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KELON (A): EL DRAGÓN CORPORATIVO DE CHINA

Debemos expandir nuestros horizontes a fin de ajustamos a la


competencia y preparamos para los desafíos de la Organización Mundial
del Comercio. Tenemos nuestras propias ventajas competitivas. Nuestra
marca Kelon ya ha tenido impacto en diferentes partes del mundo. Con
base en nuestra marca particular y sus connotaciones tecnológicas,
podemos extender nuestro alcance a la alla tecnología y las nuevas
industrias.

Xu Tiefeng, Presidente de Guangdong Kelon Electrical Holdings[1]1

En un día de setiembre del año 2000, cinco altos ejecutivos de Guangdong Kelon
Electrical Holdings (Kelon) se encontraban sentados en fila en una plataforma carente de
cualquier adorno, respondiendo preguntas de unos 600 empleados. Este era un día de
sesión abierta con los altos ejecutivos de Kelon, un fabricante de electrodomésticos del
condado de Shunde en la provincia de Guangdong, al sur de China. Esta era la tercera de
dichas sesiones desde que la nueva gerencia, dirigida por Xu Tiefenq, Presidente de
Kelon Presidente del Consejo Directivo de la casa matriz de Kelon antes de 1996, se
hiciera cargo de la dirección de la empresa, habiéndola recibido de sus gerentes
fundadores en junio del año 2000. Durante esta sesión, los cites gerentes de Kelon
respondieron pacientemente preguntas que iban desde el alquiler del dormitorio
corporativo hasta la eficiencia energética de ciertos modelos de refrigeradoras.

EI día de sesión abierta resumía el carácter de esta empresa: honrada, directa y con
confianza en su propia gente. Para una empresa que empezó con un capital de RMB
90.000 en 1984 (unos $10.000); Kelon, que significa "dragón de la ciencia" en chino,
había hecho un gran progreso: ventas crecientes que alcanzaron unos RMB 5.000
millones y el establecimiento de un sofisticado sistema de recursos humanos y control
financiero que supervisaba a 10.000 empleados y a diez divisiones corporativas. En su
ruta hacia la cumbre e la industria de las refrigeradoras de China, Kelon recompensó
abundantemente a sus accionistas y sil\lió a un gran número de clientes. La empresa
generó ganancias de un 500% a los inversionistas entre 1994 y 1999[2] y entre 1991 y
1999 fue la mayor fabricante de refrigeradoras de China, con una participación de
mercado del 24% para 1999. En años recientes, Kelon había empezado a utilizar su
marca para diversas líneas de productos tales como refrigeración comercial,
acondicionadores de aire y pequeños electrodomésticos. A Kelon se le llamaba "la
compañía mejor administrada de China" y fue escogida como una de las principales

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El caso original titulado KELON (A): CHINA'S CORPORATE DRAGON. #9-701-053, copyright © 2001 por el
President and Fellows of Hardvard College revisado el 9 de junio del 2002, fue preparado por el Profesor
Yasheng Huang y el Investigador de Alto Rango David Lane, para servir como base de discusión en clase, no
como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.
Traducido integralmente con el permiso de Harvard Business School para el INCAE por Luis Diego Marín
Mora de Traducciones Marín & Madrigal S.A. Alajuela, Costa Rica. El traductor es el único responsable de la
exactitud de la traducción. Abril del 2002.
Copyright © de esta traducción: 2002 por el President and Fellows of Harvard College.

The original case entitled KElON (A): CHINA’S CORPORATE DRAGON, .#9-701-053, copyright © 2001 by
the President and Fellows of Harvard College, revised on July 9. 2002, was prepared by Professor Yasheng
Huang and Senior Researcher David Lane as the basis for class discussion rather than to illustrate either
effective or ineffective handling of an administrative situation.
Translated in full to INCAE, with permission of the Harvard Business School, by Luis Diego Marín Mora of
Traducciones Marín & Madrigal S.A., Alajuela, Costa Rica. Sole responsability for the accuracy of the
translation rests with the translator. ApriI 2002.
This translation, copyright e 2002 by the President and Fellows of Harvard College.
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empresas de Asia por Forbes, Business Week y Asiamoney (en el anexo 1 se presentan
los eventos principales de la historia de Kelon y los anexos 2a a 2c presentan los datos
financieros de la compañía).

Iniciada en 1984 y opacada por empresas de propiedad estatal más grandes y mejor
equipadas en China, Kelon creció en forma continua, superando las limitaciones que
enfrentaba como una empresa municipal poco prominente y sobrepasando a sus
competidores nacionales con innovación, distribución y concentración superiores. (Véase
en el anexo 3 una discusión de los diferentes tipos de entidades corporativas de China.)

Los fabricantes extranjeros de electrodomésticos no habían visto a Kelon en el horizonte


competitivo. Whirlpool, la segunda fabricante de electrodomésticos más grande del
mundo, había invertido más de $200 millones en cuatro empresas conjuntas en China.
Tal como lo informó la revista The Economist.

Cuando Whirlpool estableció fábricas para manufacturar refrigeradoras,


acondicionadores de aire, lavadoras y hornos de microondas en China
en 1994, supuso que estaba compitiendo con otras empresas
extranjeras. En vez de ello, sus principales competidores resultaron ser
los fabricantes chinos de electrodomésticos, tales como Haier y
Guangdong Kelon. Su tecnología era casi tan buena como la de
Whirlpool, sus precios eran más bajos y su estilo y distribución eran más
apropiados para China. Para 1997, habiendo perdido más de $100
millones, Whirlpool ya había cerrado sus plantas de refrigeradoras y de
acondicionadores de aire. La fábrica de homos de microondas sobrevivió
dedicándose principalmente a las exportaciones y la fábrica de lavadoras
de Whirlpool ahora fabrica electrodomésticos por contrato para Kelon, que
los vende con su propia marca, lo que constituye una reversión de la
jerarquía usual entre las empresas occidentales y chinas [3].

Esto constituyó un revés para la estrategia de globalización de Whirlpool, tal como lo resumió
el Jefe Ejecutivo David Whitwam en una entrevista hecha en 1994 e impresa en la Harvard
Business Review:

Vimos una expansión horizontal y una expansión vertical. De paso, se nos


hizo claro que lo fundamental para manejar nuestra empresa y sus
tecnologías de proceso y de producto era igual en Europa, Norteamérica,
Asia y Latinoamérica. Ya éramos muy buenos en lo que hacíamos. Lo que
necesitábamos era entrar a los mercados de electrodomésticos en otras
partes del mundo y aprender cómo satisfacer a diferentes tipos de clientes
[4].

A pesar de sus éxitos pasados, Kelon enfrentó algunos desafíos formidables. Conocidos por
su disposición emprendedora y una inflexible concentración en la calidad de los productos, los
fundadores de la empresa habían prestado menos atención al desarrollo organizacional y
corporativo de la compañía. Kelon también enfrentaba un ambiente de mercado
drásticamente distinto para el año 2000. El mercado urbano de refrigeradoras estaba saturado
y el exceso de capacidad de producción, con las consiguientes reducciones de precios,
perjudicó los márgenes. En el año 2000 Kelon incurrió en una pérdida de RMB 688 millones,
que era la primera que sufría la empresa. Además, la entrada de China a la Organización
Mundial del Comercio hizo inevitable una renovada competencia con las empresas del
extranjero. La participación de mercado de las marcas extranjeras de refrigeradoras ya había
aumentado a un 28% en el año 2000, habiendo sido de un 21 % en el año anterior [5].
Mientras recorrían la plataforma respondiendo las diversas preguntas de los empleados, la
forma de posicionar estratégicamente a Kelon para responder a los nuevos desafíos estaba
3
muy presente en las mentes de Xu y de su segundo al mando, el señor Qu Yunbo.

La industria de las refrigeradoras en China [6]

La industria de las refrigeradoras en China era muy pequeña en la década de los 60 y los 70.
En 1978 se fabricaron solamente 28.000 unidades, pese a la enorme población de China. La
industria despegó cuando China implementó reformas orientadas hacia el mercado, cuando el
ingreso pér capita de ese país aumentó rápidamente en las décadas de los 80 y los 90. El
mayor incremento se produjo entre 1983 y 1984, cuando la producción aumentó de 188.500
unidades a 1,45 millones. Para 1988, China producía 7,58 millones de unidades al año. En el
breve lapso de 10 años, la producción de refrigeradoras de China había aumentado unas 27
veces. China se convirtió en uno de los mayores productores de refrigeradoras del mundo,
fabricando 12 millones de unidades en 1999. (El anexo 4 muestra los volúmenes anuales de
producción.)

Al aumentar la producción anual en la década de los 80, el número de productores de


refrigeradoras se incrementó también. En 1978 había 20 fabricantes de refrigeradoras; en
1985 estos alcanzaban los 115. (los anexos 4 y 5 muestran datos sobre los productores de
refrigeradoras de China.) La razón era el alto margen de utilidad en el negocio de las
refrigeradoras. Un estudio gubernamental puso el precio mayorista en la puerta de la fábrica
para una refrigeradora, en 1987, en un 130%-190% de su costo de producción. Atraídos por
este margen, muchos gobiernos regionales hicieron fuertes i versiones en la fabricación de
refrigeradoras, utilizando los bancos que controlaban para financiar la construcción y la
expansión. En 1983, el crédito bancario financió el 71% de las inversiones en activos fijos de
la industria; en 1989, un año de política monetaria estricta, el crédito bancario todavía
representó el 50% del financiamiento. Los gobiernos regionales y las empresas que estos
controlaban también importaban masivamente del extranjero líneas de ensamblaje listas para
funcionar. En 1984 las empresas chinas importaron -o estaban negociando tratos para
importar- 56 líneas de ensamblaje de refrigeradoras. Estas 56 líneas de ensamblaje habrían
creado un total posible de capacidad anual de producción de 13,5 millones de unidades. Entre
1984 y 1987 una cifra no inferior a nueve empresas chinas compró líneas idénticas de
producción a una compañía italiana llamada Merloni. La producción mundial de refrigeradoras
era de solo unos 40 millones de unidades a finales de la década de los 80.

El creciente número de fabricantes de refrigeradoras alarmó al gobierno central de China. La


principal preocupación era que el incremento en el número de participantes de la industria
tuviera una influencia negativa sobre las reservas de divisas de China, ya que las compañías
utilizaban moneda fuerte para importar equipo especializado de manufactura. Esta
preocupación era legítima, puesto ya que la balanza comercial de China pasó de un superávit
de $840 millones en 1983 a un déficit de $1.200 millones en 1984 y de $14.900 millones en
1985. El gobierno también consideraba que había deseconomías de escala relacionadas con
una fragmentación creciente de la estructura de la industria. S, pensó que la escala mínima
eficiente (EME) en la producción anual de refrigeradoras era de unas 200.000 unidades por
empresa, pero la producción anual de las empresas chinas era de únicamente 12.592
unidades en 1985.

El Consejo de Estado - el gabinete de China- procedió a reestructurar la industria. La meta era


reducir el número de empresas que fabricaban refrigeradoras de 115 a 41 en 1985. El
gobierno también procedió a r3scindir o suspender una serie de contratos de importación de
equipo, limitando así la capacidad de producción nacional a 8,22 millones de unidades.
Además, el gobierno centralizó la aprobación de las importaciones de equipo para la
fabricación de refrigeradoras y prohibió la nueva inversión en la producción de refrigeradoras
durante una serie de años. Sin embargo, las prohibiciones fueron en gran medida ineficaces,
ya que el número de productores volvió a S8r 100 en 1988.
4
Hasta principios de la década de los 90, la industria de las refrigeradoras, como otras
industrias de China, estaba completamente dominada por las empresas de propiedad estatal.
En 1980, El Ministerio de la Industria Ligera nombró a cinco empresas -todas ellas compañías
de propiedad estatal con sustancial experiencia en la fabricación de refrigeradoras- como
"fabricantes designadas de refrigeradoras". Estas cinco empresas tenían su sede en Beijing,
Guangzhou, Suzhou, Tianjin y Shanghai. La empresa de Tianjin, Tianjin Haihe Refrigeration
Compressor Company, había hecho la primera refrigeradora de China en 1956. La empresa
de Shanghai, Shanghai Refrigerator Factory, se fundó en 1954. En 1982 estas cinco
empresas dominaban la industria, pero perdieron terreno ante las empresas nuevas que
entraron en la industria a mediados de la década de los 80. Las clasificaciones de las
empresas cambiaban constantemente (véase el anexo 5). Por ejemplo, la Beijing Refrigerator
Factory ocupaba el primer lugar en 1982, pero cayó a un segundo lugar en 1985. Para 1994,
ninguna de las cuatro empresas principales de 1982 y 1985 seguía entre las primeras.
Shanghai Reírigerator Factory, cuyo nombre se cambió a Shanghai Refrigerator Compressor
Co., Ud., se retiró totalmente de la producción de refrigeradoras para concentrarse en la
fabricación de compresores de aire. En 1994, solo una de las cinco principales, el Yangzi
Group, era una empresa de propiedad estatal. En contraste, la empresa principal, Kelon, era
propiedad de sus fundadores y del gobierno municipal del pueblo en el que se encontraba y
además era controlada por ellos. El Grupo Haier, la mayor empresa de electrodomésticos de
China, también era una empresa colectiva, con estrechos vínculos con el gobierno municipal
de Qingdao en la provincia de Shandong.

En la década de los 90, las corporaciones multinacionales empezaron a hacer incursiones en


la industria y el mercado de refrigeradoras de China (los anexos 6 y 7 presentan datos sobre
las multinacionales). Estas empresas entraron a China principalmente a través de alianzas
estratégicas con las cinco empresas de propiedad estatal designadas por el Ministerio de la
Industria Ligera como empresas prioritarias en la década de los 80. En 1994, Whirlpool invirtió
$17,7 millones para obtener una participación del 60% en una empresa conjunta con Beijing
Snowílakes Electrical Appliance Corporation (previamente llamada Beijing Refrigerator
Factory, que se menciona antes y una de las marcas de refrigeradoras mejor conocidas de
China durante la década de los 80). Beijing Snowflakes aporto sus activos fijos más valiosos y
su marca como su parte del capital en la empresa conjunta. En 1995, Suzhou Refrigerator
Factory -otra de las cinco empresas de propiedad estatal- se unió con Samsung de Carea en
una empresa conjunta en la que Samsung controlaba el 80%. El mismo patrón se repitió en el
caso de la primera fabricante de refrigeradoras de China, la compañía Tianjin, que formó una
empresa conjunta con LG de Carea, dejándole a LG el 80% de la propiedad de la empresa [7].
Otras multinacionales que entraron a China duréH1te este período incluyeron a Electrolux,
Siemens, Sharp, National y General EIectruc. Un estudió hecho en China sobre inversión
extranjera directa en la industria de los electrodomésticos generó el siguiente comentario [8]:

Mediante el uso de capital extranjero, algunas de las empresas de


electrodomésticos de China adquirieron rápidamente la capacidad de
reestructurar y expandir sus operaciones. Obtuvieron nuevas líneas de
producto y lograron fortaleza global. A la vez importaron tecnología y
conocimientos gerenciales del extranjero. Algunas de las empresas que ya
estaban perdiendo debido a la competencia del mercado se recuperaron,
como “un moribundo vuelto a la vida por un médico”.

La entrada de las multinacionales alteró drásticamente el panorama competitivo de China. En


octubre de 1999 las empresas conjuntas tenían el 21% del mercado, en comparación con un
14% a finales de 1998 [9]. La participación de mercado de las multinacionales alcanzó un 28%
para octubre del año 2000 [10]. Las empresas recurrieron cada vez más a la competencia de
precios para incrementar la participación de mercado y se acumuló un exceso de capacidad.
En 1997, los 10 principales fabricantes de refrigeradoras de China tenían capacidad para
producir 11 millones de unidades y vendieron 9,6 millones de refrigeradoras. En el año 2000,
5
de acuerdo con un análisis de mercado hecho por Kelon, China tenía la capacidad para
fabricar 20 millones de refrigeradoras pero la demanda del mercado en el país era de solo 12
millones [11].

Surgimiento de Kelon: 1984-1999 [12]

Kelon se especializó en refrigeradoras hasta mediados de la década de los 90 y superó a las


marcas extranjeras en ventas de refrigeradoras y en volumen de producción en China a partir
de 1991, cuando tenía un 10,3% del mercado. Las refrigeradoras de Kelon se vendían con dos
marcas, el modelo económico más barato Rongsheng y el modelo más caro Kelon. Durante
muchos años, su modelo Rongsheng fue la refrigeradora de más venta en China y las dos
marcas de Kelon en conjunto representaban el 13,5% del mercado en 1995, el 17% en 1996,
el 18% en 1997, el 20% en 1998 y el 24% en 1999. Al final de la década, el negocio de Kelon
se dividía entre refrigeradoras y acondicionadores de aire (61% y 38% de las ventas de 1999,
respectivamente). La compañía fabricó unos 100 modelos en el año 2000, divididos entre 54
variedades de acondicionadores de aire y 50 tipos de refrigeradoras, incluyendo
refrigeradoras con enfriamiento directo, refrigeradoras sin escarcha, refrigeradoras con el
congelador en la parte inferior y productos sin clorofluorocarburos. En 1999, la empresa tenía
la capacidad de fabricar 3,5 millones de refrigeradoras y 1,5 millones de acondicionado, es de
aire y esperaba fabricar, respectivamente, 2,4 millones y '1,2 miJlone3 de cada producto en el
año 2000. Kelon empleaba a 12.000 personas en noviembre de 1999. Su salario anual
promedio en 1997 era de $1.500, el doble del de !as empresas de propiedad estatal y
suficiente para que los empleados pudieran ir y volver al trabajo en motocicleta y no en
bicicleta.

El sitio web corporativo de Kelon contenía una gran abundancia de información sobre la
compañía y sus productos. La empresa era transparente en sus operaciones y amigable con
su comunidad de inversionistas. Kelon también estaba entre las primeras empresas de China
en establecer una organización de investigación de mercado en el extranjero, en la forma de
una oficina de investigación y desarrollo con 30 personas en Kobe, Japón, en 1996.

Origen

A principios de la década de los 80, Wang Guoduan manejaba una pequeña fábrica en el
condado rural de Shunde en la provincia sureña de Guangdong, que producía radios baratos
de transistores para una compañía de Hong Kong. En 1980, Guangdong era una provincia
fuertemente agraria: el valor total de su producción industrial (RMB 10.000 millones) apenas
excedía el de su producción agrícola (RMB 8.300 millones). La industria de China se
concentraba en las provincias nororientales, en Shanghai y sus alrededores y en las ciudades
de Tianjin y Beijing. Las reformas económicas orientadas hacia el extranjero y la proximidad
de Guangdong a Hong Kong condujeron rápidamente a que centenares de fabricantes por
contrato se establecieran en Guangdong a principios de la década de los 80, pero en 1985 la
industria de Shanghai todavía producía un 50% más por valor que toda la provincia de
Guangdong [13]. En relación con las regiones más industrializadas de China, Guangdong
presentaba un ambiente más favorable a las empresas, más liberal y más orientado hacia el
mercado.

Sin embargo, la fuerte competencia entre las pequeñas fábricas de Guangdong, obligó a
Wang a dejar de concentrarse en los compradores de Hong Kong y a fijar su atención más
bien en el mercado de consumo local, que se estaba expandiendo rápidamente, para
conseguir nuevas oportunidades de negocios. Habiendo visto a muchas personas de Hong
Kong llevar refrigeradoras para sus parientes en Guangdong, Wang pensó que había una
fuerte demanda local de refrigeradoras. Le pidió a sus propios parientes de Hong Kong que le
trajeran dos refrigeradoras y las desarmó para ver cómo funcionaban. Luego Wang consiguió
RMB 90.000 de capital simiente aportados por la municipalidad de Rongqi en el condado de
6
Shunde de la provincia de Guangdong. (La municipalidad era el nivel más bajo en el sistema
político de China. El nivel más alto era el gobierno central, seguido por las provincias,
ciudades o prefecturas, condados y luego municipalidades.) En 1984, annado con su
conocimiento y con el capital obtenido de Rongqi, él empezó a fabricar refrigeradoras a mano
y también fundó una fábrica llamada Guangdong Shunde Refrigerator Factory. (El nombre se
cambió a Guangdong Pearl River Refrigerator Factory en 1988, y luego a Kelon Electrical
Holdings en 1992.) La municipalidad nombró a uno de sus funcionarios, Pan Ning, como
gerente general de la fábrica y nombró a Wang como gerente asistente. Como director
asistente de Rongqi para desarrollo industrial, Pan quería establecer una planta de
manufactura para ayudar a la economía local. A principios de la década de los 80, los
consumidores chinos esperaban adquirir san da pan ('tres artículos grandes"): una
refrigeradora, un televisor y una lavadora. Pan se concentró en las refrigeradoras, puesto que
era el primer gran electrodoméstico que compraba la mayoría de los hogares. Obtuvo
respaldo financiero del gobierno municipal y reclutó a 4.000 trabajadores de fábricas que
producían glutamato monosódico, ollas arroceras y repuestos para carros.

"Nuestras primeras refrigeradoras se hacían a mano" recordaba Pan. "No teníamos el equipo
para hacer las cajas, así que le dábamos forma a láminas de hierro, con un martillo, poco a
poco. Para probar las unidades, los trabajadores pusieron dentro botellas de Coca Cola. "A la
mañana siguiente, descubrimos que todas las botellas habían estallado. Estábamos muy
emocionados. iQué gran éxito!" Pan y Wang crearon una línea de ensamblaje con madera que
sacaron de una vieja fábrica. Los trabajadores usaban capas para la lluvia y máscaras antigás
al pintar con atomizador en una calurosa cabaña de material alquitranado. Pan también trató
de contratar graduados universitarios para que le ayudaran a manejar la empresa municipal.
"Algunos vinieron, pero se fueron después de ver lo miserables que éramos" dijo él riéndose.
Así que Kelon envió a algunos de sus propios empleados a cursos de ingeniería.

Expansión

En sus primeros días, Kelon encontró obstáculos de políticas y de regulación debido a sus
humildes orígenes y a su condición como empresa municipal de propiedad colectiva. En
comparación con sus rivales de propiedad estatal, que eran más grandes y estaban mejor
equipadas y que tenían una experiencia mucho mayor en la fabricación de refrigeradoras,
Kelon no disfrutaba del mismo nivel de acceso al crédito o a los sistemas nacionales de
distribución. De hecho, en 1984, el Ministerio de la Industria Ligera se negó inicialmente a
darle una licencia de producción o a incluir a la empresa en su lista, entonces ampliada, de 41
compañías a las que les permitía producir refrigeradoras. Los burócratas centrales
simplemente no creían que una empresa tan pequeña tuviera capacidades de diseño y
manufactura.

Copiando de modelos extranjeros, en 1986 Kelon fabricó algunas refrigeradoras de doble


puerta y envió dos unidades a Beijing. Los funcionarios del Ministerio de la Industria Ligera se
negaron a creer que Kelon 13S hubiera hecho, puesto que en ese tiempo no se conocía
ninguna planta china que produjera refrigeradoras de dos puertas. Pan recordó: "El Ministerio
dijo que los cantoneses eran ingeniosos, que debíamos haber comprado las refrigeradoras en
Hong Kong?" Pese al escepticismo de los burócratas, el viaje en tren a la capital resultó crítico
para el futuro de Kelon. El gobierno provincial de Guangdong inicialmente ar9ifmentó que las
refrigeradoras utilizaban demasiada electricidad y ya había rechazado la solicitud de Kelon
para una licencia de producción. En vez de ello, la empresa de propiedad estatal Wanbao
recibió la única licencia de producción para la provincia. En Beijing, Pan cabildeó tenazmente
para obtener recon6oimiento nacional. Él invitó al Ministro de la Industria Ligera a la fábrica de
Kelon para que recorriera en persona la línea de producción. Finalmente, el gobierno
municipal de Rongqi logró éxito en su cabildeo con el Ministerio de la Industria Ligera para
hacer de Kelon la empresa número 42 del país a la que se le permitía fabricar refrigeradoras.
Kelon era la empresa más pequeña y la de menor rango, además de ser la única empresa
7
municipal entre las grandes empresas de propiedad estatal, y la designación no implicaba
ningún apoyo financiero de las autoridades provinciales o centrales. Además, puesto que no
era una empresa de propiedad estatal ni un campeón nacional designado, los bancos no
estaban dispuestos a hacerle préstamos a Kelon y los proveedores insistían en el pago en
efectivo más bien que en las transacciones al crédito. El señor Xu Tiefeng comentó respecto a
este periodo:

Para nosotros, las luchas de esos días fueron indescriptibles. En ese tiempo
China era todavía una economía planeada y fabricar refrigerado ras
requería de la aprobación del gobierno. En todo el país había un total de 42
entidades aprobadas de manufactura y nosotros ocupábamos el último lugar,
con un límite de volumen de 50.000. Afortunadamente, teníamos el apoyo
de nuestro gobierno provincial, municipal y de condado. Ellos nos
respaldaban; ya que querían fabricar productos impresionantes. [14].

Sin embargo, la concesión de licencia oficial mantuvo a Kelon en el negocio. Los márgenes
operativos crecieron año tras año entre 1993 y 1996 y alcanzaron el 36% en 1999, en un
momento en que las condiciones globales de mercado eran adversas. La razón de utilidades a
ventas después de impuestos de Kelon fue de un 9,73% en 1993 y de un 16,2% en 1996.
Después de reorganizarse como una compañía de accionistas en 1992, Kelon lanzó un 52%
de sus acciones en la bolsa de Hong Kong en 1996, convirtiéndose así en la primera empresa
no estatal en la República Popular de China que se cotizaba en Hong Kong. Los fondos de la
inscripción de las acciones en la bolsa se utilizaron para expandir la producción y desarrollar
una base nacional de distribución.

Las actuales redes de distribución servían a los participantes más grandes y mejor
establecidos, y por lo tanto las empresas de propiedad estatal tendían a vender a los
compradores patrocinados por el estado, sin preocuparse mucho por la distribución y el
mercadeo. Kelon tuvo que crear su propia red de centros de dístribución y oficinas de ventas
en toda China. Al principio, los vendedores de Kelon atravesaban el pais en todas direcciones
(45 vendedores en 1992), vendiendo a las tiendas de departamentos y a las oficinas de
suministro de las ciudades. Kelon también tenía su propia feria anual de comercio. Como
resultado, el 60% del ingreso de ventas de 1991, por un monto de RMB 720 millones, provino
de fuera de Guangdong y otro 10% provino de las exportaciones. El mercado de más rápido
crecimiento en 1991 era el del norte de China. Para 1996, Kelon recibía el 27% de sus
ingresos de Guangdong y sus provincias adyacentes [15]. Los fondos de la oferta pública
inicial ayudaron a expandir la red de oficinas provinciales de ventas de Kelon de 12 a 31.

Se agregaron nuevas plantas en las provincias de Liaoning y Sichuan a la base original de


Guangdong para formar un "triángulo dorado" de fábricas. Por un precio de RMB 240 millones,
Kelon compró una participación del 70% en Chengdu Kelon refrigerator, una empresa
conjunta en Sichuan con el fabricante de refrigeradoras Double Swallow, que se vendían
principalmente en las áreas Kelon utilizó la red de ventas detallistas regionales de su socio
para reducir los costos de transporte y aumentar la disponibilidad de producto. Chengdu Kelon
tenía una capacidad anual de producción de 500.000 unidades Por otra parte, Kelon adquirió,
a un costo de RMB 200 millones, una participación del 63% en una planta de empresa
conjunta de Liaoning que producía 100.000 refrigeradoras por año. En 1996, Kelon vendió 1,2
millones de refrigeradoras.

En julio de 1997, Kelon reunió HK$704,7 millones (US$93,8 millones) en otra colocación de
76,6 millones de acciones, equivalentes a más o menos un 20% de las acciones en circulación.
La mitad del dinero se utilizó para adquirir fabricantes de compresores en tierra firme. En 1998,
una empresa conjunta triple con Huayi Compressor de la provincia de Jiangxi y con Danfoss
de Alemania le dio a KeIon una participación en el mayor productor de China de compresores
de aire que no usaban clorofluorocarburos como refrigerante. Los réditos no utilizados de la
8
inscripción de valores en la bolsa, de aproximadamente HK$3GO millones, elevaron las
tenencias de efectivo de Kelon a HK$1.000 millones, aunque la compañía designó este monto
para comprar participaciones en otras dos fábricas de compresores que, en última instancia,
duplicarían la capacidad de producción a dos millones de unidades al año.

La entrada a la industria de compresores de aire coincidió con la diversificación de Kelon hacia


la manufactura de acondicionadores de aire en 1996. Los acondicionadores de aire y las
refrigeradoras usaban la misma tecnología y los mismos materiales, los compresores de aire
eran componentes de ambos aparatos. Kelon Air-Conditioner empezó a producir con nueve
modelos en 1996 y obtuvo su primera utilidad neta en 1997, con una tasa interna de
rendimiento superior al 20%. Para mediados de 1998, el control de costos y las mejoras de
diseño aumentaron los márgenes brutos a 32%, en comparación con un 20% en el año
anterior.

Nuevos tratos y adquisiciones

En 1995, Kelon creó dos empresas conjuntas para producir componentes especializados y
congeladores, una con una compañía de Hong Kong y la otra con Sanyo. A diferencia de las
empresas de propiedad estatal, que tendían a transferir todos sus mejores activos a las
empresas conjuntas con las multinacionales, Kelon retuvo un control mayoritario en cada caso.
En la empresa conjunta con la compañía de Hong Kong, su participación del capital era de un
70% y en la empresa conjunta con Sanyo, Kelon tenía un 54% de las acciones.

Después de que Whirlpool se retiró de su empresa conjunta en Shanghai, Kelon firmó un trato
de equipo original (OEM) con la fábrica de Shanghai, la cual proporcionaría lavadoras que se
venderían con la marca Kelon. La planta de Shanghai produjo 100.000 máquinas para Kelon
en 1998 y tenía capacidad para fabricar 500.000. El 6% de los ingresos de estas lavadoras se
utilizaría para publicidad y promoción fuera de Shanghai y las provincias de Jiangsu y
Zhejiang, donde Whirlpool continuaría vendiendo con su propia marca durante tres años más.

En 1998, Kelon adquirió dos empresas de propiedad estatal. Una de las compañías que
compró, Wanbao Electrical Appliance Group (Wanbao), era la productora de refrigeradoras
con sede en Guangzhou de la lista de empresas prioritarias de propiedad estatal que tenía el
gobierno central en 1980. En 1981 Wanbao importó de Singapur la primera línea de
producción de refrigeradoras de China. Para mediados de la década de los 80, Wanbao era la
mayor productora de refrigeradoras en China y a principios de la década de los 90 empleaba a
más de 10.000 personas. Con una producción superior al millón de unidades por año, la
empresa se había convertido en la octava de las mayores fabricantes de refrigeradoras del
mundo. No solo adquirió tecnología y procesos de producción de avanzada, sino que el rápido
crecimiento global del mercado en la década de los 80 hizo que la empresa fuera una de las
50 principales compañías industriales de China en 1990. Sin embargo, cuando el mercado
pasó de ser un mercado crónico de vendedores a un mercado de compradores, Wanbao
empezó a experimentar problemas. Sus utilidades después de impuestos cayeron un 79% en
1990 con respecto a sus niveles de 1988. La decreciente participación del mercado interno
llevó a Wanbao a diversificarse hacia otros electrodomésticos, incluyendo acondicionadores
de aire, lavadoras, cocinas eléctricas y equipo de audio. Las pérdidas en que incurrió la
empresa por exportaciones de refrigeradoras en 1996 se compensaron con ganancias de
otros productos que representaron cerca del 75% de las exportaciones totales. En 1990,
Wanbao produjo 650.000 refrigeradoras, un 35% menos de su capacidad. [16].

Wanbao se alió con Matsushita en 1993 para producir acondicionadores de aire y


compresores, esperando recuperarse mediante la empresa conjunta. Cuando esta no generó
utilidades, Wanbao estableció, en setiembre de 1998, una nueva empresa conjunta en
Guangdong con Zanussi Electromechanic of Italy, con una inversión de $57 millones. Esta
empresa introduciría un compresor para refrigeradora amigable con el ambiente y de alta
9
calidad, lo que incrementaría la producción anual de compresores de Wanbao de 1,6 millones
a 3 millones. [17]

El 9 de octubre de 1998, Kelon y Wanbao anunciaron una fusión que creaba la mayor
compañía productora de equipo de refrigeración en China. De hecho, esta fue una adquisición
por parte de Kelon. Kelon siguió usando la marca Wanbao, pero puso los activos de Wanbao
bajo la administración del Grupo Kelon. Wang, quien entonces era Vicepresidente Ejecutivo
de Kelon, dijo que la entidad combinada tendría una capacidad anual de producción superior a
los 3 millones de refrigeradoras, 300.000 congeladores y 1,5 millones de acondicionadores de
aire utilizando un solo tumo. Kelon fabricaría productos de mediana a alta calidad y Wanbao
fabricaría congeladores y productos con calidad de mediana a baja. [18]

En noviembre de 1999 Kelon adquirió los activos del fabricante de acondicionadores de aire
Huabao con una exitosa puja de subasta de RMB 592 millones y empezó a vender
acondicionadores de aire con la marca Huabao [19]. Aunque se encontraba ubicada cerca de
Kelon en Shunde, Huabao, que era otra de las 42 principales fabricantes de refrigeradoras
originalmente designadas por el gobierno central, sufrió enormes pérdidas en la década de los
90, al igual que la mayoría de las otras empresas de esa lista, pese a tener un equipo mucho
más avanzado que el de Kelon. Kelon descubrió esto mientras clasificaba los equipos de
Huabao al prepararse para la adquisición: Huabao había importado de Italia un sistema
tridimensional de almacenamiento, que ajustaba la velocidad y coordinación de las fajas
transportadoras de la planta mediante un panel computarizado de control, permitiendo así que
el alineamiento de piezas y componentes fuera más preciso que lo que permitirían las
operaciones manuales.

Elementos del éxito empresarial

Pan resumió las lecciones y las experiencias de Kelon como sigue:

Aceptamos de buena gana la competencia. A diferencia de las empresas de


propiedad estatal, no tenemos garantizado nuestro sustento. La competencia
es la fuerza que impulsa el automejoramiento. Aparte del capital simiente, no
hemos recibido un solo centavo en subsidios del gobierno. Somos como una
planta que ha crecido en terreno silvestre. Por eso siempre seguimos la ley de
la jungla. [Las empresas de propiedad estatal] han vivido siempre en un
invernadero. Al competir nosotros a pleno viento y lluvia en un ambiente de
mercado, las empresas estatales podrían enfrentar dificultades. [20]
La falta de apoyo estatal significó que desde el día en que empezamos, la
empresa se estableció con base en un estilo emprendedor, una cultura
orientada hacia las utilidades, una demanda inflexible de excelencia y un deseo
continuo de innovación y mejora.[21]

Desde el mismo principio, la estructura de propiedad de Kelon fue diferente de la de sus


competidoras de propiedad estatal. La Municipalidad de Rongqi, donde se ubicaba la fábrica
de Wang, proporcionó RMB 90.000 de capital simiente e hizo los arreglos para un préstamo
inicial de RMB 4 millones. Este arreglo hizo que el gobierno municipal fuera el propietario
formal de la empresa. Sin embargo, al igual que en arreglos similares en otras partes de China,
los arreglos informales podían diferir de los formales. En la práctica, a menudo se consideraba
que una empresa era propiedad, al menos en parte, de sus fundadores y empleados
originales, aunque dicha propiedad con frecuencia no estaba explícitamente manifestada en
el marco legal de China.

En 1992, la empresa se reorganizó como una compañía de accionistas en la que los


empleados tenían el 20% de las acciones y la participación de la Municipalidad de Rongqi
quedó en un 80%. En abril de 1996, la Municipalidad de Rongqi transfirió todas sus acciones
10
al Guangdong Kelon (Rongsheng) Group (GKG) en uno de los primeros experimentos de
reforma de la propiedad de China. Las inscripciones posteriores de acciones en la bolsa de
Hong Kong y en la de Shenzhen en 1996 y 1999, respectivamente, redujeron la participación
de la propiedad del GKG en Kelon y aumentaron la participación de la propiedad de
inversionistas más distantes. Para 1999, el GKG poseía el 34,1% de las acciones y el resto
estaba dividido entre los empleados de la compañía (un 8,5%), los accionistas de Hong Kong
(un 46,3%) y los accionistas de Shenzhen (un 11,1%). [22]

En China, el gobierno a menudo intervenía en la administración de las empresas de propiedad


estatal y desempeñaba un importante papel en la contratación y promoción de altos gerentes.
Los gerentes capaces a menudo servían durante períodos breves, ya que el gobierno los
consideraba más valiosos en la ejecución de otras tareas gubernamentales. De acuerdo con
un estudio económico, el período promedio en el puesto de los gerentes de las empresas de
propiedad estatal era de solo 5,5 años231. Ese no era el caso en Kelon. Los fundadores de la
empresa, Pan y Wang, estuvieron con la compañía durante 14 y 16 años, respectivamente,
hasta 1998 y el año 2000. Como algo inusual entre las grandes empresas de China, los
gerentes de Kelon disfrutaban de una sustancial autonomía gerencial. Ellos fijaban la
compensación con base en criterios de desempeño. Los cinco directores de Kelon recibieron
RMB 8,8 millones en pagos de bonificaciones en 1996, lo que era aproximadamente 2,5 veces
su salario. La compensación de los empleados se basaba totalmente en el trabajo a destajo,
más bien que en salarios fijos. Xu reflexionó sobre las políticas de compensación de la
empresa durante el período inicial:

[Los fundadores] querían establecer la empresa, pero también querían mejorar


sus propias situaciones financieras haciendo que la empresa tuviera éxito.
Decidimos vincular los salarios de los empleados a la rentabilidad de la
empresa. Como resultado, todo el equipo estaba muy motivado y tenía un alto
grado de compromiso. Ellos se concentraban en la calidad, la administración y
la tecnología. Trabajaban hacia una estandarización y profesionalización de la
empresa. [24]

Aunque sus competidoras de propiedad estatal tenían maquinaria y equipo más avanzado,
Kelon se mostró inflexible en el establecimiento de su base de capital humano. La empresa
hizo fuertes inversiones en capacitar a graduados de ingeniería en China y reclutó
agresivamente altos gerentes experimentados de Hong Kong. Alguien prominente entre ellos
fue Don Lee, quien ingresó a Kelon en 1993 con un trasfondo de contabilidad y ascendió hasta
el puesto de vicepresidente de finanzas y al de secretario de la empresa. Lee, quien tenía una
maestría en administración de empresas de una universidad británica, había trabajado
anteriormente para multinacionales y para una variedad de compañías cuyas acciones' se
cotizaban en la bolsa y también era miembro de asociaciones de contadores en Australia, el
Reino Unido y Hong Kong.

Kelon siempre se había visto a sí misma como una empresa de mercadeo y también de
manufactura. Mientras que las empresas de propiedad estatal a menudo se contentaban con
fabricar productos y dejar la distribución a otros, Kelon se mostró muy activa en crear una red
de distribución. En 1997, Kelon tenía 476 expendios de ventas en ciudades secundarias y 24
en ciudades terciarias. Las adquisiciones y el crecimiento orgánico aumentaron drásticamente
ese número al año siguiente, hasta alcanzar 600 en ciudades secundarias y 950 en ciudades
terciarias. Para finales de 1999, Kelon tenía unos 2.000 'puntos de ventas en toda China,
atendidos por 40 centros de distribución mayorista y administrados por 31 oficinas de ventas
en las capitales provinciales. Las exportaciones a Hong Kong, Estados Unidos y Europa
representaron el 5% de las ventas' en 1999. Hubo oportunidades de exportación gracias a
tratos con fabricantes de equipo original hechos con importadores de Estados Unidos, para
vender refrigeradoras a detallistas tales como Wal-Mart, así como a través de ferias
comerciales en Occidente.
11
Kelon era sensible a los acontecimientos y las características del mercado. Un ex jefe de
asuntos corporativos de Kelon señaló que las preferencias de los consumidores respecto al
espacio y el tiempo de almacenamiento en refrigeración variaban enormemente entre el norte
y el sur de China. Por ejemplo, en el norte la gente prefería grandes refrigeradoras porque
almacenaban más osas por un mayor período. En el sur, los consumidores por lo general
preferían alimentos más frescos y por tanto menores tiempos de almacenamiento. Kelon
debía saber, y se beneficiaba de conocer, las preferencias regionales de sus clientes. A
diferencia de sus competidoras de propiedad estatal, Kelon diseñaba sus productos para que
se ajustaran a esas preferencias. La separación del congelador y la refrigeradora en el modelo
de dos puertas de Kelon de 1986, por ejemplo, no solo brindaba conveniencia sino que
también tenía un atractivo estético. Dado que las refrigeradoras eran un artículo de alto precio,
los chinos a menudo las ponían en la sala más bien que en una estrecha cocina.

La variación en las preferencias por productos era común también en toda Asia. Por ejemplo,
Don Lee explicó: "Somos mucho más fuertes en refrigeradores de enfriamiento directo”,
refiriéndose a los electrodomésticos que utilizaban convección natural. "Los coreanos y
japoneses prefieren el enfriamiento por circulación en el que un abanico eléctrico hacer
circular el aire. En China, los patrones de compra de la gente tienden a ser menos frecuentes,
de modo que el período de almacenamiento tiende a ser mayor. Si uno usa un enfriador de
abanico, eso tiende a producir deshidratación".

Esa información también era valiosa para los esfuerzos de mercadeo. En el caso de Kelon,
estos se basaban en segmentación de multimarca. Mientras que la mayoría de empresas
chinas utilizaban una sola marca, la marca Kelon se dirigía únicamente al mercado de
refrigeradoras de alto precio; la compañía utilizaba las marcas Rongsheng y Huabao para el
mercado masivo de refrigeradoras y acondicionadores de aire respectivamente. Wang
atribuía el éxito de Kelon a la creación de marca, que él describió como "esencial" para el
mercadeo en China. Él estimaba que las marcas de la compañía valían al menos RMS 5.500
millones.

Los esfuerzos de mercadeo de Kelon se extendían a sus relaciones con los analistas
financieros, un área que no era notable por el énfasis entre las empresas chinas. Kelon se
esforzó por adoptar las nociones de transparencia corporativa y los estándares contables de
Occidente. En 1997 Kelon pagó RMB 100 millones a Leo Bumett, una agencia publicitaria,
para que creara una campaña de imagen corporativa que se transmitiría por televisión en
Hong Kong. Los resultados se consideraron como una notable mejora con respecto a los
anuncios ocasionales e ineficaces hechos por otros grupos chinos. [25].

Los gerentes fundadores creían en la capacidad de los productos principales. Kelon se


concentró en dos productos principales: refrigeradoras y acondicionadores de aire, a
diferencia de su principal competidor, Haier, que en 1998 tenía una participación dominante
de mercado en ocho tipos diferentes de electrodomésticos [26]. Haier, fabricante de
refrigeradoras, acondicionadores de aire, hornos de microondas y televisores, tenía más
visibilidad en las tiendas de departamentos de las grandes ciudades que la que tenía Kelon,
que cada vez más se concentraba en las pequeñas ciudades y áreas rurales. Sin embargo, los
consumidores se quejaban de que la calidad de los productos de Haier sufría a consecuencia
del afán de mayores ventas de la empresa. Kelon se enorgullecía de haber obtenido
acreditación de calidad de la Intemational Standards Organization y era el único fabricante de
refrigeradoras de China que tenía acreditación ISO 9001 e ISO 14001 y certificación RMP II
clase A. Kelon también había recibido asistencia técnica en diversas ocasiones de Sharp, ICI,
Philips y Liebherr. Un gerente de Kelon concluyó: "En términos de calidad, características y
conocimiento, ya somos competitivos con las marcas internacionales".
12
Desafíos y reposicionamiento estratégico: nuevo equipo gerencial en el año 2000

Pan se jubiló en diciembre de 1998 y entregó el liderazgo de Kelon a Wang, el segundo al


mando en la empresa desde 1984. Durante el período de ejercicio del cargo de Wang, de
1999 hasta la primera mitad del año 2000, Kelon atravesó por una época turbulenta. Después
de años de rápido crecimiento y buenas utilidades, Kelon experimentó una caída del 1,3% en
las utilidades operativas de 1999, a pesar de haber logr2do ventas récord. Los márgenes
consolidados de utilidades brutas cayeron a un 31,3% después de haber estado en un 35,5%.
En el año 2000 el desempeño de Kelon empeoró. Sus utilidades de la primera mitad del año
2000 ascendieron a solo RMB 108,2 millones ($12,9 millones) lo que constituía una
disminución del 75% con respecto al mismo periodo un año atrás. Las ventas de
refrigeradoras bajaron un 12% con respecto al año anterior y las ventas de acondicionadores
de aire cayeron un 5,6%. [27]

Una de las razones para la reducción de los márgenes fue el énfasis de Wang en el mercado
rural de bajo margen. Debido a que el 80% de los hogares urbanos de China ya tenia
refrigeradoras a finales de la década de los 90, Kelon había trasladado el énfasis de sus
esfuerzos de mercadeo a las pequeñas ciudades y a las áreas rurales con poblaciones de
100.000 personas, expandiendo su red de distribuidores y sus centros de distribución de
manera concomitante [28]. Se apostó a que el número de electrodomésticos poseídos per
cápita era más bajo y que la renovación urbana y los programas continuos de electrificación
podrían generar más demanda de electrodomésticos. [29]

Además de los márgenes decrecientes, empezaron a surgir otros problemas. Kelon sufrió de
ineficiencia en los cobros y su nivel de cuentas por cobrar aumentó un 27% con respecto al
año anterior, hasta alcanzar RMB 586 millones. Los pagarés por cobrar aumentaron
súbitamente e un 91 % y llegaron a RMB 986 millones [30]. Kelon se había esforzado tanto por
lograr que sus distribuidores vendieran sus productos que había hecho rebajas y descuentos
sin importar sí los productos terminaban o no en manos de los consumidores. Además, en
agosto del año 2001 se supo que, durante su período en el puesto, los gerentes fundadores no
habían transferido las marcas "Kelon" y "Rcngsheng" de la casa matriz de Kelon a la empresa
cotizada en la bolsa. Esto constituía una violación de las leyes de valores de China [31]. Sin
embargo, estos no eran los únicos problemas, tal como lo indicó Xu. [32]

Al crecer el negocio, el equipo administrativo original no pudo mantenerse al


ritmo del crecimiento de la organización. Su énfasis estratégico no estaba claro
y ellos perdieron de vista los objetivos estratégicos a largo plazo de la
compañía. Asimismo, con el gobierno [municipal] todavía como el principal
accionista, la empresa tení2 algunas debilidades burocráticas. Por ejemplo,
cuando Kelon hacía algún trabajo contractual para otras empresas, si el cliente
estaba relacionado con los gerentes le dábamos descuentos de precios. Esto
perjudicaba financieramente a la empresa y también la credibilidad del equipo
gerencial.

En marzo del año 2000 Kelon anunció que reorganizaría la gerencia para fortalecer sus
operaciones y mejorar sus resultados financieros. Cuatro presidentes asistentes -todos
fundadores- fueron remplazados por tres especialitas a cargo de mercadeo, tecnología y
producción. En junio del año 2000, Wang dejó su puesto como Presidente de Kelon,
manteniendo su posición de Presidente del Consejo Directivo de la Empresa. Xu, que
anteriormente había sido un funcionario municipal de Rongqi experimentado en fusiones y
adquisiciones y acostumbrado a supervisar a Kelon desde su puesto gubernamental, fue
nombrado presidente el mismo día. El diciembre, Kelon reclutó a la señorita Carol Yu, exsocia
de Arthur Andersen, como su Gerente Financiera. Sin embargo, todos los fundadores se
mantuvieron en la junta directiva de Kelon.
13
El nombramiento más dramático que hizo Kelon fue el del señor Qu Yunbo, Vicepresidente de
Mercadeo y también considerado como el ejecutivo número dos de la empresa. El señor Qu,
prominente especialista de mercadeo antes de unirse a Kelon, había estado al frente de una
importante empresa china de consultoría de mercadeo. Cuando tuvo contacto con Kelon en
1998, en una ocasión que la empresa acudió a él en busca de asesoría, el señor Qu detectó
una serie de problemas. Según su opinión, los gerentes fundadores no estaban capacitados
para dirigir la empresa hacia una nueva era caracterizada por la necesidad de mayor
capacidad organizacional y una fuerte competencia de mercado. Todos los gerentes
fundadores, según señaló el señor Qu en una entrevista, 'solo tenían educación primaria y de
séptimo y octavo año de secundaria, [33]. Él consideraba que ellos tenían una estrategia
conservadora de producto y no estaban dispuestos a arriesgarse a entrar en nuevas áreas. El
desarrollo organizacional era inadecuado en relación con la posición de mercado de la
empresa en la industria.

Como consultor, el señor Qu siempre había sido muy selectivo en escoger a sus clientes.
Quería dar ideas pero también exigía que sus recomendaciones se pusieran en práctica.
Cuando Kelon inicialmente se resistió a implementar sus recomendaciones, él decidió poner
fin a su proyecto de consultaría con la empresa. Sin embargo, al empeorar su desempeño
financiero, Kelon le pidió al señor Qu que dirigiera sus funciones estratégicas y de mercadeo.
La oferta se ajustaba a los intereses profesionales del señor Qu: habiendo pasado toda su
carrera en consultaría, él vio esta oferta como una oportunidad para obtener alguna
experiencia directa en la industria.

A la velocidad del rayo, el señor Qu, con el respaldo del Presidente Xu, implementó sus
visiones en varios frentes. Kelon se organizó en cuatro áreas principales de producto:
acondicionadores de aire, refrigeradoras, mini electrodomésticos y mercadeo internacional. Él
redujo costos centralizando algunas funciones de gastos indirectos que servían para
supervisar estas cuatro áreas de producto, tales como control financiero, recursos humanos y
servicios postventa. Solo esta medida redujo el número de personas en la gerencia de
mandos medios de 4.000 a 2.000. Además descentralizó otras funciones para facilitar los
flujos de información y las respuestas de mercado. Anteriormente Kelon había manejado 28
oficinas de representación en diferentes regiones y bajo el Presidente Xu y el señor Qu estas
se convirtieron en subsidiarias con funciones de mercadeo y algunas funciones de evaluación
del desempeño. “Limitaremos las ventas de nuestros distribuidores a sus propias provincias y
ciudades para facilitamos el hecho de rastrear las ventas... además, delegaremos a algunos
empleados el trabajo de cooperar estrechamente con los detallistas en los centros
comerciales', dijo Xu [34]. Xu y Qu también establecieron un sistema de Servicios de
Información Gerencial (SIG) que permitiría a la alta gerencia monitorear las ventas, los precios,
los márgenes y los costos variables de distintas divisiones. Los gerentes fundadores no
habían instalado este sistema durante su período en el puesto.

La nueva gerencia lanzó una fuerte iniciativa internacional con tres metas principales. Una era
la promoción de exportaciones. De acuerdo con el señor Qu, los gerentes fundadores no
habían establecido las exportaciones como una prioridad de gran importancia y Kelon era la
exportadora más pequeña entre las empresas de grandes electrodomésticos de China. El
mercado de exportación era especialmente importante en vista del lento crecimiento del
mercado nacional. Para las refrigeradoras, Qu creía que el mercado nacional experimentaría
solo un crecimiento de un 0% a un 5% en el futuro cercano y que Kelon debía trata de
mantener solamente un 20% de participación del mercado nacional. La mayor parte del
crecimiento de las ventas debía venir del extranjero. En el año 2000, las exportaciones de
Kelon fueron de $36 millones, en comparación con $20 millones en 1999. El señor Qu
estableció un objetivo de exportación de $52 millones para el año 2001 y de más de $100
millones para el año 2002.

Una segunda meta fue la internacionalización de la imagen de producto de Kelon. El señor Qu


14
puso fin a un contrato con una empresa publicitaria nacional y en setiembre del año 2000
contrató al Ogilvy & Mather Internationai Communication Group y a Japanese Diantong
Advertising para lanzar una campaña de "Marca del siglo". El objetivo de la campaña era crear
una imagen distintiva de Kelon y moldear de nuevo su identidad de marca. (Véase en el anexo
8 una ilustración de la imagen de marca tanto nueva como antigua.) El señor Qu consideraba
que los gerentes fundadores habían puesto demasiado énfasis en las refrigeradoras baratas
de Kelon y en sus marcas económicas. A través de los esfuerzos publicitarios de empresas
internacionales bien conocidas, el señor Qu buscaba fortalecer la imagen de marca de elite de
Kelon. En la primavera del año 2000 Kelon ya había procedido a eliminar gradualmente la
producción de algunos de sus modelos de más bajo precio y en el año 2001, según señaló el
señor Qu, había logrado reducir la proporción de sus modelos económicos mientras sus
competidores habían aumentado esas ventas. [35]

Una tercera meta era aumentar drásticamente el contenido tecnológico de los productos de
Kelon a través de esfuerzos cooperativos internacionales de investigación y desarrollo. A
diferencia de la idea prevaleciente en muchas industrias de China, el señor Qu creía que con
la entrada de China a la Organización Mundial del Comercio la amenaza inmediata para Kelon
no era un panorama más competitivo, puesto que el mercado de electrodomésticos de China
ya era muy competitivo. No era tampoco una escasez de fondos. Kelon era una compañía que
se cotizaba en la bolsa y podía echar mano al mercado de valores de China para financiar sus
actividades. Además, él señaló que el hecho de servir al mercado nacional no requería un
enorme compromiso financiero. El señor Qu tenía plena confianza en la competitividad de las
empresas de electrodomésticos del país y citaba el hecho de que las marcas internacionales
no habían tenido éxito en China durante los últimos cinco años.

Más bien el señor Qu concluyó que la desvent2ja competitiva específica de Kelon y su


vulnerabilidad era su tecnología obsoleta en comparación con la de las empresas extranjeras.
Con la nueva gerencia, Kelon hizo fuertes inversiones en su base tecnológica. En marzo del
año 2000 Kelon anunció que invertiría RMB 100 millones -unos $12 millones- para financiar la
investigación en un programa de inteligencia artificial con el objeto de desarrollar aplicaciones
para los electrodomésticos del futuro. La investigación sería realizada por el centro de
investigación de automatización de la Academia de Ciencias de China y el Departamento de
Ingeniería Industrial de la University of Arizona, con proyectos planificados tan diversos como
vehículos sin conductor, seguridad en el hogar y software educativo para investigación en
línea [36]. A principios del año 2001, Kelon introdujo una línea de productos que incorporaban
su nueva tecnología. El mercado dio una buena acogida 'a los nuevos productos y las ventas
de refrigeradoras de Kelon aumentaron rápidamente. En marzo, Kelon aumentó sus precios
en un 4,5% en vista de esta fuerte demanda de mercado, mientras sus competidores reducían
los precios. De acuerdo con Chen Wenjun, Presidente de la división de refrigeradoras de
Kelon, esto se hizo con el fin de captar las ganancias de sus inversiones en tecnología [37]. (El
anexo 9 presenta datos sobre las posiciones de mercado de la marca Rongsheng de Kelon
ante otras marcas.)

Revirtiendo la anterior renuencia a ir más allá de los productos de refrigeración, en octubre el


año 2000 Kelon invirtió RMB 200 millones para lanzar una línea de producción de
electrodomésticos en miniatura (tales como ollas arroceras, abanicos, calentadores de agua y
recolectores de grasa para las cocinas). El señor Qu reconocía que Kelon era un pequeño
participante en este segmento de productos y que representaba únicamente el 1% del
mercado. Él esperaba aumentar la participación de Kelon a un 5% en tres años.

La ambiciosa reestructuración no se limitó a las estrategias de marca y de producto sino que


se extendió a la organización y a la propiedad de la compañía. En noviembre del año 2001
Kelon anunció que Greencool Enterprises Development -una empresa de refrigeración
industrial cotizada en la Growth Enterprise Market Board de Hong Kong- había adquirido
204,78 millones de acciones y una participación del 20,64% en Kelon. El GKG, que hasta
15
ahora había sido el mayor accionista de Kelon, quedaba ahora con una participación de tan
solo un 13,4% de Kelon e indicó su intención de reducir más el número de sus acciones. En
diciembre del año 2001 los directivos nombrados por Greencool remplazaron a 8 de los 9
miembros existentes de la junta, incluyendo a los fundadores de Kelon. Con esta medida
Kelon completó otro gran evento de su historia.

Perspectivas

Con visión y energía, la nueva gerencia de Kelon implementó un ambicioso programa de


reestructuración corporativa y de reposicionamiento de marca y de producto. Los primeros
resultados fueron alertadores. Un informe elaborado por el Deutsche Bank señaló que Kelon
generó utilidades en el año 2001 y pronosticó más crecimiento en las utilidades en los años
2002 y 2003. Se frenó el costo de los bienes vendidos, que cayó de RMB 3.900 millones en
1999 a RMB 3.330 millones en el año 200.0 y a RMB 3.100 millones en el año 2001. El informe
también señalaba que las ventas de refrigeradoras y acondicionadores de aire de Kelon
estaban ocurriendo según lo programado para el año 2001. [38].

Aun así, como lo sabían bien el señor Qu y el señor Xu, la tarea estaba lejos de terminar.
Kelon había decidido enfatizar los productos de alto margen y alta tecnología, así como la
diversificación y las exportaciones con el fin de posicionarse para un ambiente de mercado
más competitivo. La entrada de China a la Organización Mundial del Comercio intensificaría
drásticamente la presión sobre Kelon para que obtuviera una posición estratégica defendible
para sí misma y un nicho de mercado que se ajustara a sus verdaderas capacidades.
16
ANEXO 1
Eventos importantes selectos en la historia de Kelon, 1984-2001

Año Mes Evento


Se establece la fábrica de refrigeradoras Río Pertas de Shunde con un préstamo
1984 Oct. de RMB 4,5 millones y esta produce 20.000 unidades de refrigeradoras BCD-103
por año, con un solo tumo, para uso hogareño.
Se cambia el nombre de la fábrica a Fábrica de Refrigeradoras del Río Perlas de
1988 Ene.
Guangdong.
Fase II: Concluye una línea de producción con un costo de RMB 88 millones; esto
Jun.
aumenta la capacidad de producción a 120.000 unidades al año.
Se confiere el Certificado de Aprobación Cuantitativa de Primera Clase y el Premio
1989
Nacional de Empresa de Clase de Seguridad.
1990 Se confiere el Premio Nacional de Empresa Modelo en Ahorro de Energía, Primera Clase.
Primera corporación en la República Popular de China que recibe la certificación
internacional lEC.
Ganadora del Premio de Oro en la Primera Exposición Nacional de la Industria Ligera de la
República Popular de China.
Reconocida como Empresa Estatal de Primera Clase.
1991 Reconocida como la principal empresa del país en educación del personal.
Abr. Ganadora del premio de oro en la primera y la segunda exposición internacional.
Se clasifica en el número 247 entre las principales comp3liías industriales de la República
Jun.
Popular de China. Se clasifica en el número 154 en 1992.
Fase III: Inversión de RMB 250 millones en una nueva área de producción, edificios de
Jun.
oficinas, instituto de investigación y desarrollo, área de viviendas y centro comercial.
Oct. Se le otorga a Rongsheng el Premio de Oro por Productos de Calidad.
1992 Ene. Deng Xiaoping, arquitecto de las reformas económicas de China, visita Kelon.
Abr. Se le concede a la firma la medalla "1 de mayo" por empresas avanzadas.
Se inaugura Kelon Development Co., Ud. en Hong Kon~, cen un capital registrado de RMB
Jun.
13 millones.
Ago. Kelon es reconocida como Empresa de Clase Especial de Seguridad.
Set . Emisión de 80 millones de acciones al personal.
Oct . Se establece Guangdong Kelon Electrical Holdings Co., Ltd.
17
Anexo 1 (continuación)
Eventos importantes selectos en la historia de Kelon, 1984-2001

Año Mes Evento


El impuesto sobre la renta pagado en 1992 clasificó a la empresa entre las 10
1993 principales fabricantes de electrodomésticos y productos electrónicos de la
República Popular de China.
Kelon es reconocida como Empresa Nacional de Centros de Servicio de
Reparación de Calidad.
Kelon es nombrada la empresa con el producto de más venta de la República
Popular de China.
Rongsheng recibe el Premio Nacional Puente de Oro por Productos de Marca de
1994
Más Venta por tercer año consecutivo.
Visita de Jiang Zemin, Secretario General del Partido Comunista Chino y
Jun.
Presidente de la Comisión Militar Central.
La empresa se clasifica en el número 18 entre las 100 empresas industriales del
Ministerio de la Industria de Fabricación de Máquinas.
Pasa las pruebas para certificación GACC, TUV y Vouching ISO 9001; primera
Oct corporación de la República Popular de China en lograr calificación de clase A de
MRP II.
Premio Nacional de Empresa de Satisfacción al Usuario otorgado por la
Asociación de Administración de Calidad de la República Popular de China. Las
refrigeradoras Rongsheng reciben el Premio Nacional de Producto Satisfactorio
para el Usuario.
Las refrigeradoras Rongsheng pasan la prueba de certificación de la Comisión
Estatal de Ciencia y Tecnología; el programa de sustitución de clorofluorocarburos
1995
es respaldado por el Decimoséptimo Comité Ejecutivo del Protocolo de Montreal
con una donación de $4,48 millones.
Empresa reconocida por la Oficina Estatal de Protección Ambiental como
Compañía Avanzada en Protección Nacional del Ambiente y como Unidad
Nacional Avanzada en Protección del Ambiente para las Empresas Municipales.
Las refrigeradoras Kelon, amigables con el ambiente, recibieron el Premio
Nacional de Protección Ambiental.
Nombrada Empresa de Clase Especial de Seguridad por el Ministerio de la
Industria de Fabricación de Máquinas.
Se clasificó en el puesto 128 entre las 500 empresas industriales más importantes
de China.
18
Anexo 1 (continuación)
Eventos importantes selectos en la historia de Kelon, 1984-2001

Año Mes Evento


La única fabricante de productos eléctricos de la República Popular de China en
1996 ganar el Premio Nacional de Empresa Sobresaliente (premio Caballo Dorado)
para 1995.
Ene. Se establece Sanyo Kelon Freezer Co., Ltd.
Jul. Las acciones de Kelon se cotizan en la Bolsa de Hong Kong.
Dic. Se establece Chengdu Kelon.
Dic Se establece Yingkou Kelon.
La empresa obtiene el puesto número 1 por sexto año consecutivo en ventas de
refrigeradoras y productos en la República Popular de China con una producción
Dic. anual de 1,81 millones de unidades. La producción de congeladores ascendió a
500.000 unidades. Los ingresos por ventas se estimaron en RM8 4.500 millones y
el impuesto a las utilidades en RMB 560 millones.
Premio a las Exportaciones Avanzadas de Empresas Municipales en China
1997 Ene.
otorgado por el Ministerio de Agricultura.
Kelon recibió el “Segundo Premio Nacional por Tecnología" dados los logros
Feb. tecnológicos en la producción de refrigeradoras que ahorran energía y que no
usan cloroflurocarburos.
Primera empresa de la República Popular de China en recibir certificado de
Abr. acreditación ISO 14001 del Centro de Auditoria Gerencial de la Oficina Nacional
de Protección del Ambiente.
Una colocación de 76,598 millones de nuevas acciones de clase H, a un precio de
Jul. HK$9,20 por acción entre inversionistas institucionales independientes, generó
aproximadamente RMB750 millones.
Firma de un acuerdo de préstamo con un sindicato bancario dirigido por el Bank of
America (Asia), Ltd. en relación con una línea de préstamo por $70 molones, a
tres años plazo, con una tasa de interés de LIBOR más 100 centésimas de punto
porcentual.
La empresa ganó los premios “Compañía Modelo de Relaciones con el Personal
Ago. en China" y “Compañía Modelo de Relaciones con el Personal en la Provincia de
Guangdong” por cuarto año consecutivo.
La empresa recibió una donación de 54,485 millones del Fondo Multilateral del
Set. Protocolo de Montreal de las Naciones Unidas para mejorar las líneas de
producción para fabricar refrigeradoras que no utilicen clorofluorocarburos.
19
Anexo 1 (continuación)
Eventos importantes selectos en la historia de Kelon, 1984-2001

Año Mes Evento


Oct. Nombrada "Compañía de Crecimiento Global con el Mejor Desempeño en Asia Oriental en
1997” por el Foro Económico Mundial, siendo la primera compañía de la República Popular
de China en recibir tal honor.
Nov. Recibe la primera y única Etiqueta de Eficiencia Energética de clase 1 por parte del
Gobierno de la Región Administrativa Especial de Hong Kong.
Dic. Electa como la compañía 'Con Mejor Estrategia y Administración" y como la Empresa con
Mejores Relaciones con los Inversionistas en China por la Revista Asia Money, que
también clasificó a Kelon en el 11° lugar entre las compañías mejor administradas de la
región de Asia-Pacífico.
Feb. Recibió el premio "Empresa Avanzada en Protección Nacional del Ambiente en 1997”
1998
otorgado por la Oficina Estatal de Protección Ambiental.
Ago. Las refrigeradoras que ahorran energía y no consumen clorofluorocarburos recibieron el
Segundo Premio del Proyecto de Excelencia “Programa Antorcha Estatal", otorgado por el
Ministerio de Ciencia y Tecnología del Estado.
Ago. Las refrigeradoras con inversor recibieron el premio “Programa Antorcha Estatal” otorgado
por la Comisión Estatal de Ciencia y Tecnología.
Set. Las refrigeradoras de enfriamiento directo con puertas que se abren en dos sentidos,
modelos BCD-198, BCD-19SHC y BCD-198/H son nombradas nuevos productos del
Estado por el Ministerio de Ciencia y Tecnología.
Set Las refrigeradoras con enfriamiento por circulación controlado por computadora modelo
BCD-225W son nombradas nuevos productos d Estado por el Ministerio de Ciencia y
Tecnología.
Nov. La empresa recibe el Premio 'Unidades Nacionales Modelo de Innovación Tecnológica
para Empresas Municipales', otorgado por el Ministerio Agricultura.
Nov. La empresa recibe el Premio Sobresaliente al “Mejor Informe Anual” otorgado por la
Asociación Gerencial de Hong Kong en 1998.
Dic. Clasificada en el lugar número 13 de las 100 compañías mejor administradas en
Asia-Pacífico por la Asia Money Magazine.
Dic. La empresa recibe el premio 'Compañía Mejor Administrada y con Estrategia" y el premio
“Compañía con Mejores Relaciones con los Inversionistas en China" otorgado por la Asia
Money Magazine.
Dic. Se aprueba el proyecto CIMS y la empresa recibe RMB 3,5 millones como pago del
patrocinador para el proyecto por parte del Equipo Est Especialistas de CIMS.
20
Anexo 1 (continuación)
Eventos importantes selectos en la historia de Kelon, 1984- 2001

Año Mes Evento


Forbes Magazine clasifica a Kelon en el lugar número 20 de "Las 300 Mejores
1999
Compañías Pequeñas del Mundo” en 1999,
Kelon recibe el premio “Compañía Mejor Administrada de la Década en China"
otorgado por la Asia Money Magazine,
Kelon recibe el premio "Compañía Mejor Administrada de China” otorgado por la
Asia Money Magazine.
Kelon recibe el premio "Compañía con Mejores Relaciones con los Inversionistas
en China" otorgado por la Asia Money Magazine,
Kelon se clasifica en el cuarto lugar entre las 100 compañías mejor administradas
de Asia-Pacifico, según la clasificación de Asia Money Magazine.
Kelon recibe el premio "Compañía Mejor Administrada de China' y ocupa el cuarto
lugar en Asia según la clasificación de The Asset Magazine.
Premio al subcampeón de "Mejores Relaciones con los Inversionistas entre las
Compañías Emergentes de Mercado", otorgado en 1999 por la Investor Relation
Magazine & Financial Times.
El Foro Económico Mundial nombra a Kelon una de las 100 principales
compañías de los mercados emergentes,
Mar. Se nombran nuevos vicepresidentes, incluyendo al señor Qu Yunbo. Se inicia el
2000
proyecto de investigación sobre inteligencia artificial.
Jun. Xu Tiefeng asume la presidencia. Wang Guoduan deja el puesto.
Set-oct. Se lanza la nueva imagen de marca y los pequellos electrodomésticos
2001 Adquisición de Greencool

Fuente Adaptado de www.gdkelon.com.hk y http//www,kelon.com/kelon.


21

Anexo 2a
Cuentas consolidadas de ganancias y pérdidas de Kelonb"
(año que termina el 31 de diciembre, en millones de RMB

2002F 2001 F 2000 1999 199B 1997 1996 1995 1994 1993

Volumen de negocios 4.566 4.1 SS 3.870 5.622 3813 3.410 2.761 2.176 1.634 1.279

Utilidad operativa 87 58 (058) 750 694 662 480 326 248 131
Aumento (pérdida) de pal1icipaci6n de
Compañía asociada -- (15) (15) -- (7) (8)
Rubros excepcionales -- 13
c
Utilidad antes de Impuestos 80 38 (1.014) 677 692 647 480 318 238 132
Impuestos (7) (74) (66) (32) (34) O (8)
Utilidad después de impuestos 670 617 581 448 284 236 124
Utilidad atribuible a intereses
minoritarios (42) (25) (20) (9) (1 )
Utilidad atribuible a accionistas 628 593 561 440 283 124
Ganancias retenidas, principio de año 461 176 121
Transferencia de reservas estatutarias (90) (87) (65)
Dividendos (283) (189) (320) 97 32
Ganancias retenidas, fin de año 681 461 176
Ganancias por acción RMB 0,03 RMB 0,03 RMB (0,69) RMB 0,67 RMB 0,67 RMB 0,67 RMB 0,63

b
El tipo de cambio promedio entre 1995 y 1999 fue de RMB 8,3/US$1. las cifras quizá no se sumen bien debido al redondeo.
c
Los cos1os de financiamiento de RMB 72 millones representaron la diferencia entre la utilidad operativa y la utilidad antes de Impuestos de 1999.
22

Anexo 2b
Balances generales consolidados de Kelon
(año que termina el 31 de diciembre, millones de RMB)

1999 1998 1997 1996 1995


Activos
Activos circulantes
Efectivo en el banco y disponible 753 1.392
Pagarés por cobrar 986 515
Cuentas por cobrar, neto 585 463
Inventarios, neto 1.484 1.231
Pagadero de compañías relacionadas 50 51
Depósitos, pagos por adelantado y otras
cuentas por cobrar 321 435
Total de activo circulante 4.180 4.087 3.051 1.598 923
Activo no circulante
Activos fijas, neto 2826 2.073 122S 1.034 835
Construcción en progreso 16 60 309 97 69
Inversiones en subsidiarias - - - - -
Inversiones en subsidiarias no consolidadas 12
Inversión en compañías asociadas 132 4 92 104 85
Depósitos para la compra de activos fijos 78 78 275 42 23
Clientela 197 66
Otros activos 95 348 64 35 48
Total de activos no circulantes 3.344 2630 1.966 1.324 1060
Pasivos
Pasivos circulantes
Préstamos bancarios a corto plazo (884) (716)
Préstamos bancarios a largo plazo, porción
actual (17) (118)
Cuentas por pagar (254) (814)
Provisión para garantía (121) (9S)
Acumulaciones y otras cuentas por pagar (361) (361)
Dividendos por pagar (213) (189)
Impuestos por pagar (6) (338)
Deudas a compañías de control (32)
Total de pasivos circulantes (1.888) (2.632) (1508) (S93) (607)
Total de activos menos pasivos circulantes 5635 4.085 3510 2.229 1.376
Pasivos no circulantes
Préstamos bancarios a largo plazo (212) (188) (119) (10) (30)
Pasivos de pensión (125) (104) (86) (64) (43)
Deudas a compañía de control (10:;) (200)
Intereses minoritarios (430) (391 ) (215) (63) (38)
Capital y reservas
Capital emitido 992 882 882 805 604
Reservas 2.877 1 840 1 746 1.010 340
Ganancias retenidas 994 681 461 176 121
Total de capital accionaría 4.863 3.403 3.091 1.991 1.065
23

Anexo 2c
Estado consolidado de flujos de caja de Kelon
(año que termina el 31 de diciembre, en millones de RMB)

1999 1998 1997 1996

Entrada (salida) neta de efectivo de actividades


operativas (545) 804 339 499
Rendimiento sobre inversiones y servicio de
financiamiento
Intereses recibidos 25 35 26 18
Intereses pagados (93) (102) (67) (54)
Dividendos pagados a accionistas (188) (236) (115) (253)
Dividendos pagados a accionistas minoritarios de
subsidiarias (3) - (2) (4)
Salida neta de efectivo para rendimiento sobre inversiones
y servicio de financiamiento (259) (303) (158) (292)
Impuestos
Impuestos sobre la renta pagados (111 ) (44) (6) (4)
Actividades de inversión
Adiciones de activos fijes (753) (83) (171) (46)
Réditos de ventas de activos fijos 5 11 4 32
Aumento de construcción en progreso (37) (63) (66) (47)
Adquisición de subsidiaria 1 (331) -- (55)
Consolidación de subsidiarias - - 7 -
Aumento en las inversiones en subsidiarias no
consolidadas - - - (11 )
Inversión en empresas asociadas (3) - - (104)
Aumento en los depósitos para compra de activos fijos (54) (103) (524) (89)
Disminución (aumento) en otros activos 5.377 (26.100) (29.107) 14003
Salida neta de efectivo para actividades de inversión (834) (595) (780) (308)
Salida neta de efectivo antes de financiamiento (1.749) (137) (604) (106)
Financiamiento
Aumento (disminución) en préstamos bancarios a largo
Plazo (101 ) 160
Pago de deudas a compañía de control - (100) (100)
Réditos netos de emisión de acciones A 1.044
Réditos netos de emisi6n de acciones H - - 727 707
Inyección de accionistas minor1tarios - - 132
Aumento (pago) de préstamos bancarios a largo plaza - - 134 (19)
Aumenta en pasivos de pensión - - 22 21
Entrada neta de efectivo de financiamiento 943 60 1.015 609
Disminución (aumento) en efectivo y equivalentes de
efectivo (807) (77) 411 503
Efectivo y equivalentes de efectivo, principio de año 675 750 339 (163)
Efecto de conversión de divisas 1 2 - -
Efectivo y equivalente de efectivo, fin de año (131) 675 750 339

Fuente: informes anuales de la compañía y repartes de investigación de capital del Deutsche Bank
24

Anexo 3
Tipos de empresas de China

Tipos de empresas Características típicas Ejemplos

Poseídas por el estado (normalmente por el gobierno central) y el menudo


controladas por los funcionarios pertinentes de los ministerios (por ejemplo Baoshan Steel; China Ocean Shipping
Empresas de propiedad estatal el ministerio de Comunicaciones). Tienen acceso prioritario al capital. Company (COSCO), Norinco; China Souttlern
Algunas empresas de propiedad estatal “reformadas” pueden tener un Alrlines
contrato de participación en el riesgo y los ingresos con los gerentes clave.

Poseídas por comunidades o empleados de una empresa y usualmente


ubicadas en las grandes ciudades. Con frecuencia son compañías
Qlngdao Haier Group (originalmente una
orientadas hacia los servicios en contraposición a la manufactura. Aunque
Empresas colectivas urbanas empresa colectiva que posteriormente se cotizó
técnicamente no son poseídas ni controladas por el estado, estas
en la Bolsa de Shangai)
compañías a menudo son sostenidas por el gobierno local o provincial, que
se apropia de cualquier utilidad.

Poseídas al menos en parte por el gobierno municipal aunque algunos


aspectos de los derechos de propiedad son, por costumbre aunque no por
ley, separados entre el gobierno y la empresa. Los derechos de control y de
participación en las utilidades a menudo se distribuyen de acuerdo con un
Guangdong Kelon Eleclrical Holdings
entendimiento respecto a qué porcentaje posee la municipalidad en
Empresas municipales (originalmente era una de estas empresas que
contraposición a los fundadores. No tienen el mismo acceso al capital que
más tarde se cotizó en la Bolsa do Hong Kong).
las empresas de propiedad estatal, aunque están mucho mejor que las
compañías chinas totalmente privadas. Se comportan y se manejan en una
forma muy semejante a las empresas privadas. Constituyen un fenómeno
empresarial relativamente nuevo en China.
25

Anexo 3 (continuación)
Tipos de empresas de China

Tipos de empresas Características típicas Ejemplos

Poseídas en (arma privada por personas o entidades privadas. No son


Tiendas detallistas, restaurantes, pequeñas
Compañías privadas (por lo financiadas ni poseídas por el gobierno. Son pocas y pequeñas (por
empresas de servicio. Empresas nuevas de
general sociedades y empresas ejemplo, empresas detallista) ya que tienen un acceso extremadamente
Internet en sus primeras etapas sin Inversión
de un solo propietario) limitado al capital. Algunas empresas nuevas de alta tecnología pueden
extranjera.
entrar en esta categoría pero si reciben cualquier inversión extranjera se
convierten en empresas con inversión extranjera (véase a continuación).

Entidades legales separadas con estructura mixta de propiedad. Las


corporaciones multinacionales por lo general establecen empresas con
inversión extranjera después de un breve periodo de manejar una oficina Beijín Jeep, empresas conjuntas en las que han
Empresas con inversión extran-
representativa úl1Jcamente para fines de enlace. Los derechos do control, invertido Motorola, Procter & Gamble,
jera (EIE) que incluyen:
Ingresos y transferencia se dividen de acuerdo con las participaciones de Whirlpool, ato. empresas con inversión
Empresas con capital conjunto
capital de los inversionistas, en forma prorrateada. No se deben categorizar extranjera en las que han Invertido compañías
o empresas conjuntas
como empresas “privadas” empresas “no estatales”· sin detalles respecto a de Hong Kong y Taiwan. EachNet, una
cooperativas y empresas de
los accionistas, puesto que los socios chinos de muchas empresas con empresa nueva de Internet, ahora es propiedad
propiedad total por parle de
inversión extranjera son empresas de propiedad estatal y en muchos casos en parte de Ebay.
extranjeros.
llenen una posición mayoritaria. Muchas regulaciones, restricciones e
incentivos separados de II1versión que se aplican a las empresas con
inversión extranjera no se aplican a otros tipos de entidades empresariales
chinas.

También conocidas como compañías limitadas por acciones y formadas


principalmente para poder cotizar en las bolsas de China o del extranjero.
Estructura mixta de propiedad: los accionistas pueden ser chinos o
extranjeros. Los derechos de control, ingreso y transferencia se dividen de China Textile Machinery; Nanjing Panda
Compañías de sociedades por acuerdo con la participación del capital de los inversionistas, en forma Electronics Group Company; Wuxi Little Swan
acciones prorrateada. No se deben categorizar como empresas “privadas" o Co., Ltd.
empresas -no estatales' sin detalles de quiénes son los accionistas, puesto
que los accionistas chinos de muchas empresas que se cotizan en la bolsa
son empresas de propiedad estatal y el gobierno posee más del 50% da la
mayoría de las empresas que se cotizan en la bolsa.

Fuente: Adaptado de Dong Business and Investing In the People's Republic of China, Pricewaterhouse Coopers, 1999.
26

Anexo 4
Producción de refrigeradores en China, 1978-1999

Volumen de producción
Año Número de productores
(10.000 unidades)

1978 2,80 20
1980 4,90 -
1983 18,90 70
1984 54,74 -
1985 144,81 115
1988 757,60 100
1990 463,06 -
1992 485,80 72
1993 596,70 70
1994 764,50 40
1995 918,54 -
1996 979,65 -
1997 1.044,43 -
1998 1.000,00 -
1999 1.210,00 -

Fuente: State Statiscal Bureau, Chinese Statistical Yearbook, diversos años; Liu Shijin y Jiang
Xiaojuan, "Industrial Policy and Growth: A Study of Refrigerator Industry in China", en Zhang
Shugang (ed.), Case Studies in China's Institutional Change, (Shanghai. Shanghai People's Press,
1997)
.
Nota: No disponible.
27

Anexo 5
Cuatro principales fabricantes de refrigerado ras de China, 1982-1988

1982 198.5 1994 1998

Cuatro empresas Beijíng


Refrigerator Guangzhou Guangdong Guangdong
principales. clasificadas por
Faetory Wanbao' Kelon Kelon
producción
Guangzhou Beijing
Hefei
Reírigerator Remgerator Haier Group
Meiling
Faetory Faetory

Shanghai Shanghai Henan Xinfei


Refrigerator Refrigerator Haier Group Appliance
Factory Factory Co.

Suzhou
Suzhou Yangzi
Refrigerator Hefei Meiling
Refrigerator Group
Factory
Faetory
Producción de las cuatro
empresas principales
(unidades) 74.000 571.000 2.849.000 N/D
Producción total (unidades) 100.000 1.448.000 7.645.000 10.140.000

Fuente: Liu Shijin y Jiang Xiaojuan, "Industrial Policy and Growth: A Study of Refrigerator Industry in
China, en Zhang Shugang (ed ), Case Studies in China's Institutional Change, (Shanghai: Shanghai
People's Press, 1997). Datos de 1998: 'Portrait of the Chinese Appliance Industry, Appliance
Magazine, octubre de 1999.
Anteriormente Guangzhcu Refrigerator Factory
28

Anexo 6
Datos financieros corporativos selectos sobre los principales fabricantes
internacionales de electrodomésticos

1994 1995 1996 1007 1998


Ventas (millones de dólares)
Electrolux 14.527 17312 15983 14.295 14.293
Whirlpool 8.104 8.347 8.696 8.617 10.323
General Electric 59.316 69.276 78541 88.540 99820
Maytag 3.373 3.040 3.002 3.408 4.069
Ingreso neto (millones de dólares)
Electrolux 650 411 269 45 83
Whirlpool 158 209 156 -15 325
General Electric 4.726 6.573 7.280 8203 9.296
Maytag 151 -15 138 184 287
Activos totales (millones de dólares)
Electrolux 11 331 12.544 12.411 10,026 10278
Whirlpool 6.655 7,800 8,015 8.270 7935
General Electric 194.484 228.035 272.402 304012 355.935
Maytag 2,504 2.125 2.330 2514 2.588
Rendimiento sobre ventas (%)
Electrolux 4,5 2,4 1,7 0,3 2,8
Whirlpool 1,9 2,5 1,8 -0,2 3,1
General Electric 8,0 9,5 9,3 9,3 9,3
Maytag 4,5 -0.5 4,6 5,4 7,0
Rendimiento 60bre capital (%)
Electrolux 23,6 12,9 8,? 1,7 16,2
Whirlpool 9,2 11,1 8,1 -2,6 15,5
General Electric 17,9 22,2 23,4 23,8 23,9
Maytag 20,7 ND 24,0 29,8 56,4
Rendimiento sobre activos (%)
Electrolux 5,7 3,3 2,2 0,5 0,9
Whirlpool 2,4 2,7 1,9 -0,2 4,1
Geneneral Electric 2,4 2,9 2,7 2,7 2,6
Maytag 6,0 -0,7 5,9 7,3 11,1
29

Anexo 6 (continuación)
Datos financieros corporativos selectos sobre los principales fabricantes
internacionales de electrodomésticos

1994 1995 1996 1997 1998


Razón deuda/capital (millones de dólares)
Electrolux 0,93 0,84 0,79 0,91 0,91
Whiripool 0,51 0,52 0,50 0,61 0,54
General Electric 1,40 1,72 1,58 1,35 1,53
Maytag 0,91 0,84 0,85 0,89 0,88
Ganancias por acción ($)
Electrolux 4,15 1,14 1,47 0,24 0,45
Whirlpool 2,10 2,78 2,08 -0,20 4,10
General Electric 1,38 1,93 2,16 2,46 2,80
Maytag 1,41 -0,14' 1,35 1,87 3,05
Razón P/G (millones de dólares)
Electrolux 4,9 14,5 15,7 115,0 95,8
Whirlpool 25,8 20,5 24,8 ND 13,8
General Electric 14,7 18,7 22,9 29,8 36,4
Maytag 10,6 ND 14,6 20,0 20,4
Precio/libros
Electrolux 1,35 0,95 1,30 1,94 3,04
Whirlpool 2, ",6 2,13 1,82 2,35 2,12
General Electric 3,30 4,05 5,23 6,96 ' 8,58
Maytag 2,20 3,35 3,38 5,74 10,94
Pago de dividendos (%)
Electrolux 6,i5 48,25 47,62 -
Whirlpool 58,10 48,92 65,38 ND 32,00
General Electric 54,35 42,49 42,59 42,28 42,86
Maytag 35,46 ND 41,48 34,22 22,30

Fuente: Informes anuales, Compustat, Standard & Poor's, Research lnsight, Formularios 10-K data
compañía.
30

Anexo 7
Participación de mercado de ventas de grandes electrodomésticos, Estados Unidos
y Europa, 1990-1997

Participación del mercado de Estados Unidos para grandes electrodomésticos en términos


de unidades producidas (%)
Compañia 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997

Whirlpool 32,8 33,8 33,6 34,0 33,9 35,1 35,9 35,8

General Electric 27,0 28,2 27,7 27,8 27,8 27,6 30,4 30,1

Maytag 14,6 14,2 14,6 14,8 14,4 15,2 14,8 14,9

Electrolux 17,2 15,9 16,9 16,6 16,9 13,9 11,0 11,7

Amana 5,8 5,6 5,5 5,7 5,6 6,5 6,4 5,9

Participación del mercado de Europa Occidental para grandes electrodomésticos en


términos de unidades producidas (%)

Compañía 1993 1994 1995 1996 1997

Electrolux 19,3 23,9 22,9 22,3 20,0

SVG 14,8 16,0 15,1 15,9 16,0

Whirlpool (N V Philips) 10,0 10,7 10,3 10,5 9,0

G.D.A. 3,4 3,0 4,3 70 9,0

Merloni 4,6 3,5 4,6 6,0 6,0

Miele 6.8 6,2 6,6 6.0 6,0

Otros 40,9 36,8 36,2 "'3,0 34,0

Fuente: “Portrait of the European Appliance lndustry,” Appliance Magazine, noviembre de 1998,
datos proporcionados por cortesía del Profesor de HBS Pankaj Ghemawat
31

Anexo 8
Antigua y nueva imagen de marca de Kelon

Antiguas Imágenes de marca Nuevas Imágenes de marca

Anexo 9
Participaciones porcentuales de mercado, en términos de unidades producidas, y clasificaciones de ventas, en términos de unidades
producidas (entre paréntesis) para Rongsheng, Kelon y otras marcas principales de refrigeradoras en las grandes tiendas de
departamentos de las áreas urbanas, meses selectos de 1999 al año 2001

1999 2000 2001


Enero Setiembre Diciembre Enero Julio Noviembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo
Haier 39,0 (1 ) 34,7 (1) 38,0 (1 ) 36,3 (1 ) 29,8 (1 ) 29,0 (1 ) 29,0 (1 ) 29,7 (1 ) 26,9 (1 ) 26,9 (1) 24,7 (1)
Rongsheng 14,8 (2) 11,1 (2) 10,0 (2) 10,3 (2) 10,1 (3) '10,0 (3) 10,7 (2) 9,6 (4) 9,6 (4) 9,6 (4) 10,7 (3)
Xinfei 9,1 (3) 8,3 (5) 7,9 (4) 10,1 (3) 8,0 (6) 7,1 (6) 5,5 (7) 6,1 (7) 5,4 (7) 5,4 (7) 6,6 (7)
Meillng 8,6 (4) 0,1 (4) 7,4 (5) 7,3 (5) 10,1 (2) 0,6 (4) 10,0 (4) 8,9 (5) 11,7 (2) 11,7 (2) 10,5 (4)
Electrolux 4,0 (7) 6,4 (6) 5,9 (6) 7,2 (6) 9,6 (4 ) 11,3 (2) 10,5 (3) 9,7 (3) 11,2 (3) 11,2 (3) 11,9 (2)
Siemens 1,2 (12) 8,7 (4) 10,4 (3) 9,9 (4) 8,5 (5) 9,4 (5) 9,4 (5) 10,2 (2) 7,6 (6) 7,6 (6) 7,5 (5)
Kelon 0,7 (17) 0,5 (17) 1,4 (11) 1,0 (15) 1,4 (14) 1,5 (14) 1,5 (12) 1,1 (13) 1,1 (13) 1,0 (14)

Fuente: Adaptado de Sino·Market Research Ltd., disponible en Internet Securities, Inc.


Nota: las encuestas se basaron en 206 grandes tiendas de departamentos
32

Notas finales

[1] Citado en Kelon Peop/e, 1 de octubre del 2000, p. 1. Los apellidos chinos se imprimen primero.

[2] Charles Wyman de CSFB, citado en cnn.com, según se reporta en Lester J. Gesteland,
"Guangdong Kelon, China's White Goods Wunderkind," China Onlíne, 28 de julio del 2000.

[3] "Infatuation's End", The Economist, 25 de setiembre de 1999.

[4] "Regina Fazio Maruca, "The Right Way to Go Global," Harvard Business Review, marzo-abril de
1994, p. 137.

[5] "Foreign Brands Control 28% 01 Fridge Market, Put Freeze on China's Haier Group,"
www.chinaonline.com. 9 de octubre del 2000.

[6] A menos que se indique otra cosa, esta sección se basa en Liu Shijin y Jiang Xiaojuan,
"Industrial Policy and Growth: A Study 01 Refrigerator Industry in China," en Zhang Shugang
(ed.), case Studies in China's Institutíonal Change (Shanghai: Shanghai People's Press, 1997).

[7] Para obtener detalles sobre estos tratos de empresa conjunta, véase Ministerio de Relaciones
Económicas y Comercio con el Extranjero, Chinese Foreign Economic Re/alions and Trade
Almanac 1996/97 (Beijing: Economic Press, 1996).

[8] Wang Luolin, Report on Foreign Oirecl Investment in China (Beijing: Economic Management
Press, 1997), pp. 226-227.

[9] JV Refrigerators Expand Their Foothold in Cllinese Market," \'I'NW.chinaonline.com, 20 de


enero del 2000.

[10] "Foreign Brands Control 28 Percent of Fridge Market, PUl Freeze on China's Haier Group,"
www.chinaonline.com. 9 de octubre del 2000.

[11] Documento de la compañía brindado por Kelon.

[12] A menos que se indique otra cosa, esta historia de Kelon antes del año 2000 se publicó en
varias entregas de prensa y en documentos de la compañía dados por la empresa. Véase Carl
Goldstein, 'Opening Doors: Southem China Eyes Booming Domestic Markets," Far Eastem
Economic Review, 2 de abril de 1992; Renee Lai, "Refrigerator Maker Aims at Rural Areas,"
South China Moming Post, 29 de noviembre de 1996; César Bacani y Rose Tang, "Flight 01 a
Dragon," Asiaweek, 21' de agosto de 1998; Amy Tong, "Kelon Looks Abroad as China Market
Cools," Nikkei Weekly, 21 de diciembre de 1998; Renee Lai, 'Fridge--maker Secures
Air-Conditioning Top Spot," South China Moming Post, 12 de agosto de 1998; Renee Lai, "Kelon
to Sell Own-Brand Whiripool Washing Machines," South China Moming Post, 9 de diciembre de
1998; Bruce Einhorn, "From Guangdong to Your Kitchen?," Business Week, 23 de marzo de
1998; James Leung, "Beating the ChiU," Asian Business, abril de 1999; Renee Lai, "Kelon Set to
8uy Compressor Factories," South China Moming Post, 31 de julio de 1997; "Expansion Begins
at Home for Guangdong Kelon,' Financial Times, 10 de marzo de 1998; "The Rewards of Good
Management," Asiamoney, diciembre de 1999/enero del 2000, p. 44; G. D. Bruton y H. Lan, et al.
"China's Township and Village Enterprises: Kelon's Competitive Edge," The Academy of
Management Executive, 14 (2000): 19-29; Trish Saywell y Zhihua Yan, "Ready for the Deluge,"
Far Eastem Eccnomic Review, 23 de marzo del 2000; Kathy Wilhelm, "Global Ambítion," Far
Eastem Economic Review, 15 de junio del 2000.
33

[13] State Statistical Bureau, China's Regional Eccnomy: Seventeen Years of Reforms and Opening
Up (Beijing: China Statistics Publíshing House, 1996), pp.166-~67.

[14] Entrevista con el Sr. Xu Tiefeng, 26 de abril del 2001.

[15] Informe anual: Guangdong Kelon Electrlcal HOldings Company Limited, 1997.

[16] "Let 1 00 Firms Boom," Far Eastem Economic Review, 5 de setiembre de 1991.

[17] "Wanbo and zanussi Set Up Joint Venture," Asia info Dai/y China News, 25 de setiembre de
1998.

[18] "Kelon, Wabo Merge to Be come China's Top Refrigerating Firm," Asia Pulse, 13 de octubre de
1998.

[19] Mukul Munish, 'Wnat !he Broker Said," South China Morning Post, 30 de enero del 2000.

[20] Citado en Amy Tong, "Kelon Looks Abroad as China Market Cools," The Nikkei Weekly, 21 de
diciembre de 1998.

[21] Citado en Guangdong Kelon Electrical Holdings Company Limited, Informe anual de 1996.

[22] Documentos de la compañía brindados por Kelon.

[23] Theodore Graves, Yongmiao Hong, John McMillan y Barry Naughton (1995), "China's Evolving
Managerial Labor Market: Joumal of Political Economy 103(4): pp. 873-892.

[24] Entrevista con el Sr. Xu Tiefeng, 26 de abril del 2001.

[25] Gene Linn, "Chinese Companies Slowly Developing Brand-Name {mage," Journal of Commerce
(Hong Kong), 23 de octubre de 1997.

[26] Sin embargo, en hornos de microondas, Haier tenía el décimo lugar. Datos del Centro Nacional
de Información de Mercadeo de China, citados en Academia China de Ciencias Sociales, China
Indusfrial Oevelopment Report 1999, p. 245.

[27] Whinston Yau, "Kelon Elecmcal Hit by Price-war Woes," South China Morning Post, 15 de
agosto del 2000.

[28] "Kelon Tests the Market," China Economic Review, 23 de junio de 1999; James Leung, "Beating
the Chill," Asian Business, abril de 1999.

[29] Gesteland, "Guangdong Kelon, China's White Goods Wunderkind".

[30] Winston Yau, "Kelon Electrical to Revamp Business Plan: South China Morning Post, 29 de
enero del 2000.

[31] Victor Wong, "Guangdong Kelon Electrical Holdings: More Uncertainty after CSRC
Investigation: Investigación de capital del Deutsche Bank, 7 de diciembre deI 2001.

[32] Entrevista con el Sr. Xu Tieteng, 26 de abril del 2001.


34

[33] Entrevista con el Sr. Qu Yunbo, 26 de abril del 2001.

[34] Winston Yau, "Kelon Looks Overseas as Rívals Appear: South China Moming Post, 21 de
agosto del 2000.

[35] SI Esto se basó en "Kelon Continues to Diversiíy: China Economic ReVlf:',v, 31 de mayo del
20CO y en un documento de la compañía brindado por Kelon. Qu fijó en un 15% las ventas
mensuales objetivo de modelos económicos.

[36] "Kelon Continues to Diversify: China Economic Review, 31 de mayo del 2000. James Kynge,
''Intelligent Appliances Plan" Financia! Times, 29 de marzo del 2000.

[37] "Kelon Raises Refrigerator Price: Internet Securities, Inc., 22 de marzo del 2001.

[38] Véase Victor Wong, "Guangdong Kelon Electrical Holdings," informe da investigación de capital
del Oeutsche Bank Asia, 7 de noviembre del 2001.