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PRINCIPIOS DE LA BUROCRACIA

PRINCIPIOS
DE LA
BUROCRACIA
Alrededor del año 1900 Max Weber (1864-1920), un sociólogo alemán, desarrolló unos
principios para diseñar una jerarquía de tal manera que ésta otorgue efectivamente la
autoridad
de toma de decisiones y el control sobre los recursos.
Una burocracia es una forma de estructura organizacional en la que las personas pueden
responsabilizarse de sus actos porque se requiere que actúen de acuerdo con reglas y
procedimientos estándar de operación especificados y acordados.
Principio uno:
Una burocracia se basa en el concepto de autoridad racional-legal.
Principio dos:
Los papeles organizacionales se mantienen con base en la competencia técnica.
Principio tres:
La responsabilidad de tareas de un papel y la autoridad de toma de decisiones, así como su
relación con otros papeles, deben especificarse claramente.
Principio cuatro:
La organización de papeles en una burocracia es tal que cada cargo inferior en la jerarquía se
encuentra bajo el control y supervisión de un cargo superior.
Principio cinco:
Las reglas, procedimientos estándar de operación y normas deben utilizarse para controlar el
comportamiento y la
relación entre los papeles de una organización.
Principio seis:
Las acciones, decisiones y reglas administrativas deben formularse y ponerse por escrito.
Tabla 5.1 Los principios de la estructura burocrática
Principio uno:
Una burocracia se basa en el concepto de autoridad racional-legal.
La autoridad
racional-legal
es la autoridad que una persona posee debido a su posición en una organización.

En una burocracia, se debe obedecer a una persona no por las cualidades


personales que posea (como carisma, riqueza o estatus social), sino por el nivel de autoridad y
responsabilidad que se asocia con la posición Organizacional que ésta ocupa.
El primer principio de Weber indica que las decisiones que afectan al diseño de la jerarquía
de una organización deben basarse en las necesidades de la tarea y no en las de quien la
realiza.

Por lo tanto, los subordinados obedecen al director general debido a la autoridad y poder
conferida al puesto, no por el individuo que actualmente lo ocupa.

Sin embargo, para que una burocracia sea efectiva la distinción entre las posiciones y las
personas
que las ocupan debe ser clara: las personas ocupan un puesto mas no les pertenece.
Principio dos:
Los papeles organizacionales se mantienen con base en la competencia técnica y no obedecen
a un estatus social, parentesco o herencia.
En una jerarquía bien diseñada, los puestos los ocupan personas que pueden realizar el
trabajo, no por quiénes son o por los individuos a quienes conocen. Aunque este principio
parece evidente y la manera lógica de administrar una organización, a menudo se ha ignorado.

Actualmente, en muchas organizaciones e industrias, el “compadrazgo” (contactos y relaciones


personales) y no las habilidades relacionadas con el empleo influyen a la hora de decidir quién
obtiene el puesto.

Elegir a la mejor persona para el puesto parece ser un principio obvio. Sin embargo, en la
práctica seguir este principio es un proceso difícil que requiere que los gerentes vean
objetivamente a todos los posibles candidatos
Los primeros dos principios de Weber establecen que el papel organizacional (y no la persona
que lo desempeña) es el componente básico de la estructura burocrática. Los siguientes tres
principios especifican cómo debe controlarse el proceso de diferenciación.
Principio tres:
Deben especificarse claramente la responsabilidad de tareas de un
papel, la autoridad de toma de decisiones y su relación con otros papeles dentro de la
organización.
Según el tercer principio de Weber, un patrón clave que conste de diferenciación vertical
(autoridad en la toma de decisiones) y diferenciación horizontal (responsabilidad de tareas) es
la base para la eficacia organizacional.

Cuando se especifican los límites de autoridad


y control de los diferentes papeles en una organización, las personas que ocupan esos puestos
saben cuánto poder tienen para influir en el comportamiento de otros.

En tal sistema estable, todos los individuos saben cuánto puede pedirles su supervisor y cuánto
pueden pedirle a sus subordinados, y también saben cómo tratar a sus colegas (es decir, a
aquellas personas que están el mismo nivel que ellos en una organización y sobre los que no
tienen ninguna autoridad y viceversa).
El conflicto de funciones
ocurre cuando dos o más personas tienen diferentes puntos de vista de lo que otra persona
debe hacer y, como resultado, le hacen demandas conflictivas
La ambigüedad de funciones
ocurre cuando las tareas o autoridad de una persona no están claramente definidas y ésta
tiene miedo de actuar o de hacerse responsable de cualquier cosa.
Describir claramente las relaciones de tarea y autoridad resuelve los problemas de conflicto y
ambigüedad: cuando las personas conocen el alcance de su posición en la organización, les es
más fácil responsabilizarse de sus actos e interactuar con los demás.
Principio cuatro:
La organización de los papeles en una burocracia es tal que cada cargo inferior de la jerarquía
se encuentra bajo el control y supervisión de un cargo superior.
Para controlar las relaciones verticales de autoridad, la organización debe ser ordenada
jerárquicamente de tal manera que las personas puedan reconocer la cadena de mando.

La organización debería delegar a cada persona la autoridad necesaria para tomar ciertas
decisiones y utilizar ciertos recursos organizacionales, y luego hacer que la persona que ocupa
el cargo sea responsable por el uso de esos recursos.

El patrón jerárquico de la diferenciación vertical también deja claro que una persona en un
nivel inferior de la jerarquía puede acudir con alguien en un nivel superior para resolver
conflictos en el nivel inferior
Principio cinco:
Deben utilizarse reglas, procedimientos estándar de operación y normas para controlar el
comportamiento y la relación entre los papeles de una organización.
Las reglas y los procedimientos de operación estándar son instrucciones formales y escritas
que especifican una serie de acciones que deben llevarse a cabo para lograr cierto objetivo;
por ejemplo, si ocurre A, hay que hacer B.

Las normas son estándares no escritos o estilos de comportamiento que gobiernan la forma en
la que actúan las personas y hacen que éstas se comporten de manera predecible. Las reglas,
los procedimientos de operación estándar y las normas proporcionan lineamientos de
comportamiento que pueden aumentar la eficacia porque especifican la mejor manera de
llevar a cabo una tarea
Las reglas y normas mejoran la integración y coordinación de los papeles organizacionales en
diferentes niveles y entre distintas funciones.

Las reglas y normas son aspectos importantes de la integración. Especifican cómo interactúan
los papeles y proporcionan los procedimientos
que las personas deben seguir para realizar conjuntamente una tarea.
Principio seis:
Las acciones, decisiones y reglas administrativas deben formularse y ponerse por escrito.
Cuando se escriben las reglas y decisiones, se convierten en guías oficiales de la forma en que
funciona una organización. Así, aun cuando el empleado deja la organización, una indicación
de lo que esa persona hizo forma parte de los registros escritos de la misma.

Una estructura burocrática da a la organización una memoria, y es responsabilidad de sus


integrantes capacitar a sus sucesores para que haya una continuidad en la jerarquía
organizacional.

Los informes por escrito también aseguran que la historia organizacional no pueda alterarse y
que las personas se responsabilicen de sus decisiones.
LAS VENTAJAS
DE LA
BUROCRACIA
La principal ventaja de la burocracia es que establece las reglas básicas para diseñar una
jerarquía organizacional que controle de manera eficiente la interacción entre los niveles de la
organización.

Los individuos deben hacerse responsables de lo que hacen, y tal responsabilidad reduce los
costos de transacción que surgen cuando deben negociar
y definir continuamente sus papeles organizacionales.

Otra ventaja de la burocracia es que separa la posición de la persona. La justicia y equidad de


los sistemas de selección, evaluación y recompensa burocrática anima a los Integrantes de la
organización a anticipar las pretensiones de todas las partes interesadas de la organización y a
cumplir con las expectativas organizacionales.

Las burocracias proporcionan la estabilidad necesaria para que los integrantes de la


organización adopten una visión a largo plazo de la misma y de su relación con el entorno.
Otro problema con la burocracia es que los integrantes de la organización llegan a depender
demasiado de las reglas y los procedimientos de operación estándar para tomar decisiones, y
esta sobredependencia los hace poco responsivos a las necesidades de los clientes y de otras
partes interesadas, perdiendo de vista el hecho de que su trabajo es crear valor para ellas.
ADMINISTRACION
POR
OBJETIVOS
La administración por objetivos
(MBO) es un sistema que evalúa a los subordinados en lo referente a su capacidad de lograr
objetivos organizacionales específicos o estándares de desempeño y de cumplir con los
presupuestos de operación.
Paso uno:
Se establecen metas y objetivos específicos en cada nivel de la organización.
La administración por objetivos inicia cuando los altos directivos establecen
objetivos organizacionales generales, como objetivos específicos de desempeño
financiero.

Por último, los gerentes y trabajadores


de primer nivel establecen objetivos conjuntamente que contribuirán a lograr las metas
funcionales.
Paso dos:
Los gerentes y sus subordinados determinan conjuntamente las metas de estos últimos.
Los gerentes de cualquier nivel se reúnen con los gerentes subordinados que les reporten
directamente y juntos determinan las metas apropiadas y viables para los subordinados y
negocian acerca del presupuesto que éstos necesitarán para lograrlas.

La participación de los subordinados en el proceso de establecimiento de objetivos es una


manera de fortalecer su compromiso para lograr sus metas y cumplir con sus presupuestos.
Paso tres:
Los gerentes y sus subordinados revisan periódicamente el progreso de los subordinados hacia
el cumplimiento de las metas.
Una vez que se han acordado los objetivos específicos para los gerentes de cada nivel, éstos
son responsables de cumplirlos. De manera periódica, se reunirán con sus subordinados para
evaluar su progreso.
Normalmente, los aumentos de salario y los ascensos están vinculados con el proceso de
establecimiento de objetivos, y los gerentes que logran sus objetivos reciben mayores
recompensas
que aquellos que no lo hacen.
IMPLICACIONES GERENCIALES

EL USO DE LA BUROCRACIA PARA BENEFICIO


DE LA ORGANIZACIÓN
1.- tanto gerentes como empleados deben seguir los principios burocráticos.

2.- Empleados y gerentes deben darse cuenta de que no son dueños de sus posiciones en una
organización.

3.- Los gerentes deben esforzarse por tomar decisiones de recursos humanos (como la
contratación, promoción o recompensa de los empleados) tan justa y equitativamente como
sea posible.

4.- Los integrantes de un grupo de trabajo o función deben reunirse periódicamente para
asegurar que las relaciones de reporte sean claras y sin ambigüedades.
5.- Tanto gerentes como empleados deben adoptar una actitud crítica ante el funcionamiento
organizacional para poder descubrir las suposiciones y creencias que se dan por hecho en la
operación.