M3 - Integración y Desarrollo de Personas - AS PDF

MÓDULO
Área: NEGOCIOS
3 Curso: INTEGRACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS

Módulo: Desarrollo de personal
Área: NEGOCIOS M3
Curso: INTEGRACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS
Desarrollo de personal
Índice
1. Introducción...................................................................................................................................................... 1
2. Necesidades de la organización........................................................................................................................ 2
2.1 Misión, visión y valores ................................................................................................................................................ 2
a. Misión ........................................................................................................................................................................ 2
b. Visión ......................................................................................................................................................................... 3
c. Valores ....................................................................................................................................................................... 3
2.2 Planificación y objetivos .............................................................................................................................................. 3
2.3 Nóminas de personal ................................................................................................................................................... 4
3. Gestión del Talento........................................................................................................................................... 5
4. Competencias ................................................................................................................................................... 7
4.1 Desarrollo de competencias ........................................................................................................................................ 8
4.2 Objetivos de la gestión de competencias .................................................................................................................... 9
4.3 Consideraciones para definir un modelo de competencias ...................................................................................... 10
4.4 Brecha de competencia ............................................................................................................................................. 11
5. Capacitación ................................................................................................................................................... 12
5.1 Qué entendemos por capacitación............................................................................................................................ 13
5.2 Beneficios de la capacitación ..................................................................................................................................... 13
5.3 Campos de aplicación de la capacitación .................................................................................................................. 14
5.4 Tipos de capacitación ................................................................................................................................................ 15
a. Formación técnica ................................................................................................................................................... 15
b. Formación conductual ............................................................................................................................................. 15
c. Formación académica .............................................................................................................................................. 15
5.5 Tipos de actividades .................................................................................................................................................. 15
5.6 Franquicia tributaria para capacitación ..................................................................................................................... 16
6. Cierre del módulo ........................................................................................................................................... 17
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Mapa de Contenido
Módulo 3:
Integración y desarrollo de personas
Necesidades de la
Gestión del talento Competencias Capacitación
organización
Misión, visión y Desarrollo de Qué entendemos

valores competencias por capacitación
Objetivos de la
Planificación y Beneficios de la
gestión de
objetivos capacitación
competencias
Consideraciones Campos de
Nóminas de para definir un aplicación de la
personal modelo de capacitación
competencias
Tipos de
Brecha de capacitación
competencia
Tipos de actividades
Franquicia tributaria
para capacitación
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Maneja, relaciona y explica los conceptos de desarrollo personal con los de
RESULTADO DE
carrera profesional en los procedimientos y mecanismos que dan vida a estos
APRENDIZAJE sistemas, como son gestión de competencias, brechas de competencias,
DEL MÓDULO formación y capacitación.
1. Introducción
“Si tus necesidades son para un año, siembra granos, si son para diez, planta árboles, si son para
cien, forma hombres”. Proverbio chino.
¿De qué manera una organización conoce sus propias necesidades? Y cuando llega a identificarlas: ¿Cómo las
prioriza? ¿Acaso hay necesidades más importantes que otras en una organización? Vamos a partir por el
principio y eso es, sin lugar a dudas, la planificación o planeamiento del Recurso Humano que se debe basar
en las necesidades de la organización, es por tanto imprescindible hacerse las siguientes preguntas claves:
• ¿Cuál es el foco del negocio?

• ¿Qué capacidades (conocimientos y competencias) debe tener la organización para cumplir los
objetivos del negocio?
• ¿Cómo aplicar las diferentes prácticas del RR.HH. para aprovechar, reforzar, adquirir y mantener las
capacidades necesarias que contribuyan a hacer altamente competitivo el negocio?
En una empresa de retail, relativamente nueva en el mercado nacional, su nuevo Gerente General, con el
afán de obtener rápidos resultados decide inyectar recursos materiales y humanos solamente al área
comercial- vamos a ser del área comercial, la niña bonita de la empresa- decía- vamos a darles espacio,
formación y todos los recursos necesarios, ya que a través de ellos haremos crecer al negocio. Al año
siguiente nos meteremos con Producción y al subsiguiente Logística.
Mientras tanto, todos los departamentos se coligaban contra el área comercial a causa de sus privilegios, los
altos salarios de sus integrantes y la altanería que fueron adquiriendo los antiguos empleados y los
“paracaidistas” recién contratados.
Esta mala, pero frecuente política adoptada por las organizaciones,

solo viene a reforzar lo que se plantea hace ya algunas décadas en
los estudios sociales, no se puede privilegiar solo una parte de la
organización, ya sea con formación, capacitación, compensación o
cualquier área del desarrollo, puesto que las organizaciones deben
entenderse como un sistema, interrelacionado, dependiente los unos
de los otros, compuesto además no solo por capital material,
tangible y cuantificable, sino por personas dinámicas y cambiantes.
Un corredor de 100 metros planos de atletismo no puede un año entrenar su pierna izquierda y al otro año
entrenar su pierna derecha, para posteriormente hacer lo mismo con sus brazos y el resto del cuerpo. Su
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cuerpo es un sistema mancomunado, sincronizado, relacionado. Todo debe ser entrenado, “capacitado”,
para lograr su máximo potencial en miras de alcanzar su objetivo: correr los 100 metros planos. Es igual en
una organización, establecer un objetivo de negocio y trabajar todas las áreas en pro de alcanzar el
propósito.
2. Necesidades de la organización
Como ya dijimos las empresas deben contestar antes que nada la pregunta de cuál es su foco de negocio, su
razón de existir. “Ser más competitivos”, puede ser muy general, aumentar sus ventas en un determinado
porcentaje, puede ser más específico. Lo fundamental es saber y dar a conocer a los empleados, clientes y
proveedores cuál es la misión, la visión y los valores.
2.1 Misión, visión y valores

Hagamos una distinción entre estos conceptos:
a. Misión
La misión define principalmente cuál es nuestra labor o actividad en el mercado, además se puede
completar haciendo referencia al público hacia el que va dirigido y con la singularidad, particularidad o factor
diferencial, mediante la cual, desarrolla su labor o actividad.
Para definir la misión de nuestra empresa, nos ayudará responder algunas de las siguientes preguntas:
• ¿Qué hacemos?
• ¿Cuál es nuestro negocio?
• ¿A qué nos dedicamos?
• ¿Cuál es nuestra razón de ser?
• ¿Quiénes son nuestro público objetivo?
• ¿Cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?
• ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?
• ¿Qué nos diferencia de nuestros competidores?
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b. Visión
La visión define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que ser realistas y
alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador. Para la definición de
la visión de nuestra empresa, nos ayudará responder a las siguientes preguntas:
• ¿Qué quiero lograr?

• ¿Dónde quiero estar en el futuro?
• ¿Para quién lo haré?
• ¿Ampliaré mi zona de actuación?
c. Valores
Los valores son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa, y nos permiten crear
nuestras pautas de comportamiento.
No olvidemos que los valores son la personalidad de nuestra empresa y no pueden convertirse en una
expresión de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plasmar la realidad. No es recomendable
formular más de 6-7 valores, si no perderemos credibilidad. Responder a las siguientes preguntas nos
ayudará a definir nuestros valores corporativos:
• ¿Cómo somos?
• ¿En qué creemos?
Fuente: robertoespinosa.es
2.2 Planificación y objetivos

Al tener las organizaciones plasmado su marco referencial, a través de la misión, visión y valores, pueden
enfocarse en sus metas, objetivos y políticas de acción. La planeación es el paso inicial de la gestión del
RR.HH. para determinar el curso de acción destinado a lograr objetivos logísticos y estratégicos.
Objetivos logísticos Objetivos estratégicos
• Conseguir el número correcto de personas, • Promoviendo de antemano los cambios

con la calificación necesaria, en el momento y internos que deberán efectuarse en la
lugar precisos para que realicen su trabajo de empresa para adaptarse a un entorno
la manera más eficiente posible. competitivo y cambiante. Y todo ello en vista a
conseguir la optimización de los fines últimos
de la Empresa.
Fuente: Neuschel.
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También es necesario considerar que la planificación del RR.HH. es la base para tomar decisiones en cuanto
a:
• Empleabilidad.
• Compensaciones.
• Formación o capacitación.
• Comunicación.
• Planes de competencias y carrera.
• Bienestar o calidad de vida laboral.
2.3 Nóminas de personal

Las nóminas de personal son los registros que capturan la información de cada empleado y su lugar o
puesto en la organización. El objetivo de esta nómina es ordenar y sistematizar la información con la idea de
reducir las labores administrativas del área de RR.HH., sobre todo las que tienen que ver con el pago de
remuneraciones, cálculo de vacaciones y descuento por licencias médicas, pudiendo los profesionales de
RR.HH. destinar más tiempo y energía en temas de desarrollo.
Los Software que existen en la actualidad no solo entregan soporte respecto al pago de salarios y otros temas
relacionados, además pueden almacenar datos de la formación, capacitación, evaluaciones de desempeño y
todo lo que tiene que ver con el desarrollo del RR.HH., es por ende una herramienta de mucha utilidad.
Las ventajas del uso de Software de RR.HH. son las siguientes:
• Reducen los tiempos y errores en todos los procesos de

compensaciones (sueldos, vacaciones, licencias médicas,
etc.)
• Se accede de manera rápida a cualquier información de
un determinado empleado.
• Se corren menos riesgos de extraviar documentos
importantes.
• Se pueden cuantificar y graficar informes.
• Se pueden entregar reportes de manera completa, por
periodos e incluso proyecciones.
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El manejo de estos Software es requisito para el profesional de RR.HH., tanto como usuario u operador.
VIDEO COMPLEMENTARIO
Para profundizar en este tema mira el video “Software de Nómina”, disponible en el siguiente enlace:
https://www.youtube.com/watch?v=QYRkxxQD1uA
3. Gestión del Talento

“Un camino de mil millas comienza con un paso”.
Benjamin Franklin
Ya hemos dado un nuevo paso, de aquí en adelante hablaremos de Gestión del Recurso Humano. Usaremos
“Gestión” como una manera de entender el trabajo, la labor o las funciones del RR.HH., de una manera más
amplia y más compleja. Gestionar viene del latín Gestio y hace referencia a la acción, por lo cual definiremos
Gestión como el conjunto de acciones que se llevarán a cabo para concretar un proyecto.
Ante estos nuevos desafíos, ¿cuál será la actitud del profesional de RR.HH.?
• Debe pensar que los temas de desarrollo organizacional se pueden abordar desde la óptica de la
empresa y si se abordan de manera correcta será útil al negocio y a las personas que lo componen.
• Debe desprenderse de las connotaciones personales y entender el contenido de cada materia
(atraer, captar, mantener y desarrollar el capital humano), conceptualizar la realidad y los
conocimientos técnicos y trabajar con sentido de macro.
• Debe estar siempre muy informado del acontecer nacional e internacional para evaluar de qué
manera los cambios impactarán a la organización.
• Debe estar muy motivado y plenamente convencido de la importancia del capital humano.
Ya sabemos que la Gestión del RR.HH. o capital humano, tiene todo que ver
con la estrategia que se utiliza para atraer, captar, desarrollar y mantener a
los antiguos, nuevos y futuros empleados talentosos, como parte activa y
altamente comprometida con su organización. Para lograr su propósito,
RR.HH. debe participar de manera activa y más aún, ser el motor impulsor
dentro de la organización, manteniendo procesos innovadores,
sistematizados, congruentes y consistentes entre sí.
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Andrés Hatum (Harvard Business Review, 2009), plantea que hoy existe un caos del talento, y lo grafica de la
siguiente manera:
Hubo un tiempo que las organizaciones y los teóricos del tema explicaban con facilidad lo que se
esperaba de los empleados, las empresas eran sistemas jerárquicos. La homogeneidad y la
estabilidad en el lugar de trabajo era lo primordial y esta homogeneidad moldeó la vida
organizacional durante bastante tiempo. Pero el contexto externo cambió y las organizaciones
debieron adaptarse rápidamente y la vieja estabilidad fue reemplazada por una era de cambios
rápidos y turbulentos. La fuerza de trabajo homogénea se volvió heterogénea, pues diversas
generaciones comenzaron a trabajar juntas y a interrelacionarse. Los problemas de las personas que
antes se abordaban con facilidad, ahora son más complicados y los temas referidos al talento que
antes no se tomaban en cuenta, ahora en un mundo cambiante y globalizado, es un tema que
concierne a la alta dirección.
Hatum agrega que: “Hoy son los empleados talentosos los que tienen el poder de negociación, por
lo que las empresas que quieren quedarse con los mejores de ellos tendrán que mirar el tema
estratégicamente y ser coherentes y consistente en sus enfoques y procesos. Las tres claves en que
hay que hacer mejor las cosas son: Atracción, Desarrollo, Retención” (Hatum, 2009).
Así, diremos que la Gestión del talento:
Es considerada una actividad estratégica alineada con la estrategia de negocios de la empresa, que busca
atraer, desarrollar y retener a los empleados talentosos en los diversos niveles de la organización. Esto es
esencial, ya que no solo buscamos talento para llenar puestos gerenciales o altos, sino también a nivel medio
u operativo, buscando siempre aquellos empleados con mayor potencial.
¿A caso entendemos talento como una suma de competencias y fortalezas personales?
Sí, el talento es escaso. Los nuevos empleados del siglo XXI

no buscan de manera prioritaria la estabilidad laboral, las
rotaciones en las empresas son mucho más que hace
décadas. Las personas no sólo buscan trabajo en su país,
puesto que con la facilidad de un mundo globalizado,
buscan nuevas perspectivas, lo que incluye nuevos países.
Por otra parte, el avance tecnológico es vertiginosamente

rápido, no dando el suficiente tiempo para que las
especialidades se desarrollen a la misma velocidad, en otras
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palabras faltan especialistas, técnicos y operadores. Parece una dicotomía en un mundo donde cada vez se
estudia más, pero el talento no sólo pasa por conocimientos técnicos, sino por experiencias y habilidades
emocionales.
¿En qué me debo fijar para atraer y mantener los talentos en mi organización?
En lo tradicional, hay que fijarse en el plan de compensaciones, el plan de carrera y en la propuesta de valor.
Esto último se relaciona con la identificación que los empleados hacen de la empresa, se refiere a los valores
compartidos y al sentido de pertenencia que esto acarrea. En este sentido toma especial relevancia la
Gestión por competencias como un instrumento clave en el desarrollo del capital humano.
4. Competencias
El marco de competencias tradicionales se afirmaba que la persona tenía que ser buena en todo para poder
triunfar, y se le daba mucha importancia a la formación académica o técnica y ninguna importancia a otras
habilidades que se hacían necesarias una vez que se enfrentaba el mundo “real”.
En la actualidad se afirma que las personas necesitan llevar sus fortalezas al nivel más alto posible y, en
áreas o disciplinas en las que la persona no es tan buena como debería, hay que mejorarla hasta un nivel
aceptable. Este enfoque ayuda a las empresas a entender cuáles son los perfiles de competencias o
fortalezas que necesita, cómo crear los roles en torno a esos perfiles para maximizar el talento de las
personas, y cómo abordar y anular las limitaciones que socavan sus posibilidades.
Las organizaciones deben tener claridad en que las personas tienen diversas competencias, que no
necesariamente son buenas para todo y que la diversidad en una organización aporta en creatividad,
innovación y sanas discrepancias.
Entonces lo primero es que las organizaciones definan las competencias cardinales y específicas que
necesitan para el desarrollo de su negocio (competencias) y luego las relacionen con los diversos puestos de
trabajo que conforman su empresa (estructuras y perfiles).
Martha Alles (2005), plantea que los tres pilares de la metodología de la gestión por competencias son:
Selección Evaluación Desarrollo
En el módulo anterior vimos la importancia e implicancias de la selección. En relación a la evaluación de

desempeño diremos que es imprescindible pero sus resultados se ven luego de un tiempo, esta materia la
trataremos en el módulo siguiente, ahora nos ocuparemos del Desarrollo.
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4.1 Desarrollo de competencias
Si las organizaciones quieren lograr desarrollo organizacional por medio del desarrollo de su personal, debe
enfocarse fuertemente en el desarrollo de sus competencias. Si una persona ha tomado cursos y diplomados
respecto a liderazgo o ventas, muy probablemente tendrá muchos conocimientos de las materias
involucradas, manejará una gran cantidad de conceptos, técnicas y estrategias de venta o en el caso de
liderazgo, tipos de liderazgo. Podrá perfectamente con todo ese conocimiento enseñar e instruir a otros
respecto a estos temas, pero ¿podrá ejercer en su máxima potencialidad algún tipo de liderazgo? Y en el caso
de ventas ¿podrá integrar el área de ventas de manera exitosa?
No siempre los conocimientos técnicos te entregan las competencias necesarias para ejercer de buena
manera lo que has aprendido, en el ámbito de las organizaciones acercamos los conceptos de talento y
competencias y buscamos las metodologías para que las personas se desarrollen en su máximo potencial
con los talentos que cada una tiene. Ser competente significa ser apto, adecuado para un logro
determinado.
IMPORTANTE
Un modelo de gestión de competencias debe ser capaz de hacer coincidir lo que se requiere con lo que se tiene y a
través de diversas metodologías, lograr el máximo desarrollo de las fortalezas requeridas por el puesto
determinado. Para que existan los resultados deseados no solo necesito del talento, sino que las capacidades sean
puestas en función del trabajo a realizar, para lo cual el compromiso o motivación son los motores de la acción
final.
Así, podemos plantear la siguiente fórmula:
Talento o
Capacidades Compromiso Acción competencias
individuales
Hay mucha y variada bibliografía al respecto, pero una definición que encuadra bien lo que entenderemos
por desarrollo de competencias es:
“Atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de
Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente”
(Fundación Chile, 2004).
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4.2 Objetivos de la gestión de competencias
Al implementar un modelo o gestión de competencias los objetivos son:
• La mejora y simplificación de la gestión integrada de los Recursos Humanos.

• La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los Recursos Humanos.
• La coincidencia de la gestión de los Recursos Humanos, con las líneas estratégicas de la organización.
• La vinculación del directivo en la gestión de sus Recursos Humanos.
• La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno
cambiante.
• La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.
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4.3 Consideraciones para definir un modelo de competencias
Para que una organización defina el modelo de competencias que implementará, debe considerar lo
siguiente:
Identificar los
factores claves de •Se refiere a identificar sus metas y factores críticos de éxito.
la organización
Definición y • Se define como el conjunto de competencias necesarias para la consecución de los

elaboración del objetivos de la organización. Algunos autores hablan de Capacidades
diccionario básico Organizacionales (Dave Ulrich, Norm Smallwood) e incluso definen 11 capacidades
de competencias que las empresas deben tener para ser atractivas y competitivas.
Identificación del
• Se refiere a las competencias requeridas y el grado de las mismas. Se debe realizar
perfil de
para cada puesto de trabajo.
competencias
• Corresponde al análisis y evaluación, para esto existen múltiples metodologías

Evaluación de las
cuya implementación dependerá del tipo de organización (Evaluaciones del
competencias
Superior Jerárquico, Evaluación 360°, Assessment Center y Pruebas Teórico-
personales
Prácticas).
Identificación de • El modelo de competencias permite evaluar a las personas comparándolas con el

la brechas de perfil de competencias del puesto, analizando la brecha entre los puntos fuertes
competencias del candidato y sus necesidades de desarrollo, y las capacidades requeridas.
• A partir de la identificación de la brecha en el perfil de competencias, se podrán

accionar los distintos procesos de gestión de RR.HH. (diseñados bajo el enfoque de
Elaboración de
competencias), a efectos de disminuirla y así lograr el mayor acercamiento posible
planes de acción
entre el puesto y su ocupante. Al analizar la brecha la empresa sabrá qué hacer en
el futuro: entrenar, cambiar de puestos o desarrollar a su personal.
El desafío una vez desarrollado el modelo de competencias, será integrarlo a los sistemas de gestión de
RR.HH. (reclutamiento, selección, evaluación de desempeño, capacitación).
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4.4 Brecha de competencia
Una brecha de competencia es la comparación objetiva entre el listado de
competencias de un puesto y lo realmente alcanzado u obtenido por la persona
que ocupa ese puesto, el porcentaje que se considera no alcanzado, es la
brecha. Este porcentaje va variando dependiendo de la importancia que la
organización le da a ese indicador para el puesto y por ende, para el objetivo
específico y general.
Por ejemplo: una recepcionista debe tener una muy buena dicción para ser comprendida a cabalidad, esta
competencia no tiene por qué ser tan importante para el encargado de la logística. Entonces, para definir los
indicadores de competencia, en el caso de la recepcionista, la dicción será altamente valorada y no así en
otros puestos.
Conocer las brechas del desempeño nos permite identificar necesidades de capacitación, necesidades de
reemplazo de personal, y necesidades en otros temas.
Para poder medir brechas de desempeño debemos contar con 2 recursos:
1. Perfil del puesto: Debe incluir las tareas principales y el desempeño exacto esperado en cada una.
2. Instrumento de medición elaborado en base al perfil del puesto: Necesariamente la o las personas
que generen este instrumento deben saber aplicar la Metodología en la Investigación Científica en
Ciencias Sociales, porque es la rama de la investigación que define cómo construir estos
instrumentos con alta confiabilidad en los resultados. Se da el caso recurrente que personas sin estas
competencias generan instrumentos de medición y sus resultados se alejan bastante de la realidad,
invalidando resultados o entregando resultados someros e insuficientes, en perjuicio de la empresa.
VIDEO COMPLEMENTARIO
Para profundizar en este tema mira el video “¿Cómo cerrar la brecha de habilidades?”, disponible en el siguiente
enlace: https://www.youtube.com/watch?v=Nwu7vXLBitI
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5. Capacitación
“El aprendizaje auténtico provoca un cambio en la conducta del individuo, en la serie de acciones que elige
para el futuro, en sus actitudes y su personalidad, por un conocimiento que penetra cada parte de su
existencia”. Carl Rogers
Como ya hemos venido reflexionando, los conceptos que antes eran tan
estructurados e inflexibles han tenido que ceder a los cambios y aunque en
muchos casos hemos mantenido los términos o conceptos, sus contenidos
han evolucionado redimensionando su importancia y alcances. La
capacitación no es solo la adquisición de aprendizajes técnicos, sino que
está presente en procesos tan diferentes como la integración de equipos
de alto rendimiento, el cambio de actitudes y la formación del talento
organizacional.
La capacitación, aunque está pensada para mejorar la productividad de la organización, tiene importantes
efectos sociales. Los conocimientos, destrezas y aptitudes adquiridos por cada persona no solo lo
perfeccionan para trabajar, sino también para su vida.
Es la forma más eficaz de protección del trabajador porque:
• Si se produce una vacante en la organización, puede ser cubierta internamente por promoción.
• Si un trabajador se desvincula, mientras más entrenado esté, más fácilmente volverá a conseguir un
nuevo empleo.
Las promociones, traslados y actividades de capacitación son un importante factor de motivación y retención
de personal. Demuestran a la gente que en esa empresa pueden desarrollar una carrera, o alcanzar un grado
de conocimientos que les permita su "empleabilidad" permanente.
IMPORTANTE
Las empresas consideran que la mejor forma de proteger su inversión en RR.HH. es a través de la capacitación,
desarrollando aptitudes y mejorando desempeños y de la planeación de carrera, lo cual ayuda a estimular el
crecimiento personal de cada colaborador y contar con cuadros de reemplazo.
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5.1 Qué entendemos por capacitación
La capacitación es el desarrollo de los conocimientos,
habilidades y valores de los trabajadores, con el propósito de
que cada uno de ellos logre su máximo potencial de acuerdo
con sus competencias específicas y generales, descritas
previamente y conocidas por la persona y la organización. Lo
anterior, con el propósito de contribuir al logro de los objetivos
de crecimiento y competitividad del negocio.
Una buena estrategia de capacitación tiene por finalidad

estrechar las brechas de competencias en beneficio de la
organización y del propio trabajador. Una gestión de
capacitación debe contemplar la mejora de competencias
laborales en cuanto a proporcionar conocimientos, habilidades,
actitudes y comprensión como se grafica en la siguiente figura:
• Los conocimientos tienen que ver la adquisición de competencias técnicas, con el SABER.
• Las habilidades tienen que ver con el SABER HACER, es decir, con la aplicación del conocimiento.
• Las actitudes tienen que ver con las destrezas personales, con el SABER SER.
• La comprensión tiene que ver con el SABER ENTENDER, es decir, adquirir el conocimiento no es
suficiente, las personas deben entenderlo en su cabalidad.
Así, la imagen muestra cómo debemos entender y aplicar la capacitación. No se trata solamente de enviar al
personal a hacer un curso de Excel, se trata de saber para qué es necesario ese curso, cómo lo aplicará, cuál
es su importancia para la organización, qué se espera de él luego de su entrenamiento en esta área, etc.
5.2 Beneficios de la capacitación

Entre los beneficios o ventajas de la capacitación podemos mencionar:
• Permite adaptarse rápidamente a los cambios de escenario, tanto internos

como externos.
• Es un factor de alta motivación y retención de personal.
• Mejora la productividad de la empresa al estar relacionada con la gestión
organizacional a través de un modelo de desarrollo de competencias.
• Proporciona al trabajador mayores y mejores niveles de empleabilidad,
tanto dentro como fuera de la organización.
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5.3 Campos de aplicación de la capacitación
Los campos de aplicación de la capacitación son muchos, pero en general entran en una de las cuatro áreas
siguientes:
1. Inducción
• Es la información que se brinda a los empleados recién ingresados. Como lo vimos en módulos
anteriores, es un trabajo coordinado entre RR.HH. y las otras áreas de la organización. Los
temas tratados inician en la visión de la organización hasta descripciones bastante prácticas del
puesto de trabajo.
2. Entrenamiento o formación
• Se aplica al personal operativo. Puede darse en el mismo puesto de trabajo o fuera de éste y es
el resultado de la evaluación por competencias. Debe formar parte del desarrollo personal, en
vista del plan de carrera de cada trabajador.
3. Desarrollo de supervisores
• Suele ser lo más difícil, porque se trata de desarrollar más bien actitudes que conocimientos y
habilidades concretas. En todas las demás acciones de capacitación, es necesario el
compromiso de la gerencia. Aquí, es primordial el compromiso de la gerencia general y de los
máximos niveles de la organización. El estilo gerencial de una empresa se logra no solo
trabajando en común, sino sobre todo con reflexión común sobre los problemas de la gerencia.
Deberían difundirse temas como la administración del tiempo, conducción de reuniones,
análisis y toma de decisiones, y otros.
4. Higiene y seguridad industrial
• Capacitación permanente y transversal a toda la organización, de manera participativa y

altamente comprometida.
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5.4 Tipos de capacitación
Exceptuando la inducción, los tres tipos de capacitación del personal son:
a. Formación técnica
Es aquella formación para el puesto de trabajo. Se divide en programas, talleres o formación en el puesto. Es
la formación que se necesita para el desempeño desde aprender a dominar un programa informático,
procesos internos, el funcionamiento de una máquina, u otra formación requerida para el puesto.
b. Formación conductual
Es aquella formación necesaria para liderar equipos o también llamada formación en valores. Ésta tiene por
objeto integrar habilidades para la comunicación, pensamiento estratégico, inteligencia emocional, gestión
del conocimiento, trabajo en equipo etc. Son temas más abstractos que aquellos que forman la capacitación
técnica, pero que impactan mucho en la función. Para no crear brechas entre los empleados, cada vez más
empresas dictan formación en valores a todos sin importar el rango o el puesto que ocupen.
c. Formación académica
Si bien es externa a la organización, muchas empresas pagan los estudios de posgrado en parte o en su
totalidad a los empleados que consideran que tienen dotes para ser futuros directivos de la empresa. Para
asegurarse que la persona a quien se le paga la formación se quedará en la empresa el suficiente tiempo para
aplicar esos conocimientos, muchas empresas hacen firmar contratos de mutuo beneficio.
Fuente: losrecursoshumanos.com
5.5 Tipos de actividades

Hay variada bibliografía de los tipos de actividades de capacitación, pero si la capacitación está centrada en el
desarrollo de competencias, tanto de conocimiento como habilidades, se recomiendan las siguientes:
• Cursos formales de capacitación, capacitación online y

programas con universidades que tienen un alto nivel en
transmisión de conocimiento y bajo nivel en desarrollo de
competencias.
• Lecturas dirigidas, seminarios externos, estudios de casos,
juegos gerenciales son actividades que permiten un nivel alto
de conocimiento y un nivel medio para desarrollo de
competencias.
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• El role playing es una de las actividades más apropiadas para el desarrollo de competencias ya que se
centra más en este aspecto que en trasmitir conocimientos.
• Las licencias sabáticas siempre y cuando estén bien definidos los objetivos pueden ser una buena
actividad para el desarrollo de competencias.
• El codesarrollo como método o como actividad implica la participación efectiva y comprometida de
la persona que está en formación. El codesarrollo son las acciones que de manera conjunta realiza el
sujeto que asiste a una actividad de formación guiado por su instructor para el desarrollo de sus
competencias. A su vez el método se vale de estructuras como seminarios, talleres, cursos que ponen
en juego la competencia permitiendo además reflexionar sobre lo actuado (Alles, 2005).
5.6 Franquicia tributaria para capacitación

Chile cuenta con una franquicia tributaria para capacitación. ¿En qué consiste?
La Franquicia Tributaria es el incentivo tributario establecido por la ley

N° 19.518 que se otorga a las empresas clasificadas por el Servicio de
Impuestos Internos como Contribuyente de Primera Categoría de la Ley
de Impuesto a la Renta y que tengan una planilla anual de
remuneraciones imponibles superior a 35 UTM. Esta franquicia
consistente en la posibilidad de descontar del impuesto a la renta a
pagar anualmente, hasta la concurrencia del 1% de la planilla anual de
remuneraciones del conjunto de trabajadores contratados, por concepto de los gastos en los que haya
incurrido por la realización de acciones de capacitación debidamente informadas.
Ahora bien, si la planilla anual de remuneraciones imponibles es mayor a 35 e inferior a 45 UTM y la empresa
registra cotizaciones previsionales pagadas correspondientes a esa planilla, podrá deducir hasta 7 UTM en el
ejercicio anual; si la planilla anual de remuneraciones imponibles es igual o superior a 45 UTM y hasta 900
UTM, y la empresa registra cotizaciones previsionales pagadas correspondientes a esa planilla, podrá deducir
hasta 9 UTM en el ejercicio anual; y si la planilla anual de remuneraciones imponibles es superior a 900 UTM,
y la empresa registra cotizaciones previsionales pagadas correspondientes a esa planilla, podrá deducir el
equivalente hasta el 1% de la planilla anual de remuneraciones.
Por otra parte, las empresas pueden ejecutar acciones de capacitación en forma interna o externa,
contratando los servicios de los Organismos Técnicos Ejecutores de Capacitación (OTEC) o a través de los
Organismos Técnicos Intermedios de Capacitación (OTIC). Fuente: sence.cl
SABER MÁS
Para profundizar en este tema visita la página del Servicio Nacional de Capacitación y Empleo, disponible en:
www.sence.cl
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6. Cierre del módulo
Las organizaciones subsisten, compiten, crecen y Nada se debe dejar al azar y sin importar el
se desarrollan solo en la medida que son capaces tamaño o naturaleza de la organización es posible
de lograr resultados consistentes con los y necesario profesionalizar el área de RR.HH.,
propósitos y los planes que se han fijado. Además, introduciendo procesos y prácticas tendientes a
hoy en día los mercados altamente competitivos y adquirir un modelo de gestión acorde e
globalizados exigen que los resultados sean más implementarlo siguiendo la secuencia sugerida por
eficaces y se reflejen en indicadores de valor para los variados autores del tema, siempre aplicados
accionistas, clientes, empleados y comunidad en con la flexibilidad que la organización requiera.
general. En este sentido cobra real importancia
todo lo que hemos visto, analizado y sobre todo Cuando una organización logra tener excelencia
reflexionado, el desarrollo de personal ha dado un en sus diferentes procesos de RR.HH., logra
paso y la gestión al respecto exige competencia, variados beneficios, pero a la vez las expectativas
adecuación e integración de todos sus de sus colaboradores son mayores. La
colaboradores. Cada proceso debe ser bien capacitación, que es uno de los mayores
pensado e implementado para no ocasionar requerimientos de los trabajadores, es el vehículo
pérdidas económicas, de tiempo, pero por sobre que lleva a asumir con seguridad nuevos desafíos
todo perjuicio en la motivación personal, valor en la organización.
fundamental para la mantención y despegue de la
organización. En el próximo módulo veremos cómo se
configuran los planes de carrera y su relación con
las evaluaciones de desempeño.
APORTE A TU FORMACIÓN
Los estudios y temarios respecto a los temas tratados son variados y al igual que los modelos planteados para
sistematizar y conceptualizar los procesos de RR.HH., pero no debemos hacer complejo algo que no lo es, un
antiguo jefe mío decía: “Análisis es parálisis”, hay que actuar tomando la mejor opción, en el momento adecuado
con los recursos disponibles. Eso es lo importante, el recurso fundamental es contar con profesionales preparados
en RR.HH. que puedan implementar cambios favorables con una perspectiva innovadora, científica e informada. Lo
segundo importante es lograr siempre el apoyo e involucramiento de las gerencias directrices, es la única forma de
que todos los cambios sean vistos con el respaldo y sustento necesario. Recuerden: esto hace la diferencia.
Área: NEGOCIOS M3
Bibliografía
Bibliografía utilizada
Alles, M. (2005). Desarrollo del talento humano: basado en competencias. Buenos Aires, AR: Ediciones
Granica.
Hatum, A. (2009). El caos del talento. Harvard Business Review, Edición América Latina, agosto de 2009.
Consultado por última vez el 11 de marzo de 2017 en: http://docplayer.es/15460796-El-caos-del-talento-
para-sobrevivir-a-las-turbulencias-se-necesitan-nuevos-procedimientos-para-atraer-desarrollar-y-retener-a-
los-empleados-capaces.html
losrecursoshumanos.com (2015). Tipos de capacitación de personal, artículo publicado el 25 de agosto de

2015. Consultado por última vez el 11 de marzo de 2017 en: http://www.losrecursoshumanos.com/tipos-de-
capacitacion-de-personal/
Neuschel, R.F. (falta año). Management by System. Falta editorial, falta ciudad.
Puyol, I. (2005). Dirección y gestión de recursos humanos, capítulo 5. Ediciones Díaz de Santos. Madrid.
Espinosa, R. Cómo definir misión, visión y valores en la empresa. Artículo publicado el 14 de octubre de 2012.
Consultado por última vez el 11 de marzo de 2017 en: http://robertoespinosa.es/2012/10/14/como-definir-
mision-vision-y-valores-en-la-empresa/
Obligatoria
Puchol, L. (2005). Dirección y gestión de recursos humanos (6a. ed.). Madrid, ES: Ediciones Díaz de Santos.
ProQuest ebrary. Web. 31 January 2017. Leer capítulo 5. Disponible en:
http://site.ebrary.com/lib/ippsp/reader.action?ppg=192&docID=10156651&tm=1485872600676
Complementaria
Alles, M. (2005). Desarrollo del talento humano: basado en competencias. Buenos Aires, AR: Ediciones
Granica, 2005. ProQuest ebrary. Web. 29 January 2017. Disponible en:
Puchol, L. (2003). Dirección y gestión de recursos humanos (5a. ed.). Madrid, ES: Ediciones Díaz de Santos,
2003. ProQuest ebrary. Web. 13 February 2017. Disponible en:
Área: NEGOCIOS M3
http://site.ebrary.com/lib/ippsp/reader.action?docID=10140372&ppg=190#ppg=22
Villarzú, A. (2009). Elementos para la gestión de calidad en formación profesional: el sistema chileno. Ginebra,
CH: Organización Internacional del Trabajo, 2009. ProQuest ebrary. Web. 30 January 2017. Disponible en:

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MÓDULO

3 Curso: INTEGRACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS

Misión, visión y Desarrollo de Qué entendemos

• ¿Cuál es el foco del negocio?

Esta mala, pero frecuente política adoptada por las organizaciones,

2.1 Misión, visión y valores

• ¿Qué quiero lograr?

2.2 Planificación y objetivos

Objetivos logísticos Objetivos estratégicos

• Conseguir el número correcto de personas, • Promoviendo de antemano los cambios

2.3 Nóminas de personal

Las ventajas del uso de Software de RR.HH. son las siguientes:

• Reducen los tiempos y errores en todos los procesos de

3. Gestión del Talento

Así, diremos que la Gestión del talento:

¿A caso entendemos talento como una suma de competencias y fortalezas personales?

Sí, el talento es escaso. Los nuevos empleados del siglo XXI

Por otra parte, el avance tecnológico es vertiginosamente

Selección Evaluación Desarrollo

En el módulo anterior vimos la importancia e implicancias de la selección. En relación a la evaluación de

Así, podemos plantear la siguiente fórmula:

• La mejora y simplificación de la gestión integrada de los Recursos Humanos.

Definición y • Se define como el conjunto de competencias necesarias para la consecución de los

• Corresponde al análisis y evaluación, para esto existen múltiples metodologías

Identificación de • El modelo de competencias permite evaluar a las personas comparándolas con el

• A partir de la identificación de la brecha en el perfil de competencias, se podrán

Para poder medir brechas de desempeño debemos contar con 2 recursos:

Es la forma más eficaz de protección del trabajador porque:

Una buena estrategia de capacitación tiene por finalidad

5.2 Beneficios de la capacitación

• Permite adaptarse rápidamente a los cambios de escenario, tanto internos

4. Higiene y seguridad industrial

• Capacitación permanente y transversal a toda la organización, de manera participativa y

5.5 Tipos de actividades

• Cursos formales de capacitación, capacitación online y

5.6 Franquicia tributaria para capacitación

La Franquicia Tributaria es el incentivo tributario establecido por la ley

losrecursoshumanos.com (2015). Tipos de capacitación de personal, artículo publicado el 25 de agosto de

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