cambio. Este espacio de voluntad común se expresa en las alianzas político
institucionales, pero también en prácticas colectivas que vayan configurando
modos de ser y actuar similares, es decir, en estilos de gestión y en gestiones
compartidas.
Solo cuando se considera “que el futuro no se prevé sino que se inven-
ta y que, por tanto, se construye, es cuando la prospectiva adquiere todo su
valor y significado como fuente reductora de angustias y de incertidumbres”
(Gabiña, 1999: 1). Por esta razón, el mismo autor agrega que “la prospectiva
es también la ciencia de la esperanza”. Tomando en cuenta, además, que el
futuro ni puede predecirse con exactitud ni puede garantizarse solamente con
voluntarismo. El futuro no se puede controlar. Pero sí se puede soñar con un
futuro adecuado a los deseos y desarrollar todas las acciones para que esto
se concrete en el marco de las posibilidades.
La prospectiva es “primero un acto de imaginación selectiva y creadora de
un polo deseado, luego una reflexión sobre la problemática presente (para
confrontarla con la deseada) y, por último, una articulación ensambladora de
las pulsiones individuales para lograr el futurable (futuro deseable)” (Merello,
1973: 18).
Pero prospectiva y estrategia no pueden leerse como dos perspectivas
enfrentadas, sino complementarias. Michel Godet, uno de los mayores teóri-
cos de la prospectiva, sostiene que esta suerte de hibridación entre estrategia
y prospectiva puede dar por resultado un “matrimonio fecundo”.

CC
Para ser fecundo, es decir: portador de futuro, el matrimonio entre la prospecti-
va y la estrategia debía encarnarse dentro de la realidad cotidiana y dar lugar a
una verdadera movilización de la inteligencia colectiva a través de la apropia-
ción (por todos los actores concernientes, situados desde arriba hasta debajo
de la jerarquía). Si el reencuentro entre la prospectiva y la estrategia es inevita-
ble, por el contrario no ha borrado la confusión entre géneros y conceptos que
ambas utilizan. (Godet, 2000: 3)

Planificación y gestión Washington Uranga


80

LEER CON ATENCIÓN

Michel Godet asegura que el futuro no está escrito en ninguna parte,

LL queda por hacer, es múltiple y podemos influir en él. En ello radica


la fuerza de la prospectiva.

El pasado es fuente de enseñanzas, podemos sistematizarlo y aprender de


lo realizado. Pero se trata de hechos inmodificables y nada podemos hacer
para cambiarlos. El futuro, en cambio, está en nuestras manos. Imaginarlo,
soñarlo, es un acto de creatividad, pero también de libertad. Generar acciones
de planificación tratando de caminar hasta ese futuro soñado es la puesta
en práctica de la libertad y un ejercicio de poder del sujeto, de los actores
sociales y, en una sociedad, de todos los ciudadanos.
La prospectiva no desestima el análisis de la situación presente, pero elige
la construcción de imágenes de futuro como punto de partida, para regre-
sar luego sobre el presente con una mirada más compleja y enriquecida que
permite reconocer presencias y ausencias imposibles de ser captadas sola-
mente con los elementos que da la retrospectiva y el análisis del presente.
“Podríamos definir [...] a la prospectiva como una disciplina que permite ilu-
minar el presente con la luz del futuro”, señala Francisco Mojica (2005: 107).
Pero de ninguna manera se lo puede aceptar como un ejercicio de pura ima-
ginación que busca inventar un mundo mejor o distinto sin ninguna relación
con el actual. Eso sería alienación. Su finalidad es contribuir a una mejor com-
prensión del mundo contemporáneo, explorando lo que puede suceder (futuri-
bles) y lo que nosotros podemos hacer (políticas y estrategias), por medio de
un proceso pluridisciplinario que tiene en cuenta la dimensión del largo plazo.

4.3.5. Futuro deseable, imágenes de futuro


La prospectiva adquiere su auténtico sentido cuando está guiada por una
intención o por una razón motriz que se expresa en un sistema de ideas y
valores en virtud de los cuales los actores sociales definen un objetivo y esta-
blecen un futuro deseable. Dependiendo de la complejidad del tema a resolver,
estos objetivos tienen una proyección espacio temporal importante. A más
complejidad, más tiempo. Es impensable que, en medio de la complejidad de
las prácticas de la vida cotidiana, estas ideas centrales o motrices aparezcan
con claridad y transparencia. Siempre están atravesadas por la opacidad que
envuelve la acción de los actores sociales. De allí también que corresponda
tanto a los dirigentes o animadores sociales, como a los investigadores y
profesionales, colaborar para explicitar el sistema de ideas y valores que está
rigiendo tal o cual práctica. Tarea nada fácil, atravesada en la mayoría de los
casos por diferencias y también disputas, porque aparecen allí diferentes mira-
das que, en gran parte de los casos, están en la base de las contradicciones
que surgen en la práctica, de tensiones transversales a las acciones que, aun
cuando hayan sido concertadas y acordadas entre los actores en sus aspectos
formales, están motorizadas desde diferentes escalas de valores.
La mirada prospectiva intenta ser integradora respecto de una construcción
global de la sociedad. No es suficiente pensar el proyecto de nuestro medio

Planificación y gestión Washington Uranga


81

comunitario porque, como decimos también en la unidad 3, no se puede enten-


der lo particular sin comprender el sentido de lo global. También porque lo pro-
pio, lo cercano y lo contextual se influyen mutuamente. Nuestro proyecto dia-
loga con el contexto y con la sociedad y, desde su espacio particular, intenta
también contribuir al cambio más amplio de la sociedad.

CC
El propósito de la prospectiva es construir un modelo de sociedad futura me-
diante la anticipación de nuevas configuraciones –elaboradas y discutidas por
todos– que satisfagan tanto las aspiraciones que motivan a los hombres como
las exigencias técnicas imprescindibles para esos logros. (Merello, 1973: 11).

¿Por qué recurrir a los sueños convertidos en imágenes de futuro?


Hay una relación complementaria y dinamizadora entre los sueños y la
razón. Juanjo Gabiña la denomina “la sutil ecuación que relaciona los sueños
con la razón” y que adquiere en este marco su significado más importante.
“Los sueños actúan primero y nos generan esas visiones que nos permiten
fecundar la realidad de nuestro futuro. Son como las utopías que mediante
el ejercicio de la férrea voluntad se convierten en verdades prematuras. Nos
permiten imaginar las imágenes que nos formamos con respecto a un futuro
mejor. Imágenes que, una vez pasadas por la criba de la razón, y que algu-
nos identificarán con estudios de viabilidad, se convertirán en los verdaderos
motores para la acción” (Gabiña, 1999: 12).
¿Quién es Juanjo Gabiña?
h t t p : / / j u a n j o ga b i n a . c o m /
Juanjo Gabiña define aquí qué entiende por prospectiva y da un ejem-

EE
biografia-de-juanjo-gabina/
plo de aplicación territorial. http://vimeo.com/4916193

La prospectiva es un método que permite desentrañar y comprender la situa-


ción presente, leer y colaborar en la toma de decisiones sobre la realidad,
comprendida como un todo integrado por elementos íntimamente solidarios
entre sí y articulados de manera interdependiente. Esta comprensión compleja
de la realidad es lo contrario a la abstracción y evita el recorte en el marco de
una sola disciplina que puede terminar aislando o sacando de contexto una
determinada situación.
Las herramientas que ofrece la prospectiva ayudan a establecer puentes
entre las imágenes de futuro y el presente, con el objetivo de construir esce-
narios compartidos entre los actores. La lectura del presente desde las imá-
genes de futuro permite abrir otros horizontes de comprensión, hacernos nue-

Planificación y gestión Washington Uranga


82

vas preguntas, descubrir otros actores que hoy no reconocemos en nuestra


realidad, en la experiencia de lo cotidiano, en los ámbitos de actuación de los
medios comunitarios.
El futuro ilumina el presente para percibir aquello que puede escapar a
nuestra mirada contando solo con las categorías que nos ofrece el conoci-
miento surgido de la retrospectiva.

Planificación prospectiva estratégica

II

La prospectiva intenta dejar de lado los esquemas reduccionistas para la


interpretación. No se pretende formular recetas para la acción, sino desafiar
al pensamiento teniendo en cuenta todos los aspectos que componen cada
situación, para encaminar estrategias también complejas que permitan con-
templar todos los factores en juego, las sinergias y las oposiciones, los con-
flictos, las luchas de poder, los intereses y las posibles alianzas, entre otras
cuestiones por considerar.
La prospectiva busca aumentar las posibilidades de concretar el futuro
deseable superando el pragmatismo. Para ello recurre a todos los elemen-
tos que puedan contribuir a tal fin, pero sobre todo al aporte de voluntades y
capacidades de los actores y a la difícil negociación de intereses entre ellos
en función de un propósito común que se sitúa en el ámbito de lo público,
entendido este como aquello que pertenece y es de interés de todos y todas.
Un aspecto esencial en la construcción de la mirada prospectiva es la
incorporación de los sentimientos, de las sensaciones y percepciones de los
colectivos sociales participantes, de los sujetos, en la construcción de las
imágenes de futuro. Pero teniendo en cuenta al mismo tiempo los intereses
materiales de quienes participan.

Planificación y gestión Washington Uranga


83

Por eso, y si bien hay aplicaciones de la prospectiva que pretenden limitarla


a un mero ejercicio metodológico restringido a los ámbitos de actuación sobre
los que se quiere operar (ya sea la gestión pública, las empresas o las organi-
zaciones indistintamente), adherimos, sin embargo, a la mirada que sostiene
que el enfoque prospectivo apunta a construir, de manera colectiva y asocia-
da, un modelo de sociedad.
La mirada de largo plazo y el enfoque global sobre el cambio en la socie-
dad es lo que permite ubicar en su verdadera dimensión los objetivos parcia-
les o sectoriales. Las imágenes de futuro, así sean construidas por uno o más
actores sociales, por una organización o por una empresa, deberían responder
siempre a una imagen de sociedad futura, con una escala de valores que la
sustente, que contenga tanto a esos actores como a sus iniciativas.
Lo particular adquiere sentido en el marco de lo general. Lo propio cobra
dimensión y densidad en el espacio de lo colectivo. Lo próximo en la mirada
del mediano y largo plazo. Cada objetivo particular se encuadra siempre en
un universo más amplio, del cual dependen las condiciones de viabilidad y de
factibilidad, pero que al mismo tiempo carga de sentido al cambio aplicado al
ámbito propio y cercano.

PARA REFLEXIONAR

Demás está decir que esta mirada, apoyada en la construcción colec-

PP tiva de consensos y en la concertación de imágenes sobre la sociedad


futura, tropieza con las limitaciones propias de la condición huma-
na y con las inercias y las dificultades que enfrenta toda iniciativa
de cambio que modifica relaciones de poder en cualquier nivel de la
sociedad. Dicho esto para descartar cualquier mirada ingenua sobre
lo expuesto hasta el momento.

Una llamada de atención ante posibles dificultades en la comunicación de lo


que pretendemos señalar. Nuestra insistencia en el futuro y en la construc-
ción de imágenes de futuro como punto nodal del método no va en desmedro,
nunca y de manera alguna, de la certeza de que la cultura, entendida como la
memoria selectiva y apropiada de los actores respecto de su historia, de su
pasado y de las vivencias que este encierra, constituyen una base ineludible
para el análisis de los procesos sociales y comunicacionales. No estamos
desestimando esta mirada.

LEER CON ATENCIÓN

Estamos proponiendo iluminar la situación presente, la cultura y la

LL mirada retrospectiva desde las imágenes de futuro, desde los sueños y


los deseos, en el convencimiento de que esta perspectiva agrega claves
de lectura que permiten ampliar la mirada sobre las prácticas, abrién-
donos a posibilidades laterales de la realidad.

Planificación y gestión Washington Uranga


84

4.3.6. Actuar colectivamente


Otra de las características de la planificación prospectiva estratégica es el
acento puesto en la acción colectiva para la construcción de alternativas y en
el rigor de los procedimientos metodológicos. El futuro no está construido por
actores individuales. El futuro lo construyen los “actores sociales”, es decir,
el sujeto colectivo.
Por actores sociales entendemos “grupos humanos que se unen para
defender sus intereses y que obran utilizando el grado de poder que cada uno
puede ejercer. Las tendencias (sociales, económicas, etc.) existen porque han
sido el fruto de estrategias desplegadas por actores sociales. Y si las rupturas
a estas tendencias no han logrado hacerles cambiar su rumbo, ha sido porque
el poder de estos actores sociales no ha sido suficientemente fuerte para ani-
quilarlas”, tomando la definición aportada por Francisco Mojica (2005: 114).
La descripción anterior habla de actores sociales en el marco del dinamis-
mo de la sociedad y de la historia, porque los actores sociales son agentes
de intereses particulares en la sociedad. La concepción de “actor social” tam-
poco es estática e inmutable. No existe una caracterización definitiva y única
de cada actor social. Tampoco un modo de conducta que puede determinar-
se como inmodificable, porque hay múltiples factores que van moldeando en
cada caso las formas de ser y de actuar. Se puede, sin embargo, establecer
patrones de comportamiento que derivan de los marcos interpretativos, de
las formas de comprender el mundo, de encarar la resolución de los conflic-
tos y de los problemas, resultantes también de cosmovisiones e ideologías.

LEER CON ATENCIÓN

En algunos casos, podrá suceder que la visibilidad de determina-

LL dos actores sociales se manifiesta a través de sujetos (líderes, dirigen-


tes o autoridades formales). Es posible también que los intereses de
determinados actores colectivos, que no aparecen a primera vista,
estén representados por individuos. En este caso es preciso traba-
jar para establecer con la mayor precisión el carácter del actor social
representado y no limitar el análisis al individuo que emerge como
representante.

La búsqueda de participación de la mayor cantidad de actores para la gene-


ración de prácticas colectivas integrales que aporten a la construcción de lo
público se basa en dos presupuestos:
•• ético-político: la legitimidad del proceso de construcción de futuros se
apoya en la participación y en la elaboración colectiva de estas imágenes
de futuro;
•• científico: la comprensión de la complejidad exige miradas múltiples y diver-
sas para permitir un acercamiento más preciso, el análisis situacional, enri-
quecido y consensuado y las respuestas más adecuadas.

La prospectiva no es un ejercicio individual. Pero los aportes individuales


adquieren validez en la medida en que encuentran consensos sociales que le
brindan legitimidad.

Planificación y gestión Washington Uranga


85

La construcción del futuro se hace en medio de las tensiones y los conflic-


tos propios de la lucha por el poder. Cada uno de los actores se apoya en sus
conocimientos y despliega todos los recursos que posee en el marco de una
estrategia que le permita alcanzar los propósitos que ha construido sobre la
base de sus sueños y deseos. La búsqueda del futuro no es un camino des-
pejado del conflicto y de la lucha por el poder. Muy por el contrario debería-
mos imaginar la construcción del futuro como un campo de batalla en el que
se escenifican luchas materiales y simbólicas, se ponen en juego las diferen-
cias y se generan alianzas entre los actores.

CC
En cada reto estratégico intervienen diferentes actores que, a su vez, llevan
asociados a sus intereses, más o menos legítimos, objetivos estratégicos di-
versos que, muchas veces, resultan ser antagónicos y contrapuestos entre
ellos. La coexistencia de estos distintos actores se manifiesta en función de
convergencias o divergencias. En el sistema, cada actor ejerce simultáneamen-
te diferentes poderes, más o menos fuertes y más o menos conflictivos. Se
trata de la dialéctica que explica por qué toda la reflexión prospectiva debería
integrar, no solo el análisis estructural del conjunto de factores que intervienen
en el sistema, sino también el juego de actores. (Gabiña, 1999: 10)

No es suficiente analizar las condiciones económicas, sociales, culturales y


comunicacionales de una determinada realidad. Es preciso establecer también
los intereses que cada uno de los actores tienen en esa situación particular,
el poder que ponen en juego y, en consecuencia, la voluntad, la capacidad y la
disposición que tiene cada cual para aportar a la concreción de los objetivos
construidos colectivamente.
Los grados de incidencia real de cada uno de los actores frente a las situa-
ciones que deben enfrentar y que son objeto de su preocupación son dife-
rentes. También el nivel de compromiso que cada cual adquiere frente a la
misma situación. Desde una perspectiva de derechos humanos, la condición
de vida de los actores establece diferencias entre unos y otros, por lo que se
puede afirmar que no le cabe a todos los actores la misma responsabilidad y
el mismo grado de posibilidades de promover el cambio. Hay quienes tienen
mayores posibilidades que otros, porque tienen mejores condiciones materia-
les, por sus conocimientos específicos. Pero también por la manera en que la
situación en la que están inmersos los afecta. Existen también actores que
tienen influencia sobre los acontecimientos que estamos considerando, pero
cuyos intereses no aparecen claramente establecidos y están por fuera del
alcance de las acciones del resto de los actores participantes. Finalmente,
existe otro tipo de actores que no resultan afectados en el presente, pero que
bien podrían verse involucrados en el futuro.

Planificación y gestión Washington Uranga


86

LEER CON ATENCIÓN

LLC Una de las mayores dificultades a las que se enfrenta la prospectiva es des-
cubrir cuáles son las motivaciones profundas que mueven a los actores a
actuar de una determinada manera. (Gabiña, 1999:13)

4.3.7. Mirar lejos


Prospicere significa mirar lejos en latín. El sentido de la prospectiva es “mirar
lejos” de manera compartida entre actores sociales que son corresponsables
del futuro que se construye. Porque visión de futuro y construcción de futuros
son herramientas básicas que permiten reducir las dependencias ganando en
autonomías.
La prospectiva tiene su fundamento tanto en vertientes teóricas como en
el desarrollo práctico aplicado a casos y situaciones. Se utilizó en empresas y
grandes negocios, en la estrategia militar y en el diseño de modelos de desa-
rrollo de organizaciones sociales y planes de gobierno. Desde todos estos cos-
tados se han generado aportes que hoy en día permiten darle consistencia a
propuestas a nivel macro y micro.

Los límites del crecimiento económico y poblacional.

EE http://www.youtube.com/watch?v=zFZG-g240lo&feature=results_vid
eo&playnext=1&list=PL0EBFC77BFA4F044A

Uno de los antecedentes más importantes de aplicación de esta mirada es el


realizado por el llamado “Club de Roma”, un grupo formado por académicos,
políticos y empresarios, que en marzo de 1972 publicó un documento titulado
“Los límites del crecimiento”.

Planificación y gestión Washington Uranga


87

LECTURA OBLIGATORIA

Zapiain Aizpuru, M., Los límites del crecimiento: Informe del Club

OO de Roma sobre el predicamento de la Humanidad, [en línea]. S/f.


Disponible en: https://docs.google.com
[Consulta: 19 de julio de 2012]

Merello señala que la cuestión básica de la prospectiva es entenderla no


como un procedimiento, ni como una metodología, sino como una “actitud
mental” (Merello, 1973: 18), utilizando el futuro como punto de partida del
proceso para darle espacio a los sueños y a los deseos, y así luego remitirnos
a procedimientos estratégicos para consolidar la propuesta de planificación.
De lo que se trata es de generar un verdadero “proceso de investigación
científica” en el sentido que lo expresa Juan Samaja. “Esto exige la combina-
ción de componentes teóricos y empíricos. Solo tiene sentido hablar de ‘pro-
ceso de investigación científica’ si lo que se obtiene como producto es ‘cono-
cimiento científico’ (eso con independencia de que, además, dicho proceso
comporte otros efectos como, por ejemplo, placer estético, beneficios eco-
nómicos, transformaciones sociales, desarrollos institucionales, etc.). Ahora
bien, entre los muchos rasgos que describen el conocimiento científico hay
uno que, sin duda, es esencial: me refiero a que todo conocimiento científico
resulta de una definida combinación entre componentes teóricos y componen-
tes empíricos” (Samaja, 2005: 29).
Partimos de la base de que conocimiento científico y conocimiento prácti-
co no se oponen, no son exlcuyentes, sino que son caras del mismo proceso.
Producimos conocimiento científico también cuando reflexionamos y sistemati-
zamos nuestra práctica como comunicadores populares y comunitarios, como
líderes o dirigentes sociales.
Es un proceso turbulento, revulsivo y para nada lineal, de construcción del
conocimiento social en el que, no obstante, es posible reconocer fases. Lo
concreto es que se avanza, se retrocede y se vuelve a avanzar. También que
en la práctica de los actores sociales varias de estas fases se dan de mane-
ra simultánea.
Reconocer fases y momentos, tareas y herramientas para cada una de
estas instancias, es una forma de ordenar el proceso metodológico y una
forma de facilitar la apropiación de saberes que surgen de la interacción en la
práctica. En ese sentido, la explicitación metodológica es una representación
y no una descripción, ayuda a la comprensión, pero no reproduce en términos
estrictos el proceso de producción de conocimiento.

LEER CON ATENCIÓN

La prospectiva es, ante todo, una actitud para la acción.

LL
Planificación y gestión Washington Uranga
88

En la medida en que se busca modificar las situaciones atendiendo a los ima-


ginarios y deseos de los actores, la prospectiva está íntimamente vinculada
a la idea de cambio. La prospectiva, como disciplina, pero sobre todo como
actitud, permite ampliar la mirada y, por este mismo motivo, aumentar las
posibilidades de abordar el cambio de una manera más precisa, adecuada y
acertada.
Nada de lo expuesto se hace sin conflictos. Las raíces de estos pueden ser
distintas. Surgen a partir de diferentes concepciones, ideologías y ambiciones
de poder. Muchos de ellos son producto de la escasez: personas o grupos
que se disputan un bien escaso (dos personas sedientas en circunstancias
límites pretenden el único vaso con agua; dos automovilistas quieren estacio-
nar en el único lugar disponible en el estacionamiento; varias organizaciones
sociales aspiran a los asientos en un consejo que toma decisiones sobre los
recursos, pero no existen lugares para todas ellas). El conflicto se desvanece
si se elimina la escasez. Otros conflictos se generan por la pretensión de un
bien o un espacio que, si puede ser divisible, abre la puerta a la negociación
(si dos niños desean manzanas y tenemos cuatro, se puede decidir que cada
uno tenga dos). No obstante, esta negociación solo es factible cuando hay
simetría de fuerzas o existe un tercero capaz de establecer reglas de juego.
De lo contrario, el conflicto se resolverá a favor de quien tiene más poder o
pueda ejercer la fuerza.
Pero también es necesario asumir que existen otros conflictos –muy par-
ticularmente aquellos que se ponen de manifiesto en los ámbitos sociales y
dentro de las organizaciones– en los cuales el choque de intereses no se da
como resultado de elecciones libres. El conflicto social por la distribución de la
riqueza es la consecuencia de un modelo de acumulación de capital. Su modo
de resolverlo no pasa solo por la decisión de los actores (los pobres por un
lado y los capitalistas por el otro), sino por la modificación de las condiciones
que generan el conflicto.

4.3.8. El destino
Parte de los impedimentos que tenemos en el trabajo de nuestros medios y
organizaciones radica, en algunos casos, en una mirada pesimista sobre el
futuro que pareciera que determina, de manera inevitable, lo que sucederá
con nosotros. Existen expresiones de lenguaje común que nos hablan de esta
vivencia. “No intentes cambiarlo… siempre fue así”. “No hay nada para hacer,
las cartas están echadas…”.
Desde la mirada prospectiva se intenta dejar de lado la idea de “sufrir” el
futuro como si se tratara de algo que inevitablemente nos va a ocurrir inde-
pendientemente de nuestra voluntad. El futuro no está predeterminado para
nadie, está en nuestras manos construirlo, y hacerlo depende de nosotros.
La prospectiva se presenta como la ciencia de la voluntad, de la libertad y del
poder. Voluntad para modificar los acontecimientos, libertad para pensar con
creatividad las alternativas y, a partir de los dos atributos anteriores y de la
acción colectiva, construir las condiciones y el poder para ejecutar el cambio.

Planificación y gestión Washington Uranga


89

CC
La prospectiva nos enseña que no es necesario sufrir o padecer el futuro, sino
que podemos construirlo. Y también nos muestra que si lo analizamos adquiri-
mos ventajas competitivas, sencillamente porque nos estamos adelantando a
tomar decisiones que otros todavía no han pensado. De esta manera es posible
ganar la delantera e impedir que el futuro nos sorprenda. (Mojica, 2005: 20)

Los hechos no acontecen porque “tenían que suceder”, sino porque nos
hemos comportado de manera tal que, con nuestras acciones, generamos lo
que después ocurrirá. Por el contrario existe la posibilidad de que ese futuro
sea construido a partir de nuestras acciones en el presente. Y en tanto y en
cuanto nos abrimos a la posibilidad de analizar todas las alternativas que se
presentan, nos podemos adelantar incluso a las determinaciones que otros
puedan tomar en sentidos diferentes u opuestos a los nuestros.
Para relativizar la afirmación anterior, hay que considerar también que la
capacidad de los actores para incidir sobre los acontecimientos no es total
y definitiva, por cuanto en la construcción del futuro convergen otros actores
con poderes diferenciados, condiciones materiales y simbólicas de diverso
orden. Esto puede leerse también desde otro lugar: las responsabilidades de
los diferentes actores respecto de la construcción del futuro son diferentes y
están directamente ligadas a los roles y al poder que cada uno de ellos puede
ejercer en el escenario de actuación. No puede pensarse que en una socie-
dad los representantes electos para gobernar tienen el mismo nivel de res-
ponsabilidad que los dirigentes sociales o, más aún, que el ciudadano común.
La libertad existe solo cuando el hombre puede determinar por sí mismo el
rumbo de lo que hace en función de lo que elige y desea. Planificar contribu-
ye a la toma de decisiones para encaminar nuestras acciones, y esta es una
manifestación de nuestra libertad. La prospectiva nos invita a organizar estos
cambios con mirada de mediano y largo plazo seleccionando entre futuros dis-
tintos. De esta manera, resulta más factible ordenar las acciones y “las urgen-
cias” apuntando al escenario soñado para el largo plazo, respondiendo a las
demandas, pero orientando las respuestas en el sentido del cambio deseado
y como etapas que nos aproximan a él.
Porque “el largo plazo es lo único que puede garantizar el éxito de las accio-
nes que comprometen nuestro futuro. El corto plazo es una trampa mortal si
uno gasta todas las energías en querer dominarlo. [...] El corto plazo implica
políticas de parches. En el largo plazo es donde se inscriben aquellas acciones
profundas que modifican el curso de los acontecimientos” (Gabiña, 1999: 10).

4.3.9. Futuros múltiples


No existe un único futuro. Mirado desde el presente el futuro es múltiple. Sin
embargo, no todos los futuros son posibles y, por tal razón, la actitud prospec-
tiva considera todo el abanico de futuros posibles. El propio dinamismo social
hará que con el transcurso de los acontecimientos algunos de estos futuros
no merezcan ser tenidos en cuenta mientras surgen de manera simultánea
otras alternativas.
Dicho de otro modo. En un momento determinado, y en el marco de la nego-
ciación simbólica y política, se puede reconocer un espectro de futuros posi-
bles, aunque ello no sea de manera definitiva y para siempre. Para no paralizar
la acción, habrá que consensuar criterios que permitan estimar cuál o cuáles

Planificación y gestión Washington Uranga


90

de estos futuros es o son más probables sobre una base permanente y sólida,
tomando en cuenta los factores analizados que garantizan mayor permanencia
o continuidad en el tiempo. De allí surgirán nuestros “futuribles”, resultado de
la asociación entre dos vocablos: futuro y posible.
La realidad puede progresar de distintas formas en el futuro. Las luchas
por el poder, pero también la ocurrencia de otros acontecimientos en el orden
material y social, pueden dar lugar a muchas y diversas situaciones a las que
podemos calificar de futuribles. Podemos asimilar la idea de futuribles a esce-
narios futuros que, a partir del presente, resultan no solo imaginables, sino
plausibles a partir de los elementos de análisis que poseemos.

CC
Aunque el futuro es múltiple, el abanico de los futuribles, aun pudiendo ser
muy amplio, siempre será limitado. No todos los futuros son posibles. Por ello
la principal tarea de la prospectiva consiste en determinar el abanico completo
de los futuros posibles. (Gabiña, 1999: 13)

4.4. Desarrollos metodológicos de la planificación


Soñar, analizar, planificar, ejecutar y evaluar son las fases que reconocemos
en el proceso de la gestión. Independientemente de la perspectiva de planifica-
ción que adoptemos, todas ellas están presentes, así sea de manera diferente
y con distinto énfasis en todos los desarrollos metodológicos. Buscaremos
entonces precisar las características de cada una de las fases y el papel que
juega cada una de ellas de acuerdo con la perspectiva de planificación elegida.

4.4.1. Soñar futuros


Soñar no parece ser, por lo menos a primera vista, la fase de un desarrollo
metodológico de la gestión y la planificación. Sin embargo, si revisamos la
historia de la humanidad encontraremos muchísimos ejemplos que dan cuenta
de sueños que se concretaron a partir de la lucha, de la voluntad y de la tena-
cidad de grupos humanos y de personas puestas al servicio de una imagen
deseada de futuro.
¿Qué son los sueños? En el entendimiento común, los sueños son deseos,
esperanzas, proyectos. Pero generalmente se los asocia con algo que no tiene
posibilidades de cumplirse porque carecen de asidero en la realidad. El dicho
popular asegura que “soñar no cuesta nada” y agrega que “los sueños, sue-
ños son”.
Sin embargo, si hacemos un repaso a la historia, nos encontraremos
con muchos ejemplos de grandes literatos (Julio Verne) o científicos (Albert
Einstein) que elaboraron imágenes de futuro que, tiempo después, termina-
ron maravillando al mundo. Muchas ciudades o proyectos antes de concre-
tarse estuvieron en la mente de quienes las crearon a modo de sueños o de
imágenes de futuro.

Planificación y gestión Washington Uranga


91

Eduardo Galeano: El derecho de soñar.

EE http://www.youtube.com/watch?v=todj4fK7FFI&feature=related

La posibilidad de que los sueños se realicen, se concreten, depende de la


posibilidad de encontrar los puentes que unan las imágenes de futuro con la
realidad, con la situación actual.
Son los sueños, los deseos, los imaginarios que construyen los hombres
los que movilizan a las sociedades. Son también los que permiten construir
horizontes hacia los que queremos caminar. Pero cuando solo nos permitimos
llegar hasta esos sueños mediados por las tensiones del presente, cargados
por las angustias que nos generan problemas, nuestra libertad para crear e
imaginar se reduce, se constriñe, se restringe severamente.
Los sueños, entendidos como imaginarios o imágenes de futuro, están
siempre presentes en cualquier proceso de planificación. En la perspectiva
normativa, estos sueños están atados al saber técnico o científico. Son los
técnicos, los que tienen conocimiento válido, los que pueden imaginar algo
distinto, diferente y superador para nuestros proyectos.

Guillermina Baena Páez nos propone este ejercicio para explorar perso-

KK nalmente la idea de futuro.

C Un primer momento es pensar en nuestro futuro. El procedimiento será primero


que cada uno de los individuos aprenda a construir sus futuros y se dé cuen-
ta de que puede hacerlo juntamente con los demás. (...) De hecho hay pocos
trabajos sobre futuros personales y Verne Weelwright es uno de los pioneros y
quien más se ha dedicado a ello y, con gran generosidad, ha impartido clases
y ha influido sobre muchos de sus alumnos para que a su vez se inicien en el
trabajo de futuros personales.
Con permiso del autor se ha elaborado una traducción libre de su propuesta
que aquí presentamos.

FUTUROS DIVERGENTES
Elabora tu futuro yendo del presente hacia treinta años después, haz un corte
cada diez años y explica qué estás haciendo en cada corte.
Elabora tu futuro desde el futuro al presente, elabora un corte cada diez años y
dinos qué estás haciendo en cada corte.

Planificación y gestión Washington Uranga


92

VIDAS PARALELAS
Elabora una vida paralela a la que vives actualmente.
Todo lo que has deseado vivir incorpóralo a la otra vida, todo lo que has desea-
do hacer, tener, incorpóralo a la otra vida.
Una vez estructurada tu vida paralela ahora describe un día normal en esa vida
paralela.
Examina los inconvenientes y los convenientes, qué no está, qué sí está, que
no desearías que estuviera después de imaginar un día normal.
Ahora regresa a la vida real y procura revisar y ajustar tu vida real a tus deseos
y hacer un futuro más feliz. (Baena Páez, 2007)

En la perspectiva estratégica situacional, la consideración del futuro sigue al


análisis situacional, y la planificación se entiende como mediación entre el
pasado y el futuro. Técnicos y políticos son los encargados de producir estas
imágenes de futuro que servirán para orientar la planificación y la gestión.
La prospectiva, en cambio, nos invita a explorar los futuros para iluminar
nuestro presente a luz del futuro y, de esta manera, obrar con mayor tranqui-
lidad y mayor certeza. La prospectiva estratégica ubica los sueños, a modo
de imágenes de futuro, al comienzo del proceso de gestión-planificación. “El
futuro es una página en blanco que queda por escribir, pero que dependerá
fundamentalmente de nuestra voluntad, del tesón y la constancia que demos-
tremos en la consecución de los objetivos estratégicos para que nuestras
acciones se escriban, de una manera o de otra, en clave de éxito o de fraca-
so” (Gabiña, 1999: 14).
Para los autores de prospectiva, la construcción de imágenes de futuro es
siempre una tarea colectiva, como colectivo es el esfuerzo para alcanzar lo
que nos proponemos.
En todos los casos y desde cualquiera de las perspectivas de planificación,
los sueños y las imágenes de futuro solo cobran sentido para movernos a la
acción en el presente convertido en espacio de síntesis y motivador de nues-
tras iniciativas.
Sin sueños no hay futuros. Sin futuros la gestión y la planificación carecen
de sentido. Se trata de soñar futuros para construir presentes.

4.4.2. Analizar: diagnóstico y análisis situacional


Durante mucho tiempo hemos utilizado –también quien escribe– el vocablo
“diagnóstico” para referirnos a la fase destinada al análisis de la situación
inicial dentro del proceso de gestión. Esa noción estuvo claramente asociada,
por analogía, al diagnóstico médico: la observación de los síntomas, enten-
diéndolos como manifestaciones que nos conducen a las causas y, a través
de ellas, a las explicaciones.
Poco a poco, fundamentalmente a partir de la experiencia acumulada, fui-
mos tomando nota de las limitaciones que tiene esta mirada.
Primero porque se trata de una observación estática tanto de la situación
de la organización, del medio comunitario o del ámbito que es objeto de nues-
tro análisis. La realidad es dinámica, más parecida a una película que a una
foto. Y antes que describir un momento del desarrollo organizacional, noso-
tros necesitamos dar cuenta de los dinamismos allí presentes, que expresan
relaciones y juegos de poder constituidos en situaciones causales.

Planificación y gestión Washington Uranga


93

Pero a lo anterior debe agregarse que cada uno de los actores –y nosotros
mismos como parte del escenario analizado– ve la realidad desde su perspec-
tiva particular, atravesado por un sinnúmero de condicionamientos que deben
ser tenidos en cuenta en el proceso desatado para explicarnos una determi-
nada situación.

LEER CON ATENCIÓN

LLC Cada actor ve la realidad con sus propios anteojos. Comprende la realidad
con distinto vocabulario, distintas teorías, distinta proporción entre juicio
analítico y juicio intuitivo, distintas informaciones, distintos valores, distinta
sensibilidad, distinta acumulación de tradiciones y distinta capacidad de lec-
tura del mundo que nos rodea. (Matus, 2007: 166)

A lo anterior habría que agregar que tanto las organizaciones como los ámbitos
de trabajo están siempre atravesados por conflictos que tienen su raíz en la
condición social del hombre. Una misma persona vive simultáneamente en
distintos entornos que ponen en tensión sus focos de atención. El periodista
de nuestra radio comunitaria que tiene que seguir el acontecimiento noticioso,
vive en ese mismo día la preocupación porque uno de sus hijos padece una
enfermedad y por la noche tiene que rendir un examen en el centro de estudios
donde está cursando. Todos vivimos en un mundo que son varios mundos al
mismo tiempo. A ello debemos sumarles otros conflictos relacionados con la
búsqueda de liderazgos, los juegos de poder y las características de persona-
lidad de cada persona.
“El concepto de conflicto obliga a entender la realidad desde diversos pun-
tos de vista” sostiene Matus en el mismo texto citado anteriormente. Y agre-
ga que, por esta razón, “el entendimiento de algo que nos afecta no es una
suma de datos apilados y clasificados” (Matus, 2007: 167).
A lo anterior hay que agregar que la perspectiva del diagnóstico es siempre
la de un observador externo, alguien que mira la realidad tomando distancia de
ella, pero que no se siente implicado allí. No es nuestro caso. Somos obser-
vadores participantes, somos actores implicados y atravesados por la densi-
dad de la organización, de nuestro medio comunitario, de sus problemas y de
sus deseos. También por las problemáticas de cuantos se mueven en torno
a nuestro medio y a nuestra organización, porque son colaboradores, volunta-
rios o, en algún caso, empleados y funcionarios.
Podemos decir que el diagnóstico es el resultado de una recopilación orde-
nada de datos que nos muestra una foto, una instantánea de la realidad, pero
vista por un analista externo. Nos da elementos para explicar, pero es insufi-
ciente para comprender toda la complejidad de los hechos.
“Ahí está la clave de la distinción entre los conceptos de diagnóstico y
situación”, asegura Matus. “El diagnóstico es impersonal, habla en tercera
pesona. El análisis situacional habla en primera persona, yo digo, yo afirmo.

Planificación y gestión Washington Uranga


94

La razón es tan simple como obvia. El diagnóstico, como investigación cientí-


fica, se valida por el rigor y la potencia de la explicación. No necesita de autor
identificado con la explicación. La explicación vale por sí misma, por los méri-
tos de la propuesta, no por quien la sostiene” (Matus, 2007: 169).
Para Matus el diagnóstico es una metodologia adecuada para quienes
hacen investigación. No lo es, en cambio, para aquellos que están involucra-
dos en la política o en la gestión, que el autor entiende como “prácticas del
juego social”. Sin descalificar a una u otra mirada, Matus insiste en que se
trata de “formas de conocer que pertenecen a dos juegos distintos y parale-
los, que no siempre se comunican a tiempo” (Matus, 2007: 169).
Por analogía y salvando las distancias: el médico diagnostica, observa sín-
tomas y saca conclusiones a partir de su conocimiento científico. Eso le per-
mite recomendar. En cambio el hombre que padece la enfermedad vive en su
propio cuerpo todas las tensiones: sabe que está enfermo, pero también que
no puede dejar de trabajar, que tiene que cumplir obligaciones y, probablemen-
te, que su enfermedad sea consecuencia de una vida que no ha sido y no es
suficientemente austera u organizada. Más allá de las recomendaciones del
médico, solamente quien padece la enfermedad puede ajustar sus acciones
para encontrar una solución. El médico diagnostica. Quien soporta la enferme-
dad tiene, en cambio, un análisis situacional de su propia condición.
“Comprender la realidad encontrándose en ella es la forma de conocer del
hombre de acción”, sigue diciendo Matus. Porque “el hombre de acción no
es un académico, no es un intelectual, no usa plenamente el juicio analítico,
no está guiado por la razón científica. Complementa su juicio analítico débil
con el juicio intuitivo. No quiere ni pretende ser objetivo; por el contrario, está
abanderizado, compenetrado con una idea y de un propósito que lo guía en el
juego político. Ejerce el juicio humano, mezclando valores, relaciones causa-
les, preconceptos o ideologías de un modo poco sistemático. Es un luchador,
no un observador” (Matus, 2007: 170).
La noción del “luchador” es la que más se ajusta al rol del gestor, del diri-
gente social y político, para quien el conocimiento científico es un dato impor-
tante pero no el único y, en todo caso, ese tipo de conocimiento tiene que
estar siempre mediado por la práctica y por las tensiones que de ello se deri-
van. Marisa, que es dirigente de una radio comunitaria, “sabe” que el presu-
puesto con el que cuentan no es suficiente para reconstruir la antena que se
vino al suelo después del último temporal. Pero ello no le impedirá iniciar la
tarea de la reconstrucción, porque su experiencia, su práctica, es decir, su
análisis situacional, le permite afirmar que dado el prestigio de la radio en el
vecindario habrá vecinos que se sumen a la tarea, que se reunirán fuerzas y
recursos, y que lo que hoy falta posiblemente mañana esté porque hubo volun-
tad y disposición de muchos actores.
El gestor no desestima los aportes del diagnóstico, pero se aproxima más
a una reflexión cercana a la vida, donde entran en juego muchos factores cer-
canos a la vida cotidiana y sus circunstancias.
El análisis situacional nos invita también a leer cada situación en su con-
texto y en su proceso. No se puede comprender el texto sino es en el marco
de su contexto y del recorrido histórico que conduce hasta el presente.
El desarrollo de un medio de comunicación comunitario hoy en América
Latina es totalmente distinto al que se daba en la segunda mitad de la década
de 1970. En aquella época predominaban en la región los regímenes autorita-
rios inspirados en la doctrina de la seguridad nacional, y las comunicaciones

Planificación y gestión Washington Uranga


95

no habían alcanzado el nivel de desarrollo tecnológico que tienen actualmen-


te. Pero además, desde entonces hasta ahora, la comunicación comunitaria
se consolidó como perspectiva y avanzó en experiencias. Los contextos son
diferentes. Y el contexto situacional completa la mirada y permite otra percep-
ción acerca de lo que sucede.

LEER CON ATENCIÓN

LLC Un mundo de verdades diagnosticadas es un mundo de explicaciones objeti-


vas sostenidas desde afuera con la frialdad del investigador. En ese mundo
no debería haber conflicto social. Todo se resolvería en el plano de las cien-
cias. Solo habría un debate cognitivo en una aproximación constante a ver-
dades de nivel superior. Pero la realidad dice lo contrario. Estamos separa-
dos por distintas verdades y estamos, muchas veces, ciegos a la verdad del
otro. El mundo es mundo con su dosis de ceguera, dogmatismo y pasión. La
teoría de la acción debe complementarse con la planificación de situaciones.
Pero, ello exige que el concepto de situación sea operacional y pueda traba-
jarse con métodos prácticos. (Matus, 2007: 175)

A diferencia del diagnóstico, que puede ser realizado por los técnicos (o por
un solo experto) el análisis situacional requiere del diálogo entre los actores,
es un proceso que demanda la construcción colectiva. Mediante el diálogo se
agregan las apreciaciones perceptuales de los diferentes participantes de ese
escenario, pero también se juegan posiciones, se ponen en escena y se diri-
men los conflictos de acuerdo con el poder que tiene cada uno de los actores.
Este escenario de diálogo, que lo es también de lucha y de tensiones, permite
salir de la propia mirada para adentrarse también en la mirada del otro y de la
otra. Mi explicación no es la única, sino que siempre está complementada por
otras explicaciones. Y este convencimiento me impulsa también a entender
las razones y las circuntancias de quien tengo frente a mí y argumenta desde
sus propias percepciones y aproximaciones a la situación analizada.
En definitiva, mi explicación es el resultado de un diálogo (que es negocia-
ción, cooperación y conflicto al mismo tiempo) con la situación misma y con
los otros actores, con los compañeros, con aquellos con quienes comparto el
espacio. Desde este punto de vista, el proceso de arribar al análisis situacio-
nal es también un principio de acción colectiva en nuestras organizaciones y
medios comunitarios.
Por todo eso, preferimos hablar de análisis situacional y no de diagnóstico,
aunque asumiendo los aportes que nos puede brindar este último.

Planificación y gestión Washington Uranga


96

LEER CON ATENCIÓN

LLC La idea misma de una situación significa que no estamos fuera de ella y, por
consiguiente, estamos incapacitados para tener algún conocimiento objeti-
vo de la misma. Siempre estamos dentro de la situación, y esclarecerla es
una tarea que nunca se completa enteramente […] existir históricamente
significa que el conocimiento sobre uno mismo nunca puede completarse.
(Gadamer, H. citado por Matus, 2007: 175)

Quienes trabajan desde una perspectiva normativa de la planificación son


propensos a hacer diagnósticos que, por lo general, están a cargo de los
técnicos porque es a ellos a quienes se les reconoce “el saber” necesario (y
suficiente…) para determinar cuáles son los problemas. Para hacerlo siem-
pre habrá una comparación con una situación objetivo o ideal hacia la que se
quiere marchar y que expresa la posición técnica y política de quienes ejecutan
el diagnóstico. Como se puede observar es muy alta la incidencia que, desde
esta mirada, tienen los técnicos.
Como queda dicho, la planificación estrátegica y la prospectiva estratégi-
ca se apoyan en el análisis situacional. En todos sus trabajos, Matus sostie-
ne que la planificación es parte esencial de la actividad de quienes tienen a
su cargo responsabilidades políticas. Pero, al mismo tiempo, asegura que es
“artificial” la separación de los planos técnico y político (Matus, 1998: 25).

4.4.3. Planificar: el diseño de la acción


La planificación es la fase del diseño de las estrategias (ver unidad 5) ¿Cómo
llegar al futuro imaginado, a los objetivos elegidos? Es como construir un
puente de acción. Pero esta labor requiere de la mayor meticulosidad a fin de
no desperdiciar todo el proceso analítico construido.
La planificación es un diseño para la acción que toma –de diferente manera
según lo entienda cada perspectiva de planificación– los elementos que sur-
gen del análisis situacional, de la mirada retrospectiva y de las imágenes de
futuro, para proponer alternativas de cambio en modo de propuestas conden-
sadas en objetivos, planes, programas, proyectos y actividades.
La planificación demanda tener en cuenta el análisis complejo de la situa-
ción incial, haber construido un horizonte de llegada, conocer los recursos de
los que se dispone o con los que se pueda contar y organizar una secuencia
de acciones que permita una ejecución ordenada de los procesos de cambio.
En la perspectiva normativa, la planificación se presentará a la manera de
instrucciones para hacer, de guías o procedimientos para la ejecución de las
actividades determinadas por los técnicos. La voluntad de cambio quedará
plasmada en los objetivos.
En la planificación estratégica situacional la responsabilidad de trazar los
planes corresponde a los dirigentes (políticos, líderes, gerentes, responsa-
bles) actuando sobre la base del conocimiento adquirido en el análisis situa-

Planificación y gestión Washington Uranga


97

cional y contando con la colaboración cercana de los actores en el territorio


o en la organización.
En prospectiva estratégica, la planificación entendida como fase de diseño
demanda la construcción de escenarios de futuro, representaciones también
complejas que surgen a partir de las imágenes de futuro y alcanzan su nivel
de concreción a través del análisis situacional y de la mirada retrospectiva.

CC
Cuando la reflexión prospectiva –en su itinerario de retorno del futuro al pre-
sente– cruza la frontera móvil del hoy y se hunde en el pasado, se confunde
con la visión retrospectiva. Solo cuando esta visión es el fruto de una reflexión
prospectiva, el investigador asume una actitud activa frente a la Historia.
(Merello, 1973: 23)

Planificación y gestión Washington Uranga


98

Planificación y gestión Washington Uranga


99

Referencias bilbiográficas

Baena Páez, G. (2010), Inteligencia prospectiva… para jalar el futuro. UNAM,


México.
Baena Páez, G. , Técnicas de prospectiva social, [en línea] DGAPA UNAM,
México. 2007. Disponible en: http://www.redivu.org/bvcprospectiva/9.
pdf [consulta: 29 abril 2012).
Gabiña, J. (1999), Prospectiva y planificación territorial. Hacia un proyecto de
futuro, Alfaomega-Marcombo, Santafé de Bogotá.
Godet, M. , La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Cuadernos
de LIPS, París. 2000. Disponible en: http://citep.rec.uba.ar/ubatic/
wp-content/uploads/2011/06/ProspectivaHerramientas_godet.pdf
[consulta: 22 abril 2012].
Matus, C. (1998), Estrategia y plan, Siglo Veintiuno Editores, 11.ª edic., Buenos
Aires.
Matus, C. (2007), MAPP Método Altadir de Planificación Popular, Lugar Editorial,
Buenos Aires.
Merello, A. (1973), Prospectiva. Teoría y práctica, Editorial Guadalupe, Buenos
Aires.
Middleton, J. (1981), Enfoques sobre la planificación de la comunicación,
CIESPAL-UNESCO, Quito.
Mojica, F. (2005), La construcción del futuro. Concepto y modelo de prospectiva
estratégica, territorial y tecnológica. Convenio Andrés Bello-Univ. Externado
de Colombia, Bogotá.
Samaja, J. (2005), Epistemología y metodología. Elementos para una teoría de
la investigación científica, Eudeba, 3.ª Edic., Buenos Aires.
Zapiain Aizpuru, M., Los límites del crecimiento: Informe del Club de Roma
sobre el predicamento de la Humanidad, [en línea]. S/f. Disponible en:
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:A7sea8p
nvycJ:ecaths1.s3.amazonaws.com/geografiapoblacion/454577910.
tmzapiain-limitesalcrecimiento.pdf+&hl=es&gl=ar

Planificación y gestión Washington Uranga


100

Planificación y gestión Washington Uranga


101

Propuestas para gestionar


Objetivos
•• Reconocer propuestas metodológicas y herramientas para la gestión de
los medios comunitarios.
•• Identificar modos prácticos para la planificación de la gestión de los medios
comunitarios.

Introducción
En las unidades anteriores hemos desarrollado aspectos teóricos y metodo-
lógicos sobre la gestión y la planificación de los medios comunitarios y de las
organizaciones en general. El propósito de esta unidad es ofrecer al lector
una serie de procedimientos y herramientas que le permitan aplicar en sus
organizaciones lo que hasta aquí hemos estudiado.
No hay que esperar recetas. En primer lugar, porque no existen en el caso
de la gestión y de la planificación. En segundo lugar, porque cada realidad es
particular, irrepetible y tiene su propia complejidad.
Los procesos, los procedimientos y las herramientas metodológicas habrán
de tomarse siempre como una contribución al desarrollo de la capacidad y de
la creatividad de quienes las aplican. Pero, al mismo tiempo, podemos tener
por seguro que la propia interlocución con los equipos de trabajo, primero,
y con la situación histórica particular (del medio y de este en su contexto de
actuación), en segundo término, obrarán sin duda como motor de la capaci-
dad de respuesta y como provocación para la creatividad.
En esta unidad se ha optado por dos caminos paralelos y complementa-
rios. Por una parte, se exponen algunos de los procesos y herramientas en
el grado de desarrollo que se puede ofrecer en un material de este tipo que
no es específicamente una “caja de herramientas”. Por otra, se indican, se
sugieren, materiales desarrollados por otros autores para que quienes estén
interesados puedan acceder a ellos. En este último caso, no se puede ase-
gurar la absoluta compatibilidad metodológica con todo lo expuesto en esta
carpeta, pero sí se puede decir que en ningún caso se remitirá a metodolo-
gías o herramientas que resulten contradictorias con el proceso general que
aquí se expone.
Es preciso recordar también que hemos dicho que la gestión debe entender-
se como un proceso integral. Eso quiere decir que, en algún sentido, siempre
hay simultaneidad en la aplicación de todo lo que aquí separamos en fases
para su mejor comprensión y porque en cada una de ellas se aplican procedi-
mientos y se usan herramientas diferenciadas que resultan en cada caso las
más apropiadas para esa fase o momento.

Planificación y gestión Washington Uranga


102

Una palabra más respecto del “orden” en el que se presentan las fases. De
acuerdo con cada perspectiva de planificación, las fases pueden tener distinto
orden secuencial (ver unidad 4) en función de la importancia que se le asig-
na y al valor que se le atribuye a esa operación metodológica en cada uno de
los casos. Para simplicar la presentación, aquí hemos optado por referirnos a
cada fase en sí misma, partiendo de la base de que cada una de ellas puede
leerse con relativa autonomía. En su momento iremos haciendo las adverten-
cias y salvedades que se necesitan para señalar, cuando existan, las particu-
laridades que correspondan a la aplicación en cada una de las perspectivas
que se han presentado.
Otro tema para tener en cuenta es el de la participación que se le asigna
a los diferentes actores en cada una de las fases. Hacemos referencia tam-
bién a este aspecto.
Por entender que es la perspectiva que más se ajusta, a nuestro juicio, a
las necesidades de los medios comunitarios desarrollaremos aquí especial-
mente los procedimientos y herramientas desde la mirada de la prospectiva
estratégica.
Un desarrollo general de la unidad puede comprenderse desde esta repre-
sentación gráfica.

Proceso de la gestión

II

Planificación y gestión Washington Uranga


103

Componentes de cada fase

5.1. Soñar
Es la fase que permite fijar horizontes, establecer el rumbo hacia donde que-
remos marchar. Es una de las etapas más creativas de la gestión y de la
planificación. La experiencia de soñar e imaginar el cambio está presente en
todas las perspectivas de planficación aunque con distinta relevancia y asig-
nada a diferentes actores.
En el caso de la perspectiva normativa, esta fase creativa se reserva habitual-
mente a los técnicos, a los expertos. Es a quienes se les reconoce el saber cientí-
fico y las habilidades técnicas que les permiten imaginar y proponer un futuro dife-
rente. Los técnicos imaginan para concretar lo que sus mandantes (gobernantes,
autoridades, dirigentes) les solicitan para que terceros o ellos mismos ejecuten.
En la perspectiva estratégica situacional esta tarea sigue al análisis situa-
cional y será un ejercicio compartido entre los políticos, los técnicos (los “téc-
nicos-políticos”, dice Matus) y parte de los actores de la organización, del
grupo o de la comunidad.
En el caso de la prospectiva estratégica, la fase de los sueños es no solo
central, sino la primera del proceso. Es el momento de generar “imágenes
de futuro” a partir de los sueños y los deseos compartidos de todos los acto-
res que participan de la organización y de la comunidad, aunque cada uno de
ellos tenga aportes específicos y diferenciados y roles también distintos de
acuerdo con sus capacidades, responsabilidades, niveles de experiencia y
tareas a su cargo.

5.1.1. Imágenes de futuro


Recordemos primero qué entendemos por imágenes de futuro.
Analizar los procesos de gestión organizacional y de comunicación de la
comunidad desde una mirada prospectiva o de futuro es poner en eviden-
cia imágenes de futuro que están presentes en las prácticas de los actores

Planificación y gestión Washington Uranga


104

sociales, así estos no estén en condiciones de explicitarlas y de reconocerlas


en sus propias acciones. Desde lo comunicacional tales prácticas son leídas
como enunciaciones y representaciones (ver unidad 3), demandas, acciones
reivindicativas o de reclamo de derechos; pueden comprenderse como mani-
festaciones de un imaginario diferente directamente conectado con la vida de
los actores.

LEER CON ATENCIÓN

Las imágenes de futuro son representaciones desde el presente de una

LL situación deseada en el futuro que implica además la construcción de


descripciones de los caminos que lleven hasta ella.

“Cada uno de los actores con los que se trabaje construye, como resultado de los saberes
acumulados y de los deseos una serie de imágenes de futuro que actúan, a modo de utopía,
como dinamizadores de sus prácticas. Las imágenes de futuro son motivadores permanentes
para la acción. Para acceder a esas imágenes es necesario desplegar estrategias y procedimien-
tos que, además de develarlas, funcionen como articulaciones de sentido entre todos aquellos
actores que están unidos por los mismos deseos. La comunicación colectiva puede facilitar la
identificación de los caminos necesarios a recorrer para alcanzar los deseos formulados y ser
una manera de hacer visibles los lazos sociales que se van construyendo desde las relaciones
de la vida cotidiana. Algunas estrategias posibles: la recuperación de la historia de la orga-
nización y la comunidad (…), la atención a las fiestas, los rituales, las prácticas cotidianas,
(…), dar lugar a lo lúdico y otras herramientas como la observación, entrevistas, técnicas
grupales y expresiones creativas del más diverso tipo” (Vargas y Zapata, 2010: 119).

La descripción de las acciones complementarias y relacionadas entre sí que


se sucedieron en el tiempo y permiten alcanzar la imagen de futuro es un
itinerario de acción al que algunos autores de prospectiva (Merello, Gabiña,
entre otros) denominan “guiones de futurición”.
Es importante tomar en cuenta que la imagen de futuro no refiere solo al
medio comunitario o la organización, sino a estos en relación con (y en el con-
texto de) un territorio, con los temas de su preocupación y el campo proble-
mático de su interés. Para que ese territorio, tema o campo problemático se
transforme de la manera deseada e imaginada será necesario que la organi-
zación planifique y ejecute acciones transformadoras hacia fuera y hacia den-
tro del propio espacio organizacional.
Del primer contacto e intercambio con los actores van a surgir también
aproximaciones a las imágenes de futuro. Estos son elementos que compon-
drán luego las imágenes de futuro definitivas que orientan el proceso pros-
pectivo estratégico y que surgen a partir de las enunciaciones que los actores
expresan como deseos, necesidades o demandas. Probablemente los acto-
res no formulen sus deseos de mejor calidad de vida directamente en forma
de imágenes de futuro, pero sí suelen expresar sus necesidades de mejores
salarios, en materia de vivienda o de salud, en demandas del derecho a la

Planificación y gestión Washington Uranga


105

información y a la comunicación. Cuando lo hacen proyectan al mismo tiempo


sus sueños o sus deseos.
Para iniciar un ejercicio de este tipo son útiles aquellas preguntas que inte-
rroguen sobre cambios en el contexto, territorio, grupo o población que le da
sentido al trabajo del medio comunitario.
Son preguntas del tipo:

¿Que cambios desearían ver en el corto y mediano plazo en la vida de la


comunidad de la que son parte?
¿Qué cambios deben darse como requisito para que eso sea una realidad?
¿Cuál sería el mayor aporte a esa transformación que el medio podría
hacer?
¿Qué actores tienen injerencia en aquellos otros cambios que deberían
darse y no dependen de la organización? Identificarlos.
¿Cómo podemos interpelar/convocar a esos actores?

En prospectiva estratégica, la imagen de futuro es vital para el proceso, puesto


que permite identificar brechas (entre el mañana y el hoy) que se constituyen
en desafíos para la acción. Una brecha es la distancia entre el futuro deseado
y la situación actual, medida en cambios imprescindibles, acciones ineludibles,
actores que están ausentes y son necesarios, conceptos y posicionamientos
políticos e ideológicos por modificar y, finalmente, recursos para desarrollar.
Si bien las brechas suelen presentarse en primera instancia como ausen-
cias o problemas, lo importante es trabajar, por una parte, en las causas pro-
fundas y coyunturales que las generan y, por otra, en la potencialidades que
surgen de su enunciación.
A la hora de redactar, como modo de explicitar, compartir y también como
una herramienta para el debate final, es preferible que la imagen de futuro
se redacte en presente y acompañada siempre de los guiones de futurición
redactados en tiempo pasado. De esta manera, el uso de los tiempos verba-
les enfatiza la idea de analizar y planificar posicionados desde el futuro.
¿Qué características debe tener esa imagen de futuro? Una buena imagen
de futuro es aquella que ante todo surge de la participación, voluntad de cam-
bio y creatividad de un grupo. Pero además, a través de ella podemos ver cier-
tas cuestiones vitales para el proceso de planificación prospectiva estratégica:

•• Vemos el todo y las partes (holística).


•• Vemos los cambios que deben darse en el contexto, territorio o población
que le da sentido al trabajo del medio comunitario. También los cambios
que deben darse en el orden de la organización y su relación con ese
contexto.
•• Vemos interacciones e influencias mutuas entre estos cambios.
•• Vemos actores que son corresponsables de los cambios deseados y no
necesariamente forman parte de la organización o se vinculan hoy con
ella. (Entendiendo que las organizaciones trabajan sobre una problemática
específica, en un territorio determinado y que la resolución de esa proble-
mática necesita de multiplicidad de miradas y de actores para resolverla
de manera integral). Los actores pueden ser de tipos muy diversos: actores
directamente afectados por la situación; actores que tienen mayor inciden-
cia en las causas del tema o la situación problemática o que tienen la res-
ponsabilidad de encontrar caminos, respuestas y/o alternativas; actores

Planificación y gestión Washington Uranga


106

que inciden en la situación problemática, pero cuyos intereses no aparecen


definidos claramente y/o no existen posibilidades de incidir en ellos; acto-
res que hoy no son afectados y son indiferentes al tema o a la situación
problemática, pero podrían ser eventualmente interpelados.
•• Posicionamientos y marcos conceptuales respecto del tema y/o del campo
problemático y los modos de intervención privilegiados. Estos marcos refe-
renciales serán útiles luego para enriquecer el marco conceptual y como
criterios de acción políticos y estratégicos en la planificación.

Para ilustrar lo dicho trabajaremos un ejemplo de un desarrollo parcial que


solo toma un aspecto de la imagen de futuro. Veamos:

Imagen de futuro:

XX “XX” es un medio comunitario en el cual los vecinos participan de


manera activa y crítica y a partir de ello generan propuestas.

Guiones de futurición:
Se realizó un trabajo colectivo sobre los problemas y un vínculo cons-
truido a partir de valores comunes. Se crearon canales de comunicación
fluidos con los vecinos y se llevó adelante un proyecto de acción que per-
mitió trabajar las diferentes problemáticas reconocidas en el barrio con
el respaldo de profesionales especializados, con herramientas y recursos
apropiados.

En el proceso de construcción de la planificación los participantes tienen


diferentes roles y responsabilidades. Una responsabilidad fundamental pesa
sobre el equipo de trabajo del medio comunitario, sus dirigentes y coordina-
dores. Tanto en la perspectiva estratégica situacional como en la prospectiva
estratégica resulta esencial la construcción participativa del equipo directivo
o coordinador, sumando miradas, capacidades y habilidades y generando con-
sensos sin avasallar las diferencias que seguramente seguirán persistiendo
en aspectos que no son troncales.
La principal labor del equipo y de los responsables de la animación será
la de acompañar y facilitar la construcción colectiva aportando interrogantes,
ordenando y moderando el debate (para que todos hablen y dialoguen en la
diferencia) y favoreciendo la síntesis y el consenso necesarios para avanzar
en el análisis y la posterior propuesta de cambios.
Es importante tomar en cuenta que la participación es, en este tipo de pro-
cesos, un valor fundamental aun por encima de la precisión técnica. La partici-
pación de actores diversos es fuente de creatividad y facilita una mirada inte-
gradora y complementaria. Importa que todos se sientan artífices, que hayan
puesto en juego su voluntad, su deseo y su libertad de soñar, sin atender, al
menos en un inicio, a lo que el pasado y el presente dicen que es posible.
Por todo esto, el equipo debe diseñar este paso para que sea un ejercicio
altamente participativo, lúdico y movilizador para el medio comunitario, para
cada uno de sus integrantes y, según los casos, para los representantes de la
comunidad involucrados en el tema o la situación problemática considerada.

Planificación y gestión Washington Uranga


107

LEER CON ATENCIÓN

La construcción grupal de las imágenes de futuro, de los guiones de

LL futurición y las brechas puede darse en un encuentro o en una serie


de encuentros. Conviene empezar el taller con alguna referencia a lo
que significa e implica un proceso de planificación con carácter pros-
pectivo, lo que se quiere hacer a lo largo del año y los resultados de ese
proceso para el medio comunitario. Es importante aclarar el objetivo
del taller o serie de encuentros. Si bien el proceso de aprendizaje que
implica el cambio de mirada hacia el enfoque prospectivo se extien-
de más allá de ese taller, es necesario establecer un hito fundacional.

Para facilitar el trabajo se pueden usar algunos disparadores o motivadores


del diálogo del tipo de los que se presentan a continuación.

•• Los cambios que soñamos para nuestra comunidad, el barrio o el munici-


pio –o incluso para el país– son los que le dan sentido y dirección a lo que
hacemos hoy y lo que haremos mañana y pasado mañana.
•• Ese sueño se construye y se empieza hoy. Soñar la comunidad, el barrio,
el municipio o el país que queremos es un ejercicio de voluntad, de liber-
tad y de poder.
•• La primera pregunta que nos vamos a hacer para planificar nuestras acti-
vidades es: ¿Cuáles son los cambios que soñamos para la comunidad?
¿Cómo sería nuestro medio en función de lo anterior? Estos cambios pue-
den expresarse con palabras clave o frases y complementarlo con dibujos,
dramatizaciones o canciones. Es importante focalizarse en unos pocos
cambios (no más de 3) que se consideren significativos. Atención. Somos
utópicos pero no delirantes. Esos cambios quizás no sean los más proba-
bles –si uno mira la tendencia histórica–, pero deben ser posibles en el
mediano plazo.

En un segundo momento de taller se avanza en el análisis de las brechas. Para


hacerlo se puede recurrir a lo que habitualmente se conoce como “el juego de
las diferencias”, aplicado a la comparación entre dos dibujos. Algo parecido
es lo que se puede intentar en esta instancia.
Las preguntas que pueden guiar este momento son:

•• ¿Qué diferencias hay entre la comunidad deseada y la que conocemos hoy?


•• ¿Qué diferencias hay entre el medio que soñamos y el que gestionamos
actualmente?
•• ¿Cómo se encuentra nuestro medio comunitario hoy en comparación con
la imagen de futuro generada?

Con las respuestas se listan las diferencias más relevantes. También se


pueden dramatizar. (La comunidad y el medio hoy. La comunidad y el medio
dentro de cinco años).
El paso siguiente será mirar a los actores que pueden participar del pro-
ceso de cambio. ¿Con quiénes vamos a trabajar? Tenemos que construir un

Planificación y gestión Washington Uranga


108

puente entre este presente y aquel futuro deseado y posible ¿Podemos hacer-
lo solos? Seguramente no. Ese desafío precisa de más gente comprometida
con ese cambio. Vamos a identificarlos de la siguiente manera.

•• Volvemos a pensar en nuestra comunidad y en nuestro barrio hoy y vea-


mos allí quiénes aparecen como actores protagónicos (pueden ser perso-
nas o personajes, organizaciones, funcionarios, medios de comunicación,
etc.). De alguna forma, todos son un poco responsables de lo que pasa,
aunque las realidades particulares sean diferentes y las responsabilidades
distintas.
•• En la comunidad, el barrio y el medio de mañana, ese que soñamos, segu-
ro que aparecen esos mismos “actores” haciendo otras cosas, jugando
otros papeles. E incluso aparecen otros que no están hoy. Podemos escri-
birlos en una tarjeta o en un papel afiche. La planificación no puede dejar
de lado a estos “actores” ya sea para sumarlos, para convencerlos o para
confrontarlos.

Es el momento de pensar el aporte que el medio comunitario puede hacer para


construir la imagen de futuro, generando procesos integrales que incluyan a
la mayor parte de la comunidad en las respuestas que se van a ir dando de
inmediato y en el mediano y largo plazo.
Algunas preguntas que pueden ayudar.

•• ¿Qué puede hacer el medio para que el sueño se haga realidad? Un ejem-
plo. Si queremos que las organizaciones sociales trabajen juntas por sus
barrios: ¿Qué puede hacer el medio para que eso ocurra?¿Crear y sostener
espacios y actividades en los que las organizaciones se encuentren, deba-
tan y acuerden acciones comunes para el barrio?
•• ¿Cuál es el aporte específico que puede hacer desde cada uno de los inte-
grantes y de los equipos internos del medio?
•• ¿Con qué “actores” (entre los mencionados antes) se va a trabajar?

5.2. Analizar
Analizar es un momento de discernimiento que supone, en todos los casos,
comparar imaginarios, modelos teóricos y la realidad para sacar conclusiones
que luego orienten hacia la toma de decisiones.
En la unidad 4, ya planteamos las diferencias entre diagnóstico y análisis
situacional. ¿Cuáles son los pasos por dar y los insumos que necesitamos?
El análisis situacional tiene por propósito profundizar el conocimiento a
partir de la primera descripción de los actores (se puede recurrir al mapeo
de actores) que ya salieron en las imágenes de futuro y en los temas y pre-
ocupaciones que aparecieron. De aquí también surgirá una lista de nociones
que será necesario clarificar, debatir y acordar (marco teórico o conceptual).
Para este fin se puede recurrir a los antecedentes y las construcciones teóri-
co prácticas ya existentes. Este proceso podría asimilarse a lo que Francisco
Mojica denomina “estado del arte”, definiéndolo como “una pesquisa docu-
mental que deberá precisar las condiciones del entorno y aportar los indica-
dores y mediciones de los fenómenos más sobresalientes del tema objeto de
estudio” (Mojica, 2005: 139).

Planificación y gestión Washington Uranga


109

LEER CON ATENCIÓN

Algunas de las herramientas que se pueden usar con este propósi-

LL to son entrevistas en profundidad, historias de vida, observación,


mapeo de actores, sin dejar de lado la posibilidad de analizar produc-
tos comunicacionales generados por el/los actor/es involucrado/s y
recurrir al aporte de informantes claves, si existieran.

Interesa conocer con la mayor precisión que sea posible la posición de los
actores en relación con el tema que los ocupa, sus percepciones, sus concep-
ciones y sus evaluaciones y cuál es el centro de sus preocupaciones.
El mapeo de actores es una forma de analizar en forma permanente el
campo de actuación, ayuda al reconocimiento de tensiones, conflictos y alian-
zas y ofrece elementos para comprender los procesos de relacionamiento.
Debe ser entendido como un método y no apenas como una herramienta que
se aplica una vez y se desestima.
Podemos decir que el objetivo de la producción de un mapeo de actores
es identificar a los actores sociales que fueron reconocidos a lo largo de las
etapas previas.
Todo lo anterior ayuda también a evaluar la viabilidad (condiciones políti-
cas) y factibilidad (condiciones materiales) de llevar adelante la planificación.

Para facilitar la tarea es posible acceder a herramientas metodológicas

WW compatibles con este proceso que pueden encontrarse, entre otros, en


los siguientes sitios:
Iconoclasistas: http://iconoclasistas.com.ar [consulta: 30 abril 2012].
Fundación Soros Guatemala:
http://www.altiplano.uvg.edu.gt/cdr/practicas/2010/Diagnostico%20
Rural%20Participativo/diagnostico_rural_tecnicos.pdf [consulta: 30
abril 2012].
Centro de Comunicadores Calandria: http://www.calandria.org.pe
[consulta: 30 abril 2012].

Es importante que en este momento quede explícito el sentido de la tarea que


se está realizando en el marco de la gestión. ¿Cuál es el interés del medio
comunitario y de la organización para avanzar en este proceso? También que
todos aquellos que participarán de él tengan en claro qué se quiere y cuál es
la metodología que se llevará a cabo, con los compromisos, las obligaciones
y los derechos de cada uno.
Hasta aquí existen suficientes elementos para la elaboración del marco
teórico o conceptual.
El marco conceptual es el conjunto de ideas, pensamientos, juicios, nocio-
nes teóricas a las que se recurre para analizar, comprender e interpretar las
prácticas sociales. No se trata de una lista de definiciones o de un glosario.
Lo que nos interesa realmente es comprender por qué los actores actúan de
determinada manera y para ello nos adentramos en sus concepciones. No inte-
resa hacer juicios de valor, sino comprender las razones para tal o cual actitud.

Planificación y gestión Washington Uranga


110

En la construcción del marco conceptual se pone en juego el capital teórico


del que disponen los actores participantes sumados a las teorías y enfoques
propios del tema que se está trabajando.
La explicitación del marco conceptual permitirá comprender las perspecti-
vas que asumen los actores sociales al abordar su tarea y los sentidos que
los guiarán hacia el futuro. El marco conceptual contribuye también a clarificar
los posicionamientos éticos y políticos sobre estos mismos temas que tiene
el medio comunitario y cada uno de los participantes del proceso.
Si un medio comunitario o una organización entiende que la comunicación
se limita a la producción de gacetillas de prensa, es probable que tales accio-
nes estén inspiradas en un concepto informacional de la comunicación. El con-
cepto permite entender por qué actúan de determinada manera y, al mismo
tiempo, nos da elementos para saber cómo tendremos que trabajar en el futu-
ro sobre ese aspecto.
El marco conceptual está referido al quehacer del medio comunitario, al
territorio donde está inserto, la temática que aborda o quiere abordar y aque-
llas nociones o ideas que aparecen como preocupaciones y temas de agenda
de los actores.

LEER CON ATENCIÓN

En el desarrollo del marco conceptual se debe justificar la elección

LL de cada enfoque o concepto en virtud de su pertinencia y relevancia


para el análisis que se está llevando adelante. También es importante
dar cuenta de la evolución histórica de los conceptos, asumiendo que
estos son siempre una construcción histórica atravesada por luchas
de sentido y de poder.

Algunas preguntas que ayudan a clarificar el marco conceptual:


•• ¿Cuáles son los conceptos que merecen ser profundizados?
•• ¿Cuáles son las teorías, nociones, autores y actores que contribuyeron a
construir tales conceptos?
•• ¿Qué se pretende discenir con cada uno de esos conceptos?

Siguiendo con el mismo ejemplo que utilizamos para ilustrar la imagen

XX de futuro es importante reconocer en profundidad las características de


la comunidad de referencia, los modos de participación que se dieron y
se dan allí, la historia de los líderes y dirigentes.
Las nociones a trabajar podrían ser: qué se entiende por trabajo colecti-
vo, qué significa construcción de consensos, qué supone una identidad
barrial, cómo se concibe al medio comunitario en sí mismo y en función
del servicio a la comunidad.

El siguiente paso consiste en seleccionar las herramientas metodológicas que


ayudarán a la mejor realización del análisis situacional. El trabajo de gestión

Planificación y gestión Washington Uranga


111

y planificación demanda un proceso de investigación que exige transparentar


desde qué enfoque o encuadre metodológico y con qué técnicas y herramien-
tas lo llevaremos adelante.
Para ello será importante explicitar el enfoque que se adoptará y el diseño
de herramientas, técnicas e instrumentos que permitan abordar el estudio y
ayuden a buscar, obtener, seleccionar, ordenar, analizar e interpretar la infor-
mación. Estas elecciones deben guardar coherencia con la mirada prospectiva
en general, con el marco teórico, y deben ser adecuadas al ámbito o situación
problemática. Todo ello sin perder de vista que teoría y método conforman una
unidad constitutiva. La primera establece el marco conceptual dentro del que
se desarrolla la segunda, y esta fija el horizonte de aplicación de la primera.
A todo ello lo denominamos planteo metodológico y tiene por finalidad jus-
tificar las elecciones metodológicas, tanto en cuanto al método general como
a las herramientas seleccionadas.
En nuestra práctica de gestión en un medio comunitario, investigación y
participación están íntimamente ligadas, puesto que refiere al modo como los
actores participarán del proceso y al lugar que ocuparemos en ese proceso.

CC
[…] hay diferentes niveles de participación de los sujetos comunitarios, institu-
cionales, etc. Un modo es el meramente instrumental: los sujetos son actores
totalmente guiados por el investigador (en la implementación de entrevistas,
de recopilaciones de información, etc.). Este modo es pseudo-participativo. Un
modo intermedio consiste en la participación de los sujetos en algunos aspec-
tos de la toma de decisiones metodológicas (por ejemplo, participan para deci-
dir cuándo y a cuántos se les realiza una entrevista). El modo que más contri-
buye a hacer colectivo, a democratizar el conocimiento, es el que contempla la
participación en la totalidad de los procesos de investigación a los sujetos:
tanto en el planteamiento del problema y el diseño de la investigación, como
en el proceso de relevamiento de informaciones y, en especial, en el proceso
de apropiación (análisis e interpretación) de las mismas. Por lo general, para
llevar adelante esta estrategia, conviene proveer de las mínimas coordenadas
metodológicas a los participantes del proceso de investigación (de modo de
hacer que la investigación sea confiable y tenga validez para hacerse pública).
(Huergo, 2001)

En la propuesta de planificación prospectiva estratégica, conocemos, anali-


zamos, interpretamos para trazar estrategias de comunicación que puedan
transformar las prácticas sociales.
Algunas preguntas que pueden ayudar a clarificar el marco metodológico.
•• ¿Qué técnicas utilizaremos?
•• ¿Cuáles son los fundamentos de la elección?
•• ¿Para qué, con quiénes y cómo se usará cada una de ellas?
•• ¿Cuáles serán las preguntas o los interrogantes que se deben resolver?
•• Mirando el conjunto de técnicas, ¿son compatibles entre sí, tanto desde el
punto de vista de su encuadre conceptual como de su aplicación práctica?
•• ¿Son complementarias? ¿Sumadas ayudan a dar respuesta a la compleji-
dad de la situación analizada?

Planificación y gestión Washington Uranga


112

La tarea de aplicación de las herramientas metodológicas habilita el análisis


de las brechas, entendidas como la distancia que existe entre la imagen del
futuro y el presente y que se nos presentan como desafíos para la acción.
Decíamos antes que una brecha es la distancia entre el futuro deseado y
la situación actual, medida en cambios imprescindibles, acciones ineludibles,
actores que están ausentes y son necesarios, conceptos y posicionamien-
tos políticos e ideológicos por modificar y, finalmente, recursos para desarro-
llar. Comprende una dimensión objetiva (la referencia a la situación dada) y
una dimensión subjetiva (referida a la percepción que tiene cada uno de los
actores).
El reconocimiento de las brechas supone también la identificación de sus
múltiples causas. Algunas preguntas que pueden ayudar a discernir acerca
de las brechas:
¿Por qué sucede esto y de esta manera?
¿Cuáles son los motivos?
¿Por qué no estamos haciendo aquellas acciones que reconocemos como
necesarias para alcanzar el futuro deseado?
¿Cuáles son las razones de fondo para ello?
¿Qué resistencias existen?
¿Qué conflictos se han generado o se generarían de avanzar en el camino
imaginado?
¿Por qué los actores considerados necesarios no participan de la búsqueda
de soluciones a la situación problemática planteada?

En prospectiva estratégica la imagen de futuro es vital para el proceso porque


permite identificar brechas (entre el hoy y el mañana) que se constituyen en
desafíos para la acción. Si bien las brechas suelen presentarse en primera
instancia como ausencias o problemas, lo importante es trabajar, por una
parte, en las causas profundas y coyunturales que las generan y, por otra, en
las potencialidades que surgen de su enunciación.
En la identificación de las brechas es primordial promover el consenso
entre los actores. La construcción conjunta puede permitir modificar el orden
de prioridades, incorporar perspectivas que no se tenían en cuenta y valorar
otros elementos a los que no se prestaba atención. Cuando los actores modifi-
can sus posiciones comienzan a compartir campos crecientes de información,
valores, intereses y objetivos.

LEER CON ATENCIÓN

De todos modos, la posibilidad de construir consensos es siempre

LL parcial e inestable. El conflicto es característico de las organizacio-


nes dinámicas. Una organización sin conflictos es una organización
muerta. La construcción del consenso es un proceso y un horizonte
deseable, no una exigencia, no el único punto de llegada. La posibi-
lidad de mantener el consenso en el tiempo requiere de una acción
permanente de construcción y reconstrucción de acuerdos.

Planificación y gestión Washington Uranga


113

Las brechas pueden ser de distinto tipo, atendiendo a quienes las formulan
y a la forma como lo hacen.
Se pueden agrupar en:
•• normativas: definida por un grupo reducido del medio comunitario en rela-
ción con una imagen de futuro deseable u óptima;
•• sentidas: la que percibe el grupo, la comunidad (pueden deducirse de las
soluciones que proponen);
•• expresadas: sentidas y explícitas;
•• comparativas: aquellas que se definen a partir de las necesidades de otros
individuos o grupos con las mismas características.

Lo importante en el proceso es reflexionar acerca de qué tipo de brechas se van


a priorizar, porque esta decisión tendrá influencia directa en la planificación.
Para la descripción de las brechas identificadas por los diferentes actores
a partir de la imagen de futuro deseado, es aconsejable elaborar descripto-
res, es decir, situaciones cotejables que manifiestan y corroboran la existen-
cia de la brecha.
Es bueno advertir también que aquello que para un actor constituye una
brecha puede no serlo para otro y otros, entre otros motivos, porque la dis-
tinción entre causas y efectos depende del recorte y el posicionamiento en
el análisis. Para unos actores la vinculación con otras organizaciones puede
resultar una manera de consolidar el proceso interno, mientras que otros
leen el mismo hecho como aislamiento. Lo importante será entonces visuali-
zar cómo esta situación obstaculiza o no el logro de los objetivos de cambio.
No todas las brechas tienen el mismo peso. Por eso es indispensable prio-
rizarlas dando importancia a aquellas que se consideran relevantes (en vir-
tud de su incidencia sobre la imagen deseada) y pertinentes en atención a la
capacidad y a las posibilidades que el grupo tiene de iniciar acciones o incidir
en otros para revertir o transformar la situación.
Si atendemos a las características de los medios comunitarios, el punto
de partida del análisis causal debería ubicarse en el orden contextual o en el
estructural –más precisamente referido al territorio, grupo o población que da
sentido a la existencia de la organización– para desde allí llegar a los temas
ligados a lo organizacional.
No existe una única causa para explicar una brecha. Se debe lograr que
la problematización y explicación sea lo más compleja posible (comprendien-
do una multiplicidad de factores). El reconocimiento de las brechas supone
la identificación de sus múltiples causas buscando la explicación más clara
posible de los factores concurrentes que generan la brecha entre la situación
deseada y el presente. Para ello será muy útil utilizar las técnicas del árbol
de problemas, mapas causales, entre otros, estableciendo cuáles son las
causas coyunturales (relativas a factores circunstanciales), cuáles son orga-
nizacionales (o relativas a los niveles de gestión y a la cultura organizacional)
y cuáles son estructurales (relativas al contexto).
Para elaborar mapas causales se puede proceder de la siguiente manera:

•• Elaborar una lista de las principales brechas identificadas a partir del


análisis.
•• Trazar un mapa o la red causal a partir de una brecha. El objetivo de la
elaboración del mapa es visualizar los problemas y sus interrelaciones en

Planificación y gestión Washington Uranga


114

términos de causalidad. Esta elaboración puede demandar la búsqueda


de nueva información.
•• Armar un mapa relacionando todas las brechas, sus causas y consecuencias.
•• Identificar los nudos críticos.

LEER CON ATENCIÓN

¿Qué es el árbol de problemas? Es una técnica participativa que ayuda

LL a desarrollar ideas creativas para identificar el problema y organizar la


información recolectada, generando un modelo de relaciones causales
que lo explican. Esta técnica facilita la identificación y organización
de las causas y consecuencias de una brecha y por lo tanto es comple-
mentaria y no sustituye a la información de base. El tronco del árbol
es el problema central, las raíces son las causas y la copa los efectos.

He aquí dos recursos que ayudan a comprender qué es un árbol de pro-

WW blemas. El primero es de J. M. Chevalier y está disponible en http://


web.idrc.ca/es/ev-132998-201-1-DO_TOPIC.html. [consulta: 30
abril 2012]. El segundo es de FONTAGRO (Fondo Regional de Tec-
nología Agropecuaria) de Colombia, y se lo puede encontrar en http://
www.fontagro.org/sites/default/files/01_Arbol_de_Problemas_Post.
pdf [consulta: 30 abril 2012].

PARA AMPLIAR

Para ampliar sobre “Árbol de problemas” se puede ver también. Mar-

AA tinez, R. y Fernández, A., Árbol de problema y áreas de intervención,


[En línea]. NNUU-CEPAL. S/f. Disponible en:
http://es.scribd.com/doc/96014404/CEPAL-Arbol-de-Problema.
[Consulta: 19 de julio 2012.]

El siguiente paso consiste en definir los nudos críticos. Un nudo crítico es


una situación que, de ser modificada, generará procesos de transformación
que impactarán de manera relevante en el ámbito que se quiere transformar.
Entendemos por nudos críticos aquellas cuestiones que aparecen de manera
recurrente, son determinantes de peso de las brechas dentro del mapa cau-
sal y están dentro del campo de actuación del medio comunitario. Pueden
entenderse también como problemas coincidentes que son, a su vez, causa
común de otras situaciones problemáticas.
Es importante definir los nudos críticos para no desgatar a las personas y
desperdiciar recursos en acciones que solo producirán cambios superficiales.
No siempre se podrá atacar todos los nudos críticos reconocidos. En el
marco de la gestión es preciso trabajar gradualmente y avanzar primero sobre
aquellos aspectos que se consideran prioritarios y necesarios para producir
los cambios de fondo.

Planificación y gestión Washington Uranga


115

Una brecha o desafío no se circunscribe solo a la órbita de acción de un


actor. Por lo tanto, en el análisis de las brechas y sus causas es importante
dar cuenta de qué otros actores tienen intervención en aquellos cambios que
deberían darse. Al identificar actores sociales, de lo que se trata es de encon-
trar cuáles son las características e intereses que tienen estos y cómo se vin-
culan con la organización y las brechas a las que se ha decidido dar respuesta.
Es necesario además identificar cuáles son los recursos y capacidades con
los que se cuenta o de los que se podría disponer para afrontar las brechas
o desafíos. Las capacidades son habilidades, conocimientos, experiencias
que permiten desarrollar ciertas actividades con mayor destreza que otras. En
tanto que los recursos son aquellos elementos o medios, físicos o económi-
cos, con los que se pueden desarrollar esas acciones. No solo deben incluir-
se los recursos y capacidades disponibles y potenciales de la organización,
sino también los de otros actores con los que el medio comunitario se vincu-
la, podría vincularse o asociarse.

PARA REFLEXIONAR

Un llamado de atención acerca de los mapas causales.

PP Los mapas causales no se construyen con la pretensión de discernir


causas últimas o profundas. Lo que se busca es visualizar las conexio-
nes entre lo organizacional, lo contextual y lo estructural e identificar
posibles frentes de acción de la organización. Todo problema asocia-
do en el mapa causal es una causa y un efecto a la vez. Un problema
se explica por la coparticipación de problemas de carácter organiza-
cional, contextual y estructural asociados entre sí en el mapa causal y
siempre comprende alguna dimensión comunicacional.

Continuando con el ejemplo anterior, se presenta un posible desarrollo de


las brechas y sus causas. (Téngase en cuenta que se trata del recorte y la
simplificación de un ejemplo complejo).

Planificación y gestión Washington Uranga


116

XX

5.3. Planificar
Una vez concluido el análisis causal y como transición hacia la planificación,
se construyen líneas de acción como respuestas a aquellos aspectos identifi-
cados como nudos críticos. Son los modos de respuesta que, aun de manera
general y todavía sin la precisión que exigirá la planificación posterior, apuntan
a cubrir la brecha entre la situación analizada y el futuro deseado.
Dada la relevancia y la pertinencia de los nudos críticos se estima que su
modificación desatará procesos de transformación en la gestión. Los nudos
críticos proponen frentes de acción. Las líneas de acción son orientaciones
de carácter general y expresan la voluntad de operar sobre aquellos niveles o
aspectos que están bajo el control de la organización. No precisan las cues-
tiones relativas a la organización, coordinación y ejecución de las acciones.
Las líneas de acción orientan en la formulación de los escenarios.
La planificación propiamente dicha es una tarea de diseño de la puesta en
acción en el escenario de actuación. Es un momento sumamente creativo, en
el que se trata de producir estrategias (ver unidad 6) que conduzcan hacia los
escenarios planteados como horizonte a alcanzar, como la meta que plasma
la imagen de futuro deseado.
Es la instancia en la que todos los actores ponen de sí lo mejor para encon-
trar los modos y las alternativas que, sorteando las resistencias y haciendo
uso de las capacidades, habilidades y recursos, les permita arribar al futuro
imaginado, deseable y probable que queda plasmado en un escenario.

Planificación y gestión Washington Uranga


117

Un escenario es un conjunto formado por historias o modelos para con-


ceptualizar futuros posibles, por la descripción de una situación futura y de la
trayectoria de eventos que permiten llegar desde el presente hasta aquella.
Con la construcción de escenarios se busca resituar a los actores (la orga-
nización, el grupo, la comunidad, la empresa, etc.) en su contexto teniendo
en cuenta sus especificidades y, en particular, sus competencias propias. El
objetivo es proponer orientaciones y acciones estratégicas, apoyándose en las
competencias, capacidades y habilidades propias de cada actor en función de
los escenarios, del contexto y en relación con los otros actores que se mue-
ven en el mismo espacio.

LEER CON ATENCIÓN

El escenario no es la imagen de futuro inicial, aunque puede conte-

LL ner alguno de sus elementos. El escenario es resultante del proceso


que se inicia en el “soñar” y que atraviesa todo el análisis situacional.

Según Juanjo Gabiña un escenario es:

CC
[…] un conjunto formado por la descripción de una situación futura y el proce-
so que marca la propia evolución de los acontecimientos de manera que per-
mitan al territorio pasar de la situación actual a la situación futura. (Gabiña,
1999: 123)

Francisco Mojica sostiene que

CC
[…] un escenario es una imagen de futuro de carácter conjetural que supone
una descripción de lo que pasaría si llegase a ocurrir e involucra, algunas ve-
ces, la precisión de los estudios previos que se habrían recorrido, desde el pre-
sente hasta el horizonte de tiempo que se ha elegid. (Mojica, 2005: 49)

El método de escenarios tiende a construir representaciones de los futuros


posibles, así como el camino que conduce a su consecución. Un escenario no
es una realidad futura, sino un medio de representarla de manera que ello nos
permita establecer mejor la acción presente a la luz de los futuros posibles
y deseables.
La construcción de escenarios es una herramienta sumamente útil en el
proceso de gestión y planificación, pero exige el conocimiento de las técnicas
propias.

Planificación y gestión Washington Uranga


118

LECTURA RECOMENDADA

RR
Baena Paez, G., (s/f.); Construcción
de
escenarios: toma
de
decisiones
y
consecuencias, [en
línea] Instituto Tecnológico de Monterrey, Monterrey. (s/f). Disponible en: http://
www.redivu.org/bvcprospectiva/6.pdf [consulta: 30 abril 2012].

Los escenarios no tienen credibilidad y utilidad si no respetan al menos tres


condiciones:
•• pertinencia: los estadios previos tienen que estar articulados de manera
lógica y razonable;
•• coherencia: el relato debe estar articulado de manera razonable y lógica;
•• verosimilitud: las ideas que contenga el relato deben pertenecer al mundo
creíble.

Los escenarios permiten:


•• plantear las buenas preguntas
•• formular las verdaderas hipótesis clave de futuro

El escenario no es un fin en sí mismo. No tiene sentido si no es útil para la


elección de las opciones estratégicas. Interesa en la medida que interviene en
los resultados y en las consecuencias que entraña para las propias opciones
estratégicas.
El camino por recorrer entre la situación presente y el escenario elegido
(bautizado como “escenario apuesta” por la mayoría de los teóricos de la pros-
pectiva) se traza en el diseño de las estrategias y se plasma finalmente en
programas y/o proyectos y/o actividades. El diseño de programas y proyectos
requiere un desarrollo en sí mismo que no es objeto de este trabajo, pero su
confección tiene que guardar coherencia teórica y metodológica con todo lo
planteado anteriormente. Ocurre no pocas veces que a la hora de concretar
tales programas y proyectos se dejan de lado las nociones y los criterios que
se fueron elaborando a lo largo de todo el proceso. Por ese motivo es nece-
sario mantener una permanente vigilancia sobre la coherencia conceptual y
metodológica en el proceso de gestión y planificación.

5.4. Ejecutar y evaluar


No debería pensarse que la ejecución es un paso posterior si hablamos de
secuencia o de líneas de tiempo. Partiendo de la afirmación inicial de que la
gestión es un proceso integral la ejecución o puesta en marcha ocurre desde
el primer momento en que se toma la iniciativa de llevar adelante un proceso
metodológicamente ordenado.
Una vez construidos los escenarios se procederá a:
•• evaluar y elegir las estrategias que se convertirán en una planificación
expresada en objetivos, metas y resultados esperados;
•• la elaboración de un proyecto movilizador que busque alcanzar el futuro
establecido en el escenario apuesta.

La ejecución es, en realidad, un proceso de intervención sobre el ámbito de


actuación, la puesta en marcha de una acción de transformación.

Planificación y gestión Washington Uranga


119

No obstante ello, se suele reducir la mirada sobre la ejecución al cumpli-


miento de un plan y sus objetivos, y a la realización de programas, proyectos
y actividades.
Los objetivos de la planificación constituyen el eje integrador de una inter-
vención de cambio planificado y tienen al menos tres funciones:
•• ayudan a hacer elecciones adecuadas con respecto a los medios de acción
que se deben emplear para cumplir con lo deseado;
•• facilitan el proceso de evaluación continua, ya que permiten valorar regu-
larmente la evolución de la situación en relación con los objetivos y juzgar
acerca del grado de éxito de las acciones emprendidas;
•• favorecen la tarea de comunicar a todos los actores participantes el sentido
de la acción emprendida (al volver explícitas las intenciones de los actores
intervinientes) y permiten al equipo responsable tener presente en forma
permanente el rumbo elegido para la acción.

Ejecutar, llevar adelante la gestión de forma planificada, es una tarea desti-


nada a transformar, a producir cambio en la comunidad, en el contexto y en
el propio medio comunitario. Todos estos niveles están relacionados y se
ejecutan de manera simultánea.
La evaluación debe pensarse también como una actividad simultánea a la
ejecución. En el marco de la gestión no puede ser entendida como una acti-
vidad aislada o autosuficiente, ya que forma parte del proceso y garantiza la
continuidad y confiabilidad de lo planificado.
En sentido amplio, el término evaluación se usa para señalar el mérito o el
valor de algo e implica emitir un juicio. La acción de evaluar forma parte de la
vida cotidiana ya que constantemente valoramos lo que hacemos o las deci-
siones que tomamos. Generalmente, al terminar alguna actividad, solemos
evaluar lo que hemos logrado y lo que no hemos hecho, teniendo en cuenta
nuestros propósitos iniciales.
Si bien hay similitudes entre estas valoraciones de la vida cotidiana y aque-
llas inscriptas en un proceso de gestión, esta última requiere de la aplicación
de un método científico que aporte información suficiente y adecuada y mida
de la manera más precisa posible lo que se está juzgando. Se puede decir
que entre la evaluación informal (espontánea/vida cotidiana) y la evaluación
sistemática no hay diferencias de propósitos sino de métodos.
No es objeto de este trabajo hacer un desarrollo sobre las cuestiones rela-
tivas a la evaluación. Sin embargo, es pertinente ofrecer algunas precisiones
sobre el sentido de la evaluación.
La evaluación:
•• En tanto investigación social aplicada, consiste en conocer para mejorar
la acción.
•• Implica la identificación de la información (qué se pretende evaluar) y de los
procedimientos que se van a utilizar en la obtención de dicha información
(técnicas de investigación social), que deberán cumplir con los requisitos
de fiabilidad y validez para que los resultados obtenidos sean justificables
y precisos.
•• Pretende establecer un juicio de valor respecto a la acción emprendida,
tanto en relación con su valor (grado de necesidad de realizar esa acción),
como a su mérito (cumplir con eficiencia los objetivos programados).
•• Es un instrumento imprescindible para mejorar la eficacia y eficiencia de la
gestión, ya que permite la toma de decisiones racionales. En este sentido

Planificación y gestión Washington Uranga


120

brinda información para elegir la alternativa más conveniente, corregir una


estrategia de acción y comprender los factores que han contribuido al éxito
o al fracaso de lo planificado.
•• Es una herramienta necesaria para la sistematización de la tarea de ges-
tión, ya que permite una comprensión más profunda de la realidad en la
que se interviene.

Planificación y gestión Washington Uranga


121

Referencias bilbiográficas

Baena Paez, G., Construcción
de
escenarios: toma
de
decisiones
y
consecuen-


cias, [en línea] Instituto Tecnológico de Monterrey, Monterrey. (s/f). Dispo-
nible en: http://www.redivu.org/bvcprospectiva/6.pdf [consulta: 30 abril
2012].
Gabiña, J. (1999), Prospectiva y planificación territorial. Hacia un proyecto de
futuro, Alfaomega-Marcombo, Santafé de Bogotá.
Huergo, J. (2001), Métodos de investigación cualitativa en comunicación, Mi-
meo, La Plata.
Martinez, R. y Fernández, A., Árbol de problema y áreas de intervención,
[En línea]. NNUU-CEPAL. S/f. Disponible en: http://es.scribd.com/
doc/96014404/CEPAL-Arbol-de-Problema. [Consulta: 19 de julio 2012.]
Mojica, F. (2005), La construcción del futuro. Concepto y modelo de prospecti-
va estratégica, territorial y tecnológica, Convenio Andrés Bello-Univ. Exter-
nado de Colombia, Bogotá.
Vargas, T. y Zapata, N. (2010), Enredando prácticas. Comunicación desde las
organizaciones sociales, San Pablo, Buenos Aires.

Planificación y gestión Washington Uranga


122

Planificación y gestión Washington Uranga


123

Estrategias
Objetivos
•• Apropiarse de la noción de estrategias.
•• Reflexionar acerca de las estrategias, sus diferentes significados y aplica-
ción en el desarrollo de la planificación y la gestión de los medios de comu-
nicación comunitarios.

Introducción
Bajo la noción de estrategia se han cobijado conceptos muy diferentes y hasta
contradictorios. Es necesario problematizar el concepto, porque resulta clave en
el debate sobre planificación y gestión. Esto es lo que vamos a intentar en las
páginas siguientes, atendiendo a los desarrollos teóricos, pero también a las
aplicaciones prácticas de la idea de estrategia en la historia de la humanidad.

6.1. La noción de estrategia


La noción de “estrategia” está íntimamente ligada a la planificación y a la ges-
tión, pero los sentidos que adquiere o los modos de entenderla son diferentes “Una estrategia es un procedi-
dependiendo de quién lo enuncia, de la dimensión teórica y de la elección miento por medio del cual se
metodológica que se haga. procura encauzar la dirección del
proceso de desarrollo, el cual a
No está de más decir que estos diferentes encuadres no siempre son
su vez es un sistema dinámico
“elecciones” en el sentido estricto y positivo del término. Hacemos elecciones complejo que debe ser transferido
cuando asumimos por válido y adherimos sin sentido crítico a propuestas de hacia otro rumbo mediante una
planificación y gestión, porque todas ellas se apoyan en modos de entender la acción ejercida sobre sus varia-
bles. Esto supone: a) la elección
sociedad y la manera como los individuos se relacionan entre sí. La toma de del curso deseado del proceso; b)
decisiones, que es inseparable de la planificación y de la gestión, se encuadra un cierto grado de control de él,
dentro del enfoque general de la estrategia. En otras palabras, la estrategia y c) una acción sobre el sistema
condiciona la planificación y la gestión. para asegurar el desarrollo pre-
visto” (Matus, 1998: 149).

6.1.1. Para planificar y gestionar


En general, la idea de estrategia está asociada a la administración adecuada
de los recursos, y con un grado mayor de complejidad, a un curso de acción,
consciente y proyectado, que orienta la voluntad de transformación de un
individuo o de un grupo, de actores sociales y colectivos.
Suele decirse también que estrategia es una directriz o un conjunto de
directrices que se adoptan con la finalidad de abordar una situación, construir
un plan, burlar a un potencial o real adversario o competidor.
El diseño de estrategias es siempre un acto creativo que surge del discerni-
miento del equipo planificador, a partir de las imágenes de futuro, del análisis

Planificación y gestión Washington Uranga


124

situacional y de la construcción de escenarios. De esta manera, la estrategia


es una forma de alcanzar lo que se propone en los objetivos.
Para Carlos Matus, toda estrategia se concreta en “la definición de una ima-
gen prospectiva” y en la “determinación de la trayectoria, o sea, de las accio-
nes o proyectos estratégicos en un encadenamiento temporal de secuencia,
considerando la viabilidad técnica, económica y sociopolítica de cada etapa
[…], incluyendo las medidas básicas que permitirán efectivamente dicha tra-
yectoria” (Matus, 1998: 111).
En realidad, todos nosotros, todas nosotras, ensayamos de manera per-
manente modos de actuar que denominamos estrategias en el lenguaje coti-
diano. Lo hacemos cuando los recursos son escasos, cuando pretendemos
superar un obstáculo o alcanzar un objetivo. También cuando alguien a quien
apreciamos se enfrenta a una dificultad. Son maneras de actuar que adopta-
mos frente a las situaciones que nos toca enfrentar en la vida.

LEER CON ATENCIÓN

Podemos decir también que la estrategia es una actitud natural a


LL las personas. Nuestra condición humana nos hace naturalmente
estrategas.

Y ello puede decirse también de los animales.


Quizás la fábula siguiente pueda ayudarnos a comprender lo anterior.

PARA REFLEXIONAR

PPC Un cazador disparó a un zorro a mucha distancia, estaba en lo alto de una


ladera y el zorro casi abajo de la misma. El zorro recibió el impacto de lleno,
o al menos eso dio a entender, ya que cayó rodando por la ladera, absolu-
tamente “desmadejado”, todo lo que el impulso de la carrera que llevaba le
hizo avanzar quedando inmóvil en una posición absolutamente antinatural
(cabeza doblada, patas extendidas, etc.) dando la absoluta sensación de
estar totalmente muerto. El cazador se puso a bajar la ladera para recoger el
cuerpo y en el momento en que atravesaba una zona de pinos que le impe-
dían la visión del animal, el zorro salió corriendo como “alma que lleva el
diablo” sin dar sensación de estar herido en ninguna parte tal como ocurría
(no cojeaba ni hacía ningún movimiento extraño). Cuando el cazador salió del
pequeño bosquete de pinos allí no había zorro ni nada que se le pareciese,
y eso que estuvo un buen rato buscando por la zona donde había estado
el ‘cadáver’. Supongo que aún, hoy en día, se seguirá preguntando quién le
robó su pieza de caza. Los que tuvieron la suerte de ver toda la escena desde
una ladera enfrente aún recuerdan los gestos de estupor que hacía el hom-
bre cuando no encontraba un cuerpo que momentos antes estaba ‘muerto’
allí. Tal vez la estrategia sea algo innato a algunas especies como el zorro
del relato. (Pérez, 2005)

Planificación y gestión Washington Uranga


125

Nosotros, los seres humanos, a diferencia de los animales, somos seres


“racionales” y también estructuramos estrategias y organizamos nuestra vida
en torno a estrategias.
En nuestro caso nos interesa pensar las estrategias en el marco de las ini-
ciativas de planificación y gestión de los medios comunitarios.
Sin apartarnos de la perspectiva anterior, queremos no obstante compleji-
zar nuestra mirada sobre la estrategia para salir de lo meramente instrumen-
tal, del “corsé de los mensajes”, diría Sandra Massoni, y de los intrumentos,
los medios y las tecnologías de comunicación, agregamos nosotros.
Como comunicadores y comunicadoras que somos, queremos abordar,
también en este nivel, “el espesor de la comunicación” que es parte de la
vida cotidiana de las personas, en el mismo sentido que le venimos dando en
esta carpeta y al que ya nos referimos de manera específica en la unidad 3.
Estamos demasiado acostumbrados a pensar la comunicación exclusiva-
mente desde la dimensión informativa y asociada a los medios. Existen otras
dimensiones de la comunicación que podemos y debemos explorar cuando
se trata de pensar las estrategias de gestión de toda organización social: la
dimensión intercultural, la ideológica, la interaccional.

LECTURA RECOMENDADA

RR
Massoni, S., “El espesor de la comunicación”, [en línea]. En: Página 12, 04.02.09. Dis-
ponible en: http://www.pagina12.com.ar/diario/laventana/26-119478-2009-02-04.
html [consulta: 9 noviembre 2011].

LEER CON ATENCIÓN

En cualquiera de las acepciones, la palabra estrategia está vinculada


LL con la acción. Es una forma de hacer o de generar criterios para el
hacer.

También como múltiples caminos complementarios que elegimos recorrer para


alcanzar determinados escenarios, pero, desde una mirada más epistemológi-
ca que se refiere al modo como conocemos, se puede decir que la estrategia
es una forma de percibir el mundo que permite una determinada ubicación
para el hacer, para el cambio, para la acción transformadora.

6.1.2. Estrategia como relación


Apoyándonos en el sentido que le dan R. Pérez y S. Massoni a la noción en su
texto sobre teoría general de la estrategia podemos decir que toda estrategia
es, al mismo tiempo, una manera de entender las relaciones entre los suje-
tos (comunicación que nos habla de vincularidades y entramados que deter-
minan modos de ser y actuar), una forma de mediación que genera siempre
novedad (la “en-acción”), que supone asumir lo “fluido” (el cambio constante

Planificación y gestión Washington Uranga


126

y continuo) y lo complejo (multicausalidad y multiplicidad de consecuencias)


y cuya resolución demanda de saberes multidisciplinares (Pérez y Massoni,
2009).

Sandra Massoni acerca de la estrategia.

EE http://www.youtube.com/watch?v=dB34jt_kNC0

6.1.3. La estrategia como acción


En la misma línea, las estrategias –pensadas como propuestas de cambio o
como respuestas a nudos críticos (resultantes de la convergencia de varias
situaciones problemáticas) detectados a partir del análisis situacional– son
articulaciones complejas que operan de manera interconectada y complemen-
taria sobre distintas dimensiones (ver unidad 4).
Las estrategias están siempre vinculadas entre sí por el entramado de una
política o filosofía de la planificación.
Las estrategias encierran siempre criterios políticos, referidos a los prin-
cipios rectores y operativos (también llamados “estratégicos”), relacionados
con la forma concreta de realización.

6.1.4. Historia del concepto


Ya hicimos referencia antes al texto de R. Pérez y S. Massoni titulado Hacia
una teoría general de la estrategia. Allí los autores hacen una revisión general
del concepto de estrategia y de sus aplicaciones a lo largo de la historia de la
humanidad, con la finalidad de concluir en una propuesta que ellos mismos
denominan “nueva teoría estratégica”, basada en la comunicación.
Sin la pretensión de resumir un largo y fudamentado trabajo en unos pocos
esquemas, buscaremos, sin embargo, sintetizar los principales tipos de estra-
tegia por ellos descriptos.
Antes conviene hacer una salvedad. Cuando en una mirada histórica esta-
blecemos tipologías no solo estamos caracterizando situaciones que fueron
predominantes o prototípicas en determinado momento de la historia, sino
que también nos estamos refiriendo a escenarios o modos de actuación que
continúan vigentes en los individuos y en los grupos humanos. Así, cuando en
el lenguaje cotidiano decimos que alguien “se quedó en el tiempo” e incluso
le asignamos una caracterización a ese tiempo (“es del siglo pasado”, “se
detuvo en los setenta”, etc.), lo que estamos señalando es que esa perso-

Planificación y gestión Washington Uranga


127

na o ese grupo está repitiendo hoy conductas que fueron prototípicas de otro
momento histórico.
Esto es para decir que al hacer una tipología también estaremos descri-
biendo conductas que se reiteran en el presente. (De tipo y -logía). “Estudio y
clasificación de tipos que se
practica en diversas ciencias”.
REAL ACADEMIA ESPAÑOLA.
El paradigma militar DICCIONARIO DE LA LENGUA
ESPAÑOLA, vigésima segunda
Siguiendo a los autores ya citados, este paradigma se puede ubicar tempo- edición [en línea]. Disponible en:
ralmente desde 500 a. C. hasta nuestros días, dado que su aplicación no ha http://buscon.rae.es/drae [con-
perdido todavía vigencia. Se trata de un conocimiento propio y restringido al sulta: 8 noviembre 2011].
ámbito militar y expresa, fundamentalmente, lo que podríamos resumir en “el
arte de la guerra”.
La estrategia así entendida nos habla de las relaciones entre la disciplina
militar, el poder y la política, cuyas fuentes surgen en China y en Grecia en
los siglos v y iv a. C.
¿Qué tiene que ver la concepción militar con la estrategia en nuestra socie-
dad actual? Quizás si revisamos algunas prácticas cercanas que conocemos,
en el ámbito de las organizaciones o de las instituciones, podremos recono-
cer conductas que responden, de manera explícita o implícita, a los principios
de la estrategia militar.
Podemos decir que esta concepción se apoya en algunas certezas:
•• Una mirada pesimista sobre el hombre y sus capacidades para superar los
conflictos por un camino que no sea la guerra o el enfrentamiento.
•• La convicción de que existen algunos sujetos (los “generales”) que poseen
conocimientos que son superiores a los del resto y que los habilitan, en
consecuencia, a conducir las acciones para arribar al éxito que se pretende.
•• La guerra, entendida en sentido más amplio, como disputa entre personas
es una actividad complementaria de otras actividades humanas (como pue- Pugna (entre personas). “Lucha
den ser la política, la economía y la diplomacia) y, en muchos de los casos, o combate, aunque sea en sen-
imprescindible para la resolución adecuada de las diferencias. tido moral”. REAL ACADEMIA
ESPAÑOLA. DICCIONARIO DE
LA LENGUA ESPAÑOLA, vigési-
ma segunda edición [en línea].
Trasladado por analogía a situaciones ajenas a la guerra, conflictos no milita- Disponible en: http://buscon.
res que pueden catalogarse como conflictos sin violencia necesaria, el para- rae.es/drae [consulta: 8 noviem-
bre 2011].
digma militar de la estrategia se desvinculó con el correr del tiempo del uso
necesario de la fuerza, pero extendió su estructura y su forma de entender la
resolución de las discrepancias o diferencias a otros ámbitos de la vida y a
diversas áreas del conocimiento.
Por este camino, la estrategia se entendió:
a) Como un cuerpo de saberes que hizo de los conflictos sociales su objeto
de estudio.
b) Una metodología que permite y facilita la toma de decisiones a partir de
la aplicación de planes de operaciones que permitirán alcanzar el objeti-
vo establecido, mediante la mejor utilización de los recursos humanos y
materiales disponibles.

Con esta concepción de la estrategia por analogía al paradigma militar, se pre-


tendió y se pretende, la aplicación de modos de acción que resulten eficaces
para resolución de los conflictos, primero, en la sociedad, pero luego, en los
mercados. Esta mirada sobre la estrategia alcanzó un auge muy importante

Planificación y gestión Washington Uranga


128

a comienzos del siglo xx con el inicio de la industrialización, con la aparición


de los conflictos sociales a raíz de la existencia de intereses contrapuestos
entre patrones y trabajadores.
Esquemáticamente podemos decir que la estrategia desde la perspectiva
del paradigma militar:
•• Parte de la base de que hay determinados saberes que son más impor-
tantes o relevantes que otros para la solución de los conflictos y las
diferencias.
•• Sostiene que la solución de las diferencias requiere de decisiones centrali-
zadas y controladas por quienes tienen conocimientos, habilidades y poder.
•• Recurre a propuestas programáticas entendidas como planes de
operaciones.

Rafael Alberto Pérez reflexiona sobre las consecuencias de la aplicación del paradigma
militar.

¿Dónde está el problema?:


Si el lector vuelve al inicio de este artículo y relee los dos primeros epígrafes –cosa que,
por otra parte, no le recomiendo– verá que yo también he utilizado una serie de pala-
bras y metáforas militares: sangre, confrontación, guerrear, luchas... Lo hice adrede para
demostrar hasta qué punto el lenguaje militar ha penetrado a fondo en nuestra jerga de
comunicadores. Lo grave no es eso, el problema está en que todavía hoy día muchos
expertos siguen trabajando sobre la analogía militar y gestionan su comunicación como
si de una guerra se tratase.
Felizmente, otros expertos se dieron cuenta de que la aplicación a los problemas eco-
nómicos y comunicativos de un cuerpo teórico concebido para el conflicto puro no era
el más adecuado para una sociedad –más o menos globalizada–, pero claramente repleta
de interdependencias. Se dieron cuenta de que cada día surgían nuevas y más excepcio-
nes y que se hacía necesario un nuevo paradigma. Hubo que esperar hasta que John von
Neumann propusiera la teoría de los juegos en 1944 para tenerlo, pero ese será el tema
de la segunda entrega.
Del paradigma militar los comunicadores deberíamos retener los llamados “principios
estratégicos” –que en gran medida ya estaban en los textos pioneros de Sun Tzu– por
cuanto tienen de sabios, duraderos e inmanentes.
El problema aparece cuando algunos nos tomamos la analogía militar en serio. Aquellos
que en el mundo de los negocios o de la comunicación se hayan quedado anclados en el
paradigma militar, y quieran ver en su oponente un enemigo y en los medios de difusión un
campo de batalla, distan mucho de estar preparados para afrontar los retos y para aprovechar
las oportunidades del siglo xxi. (Pérez, 2007)

Planificación y gestión Washington Uranga


129

PARA REFLEXIONAR

Seguramente en nuestra experiencia personal o en otras que cono-

PP cemos, podemos reconocer rasgos propios de estrategias basadas en


el paradigma militar, siguiendo la caracterización anterior. Hagamos
el esfuerzo de describir tales experiencias, de separar aquellos indica-
dores que la caracterizan y de reflexionar acerca de las consecuencias
que la aplicación de este modelo tiene para la práctica de planifica-
ción y gestión.

El paradigma matemático
La llamada Segunda Guerra Mundial (1939-1945) trajo como consecuencia
inevitable una situación de crisis generalizada por falta de recursos y la nece-
sidad de la reconstrucción de la comunidad internacional. Los responsables de
la conducción de los Estados se vieron necesitados de aportes conceptuales y
metodológicos para planificar y gestionar en medio de la escasez de recursos,
pero también frente a la incertidumbre ante el futuro.
Sobre la base de la experiencia anterior, las miradas se vuelven sobre los
académicos que, a partir de la sistematización de las experiencias que dejó
la estrategia militar, comenzaron a crear una teoría de la estrategia con base
científica.
Esta perspectiva acerca de la estrategia se expandió y diversificó en el Se considera que la primera obra
campo de la economía y de las matemáticas bajo el nombre genérico de “teo- en esta línea es Theory of Games
ría de los juegos”, reconocida entonces como un aporte muy trascendental a and Economic Behavior, escrita
por John von Neumann y Oskar
la comprensión de los procesos de toma de decisiones. Morgenstern y publicada en 1944.
En su versión matemática, el paradigma estratégico se apoya en la supues-
ta exactitud de sus modelos para la aplicación a diferentes situaciones pero, a
diferencia del paradigma militar, contribuye con una mirada más flexible sobre
los ámbitos analizados, introduciendo el concepto de “análisis situacional”
que considera a las situaciones como resultado del juego de los actores y
atravesadas por luchas de poder.
Si la planificación se entiende como una respuesta del ser humano fren-
te a la falta de certezas que le ofrece el futuro, el paradigma matemático se
encargó de “estructurar las incertidumbres” y, consecuentemente, de forma-
lizar y sistematizar las posibles respuestas.

LEER CON ATENCIÓN

En otras palabras, podríamos decir que se trató de agotar las posibi-

LL lidades de formular las preguntas para, de esta manera, anticipar las


posibles respuestas.

Planificación y gestión Washington Uranga


130

El paradigma matemático de la estrategia aporta:


•• Métodos para el análisis de las situaciones por resolver.
•• Mayor complejidad analítica, para lo cual requiere del aporte interdisciplinar.
•• Un menú de posibles respuestas predeterminadas ante diferentes situa-
ciones hipotéticas.

Sin embargo, su limitación consiste en que la mayor complejidad analítica se


reduce, luego, a respuestas basadas en modelos que se aplican en situacio-
nes de diferente índole y muchas veces no comparables entre sí.
A lo anterior se agrega una excesiva pretensión de simplificar la toma de
decisiones mediante la aplicación de fórmulas y modelos predeterminados.

El paradigma managerial económico


La denominación del título corresponde también a Pérez y Massoni en el libro
ya citado. En realidad, se trata del desplazamiento de la perspectiva anterior
para aplicarla al caso de los negocios y de la gestión empresaria. Su máximo
exponente ha sido Peter Drucker.
Peter Drucker (Viena, 1909 - Para Drucker la estrategia es la forma de orientar la toma de decisiones
Claremont, 2005) fue autor de en las empresas, para que estas organizaciones puedan ajustarse a las
gran cantidad de libros referidos
a la gestión de las organizaciones demandas y producir, atendiendo a contextos cambiantes, los resultados más
y se lo considera como el “padre” rentables.
de la disciplina del management. La escuela iniciada por Drucker alcanzó gran aceptación en el mundo aca-
Entre sus obras más reconoci-
démico, profesional y de la gerencia de empresas, convirtiéndose en una fuen-
das se cuentan El concepto de
corporación (1946), La prácti- te fundamental de los modelos organizacionales denominados genéricamente
ca del management (1954) y La de “planificación estratégica”.
dirección por objetivos (1964). Según Pérez y Massoni (2009: 21) el concepto de estrategia propuesto por
Fuentes: Wikipedia, disponi-
los teóricos del management podría sintetizarse en:
ble en http://es.wikipedia.org/
wiki/Peter_Drucker [consulta: •• La estrategia entendida como la herramienta de dirección que facilita la
20 noviembre 2011]. Manager adaptación de la organización a los cambios del entorno.
Magazine, disponible en http:// •• La estrategia entendida como la vía para lograr el cumplimiento de metas
managersmagazine.com/index.
php/2010/06/biografia-de-peter- organizacionales. Y como la disciplina científica que busca el éxito de las
drucker-vida-y-obra/ [consulta: 20 empresas.
noviembre 2011]. •• La estrategia, entendida en su sentido analógico militar, como la forma de
ganar a unos competidores que son vistos como enemigos.

Sin embargo, otra corriente de pensamiento, en este caso liderada por el eco-
nomista chileno Carlos Matus, también se autoadjudica el uso y la metodolo-
gía de “planificación estratégica”, pero en este caso aplicada a los procesos
de desarrollo de los países. Y, a diferencia de Drucker que buscó modelizar las
preguntas y estructurar las respuestas, Matus considera que “la planificación
se inserta en el curso del proceso de dominio del hombre sobre su destino
y, como tal, es parte de un conflicto renovado donde la crítica constructiva
también desempeña un papel” (Matus, 1998: 6).
Para Matus “el procedimiento estratégico, lejos de superponerse a la reali-
dad, emerge de ella, es la misma realidad y a la vez se distingue de esta por-
que busca un medio de modificarla basándose en un conocimiento preciso de
funcionamiento” (Matus, 1998: 101).
Frente a la necesidad de muchas de las organizaciones sociales y comuni-
tarias en América Latina, también de los medios comunitarios, de encontrar
respuestas a los problemas de gestión, a partir de los años ochenta se han

Planificación y gestión Washington Uranga


131

venido aplicando diferentes modelos denominados de “planificación estraté-


gica” para las organizaciones sociales y populares.
No se puede hacer una equiparación de todos ellos porque conviven muy
diferentes perspectivas teóricas y propuestas metodológicas. Sin embargo,
es útil que revisemos nuestras propias prácticas de planificación y gestión a
la luz de las dimensiones conceptuales que estamos aquí desarrollando para
analizar críticamente nuestra propia práctica. Más de una propuesta que se
propone como exitosa y al mismo tiempo “de fácil aplicación” para la planifi-
cación y la gestión de las organizaciones sociales y comunitarias, incurre en
grandes simplificaciones que pueden conducir a errores en el momento de
diseñar propuestas de acción.

El paradigma comunicacional
El paradigma comunicacional nos propone “pensar la realidad como una trama de
procesos fluidos, complejos y (a veces) caóticos” (Pérez y Massoni, 2009: 142).

LECTURA OBLIGATORIA

Massoni, S. (2011), “Los desafíos de la comunicación en un mundo

OO fluido”, en Massoni, S., Comunicación estratégica. Comunicación


para la innovación, Homo Sapiens, Rosario, pp. 39 a 47.

Siguiendo la línea de los mismos autores, una nueva concepción de la estra-


tegia basada en la comunicación, y que ellos denominan “Nueva Teoría
Estratégica”, se propone “abordar la realidad, no como una colección de
objetos, sino como un entramado dinámico, de relaciones en permanente
cambio, que los estrategas pueden recuperar y articular” (Pérez y Massoni,
2009: 147).
Esta mirada acerca de la estrategia sostiene que el cambio es siempre
relacional y que por esta razón el cambio estratégico por impulsar consiste en
modificar la naturaleza de la relación existente entre los actores.
A diferencia de los paradigmas anteriores, se comprende que el cambio no
se produce por la eliminación del adversario o por la imposición de una norma
de conducta al oponente en condición de vencido, sino por la mutua trans-
formación que se produce entre las partes. Esto supone que cada uno/a de
nosotros/as se asuma como sujeto en transformación, pero que, al mismo
tiempo, estemos dispuestos a aceptar a los otros, las otras, nuestros interlo-
cutores, tal cual y como son.

LEER CON ATENCIÓN

Esta aproximación a la estrategia parte de la base de aquello que

LL denominamos lo real es el resultado de percepciones diversas, donde


no solo cuenta mi mirada, sino también la mirada del otro.

Planificación y gestión Washington Uranga


132

A ello es necesario sumar una idea diferente sobre el orden, que supere la
causalidad lineal para comprender la multicausalidad como dato de la com-
plejidad de los escenarios en los que nos movemos. Entre las causas y los
efectos nunca existen relaciones sencillas. Nunca una causa es la razón de
un solo efecto y todos los efectos deben explicarse como consecuencia de
múltiples causas.
Lo anterior nos lleva a afirmar que la realidad no es blanca o negra, sino
siempre compleja y multidimensional. De la misma manera, las estrategias
que ensayemos como respuesta tienen que contemplar necesariamente la
complejidad de los escenarios, donde se cruzan actores, situaciones, intere-
ses, juegos de poder.
De esto también estamos hablando cuando nos referimos a la planificación
y a la gestión de los medios comunitarios.

6.1.5. Creatividad y coherencia


El diseño de una estrategia de comunicación es una labor creativa que apor-
tará a la culminación del proceso y que tiene que guardar coherencia con todo
el proceso anterior.
Supone:
•• La creación o elección de recursos comunicacionales.
•• Que estos den respuesta a los objetivos.
•• Que sumadas y articuladas entre sí tales estrategias sean complementa-
rias y den respuesta integral al análisis situacional.
•• La ponderación de la importancia de los actores y del modo de participación
de ellos en los objetivos delimitados.
•• Ser coherentes con el marco conceptual.

Tales estrategias deberán convertirse luego en planes, programas y proyectos


(según corresponda) y sus respectivas acciones y tareas.
¿Qué NO son y qué SON las estrategias?
Las estrategias NO son:
•• No son líneas de acción.
•• No son acciones aisladas.
•• No son actividades.
•• No son planes, programas y proyectos.
•• No son manifestaciones de buena voluntad (o voluntarismo).
•• No son el resultado de la invención de un actor.

Las estrategias SON:


•• La manifestación de la inteligencia estratégica de los actores y del equipo
técnico político.
•• La expresión de la utilización en niveles óptimos de las posibilidades del
escenario, de las capacidades y recursos de los actores en relación con el
escenario de actuación.
•• Una propuesta articuladora e integradora, tomando en cuenta la fluidez del
escenario y su complejidad.

Planificación y gestión Washington Uranga


133

6.1.6. Tipos de estrategias


Las estrategias son, además, la forma de traducir en iniciativas la voluntad
política y cultural de transformación, que tiende a acompañar y fortalecer un
proyecto de desarrollo, un entramado social, político, organizacional o de
políticas públicas.
Desde esta perspectiva –y sin la pretensión de agotar las posibilidades–
las estrategias podrían clasificarse de la siguiente manera:

•• De alianzas y concertación: que apunten a incluir a la mayor cantidad de


actores y de voces en el ámbito de actuación para que cada uno de ellos
se exprese desde su realidad y su contexto particular.
•• De diversidad comunicacional: destinadas a generar espacios de libre
manifestación de la mayor cantidad de voces, incluyendo la posibilidad de
acceso al sistema masivo de medios de comunicación.
•• De uso de medios y canales alternativos: generando medios propios, bus-
cando acceder a otros nuevos y propiciando la penetración de mensajes
en el sistema de medios.
•• De fortalecimiento organizacional: destinadas a consolidar y desarrollar el
entramado de relaciones de los actores en el espacio de la organización y
de esta con otros actores del territorio o ámbito de actuación.
•• De comunicabilidad: que involucren, comprometan e incluso capaciten
para la producción de mensajes mediante el uso de todas las tecnologías,
formatos y recursos.
•• De educación/comunicación: partiendo de la base de que toda estrategia
de comunicación tiene un componente educativo y que necesita de media-
ciones pedagógicas para su concreción.
•• De fuentes y bancos de información: para permitir la evolución de los
temas estudiados, de las perspectivas de los actores, como insumo para
incidir en la toma de decisiones a futuro.

Todas estas estrategias deben implementarse de manera articulada y comple-


mentaria entre sí teniendo en cuenta los recursos existentes, la filosofía de la
planificación y las demandas que surgen del escenario apuesta.

6.1.7. Dimensiones de la estrategia


Desde el punto de vista operativo, se puede decir que tales estrategias pue-
den concretarse en dimensiones.
En el planteamiento de las estrategias, podemos distinguir tres dimen-
siones íntima y necesariamente conectadas entre sí y que pueden expresar-
se de la siguiente manera, siguiendo el documento “Funciones Básicas de
Información y Comunicación en Salud Pública” elaborado por la Coordinación
Nacional de Información Pública y Comunicación del Ministerio de Salud de la
Nación 2011 a partir de una adaptación del texto de Jaramillo López J. (2004),
“Modelo de comunicación pública organizacional e informativa para entidades
del Estado”.

a) La dimensión política:
La acción consiste en generar un conjunto de acciones para incidir en los

Planificación y gestión Washington Uranga


134

tomadores de decisiones (en diferentes niveles, instancias y sectores) para


que conozcan, respalden y aporten al logro del escenario apuesta, por sí o
promoviendo la participación de terceros involucrados.

b) La dimensión organizativa:
Aporta a la construcción de espacios formativos, de encuentro y concertación
dentro de la organización o del ámbito de política pública donde realizan el
trabajo, o bien con otros actores considerados estratégicos y que están vincu-
lados con el tema o involucrados en el escenario apuesta (ej., organizaciones
del sector, entidades académicas y educativas, ministerios, gremios, expertos,
etcétera).

c) La dimensión sociocultural:
Incluye aquellas acciones de comunicación destinadas a instalar el enfoque
del tema que se ha venido trabajando y que se quiere privilegiar, promovien-
do cambios en los hábitos y en los modos de relación de los actores, sumar
voluntades de otros actores y abrir debates en la sociedad.

Todas estas dimensiones deben concretarse luego en objetivos y acciones


evaluables que garanticen la transformación en el sentido que pretendemos.
Tales objetivos y acciones pueden abarcar, entre otros:

1. Acciones destinadas a la generación de estrategias de articulación entre


actores del medio comunitario en el ámbito de trabajo, con otras organiza-
ciones o con el Estado, buscando ampliar los espacios de concertación y
participación.
2. Acciones encaminadas a garantizar el derecho a la comunicación y a la
información de todos los actores participantes, en particular, de la mayo-
ría de la población.
3. Acciones dirigidas a producir mensajes, informaciones y difusión de lo rea-
lizado a través de todo tipo de medios y soportes.
4. Acciones orientadas a la producción de materiales de comunicación y a
generar espacios que colaboren tanto a mejorar y potenciar las capaci-
dades comunicativas como al desarrollo de actividades de capacitación y
formación.

1.

KK Diseño de estrategias
Teniendo en cuenta todo lo visto hasta el momento después de haber
realizado el análisis situacional, definir grupalmente las estrategias de
comunicación del medio comunitario.

a. Definir los objetivos de la estrategia


El objetivo orienta el accionar, describe o define los cambios que se
quieren lograr. Por eso es importante plantear objetivos claros, pre-
cisos, viables y posibles de medir.
Por ejemplo, los objetivos pueden estar centrados en la divulgación
de la importancia de la participación ciudadana en el proceso para
que los/las ciudadanos/as se informen y opinen sobre un tema.

Planificación y gestión Washington Uranga


135

b. Indicar los resultados esperados de los objetivos


Partiendo de los objetivos, es preciso formular los resultados que se
esperan.
Los resultados son los impactos que se esperan alcanzar.
Ejemplo:

Objetivos de comunicación Resultados


Generar condiciones de diálogo, de Información producida y difundida por
participación activa y de compromi- canales de comunicación interna y
so entre los actores de la organiza- externa eficientes para favorecer el diá-
ción para la puesta en marcha de logo, la participación activa y la conso-
un plan de incidencia sobre proble- lidación de compromisos para la formu-
mas ambientales que afectan a la lación del plan.
comunidad.
Visibilizar los acuerdos alcanzados y Las organizaciones han incorporado la
las iniciativas emprendidas, incluyen- cuestión del ambiente en sus agendas.
do el tema en la agenda de otras orga- Un plan de comunicación es producto
nizaciones que trabajan en la misma del trabajo consensuado y unificado en
zona de influencia. la comunidad.

c. Definir los públicos


Definir los públicos dependerá de los objetivos planteados. Es impor-
tante distinguir dos niveles o dos tipos de públicos:
• Público objetivo principal (PO1)
• Público objetivo secundario (PO2)
Es fundamental tener en cuenta que cada uno de ellos juega un papel
significativo en el proceso de formulación del plan. Podemos decir
que de los públicos objetivos principales se requiere la participación
activa en todo el proceso de formulación e implementación del plan;
mientras que los públicos objetivos secundarios son los que apoyan
la generación de un clima favorable para un proceso de concertación.

d. Definir las estrategias de comunicación


Delimitar las estrategias de comunicación tomando como base los
textos precedentes.
En función de los objetivos planteados y los resultados definidos, esta-
blecer los lineamientos estratégicos para la implementación del plan.
Para ello proponemos completar el cuadro en función de las preguntas
clave de la primera fila para ir desarrollando cada una de las dimen-
siones que debemos tener en cuenta a la hora de construir un diseño
estratégico: la política, la organizativa y la comunicacional/cultural.

Planificación y gestión Washington Uranga


136

Lineamientos estratégicos Dimensión política Dimensión organizativa Dimensión sociocultural

¿Qué nos planteamos en ¿Con qué actores debe/ ¿Qué instancias de forma- ¿Cuáles son los senti-
el plan de comunicación? quiere vincularse? ción, recursos de comu- dos y/o mensajes clave
nicación y espacios de de la propuesta?
¿Con qué propuesta? encuentro se deben garan-
tizar para eso?
1. Fortalecimiento
organizacional.
Potenciar la organización y
la gestión.
2. Articulación entre acto-
res para ampliar los espa-
cios de concertación y
participación.
Convocar y acordar para la
acción conjunta.
3. Participación y
movilización.
Convocar y promover la
participación de social.
4. Incidencia política.
Persuadir a actores clave
con poder de decisión.
5. Educación/
comunicación.
Promover la construcción
y apropiación de nue-
vos sentidos por parte
de actores clave y/o la
comunidad.
6. Reivindicación del dere-
cho a la comunicación y a
la información.
Dar voz a nuevos actores.
Proponer, decir, hacer/
se oír.
Instalar agenda pública.
7. Desarrollo de capacida-
des comunicacionales.
Aprender y formarse para
comunicar mejor.
8. Producción de mensa-
jes, informaciones y difu-
sión a través de todo tipo
de medios y soportes.
Generar nuevos conoci-
mientos e información.
Difundir.
Sensibilizar.
Instalar temas en la agen-
da pública.

e. Plan de actividades
Formular un plan de actividades tomando como referencia la matriz
que se adjunta a continuación. La matriz permite organizar y plani-
ficar acciones de comunicación y nos permite observar la comple-
mentariedad y articulación de las acciones.

Planificación y gestión Washington Uranga


137

Objetivos de Público objetivo Mensajes Estrategias de Actividades


comunicación (teniendo en cuen- comunicación
ta los enfoques
definidos)
Generar condiciones PO 1: Importancia de la Estrategia de produc- Mapeo de actores
de diálogo, de parti- participación ciuda- ción de información. sociales identifican-
cipación activa y de Los integran- dana en la resolución do sus característi-
compromiso entre los tes del medio de los problemas Estrategia de inci- cas e intereses.
actores de la organi- comunitario, los ambientales. dencia en el debate
zación para la puesta vecinos. público. Identificación
en marcha de un plan Argumentos que de fuentes de
de incidencia sobre movilicen para que Estrategia de alianza información.
problemas ambienta- los actores participen y concertación.
les que afectan a la del proceso. Consulta técnica
comunidad. con expertos.
PO 2 Desarrollar conteni- Estrategia de produc- Trabajar con otros
dos con el enfoque ción de información medios locales
Comunidad de las temática par- para exponer el
en general. tiendo de la reali- Estrategia de movili- enfoque y los datos
dad de los sujetos zación ciudadana sobre el estado del
afectados. tema.

Consultas en la
comunidad para
reconocer los senti-
dos que circulan en
relación al tema.

Mapeo de tomado-
res de decisión e
instituciones que
ejercen liderazgo
que puedan incidir
en la resolución del
tema.

Visibilizar los acuer- PO 2 Propuestas para la Estrategia de produc- Diseñar piezas


dos alcanzados y las resolución del proble- ción de información. comunicativas:
iniciativas emprendi- Ciudadanía en ma ambiental en la resúmenes, volan-
das incluyendo el tema general. comunidad. Estrategia de movili- tes, notas de pren-
en la agenda de otras zación ciudadana. sa divulgando los
organizaciones que contenidos de los
trabajan en la misma Estrategia de inci- debates.
zona de influencia. dencia en el debate
público. Producción de
notas informativas
para posicionar
el tema en otros
medios locales y
nacionales.

Identificación de
líderes de opinión
que animen el inte-
rés ciudadano por
conocer el tema en
profundidad.

Planificación y gestión Washington Uranga


138

Planificación y gestión Washington Uranga


139

Referencias bibliográficas

Jaramillo Lopez, J. (2004), Modelo de comunicación pública organizacional e


informativa para entidades del Estado, USAID, Casal y Comunicación Pú-
blica Estrategias, Santafé de Bogotá.
Matus, C. (1998), Estrategia y plan, Siglo Veintinuno Editores, 11.ª edic.
México.
—(2007), Teoría del juego social, Ediciones UNLa, Remedios de Escalada
(Argentina).
Massoni, S. (2011), Comunicación estratégica. Comunicación para la innova-
ción, Homo Sapiens, Rosario.
— “El espesor de la comunicación”, [en línea]. En: Página 12, 04.02.09. Dispo-
nible en: http://www.pagina12.com.ar/diario/laventana/26-119478-2009-
02-04.html [consulta: 9 noviembre 2011].
Pérez, C. (2005); Estrategia y mente. El código del gran juego, LibrosEnRed,
Zaragoza (España).
Pérez, R., “Estrategias cotidianas. Nuevos paradigmas en comunicación estra-
tégica (I)” [en línea]. En: Estrategar. Blog de tendencias en comunicación
estratégica21. 2007. Disponible en: http://www.tendencias21.net/estra-
tegar/Nuevos-paradigmas-en-comunicacion-estrategica-I_a18.html [consul-
ta: 14 noviembre 2011].
Pérez, E. y Massoni, S., (2009), Hacia una teoría general de la estrategia, Ariel
Comunicación, Barcelona.

Planificación y gestión Washington Uranga


140

Planificación y gestión Washington Uranga


141

Anexo: glosario

Actores sociales:
“Grupos humanos que se unen para defender sus intereses y que obran utili-
zando el grado de poder que cada uno puede ejercer. Las tendencias (sociales,
económicas, etc.) existen porque han sido el fruto de estrategias desplegadas
por actores sociales. Y si las rupturas a estas tendencias no han logrado
hacerles cambiar su rumbo, ha sido porque el poder de estos actores sociales
no ha sido suficientemente fuerte para aniquilarlas” (Mojica, 2005:114).

Comunicación:
“Un proceso que relaciona comunidades, sociedades intermedias, gobier-
nos y ciudadanos en la participación y toma de decisiones conjunta ante los
estímulos y los factores que, de manera permanente, presenta a aquellos
ambientes socioeconómicos y políticos. Se aprecia también a la comunica-
ción en función del conocimiento, expresión y fortalecimiento de los valores,
tradiciones e identidades culturales. Así entendida, la comunicación no está
limitada a la presencia de los medios, sino que implica además una suerte
de transversalidad social y la interacción dinámica de una red de relaciones
de personas y grupos donde media e intervienen otros elementos, espacios,
factores, contenidos, instituciones, etc., que concurren en diversas formas y
manifestaciones de comunicación. Además, sirve de soporte esencial y motor
de actividades de desarrollo, como la educación y la cultura, la ciencia y el
medio ambiente, etc.” (Marques de Melo, 1996:35).

Estrategia:
“Una estrategia es un procedimiento por medio del cual se procura encauzar
la dirección del proceso de desarrollo, el cual a su vez es un sistema dinámi-
co complejo que debe ser transferido hacia otro rumbo mediante una acción
ejercida sobre sus variables. Esto supone: a) la elección del curso deseado
del proceso; b) un cierto grado de control del mismo, y c) una acción sobre el
sistema para asegurar el desarrollo previsto” (Matus, 1998: 149).

Gestión:
Es el conjunto de acciones y procedimientos para la toma de decisiones,
mediante los cuales los actores, en relación directa con la cuota de poder que
cada uno de ellos ejerce en un espacio organizacional, ponen en juego sus
capacidades, habilidades y recursos, organizados en forma de estrategias,
para encaminar la marcha de la institución hacia los objetivos deseados y
soñados.

Gestionar:
“Es el arte de hacer posible un rumbo y alcanzar una meta en medio de las
dificultades y de la imprevisibilidad de los acontecimientos. Para ello es nece-
sario ponderar, negociar y producir siempre nuevos consensos. […] en ese
sentido, cuando nos referimos a la gestión estamos hablando de una acción
política” (Uranga, 2004).

Planificación y gestión Washington Uranga


142

Imágenes de futuro:
Son representaciones desde el presente de una situación deseada en el futu-
ro que implica además la construcción de descripciones de los caminos que
lleven hasta ella.

Incidencia:
Estrategia de participación ciudadana para influir en la toma de decisiones de
quienes tienen poder.

Organización:
Forma social a través de la cual los individuos definen objetivos comunes. Es
un ámbito de toma de decisiones unificadas en relación con los propósitos y
los fines para los que fue constituida.

Planificación:
“Es un proceso incesante y continuo en el que se repiten constantemente el
cálculo, la acción, la evaluación de resultados y la corrección de los planes.
El plan siempre está listo, pero al mismo tiempo, siempre está haciéndose”
(Matus, 2007: 31).

Político (lo):
Describe la forma cómo en todos los escenarios de nuestra vida tomamos
decisiones y hacemos ejercicios del poder.

Política:
Actividad destinada a participar en la toma de decisiones y en el ejercicio del
poder.

Prácticas sociales (desde la comunicación):


“Prácticas de enunciación” que se van construyendo a través de las narra-
ciones y mediante el desarrollo de habilidades y técnicas expresivas. Es un
discurso que es entramado de la cultura y fundamento de la historia de vida
de una comunidad.

Proferencia:
“Una serie de técnicas para adentrarse en el futuro que tienen en común el
basarse en la experiencia. […] se basan en el pasado para construir el futuro”
(Merello, 1973: 12).

Procesos comunicacionales:
Prácticas sociales atravesadas por experiencias de comunicación.

Prospectiva:
“Es una sistemática mental que, en su tramo más importante, viene desde
el futuro hacia el presente” (Merello, 1973: 18). Es un método que permite
desentrañar y comprender la situación presente, leer y colaborar en la toma de
decisiones sobre la realidad, comprendida como un todo integrado por elemen-
tos íntimamente solidarios entre sí y articulados de manera interdependiente.

Situación de comunicación:
“Comprende las relaciones intrapersonales (yo conmigo mismo), grupales,

Planificación y gestión Washington Uranga


143

sociales en general; las circunstancias económicas, políticas, culturales, el


desarrollo de ciertas tecnologías, de ciertas formas de enfrentar y resolver los
problemas de la naturaleza y la sociedad” (Prieto Castillo, 2004: 81).

Voluntad de incidencia:
Esfuerzos organizados para ganar acceso y generar influencia, mediante la per-
suasión y la presión, sobre las personas que tienen poder de decisión en la for-
mulación de orientaciones para un grupo, una comunidad o una organización.

Planificación y gestión Washington Uranga


144

Planificación y gestión Washington Uranga


145

Referencias bibliográficas

Aler (2011), Mirando al espejo. Para remirar el proyecto político comunicativo,


ALER-SICOM, Asunción.
Alfaro Moreno, R., La comunicación como relación para el desarrollo,[en lí-
nea]. 1993. Disponible en: http://www.aulaintercultural.org/IMG/pdf/
rosa_maria_alfaro.pdf. [Consulta: 19 de julio 2012].
amarc-alc, “Sostenibilidad económica”, [en línea]. En: Cara y señal Dossier.
2007. Disponible en: http://www.vivalaradio.org/gestion-radios-comuni-
tarias/PDFs/GES_org2_sostenibilidad.pdf [consulta: 28 abril 2012].
Aragno, V. (2010), “La inscripción personal en los procesos colectivos comuni-
tarios”, en Equipo del Centro de Comunicación Educativa La Crujía, Comu-
nicación comunitaria. Apuntes para abordar las dimensiones de la cons-
trucción colectiva, La Crujía, Buenos Aires.
Asociación de Comunicadores Sociales Calandria, “La formulación de una visión de
futuro compartida”, en: Comunicación en la planificación y gestión del de-
sarrollo local. Haciendo desarrollo con la gente, Lima, 2001, p. 7. Dispo-
nible en http://www.calandria.org.pe [consulta: 8 enero 2012].
Baena Páez, G. Técnicas de prospectiva social, [en línea] DGAPA UNAM, México.
2007. Disponible en: http://www.redivu.org/bvcprospectiva/9.pdf [con-
sulta: 29 abril 2012).
Baena Páez, G. (2010), Inteligencia prospectiva… para jalar el futuro. UNAM,
México.
Baena Paez, G., Construcción
de
escenarios: toma
de
decisiones
y
consecuen-
cias, [en línea] Instituto Tecnológico de Monterrey, Monterrey. (s/f). Dispo-
nible en: http://www.redivu.org/bvcprospectiva/6.pdf [consulta: 30 abril
2012].
Bourdieu, P. (2000), “Sobre el poder simbólico”, en Intelectuales, política y
poder, traducción de Alicia Gutiérrez, Buenos Aires, UBA/ Eudeba, pp.
65-73.
Burin, D. (1998), Hacia una gestión participativa y eficaz, Edic. CICCUS, Bue-
nos Aires.
Castoriadis, C. (1983), La institución imaginaria de la sociedad, Volumen 1:
Marxismo y teoría revolucionaria, Tusquets, Barcelona.
Castoriadis, C. (1989), La institución imaginaria de la sociedad, Volumen 2: El
imaginario social y la institución, Tusquets, Barcelona.
Flores, F. (1994), Creando organizaciones para el futuro, Dolmen Ediciones,
Santiago de Chile.
Foro del Sector Social (2004), Manual de participación e incidencia para organi-
zaciones de la sociedad civil, Foro del Sector Social, Buenos Aires.
Gabiña, J. (1999), Prospectiva y planificación territorial. Hacia un proyecto de
futuro, Alfaomega-Marcombo, Santafé de Bogotá.

Planificación y gestión Washington Uranga


146

Godet, M. , La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Cuadernos


de LIPS, París. 2000. Disponible en: http://citep.rec.uba.ar/ubatic/wp-
content/uploads/2011/06/ProspectivaHerramientas_godet.pdf [consul-
ta: 22 abril 2012].
Huergo, J. (2001), Métodos de investigación cualitativa en comunicación, Mi-
meo, La Plata.
Jaramillo Lopez, J. (2004), Modelo de comunicación pública organizacional e
informativa para entidades del Estado, USAID, Casal y Comunicación Pú-
blica Estrategias, Santafé de Bogotá.
Lamas, E. y Tordini, X. (2007), El diseño colectivo de la gestión. Un proyecto en
cuatro dimensiones, [en línea]. Colectivo La Tribu. Buenos Aires. 2007.
disponible en: http://www.vivalaradio.org/gestion-radios-comunitarias/
organizacion/gestion.html [consulta: 29 abril 2012).
Lamas, E., en RADIO REVES-Esc. de Ciencias de la Información, Hacer dicien-
do. UNC, Córdoba: 12. 2007. Disponible en: http://www.vivalaradio.org/
gestion-radios-comunitarias/PDFs/GES_produccion_08hacerdiciendo.pdf
[consulta: 29 abril 2012].
Marques de Melo, J. (1996), “Identidades culturales latinoamericanas”, en:
Marques de Melo, J. (coord.), Tiempo de la comunicación global, Ed.
IMES, Sâo Paulo.
Martín-Barbero, J. (2002), Oficio de cartógrafo. Travesías latinoamericanas de
la comunicación en la cultura, Fondo de Cultura Económica, Buenos Aires.
Martínez Guarino, R. (1996), Estrategias de gestión y microplaneamiento, Lu-
men-Humanitas, Buenos Aires.
Martinez, R. y Fernández, A., Árbol de problema y áreas de intervención,
[En línea]. NNUU-CEPAL. S/f. Disponible en: http://es.scribd.com/
doc/96014404/CEPAL-Arbol-de-Problema. [Consulta: 19 de julio 2012.]
Massoni, S. (2011), Comunicación estratégica. Comunicación para la innova-
ción, Homo Sapiens, Rosario.
— “El espesor de la comunicación”,[en línea]. En: Página 12,04.02.09. Disponible
en: http://www.pagina12.com.ar/diario/laventana/26-119478-2009-02-
04.html [consulta: 9 noviembre 2011].
Mata, M. (1994), Nociones para pensar la comunicación y la cultura masiva,
CCE La Crujía, Buenos Aires.
Matus, C. (1998), Estrategia y plan, Siglo Veintinuno Editores, 11.ª edic.
México.
Matus, C. (2007), MAPP Método Altadir de Planificación Popular, Lugar Edito-
rial, Buenos Aires.
Matus, C. (2007), Teoría del juego social, UNLa, Remedios de Escalada
(Argentina).
—(2007), Teoría del juego social, Ediciones UNLa, Remedios de Escalada
(Argentina).
Merello, A. (1973), Prospectiva. Teoría y práctica, Editorial Guadalupe, Buenos
Aires.

Planificación y gestión Washington Uranga


147

Middleton, J. (1981), Enfoques sobre la planificación de la comunicación,


CIESPAL-UNESCO, Quito.
Mojica, F. (2005), La construcción del futuro. Concepto y modelo de prospec-
tiva estratégica, territorial y tecnológica. Convenio Andrés Bello-Univ. Ex-
ternado de Colombia, Bogotá.
Morin, E. (2010), ¿Hacia el abismo? Globalización en el siglo XXI, Paidós, Madrid.
OCLACC (2008), Comunicación, ciudadanía y valores: reiventando conceptos
y estrategias, UTPL-OCLACC, Quito.
Pérez, C. (2005), Estrategia y mente. El código del gran juego, LibrosEnRed,
Zaragoza (España).
Pérez, E. y Massoni, S., (2009), Hacia una teoría general de la estrategia, Ariel
Comunicación, Barcelona.
Pérez, R., “Estrategias cotidianas. Nuevos paradigmas en comunicación es-
tratégica (I)” [en línea]. En: Estrategar. Blog de tendencias en comunica-
ción estratégica21. 2007. Disponible en: http://www.tendencias21.net/
estrategar/Nuevos-paradigmas-en-comunicacion-estrategica-I_a18.html
[consulta: 14 noviembre 2011].
Piñuel Raigada, J. (1974), Teoría de la comunicación y gestión de las organiza-
ciones, Edit. Síntesis, Madrid.
Prieto Castillo, D. (1990), Diagnóstico de comunicación, CIESPAL, Quito.
Prieto Castillo, D. (2004), La comunicación en la educación, La Crujía, Buenos
Aires, 2.a edic.
Prieto Castillo, D. “La experiencia de CIESPAL en los años 90”, [en línea]. En:
Revista Chasqui, n.o 67, Quito. 1999. Disponible en: http://www.ciespal.
net/ciespal/images/files/prietoooo(2).pdf [consulta: 29 abril 2012].
Rezende, M. (2005), Los ritmos de la vida. La pedagogía y la política en la aven-
tura de la educación popular, Centro Nueva Tierra, Buenos Aires.
Robirosa, M., “Articulación, negociación, concertación”, [en línea].���������
En Robi-
rosa, M. y Pascuchi, J., Metodología de la gestión ambiental metropo-
litana. s/f. Disponible en: http://www.posgradofadu.com.ar/archivos/
biblio_doc/2.Articulacion_Negociacion_Concertacion.pdf [consulta: 12
marzo 2012].
Samaja, J. (2005), Epistemología y metodología. Elementos para una teoría de
la investigación científica, Eudeba, 3.ª Edic., Buenos Aires.
Sirker, K. (editora), “Incidencia política, comunicación y formación de coa-
liciones”, [en línea]. En: Curso de Empoderamiento Comunitario e In-
clusión Social. The Word Bank Group. 2002. Disponible en http://info.
worldbank.org/etools/docs/library/109182/SPAN-AdvocacyModule.pdf
[Consulta: 12 enero 2012].
Toro, J. (2001), “La construcción de lo público desde la sociedad civil”, en: Lo
público, una pregunta desde la sociedad civil. Memorias del V encuentro
Iberoamericano del Tercer Sector Colombia 2000, Bogotá. Disponible en:
http://www.docstoc.com/docs/32552427/LA-CONSTRUCCION-DE-LO-
P%C3%83%C5%A1BLICO-DESDE-LA-SOCIEDAD-CIVIL1 [consulta: 28 abril
2012].

Planificación y gestión Washington Uranga


148

Uranga, W. “Intervenir desde la comunicación “, [en línea]. En: Cuaderno de cá-


tedra del Taller de Planificación de Procesos Comunicacionales. FPyCS,
UNLP. 2012. Disponible en: https://docs.google.com/viewer?a=v&pid=
sites&srcid=ZGVmYXVsdGRvbWFpbnxwcm9jZXNvc2NvbXVuaWNhY2lvb
mFsZXN8Z3g6NzRmMzE5MmY3Y2FmNDY4Mw&pli=1 [Consulta: 29 de
abril de 2012].
Uranga, W. (2006), “El cambio social como acción transformadora”, en ENZ,
A. y otras, Comunicar para el cambio social, Comunia-La Crujía Ediciones,
Buenos Aires.
Uranga, W. Soñar futuros para construir el presente, [en línea]. Buenos Ai-
res. 2006. Disponible en http://www.wuranga.com.ar/images/pdfs/
son_2006.pdf [consulta: 12 enero 2012].
Uranga, W., “La comunicación como herramienta de gestión y desarrollo orga-
nizacional” [en línea],�����������������������������������������������
Conferencia dictada en la Semana de la Comuni-
cación en las Organizaciones, Universidad Nacional de Rosario (Argenti-
na), 25 de agosto de 2004. Disponible en http://www.wuranga.com.ar/
index.php?option=com_content&view=article&id=68:la-comunicacion-co-
mo-herramienta-de-gestion-y-desarrollo-organizacional&catid=38:textos-
propios&Itemid=27 [consulta: 10 enero 2012].
Vargas, T. y Zapata, N. (2010), Enredando prácticas. Comunicación desde las
organizaciones sociales, San Pablo, Buenos Aires.
Vera, J. (1998), Text extret en Iniciativa Socialista, n. 48, Madrid. Disponible
en: http://nomadant.wordpress.com/biblioteca/textos/interrogacion-
permanente/ [consulta: 28 abril 2012].
Villamayor, C. y Lamas, E. (1998), Gestión de la radio comunitaria y ciudadana,
AMARC-FES, Quito.
Zapiain Aizpuru, M., Los límites del crecimiento: Informe del Club de Roma
sobre el predicamento de la Humanidad, [en línea]. S/f. Disponible en:
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:A7sea8pnvy
cJ:ecaths1.s3.amazonaws.com/geografiapoblacion/454577910.tmza-
piain-limitesalcrecimiento.pdf+&hl=es&gl=ar

Planificación y gestión Washington Uranga