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20/04/2013

Unidad 6- Implementación
estratégica
Ana Cristina González
Abril 20 de 2013

1. Alineación estratégica
2. Balanced
a a ced Sco
Scorecard
eca d
3. Liderazgo estratégico
4. Gerencia intercultural

1

20/04/2013

• Diferencia entre
estructura, diseño y
organigrama
• Tipos de estructuras
• Ajuste
Aj de lla estructura
d

 ¿Qué se diseña primero, la estructura o la
estrategia?
g

2

ni lo otro  Se debe lograr un balance entre la alineación de la estructura y la estrategia ◦ Economías. Así deben ser!!!! Forma de división y Estructura Organigrama Visión coordinación de labores y actividades Muestra las relaciones y líneas de autoridad en la Misión Estrategia Diseño estructura Proceso de alineación de la Plan estrategia y la estructura 3 . 20/04/2013  Ni lo uno. eficiencias ◦ Implementar y hacer seguimiento a la estrategia (no contradicciones)  Se deben controlar los costos burocráticos: ◦ Supervisión S p y monitoreo ◦ Coordinación ◦ Oportunismo y manipulación de la información ◦ Motivación Diferencia entre estructura. diseño y organigrama: Son tres conceptos interrelacionados.

Estructura organizacional Tipos de estructuras: funcional Características de empresas locales con pocos productos 1. 20/04/2013 1. Estructura organizacional Tipos de estructuras: por producto y división Características de empresas con unidades de negocios muy importantes que necesitan su propia organización funcional por p producto 4 .

20/04/2013 1. Estructura organizacional Tipos de estructuras: por región Son típicas S tí i de d Dirección de organizaciones que Relaciones cuya función principal externas son los países (e. 1. la Cancillería) ó presidentes de filiales Ecuador Venezuela Perú en un país. Estructura organizacional Tipos de estructuras: matricial Producto 1 d Producto 2 d Producto 3 d Mercadeo Producción Ingenieros  Finanzas Diseñadores RR HH Se le responde a dos unidades 5 .g.

Asia Development Administrative  Services divisiones o países.  Central and Services Units • La razón: La estrategia lo requiere y el punto no es la separación artificial Southeast  Human  Central  entre clientes. Estructura organizacional  Vice President Office Director. es más á pensar en llo que Director Director Chief Administrative Officer mejor responda a lo que se quiere Acting Sr. funciones. P rogram Regional IT Team Country Assistant Leader P rogram Coordinator P rogram Education Office Administrator Assistant 1. Estructura organizacional Proceso de Diseño: Ajuste de la estructura organizacional Factores externos •Entorno país-región •Industria Definición Factores Estrategia de la internos •Diferenciación estructura • Recursos y / /costo t capacidades •Internacionaliza- • Cultura ción • $$$$ ¿Cuál era la situación de Renault y Nissan al principio del caso? 6 . 20/04/2013 1. Strategy & Operations: Tipos de Acting Chief Economist: estructuras: Senior Communications Officer Híbridos Senior Executive Assistant • Son las más usadas actualmente.

país  Tipo de empresa/industria/productos o servicios i i Balanced Scorecard 7 . 20/04/2013  Cultura  Las competencias distintivas de la empresa pueden desplegarse/desaparecer en la estructura renovada  La situación de la empresa  Entorno.

medidas Kaplan y Norton. (Kaplan & Norton. medidas Perspectiva de innovación y aprendizaje Metas. medidas Metas. 1992) Perspectiva financiera Metas. 20/04/2013  Un conjunto U j t dde medidas did que lle d dan a lla gerencia una visión comprehensiva e integral del desempeño de la organización. medidas Perspectiva del Perspectiva Consumidor Interna Metas. 1992 8 .

20/04/2013  ¿Para tener éxito financieramente qué debemos mostrarles a nuestros Financiera accionistas?  ¿Para satisfacer a nuestros consumidores y accionistas en qué Clientes procesos debemos ser excelentes?  ¿Para cumplir nuestra visión cómo debemos presentarnos ante nuestros Procesos consumidores?  ¿Para cumplir nuestra visión cómo vamos a mantener nuestra habilidad Aprendizaje para cambiar y mejorar? Kaplan y Norton. 2007 9 .

2007 Tablero de Control BSC BSC--Ecopetrol 2010 10 . 20/04/2013 ¿Para tener Perspectiva éxito Objetivo Medidas Metas Iniciativas financieramen te qué debemos mostrarles a nuestros accionistas? Kaplan y Norton.

20/04/2013  En grupos. hagan el tablero de control para j los objetivos estratégicos g de la perspectiva p p asignada. Definición Gobierno corporativo Equipos directivos 11 .

hacia el logro de los objetivos estratégicos. la flexibilidad y el empoderamiento de otros. . a través de la anticipación.  Identificando los factores críticos relevantes  Considerando las relaciones e interacciones  Teniendo una visión sistemática y holística de problemas y soluciones  Generando Ge e a do resultados esu tados innovadores o ado es e recompensas/sanciones explícitas e implícitas. 20/04/2013  Es la capacidad de influenciar a la g organización. ¿Qué hizo Ghosn en Nissan en cada una de estas? 12 . p .

controlar su desempeño. 20/04/2013  Presidente/gerente  Junta directiva  Equipo directivo  Un conjunto de mecanismos que se usan para manejar la relación entre los grupos de interés de una empresa. darle dirección estratégica a la empresa y vigilar. 13 .

revisar y evaluar la estrategia. 20/04/2013  Hacer seguimiento.  Controlar el p problema de agencia g  Alinear la implementación con los intereses de ◦ Dueños ◦ Gerentes ◦ Empleados ◦ Comunidad ◦ Sociedad  Auditoría A dit í externa t e interna  Código de buen gobierno  Compensación gerencial  Junta directiva 14 .

 Monitoreo y control  Atraer t ae recursos ecu sos e externos te os  Asesoría y consejo 15 . asesorar y acompañar p a la g gerencia y de velar porque los grupos de interés de la empresa estén protegidos. 20/04/2013  Un grupo de individuos encargados de vigilar.

 Gonzalo Alberto Pérez Rojas. Mauricio Santamaría  Jaime Alberto Palacio Botero*. Mauricio Cárdenas Presidente de Inversiones Argos Santamaría S.A.  Ministro de Minas y Energía. Investigador Asociado Fedesarrollo.  Ministro de Hacienda y Crédito  José Alberto Vélez Cadavid.A. 20/04/2013  Internos: ◦ Empleados en cargos directivos  Externos afiliados: ◦ No trabajan como empleados en la empresa. Público. académico S.A. Presidente Promigas S. Presidente Presidente Suramericana de Junta Directiva Inversiones S.A  Roberto Steiner Sampedro*. pero tienen algún tipo de relación  Externos independientes: ◦ No son empleados.  Fabio Echeverri Correa.A.  Director Di Nacional N i l de d Planeación. Federico Rengifo  Alberto Velásquez Echeverri. y Gerente General de Microplast Fedesarrollo.A. no tienen relaciones l d de ningún ú tipo con la empresa ECOPETROL Grupo Nutresa  David Emilio Bojanini García.  Antonio Mario Celia Martínez- Aparicio*.  Mauricio Reina Echeverri*. Presidente de Suramericana S.  Amilcar Acosta Medina. Senador Gerente General de Coldeplast S.A. Pl ió Gerente General de Prosantafé S. 16 .

20/04/2013 Internos Ventajas Desventajas  Tienen la información y el  Pueden tener intereses de conocimiento de la corto plazo empresa y del contexto  Pueden estar desalineados  Entienden el “feeling” y ser ambiciosos  Pueden tener intereses ocultos  Pueden estar muy sesgados Externos afiliados Ventajas Desventajas  Tienen la información y el  Pueden tener intereses de conocimiento de la mediano plazo empresa  Pueden estar desalineados  Tienen intereses de más con la estrategia y ser largo plazo ambiciosos  No dependen  Pueden tener intereses directamente de la ocultos empresa para su bienestar  Pueden estar muy sesgados 17 .

20/04/2013 Externos independientes Ventajas Desventajas  No tienen la información y  Tienen intereses de largo el conocimiento de la plazo para la empresa empresa  No dependen de la  Pueden no tener el empresa para su bienestar “feeling”  g Para vigilar. controlar y dar consejo son contratados  Puede haber responsabilidad legal en sus decisiones Desempeño Bajo Medio Alto Tamaño 18 .

20/04/2013  Entre más formales.  Se genera una cultura de rendición de cuentas: “accountability”  Equipo q p directivo: ◦ Personas clave. Siempre es bueno que alguien haga las preguntas que uno no se hace. responsables de ejecutar la estrategia y de plena confianza del gerente. o a la empresa le va a ir bien. pero hacerlo progresivamente  No es un asunto de desconfianza. mejor  Hay que tener suficientes  Siempre es bueno tener junta. formales o informales en la organización. 19 . las cosas están controladas.  No por tener junta.

20/04/2013  Entre más diverso. d e so. menos e os co cohesionado es o ado  Es un trade-off  La respuesta está en cómo se maneja ¿Qué equipos armó Ghosn? 20 . más creativo  Entre t e más ás diverso.

1985). (Kinder & Sears. 2008. Fuente: Adler. ◦ Qué son valores? ◦ Se definen como creencias que influencian actitudes y comportamientos. Chapter 1 21 . 20/04/2013 ◦ Qué es cultura? ◦ Es un sistema de valores compartidos y asumidos de manera colectiva colectiva. proveedores y clientes provenientes de diferentes culturas. ◦ Los valores son preferencias individuales. que tienden a ser compartidos por el grupo ◦ Por qué es importante entender la cultura organizacional ◦ Le da identidad a sus miembros ◦ Facilita el compromiso colectivo ◦ Promueve la estabilidad del sistema social ◦ Le da forma a los comportamientos  Se utiliza cuando la organización funciona en diferentes culturas l  Explica el comportamiento de las personas en diferentes entornos  Ayuda a las personas a trabajar en organizaciones que tienen empleados.

20/04/2013  Surgió por la necesidad de buscar otros mercados en otros países p  Los fracasos en la diversificación. Chapter 1 Alta Importancia de la diversidad cultural Doméstica Multidoméstica Multinacional Global Baja ¿En qué fase estaban Nissan y Renault? Fuente: Adler. 2008. adquisiciones e internacionalización se deben en muchas ocasiones a una mala gerencia de intercultural  ¿Qué hizo bien Ghosn en Nissan? Fuente: Adler. 127 22 . alianzas. Chapter 5. fusiones. p. 2008.

2008. cómo ven estas dimensiones desde nuestra perspectiva? • Piensen en el caso Renault Nissan. cómo ven estas dimensiones? Fuente: Adler. Distancia Aversión a Calidad de Visión de lismo de poder incertidumbre vida LP • Piensen en Colombia. Chapter 2 Cultura nacional y cultura organizacional 23 . 20/04/2013 Individua.

 227. conocer mucho es Buenas relaciones conflicto de interés Fuente: Adler. silencios Argumentan impersonalmente Argumentan apasionadamente Lo escrito debe ser válido y Importancia a escrito Impacientes con los certero (evidencia) documentos Paso a paso Metódico y organizado Impulsivo y espontáneo El bien del equipo es el fin Beneficio individual es el fin El bien del grupo es el fin Conocer a los negociadores Impersonal. 2008. 24 . 20/04/2013 Dimensión Calificación Emociones muy valoradas/nada valoradas Mostrar emociones Ocultar/mostrar Poder Explícito/implícito Evalúen Lealtad hacia Lealtad con la alta/baja empresa las culturas Toma de decisiones En consenso/individuales latinoa- mericanas Salvar al compañero es crucial Crucial/nada importante nortea- Intereses particulares Aceptables/inaceptables mericana Argumentación Silencio/ruidosos y japonesa j en cada Lo escrito Importante/nada importante dimensión Búsqueda de un resultado Paso a paso/salir del paso . no es Intereses especiales esperados ético No argumentan. Se piensa en el equipo Siempre/nunca Conocimiento de la otra parte Importante/ cero importante Japón Estados unidos Países de América Latina Emociones muy valoradas Emociones no muy valoradas Emociones valoradas Ocultar emociones Tratar directo e impersonal Expresivos y apasionados P d iimplícito. Poder lí i conciliación ili ió Li i Litigación ió más á que conciliación ili ió P d explícito Poder lí i Lealtad al empleador Poca lealtad al empleador Lealtad al empleador Decisión en grupo. consenso Grupo provee información al Las decisiones vienen de un líder individuo Salvar al compañero es crucial Sólo si se benefician Salvar al compañero es crucial Intereses especiales Intereses especiales. pp.

en especial Europa y EE UU  Se ha mantenido como una de las empresas de automóviles más rentables  Ha introducido al mercado una serie de nuevos modelos consistentemente  Renault se benefició desde el punto de vista de inversión  Carlos Ghosn se enfocó en mercados emergentes para ambos  Ni Nissan se vio i afectado f d por la l recesión ió en EE UU 25 . que el mercado de los automóviles comenzó a estrecharse. 20/04/2013  ¿Por qué funciona la alianza entre Nissan y Renault?  ¿Qué beneficios trajo la alianza?  Nissan mostró un progreso significativo hasta 2007.

Objetivos tácticos Formar una las personas .Educación y explicación -Articular la visión compartida -Establecer metas -Dar retroalimentación estratégica -Vincular desempeño con -Facilitar la revisión y aprendizaje incentivos y compensaciones Planeación de unidades Empoderar a . motivaciones. Martin & Powers. contribuciones y sinergias  Incentivos.Alineación de iniciativas coalición -Ubicación de recursos y pptos -Establecer hitos fuerte  La información debe fluir: ◦ Clara especificación de los objetivos estratégicos  La toma de decisiones adecuada: ◦ Personas. 2008) 26 . compensación  Ajuste cultural: ◦ negociación y compromisos  Estructura acorde: ◦ Grupos de trabajo ◦ Generación de confianza ◦ Comunicación (Neilsen. 20/04/2013 Traducir la visión Institucionalizar Transmitir -Clarificarla los cambios el sentido Lograr consenso -Lograr de urgencia Comunicación y vinculación Retroalimentación .