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March 2014

Cambiar
interiormente para
liderar el cambio
Nate Boaz and Erica Ariel Fox

Quienes deseen llevar a una organización hacia nuevos


rumbos deben mirar tanto hacia afuera como hacia
adentro.

Leo Tolstoy, el novelista ruso, escribió la célebre frase “todos quieren


cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo”.

El postulado de Tolstoy constituye un buen punto de partida para


cualquier ejecutivo involucrado en un cambio organizacional. Luego de
años de colaborar con iniciativas para desarrollar la práctica de
liderazgo y transformación cultural, nos hemos convencido de que el
cambio organizacional es inseparable del cambio individual. En otras
palabras, los esfuerzos de transformación suelen fracasar porque los
individuos pasan por alto la necesidad de realizar cambios
fundamentales en ellos mismos.1

Desarrollar un entendimiento de uno mismo para luego traducirlo al


contexto de la organización es más fácil de decir que de hacer, y cómo
comenzar suele ser la parte más difícil. Esperamos que este artículo sea
de utilidad para los líderes que estén listos para intentarlo, y despierte
la curiosidad de quienes deseen aprender más.

Las organizaciones no cambian – son las


personas quienes lo hacen
Muchas compañías pasan rápidamente de definir sus objetivos de
desempeño a implementar un conjunto de iniciativas de transformación.
Se trate de una nueva estrategia de crecimiento o una nueva estructura
de unidad de negocios, la integración de una nueva adquisición o la
implementación de un esfuerzo de mejora operacional, estas
organizaciones se enfocan en modificar sistemas y estructuras y en crear

1Para un estudio de caso sobre desarrollo de líderes como soporte al cambio organizacional, ver Aaron De
Smet, Johanne Lavoie y Elizabeth Schwartz Hioe, “Developing better change leaders”, McKinsey Quarterly,
abril 2012, mckinsey.com.
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nuevas políticas y procesos.

Para lograr un cambio a nivel colectivo con el tiempo, este tipo de


acciones son necesarias aunque rara vez suficientes por sí mismas. Una
nueva estrategia no alcanzará todo su potencial si no logra abordar las
mentalidades y las capacidades subyacentes de las personas encargadas
de ejecutarla.

Las investigaciones de McKinsey y nuestra experiencia con clientes


sugieren que la mitad de las iniciativas para transformar el desempeño
organizacional fracasan, ya sea porque los altos ejecutivos no actúan
como modelos de los cambios o porque los miembros de la organización
intentan preservar el statu quo.2 En otras palabras, pese a los objetivos de
cambio enunciados, el personal tiene tendencia a seguir comportándose
igual que antes. Del mismo modo, los estudios de McKinsey indican que
si las compañías son capaces de identificar y abordar las mentalidades
dominantes al inicio, las probabilidades de éxito de los programas de
transformación cuadruplican a las de las organizaciones que pasan por
alto esta etapa.

Mirar hacia adentro y hacia afuera


Las compañías que solo miran hacia afuera durante un proceso de
cambio organizacional – marginalizando el aprendizaje y la
adaptación individual – tienden a cometer dos errores comunes:

El primer error es enfocarse exclusivamente en los resultados para el


negocio. Esto significa que estas compañías dirigen su atención hacia
lo que Alexander Grashow, Ronald Heifetz y Marty Linsky dan en
llamar los aspectos “técnicos” de una nueva solución, pasando por
alto el “trabajo de adaptación” que se requiere para implementarla.3

El segundo error común, cometido incluso por compañías que


reconocen la necesidad de nuevos aprendizajes, consiste en enfocarse
demasiado en desarrollar habilidades. El entrenamiento que pone
énfasis únicamente en las nuevas conductas rara vez se traduce en un
cambio profundo en el desempeño fuera de la clase.

Durante nuestro trabajo con organizaciones que encararon


transformaciones culturales y de liderazgo, hemos detectado que la
mejor manera de alcanzar las aspiraciones de una compañía consiste
en combinar iniciativas que miren hacia afuera con otras que lo hagan
hacia adentro. Vincular la intervención estratégica y sistemática con
un auto-descubrimiento y auto-desarrollo genuinos por parte de los
líderes es un camino mucho más efectivo para abrazar la visión de la
organización y hacer realidad los objetivos del negocio.

2 Para más información sobre el índice de salud organizacional de McKinsey y las conclusiones sobre
cambio organizacional, consultar Scott Keller y Colin Price, “Organizational health: The ultimate
competitive advantage”, McKinsey Quarterly, junio de 2011, mckinsey.com.
3 Alexander Grashow, Ronald Heifetz y Marty Linsky, The practice of adaptive leadership: Tools and tactics

for changing your organization and world, Boston, MA: Harvard Business Review Publishing, 2009.
3

¿Qué significa mirar hacia adentro?


Mirar hacia adentro es una forma de examinar nuestros propios
modos de operar para descubrir qué cosas nos motivan. Las
personas tienen sus propias vidas internas, formadas por sus
creencias, prioridades, aspiraciones., valores y miedos. Estos
elementos interiores varían entre una persona y otra, lo que las
lleva a realizar acciones diferentes.

Llamativamente, muchas personas no son conscientes de que sus


elecciones con extensiones de la realidad que opera en sus mentes
y en sus corazones. En efecto, uno puede pasar toda su vida sin
comprender la dinámica interna que motiva lo que dice y lo que
hace. Sin embargo, es fundamental que quienes tengan la
intención de liderar con efectividad analicen sus experiencias
internas, precisamente porque son las que los llevan a actuar,
conscientemente o no. Asumir responsabilidad como líder hoy día
requiere comprender nuestras motivaciones y otros impulsos
internos.

Para los fines de este artículo, nos enfocaremos en dos


dimensiones de introspección que conducen al auto-
entendimiento: desarrollar una conciencia sobre nuestro perfil y
sobre nuestro estado.

Conciencia sobre el perfil


El perfil de un individuo es la combinación de sus hábitos de
pensamiento, sus emociones, aspiraciones y conductas bajo
distintas circunstancias. La conciencia sobre el perfil es por lo
tanto un reconocimiento de estas tendencias comunes y de su
impacto sobre los demás.

A menudo observamos un nivel rudimentario de conciencia sobre


el propio perfil en los ejecutivos a quienes asesoramos. Ellos
utilizan etiquetas como atajos para describir sus perfiles: “Estoy
sobre-calificado” o “soy un obsesivo.” Otros reconocen patrones
emocionales, como “siempre temo lo peor”, o creencias limitativas,
como “no se puede confiar en nadie”. Otros ejecutivos con quienes
trabajamos dividen su identidad por la mitad. Y terminan
simplemente prefiriendo a su lado “bueno” de Dr. Jekyll y
rechazando su lado “malo” o su Mr. Hyde.

Hallar maneras de describir las tendencias internas comunes que


impulsan la conducta es un buen comienzo. Ahora sabemos, no
obstante, que los líderes exitosos desarrollan su conocimiento del
perfil a un nivel más amplio y profundo.
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Conciencia sobre el estado


Por otra parte, la conciencia sobre el estado es el reconocimiento de lo
que nos impulsa al momento de realizar una acción. En lenguaje
cotidiano, la gente emplea la frase “estado de ánimo” para describirlo,
pero en este caso usamos “estado” para hacer referencia a algo más que
lo que estamos pensando. La conciencia sobre el estado implica la
percepción en tiempo real de un amplio rango de experiencias internas
y de su impacto sobre nuestra conducta, e incluye la mentalidad y las
creencias actuales, los temores e ilusiones, deseos y defensas, y los
impulsos por realizar una acción.

La conciencia sobre el estado es más difícil de manejar que la conciencia


sobre el perfil. Si bien muchos altos ejecutivos reconocen su tendencia a
exhibir una conducta negativa al estar bajo presión, por lo general no se
dan cuenta de que lo están haciendo hasta bastante después de
comenzar a hacerlo. En ese punto, el daño ya está hecho.

Creemos que en el futuro, los mejores líderes serán capaces de


demostrar tanto conciencia sobre su perfil como sobre su estado. Estas
habilidades pueden derivar en la capacidad de modificar nuestro estado
interno en tiempo real, lo que permite alterar la conducta mientras aún
es posible afectar el resultado, en lugar de mirar hacia atrás con
arrepentimiento cuando es demasiado tarde. También significa no
reaccionar en forma exagerada a los hechos porque nos recuerdan a algo
del pasado o los asociamos con algo que podría suceder en el futuro.4

Cerrar la brecha de desempeño


Al aprender a mirar hacia adentro durante el proceso de
transformación organizacional, los individuos aceleran
dramáticamente el ritmo y la profundidad del cambio. Como dijo un
ejecutivo que invirtió fuertemente en desarrollar estas habilidades,
este tipo de aprendizaje “expande la capacidad para liderar la
transformación humana y genera impacto real al despertar al líder que
llevamos dentro”. En términos prácticos, las personas aprenden a
alinear lo que pretenden con lo que efectivamente dicen y hacen para
ejercer influencia sobre los demás.

El reciente libro de Erica Ariel Fox, Ganar desde adentro5, llama a este
fenómeno “cerrar la brecha de desempeño”. Esa brecha es la
disparidad entre lo que las personas saben que deben decir y hacer
para tener éxito, y lo que realmente dicen en ese momento. La brecha
de desempeño puede afectar a cualquier persona en cualquier
momento, desde el CEO de una compañía hasta el estudiante que

4 Para un análisis en profundidad, ver Robert Kegan y Lisa Laskow Lahey, Immunity to change: How to
overcome it and unlock the potential in yourself and your organization, Boston, MA: Harvard Business
Review Publishing, 2009.
5 Erica Ariel Fox, Winning from Within: A breakthrough method for leading, living, and lasting change,

Nueva York, NY: HarperBusiness, 2013.


5
realiza una pasantía de verano.

Esta brecha de desempeño surge en los individuos en parte debido al


perfil que los define y que utilizan para definirse a sí mismos. En
Occidente en particular, existen muchas evaluaciones para determinar
nuestro “tipo”, que es básicamente la vestimenta psicológica con que
nos presentamos ante el mundo.

Para ayudar a los gerentes y los empleados a comprenderse


mutuamente, muchas herramientas de educación corporativa usan
sistemas simplificados de definición de tipos para describir la
personalidad de cada parte. Estos tests suelen clasificar a las personas
relativamente rápido, y de maneras fáciles de recordar: los miembros
de un equipo pueden ser rojos o azules, verdes o amarillos, por
ejemplo.

Este abordaje tiene sus beneficios, pero según nuestra experiencia no


llega suficientemente lejos, y quienes lo usen deben estar al tanto de
sus limitaciones. Todos poseemos el rango completo de las cualidades
identificadas en estas evaluaciones. No somos una cosa o la otra:
somos todas a la vez, en distintas proporciones. Como lo explica el
renombrado investigador del cerebro, Dr. Daniel Siegel, “debemos
aceptar nuestra multiplicidad, el hecho de que podemos manifestarnos
de modo muy distinto en nuestros distintos estados – deportivo,
intelectual, sexual, espiritual y varios más. Un grupo heterogéneo de
estados es completamente normal en el ser humano.”6 Con términos
más poéticos, Walt Whitman acuño la famosa frase, “soy inmenso,
contengo multitudes.”

Para cerrar las brechas de desempeño, y de esa manera desarrollar


nuestras capacidades individuales de liderazgo, se requiere un
abordaje más matizado que reconozca la complejidad interior. Es
difícil llegar a un acuerdo con todos los atributos de un individuo, pero
el tipo de cuestiones involucradas – que son en gran medida
personales y exceden el alcance de este breve artículo – incluyen:

• ¿Cuáles son las partes primarias de mi perfil, y cómo se balancean


entre sí?

• ¿Qué recursos y capacidades posee cada parte de mi perfil? ¿Qué


fortalezas y desventajas implica cada una?

• ¿En qué casos tengo tendencia a convocar a cada uno de los


miembros de mi “equipo ejecutivo” interno? ¿Cuáles son las
ventajas y los costos de tales elecciones?

• ¿Estoy explotando todas las fuentes internas de poder disponibles,


o suelo favorecer a una o dos de ellas la mayor parte del tiempo?

• ¿De qué manera puedo desarrollar las zonas óptimas que se


encuentran fuera del rango activo actualmente?

6Daniel Siegel, Mindsight: The new science of personal transformation, Nueva York, NY: Bantam Books,
2010.
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Para responder estas preguntas, el primer paso es desarrollar
conciencia sobre el perfil.

Liderarse a uno mismo – y a la organización


Las personas pueden mejorar por sí mismas de muchas maneras, y así
impulsar un cambio organizacional más efectivo. Nos enfocaremos en
unos pocos cambios críticos que, según nuestro análisis, mejoran la
capacidad de liderazgo y tienen impacto duradero en la organización.

1. Desarrollar conciencia sobre el perfil: Mapear los


“cuatro principales”

Si bien las vidas internas de todos nosotros tienen innumerables


aspectos, pensamos que es conveniente enfocar la reflexión en un
conjunto manejable para intentar comprender qué es lo que nos motiva
en distintos momentos. El libro de Fox, Ganar desde adentro, sugiere
que es posible salir de encasillamientos como “perfeccionista” sin caer
en una complejidad difícil de manejar, concentrándonos en los “cuatro
principales”, que rigen la forma de comportarnos diariamente. Es
posible imaginarse a los cuatro principales como un equipo de liderazgo
interior: el director ejecutivo (CEO), o el “soñador/ inspirador”; el
director financiero (CFO), o el “pensador analítico”; el director de
personal (CPO), o “amante emocional”; y el director operativo (COO), o
“guerrero práctico” (ver cuadro).

¿Cómo funciona esto en la práctica? Consideren la experiencia de Geoff


McDonough, el innovador CEO de Sobi, un emergente líder en el
tratamiento de enfermedades raras. Muchos atribuyen al versátil estilo
de liderazgo de McDonough la exitosa integración de las dos compañías
antecesoras y el aumento del valor de mercado de cerca de USD 600
millones en 2011 a los USD 3.500 millones actuales.

Desde nuestra perspectiva, el éxito de su liderazgo se debe en gran


medida a un alto nivel de conciencia sobre su perfil. También
demuestra una gran agilidad de perfil: su habilidad para convocar al
ejecutivo interno correcto en el momento oportuno y para el fin
adecuado. Dicho de otra manera, despliega a cada uno de los cuatro
principales en forma intencional y efectiva para explotar sus fortalezas
y habilidades específicas para enfrentar una situación.

McDonough utilizó la imaginación de su soñador interior para


visualizar el impacto clínico y comercial del programa de desarrollo
biológico de Sobi en el área de neonatología. Y vislumbró la posibilidad
de mejorar el neurodesarrollo de recién nacidos pequeños y vulnerables
y ofrecerles así una chance real de tener una vida saludable.
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Exhibit 1

Los ejecutivos pueden lograr un auto-entendimiento, sin caer en una


complejidad excesiva, concentrándose en los 4 componentes principales
de su "equipo interior"
Negociador interno Foco de atención Fuente de poder Zona óptima

Soñador/ inspirador ▪ Qué quiero Intuición ▪ Generar una visión


(CEO) ▪ Qué no quiero ▪ Atreverse a perseguir un sueño
▪ Percibir un camino a seguir

Pensador analítico ▪ Mi opinión Razón ▪ Aplicar datos y lógica


(CFO) ▪ Mis ideas ▪ Considerar las consecuencias
▪ Mirar desde todos los ángulos

Amante emocional ▪ Cómo nos Emoción ▪ Conectarse con las emociones


(CPO – director de sentimos ▪ Desarrollar y mantener la
personal) ▪ Nuestro nivel de confianza
confianza ▪ Colaborar con los demás

Guerrero práctico ▪ Qué tarea hacer Fuerza de ▪ Tratar temas difíciles


(COO) ▪ Qué línea trazar voluntad ▪ Mantener una posición
▪ Tomar medidas

FUENTE: Erica Ariel Fox, Winning from Within: A Breakthrough Method for Leading, Living, and Lasting Change,
Nueva York, NY: HarperBusiness, 2013

La evaluación de su pensador interior adoptó una perspectiva poco


frecuente en ese momento. El resto de la comunidad no compartió su
análisis de la viabilidad de integrar una compañía con un legado de 35 años
de desarrollo biológico (Kabi Vitrum – la combinación de las compañías
farmacéuticas suecas Kabi y Vitrum – que se fusionó con Pharmacia y luego
fue adquirida, formando Biovitrum en 2001) con otra con 25 años de
trayectoria comercializando tratamientos para enfermedades poco comunes
(Swedish Orphan) para liderar un mercado con muy pocas empresas
medianas independientes.

Aún más: Afrontando un reto separado, si bien relacionado, McDonough


convocó a su amante interior para construir puentes entre las compañías
preexistentes, y se enfocó en las personas que más importaban a todos – los
pacientes – y promovió talentos internos de ambos lados, demostrando que
todos, sin importar su afiliación corporativa previa, podrían ser parte de la
“nueva Sobi.”

Por último, llevar a Sobi a los niveles de éxito actuales exigió que
McDonough comunicara verdades dolorosas y realizara algunas movidas
poco simpáticas. Para ello, llamó a su guerrero interior y lo hizo moverse
con cautela, incorporando jugadores clave de exterior al equipo de dirección,
reestructurando la organización y promoviendo con decisión un modelo de
negocios completamente nuevo.
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2. Desarrollar conciencia sobre el estado:
El trabajo del vigía interno
La conciencia sobre el perfil, como ya hemos dicho, es solo la primera
parte de lo que se necesita para mirar hacia adentro a la hora de
impulsar un cambio organizacional. La parte siguiente es la conciencia
sobre el estado.

Liderarse a uno mismo significa estar en sintonía con lo que está


sucediendo en el interior, no después sino de inmediato. Piensen en
ello. Las personas que no se dan cuenta de que están contrariadas, o en
una posición crítica o a la defensiva, no son capaces de elegir
conscientemente cómo reaccionar. Todos necesitamos un “vigía”
interior – una parte de nosotros que esté al tanto de nuestro estado
interior –, de la misma manera que los padres están alerta para
proteger a sus hijos pequeños contra cualquier amenaza.7

Por ejemplo, un alto ejecutivo a cargo de una transformación a gran


escala destacó que le gustaría dedicar 15 minutos al lanzamiento de un
importante evento de capacitación para agentes del cambio para
remarcar su importancia.

Objetivamente, probablemente habría tenido el efecto opuesto si


hubiera destacado la importancia del evento para luego retirarse a los
15 minutos de comenzado.

Lo que necesitaba en ese momento era la percepción de su vigía


interno. Desde esa perspectiva se vería que su voluntad estaba dividida
entre su deseo de apoyar el programa y la necesidad de cumplir con
otro compromiso probablemente igual de importante. Teniendo eso
claro, pudo tomar una elección sensata y alineada: hablaría durante 15
minutos y luego mencionaría que le habría gustado continuar allí, pero
tenía una reunión clave en otro lugar. Del mismo modo, podría tener en
cuenta las consecuencias negativas de partir antes de tiempo bajo
cualquier circunstancia, posponer la segunda reunión, y permanecer
durante todo el evento. De cualquiera de las dos maneras, la
perspectiva del vigía interno conduciría a una conducta de liderazgo
más efectiva.

Durante un período de transformación organizacional, resulta crítico


que los altos ejecutivos adopten colectivamente el rol del vigía para la
organización en su conjunto. Pero con frecuencia ello no es posible,
porque algo les impide ver las limitaciones de su estilo de liderazgo,
disfraza las mentalidades destructivas en los niveles inferiores de la
organización, y por lo general distorsiona lo que está sucediendo fuera
de la alta dirección. En un caso, hasta tanto nosotros y otras personas
confrontamos a un ejecutivo con la evidencia, éste no tenía idea de que
estaba interfiriendo y debilitando a los empleados con la enorme

7El concepto del “vigía interno” es analizado en detalle en Winning from within, en particular en el capítulo
nueve, pp. 241–67.
9
cantidad de e-mails que les enviaba día tras día.

Detectar percepciones mal alineadas requiere poner el foco en la


conducta observable y obtener datos suficientes para sacar a la luz los
problemas clave. Tener presente que las encuestas tradicionales sobre
satisfacción o compromiso del personal – e incluso el feedback 360° – a
veces no logran llegar al fondo del problema. Un diagnóstico en
profundidad de McKinsey de la fuerza laboral – que combinó las
respuestas de 52.240 personas en 44 compañías – identificó brechas de
percepción en todos los niveles en el 70 por ciento de las organizaciones
participantes. En alrededor de dos tercios de ellas, los equipos
directivos tenían una opinión más positiva de sus habilidades de
liderazgo que la del resto de la organización. Dicho de otra manera, es
probable que una introspección organizacional rigurosa logre abrir

3. Traducir la conciencia en cambio


organizacional
Esos ojos bien abiertos podrán identificar mejor los obstáculos para el
cambio organizacional. Analicemos la experiencia de una compañía que
se dio cuenta, durante una importante iniciativa de mejora de las
ganancias, de que la falta de coaching estaba reprimiendo los avances. En
la superficie, los involucrados afirmaban que no habían tenido tiempo
suficiente para dar prioridad al coaching. Pero una investigación de las
causas raíz demostró que una de las razones por las que no se había
ofrecido coaching fue porque los ejecutivos habían llegado a ser exitosos
pese a no haberlo recibido jamás. De hecho, el coaching estaba asociado
con casos de graves necesidades de desarrollo, y se lo consideraba
exclusivamente como una herramienta para justificar el despido de
personal. Por debajo de la superficie, los gerentes temían que si le daban
coaching a alguien, los demás pudieran considerar a esa persona como un
mal empleado.

Modificar un elemento dominante en la cultura corporativa como éste


depende de un conjunto amplio de intervenciones que apelan a distintas
partes de los individuos y de la organización. En este caso, lo que siguió
fue una campaña de comunicación interna positiva, lograda con la ayuda
de posters posicionando a jugadores estrella junto a sus entrenadores, y
apoyada con comentarios acerca del impacto del coaching sobre el
desempeño operacional en otras organizaciones. Simultáneamente, los
ejecutivos aceptaron la realidad y reconocieron las connotaciones
negativas que habían asociado al coaching, y estas confesiones ayudaron
a los gerentes a comprender y a adaptarse a esas normas críticas.
Finalmente, las acciones iniciadas por los ejecutivos sirvieron para
aumentar la frecuencia y la calidad del coaching, y permitieron a la
compañía avanzar a mayor velocidad hacia el cumplimiento de sus
objetivos de desempeño.
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4. Comenzar con un catalizador del cambio


Si bien a veces es necesario manejar la resistencia y el miedo,
esto no suele resultar suficiente para llevar a la organización al
siguiente nivel. Para ir más allá y dar comienzo a un cambio
colectivo, las organizaciones necesitan liberar todo el potencial
de sus integrantes. Ese catalizador puede consistir en una sola
persona o en un pequeño grupo de pioneros.

Durante muchos años, se dio por aceptado que los seres humanos
no eran capaces de correr una milla en menos de cuatro minutos.
A lo largo de la década de los ’40 y principios de los ’50, muchos
corredores se acercaron a esa marca, pero ninguno pudo
superarla. Sin embargo, el 6 de mayo de 1954, en Oxford,
Inglaterra, Roger Bannister completó la distancia en un tiempo
de tres minutos y 59 segundos. Apenas 46 días después del
histórico logro de Bannister, John Landy volvió a quebrar el
record. Para 1957, 16 corredores más ya habían roto lo que
alguna vez se consideró una barrera infranqueable. En la
actualidad, más de mil personas han completado una milla en
menos de cuatro minutos, incluidos atletas escolares.

Las organizaciones se comportan de manera similar. Con


frecuencia encontramos equivalentes ampliamente extendidos de
la “milla en cuatro minutos”, como “objetivos de crecimiento
inalcanzables”, “ahorros de costos imposibles de lograr” o
“cambios estratégicos inviables”. Antes de que la organización en
sentido amplio pueda comenzar a creer que lo que parecía
imposible es posible, una persona o un pequeño grupo deben
adherir a una nueva perspectiva y prepararse para desaprobar la
forma de pensar vigente. Bannister, mientras estudiaba para ser
doctor, debió superar las argumentaciones de los fisiólogos y la
creencia popular de que cualquier persona que se propusiera
superar las 15 millas por hora de velocidad moriría en el intento.

Aprender a liderarse a uno mismo requiere cuestionarse algunos


presupuestos clave sobre uno mismo y la forma en que funcionan
las cosas. Al igual que el famoso “viaje del héroe” de Joseph
Campbell, eso a menudo significa abandonar nuestro entorno
habitual, o salir de nuestra zona de confort, para experimentar
desafíos y aventuras.8 Una compañía global envió a sus altos
ejecutivos a lugares tan lejanos como el corazón de la China
comunista y las playas de Normandía con el fin de desafiar sus
creencias internas acerca del modelo operativo de la compañía.
Las nuevas perspectivas que estos líderes lograron desarrollar los
ayudaron a dar forma a sus valores internos y sus conductas de
liderazgo, permitiéndoles transmitir esas lecciones al resto de la

8 Para más información sobre Joseph Campbell, visitar el sitio web de la Fundación Joseph Campbell,
jcf.org.
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organización a su regreso.

Esta integración de mirar tanto hacia adentro como hacia afuera


es la fórmula más poderosa que conocemos para lograr un
cambio organizacional de alto impacto y a largo plazo.

Nate Boaz desea agradecer a Mobius Executive Leadership por su continua


colaboración que permitió desarrollar estos conceptos. Erica Ariel Fox desea
agradecer a su colega John Abbruzzese, consultor senior sobre liderazgo en
Mobius Executive Leadership, por sus aportes a este artículo.

Nate Boaz es socio de la oficina de McKinsey en Atlanta. Erica Ariel Fox es


socia fundadora de Mobius Executive Leadership, profesora de negociación en
la Facultad de Derecho de la Universidad Harvard, y asesora senior de
McKinsey Leadership Development. Es autora de “Ganar desde adentro: Un
novedoso método para liderar, vivir y lograr cambios duraderos
(HarperBusiness, 2013).

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